時間：2023-02-13 06:09:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應鏈成本控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
供應鏈管理(SCM)產(chǎn)生于 20 世紀 90 年代,被認為是面向 21 世紀的先進管理思想和管理模式,也是近年來理論界和實務界研究和應用的一個新的熱點。供應鏈管理是指為了滿足客戶需求,在從原材料到最終產(chǎn)品的整個過程中, 對物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制,尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,以最大限度地減少內(nèi)耗與浪費,實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化。目前,企業(yè)之間的競爭,與其說是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭,還不如說是供應鏈與供應鏈之間的競爭,只有對供應鏈進行有效管理的企業(yè),才能在競爭中保持不敗之地。供應鏈中成本水平的高低。也反映著供應鏈效率的高低.根據(jù)國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告,有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出, 供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本,而對于利潤率僅為3%-4%的企業(yè)而言,哪怕降低5%的供應鏈成本,也足以使企業(yè)的利潤翻番,由此可見其影響程度非同一般。可以說,把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭力。 目前,供應鏈成本控制仍然采用傳統(tǒng)的方式,供應鏈各成員企業(yè)如制造商的成本控制仍然以產(chǎn)品作為成本控制的對象,只注重對生產(chǎn)成本的控制,忽視其他方面如采購、銷售、設計等方面的成本控制,同時,信息技術(shù)也沒有在成本控制中發(fā)揮應有的作用,從而導致成本控制效率低,效果差。因此,在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天,實現(xiàn)對供應鏈的信息管理,發(fā)揮信息技術(shù)在成本控制中的作用,同時引入作業(yè)管理的思想,以成本動因區(qū)分各項作業(yè),以作業(yè)作為成本控制的對象,實現(xiàn)對供應鏈成本控制的創(chuàng)新是非常必要的。
一、 供應鏈成本的構(gòu)成
任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求,開發(fā)產(chǎn)品,購進原料,加工制造出產(chǎn)品,以商品的形式銷售給顧客,并提供售后服務。物料從供方開始,沿著各個環(huán)節(jié)(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應關(guān)系,形成一條首尾相連的長鏈,成為供應鏈。各種物料在供應鏈上移動,是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此,供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上,除了物料的流動外,還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用,也就相應會產(chǎn)生成本。
在供應鏈中,各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一,交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應彼此的交易關(guān)系,因此,這些成本隨著供應企業(yè)之間的相互作用,并共同受到影響。其二,作業(yè)成本。供應鏈作業(yè)成本主要是供應鏈成員中單個企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務所發(fā)生的費用。供應鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動因不僅可以對產(chǎn)品,也可以對供應商和客戶進行分配。
二、交易成本的控制
(一)建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡信息系統(tǒng),解決供應鏈中企業(yè)間的信息交互問題在傳統(tǒng)的手工信息處理的環(huán)境下,由于信息傳遞方面的困難,制造商不能及時了解供應商原材料的生產(chǎn)狀況,因此一次只好采購較多的原材料,從而造成原材料庫存量過多,引起儲存成本的上升及影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和資金使用效率,從而導致制造商成本的增加。而供應商由于信息渠道的不通暢,也不能即時了解客戶(制造商)原材料的使用量情況,為了能足夠地提供制造商的原材料使用量,供應商也只好多生產(chǎn),由此也可能造成庫存積壓,影響資金周轉(zhuǎn)。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導致的。
為了解決供應鏈中信息交互問題,降低和控制交易成本,建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)非常必要。供應鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟的到來日益凸現(xiàn),由于供應鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流,供應鏈各成員企業(yè)之間便構(gòu)筑了一張信息網(wǎng),信息網(wǎng)幫助實現(xiàn)企業(yè)間信息交互和共享。如制造商利用EDI系統(tǒng)可以即時了解供應商的供應情況,供應商利用該系統(tǒng)也可以即時了解制造商物資耗用情況,便于其準時將物料送到制造商手中,這樣既保證了制造商原材料的及時供應,也降低了制造商的原材料的存儲費用,同時也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)可以對客戶的詳細資料進行深入分析,為其提供快速和周到的優(yōu)質(zhì)服務,不斷加強與顧客的交流,了解顧客的需求以對產(chǎn)品服務進行改造和提高,提高客戶的滿意度,實現(xiàn)客戶價值最大化。因此,信息不但在單個企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,而且通過供應鏈提升整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。
(二)采用ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對供應鏈的有效管理,降低交易成本目前,企業(yè)采用一種先進的管理系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈的管理,它是以顧客驅(qū)動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業(yè)資源計劃。它把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中,能夠有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動,滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求,幫助企業(yè)進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。它最大的功能在于,能夠以最快的速度提品或勞務以滿足顧客的需要,同時也加強了供應鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互,縮短了響應時間,提高了效率,也降低了供應鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。
關(guān)鍵詞：供應鏈；成本控制；優(yōu)化途徑
中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供應鏈和供應鏈成本因素分析
在“價值鏈”概念基礎上產(chǎn)生的“供應鏈”概念，國內(nèi)外不同學者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應鏈是包括供應商、制造商、銷售商在內(nèi)，涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網(wǎng)絡系統(tǒng)；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的整個過程，它以供應作為源點，以消費作為終點；是一個組織網(wǎng)絡，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產(chǎn)品或服務產(chǎn)生價值。
根據(jù)以上解釋，供應鏈結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為如圖1模型。
從圖1中可以看出，供應鏈是由所構(gòu)成節(jié)點的企業(yè)組成，以核心企業(yè)為中心，在需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。
1.1供應鏈成本控制的內(nèi)容
供應鏈管理主要涉及四個領(lǐng)域：供應（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應鏈管理圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息。故供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
1.2供應鏈成本的構(gòu)成
供應鏈的成本管理體現(xiàn)在供應鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應鏈成本=供應成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應鏈成本需從供應成本、制造成本和銷售成本著手進行研究。
2供應鏈成本控制的影響因素分析
供應鏈成本控制的影響因素主要表現(xiàn)在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應上，下面逐一進行分析。
2.1物料采購成本和庫存持有成本分析
物流的供應成本主要表現(xiàn)在采購成本上，而傳統(tǒng)的采購只重視交易過程中供應商之間的價格比較，常用的方法是通過供應商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴大總體成本，不能和供應商達成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。
庫存持有成本產(chǎn)生于企業(yè)所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發(fā)貨而產(chǎn)生的高運費。所以庫存中任何不協(xié)調(diào)因素所產(chǎn)生的成本都是很客觀的。
2.2管理信息系統(tǒng)（MIS）成本
構(gòu)成管理信息系統(tǒng)（MIS）的成本有：因信息傳遞系統(tǒng)效率低導致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產(chǎn)計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質(zhì)量、生產(chǎn)周期、運輸時間、需求的變化等因素，進而造成因庫存增加或庫存不足而產(chǎn)生的成本。
2.3牛鞭效應
若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內(nèi)。然而，當下游需求發(fā)生變化時，由于供應鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應鏈自下而上逐漸放大，這種現(xiàn)象被稱為供應鏈中的牛鞭效應，如圖2所示。
當供應鏈遭遇牛鞭效應時，會產(chǎn)生如下危害：
（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進行產(chǎn)品預測、設計生產(chǎn)能力、控制庫存及安排生產(chǎn)時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。
（2）產(chǎn)生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導致供應鏈中每一個成員庫存變大，導致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當產(chǎn)品在供應鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。
3供應鏈成本控制的優(yōu)化途徑
3.1通過ABC分類法控制庫存成本
ABC分類法來源于人口理論中“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，該理論應用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區(qū)分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數(shù)量卻是物品的大多數(shù)，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序數(shù)排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分數(shù)。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數(shù)的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。
3.2通過采購優(yōu)化控制采購成本
優(yōu)化控制采購可以通過不斷開發(fā)供貨商，向供應商要利潤和與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來實現(xiàn)。
因?qū)︶槍涕_發(fā)與管理，較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應，不斷開發(fā)更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造彼此競爭的氛圍。進而，談判中向供應商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應商，將供應面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優(yōu)。與此同時對供應商建立高標準的績效目標，將其商業(yè)道德作為評級的重要內(nèi)容，并通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力，最終達到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。
3.3通過電子商務的應用控制訂單管理和交貨成本
供應鏈管理的主要任務是協(xié)調(diào)訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現(xiàn)供應鏈功能集成，協(xié)調(diào)供應鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術(shù)服務，以及可互發(fā)緊急通知等。所以，縮短服務的響應時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應鏈中。
3.4通過緩解牛鞭效應優(yōu)化控制供應鏈成本
通常情況下，供應鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預測信息。所以緩解牛鞭效應可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現(xiàn)象，因為當消費者毫無制造商供應信息時，短缺中的“博奕”現(xiàn)象會達到最高峰。故有必要實施更嚴厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應是有益的。（3）實施渠道聯(lián)合，在供應鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權(quán)的有機整合，建立優(yōu)先合作機制，如建立統(tǒng)一控制的庫存系統(tǒng)。
4結(jié)束語
綜上所述，供應鏈成本控制是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了本企業(yè)，而是將成本的含義延伸到供應鏈上各企業(yè)的作業(yè)成本和交易成本，其目標是優(yōu)化、降低整個供應鏈上的總成本。因此，對信息進行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應鏈成本控制的支持技術(shù)就是為了優(yōu)化業(yè)務流程、降低運行成本和費用而產(chǎn)生的。所以，在供應鏈結(jié)構(gòu)中，各節(jié)點企業(yè)間都存在著供應與需求的買賣關(guān)系，供應鏈管理績效的好壞，取決于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對供應鏈的影響會越來越大。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：供應鏈；物流成本管理；作業(yè)成本
一、基于供應鏈的企業(yè)物流成本構(gòu)成
（一）Stefan Seuring“三個成本層次的劃分”
Stefan Seuring對供應鏈成本的“三個層次劃分”是在作業(yè)成本法、直接成本、間接成本的傳統(tǒng)劃分基礎上提出的，是基于制造型企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成來對供應鏈成本進行劃分的，這三個層分別為：直接成本、作業(yè)成本、交易成本。當前這種供應鏈劃分方法得到了國內(nèi)外學者的廣泛認可。
（二）基于供應鏈的企業(yè)物流流程
基于供應鏈的企業(yè)物流總成本包括企業(yè)在整個供應鏈運作過程中與物流作業(yè)有關(guān)的直接與間接經(jīng)濟消耗，也就是說總成本要計算從供應商到生產(chǎn)商再到客戶，期間企業(yè)總共要為物流花費多少資金。
（三）基于供應鏈的企業(yè)物流成本構(gòu)成
根據(jù)Stefan Seuring“三個成本層次的劃分”，結(jié)合供應鏈中企業(yè)物流流程，可以將基于供應鏈的企業(yè)物流成本劃分為兩大部分：第一，供應鏈物流作業(yè)成本。包括供應物流階段、企業(yè)物流階段、銷售物流階段、回收物流階段、廢氣物流階段等；第二，供應鏈物流交易成本。包括面向供應商的物流交易成本以及面向客戶的物流交易成本。
二、基于供應鏈的企業(yè)物流作業(yè)成本核算與管理
（一）基于供應鏈的企業(yè)物流作業(yè)成本核算
一般情況下，我們可以按照物流成本是否直接計入成本對象將其劃分為直接和間接物流成本兩種。對于直接物流成本的計算相對要簡單一下，只需掌握一定的方法和步驟就可計算出結(jié)果；而間接物流成本，則需要按照一定的分配原則及分配方法對其進行計算。本文采用作業(yè)成本法（Activity Based Costing，簡稱ABC）進行模型構(gòu)建并計算。
（二）作業(yè)成本法下物流間接成本的核算
（1）計算物流成本是資源的選取。資源可以定義為價值耗費，不管是生產(chǎn)、流通還是物流作業(yè)，無論采用傳統(tǒng)成本計算制度還是作業(yè)成本制度，資源都是明確的，否是客觀發(fā)生的耗費。所以在計算物流成本選取資源時，應該著重注意成本費用類科目，如生產(chǎn)成本、制造費用、銷售費用等，按照最傳統(tǒng)的費用支付形態(tài)。（2）計算物流成本時作業(yè)的確定。資源耗費的整個過程稱為作業(yè)，對于不同類型企業(yè)或者同一類型的不同企業(yè)而言，作業(yè)有著不同的定義。但是我們可以將企業(yè)所從事的所有作業(yè)活動均分為兩大類：物流作業(yè)、非物流作業(yè)。所謂物流作業(yè)，按照國家標準可以細分為運輸作業(yè)、倉儲作業(yè)、流通加工作業(yè)等。（3）確定資源動因，將資源耗費分配至作業(yè)。對于那些可以直接計入成本計算的對象而言，可以直接計入作業(yè)資源耗費，這一部分就屬于直接成本，不需要在進行資源動因的分配。
確定成本動因，將物流作業(yè)成本分配至成本計算對象
成本動因的確定需要充分考慮其與成本計算對象之間存在的可計量性、相關(guān)性等，并充分考慮成本收益原則。基于這個標準，我們可以將企業(yè)各個作業(yè)成本分配至最終成本計算對象。
（三）基于供應鏈的企業(yè)物流作業(yè)成本管理
（1）作業(yè)分析。在對物流作業(yè)進行系統(tǒng)分析時，一定要分清增值作業(yè)與非增值作業(yè)。（2）成本動因的分析。之所以要進行成本動因分析，主要是為了能夠明確物流系統(tǒng)中生產(chǎn)消耗作業(yè)與作業(yè)消耗資源之間的因果關(guān)系，用以判斷物流作業(yè)的有效性及增值性，從根本上消除無效和低效成本動因。（3）作業(yè)重構(gòu)、優(yōu)化作業(yè)。作業(yè)重構(gòu)就是從作業(yè)層面上重新規(guī)劃設計并組織企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動。倘若企業(yè)從供應鏈的角度來思考這類問題，那么與供應商共享生產(chǎn)和銷售計劃，實現(xiàn)供應商根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)與銷售計劃實時發(fā)送企業(yè)所需的原料，企業(yè)物流部按照生產(chǎn)經(jīng)營實際情況定時通過EDI向供應商統(tǒng)一付款，就可以從根本上消除生產(chǎn)計劃和付款之外的很多非增值作業(yè)，大大提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。優(yōu)化作業(yè)的根本目的就在于縮短作業(yè)時間，提高作業(yè)質(zhì)量，降低作業(yè)成本。
三、基于供應鏈的企業(yè)物流交易成本管理
在企業(yè)的整個供應鏈物流過程中，減少供應商數(shù)量、供應商均勢選擇、與供應商聯(lián)合管理庫存等方法，都是降低企業(yè)供應鏈物流交易成本的有效方式。
（一）供應商數(shù)量控制
（二）供應商選擇及評價的常用方法
（1）直觀判斷法。該方法要根據(jù)調(diào)查及征詢材料才能夠做出判斷，它是對供應商進行分析與評價的一種較為可靠地方法。但是該方法最大的弊端在于，主觀性太強，沒有科學理論作為支撐，只是用與產(chǎn)品非主要原材料供應商的評價與選擇上。（2）采購成本法。假如企業(yè)的供應商在交貨期以及交貨質(zhì)量上均能夠滿足企業(yè)的要求，那么在計算并比較時可以對采購成本進行適當選擇，通過科學計算方法來選出性價比較高的供應商。（3）招標法。招標法持續(xù)時間比較長，而且在操作手續(xù)上較為繁瑣，具有較強的競爭性，對于緊急訂購來說較難以適合，而且人為操縱因素較大，所以不利于用于供應商的規(guī)范選擇。（4）數(shù)學規(guī)劃法。這種方法是用來解決單一或者多元資源優(yōu)化問題的，它包括多目標規(guī)劃、線性規(guī)劃、混合整數(shù)規(guī)劃等內(nèi)容。多目標數(shù)學規(guī)劃方法是確定各目標的權(quán)重，從多目標規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標規(guī)劃問題，并在各自權(quán)重非負的情況下，轉(zhuǎn)化單目標優(yōu)化問題的最優(yōu)解為原多目標優(yōu)化問題的非劣解。
（三）與供應商實現(xiàn)信息共享
從物流管理的整個過程來看，因為制造商與供應商在信息上的不對稱性，使得物流過程中的交易成本必然發(fā)生。實質(zhì)上，這種情況也不是不可避免的，究其原因就是因為供需雙方庫存策略上有不同的制度標準。當前很多企業(yè)在對庫存進行管理時，考慮最多的就是如何節(jié)約自身的庫存成本，從訂貨和存儲成本為起點，準確給出訂貨規(guī)模以及經(jīng)濟訂貨數(shù)量。雖然這種傳統(tǒng)意義上的庫存管理理念對于單一企業(yè)的庫存管理而言有著一定的適用性，但是從供應鏈整體出發(fā)，就顯得有很大的局限性。因為一方面制造生無法準確的知道供應商是否能夠及時、可靠地將足量商品交付，另一方面供應商也不能確定制造商是否會突然取消訂單，或者由于市場需求發(fā)生變化導致交易取消等。這些問題想要從根本上解決，就必須由制造商和供應商共同協(xié)商參與。如果制造企業(yè)與其供應商實現(xiàn)信息共享，不僅可以大大減少企業(yè)因搜索信息而付出的成本，同時還可以從根本上減少因不確定因素導致的交易失敗，交易偏差，降低企業(yè)監(jiān)督與執(zhí)行成本。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：成本控制模式；“農(nóng)超對接”供應鏈；大型超市
中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01
一、前言
近年來，大型超市廣泛采用高效的農(nóng)產(chǎn)品“農(nóng)超對接”產(chǎn)銷模式。大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈依靠先進的計算機網(wǎng)絡技術(shù)，圍繞核心農(nóng)業(yè)企業(yè)，對果蔬類農(nóng)產(chǎn)品實行運輸、倉儲、加工、裝卸搬運、包裝及流通加工、配送、信息處理等活動，同時利用信息系統(tǒng)將農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)商、加工商、零售商和最終用戶連成整體的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)模式。
二、大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制分析
大型超市農(nóng)產(chǎn)品“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制主要是針對農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)。在該模式下，生產(chǎn)基地、超市企業(yè)、物流中心等逐漸發(fā)展成農(nóng)產(chǎn)品流通的主體，組成以成本控制為中心的供應鏈。盡管供應鏈模式組織原則不同，但對于大型超市企業(yè)供應鏈組織來說，都可以成為其“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制體系的一部分，從而適應不同的成本控制環(huán)節(jié)和業(yè)務類型。歸納來看，它們主要通過以下途徑降低供應鏈的成本：①穩(wěn)定可靠有農(nóng)產(chǎn)品供應源；②優(yōu)化供應鏈業(yè)務環(huán)節(jié)；③通過供應鏈聯(lián)盟減少達到規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)長期合作；④通過開展一體化成本控制。但是，由于“農(nóng)超對接”產(chǎn)銷模式在我國還存在著許多問題，比如：①“農(nóng)超對接”模式較單一，供應鏈整體效率還比較低；②農(nóng)民對“農(nóng)超對接”參與意識較淡薄，相關(guān)配套體制機制還不健全；③農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、倉儲等技術(shù)與裝備有待提高；④現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念還沒有有效實施應用。由此可見，供應鏈成本控制是一個體系，必需從整體上把握和控制“農(nóng)超對接”供應鏈整體成本。
三、我國大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制模式
目前，對供應鏈成本構(gòu)成和相關(guān)研究結(jié)論已經(jīng)較多，具有代表性結(jié)論為：供應鏈委員會認為供應鏈成本的主要構(gòu)成是運營成本、存儲成本、信息成本和附加生產(chǎn)成本等；另外，一些學者認為供應鏈成本包括訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉(zhuǎn)移成本、信息成本、財務費用、經(jīng)營成本、供應鏈相關(guān)的機會成本和整合成本等。
1.大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制體系
基于前人的研究結(jié)論，結(jié)合農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的特點和各個交易環(huán)節(jié)發(fā)生成本的情況，在大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制體系中，將對大型超市農(nóng)產(chǎn)品“農(nóng)超對接”供應鏈影響較大的交易成本和損耗成本歸入核算體系，將農(nóng)產(chǎn)品供應鏈的成本分為交易成本、作業(yè)成本、損耗成本。
2.大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制模型
基于上述“農(nóng)超對接”供應鏈成本分析，我們提出了成本控制模型：從生產(chǎn)與運作和保障機制兩個方面來控制供應鏈成本。在生產(chǎn)與運作上，不斷提高技術(shù)水平，及時更新供應鏈技術(shù)與裝備，提升員工的認知行為和技能，實現(xiàn)專業(yè)化分工，改善工人中存在的“磨洋工”情況。建立一套完整而具有實施價值的保障機制，實現(xiàn)信息公開化透明化，讓員工有被信任的感覺，培養(yǎng)其忠誠度；企業(yè)還可以采取新型的領(lǐng)導方法和適當?shù)莫剟睿顔T工，提高工人的勞動積極性和工作效率。
以上構(gòu)建的大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制模型關(guān)鍵技術(shù)包括：
（1）交易成本控制技術(shù)。采用供應鏈管理信息技術(shù)和方法，建立大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制信息共享平臺。
（2）損耗成本控制技術(shù)。受農(nóng)產(chǎn)品生化特性的影響，農(nóng)產(chǎn)品“農(nóng)超對接”供應鏈損耗成本隨著供應鏈效率的不同而具有較大的彈性，這也說明了其成本挖掘潛力。目前，使用較廣泛而且效果顯著的損耗成本控制技術(shù)貫穿于農(nóng)產(chǎn)品供應鏈各業(yè)務環(huán)節(jié)。
（3）作業(yè)成本控制技術(shù)。蔬菜的特性決定了高運輸成本，因此合理地選擇運輸方式能夠有效地降低作業(yè)成本。另外，可通過提高運輸效率及運輸管理系統(tǒng)（TMS）和其他管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)有效對接，提高安全性，減少損失，降低成本。
四、大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制實施
目前，成本控制相關(guān)理論已經(jīng)比較成熟，出現(xiàn)了許多有效的成本控制方法，比如：絕對成本控制法、相對成本控制法、全面成本控制法、定額法、經(jīng)濟采購批量、標準成本法、本量利分析法、線性規(guī)劃法、目標成本法等。結(jié)合以上農(nóng)產(chǎn)品“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制模型，在實施“農(nóng)超對接”成本控制的過程中可以采用如下步驟與方法。
（1）采用目標成本法進行供應鏈成本計算。根據(jù)對大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈的實施狀況和實施效果的市場調(diào)查，計算可實現(xiàn)的物流營業(yè)收入，采用與生產(chǎn)計劃、倉儲管理和客戶服務等于一體的整體成本控制。
（2）采用標準成本法進行供應鏈成本分析與預測。指以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經(jīng)濟業(yè)績的一種成本控制制度。
（3）采用全面成本控制法和定額法進行供應鏈成本決策與控制。僅就事前控制來說，就有用于產(chǎn)量或銷售量問題的本·量·利分析法；有用于產(chǎn)品設計和產(chǎn)品改進的價值分析法；有解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題的線性規(guī)劃法；有用于材料采購控制的最佳批量法等。
五、結(jié)語
大型超市“農(nóng)超對接”供應鏈成本控制是一個綜合的系統(tǒng)工程，它需要全員控制、全過程控制和全方位控制。在整體的成本控制的環(huán)節(jié)中找到相對應的方法對其進行優(yōu)化及調(diào)整，然后能夠使得我們農(nóng)超對接的普及，有效解決在各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本差異，通過相關(guān)超市的成本分析和模型的對比，先進成本控制技術(shù)的提出，以及部分存在的問題的要素分析，從成本控制環(huán)節(jié)有效解決現(xiàn)實中產(chǎn)生的問題。
參考文獻：
[關(guān)鍵詞]供應鏈管理；物流成本；控制
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0015-02
企業(yè)的物流成本一般包括倉儲成本、運輸成本、信息成本、管理成本。具體來說，倉儲成本包括一切和倉儲活動相關(guān)的成本，訂單成本、貨物利息、貨物折舊損耗、進貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本、搬運成本、倉庫各類設施設備折舊、各類人工成本等；運輸成本包括外單位運輸成本、本單位車輛使用各項成本（保險費、年間年審費、油費、路橋費、折舊費、維修費、人工費等）；信息成本包括系統(tǒng)開發(fā)攤銷費、系統(tǒng)維護費、系統(tǒng)相關(guān)設施設備折舊費；管理成本包括各類管理人員人工費用。
1傳統(tǒng)的物流成本管理方法
根據(jù)中國物流權(quán)威機構(gòu)的計算，我國物流成本占GDP的比重每降低1個百分點，則可以在貨物運輸、倉儲方面節(jié)能降耗1000億元以上，可以增加1300億元左右的社會效益。
傳統(tǒng)的物流成本管理方法是以物流管理會計為主導，尋求物流企業(yè)降低成本的基本途徑。近年來，我國社會物流總成本所占GDP的比重一直居高不下，高于發(fā)達國家8～10個百分點。這種狀況表明，我國經(jīng)濟運行中的物流成本高昂，同時也表明降低這一成本的潛力巨大。
（1）一般對物流成本加以控制的方法，大都采用生產(chǎn)率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。
（2）本—量—利分析是成本—產(chǎn)銷量—利潤分析的簡稱，又稱“保本分析”、“盈虧臨界分析”、“盈虧平衡分析”，是根據(jù)產(chǎn)銷量、銷售價格、成本、利潤之間的內(nèi)在關(guān)系，計算其保本點和盈虧額的一套分析方法，如圖1所示。
（3）作業(yè)基準成本法是一種戰(zhàn)略成本管理方法，它是按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產(chǎn)品。利用作業(yè)基準成本法可以改進優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質(zhì)量，并在整個作業(yè)的生命周期內(nèi)進行戰(zhàn)略成本管理。通過作業(yè)成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略成本進行管理，為物流實施流程再造、業(yè)績評價等提供成本信息，為企業(yè)進一步改進成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據(jù)和標準。
（4）戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與可行性相結(jié)合的管理技術(shù)，使企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設計階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關(guān)鍵的因素是目標成本。
物流長期以來一直被稱為企業(yè)的第三個利潤源泉，在不少企業(yè)中物流成本占了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總成本的大部分，因此降低物流成本是每個企業(yè)想要解決的問題，因而普遍認為降低物流成本的關(guān)鍵在于加強物流成本管理。但是在實踐中，人們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的物流成本管理其效果并不太明顯，有些反而對管理工作增加了不利的制約因素。
2供應鏈與供應鏈管理
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶聯(lián)成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，鏈中的成員稱為供應鏈的節(jié)點。更確切地說，供應鏈是描述商品需—產(chǎn)—供過程中各實體和活動及其相互關(guān)系動態(tài)變化的網(wǎng)絡。
供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶聯(lián)成一個整體的模式。通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點。
2.1理解供應鏈
任何企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強企業(yè)競爭能力。因此一些先進的連鎖企業(yè)放棄了傳統(tǒng)的管理模式，在全國甚至全球范圍內(nèi)與供應商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在運行形式上，構(gòu)成一條從供應商到最終用戶的物流和信息流的供應鏈條。為了加強聯(lián)盟的管理，使鏈條中的各個企業(yè)都受益，必須從事對供應鏈的研究，并由此形成供應鏈管理，根據(jù)供應鏈的定義，其結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為圖2的結(jié)構(gòu)模型。
供應鏈是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，包括原材料的供應商、服務供應商、生產(chǎn)商等，從原材料供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)直到最終用戶。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。
連鎖企業(yè)所在的供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)，可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型連鎖零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪，節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流/和服務流為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。
為了更好地理解供應鏈，將供應鏈的參與者分成主要的參與者和專業(yè)的參與者。主要的參與者是指擁有存貨并愿意承擔重大金融風險的企業(yè)，如原材料供應商、生產(chǎn)商、零售商。專業(yè)供應商是指通過收取費用為主要參與者提供服務的企業(yè)。連鎖企業(yè)就是供應鏈的主要參與者，它通常擁有大量存貨，且接受相應的風險。
2.2供應鏈的主要活動
根據(jù)供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經(jīng)過工廠的開發(fā)、加工、生產(chǎn)至批發(fā)、零售等過程，最后到達用戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務的形成和交付的每一項業(yè)務活動。因此供應鏈的內(nèi)容也涵蓋了生產(chǎn)理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括下面幾個方面。
（1）商品的開發(fā)和制造。商品的規(guī)劃、設計、商品化；需求預測和生產(chǎn)計劃；商品生產(chǎn)和質(zhì)量管理。
（2）商品的配送。確保銷售途徑；按時配送；降低物流成本。
（3）商品的銷售和售后服務。銷售；品種齊全、及時的商品補充；銷售數(shù)據(jù)和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。
2.3供應鏈管理的推廣
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終顧客的物流計劃和控制等職能，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終顧客聯(lián)成一個整體的管理模式。
3運用提高供應鏈管理能力的方法控制物流成本
供應鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供應鏈管理是以同步化、集成化為指導，以各種技術(shù)為支持，圍繞供應、生產(chǎn)、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
3.1加強供應鏈管理本身就是提高了物流成本的管理
提高供應鏈管理能力可縮短物流周期，降低儲存費用，減少資金占用，從而節(jié)省物流成本。我國目前的現(xiàn)狀大多是傳統(tǒng)的倉庫和貨代，一些基本的現(xiàn)代化硬件設施相對較少，這給發(fā)展現(xiàn)代物流帶來了許多障礙，所以我們應先著手對現(xiàn)有的資源和流程進行改造，提高作業(yè)效率，同時，配置一些基礎性的設施，為整個儲運向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變提供便利。
3.2供應鏈的合理化就是以盡可能低的物流成本，獲得盡可能高的服務水平物流成本在產(chǎn)品成本中占有較大比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本就意味著擴大了企業(yè)的利潤空間，提高了利潤水平。它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把商品迅速、可靠地送到顧客手中所需要的運輸費用與庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。現(xiàn)在為了適應新型的連鎖經(jīng)營方式，連鎖企業(yè)供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。
3.3加強供應鏈管理，是降低物流成本的有效途徑
只有不斷提高供應鏈管理的質(zhì)量，才能不斷減少和消滅各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出；才能降低物流過程的消耗，增加物流企業(yè)的盈利；才能形成規(guī)模化的集約經(jīng)營，保持良好的信譽，才能吸引更多的客戶，提高物流效率，從根本上降低物流成本。
3.4選擇供應鏈合作伙伴
合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關(guān)系運行的基礎。合作伙伴的業(yè)績在今天對連鎖企業(yè)的影響越來越大，在補貨、庫存水平、銷售等方面都影響著連鎖企業(yè)的成功與否。傳統(tǒng)的對立式的供應關(guān)系已不再適應激烈的全球競爭和顧客需求不斷變化的環(huán)境。在集成化供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈合作關(guān)系的運作需要減少供應源的數(shù)量（短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專業(yè)，在已有的供應商范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。參考文獻：
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由于供應鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)采購管理之間有很大不同，因而舊有的采購成本控制理念與方法已不符合實際要求，如何在供應鏈管理模式下提高采購成本控制水平是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨的重要課題。
1.供應鏈管理及供應鏈管理模式下的采購成本
1.1 供應鏈與供應鏈管理
當前，學界并未在供應鏈的內(nèi)涵上達成一致，不同的學者從各自的視角出發(fā)有不同的認識。在哈里森看來，供應鏈是一個功能網(wǎng)鏈，它負責執(zhí)行原材料釆購、中間產(chǎn)品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應鏈是一個協(xié)調(diào)、組織、推動企業(yè)各項功能的過程。伴隨物流管理的發(fā)展，人們對供應鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結(jié)構(gòu)逐漸受到重視，即包括核心企業(yè)，供應商管理以及客戶管理在內(nèi)的鏈狀結(jié)構(gòu)。因此，當前受到普遍認可的看法是：供應鏈是一個系統(tǒng)性的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，它以核心企業(yè)為中心，借助對物流、資金流和信息流的管理實現(xiàn)對原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售的控制。
與供應鏈的概念相對應，供應鏈管理包含多個方面，即采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等，借助對各個管理職能的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，企業(yè)實現(xiàn)自身的發(fā)展目標，包括縮減成本、縮短生產(chǎn)周期，提高效益，信息共享，增強反應能力，增強市場競爭力。供應鏈管理強調(diào)規(guī)劃、組織和調(diào)控對與之相關(guān)的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業(yè)務伙伴之間的關(guān)系也包栝在內(nèi)，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業(yè)原本的生產(chǎn)業(yè)務外包出去，使外部資源發(fā)揮其最大功能，實現(xiàn)與這些企業(yè)的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”。
1.2 采購與采購成本
采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個企業(yè)獲得服務或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結(jié)合轉(zhuǎn)換、企業(yè)間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業(yè)購買貨物和脤務的行為本身。一般來說，在采購過程里發(fā)生的各項費用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運輸成本、驗收成本、安裝費用、維護費用等是其主要構(gòu)成方面。可見，采購成本并不等于購買貨物和服務的費用，它們只是其重要的組成部分，企業(yè)要實現(xiàn)降低采購成本目標，就應當從不同方面采取措施加強對采購成本的多層面控制。
1.3 采購在供應鏈中的地位
由于信息化程度日益提高、企業(yè)經(jīng)濟聯(lián)系普遍加強，供應鏈管理在越來越多的企業(yè)中得到應用，在此背景下，采購在企業(yè)管理與發(fā)展中的意義日益突出。采購不僅是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的開始，是企業(yè)發(fā)展的動力，而且是企業(yè)供應鏈中最重要的環(huán)節(jié)。采購問題已經(jīng)關(guān)乎企業(yè)競爭，應上升到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略層面。
1.4 供應鏈管理環(huán)境下采購的特點
與傳統(tǒng)采購相比而言，供應鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。
首先，供應鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統(tǒng)采購下為庫存采購。傳統(tǒng)的主動性不足，容易使生產(chǎn)滯后，制約銷售利潤的增長。供應鏈管理模式下的采購更具有主動性，借助于對生產(chǎn)部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。
其次，供應鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統(tǒng)采購僅是采購管理。傳統(tǒng)采購忽視了與供應商之間的溝通合作，僅片面地以企業(yè)內(nèi)部管理為目標。供應鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環(huán)節(jié)，其實施有利于促進生產(chǎn)的零庫存化和精細化。
最后，供應鏈管理模式下的采購屬于戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)采購屬于一般買賣關(guān)系。在傳統(tǒng)采購中，買賣關(guān)系是企業(yè)與供應商的唯一關(guān)系，二者間沒有包括信息溝通在內(nèi)的其他聯(lián)系。
2.供應鏈管理模式下加強企業(yè)采購成本控制的措施
2.1 樹立科學的采購成本控制觀念
在供應鏈管理模式下，科學的成本控制意識是實現(xiàn)采購成本控制的重要條件。一方面，企業(yè)高層管理者要對采購成本控制予以高度重視，意識到企業(yè)采購成本控制的空間與可能性，在關(guān)注產(chǎn)量和效益的基礎上加強對成本與核算的關(guān)注。另一方面，要使采購人員樹立科學的成本控制意識，使各相關(guān)部門與人員對成本控制計劃有足夠重視。總之，只有具備了足夠的采購成本控制意識才能使各項措施得到有效賈徹和落實。
2.2 提高供應商管理水平
加強供應商管理對于材料采購和設備采購中的意義尤其不容小覷。在供應鏈管理模式下的采購過程中，科學化、規(guī)范化的管理理念是采購人員的必備素質(zhì)，具體而言其采購工作應當符合幾項要求。第一，為保證供應商的各個方面符合企業(yè)合作要求，采購人員要通過互聯(lián)網(wǎng)詳細了解和審査供應商的各類資質(zhì)與資格，且關(guān)注供應商在行業(yè)內(nèi)的信譽及知名度，對其發(fā)展前景有所掌握。第二，要結(jié)合實際發(fā)展狀況，加強考核機制的建設，保證其公平性與合理性，考核和評價各項要求，借助于大數(shù)據(jù)分析，對不同的供應商進行評價和比較，分出優(yōu)劣從而選取合作前最佳的供應商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關(guān)系，有效管理與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的各類供應商，降低所采購設備材料的質(zhì)量風險。第四，要加強動態(tài)管理機制的建立健全，保證其科學性與合理性，在實際合作中適時終止與不符合要求供應商之間的合作。另一方面，要保持對供應商的尊重，構(gòu)建一個和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實現(xiàn)共贏。
2.3 科學衡量采購價格
由于財物風險大都體現(xiàn)于材料設備的價格上，因此為規(guī)避企業(yè)財務風險，在對材料和設備的采購價格進行衡量的過程中，要尤其提高對財物風險關(guān)注。與此同時，在集中采購過程中，企業(yè)采購人員要對采購活動進行綜合把握，詳細了解材料設備的具體供應狀況，包括其歷史采購價格、價格波動狀況等問題，在此基礎上根據(jù)項目整體預算和各季度項目資金分項預算對材料設備采購進行中的價格變化趨勢進行有效預測。在供應商價格的公開招投標過程中，要做好物資的原材料價格和項目資金的預算工作。
2.4 推進標準化體系建設
在供應鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標準化管理的實施。企業(yè)要不斷加強對標準化采購的嘗試，以各個采購成本控制要素為基點，制定科學的標準體系，努力實現(xiàn)企業(yè)采購活動的標準化、流程化和規(guī)范化。
2.5 打造采購管理服務平臺
企業(yè)應以自身采購工作的實際為出發(fā)點和落腳點，以脤務于財務管理、資產(chǎn)管理為目標，加強信息化建設，積極建立物資采購管理服務平臺，努力實現(xiàn)物資釆購管理的網(wǎng)絡化。
3.結(jié)束語
關(guān)鍵詞：供應鏈管理；物流成本；控制
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01
如何在供應鏈中控制并降低物流成本，獲得更多利潤，已成為企業(yè)追求發(fā)展的目標，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
一、企業(yè)在物流成本管控中存在的問題
（一）物流成本計算問題
物流成本的計算在所涉及范圍和復雜程度上大大區(qū)別于企業(yè)其他成本，主要體現(xiàn)在：（1）物流費用采用的核算方法使企業(yè)無法把握真實的物流成本。在現(xiàn)有的企業(yè)財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業(yè)對外部支付傳統(tǒng)的物流費用，而對于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費、設備折舊費、固定資產(chǎn)稅等各種費用則是與企業(yè)其他經(jīng)費統(tǒng)一計算。（2）隱性成本難以在會計報表中準確體現(xiàn)。一般企業(yè)的會計報表中所能體現(xiàn)的物流成本屬于顯性成本，而占比重較大的隱性成本，如庫存呆滯產(chǎn)品成本等，則并未在報表中予以披露，因此較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出明確、全面的計算和分析。（3）對物流成本的計算和控制分散進行。由于各企業(yè)對物流成本的計算和控制通常都是分散進行，這就使得企業(yè)間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。
（二）物流成本劃分不清問題
1.對物流成本的組成不能清楚地劃分。例如，保管費中過量進貨、過量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫維護以及緊急送達等產(chǎn)生的費用都是納入其中的。所以，它增加了物流成本管理的難度。2.不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。例如，很多企業(yè)將促銷費都算在物流成本中。
（三）效益背反問題
物流管理中存在著明顯的二律背反效應，表現(xiàn)在：（1）物流各環(huán)節(jié)運輸、儲存、包裝等的“效益背反”。它是指當企業(yè)采取措施降低了物流某一環(huán)節(jié)的成本時，由于效益背反的影響，另一環(huán)節(jié)的成本將增加，從而使物流總的成本趨于上升。（2）企業(yè)內(nèi)部物流的“效益背反”，即企業(yè)各部門物流成本之間的效益背反。企業(yè)的物流活動可分為原材料供應采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流和廢棄物回收物流等，這些物流活動屬于不同的部門，為了實現(xiàn)本部門效率的最高、成本的最低，不可避免地損害了其他部門的利益，最后導致企業(yè)的物流總成本難以下降。（4）企業(yè)與企業(yè)之間的“效益背反。這主要是供應鏈上各企業(yè)的“效益背反”，一般地，各企業(yè)都按照自我成本最低、效益最優(yōu)的原則組織物流活動，下游企業(yè)按客戶的需求作出庫存預測計劃，但由于信息傳遞滯后、或由于企業(yè)間的“博弈”，上游企業(yè)得到的信息就是扭曲的，上游企業(yè)根據(jù)扭曲的信息安排生產(chǎn)，最終損害到了下游企業(yè)的利益。這就是企業(yè)與企業(yè)之間的“效益背反”：從單個企業(yè)看，運作效率是高的，但整個供應鏈的效益低下，而損害到供應鏈每個企業(yè)的利益。（5）物流成本與物流服務的“效益背反”。高水平、高標準的服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充分的倉儲，這勢必產(chǎn)生較高的服務成本；而低的服務成本所要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉儲，這又必然會減少服務項目、降低服務水平和標準。因此，在物流系統(tǒng)管理中，既不能片面強調(diào)服務水平不計成本，也不能單獨追求成本而忽視服務需要。
二、構(gòu)建供應鏈視角下的物流成本管控體系
（一）全面把握物流成本
（1）供應物流費用。主要指企業(yè)從購買原材料、包裝材料等采購環(huán)節(jié)，直到進貨方，全過程中產(chǎn)生的物品移動等物流費用，還包括各種裝卸費、運輸費、保管費等。在原有財務管理基礎上，個別費用計入包裝材料、原材料、采購商品等費用中，而沒有綜合性反映。（2）企業(yè)內(nèi)部費用。指產(chǎn)品形成到銷售產(chǎn)生的所有物流費用。（3）銷售費用。當完成產(chǎn)品銷售之后，產(chǎn)品過渡到客戶產(chǎn)生的物流費用，即納入銷售費用中。（4）退貨費用。如果商品出現(xiàn)退貨，也會產(chǎn)生退貨驗收費、分揀費、裝卸費、輸送與保管費等，計入物流成本中。（5）回收費用。有些產(chǎn)品為了實現(xiàn)再使用目標，廠商從客戶手中回收的產(chǎn)品，如空容器等，也會產(chǎn)生回收費與運輸費，納入物流費用中。（6）廢棄費用。主要指商品、容器、資材或者包裝物等，由于廢棄而產(chǎn)生的回收費用。主要包括：廢棄物的裝卸、保管、運輸費用等。
（二）合理分攤費用
目前，分工協(xié)作是控制活動成本與經(jīng)營效益的節(jié)點，但是企業(yè)之間配比不平衡。因此，從供應鏈整體管理出發(fā)，評價物流成本，通過追溯物流成本耗費的責任主體，保護參與各方的利益，實現(xiàn)成本與收益分攤，提高節(jié)點企業(yè)的參與積極性。
（三）構(gòu)建供應鏈視角下的多維度的企業(yè)物流成本模型
（1）建立個供應鏈下各節(jié)點企業(yè)的系統(tǒng)模型。在供應鏈視角下，企業(yè)物流成本控制的整體目標在于實現(xiàn)物流總成本最優(yōu)化。整個供應鏈的起點為供應商、終點為市場。供應鏈提供的產(chǎn)品，是否具有市場競爭力與潛力，在一定程度上決定了供應鏈的生存與發(fā)展。因此，在供應鏈視角下，企業(yè)物流成本控制應圍繞市場開展，以市場狀況決定成本控制目標，確保各個節(jié)點企業(yè)的成本降低，最終實現(xiàn)整體發(fā)展。
（2）建立綜合物流成本控制系統(tǒng)模型。企業(yè)物流成本控制必須以全局為出發(fā)點，通過構(gòu)件物流成本管理體系，實現(xiàn)物流成本控制目標。在該體系中，主要包括成本預測、成本核算、成本控制、成本決策等內(nèi)容，通過對物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)成本加強控制與分析，落實整體管理手段。另外，還要考慮與其他節(jié)點企業(yè)的成本控制體系兼容和對接，了解整體供應鏈的物流成本水平，最終尋求最低成本方案，提高供應鏈的物流成本管理效率。因此，企業(yè)應該將物流成本控制系統(tǒng)納入計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)中，以計算機通信原則將信息傳遞到各個節(jié)點企業(yè)，可實現(xiàn)精確反映，實現(xiàn)供應鏈管理一體化。
（四）建立供應鏈成本的協(xié)同模型
單一環(huán)節(jié)、單一企業(yè)物流成本的降低，并不能說明整個供應鏈活動的高水平、高效率。在供應鏈視角下，成本協(xié)同可有效降低整體運營成本。根據(jù)整體供應鏈的成本協(xié)同模型，可優(yōu)化供應鏈物流，降低物流成本。在該模型中，供應鏈成員的數(shù)量以及相關(guān)庫存量、銷售量等，最終目標在于實現(xiàn)運營成本與銷售成本的最低化。
三、結(jié)語
由上可見，在供應鏈視角下，成本管理不僅局限于企業(yè)內(nèi)部管理，而是將成本意義拓寬到整個供應鏈中，關(guān)注企業(yè)之間的交易成本。只有這樣，才能提高供應鏈各節(jié)點企業(yè)的整體利益，真正使物流成為企業(yè)的第三利潤源。
參考文獻：
成本管理和信息化存在以下關(guān)系：
1、 建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點
2、 成本管理要求信息化的高性價比
3、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展方向
1、建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點
工程項目是建筑企業(yè)信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列科學管理工作，為企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營決策提供成本信息。通過反應出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業(yè)的市場競爭能力，提高經(jīng)濟效益的目的。但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態(tài)的過程，必須在施工過程中對成本進行動態(tài)控制。要做到動態(tài)控制，很重要的一個因素就在于信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。如果僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集并整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。
2、成本管理要求信息化的高性價比
企業(yè)的競爭力如何提升，簡而言之，就是在與同行業(yè)相比中，成本降下去了，效益升上來了，這就是企業(yè)競爭力上升的表現(xiàn)。信息化的目的就是提升企業(yè)的競爭力，其關(guān)鍵就是為降低企業(yè)成本，增加效益。但是同時信息化也是一種工作手段的變化，必然帶來工作方法的變化，對生產(chǎn)組織的變革和勞動者知識結(jié)構(gòu)與能力的升級，也是一個成本的投入過程。因此，建筑企業(yè)成本管理需要正視企業(yè)信息化的代價，如信息軟件和設備投入、人力成本和維護成本等等。
企業(yè)都期待信息化有雙重功效：在短期內(nèi)明顯降低成本，同時還要獲得長期競爭優(yōu)勢。要壓縮成本，意味著必須減少系統(tǒng)功能、制定標準使得系統(tǒng)更加通用，還要削減人力開銷；而增強競爭力則需要系統(tǒng)更貼近業(yè)務模式，并且加大在人力資源培訓上的投入。顯然，很多時候短期動作無法與長期目標進行妥協(xié)。所以準確的信息化定位將直接影響信息化的性價比。
3、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展方向
要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在工程項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡。另外，各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時，還應有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)能自主決定費用的開支。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。只有責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能取得較好的經(jīng)濟效果。 在發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展過程，企業(yè)最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱做“第一利潤源泉”。當人工和材料價格降低到一定限度時，企業(yè)又將注意力轉(zhuǎn)到擴大產(chǎn)品銷售上，這種途徑被稱為“第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業(yè)占有的市場份額終究有限，于是企業(yè)開始注意降低物流費用，面向市場的供應鏈管理被形象的稱為 “第三利潤源泉”。所以，“市場的競爭將不再是單個企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。“供應鏈管理，信息先行”。對于供應鏈上的競爭，輸贏在于誰的供應鏈運作更為快速、有效、更為經(jīng)濟。因此基于信息技術(shù)的供應鏈成本管理將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點，對于企業(yè)的發(fā)展和盈利起著決定性作用。
供應鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）包括企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售過程中為支撐供應鏈運轉(zhuǎn)所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈中成本水平的高低，也反映著供應鏈效率的高低。供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。
目前，供應鏈成本比較明確的界定按內(nèi)容可分為：物料成本、勞動力成本、制造成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。
二、供應鏈成本管理的目標
供應鏈成本管理的總體目標是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標服務，包括為企業(yè)內(nèi)外相關(guān)利益者提供所需的各種成本信息以供其決策和控制。該種管理方法的最終目標就是通過加強供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的合作與配合，降低最終產(chǎn)品的成本。供應鏈成本管理的具體目標可以總結(jié)為以下幾方面：
（1）為者提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品以及更完善的服務。傳統(tǒng)的成本管理并不在乎消費者的意思，而是以追求較低的成本為目標。消費者在進行消費時根本就沒有選擇的余地。而供應鏈成本管理是以消費者的意愿為導向，制造企業(yè)會根據(jù)消費者的需求來安排生產(chǎn)。這種方法力爭將提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務兩個方面同時實現(xiàn)。
（2）供應鏈成本管理的目標就是通過管理供應鏈上的所有活動，降低供應鏈上所有企業(yè)的成本，這樣就可以提高整個供應鏈的核心競爭力。為了實現(xiàn)供應鏈成本的有效管理，企業(yè)必須將供應鏈上下游企業(yè)作為一個整體來控制和管理。為了整體能夠達到最大效益，要努力配合及協(xié)調(diào)供應鏈上其他企業(yè)的工作，在自己發(fā)揮優(yōu)勢的同時，使它們也能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢。
三、供應鏈成本的控制措施
在競爭日益激烈的今天，企業(yè)都在做著各種努力降低成本。對供應鏈成本的控制無疑是制造類企業(yè)控制成本的一個有效途徑。具體可以從以下幾個方面著手：
1.確保生產(chǎn)計劃的準確性及嚴格的控制監(jiān)督體系
供應鏈成本控制包括需求預測、生產(chǎn)、運輸和分銷等，以保證把產(chǎn)品在規(guī)定的時間送到客戶處。通過制定和實施生產(chǎn)計劃，降低庫存及運輸成本，配合及協(xié)調(diào)供應鏈的各個環(huán)節(jié)，可以減少調(diào)配時間，優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)，提高勞動效率，創(chuàng)造出更大的價值和利潤。
2.建立供應鏈戰(zhàn)略合作機制，加強企業(yè)之間的信任和協(xié)作
目前許多供應鏈上下游企業(yè)將對方視為對手，總希望從上下游企業(yè)獲得更大利益空間。其實這種做法無異于殺雞取卵。只有增加企業(yè)之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個供應鏈總成本，使供應鏈獲得最大的效率，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)供應鏈整體效益的改善和提高。
3.建立供應鏈成本管理信息系統(tǒng)
企業(yè)要降低供應鏈總成本，必須建立一個供應鏈成本管理信息系統(tǒng)。創(chuàng)建網(wǎng)絡化的運作模式，這是實施供應鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務的，隨著管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。
4.完善公平的利益分配和激勵機制
在供應鏈上各企業(yè)間，強勢企業(yè)欺壓弱勢企業(yè)雖然能給強勢企業(yè)帶來短期利益，但并不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應鏈的成本，降低客戶忠誠度。因此，企業(yè)要想長遠發(fā)展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應鏈上合作伙伴實現(xiàn)共贏局面，并降低供應鏈總成本。對于各企業(yè)長遠發(fā)展來看也是利大于弊的，并可以是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的供應或者需求。
四、結(jié)束語
供應鏈成本控制是組成該供應鏈的成員企業(yè)全面參加的成本控制，并不僅指核心企業(yè)一家的事情。在全球一體化，競爭日益激烈的今天，只有努力降低整條供應鏈成本，增強企業(yè)的核心競爭力，提高供應鏈整體效益，才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。供應鏈成本管理理論的研究對于提高供應鏈管理水平，以及完善企業(yè)成本管理，降低供應鏈成本都有著重要的意義。
參考文獻：
關(guān)鍵詞 突變級數(shù)法 蝴蝶突變 燕尾突變 績效
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A
1建立企業(yè)供應鏈物流成本管理績效評價模型的必要性
供應鏈物流成本日益成為小微企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢之一，只有精確地控制企業(yè)供應鏈物流效益，衡量、控制和分配資源，對企業(yè)的運輸、存儲、客戶服務、計劃安排、信息傳遞等物流活動進行績效評價和分析，才能準確地判斷企業(yè)物流的實際運營能力，提高企業(yè)的物流水平，由于企業(yè)的物流活動具有參與部門多（供應部門、運輸部門、銷售部門、協(xié)調(diào)部門等），過程復雜（采購、運輸、存儲、保管及銷售等）和形式多樣等特點，供應鏈物流的績效衡量缺乏有效的標準。在歐美等發(fā)達國家和地區(qū)，物流績效評價逐漸被企業(yè)管理所重視，然而國內(nèi)的企業(yè)包括中山市月升織造有限公司在內(nèi)，對物流過程、功能方面的投入較多，但是，對供應鏈物流的績效評價研究不多。因此，為了適應中山市月升織造有限公司供應鏈物流成本管理的需要，建立起評價供應鏈物流的財務、內(nèi)部業(yè)務、服務效率、信息服務、學習與成長能力等方面的績效評價體系是非常重要的。
2.2績效指標體系的建立
企業(yè)供應鏈物流成本管理績效評價指標體系的構(gòu)建要遵循以下三個原則：
（1）科W性原則：對物流成本的客觀實際抽象描述越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性也就越強。另外，評估的內(nèi)容要有科學的規(guī)定性，各個指標要科學、確切，要有精確的內(nèi)涵和外延。
（2）可行性原則：物流成本構(gòu)成要素指標的設置將盡量與現(xiàn)行的會計指標、統(tǒng)計指標以及業(yè)務核算指標統(tǒng)計表，方便評估指標數(shù)據(jù)的采集；指標體系是簡單明了，同時又要包含重點，計算、評估方法簡便、易于操作；各項評估指標及其對應的計算公式、指標數(shù)據(jù)都必須標準化和規(guī)范化。
（3）完備性和實用性原則：隨著企業(yè)物流環(huán)境的不斷變化、物流戰(zhàn)略的不斷調(diào)整、新的物流信息系統(tǒng)的開發(fā)和使用、物流設備的更新?lián)Q代等，其物流成本管理也會不斷的發(fā)生動態(tài)的變化的。所以指標體系的構(gòu)建應具有一定的擴展和適應能力，即物流成本構(gòu)成要素指標應具有完備性和實用性的特征。
2.3中山市月升織造有限公司物流成本數(shù)據(jù)的標準化處理
在評價指標體系中，由于各個評價指標在內(nèi)容、性質(zhì)以及取值范圍等方面都有所不同，各評價指標必須通過無量綱化處理才能進行突變分析。通過對評價指標數(shù)據(jù)進行標準化、歸一化處理，從而消除指標間量綱的影響。
評價指標按照指標的趨向來分，可分為正向指標、逆向指標和適度指標。正向指標是指那些指標值越大效果越好的指標，逆向指標是指那些指標值越小效果越好的指標，而適度指標要求指標在合適的范圍內(nèi)，過大或者過小都不好。其中B1，B3，B5，B6，B7，B8，B10，B11，B14為正向指標，B2，B4，B12，B13為逆向指標，B9，B15為適度指標。為了消除指標間由此產(chǎn)生的不可無度性，本文得用直線型無量綱處理方法和評價指標的非線性無量綱處理方法，將控制變量的原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化到區(qū)間[0，1]之間，采用的無量綱化關(guān)系式為：
正向指標：
逆向指標：
適度指標：
使用上述三個公式得到的無量綱化數(shù)據(jù)列表為：
表1：供應鏈物流成本控制能力的評價指標體系及其標準化數(shù)據(jù)
3企業(yè)供應鏈物流成本管理績效評價模型的計算與結(jié)果分析
以2013年數(shù)據(jù)為例，說明各層指標的計算過程，B1、B2、B3、B4構(gòu)成蝴蝶突變模型，B5、B6、B7、B8構(gòu)成蝴蝶突變模型，B9、B10、B11、B12也是構(gòu)成蝴蝶突變模型，B13、B14、B15構(gòu)成燕尾突變模型，按照互補原則得到：
根據(jù)上面的計算方法，可得到下表：
表2：各層指標計算數(shù)據(jù)
再按照MIN原則，有：
U2013=0.9044 U2014=0.9109 U2015=0.9053
從表2中可以看出，2013年至2015年供應鏈物流成本控制的績效水平整體逐步提升，但是在2015年略有下降，由一級指標XA可以看出，2015年原輔料采購物流略低于2014年，分析下一層指標，可以發(fā)現(xiàn)，庫存周轉(zhuǎn)率基本持平，單位成本損耗大幅下降，訂單處理率上升，翻運比率略有下降，由此，便有客觀地看到該企業(yè)物流供應鏈成本管理上存在的不足，得到物流供應鏈成本管理改進的決策依據(jù)，從而使整條物流供應鏈從原輔料采購到售后服務的整個環(huán)節(jié)得到協(xié)調(diào)和控制，最終提高企業(yè)的供應鏈物流成本的總體績效水平。
基金項目：本文系項目“基于數(shù)學建模的物流成本控制有效研究――以中山小微民營企業(yè)為例”（項目編號：2014KQ29）和課題“校企合作創(chuàng)新模式研究----基于中山職院對接地方企業(yè)協(xié)同研發(fā)LM數(shù)學模型的應用研究”（課題編號：GDGZ14Y088）的研究成果。
作者簡介：楊晶晶（1982-），女，理學碩士，廣東省中山職業(yè)技術(shù)學院，研究方向：應用數(shù)學。
參考文獻
[1] 謝福泉.供應鏈成本管理――類別成本與運作支持研究[D].上海：同濟大學，2008.
[2] 丁東升.企業(yè)物流成本控制探析[J].商場現(xiàn)代化，2011：24-26.
[3] 江華.現(xiàn)代企業(yè)物流成本管理及其方法[J].企業(yè)改革與管理，2010：23-24.
關(guān)鍵詞:供應鏈 成本 問題 對策
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點
1.供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡將產(chǎn)品送到最終用戶，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
2.供應鏈的特點。供應鏈的特點在于其所具備的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，而并不是一個單一的鏈型結(jié)構(gòu)。整個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產(chǎn)品和增值服務;供應鏈的毎一個環(huán)節(jié)都是可以視為一個包含供需關(guān)系的節(jié)點;并且供應鏈體現(xiàn)出物流、信息流、資金流等多種形態(tài)。
(二)供應鏈成本
1.供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業(yè)及其與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務相關(guān)的供應鏈活動所有環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用。
2.供應鏈成本的構(gòu)成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務為主線，經(jīng)過采購、制造、分銷和零售等環(huán)節(jié)，形成持續(xù)不斷的物流、信息流和資金流，同時發(fā)生相應的成本，它們構(gòu)成供應鏈的總成本。根據(jù)蘇沃林(seuring)在其所著的《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中發(fā)生的構(gòu)成產(chǎn)品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業(yè)成本)，是指與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)的、在制造和配送產(chǎn)品到用戶的管理活動中發(fā)生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協(xié)調(diào)、控制和適應彼此交易關(guān)系而發(fā)生的費用。
二、供應鏈成本管理存在的問題
(一)供應鏈成本控制觀念薄弱
供應鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而沒有把供應鏈網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個整體，通過業(yè)務流程重組，消除各企業(yè)的自我保護主義，實現(xiàn)整個供應鏈的優(yōu)化，真正達到降低供應鏈總成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤的目的。
(二)供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾，沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業(yè)存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標準。
(三)供應鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真
由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業(yè)往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結(jié)果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見，信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關(guān)重要的。
(四)缺乏合理的績效與激勵措施，利潤分配不均
供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業(yè)的績效考核與激勵機制。
三、供應鏈成本管理的對策
(一)培養(yǎng)供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個整體，消除各企業(yè)的自我保護保護主義，實現(xiàn)整個供應鏈的優(yōu)化;其次，讓每個企業(yè)認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)應緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，組成一個有機整體。只有將各個節(jié)點企業(yè)有機的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二)建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關(guān)系是指供應鏈中各企業(yè)之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。建立合作伙伴關(guān)系是供應鏈正常運行的基礎，是集成化供應鏈管理的核心。而合作關(guān)系是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業(yè)都是獨立的利益主體，存在利益分配的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強供應鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。
(三)建立信息共享機制
利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協(xié)調(diào)與調(diào)控都需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施，并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。可見，信息共享對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四)建立績效考核與激勵機制
近二十年來，EPC（Engineering Procurement Construction）模式以一種交鑰匙的承包模式越來越受業(yè)主的青睞，與傳統(tǒng)的承包模式相比，業(yè)主把絕大部分工程的風險轉(zhuǎn)嫁到工程總承包者身上，工程總承包商對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。由于在投標的過程中不是采用清單計價的方法，導致投標的過程難度加大，不確定因素增多。
2.目前采用EPC模式建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
雖然EPC模式下對成本進行管控是基于整個項目的全過程管理，但實際實施過程中往往只注重各個階段的成本費用控制，比如只是簡單的注重設計，材料采購，施工等各個階段的成本控制問題，造成各階段成本管理不協(xié)調(diào)，單純某個階段成本管理突出，但整個項目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我國EPC模式發(fā)展時間不長，在管理理念、管理方法、管理技術(shù)與平臺、管理人員素質(zhì)等與國外還存在較大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在較大可控空間。
2.1 設計及項目人員成本管理的意識薄弱。在成本管控中，人人都應有成本意識。在設計階段，設計人員一般只考慮產(chǎn)品的功能需求，很少把設計的需求與采購和施工的環(huán)節(jié)結(jié)合起來，沒有把管控成本的觀念考慮進去，往往造成實際施工與設計相沖突，嚴重的可影響工期，增加了管理成本及交易成本的上升。
由于總承包商往往把精力放在工程質(zhì)量與安全上，對成本管理重視不夠，且在考核制度上成本管控也比較寬松，只要在限定期限內(nèi)保質(zhì)保量完成合同約定內(nèi)容，成本管控可不予考慮。因此在實際的成本管理推行階段，責任成本流于形式。
2.2 成本控制體系不夠健全。良好的成本控制體系是成本得以控制的前提。目前大多數(shù)企業(yè)還只停留在簡單的獎罰階段，沒有完整健全的成本控制體系，也沒有與之配套的激勵機制及運行機制，即使有，也沒有真正的實施，只是把這樣的運行機制束之高閣。
2.3 信息共享機制不健全，成本居高不下。及時通暢的信息共享是減少不必要浪費的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企業(yè)內(nèi)部，供應商不能及時掌握總承包商的需求信息，導致可能延期供貨或者提前供貨，造成總承包商庫存的不合理現(xiàn)象，加大了管理成本及倉儲成本。而分包商與總承包商之間信息不通暢可能造成工期與質(zhì)量無法保證。
3.EPC模式下建筑供應鏈成本管理的優(yōu)勢
供應鏈的管理思想在于站在戰(zhàn)略的高度，建立整個鏈條上的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部成本，還考慮整個鏈條上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求鏈條內(nèi)各參與節(jié)點企業(yè)的整體成本最優(yōu)，不斷地消除不為節(jié)點企業(yè)增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而降低供應鏈的成本，實現(xiàn)效率最大化，最大限度地滿足各節(jié)點企業(yè)個性化、多樣化的服務，最總達到增強企業(yè)競爭力的目的，在供應鏈成本管理中，各節(jié)點企業(yè)協(xié)同合作，從而使協(xié)同各方在共贏的情況下提高企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位，因此供應鏈成本管理需要各節(jié)點企業(yè)通力合作才能實現(xiàn)，比傳統(tǒng)成本管理復雜[1]。
建筑供應鏈是在從項目定義到項目運營直至擴建和拆除的整個項目生命周期內(nèi)，由項目全體參與方組成，以滿足業(yè)主需求，實現(xiàn)整體效益最大化為目標的一個功能性網(wǎng)絡[2]。
圖3-1 總承包模式下建筑供應鏈結(jié)構(gòu)圖
Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]
EPC模式下建筑供應鏈是以總承包商為核心企業(yè)，上游企業(yè)為材料供應商、設備供應商，下游則為工程分包商、勞務分包商級物業(yè)等，圖3-1為總承包模式下建筑供應鏈結(jié)構(gòu)。
4.建筑供應鏈成本管理的主要內(nèi)容
建筑供應鏈與傳統(tǒng)的供應鏈一樣，也是物流、信息流、資金流在相關(guān)利益方之間的流動。因此對成本的管理就是對整個鏈條上產(chǎn)生的成本進行管理。
4.1 建筑供應鏈物流成本管理
建筑供應鏈中的物流主要指總承包商對材料及設備供應商的采購，及與工程承包商及勞務分包商之間的分銷物流。物流成本指在此期間形成的成本。主要包括采購成本、庫存成本、訂貨成本、運輸成本、管理成本等，而運輸成本、管理成本都是固定的，供應鏈成本管理中訂貨采用經(jīng)濟訂貨批量（EOQ），有效的降低了訂貨成本，而在庫存管理中采用供應商庫存管理（VMI）方式，研究表明此種方式有效的降低了上下游企業(yè)的庫存成本，使上下游企業(yè)可以達成利益同盟。
4.2 建筑供應鏈信息成本管理
信息共享不對稱是造成成本居高不下的重要原因，供應鏈的信息成本是指建立鏈條上信息共享機制以及信息在傳遞過程中形成的成本。在供應鏈成本管理下，建立各節(jié)點參與企業(yè)的信息共享機制平臺，促使信息在各節(jié)點參與企業(yè)的及時順暢流通，是各方能夠及時調(diào)整沖突發(fā)生，降低協(xié)作中的交易及變更成本。
4.3 建筑供應鏈風險成本管理
在EPC模式下，業(yè)主只是提出整個項目功能及質(zhì)量的整體要求，由總承包商負責設計、采購、施工及交付運行，業(yè)主不參與具體的項目實施過程，因此整個項目可控的與不可控的風險大部分轉(zhuǎn)嫁到總承包商身上，與其他的承包方式而言，總承包商承擔了設計、采購及施工各階段的全部風險，一旦那個階段的風險不能及時分散，將給總承包商帶來巨大損失。建筑供應鏈風險成本管理是指對為了降低、防止或者阻止項目運行過程中風險發(fā)生，建立風險防控措施發(fā)生的成本，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)潛在風險，控制、轉(zhuǎn)移或者分散風險，從而降低風險給企業(yè)帶來的重大損失。
4.4 建筑供應鏈交易成本管理
交易成本是指供應鏈各參與企業(yè)互相交流與溝通形成的成本。交易成本分為內(nèi)部交易成本與外部交易成本，在EPC模式下內(nèi)部交易成本指總承包商內(nèi)部各部門之間溝通交流的成本，外部成本指業(yè)主與總承包商，總承包商與供應商及分包商之間溝通交流形成的成本。由于在供應鏈成本管理是站在整個戰(zhàn)略的角度考慮問題，在設計階段考慮周全，協(xié)商充分，確保后續(xù)工作順利進行，減少了設計變更帶來的重復溝通及協(xié)商，從而降低了內(nèi)部交易成本。有了健全的信息共享機制，可以降低外部交易成本。
