時間：2023-05-30 10:44:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經營管理者，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、組織發展與經營管理者績效評價
本文所探討的組織發展就是企業的發展問題。對企業組織而言，發展有著特別的含義及規定性。埃爾文?格羅赫拉認為：“應該把企業的發展作為企業適應環境的一種形式來考察，因為企業的發展是企業根據對環境事態的考慮而在更高層次上達到的生產經營目標，可以將企業發展定義為企業對環境的一種更好的適應”。目前，單一的“股東財富最大化”目標已不能適應新的理財環境變化，企業價值最大化成為企業目標的發展趨勢。企業價值最大化目標基本思想是將企業的長期穩定發展擺在首位，強調在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業的價值達到最大化。經營管理者作為企業的最高決策人，也應將企業的可持續發展放在首位，通過戰略決策和推動戰略決策的執行來領導企業的發展。并憑借自己優秀的管理能力，使企業有效運轉，領導企業通過學習、創新等手段來培養核心競爭力，尋求組織和組織成員的共同發展。相應的，經營管理者績效評價也應在盡可能反映經營管理者真實工作業績的基礎上，立足于企業的發展潛力，評價經營管理者對企業發展所做的貢獻，著眼于長期表現而不是當期業績。評價指標的選取和指標權重的確定也都圍繞著企業的發展潛力而進行。
二、經營管理者績效評價指標體系構建
經營管理者績效是經營管理者依據其自身知識、能力、關系等素質，合理調配企業內外部資源，對企業的生存、發展所形成的總體影響。一個能領導企業實現穩定發展的經營管理者需要在三個層面有所貢獻：第一個層面是確保核心業務的成果與目標值接近，側重于投資的回報；第二個層面是企業內部機制運行有效，側重的是企業管理和運作的合理性；第三個層面是開創未來的事業機會，為企業的長遠發展做出貢獻，側重的是企業的發展潛力。因此，對經營管理者績效的衡量應從經營業績、管理效率和企業發展潛力三個方面進行，從而全方位地反映經營管理者績效的全貌。
（一）經營業績。經營業績是指經營管理者在經營管理企業的過程中對企業的生存與發展所做出的貢獻和所取得的成果。由于經營的最重要目標之一就是為企業創造價值，實現企業價值最大化。因此，在經營業績評價中引入反映企業價值創造情況的指標為核心指標，不僅能反映資本保值增值能力，而且能從股東財富增加的角度反映經營管理者的經營業績，使經營管理者利益和所有者利益保持一致，從而促使經營管理者向企業目標邁進。
EVA是一項對企業利潤進行適當調整后的經濟價值指標，能夠反映企業的價值創造過程。但是，企業一定時期內的經營業績是社會、政治、經濟等外部因素和經營管理者、員工等內部因素綜合作用的結果，它既包括經營管理者通過自身努力而實現的組織績效，也蘊含著經營管理者自身難以調控的宏觀外部因素所引起的組織績效的改變。為了能反映經營管理者對企業業績的真實貢獻，必須剔除經營管理者不可控的外部環境因素對企業業績產生的影響。因此，把剔除行業影響的EVA′作為價值評價的指標，這樣才能真正反映出當期經營管理者的經營業績。
EVA=NOPAT-WACC×TC (1)
其中，NOPAT代表調整后的稅后凈營業利潤；TC代表公司總投入資本的賬面價值，包括股權和債權兩部分；WACC代表加權平均資金成本。
EVA′=EVA-（Dm+Em）×Kt（2）
其中：Kt代表行業平均投資報酬率，Dm代表債務資本總額；Em代表權益資本總額。
（二）管理效率。管理效率是經營管理者在組織運行過程中，執行管理職能的管理工作效率及完成組織規定目標的有效程度。管理效率指標設計主要體現經營管理者的科學管理水平和企業內部機制的運行效率，突出反映專業管理效果。主要從產品和服務的質量、財務運作的合理性、企業文化建設等方面進行評價。
1、產品和服務質量管理是企業經營管理者日常管理的重要內容。企業產品質量越好，服務水平越高，越令客戶滿意，企業就越能留住老顧客并不斷贏得新顧客。產品和服務質量指標可用合格率、退貨率、產品維修及時率等來描述。
2、財務運作是否合理對任何企業來說都是至關重要的。事實證明，企業所面臨的各種風險最終都會通過財務風險作用于企業，而其基本途徑就是隨著風險轉化為現實，造成企業現金短缺，不能清償到期債務，從而陷入破產或重組的結局。企業財務運作的合理與否主要通過企業的現金流量狀況和企業的融資能力來體現，主要的指標有現金流量充足率、現金周轉率、融通資金率等。
現金周轉率=現金流入/現金平均持有額
該指標反映了企業現金的管理能力和效率，比值越大，表明企業現金閑置越少，收到的現金能很快投入經營或用來調整財務結構，但是過大則會增大企業的財務風險，容易使企業陷入現金周轉不靈的困境。
融通資金率=資金的到位金額/所需資金總金額
該指標反映了企業的融資能力，同時也反映了企業公關關系的好壞，而企業的公關關系是經營管理者在經營過程中慢慢形成的。
3、企業文化建設是經營管理者必須支持的一種長期行為。強有力的企業文化本身就是企業的競爭優勢之一。企業文化要根據時代環境的變化不斷加以豐富與創新，否則是無法與新的管理理念和技術接軌的。企業文化建設包括企業價值觀的培養、企業制度設計、員工的面貌與行為。價值觀的培養是企業文化建設的核心，經營管理者作為企業的高層管理者，必須建立和推動組織的核心價值觀，指導組織中的管理者和員工的行為；制度是文化的土壤，應將企業文化建設落實到企業制度設計上來，良好的組織制度會激發員工的工作主動性和創新能力；成功的企業文化可以改變員工的面貌和行為，提高他們的素質，員工的面貌與行為從側面反映了企業文化建設的有效性。衡量企業文化建設的指標主要有企業組織的新管理理念培訓次數、員工合理化建議增長率、員工違規率和企業的凝聚力等。
（三）企業發展潛力。企業發展潛力，也稱企業成長能力，是企業通過自身的生產經營活動，不斷擴大積累而形成的發展潛能。經營管理者面臨的是一個企業運營的大局，他不僅要把握現在，更要為企業的長遠發展負責。經營管理者的工作績效也不僅體現在企業的歷史成果中，更應在企業的長遠發展能力中有所反映。企業的發展潛力主要從財務指標和非財務指標兩方面進行預測。
1、財務預測指標
主營業務增長率=本期主營業務收入增長額/上期主營業務收入總額×100%
該指標從主營業務收入方面衡量企業的發展能力，表明企業銷售增長水平對企業發展后勁的影響。該指標若大于0，意味著本期企業銷售有所增長，并且值越大表明企業增長速度越快，企業市場前景越好。
資本積累率=本期所有者權益增長額/年初所有者權益×100%
該指標體現了企業資本的積累情況，展示了企業的發展潛力。該指標越高，表明企業的資本積累越多，企業資本保全性越強，應付風險、持續發展的能力越大。該指標若為負值，則表明企業的資本受到侵蝕，應予以充分重視。
2、經營管理者的管理能力。能力是物化在人中的知識或技能。Grant等學者認為能力是導致企業成功的關鍵資源。企業中經營管理者的能力更是企業所有資源中最關鍵的資源。雖然以能力定報酬有一定的局限性，因為它并沒有評價真實的業績，但從長遠來看，經營管理者能力的強弱對企業績效的改善是至關重要的，且恰當的能力鑒定能夠將企業戰略與執行這種戰略所必需的某些特定能力聯系在一起，并向被評價人提供信息反饋，因此一個科學的評價體系需要考慮經營管理者能力對績效的影響。一般來說，企業需要對經營管理者的以下能力進行評價：決策能力、領導能力、溝通能力、創新能力、學習能力、交際能力、團隊精神。
3、人力資本。人力資本是指公司職員的專門技術、能力、技巧和專長。經營管理者必須從企業發展的戰略高度來認識企業中人的問題。對現代企業而言，企業賴以運作、生存和發展的“知識基”根植于企業的人力資本，人力資本是企業生存、發展的決定性因素，關系到企業長期持久的競爭優勢。企業人力資本優勢的衡量指標主要有員工的穩定率、員工的平均培訓費用和企業核心人才的比重等。
員工穩定率通過企業一定時期內重要的人動百分比來計量，企業員工穩定率應適度，穩定率過低表明企業在智力資本投資的損失越多，過高則往往會使企業缺乏活力和創新。員工的平均培訓費用反映了企業在人力資本上的投入，組織應充分發揮員工的潛能和主動性，安排其所需的培訓、教育等，促進員工的職業發展，保持和提高企業的人力資本優勢。企業核心人才的比重通過企業中從事戰略性關鍵工作的員工占總員工的比重來計量，反映了人力資本對企業發展的支持水平，該比重越大，表明了經營管理者在人力資本管理上的工作越有成效，企業越有發展潛力。
4、創新潛力。創新是企業發展的動力。只有具有創新精神的企業才能讓顧客滿意，才能使企業相對競爭對手更具競爭優勢。創新意味著為組織的產品、服務和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者創造新的價值。創新包括技術創新和管理創新。
企業的技術創新潛力可用企業一定時期的專利指數和研發費用的投入強度來描述。
專利指數=企業擁有專利份額/該行業擁有專利份額
反映了企業現有的研發能力和技術水平在同行業中的領先程度
研發投入強度=本期研發費用/總銷售額
企業在科研方面的投入強度與企業的技術能力提高之間存在最佳匹配，企業要實現長期的持續發展，必須要有一定的研發費用投入，投入強度越大說明企業技術開發潛力越強，企業的創新潛力越強。
管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式，包括提出一個新的管理方式方法；創設一個新的組織機構并使之有效運轉；進行一項制度的創新等。在新經濟時代，未來成功的組織將是靈活的、能夠快速反應的組織，經營管理者的責任就是領導企業堅持不斷的改進，提高企業的自我更新能力，實現企業的持續健康發展。管理創新是必然的，可通過在企業內展開問卷調查來對經營管理者在管理創新方面的績效進行評價。
5、企業形象提升力。良好的企業形象是一種無形的資產，具有重要的經濟價值。企業形象如何，在很大程度上決定著企業的生存和發展，也預示著企業產品市場前景的好壞。一定時期內企業形象的提升力可用經權威部門評估的品牌價值的變化來衡量。
三、經營管理者績效評價指標運用中應注意的問題
Abstract： According to the enterprise manager own competence， the paper builds the new index of evaluating competence based on multiple managers' competence. In study and investigation， it analyzes the difference between multiple managers' competence， and defines the relationship between managers and working experience.
關鍵詞： 企業管理者；勝任能力；工作績效；企業經營；經濟效益
Key words： enterprise managers；competence；job performance；enterprise management；economic benefits
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）33-0153-02
0 引言
本文主要對制造行業和服務行業中管理者自身的勝任力進行了研究，在研究之后分析了企業管理者自身勝任力對企業的管理和生產過程中的生產績效影響，這一研究對企業將來在人才選拔和人才培訓的過程中有很大的意義，也是現今企業管理在發展過程中的重要實踐，希望本文的研究能夠對相關工作和研究者起到幫助和參考的作用。
1 勝任力的定義
19世紀西方司法領域中展開了對勝任力的研究，隨后世界多數心理學領域中都涉及到了勝任力。在第二次世界大戰之后，因為企業自身的組織和結構都有了很大程度的變更，所有權和經營權在企業內部被劃分開來，這一情況出現的原因都是因為信息的不對稱，管理者自身應該具有的能力是當時企業所關注的重要問題，當時的氣力致力于找到激發管理者自身能力的方法，以此管理領域中對勝任力的研究逐漸展開，并發展到現今這個勝任力決定企業經濟效益的新局面。
2 現今企業管理過程中存在的主要問題
現今的企業管理者在管理過程中存在如下的一些普遍現象，因為一些企業中的高層管理人員自身的權利和地位，和較低層次的管理人員在溝通過程中存在很多阻礙，導致了各層管理之間的交流存在嚴重的交流誤差。在多種服務行業管理中，中層管理者會因為成就和動機等受到很大程度的影響，中層次管理人員在企業中本身就起到一個溝通和協調的作用。這種成就動機僅僅重視了一些部門自身的利益，將一些部門自身的作用過強調，工作績效在提高的過程中也因此受到很大程度的阻礙。
3 研究勝任力的具體方法
3.1 首先要設計測量評價表來對管理者的勝任力進行測評 本文測試對象是25名企業管理者，勝任力指標在實際構建過程中也以11項指標為基礎的測評指標。其中測評指標包括：應對決策的能力、管理者自身的情緒和智力、管理者自身的效能、管理者在實際工作中的動機、自身的創新能力、在工作過程中的社交能力、企業管理者自身的學習能力、在工作上的溝通能力、管理者領導企業的能力、在企業變革過程中的應對能力以企業管理者自身的知識水平，這些能力測評指標在編制過程都將基本操作定義作為編制的基礎。在表中的計分形式采用 “Likert”計分方式，這種計分方式中的“1”表示從來不會，表中的“5”表示從來都是。
3.2 設計對管理者工作績效評價的測評表 本文針對企業中各個層次的管理者在自身工作中的工作績效，在設計測評標準的過程中也應該選取不同的指標進行設計，在實際設計測評指標的過程中，首先要明白各個指標的評價作用，高層管理者在工作過程中的工作績效要用財務、管理以及任務指標來進行測評。在實際測評過程中使用“Likert”7計分方式對測評全過程進行測評，測評過程中的所有變化都要從1—7中體現出來，在選擇過程中應該依據管理者自身工作績效的實際情況進行選擇。
3.3 在測量過程中應用的施測層序和績效統計的方法 團體測試法是在對工作績效調查的過程中運用最為普遍的方法，在實際調查過程中對每個管理者都要求完成自身測評表的填寫，同時還要完成工作績效測評表的填寫，填寫過程中要強調以事實為依據。
4 對數據的分析和處理
4.1 對樣本的描述 在實際調差和研究過程中，一般選取抽樣調查的方式對多地區的管理者進行調查。在采樣調查過程中選取的管理者都是制造業和服務行業中的管理者。在調查過程中管理者自身的年齡、管理級別和學位都存在很大的差異，在調查過程中一共放樣1500份，在回收過程中有1126份被回收，其中便有1015份有效，在此過程中達到了68%的回收率。
4.2 數據的分析過程 在測量表建立好變量矩陣之后便要對著11各變量構成的矩陣進行仔細的分析，在分析之后得到了0.93的MSA，也就是樣品的適合性，分支這些變量之后發現這些變量的水平相關為0.01，因此在因子分析的基本條件得到滿足。因子是這些變量在高級別的層次中合成的，在變量中的一致性系數能夠充分顯示出變量之間擁有良好的一致性。如下表1是探索性因子在分析之后的結果。
在對不同層次測量表中的矩陣進行分析之后發現，任何層次變量表水平相關都處于0.01水平上，因子分析條件也因為這中穩定的顯著相關得到充分滿足。在實際的合成過程中，高層次變量在合成過程中能夠將三個因子合成，合成后能夠得到0.88的MSA值，中層則在高一階合成因子數為2個。其中MSA值為0.84；而基層則在高一階中只有一個因子合成，合成后的0.76為MSA具體值，在實際分析過程中發現三個層次中分析之后的系數，任何一個層次的系數都比0.70大，模型自身的總變異量也得到了清楚的解釋，三個層次為別為64.02%、65.41%、68.12%。勝任力模型中存在的擬合指數在通過對驗證性因子進行仔細分析之后，有良好的表現，如下表2所示。
這種良好的表現充分說明實際數據和構建的模型兩者之間能夠充分的擬合，整個模型自身的穩定性以及合理性，通過對探索性因子和驗證性因子的分析結果得到了充分的肯定，理想中存在的信度以及理想效度在各個量表中都有充分的體現。
5 結束語
本以多個管理者勝任能力為依據構建出了測評勝任力的新指標。在對實際工作進行研究和調查的過程中，將各行業管理者自身能力上存在的差距進行了分析，將管理者自身能夠和在實際工作的工作績效之間的關系進行了明確的定位。通過構建的數據評價模型對回收樣本進行數據統計分析，并闡述了數據分析結果，數據分析的結果和理想數據基本一致。該模型擁有極強的實效性質，現今企業應該將該模型運用到實際測評的環節中，以此更清楚地了解企業管理人員勝任力和管理工作績效的基本現狀，針對企業管理者自身的問題采取更加合適的應對措施進行解決，企業在對管理者的教育和培訓過程中都能因此制定出更有針對性的培養方案，加快企業自身的發展速度。
參考文獻：
[1]何穎.基于戰略管理視角下企業高管人員勝任力模型實證研究[D].重慶大學，2009.
新生代企業經營管理者逐漸成為民營企業經營管理者的主力軍，對其培養成為推動地區人才升級，促進經濟轉型升級的主要任務。長期而且復雜的社會工程。本文通過對新生代企業經營管理者的調研，把握這個群體的現狀和特點，并對新生代企業經營管理者的四個培養途徑進行了探討。
關鍵詞：新生代 企業經營管理者 培養 途徑
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一、新生代企業經營管理者的現狀
人才是經濟發展的第一要素，誰擁有人才誰就控制了人才的制高點，擁有競爭的主動權。推動人才優先發展，形成人才競爭優勢，支撐產業發展，引領經濟轉型升級在各省市已經成為共識，因此經濟轉型人才為先，企業經營管理者的素質轉型又是重中之重。
當前眾多80年代創業的企業都出現了企業家向二代“交接班”現象。而這些民營企業大部分都處于傳統制造業，他們的轉型升級意義更加重大。此外受政府出臺的各類鼓勵創業的政策吸引，借助新技術新產業以及新模式進行自主創業的青年企業經營者逐漸增多，持有部分企業股份并參與企業管理的職業經理人日趨年輕化，可以確定在當前及接下去的10年時間內，新生代企業經營管理者已成為嘉興民營企業經營管理者的主力軍。
新生代企業經營管理者面臨著非常嚴峻的挑戰，一方面，他們要從第一代企業家手中穩穩的接過企業的經營管理權，承擔著帶領企業轉型升級的重任，另一方面，他們缺乏經營管理的經驗和市場磨練，自身的素質能力都迫切需要進行大力培養和提升。
從“十二五”規劃和嘉興南湖區出臺的相關人才培養和發展的規劃和政策來看，目前對人才的投入是前所未有，尤其是對外部引進高端人才投入很大，但對本土企業經營管理者的培養，尤其是新生代企業經營管理者培養的關注相對較少。經過調研了解到，他們的成長環境、經歷特點、能力素質等方面都與老一代企業經營管理者有很大差異。而缺乏成長發展的氛圍，培訓費用偏高、缺少高質量的學習資源，缺乏有效學習提升的渠道、以及學習知識的轉化方法不得當等原因，嚴重制約著新生代企業經營管理者的成長和發展。因此認真分析新生代企業經營管理者的特點，明確培養需求，尋求最佳的培養途徑，值得積極關注。
二、新生代企業經營管理者的優勢和弱勢
為了清晰地了解新生代企業經營管理者的現狀，在嘉興南湖區內五個鎮七個街道十一個行業中在2010年年度銷售收入在2000萬以上的235家企業中選取了51家有代表性的新生代企業經營管理者進行了調研。新生代企業經營管理者擁有突出的知識優勢、觀念優勢、經濟優勢以及政策優勢，同時也存在著缺乏經歷和定力，不善于協調外部關系等明顯的弱勢，他們的成長和培養必然有特定的需求。
一）新生代企業經營管理者的優勢
1、知識優勢和觀念優勢
新生代企業經營管理者具有第一代企業經營管理者無法比擬的知識優勢。他們普遍受過大專水平以上的高等教育，其中不乏有海歸、碩士或博士等良好教育背景的人，知識優勢賦予他們國際化的視野、更強的學習能力。他們比第一代企業經營管理者更重視繼續學習和自身的素質提升，倡導企業建立學習型組織。他們更有能力憑借知識和智力帶領企業積極參與產業鏈的國際化分工，進入國際市場，謀求轉型升級。
新生代企業經營管理者非常年輕，有活力，具備較強的觀念優勢。從調研的結果看他們平均年齡為34歲，最大的年齡為43歲，最小的年齡只有22歲。他們思想開放，能靈活運用各類新興的信息渠道，愿意接受時代賦予的新觀點，敢于突破，追求創新，發展的可塑性強，能力提升的潛力巨大。新生代企業經營管理者們不但非常重視提升企業的管理創新能力，技術升級和品牌推廣，同時有很強的變革意識，他們積極推動并把控公司的轉型變革，有利于企業的轉型升級。
2、經濟優勢和政策優勢
無論是繼承家業、自主創業，還是擔任職業經理人的新生代企業經營管理者，都擁有較好的經濟優勢，在企業中都擔任著重要的職務。相比老一代企業家赤手空拳打拼市場而言，他們是站在巨人的肩膀上，有著更充沛的資源條件和更富足的資本。
當前國家和政府不斷出臺并且完善各類政策，支持經濟發展，鼓勵創新、激勵學習、支持變革，而新生代企業經營管理者能夠充分地享受這類優惠政策，相比老一代企業經營管理者有著天時地利的經營政策條件。在相關的政策鼓勵和引導下，新生代企業經營管理者已經開始在新興的行業中，如電子商務、生物醫藥工程、咨詢服務等行業進行探索和嘗試，對地區的經濟轉型產生積極意義。
二）新生代企業經營管理者的弱勢
1、缺乏歷練和定力
企業經營過程中隨時會出現各種危機和風險，新生代企業經營管理者年輕，心智模式不成熟，管理歷練不足，又缺少銳利的膽識和背水一戰的勇氣，應對結果并不如意。當前“后金融危機”仍影響和制約著企業的轉型升級，激烈的市場競爭、經營成本的大幅上升和人才普遍缺乏等困難，對新生代企業經營管理者提出更大的挑戰。通過學習和借鑒他人的經驗，提高情商的修煉，不斷積累，能夠彌補經歷的不足。
盡管新生代企業經營管理者平均有11年的不同崗位工作經驗，但是其中87%的人承擔的是執行性管理職能，關注點和經驗都集中在常規性事物管理，新生代企業經營管理者對世界格局、宏觀趨勢、產業經濟缺乏深入的理解，戰略意識和大局觀明顯不足，整體浮躁，急于求成，在經營管理過程中缺乏定力和堅持不懈的毅力。
2、外部關系協調不足
企業外部的關系包括與政府、行業、媒體、社會、環境等方面的關系。良好協調的外部關系對企業建立廣泛的經濟聯系網絡、塑造良好的形象、提高自身素質、擴大市場競爭力和經濟效益都有著重要的意義。新生代企業經營管理者自立性強，社交性差，缺乏對外部關系主動溝通協調和維護的意識。政治敏感度低，和政府的互動少，對于政府出臺的相關政策不關心不熟悉，與行業的關系也類似。而媒體更傾向于把“新生代”等同于“富二代”，經常將“新生代”和一些負面新聞聯系在一起，對新生代企業經營管理者的發展非常不利。缺乏廣泛的人脈和穩定有利的外部關系和環境，就有可能錯過很多好的資源和發展機會。
一個沒有社會責任意識的企業，不可能保持可持續發展，而社會如果缺少有社會責任感的企業，更無法建設和諧社會。企業的社會責任感與和諧社會的建設密不可分。新生代企業經營管理者對社會的發展和建設參與甚少，對員工的所思所想關注不夠，掌握不準，對周邊弱勢群體的幫扶比較淡漠，社會責任感有待加強。要作為未來企業乃至經濟的轉型升級的主力軍尚需勇于承擔。
三、新生代企業經營管理者的培養途徑
新生代企業經營管理者的培養和成長是一個長期和復雜的社會工程，但意義重大。這支隊伍年輕、意識領先、敢于創新，加強對這個群體進行引導、培養，他們的素質提升將會推動地區人才升級，進而推動經濟轉型升級。根據新生代企業經營管理者的特點，有效的培養途徑包含四個方面：
一、希望：商業銀行價值管理的核心
價值管理是美國學者肯.布蘭查提出來的，他認為公司應該設定符合公司遠景和企業文化的價值理念，并通過設定員工守則、工作信條等具體落實到員工的日常工作中。領導者的最大責任就是給予下屬切實可行的經營思想和價值理念，為公司樹立遠景和可執行的發展戰略，并把戰略轉化為計劃，把戰略滲透到各崗位的職責和員工的行為中，也就是確立公司的核心價值觀。這里，把希望管理即遠景規劃和戰略作為價值管理的核心。我們來看一個例子：
美國阿拉加什河畔曾有一個欣欣向榮的小鎮，小鎮的街道一塵不染，建筑物精致華麗，鎮上居民生活恬靜而安寧。天有不測風云，這一年春天傳來了一個可怕的消息：州政府決定在阿拉加什河上建一座水力發電廠，大壩的地點定在小鎮下游河段，也就是說，一旦大壩建成，小鎮就會被積蓄的河水淹沒，雖然州長還沒做出最終決定，即使決定了，搬遷計劃也要兩年后才開始實行，但小鎮的居民已經惶恐不安了。一個在小鎮長大的年輕人不忍心看著自己美麗的家鄉被大水淹沒，拍了很多小鎮優美的照片，決定帶著照片去找州長，說服他把大壩改建在別處。年輕人先去了別地，等他趕到州首府、見到州長時已是一個月后了。年輕人向州長陳述了自己的來意，并拿出了那些照片。州長從文件夾里取出了另一些照片，說：“這些照片就是調查員昨天剛從那個鎮上拍回來的，我很理解你對家鄉的感情，但這個鎮子并不像你說的那樣繁華，據調查員的報告說，該鎮經濟蕭條，街道骯臟不堪。”年輕人目瞪口呆地看著這些照片：曾經美麗的小鎮已經面目全非，建筑物上傷痕累累，街道上堆滿垃圾，疏于打理的庭院雜草叢生，街上的行人也滿面愁容，無精打采，和一個月前自己拍的照片截然不同，年輕人驚呆了：“發生了什么事？是……瘟疫？”州長沉痛地說：“不，孩子，這是比瘟疫可怕的原因—絕望，當人們被絕望征服的時候，生活就徹底變樣了。”一個城市是如此，一個企業是如此，一個銀行也是如此，當一家銀行和他的員工生活和工作在一個沒有希望和發展遠景的環境中，所有的激勵都失去了積極的意義。我們的商業銀行大多不重視希望的描述和展望，忽略銀行整體方向的制定和確立，不注重核心價值理念的培育，只注重具體的業務目標和指標的完成，只注重每件具體工作和項目，每件工作有條理，整體工作無規劃。有的短信是這么說的：上級精神有一半聽不懂，聽得懂的有一半不理解，理解的有一半不會做，會做的有一半沒效果，有效果的有一半沒受表揚，受表揚的全都遭到員工的反對。就是說銀行缺乏核心價值理念，上下思想不一致，左右想法不統一，沒有用發展規劃和遠景統一員工的思想，不能把銀行的戰略變成全體員工的自覺行為，這樣的銀行價值就必須值得懷疑。
二、價值決策：商業銀行價值管理的基礎
價值管理的基礎是商業銀行對價值的決策和對價值的認同，這就要求商業銀行對核心價值進行選擇。確定價值目標和發展目標，并成為全體員工共同的認知，否則就會陷入布里丹毛驢決策困境。
法國哲學家布里丹養了一頭小毛驢，每天向附近的農民買一堆草料來喂。這天，送草的農民出于對哲學家的景仰，額外多送了一堆草料，放在旁邊。這下子，毛驢站在兩堆數量、質量和與它的距離完全相等的干草之間，可是為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但卻不知兩堆干草哪一堆好。于是，這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，猶猶豫豫，來來回回，在無所適從中活活地餓死了。這就是“布里丹毛驢效應”也即決策困境。
同樣的故事出現在我國的《聊齋志異》中：兩個牧童進深山，入狼窩，發現兩只小狼崽。他倆各抱一只分別爬上大樹，兩樹相距數十步。片刻老狼來尋子。一個牧童在樹上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫連天，老狼聞聲奔來，氣急敗壞地在樹下亂抓亂咬。此時，另一棵樹上的牧童擰小狼的腳，這只小狼也連聲嗷叫，老狼又聞聲趕去。如此，老狼不停地奔波兩樹之間，終于累得氣絕身亡。這只狼之所以累死，是因為它犯了一個重要的決策錯誤，目標的不一致和多變。它告訴我們，在我們每一個人的生活中也經常面臨著種種選擇，如何選擇對人生的成敗得失關系極大，因而人們都希望得到最佳的抉擇，常常在抉擇之間反復權衡利弊，再三仔細斟酌，甚至猶豫不決，舉棋不定。但是，在很多情況下，機會稍縱即逝，并沒有留下足夠的時間讓我們去反復思考，反而要求我們當機立斷，迅速決策。
在商業銀行的價值管理中，我們必須對商業銀行的核心價值進行選擇，我們在理論上可以要求或在心目中可以要求發展得又快又好，規模擴張快發展質量也高，但在現實中卻不可能實現，我們受到資本充足率約束，受到股東分紅的要求，受到員工加薪的要求，受到外在競爭的要求，受到信息技術改造的投資需要，我們必須在激進型和穩健型、規模型和效益型、速度型和質量型、股東型和員工型中間進行選擇，這就要求我們進行核心價值決策，而不至于價值搖擺、動搖不定、左右為難，最后陷入價值決策困境。我們必須在可供使用的資源、資本、人力資源狀況、技術條件的基礎上，實現速度、結構、質量、效益的平衡。這是一家銀行良好發展的價值基礎。
三、激勵：商業銀行價值管理的手段
價值目標確立以后，為確保價值目標的實現，激勵機制的建立和激勵措施的制定都是不可或缺的重要方式和手段。讓我們看一個寓言故事：蜜蜂產蜜比賽，激勵什么、激勵誰？
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。
黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊與黑熊想的不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受都不同程序的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的半。
商業銀行的價值管理中，激勵機制和方式取決于以下因素：一是激勵的目標必須與最終的價值目標和績效目標直接相關，相關性越強，激勵的效應越大。現實中，商業銀行的績效激勵與最終目標無直接相關性的例子比比皆是，如會計人員的業務量考核，導致業務量的虛增，但與銀行的經營效益無必然的聯系；再如有些意義不大的業務競賽，由于缺乏明確的目標而成了純粹的游戲，最終勞民傷財；二是激勵個體還是激勵團隊。激勵個體有助于個體績效的提高，但也可能導致個體之間的惡性競爭，最終形成對整體效能的傷害。商業銀行在激勵機制確立時，由于過于依賴于對個體的激勵，盡管培養了一批業務精英，但也付出了巨大的利益代價，并為將來的發展和經營管理埋下了隱患，而相互之間業務競爭不規范、互相挖墻腳、甚至相互攻擊對方的現象時有發生，不利于整體的市場開發和競爭力的提高。因此，激勵要有利于團隊的形成和整體業績的發展。盡量減少中間目標，同時，要圍繞戰略目標和核心價值的實現，而不能偏離這一核心。
作者簡介：
［關鍵詞］第三類成本；內部財務控制；降低成本
［中圖分類號］F275.3［文獻標識碼］B［文章編號］1002-2880(2011)02-0152-02
一、第三類成本的涵義
按照詹森和邁克林(Jensen and Meckling，1996)的定義，成本是指委托人為防止人損害自己的利益，需要通過嚴密的契約關系和對人的嚴格監督來限制人的行為，而這需要付出代價，這種代價被稱為成本。以經濟性質視角來看，成本的組成內容包括委托人的監視費、人的擔保費和剩余損失三部分。從公司治理角度，嚴若森(2005)認為成本可分為以下兩類：1.第一類成本。該類成本由所有者與經營管理者之間的關系產生，是在投資者與管理者之間的利益沖突與博弈中總的價值減少；2.第二類成本。該類成本發生在不同出資者之間，是大股東與小股東、股權投資人與債權投資人之間利益沖突與博弈產生的公司總價值的減少。
在現代企業制度下，從終極出資者到最終財產使用者之間，還存在著第三類委托關系，即企業不同層級經營管理者之間的委托關系。該類委托關系層級包括董事會與經理層、總經理與職能部門、子(分)公司與其他分支機構、子(分)公司與下屬機構和職工。按照第三類委托關系，第三類成本可定義為企業內部不同層級經營管理者之間因委托關系產生的成本，主要包括對下屬監視費用、下屬“懶惰”所致的價值減少、下層管理者超額支出、下層管理者道德風險和逆向選擇所致的企業價值減少、激勵下屬的獎勵支出等。
二、第三類成本對企業內部財務控制制度的影響
（一）對企業內部財務控制制度的績效影響
1.控制企業下屬各層級財務收支活動
降低第三類成本，要求不同層級經營管理者嚴格按國家法律法規、企業整體經營目標組織財務活動，不出現違法違規行為。因此，企業內部財務控制制度要將下屬財務收支行為的合法合規作為其主要控制標準。
2.控制企業下屬的預算執行
第三類成本主要發生在下屬經營管理者的日常經營行為及其財務活動中。實行年度預算管理制度，可以較好地規范下屬經營管理層的財務收支，減少企業的第三類成本總額。因此，控制企業下屬年度預算的執行，應成為企業內部財務控制機構的主要日常工作。
3.控制下屬經營管理者和一般員工
下屬經營管理者和一般員工不當取得個人利益是第三類成本的組成內容之一。為此，企業內部財務控制制度要用制度規范檢查、監督下屬經營管理者的財務行為、對其財務決策進行監督和考核。
4.監督下屬對不同層次的經營管理者進行控制
企業內部財務控制制度的目標是保證企業整體財務目標的實現。為此，企業最高管理層需要對不同層級經營管理者的層層關系進行規范和校正，以降低其道德風險與逆向選擇造成的企業價值損失。
（二）對企業內部財務控制制度特點的影響
1.決定企業內部財務控制制度的作用范圍是一個封閉式的運行系統
企業內部財務控制制度的主要內容包括所有者權益控制、投資控制、籌資控制、分配控制和內部成本費用控制。其控制的結果是通過內部財務控制降低企業成本費用，這些成本費用都受制于第三類成本。各層次財務控制機構和人員都同處于一個企業中，圍繞著內部的各層次職能部門和管理機構的財務收支活動進行控制，執行并向下層傳遞上層的指令。同時，把財務控制過程中的問題和解決問題的建議反饋給上層，促使上層調整財務會計政策和控制指令，再通知下層執行，如此循環往復，形成一個封閉式的運行系統。
2.決定企業內部財務控制制度的關鍵是保證下屬的財務行為不發生偏離
下屬不同層級經營管理者的“逆向選擇”和“道德風險”行為造成的財務損失或代價是第三類成本的主要部分。企業內部財務控制制度必須在企業日常財務運行中，規范下屬不同層級經營管理者的財務收支行為，使之不偏離企業整體目標和戰略決策。因此，企業內部財務控制制度的運行，通常表現為對下屬執行上層指令的財務收支過程及結果實行控制，在企業的持續經營中對實物收付和財務收支進行控制，對不同層級經營者財務權限的行使過程進行控制，并將內部財務控制與執行上層財務指令、正常財務活動的過程緊密結合在一起。
3.決定企業內部財務控制制度需要重點關注內部財務信息子系統
解決企業內部不同層級經營管理者之間的信息不對稱、降低不同層級經營管理者之間由于存在信息不對稱形成的成本，需要建立隸屬于內部的財務控制制度、財務信息子系統。這套內部財務信息系統有別于對外提供的財務信息系統，其主要作用是向上層經營管理者提供內部管理所需要的財務信息。
4.決定企業內部財務控制制度要側重日常財務收支控制
下屬經營管理者財務收支嚴重違規是造成第三類成本擴大的風險來源。企業經營管理者必須在內部財務控制制度設計方面考慮如何杜絕此類事件的發生，并以此設計日常財務收支控制制度。因此，要將第三類成本減少到最低，企業最高管理當局就應盡可能發揮企業內部財務控制機構的監督作用。
5.決定企業財務監督體系的基礎是內部財務控制制度
企業內部財務控制制度是在內部各職能部門、各子(分)公司及其人、財、物、產、供、銷等環節形成的一整套相互牽制、相互制約的運行制度。其發揮作用的好壞，直接影響第三類成本的高低。企業經營管理者財務監督體系要達到降低第三類成本的目的，必須發揮內部財務控制制度的作用，才可取得防微杜漸、事半功倍的效果。
（三）第三類成本對企業內部財務控制制度目標的影響
企業內部財務控制制度的目標受制于企業財務目標。市場經濟條件下的企業是以營利為目的的經濟組織，其出發點和歸宿都是盈利。不同層級的經營管理者作為投入資本的實際受托管理人，與所有者和上層經營者均存在財務目標差異，不能用一個財務目標代替所有不同層級人或經營管理者的目標。上層經營管理者為了實現自己的目標，需要建立一整套符合要求的內部財務控制制度，以保證自身的利益。從法人財產所有權角度看，企業總部高層和不同層級經營管理者的目標是通過維護法人財產所有權的整體利益而實現其自身利益的。因此，建立有效的內部財務控制制度，并嚴格執行，進而降低第三類成本，成為企業內部最高管理當局與經營管理者實現其財務目標的關鍵。
三、從第三類成本視角完善企業內部財務控制制度的對策
（一）對影響企業內部財務控制環境的因素進行制度規范
按照降低第三類成本的要求，企業需事先擬定內部控制制度進行規范。比如，完善企業內部不同層級經營管理者職業道德操守和行為準則等方面的制度建設，使企業內部職業道德規范可供實際操作；定期輪換培訓不同層級經營管理者，提高其業務素質和管理素質；研究企業內部不同層級組織機構和同一層級不同職能部門之間在內部財務控制上的權力與責任；建立與完善企業內部財務信息系統，解決不同層級之間信息不對稱矛盾；定期審閱內部財務管理報表，評估不同層級經營管理者的財務業績與財務責任，總結財務控制的經驗與教訓等。
（二）按第三類成本最小化原則完善企業內部財務控制制度的組織機構
企業財務控制組織機構承載著內部財務控制制度運行的重任。從相互牽制和相互監控來看，一定數量和相同層級的組織機構可以起到較好的牽制作用，并減少企業整體財務收支失控的風險。但是，同一層級的組織機構太多，容易形成內部財務指令傳導速度的下降，造成不同組織機構之間權、責、利界定困難，增加第三類成本。因此，同一層級的內部組織機構和人員不宜太多。
（三）設計控制指令的傳導機制和傳導方式
企業上層經營管理者的財務指令是直接落實到內部財務控制部門執行，還是通過下屬經營管理者傳導給所屬內部財務控制部門執行，是內部財務控制制度設計的重要方面。為了減少中間能量遞減，較好的方式是減少內部財務控制的組織機構層級，實行扁平化管理，使之實現企業內部財務控制指令的垂直傳導。
（四）把企業內部審計機構納入經營管理者的內部財務控制系統
現實經濟活動中，企業的內部審計機構大都歸總經理領導，其主要考慮的是將內部審計機構的職能定位于“效益審計”為主，兼顧監督，其出發點是降低第三類成本。降低第一類、第二類成本主要依靠外部審計監督、監事會和內部行政監督力量。而降低第三類成本是企業內部經營管理者的內在要求，內部審計機構作為企業內部財務控制制度的執行組織，應著眼于企業日常財務收支的事前審計與事中審計。把內部審計機構納入經營管理者的內部財務控制系統符合其根本利益，也是行之有效的。
［參考文獻］
［1］詹森，麥克林．1976.企業管理：管理者行為、費用與產權結構［M］．北京大學出版社：現代制度經濟學（上卷），2003(5)：175．
［2］嚴若森．公司治理成本的構成與公司治理效率的最優化研究［J］．會計研究，2005(2)：59-60．
摘要：影響企業會計行為選擇的動機有很多，本文從影響企業會計行為選擇動因的因素出發，分析了兩種企業管理者的會計行為，提出了幾點完善企業會計行為選擇動因的建議，目的在于促進會計行為主體選擇有效的會計行為。
關鍵詞 ：企業會計行為；選擇；動因分析；管理者；視角
一、影響企業會計行為選擇動因的因素
會計行為動機，是會計行為主體進行會計行為的內在動力，是誘導、引發、維持會計行為的來源。由于會計主體的需求不同，選擇會計行為的動機也有很多，其中影響企業會計行為選擇動因的因素有以下幾方面：
（一）道德倫理的因素
隨著市場經濟的發展，人們的追求已經不能滿足于物質生活，更多的是追求精神上的滿足。由于現代會計服務的對象涉及到了社會的各個層面，因此具有公開性和社會性，會計人員是理性的經紀人，同時也是承擔社會責任的社會人，其會計行為既要受到會計主體利益的驅動，又要受到自身道德倫理觀念的制約。由于會計人員所受到的教育程度、所處的經濟環境以及社會地位的差異，就會產生各異的世界觀和價值觀，這都直接影響到了會計行為選擇的動因。法律規范和道德倫理一般可以規范和約束會計行為的選擇，政治權利是法律調節的基礎，帶有強制性,是必須遵守的；道德倫理調節的是人們的價值取向，間接的影響人們會計行為選擇的動機。
（二）出于自身利益導向的因素
會計行為的主體既是經濟人又是社會人，會計行為的動機是以自身利益為最終目的的。在市場經濟環境下，會計行為主體的利益追求主要有：追求更高的薪金收入、追求更好的福利待遇、追求更高的職位和權利等。在會計主體的職位和權利的實現方面，只有企業的管理者才能予以滿足，因此在企業會計行為選擇上更會傾向于管理者的意愿，他們會在不違背會計原則的前提下，選擇既有利于自己、又滿足管理者利益的會計行為，也可以說自身利益決定會計行為。
（三）其他利益因素
企業會計行為選擇的動機不僅僅受到道德倫理、自身利益導向的因素影響，還會受到所處經濟環境和地位等因素的影響，受到其他利益主體的制約，使其獨立性有所降低。由于在企業中的會計人員的薪金是由管理者決定的，因此一些會計人員就會出于自身利益來迎合經營管理者的意愿，聽從其指揮，在會計政策和會計職業判斷的選擇等方面傾向與管理者的利益，而沒有考慮到企業其他利益相關者的利益，這樣會計人員就達到了自身在管理者的滿意度，有利于自身未來的發展。同時，如果企業其他利益管理者對企業的決策有控制權，會計人員在選擇會計行為的時候也很可能傾向于其他利益管理者，這樣的會計行為是不具有獨立性的。
二、企業管理者會計行為的分析
（一）經營管理者的會計監督行為
企業經營管理者作為企業會計信息的使用者，為了確保所提供的會計信息的真實性，避免利益主體之間發生會計操控的行為，就有必要選擇會計監督。企業的高層經營管理者的會計監督行為主要是指對下一級的管理者提供的會計信息進行監督，這樣就可以提高所提供的會計信息的真實性。
（二）經營管理者的會計操控行為
在企業中經營管理者的薪金通常是由經營業績的指標決定，這樣雖然在一定程度上可以促進經營管理者通過努力提升自身薪酬，但是也有些經營管理人員不通過自身努力，而是通過選擇虛報會計數據的途徑來達到目的，進行會計操控。對于高層的經營管理者，其會計操控的行為會直接影響到債權人、股東、政府、職工等其他相關利益者的利益。同時，一些企業管理者有時選擇會計操控行為的原因是由于相關利益者的威逼利誘，并與其一起合謀進行會計操控。
三、規范企業會計行為選擇動因的建議
（一）不斷完善經營管理的治理結構
1.完善有利于經營管理效益的縱向關系。會計行為選擇的動因是否正確，企業的經營管理者要對其產生的結果負責任，也就是說下一級的經營管理者要對上一級的經營管理者負責，這也是我國現行會計法所要求的。
為了保證會計行為的有序進行，經營管理者要對企業的會計原則和政策有一個統一的規范，對會計信息的質量負責，保證會計信息口徑的一致性和完整性。
2.建立不同經營管理者之間的權利契約制。企業的上級管理者要同時利用權利和利益調動下級管理者工作的積極性，使下級管理者的會計行為得到責任的約束，同時下級管理者也要認識到自身在承擔責任的同時，也享受相應的利益與權利，就是說會計人員在統一的會計處理方法下，有權利對企業會計行為的選擇提出合理化建議，并且其產生的會計結果要與管理者的獎評掛鉤，這樣更可以調動起員工工作的積極性，提高企業會計行為選擇的合理性。
（二）制度的設計要以利益為導向
現代化企業的利益主體呈現出來的是多元化的結構，如果缺乏合理的利益關系作為引導，就不可能對會計行為進行正確的引導，因此就要以利益為導向來設計相應的制度，一方面，為了更好的實現會計主體的利益和動機，要賦予其一定的經營自主權；另一方面，對會計主體的行為要通過政策調節來約束，進一步理順利益關系。
（三）加強會計行為主體的倫理道德建設
倫理道德的建設有利于提高社會的文明程度，有利于社會精神文明的建設，會計行為主體的會計行為不僅受到自身利益的驅動，更受到道德倫理的約束。會計倫理道德可以規范和調整會計主體的會計行為，其最主要和核心的內容是會計職業道德，在完善企業會計行為選擇的動因的時候，要在協調好各個利益主體之間關系的同時，大力宣傳和建設會計職業道德建設，在會計工作中要堅持公正、廉潔、誠信、勤奮，在會計職業道德中要將責任、品德、技術三者結合在一起。
（四）嚴格監督，加大懲治力度
對于影響企業會計行為選擇的不利動因，企業要進行嚴格的監督，管理者要在日常的經營管理中對會計主體的會計行為進行定期的抽查，降低因選擇會計行為不當給企業帶來的財務風險。同時，制定相應的懲罰機制，在發現不利于會計行為動因選擇的現象時，嚴格按照相關制度的要求予以懲罰，遏制不良的會計行為。
四、總結
影響企業會計行為選擇動因的因素有很多，企業的管理者要從企業的實際情況出發，在不違背會計準則的前提下，在實際的工作中采用科學合理的方法完善企業會計行為的選擇，使會計行為的選擇更加科學合理。
參考文獻：
[1]溫琳.利益相關者集體選擇視角下的企業會計政策選擇研究[D].中國海洋大學，2013年.
企業經營管理者領導力蘊含一些基本要素。首先要具備相應層次人才的基本素質,如受教育程度、工作閱歷、智商水平、財商水平、創新精神和身體健康狀況等。具體說要具備如下要素:
(一)為本行業的專家,要有業內競爭的比較優勢。具備很強領導力的企業經營管理者必須既是企業生產經營的組織者、全體員工的領導者,也是企業所屬行業的專家里手,這樣他的領導力才能有權威,能夠把握規律不亂指揮。“外行領導內行”是從更高層次而言的,帶有哲學家的色彩。對經營企業而言需要專門人才,一般投資者并不是具體經營企業,企業經營管理者絕大多數是選聘的,因而就形成了CEO階層,俗稱企業高管人員。企業的所有權和經營權可以適當分離,這是現代企業制度的一個重要特征,當然小企業例外。所有者把握投資方向,經營者保障投資者的權益和回報,并不斷改善企業經營效益。所以,從某種意義上講經營管理好企業比投資辦企業還要難。可見,任何行業的企業經營管理者都應當掌握本行業專業知識,懂得產品生產的每個環節甚至每道工序的技術要求,能夠指導安全生產的全過程,審定產品生產的質量保障體系和改善產品質量的攻關方向。同時,還必須能把握同行業國內、國外的發展趨勢、技術創新的方向。研究制定相應的對策,使企業不在行業內落伍。
搞電動汽車的比亞迪總裁王傳福,他之所以敢搞電動汽車,首先他是一名技術專家。1995年借款250萬元在深圳注冊成立了比亞迪科技有限公司,借手提電話抓住中國的商機,創業成功,成為“電池大王”。由于王傳福善于學習、改造、創新,最終比亞迪電池業務做到國內第一、世界第二。2003年轉身投入汽車領域,他把“機器+人=機器人”這一低成本生產模式應用得如魚得水,成為世界上搞電動汽車速度最快的。2010年1月F6比亞迪電動汽車在工信部新產品目錄中公示。
(二)管理企業的實踐經驗較豐富,并能不恥下問,博覽眾識。“實踐出真知”。一項科學成果,必須經過無數次試驗、驗算、考證才能定論;一項管理創新也是從失敗、成功、再失敗、再成功中脫穎而出。市場經濟條件下的企業生產經營始終處在動態中,要應對市場的變化,競爭對手的挑戰,消費需求的提升,還有社會意識、政治風云的拷問。企業的發展,猶如在大海航行的艦船,需要經驗豐富指揮若定的船長和能應對大風大浪的舵手。在應對具體問題上往往實踐重于理論,清醒的操作決定勝敗。企業經營管理者的領導力,必須在企業生產經營中驗證提高,也包括在失敗的教訓中提高。
當然社會實踐是豐富多彩的,領導力強的企業經營管理者一定會是一位學習型人,能不斷捕捉新的知識信息,更新充實自己的知識庫;同時能及時發現新問題,不恥下問,知其所以然;敞開胸懷向一線人員求解辦法,博覽眾識。即使最復雜的問題也能在最短時間內妥善解決好。在企業生產經營中,實踐出智慧,智慧出辦法,管理出效益。
(三)懂哲學,善思考,有一定的預測能力。要當事前“諸葛亮”,不能簡單的放“馬后炮”。企業的經營管理有其自身的內在規律,不同的企業既有其特殊的規律也具有共同的一般規律。在社會主義市場經濟條件下,許多操作是有共同性的,特別是對外合作必須遵循共同的規則。但任何企業都是具有個性的,內部管理必須個性化,符合企業的特殊規律。對外合作也必須在遵循共同規則的前提下尋求有助于企業個性發揮的條款。這就要求企業經營者學哲學、懂哲學、用哲學。錢學森同志的科學成就就是科學應用唯物辯證法的結果。如何應用唯物辯證法來管理企業、經營企業,使其在市場風云變幻中健康發展,并取得最佳效益,是每個企業經營管理者的一門必修課。
企業經營管理者不僅要懂哲學而且要善于思考,思考要超前。“人無遠慮,必有近憂”。由于世界、國家、區域發展存在差異,貧富懸殊是客觀存在,社會的利益沖突不可避免,因此在經濟生活中矛盾不斷發生。搶奪資源、能源,搶占市場,搶奪人才,千變萬化。誰能審時度勢,把握規律,超前科學預測,誰就能穩立潮頭,當市場競爭的第一梯隊。任何時段的盲目都會喪失發展機遇,使企業蒙受損失,當然更不能有沒有科學預測的冒險行為,其后果更是令企業不堪重負。可見,企業經營管理者思考能力、分析能力、判斷水平、遠視水平是企業經營決策的基本功,也是預測發展趨勢、超前決策的基礎。但是,現實生活中多是事后“諸葛亮”,善打“馬后炮”。這是我們經濟社會發展高成本、高代價的一個重要原因。
現代企業經營仍然要遵循“投資―收益”、“成本―收益”原則。投資決策是決定收益的前提,首先應了解市場需求、產能平衡狀況,不趕浪頭、不跟風;按社會消費趨勢選項投入,并且要把握好市場動態周期,穩中求進,好中求快。大家都知道企業投資行為是實現再生產的必然要求,要做到減少投資失誤,就必須掌握唯物辯證法,不搞形而上學。既不墨守陳規,也不盲目冒進,才能經常選準項目,把握投資時機,少花“學費”。
當然,控制成本也是使收益最大化的重要環節。企業經營者要學會優化生產要素,如勞動者的素質、關鍵設備的更新、原材料的選購、生產周期的合理化等。從簡單意義上講W生產過程的低成本,就能提高產品的競爭力。近年來在世界形成的“中國制造”就是說明。當然,低成本要以保證產品質量為前提。從長遠利益講,創新提高產品性能、質量,改進服務才能立于不敗之地。
(四)合作者的好伙伴,勞動者的好朋友。企業經營管理者應該是一名理性人物,而不是任性人物。誠信明理,德禮兼備,謙虛好學,與人為善。生產經營是一項人的群體活動,合作交流是其基本形式。從投資角度講不僅要有好項目,也必須有好的投資伙伴。股份制是當今最基本的企業組織形式,所以選擇伙伴是一個經常性的課題。企業經營管理者本身就應該是一名好的合作伙伴,能夠善于和別人合作,共謀利益實現雙贏,建立利益共同體。首先,合作各方都要善于合作,而善于合作要既不失原則,又尊重對方,接受對方的合理意見,還要善于把自己的主張變成對方的意愿。做一名堅持原則又善于妥協的精明友善的合作者、在商海中眾人稱道的合作好伙伴。
物質生產是人類的基本活動。高素質的勞動者大軍是生產力發展的基礎性力量。一項新的發明,必須產業化才能形成創造的效應。勞動者是產業化的主力軍。辦好企業在任何情況下都需要發揮勞動者的積極性和創造力。一項新工藝需要通過勞動者的雙手來實現;一項新設備需要通過勞動者的雙手制造出來;高品位、高質量的產品更需要通過千百雙手生產出來。所以,優秀的企業經營管理者還應該善于和廣大勞動者交朋友,密切合作、和諧相處。把嚴肅的制度變成全體員工的自覺行動。形成一種氣氛,讓勞動者有主人翁責任感,把為企業創造效益與為社會創造財富自覺的統一起來,與自身利益統一起來。
(五)善于學習,把握最新信息,面對多變的世界,始終站在事態發展前沿。變化是事物發展的客觀規律。“變”是不以人們的主觀意志為轉移的。“應變”則是人的主觀能動性問題。企業經營管理者要具備以變應變的能力和信心。這就需要不斷學習,捕捉新信息,分析經濟動態,提高自己以變應變的謀略和智慧。搶占事態變化的應對高地,始終把握企業生產經營的主動權,既不盲目跟風,也不隨波逐流,當變化浪潮的搏擊先行者。市場變化有其規律性,也有突發事件引起的偶然性。美國的“兩房”破產,雖不完全是突發事件,但也來勢兇猛地引發了美國的乃至全球性的金融危機和經濟衰退。由于市場需求的減少,使許多缺乏危機感的企業經營困難,甚至停產、停業。信息時代要求每位企業經營管理者要善于捕捉最新信號,分析動態,預測趨勢,這樣才能減少或避免應對變化的失誤。那些缺乏網絡意識,不上網又不讀報,整天忙于舉杯應酬的企業經營管理者,免不了被變化的市場風浪所吞沒。
(六)勇敢的面對競爭,敢冒風險且能抗風險。競爭是發展的必由之路。在共同的“游戲規則”范疇內,通過競爭甚至是合理沖撞,使企業健康成長是企業經營管理者的基本功。在市場經濟條件下,競爭常常蘊藏著風險,而且風險程度決定效益的高低。敢冒險同時又有抗風險的準備就可能實現跨越式發展。穩步前進和有節奏的加速前進是企業發展的兩種方式,前者容易安于現狀,后者常會后來居上。
現實生活中成功者令人鼓舞,失敗者令人膽寒。人類就是從失敗、成功、再失敗、再成功的歷程中走過來的,所以才有“失敗是成功之母”的名言。我們不能怕失敗,但要善于從失敗中吸取營養,不斷提高自己,成熟自己,成為一個敢闖敢干競爭意識強的企業經營管理者。
(七)負責任,尤其敢于事后負責,不推諉。負責任是任何一個社會人的做人條件。人人都應該對自己負責、對崗位負責、對社會負責。企業經營管理者更是要忠于職守,對企業負責、對員工負責、對消費者負責。在決策時,要敢于拍板,承擔責任;在執行中,要敢于面對變化,及時修正決策,使之更符合客觀實際;出現問題時,要敢于承擔責任,多做自我批評,不推諉轉嫁責任,甚至能把失敗的責任攬過來,把成功的業績讓給別人。要知道敢于負責的人可能一時一事吃虧,但最終一定能得到群眾的理解、社會的認可、上級的關愛。當然,還要善于從中總結經驗教訓,吸取營養,豐富見識,提高智慧。讀書是學習,理智地從失敗教訓中引以為戒是更現實的學習,這是一個合格企業經營管理者成長的必要過程。“百煉成鋼”就是這個道理。
(八)思想解放,改革創新意識強。經濟生活千變萬化,豐富多彩,社會經濟體制也不斷的改革完善,企業的經營機制必須不斷改革,適應新的經濟體制和國家經濟政策,這就要求經營管理者要跟上變化了的形勢。同時,經濟全球化條件下國際規則也時有變化,要學會運用世界公認的游戲規則,趨利除弊,在經濟合作交流中處于主動地位,不吃無知的虧。
當今世界,科學技術日新月異,經濟增長的貢獻率主要靠科技進步。科技含量高的產品附加值就高,市場競爭力就強,銷售壽命也相對較長,企業經營效應就不期而至了,因此創新是企業經營管理者必備的條件。要研究分析科技動向,敢于風險開發,擴展新產品投資,敢于進入新產業發展。海爾就是一個典范。我還十分欣賞華洋集團董事局主席嚴介和的“做好加減乘除”、完善大精強優、成就專物精美的經營理念。加法是為了做大,減法是為了做精,乘法是為了做強,除法是為了做優。
企業家是―個廣泛應用而至今尚未準確統一定義的概念。薩伊(J?B?Say)在200年前創造這一概念時，認為企業家“將經濟資源從生產力和產出較低的領域轉移到較高的領域。”但并未明確誰是企業家。對于企業家的理解有三種代表性的觀點：一是企業所有者與經營管理者的一體化，即擁有并經營企業的人，典型的身份是“管理業主”。這既是企業的早期形態，也大量存在于當代社會中；二是在股份制企業出現后，由于所有權與經營權相分離，認為真正的企業家是企業的經營管理者(職業經理)。三是熊彼特式的企業家，即與以往不同方式使用生產要素或對生產要素進行“新組合”而創立新企業的人。
從企業產生的歷史及創新對于當代企業及經濟增長和作用來看，熊彼特關于企業家的認識或許更為深刻，熊彼特在貫穿其經濟思想的創新理論中，以一種“動態”和“發展”的眼光，來理解企業家的職能：實施創新。熊彼特并未把企業家視為一般的生產要素，而是把它看作是對生產要素實施“新組合”的人，無論他在企業扮演何種角色，發揮何種職能，唯有“創新”才是企業家的本質特征，正是企業家創建了關于生產要素前所未有的使用方式(創新)，打破了經濟生活中的“循環流轉”，才產生了利潤，成為“經濟發展”的根本現象。創新帶來的超額利潤被熊彼特稱作為“企業家利潤。”
早期的企業家，在社會分工不充分的條件下，需要承擔許多額外的職能。如企業家可能要承擔提供資本的職能而成為資本所有者，負責企業的生產經營活動而成為經營者，從事企業日常的管理工作而成為管理者，甚至成為企業的技術專家或發明家。但是，如果沒有創新，它們只是“合乎習慣的活動”，是不能與具有很大不確定性，需要克服固定的習慣思維和社會環境對新事物“反作用”的“創新”活動相提并論。隨著市場經濟和社會分工的發展，早期企業家所擔負的額外職能，現在已由別的角色承擔了。股票及債券的投資者承擔了提供資本的職能，職業經理承擔了企業的生產經營及日常管理工作。技術發明則是由企業內的技術開發人員及企業外獨立的研究機構承擔。但是技術創新及與之相應的組織創新和管理創新愈來愈成為當今成功企業主要特征，“創新”無疑是企業家本質屬性。
對生產要素進行新組合而創立新企業的人是企業家，但對于已有的企業而言，企業家主要出自于經營管理者之中或者說企業家的“創新”職能主要由經營管理者承擔。一個企業的經營管理者如何才能成為一個企業家呢?以下將根據技術創新過程的性質來討論對關于企業家的條件。
技術創新活動蘊藏著潛在利益，這種利益的大小與創新本身的新穎性或技術變動強度及新技術對于市場的適宜性或它能夠提供給用戶或消費者剩余的大小具有很大的相關程度。創新活動的潛在利益體現在通過產品創新，工藝創新以及與之相關的組織和管理創新，可以提高企業的獲利能力，增強市場的競爭力，確立技術優勢以及發展和豐富企業的技術知識儲備等。獲得這種潛在的利益是企業家“創新”的最基本的動因。
關于企業家或經營管理者的需求動機問題是個極為復雜的問題。其動機構成大致分為幾種：經濟利益、成就感、事業心、名譽和社會地位等。企業家從事經濟活動，獲取經濟利益 當然會成為其最直接和最基本的動因。這與一個職業登山者把征服一個新的高度本身作為樂趣，為了成就感而登山有著根本的不同。漠視企業家自身的經濟利益，以成就感、事業心及名譽來激發其“創新”是難以持久奏效的。這正是國有企業中普遍存在效率低下，技術創新動力不足的重要原因。國有企業中的“59歲現象”則是說明經濟利益激勵的重要性的有力注解。“59歲現象”的一個重要案例，是中國煙草大王，原紅塔山集團的董事長總裁諸時健因在臨近退休之際，私吞110萬美元，并有約600萬來源不明的巨額財產而被判無期徒刑的案件了。1979年諸時健任玉溪卷煙廠的廠長，不到20年就將這個幾千萬元資產的中小企業發展成年利稅70億的亞洲第一煙草集團，僅紅塔山品牌價值就高達332億元，他是公認的一流企業家，國內的企業家中很少有人的貢獻超過他。在20年的職業生涯中，他幾乎獲得所有企業家獎和各種榮譽。他貪污的數額與他對國家所作的貢獻相比，或者與歐美大企業的總經理動輒上百萬美元甚至上千萬美元的年收入相比是微不足道的。如果通過企業合理的制度安排解決企業家的經濟激勵問題，類似的悲劇是極有可能避免的。正如管理學家西蒙所言：“不把經濟刺激放在重要位置上的人的模式，對于大多數人來說是不完全的模式。”就企業家與創新而言，也概莫能外。尋求對創新者(企業家)給予合理的經濟報酬是一個創新的有效模式的必要條件。
技術創新是一個探索、發現、實驗、開發以及采用新產品和新工藝的過程。其中任何一個環節都包含著一個基本要素即不確定性，這主要指(1)存在著尚不知道如何解決的技術經濟問題。(2)準確地追蹤行動結果是不可能的(G.多西，1988)。這些活動的不確定性是技術創新的基本特征。正是由于這一特征，才需要創新，才需要企業家。當不確定性為零時，企業的生產經營活動則成為一種“習慣性的活動”，就不會有創新，因而也不會產生企業家了。可以說，與生產經營活動相聯系的各種因素的不確定性的大小，決定了企業創新的集合或可能性空間的大小和企業家發揮其“創新”職能的余地。大多數學者將概率型的不確定性稱為風險，企業家可以通過購買保險來降低風險。非概率型的不確定性稱之為不確定性，是不可預測的，因而無法通過購買保險來降低的。一般而言技術創新的強度越大其風險及不確定性就越高。不同的技術創新只是程度有差別而已，這是任何企業家無法回避的。因此冒險精神是每個企業家所必備的素質。在此有兩點需要補充：一是企業家是否承擔創新的風險。當企業家是企業的所有者時，無疑是要承擔風險的。當企業家僅僅是企業的經營管理者時，他仍要承擔職業風險，即當創新失敗導致企業破產，可能使他喪失作為經營管理者的資格，很難被其他企業的投資者雇傭，多年的人力資本投資、聲譽和社會地位毀于一旦，這個損失對他個人而言已是足夠大了；二是強調企業家應該具有冒險精神，決不是說他應該是或者像一個賭徒那樣，把企業與個人的命運壓在偶然性上。下面將討論企業家的另一個重要素――洞察力。
主要由依賴與科學進步所能提供技術機會和由市場需求結構變化所提供市場機會的有機結合，形成了技木創新的機會。本世紀以來，科學技術及市場需求的變化呈加速的態勢，使得技術創新的機會對于任何企業來說，都是稍縱即逝的。這要求企業家必須具有敏銳的洞察力，即對“存在某種尚未利用的機會”這樣的直覺和信念(多西，1988)這將使一個企業家進行冷靜地分析，增強對決策對象的把握程度，并采取果斷的行動。企業家的冒險精神正是建立在對技術創新機會的識別與把握上，這是一個企業家與一個普通經營管理者的主要區別，也是他與一個“賭徒”根本上的不同。
技術創新的另一個基本特征是新穎性，即產品的新穎性和工藝的新穎性，這可以用與之相關的技術變動的強度來表示。這意味著企業要從事與現在完全不同或至少有很大差別的工作。這可能使技術創新面臨技術方面障礙。一是由于缺乏準確的數據和行為規則以供決策之用。二是思維定勢所形成的意識的障礙。三是社會環境對新生事物的反作用。技術創新的這一特征要求企業家必須具有不斷的開拓創新的意識，這是一個企業家必須首先具備的素質。
在熊彼特對企業家動機的闡述方面，雖然不否認企業家的享樂主義物質需要動機，但更強調追求一種獨立社會地位和名望、征服的意志和創造的歡樂這些心理因素對企業家的激勵作用。本人并不否認這些因素對企業家進行創新的激勵作用。但一般而言它是在滿足企業家物質利益的前提下，才得以發揮作用的。企業家發揮“創新”職能最直接和最基本的動因是與創新帶給企業家自身的物質利益。熊彼特對企業家的心理動因的理解是理想主義的。這與我們在現實中所觀察的一般現象是不符合的。
以上主要從創新的主要性質出發，簡要地勾畫了企業家的基本特征，而不是企業家的全貌。這主要是出自于下面的討論主題一企業制度安排于企業家創新關系的需要。
二、 企業制度安排與企業家的創新
早期的企業家大多既是企業所有者又是經營管理者。即使在今天的中小型企業中，這種形式的企業制度安排仍然為數不少。在這種情況下，由于企業的(剩余)控制權和剩余索取權是完全對稱的。對于利潤最大化或企業資產價值最大化的追求(未來利潤的貼現)與技術創新活動所具有的潛在利益的結合，成為技術創新的強大驅動力，此時的企業家即有技術創新的動力，又實施創新的權力。對他們而言，只是如何識別創新的機會和如何實施“創新”的行為了。
隨著社會生產技術的不斷進步，社會生產分工的細化，市場經濟的不斷發展，這使得身兼數種權力的企業業主在精力和能力方面難以應付，不得不雇傭具有經營和管理專門知識的經理人員，代替自己在不同方面的經濟活動進行決策和管理，于是在企業中出現分權化的趨勢。資本主義企業制度由于分權化不斷演變，于20世紀30年代到60年代完成了根本性的變化，出現所謂“經理革命”：一是企業資產所有權的分散化，使每個出資者在企業資產中所占的份額進一步下降；二是企業經理人員憑借專門知識的優勢行使更大的決策管理權利。由此，部分經濟學家認為企業控制權逐步從企業資產所有者手中轉移到企業的經理人員手中，企業的經理人員實際掌握著企業的控制權。由于經營管理人員于所有者的利益一般而言并非完全吻合，從而破壞了利潤最大化對資源配置的指導作用。在資本主義這樣一個以自利為原則的社會中，讓所有者將其擁有的私有財產的控制權，委托給可能違背所有者利益而所有者又沒有能力制約的經營者手中，是難以置信的。企業的控制權是一種“狀態依存權”(張維迎，1999)，當企業經營業績優良時，企業的所有者很少干預經營管理者的經營管理活動；當企業經營業績欠佳時，所有者(股東)將加強對企業的干預以懲罰經營管理者；當企業不能足額支付到期的債務時，企業的債權人(外部人)會依據《破產法》和《合同法》決定是對企業進行重組或破產清算。以私有產權為基礎的自主制企業中的權力與責任的制度安排，對企業的所有者，經營管理者和一般員工形成了一套有效的激勵機制、約束機制和監督機制，這將使企業所有者利潤最大化或資產價值最大化與企業經營管理者個人效用最大化的目標密切相關。
在私有制為基礎分權化的企業中，企業所有者的目標被假設為利潤最大化或資產價值最大化，盡管有爭議，但還是一個合理的假設。企業經營管理者被假設為個人效用最大化的追求者，其效用是他獲取的物質福利(薪水、獎金、股票、股票期權收入及各種在職消費的補貼)、社會地位、聲譽及個人成就等的函數。由于企業所有者與經營管理者存在信息不對稱，經營管理者的努力具有不可觀察性，當缺乏有效的激勵，約束和監督機制時，會導致經營管理者的違背所有者利益的機會主義行為。要激發經營管理者的創新努力，必須依靠合理的企業制度安排。
技術創新是把蘊藏在新技術中的潛在利潤轉變為現實利潤，創新追逐利潤。企業家作為技術創新的倡導者和實施者在企業的技術創新中起著關鍵性的作用，在實行的分權制現代企業中，企業家的行為對于企業追求利潤最大化的行為目標及強化企業技術創新的動力是至關重要的，這要求企業制度安排應該使企業家獲得的報酬與其付出的創新努力盡可能對稱。
企業技術創新的本質特征之一是具有不確定性。奈特在其經典著作《風險、不確定性于利潤》證明：利潤產生于而且只能產生于不確定性。因此，有效地激勵經營管理者實施技術創新的制度安排，首先應該是創新利潤在經營管理者和股東之間分享。由于難以準確測度企業技術創新的績效與企業經營管理者個人的努力程度數量關系，這種利潤分享是通過經營管理者享有剩余索取權的方式來實現。由于作為“狀態依存權”的企業的榨制權在正常情況下是由經營者掌握，大股東和債權人多是“秋后算賬”(事后監督)。以下三種理由也表明經營管理者享有剩余索取權是十分必要的：一是企業的控制權與剩余索取權盡可能匹配，即權利與責任(風險)的分配應盡可能對稱：二是在企業這種團隊生產中，賦予監督者一種剩余索取權：實際是賦予他最充分的監督激勵：三是在生產過程中，對總產品的貢獻最難測度的人應該擁有剩余索取權。經營管理者享有剩余索取權是通過合理的企業股權安排實現的。要讓經營管理者為股東的利益服務，一個合理的選擇是讓經營管理者也成為股東。對經營管理者進行股權激勵，不僅有助于減少經營管理者的機會主義行為，而且也是企業技術創新本質特征的要求。
一、現階段民營企業財務治理面臨的挑戰
民營企業大多源于個體戶或家族式企業，在創立初期，由于規模較小、產品單一，許多民營企業都采用家長式的管理模式，遵循“股東至上”理念，實行高度集權化的管理。該模式的最大優勢就是機制靈活、權責明確、組織結構簡單，企業以市場為中心進行運作；能使企業的委托成本最低，盡可能地保證了經營者的行為偏好與企業利益相關者之間的激勵相容，減少了企業內部消耗，降低了管理控制的成本和難度，與市場經濟有著自然的適應性。民營企業憑借這種獨特的經營優勢，將企業發展與出資者利益緊密融合為一體，所以得到了快速發展。
但隨著民營企業的不斷發展與全球企業社會責任運動的興起，這一模式遇到的挑戰越來越大，必須引起我們的關注。社會責任思想要求民營企業對人、社會及環境的和諧發展更加關注。傳統財務治理遵循的“股東至上”邏輯，更多的考慮了投資人的利益，而忽視了其他利益相關者的權益。民營企業的發展壯大離不開股東、經營管理者、債權人、員工、政府等各利益主體的積極參與與支持，“股東至上”的財務治理邏輯阻礙了民營企業的繼續發展。主要為解決企業剩余求償權與控制權合理配置的財務治理，實質上是利益相關者間責、權、利相互制衡的一種制度安排，其在民營企業承擔社會責任中發揮著不可替代的作用。隨著企業社會責任在全球的興起，民營企業應建立以利益相關者為核心的社會責任導向財務治理模式。
二、社會責任對民營企業財務治理的影響
民營企業承擔社會責任對財務治理的影響就是要使民營企業更加注重多邊治理及對利益相關者的保護。通過財權在利益相關者之間的不同配置，由此調動利益相關者在財務體制中的地位，形成財務治理機制、財務治理結構與財務治理環境良性互動，實現財務決策科學化、民主化，提高財務治理效率。
（一）社會責任對財務管理目標的影響 根據利益相關者理論，無論哪個企業的發展都離不開投資者、經營管理者、債權人、員工、政府等各利益相關者的參與，各利益主體對企業擁有不同的權利，要求索取各自不同的權益，企業價值不僅僅是股東財富的增值，而是包括股東在內所有相關者的利益。一個企業的價值增加不應該只是使股東獲益，而應該使所有的利益相關者獲利。只有當所有利益相關者的利益得到保障并持續增長時，企業才是成功和有效率的。因此，民營企業要權衡各利益主體的權益，要追求的是利益相關者的整體利益，而不單是某個主體的利益。因此，在企業社會責任理念下，民營企業財務管理目標必定要從股東價值最大化或企業價值最大化轉化為利益相關者價值最大化。
（二）社會責任對財務治理機制的影響 企業財務治理機制需要為企業的財務管理目標服務。將股東價值最大化或企業價值最大化確立為民營企業財務管理目標時，其企業財務治理機制也要圍繞這個目標確立，此時的企業財務治理機制就是在傳統的“股東至上”的企業治理結構模式上設置的。隨著企業社會責任理論的發展，民營企業財務管理目標確定為利益相關者價值最大化時，相應的企業財務治理機制也要發生變化，要從傳統的“股東至上”的模式向不同利益相關者直接參與的模式轉變。在這種模式中，不同利益相關者都應該參與企業決策，為實現利益相關者價值最大化的財務管理目標而努力。
三、社會責任導向財務治理模式的運作機制
社會責任導向的財務治理模式要通過建立協同治理與相機治理相結合的財務治理模式，以發揮各利益相關者在企業財務治理中的作用。具體包括財務決策機制、財務激勵機制、財務約束機制，各機制之間相互協作和制衡，提高財務治理效率。
（一）財務決策機制 財務決策一般包括財務決策主體、財務決策客體、財務決策信息來源等內容。在民營企業中，財務決策主體通常是股東大會或董事會，決策客體通常是企業的重大戰略決策，決策信息來源于企業外部和內部，決策的理論和方法側重于規范研究和邏輯推導，決策結果通常要形成相關的決議。在財務決策主體中，董事會具有實際的財務決策權，負責戰略性決策執行的制定；股東大會具有最終的財務決策權，主要負責制定公司的戰略性決策。經營者擁有決策執行權，具體執行股東大會、董事會制定的決策。
財務決策是財務治理機制的核心內容，也是保證利益相關者實現利益最大化的前提。只有能適應市場的需求和科學的財務決策機制，才可實現企業目標和達到利益相關者利益最大化。民營企業財務治理的目的是在保證企業決策科學化、保護利益相關者的利益的同時，實現利益相關者之間相互制衡。在社會責任的財務決策機制下，股東、債權人等物質資本提供者，經營管理者、企業員工等人力資本提供者及供應商、消費者等社會資本的提供者都是企業的出資者。民營企業社會責任思想下的財務決策權配置應在機制安排上考慮提升利益相關者的話語權。關鍵性的制度安排是:
第一，改變以投資者為主體的治理結構設計，建立企業的利益相關者董事制度。除了由股東推選出的董事之外，職工代表、獨立董事、債權人董事等都應該出現在董事會的人員名單中，并明確外部利益相關者代表對企業重大財務決策的質詢、聽證權力，以引導企業的財務決策。代表利益相關者的董事會不再是股東的人，而是企業資產的受托管理人，其基本職責就是對民營企業的財務資產進行卓有成效地運作，保持民營企業的持續價值創造。
第二，引入財務控制權相機治理制度，保證多元化的財務主體。根據利益相關者影響力的大小合理分配企業剩余求償權和控制權，形成民營企業與利益相關者的長期合作激勵。當企業財務狀況發生重大變化或者某些利益相關者的財務權利受到嚴重威脅，企業財務控制權就應當發生相應轉移，達到財務控制權重新配置和優化，保護相關財務主體的權益。
（二）財務激勵機制利益是激勵問題中的核心問題。實現企業整體利益的最大化是激勵機制的目標，也是判斷激勵機制是否有效的標準。基于社會責任的財務激勵機制不僅是對經營管理者、職工的激勵，還包括諸如消費者、供應商、政府等社會資本提供者的激勵。他們為民營企業的生存和發展提供社會環境資源，對其進行相應的激勵，能夠改善企業的生存和發展環境，實現企業的可持續發展。在利益分配時，每個利益主體的貢獻與投入無法直接掛鉤，企業利益實現過程的利益沖突就難以避免。為了使利益沖突減少到最低程度，針對利益相關者在民營企業利益實現過程中發揮作用的不同特性，應該選擇不同的激勵方式。
由于財務治理主體構成的廣泛性，各個主體需求也各不相同，這就使得激勵各主體積極參與財務治理問題變得非常復雜。投資者一般很注重實際貨幣收益，稱心的股利分紅或資本利得將促使其積極放權給經營管理者。經營管理者是民營企業重要的人力資本，對其可以通過報酬激勵機制、權利與地位的激勵機制，通過財務激勵，能提高經營管理者在企業經營活動中的地位，增大了其在經營活動中的權利。債權人通常關注債權的安全性，良好的償債能力與滿意的利息回報可以激勵債權人給予企業更大的財務支持。職工通常對工資和崗位舒適較為敏感，滿意的工資水平和適當的權利會激發職工工作熱情，并提升其參與財務治理的積極性。對消費者的激勵應從完善產品和服務的質量入手，在消費者中建立誠信，維持顧客對企業產品的忠誠度。對供應商應進行信譽激勵，以促使其繼續保持良好的交易信譽和過硬的產品、服務質量。對政府的激勵源于民營企業需要尋求更好的發展環境，而政府能否提供有利于企業發展的社會環境關系到企業健康發展的結果。因此，對政府的激勵實質上就是企業在尋求良好投資發展環境與其他方面制約因素之間權衡博弈的過程。
（三）財務約束機制激勵機制并不能完全解決利益沖突問題，為彌補激勵措施的不足，需要采用一定的財務約束機制。約束機制從某種意義上說也是一種激勵機制。社會責任理念下的財務約束機制不但要約束損害經濟利益的財務行為，還要約束損害社會利益的財務行為。為了預防權力失衡而導致的治理效率損失，社會責任導向的財務治理在建立財務激勵機制的同時，還需建立財務約束機制。因為單靠激勵機制或約束機制并不能有效引導經營管理者的行為，激勵離不開約束，沒有約束的激勵會導致經營管理者極度追求自身權益而損害投資者的利益。約束也離不開激勵，離開了激勵的約束會導致經營管理者缺乏辛勤工作的動力。因此，激勵與約束是相容的，只有綜合運用財務激勵機制和財務約束機制才能達到應有的效果。財務約束機制的作用對象主要是經營管理者，內容主要包括內部約束機制和外部約束機制兩部分。
第一，內部約束機制。內部約束機制主要有內部財權制衡和行政約束。通過企業財權在股東大會、董事會、監事會和經營管理者之間的合理配置，企業內部形成了各財務治理主體相互制衡的局面，防止某一財務治理主體權力過度膨脹不受約束。企業經營管理者的行為受到來自股東大會、董事會和監事會等方面的制約，任何使自己獲益而損害他方利益的行為都要受到懲罰。行政約束主要有法律法規、企業章程和受托合同對經營管理者行為的約束。
第二，外部約束機制。外部約束機制主要體現在股票市場和經理人市場。在有效資本市場中，企業的生產經營情況以及企業的業績會直接體現在股票價格上。若企業經營不善導致業績下滑，體現在股票市場上就是股價下跌，增加企業被收購的可能性。一旦企業被收購，經營管理者首先會被解聘。帶著這種解聘壓力，經營管理者必須努力工作，提高企業業績使股價上升，避免企業被收購，自己失去工作。經營管理者的身價通過企業的業績直接反映在經理人市場中，經營管理者管理能力越強，企業業績越好，經營管理者在經理人市場中的身價越高，這意味著經營管理者在以后的職業經理人生涯中期望獲得的薪酬越高。相反的，若企業經營效果不佳甚至瀕臨倒閉，企業經營管理者在經理人市場中的身價會越來越低，最后不得不放棄職業經理人職業而需從事其他職業。在這種壓力下，經營管理者在追求其個人財富最大化的同時必須努力實現企業的目標。經理人市場能夠約束經營者在財務活動中的行為，使經營者為實現企業的長期發展目標而努力工作。
四、利益相關者財務治理中具體的財權配置
各利益主體都以實現自身利益最大化為主要目標，因此相互之間的利益沖突難以避免，解決沖突的最好途徑就是對各治理主體進行財權的合理配置。
（一）投資者的財務治理投資者包括大股東和中小股東。投資者所擁有的財權有財務決策權、收益分配權以及財務監督權。在大股東和中小股東并存時，相應的財務治理應采用共同治理和相機治理并存的模式，在這種模式下，大股東多被賦予共同治理下的財權，而中小股東獲得相機治理機制發揮作用時的財權，即出現危害中小股東利益的狀況時，財務控制權從大股東方面轉移到中小股東手中。出資者依靠股東大會、董事會、監事會等各權力機構來行使其擁有的財權，當企業出現經營困難或經營管理者產生侵害出資者利益的行為時，企業股東可通過監事會加以監督、通過股東會替換管理層，轉售股份退出企業的方式，實現財權配置與財務治理的主導作用。
（二）債權人的財務治理 在市場信息不對稱情況下，債權人面臨著道德風險及逆向選擇的問題。如借款人將借款投入高風險項目，借款企業的經營風險，管理上努力程度的風險，無視債權人的利益和地位向股東配派企業資產的風險等。債權人要真正的實現對自身利益的有效保障，就應該參與企業財務治理，享有財權。通過明確債務契約中債權人的權利，采用契約約束經營管理人員處置資產的行為，合理控制企業的現金流出，從而在一定程度上降低成本。
（三）經營管理者的財務治理 經營管理者主要行使財務執行權，即企業法人財產的經營權中包括董事會授權的企業重大財務問題執行權。經營管理者除了全面掌管企業的生產經營活動外，表現在財權的配置上有：經由董事會授權進行日常財務決策，為董事會制定財務戰略決策擬訂方案，負責實施董事會制定的財務戰略方案。同時對經理人員實行股票期權制，即允許經理人員在若干年后，按現價獲得企業的部分股權，經理人員的收益取決于股權的未來價格與現價的差額，這就迫使企業的經營管理者不斷努力提高企業的價值，企業價值越大，其自身的身價也越高。
（四）員工的財務治理 員工作為民營企業重要的資源和人力資產的所有者，應享有財務收益權和監督權。員工作為人力資本提供者應該享有企業發展帶來的收益權，作為對所提供人力資本的報償。員工作為內部所有者，了解企業真實情況，掌握真實信息，處于企業內部的員工，能直接觀察到經理人的行為，對企業經濟活動的信息掌握得比較充分，更容易發現經營管理工作中存在的問題，他們行使監督權將更有效率。
（五）政府的財務治理 政府作為企業的管理者，旨在為民營企業的生存和發展提供良好的環境，包括制定市場規則、優化信息指導和改善生態環境等方面。對民營企業而言，政府的公共性環境雖不為某一個企業專有或專用，但政府對公共性資本回報的要求使其成為企業的直接利益相關者。在市場經濟條件下，政府應借助行政法律和經濟手段來干預和管制企業的財務行為。其財務管制的基本方式是以公共權力為基礎，公共利益為目標，制定公共性的財務規則，體現在各種法律中。這些規則對民營企業的財務行為包括融資、投資、收益分配等行為形成強制性約束，以督促企業完善財務治理。
（六）其他利益相關者的財務治理其他利益相關者（如消費者、社區等）的財務治理主要是通過財務監控權的市場分享體系等外部市場來實現，消費者拒絕購買企業產品，社區通過民意表達提出環保要求等，均可以對民營企業財務治理和企業的發展產生影響。
社會責任運動的興起改變了企業的經營環境，從而影響企業的價值創造模式，民營企業社會責任理念下的財務治理機制是企業財務研究領域的一個新課題。民營企業承擔社會責任，有利于改善利益相關者的關系，能為民營企業樹立良好的經營形象，對內形成強大的凝聚力，對外形成強大的吸引力。基于社會責任的財務治理有助于形成民營企業社會責任行為的長期激勵，實現民營企業價值的持續創造。
參考文獻：
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［2］宋玉可、沈愛榮：《構建民營企業激勵約束相容的財務治理結構》，《企業活力》2007年第1期。
論文關鍵詞：電力企業 經營 激勵機制 約束機制
隨著我國電力行業的體制改革，電力系統由以往的壟斷行業和計劃經濟環境轉變為市場競爭環境。電力企業按照市場經濟的經營方式運作，已經成為必須遵循的準則。因此，只有通過建立以市場競爭機制為核心的電力企業經營激勵和約束機制，才能更好的加強電力企業管理和提高電力企業效益。
1對電力企業管理者的激勵與約束機制
1．1對電力企業管理者的激勵機制
在市場經濟環境下，電力企業經營者的好壞往往決定一個企業的命運，如何對電力企業經營者進行有效的激勵和約束是決定該企業可持續發展和提高效益的一個重要手段，對經營者的激勵和約束一般分為“物質激勵”和“精神激勵”兩種。“物質激勵”一般由工資、獎金和企業分紅構成。“精神激勵”由“名譽激勵”和“職務激勵”構成。針對電力企業的實際情況，對電力企業經營者的激勵和約束有以下幾種：
1．1．1實行經營管理者年薪制
經營管理者年薪制是根據企業經營者的工作業績、所承擔的責任和風險的大小，以年度為單位確定經營者收入。使經營者的收入與企業經營業績直接掛鉤，從而構建和完善電力企業公司制經營者動力的管理機制。根據年薪制計算公式：經營者年薪收入=基本工資+效益獎金+其他獎罰。基本工資是根據電力行業的相關工資標準套算而得到；效益獎金可采取分段計算法；其他獎罰為具體企業的相關規章制度所規定的獎罰，如：安全事故發生率、職工滿意率、顧客投訴率、設備完好率等直接的獎罰。具體計算方法如下：
1．1．2實行風險抵押來實現激勵
風險抵押是將經營者的一部分收入轉入風險基金，用于部分抵補由于決策失誤或經營不善給企業造成的損失．以體現收入與風險相一致的原則。由于風險抵押體現了經營者因享有企業剩余權益而相應需要承擔的風險責任，其核心是體現權責對等原則。因此，將風險抵押金的數額定為經營者年薪的一倍，這就意味著經營者如果玩忽職守將可能為之付出一年薪酬的代價。
實行經營者年薪制，必須要考慮如何對企業經營者長期激勵的問題，最大限度地避免經營者的短期行為。電力系統因體制的原因，尚未建立健全的法人治理結構，因此無法采用股票期權的辦法對經營者進行長期激勵。目前比較可行的辦法是將經營者的部分收入由企業來保管，以解決對經營者長期激勵的問題。具體作法為：將經營者應該獲得的年薪的一半存入企業為其專門設立的賬號中，由企業保管，本人不得隨意支取。將存入的資金與企業的凈收益率相聯系。按照凈資產收益率的提高和降低比率來增減該賬號的金額比率。待其離任或退休后，一次性發給經營者本人。同時若經營者在任期內如有重大違法亂紀行為，一經查實則將該賬號封存，從而加大經營者違法的成本，起到激勵與約束的作用。
1．1．3精神獎勵機制
(1)事業激勵：對有卓越才干、作出突出貢獻的經營管理者，及時予以提拔重用，讓他們擁有更大的權力，承擔更多的責任。
(2)榮譽激勵：分級建立榮譽制度，按照貢獻的大小，授予“先進工作者”、“優秀企業經營管理者”和“優秀企業家”等不同層次的榮譽稱號。
(3)榜樣激勵：大力表彰優秀經營管理者的先進事跡，樹立學習的榜樣。
1．2對電力企業經營管理者的約束機制
在強化電力企業經營者的激勵機制的同時，一定要注重建立經營者約束機制和監督機制，只有這樣，才能從制度上和機制上保證經營者的行為目標的合理化、規范化，保證所有者的權益不被侵犯。建立對電力企業經營者的約束機制主要有：
1．2．1完善經營者監督機制、實行企業經營管理者任期經濟責任審核制。例如：外部監督主要有1)國家法律法規的監督；2)企業上級主管部門的縱向、垂直監督，審計所委任的企業經營管理者在資金運作、生產經營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上是否有違規行為；3)財務責任審計：審查企業經營者是否正確處理國家、集體、個人三者之間的利益，是否完成利潤指標，是否合理利用資金，加速資金周轉，提高資金的使用率；是否嚴格執行現金管理、信貸管理和銀行結算紀律；是否制定健全的會計制度。4)社會經濟責任審計：審查經營者是否加強職工的培訓，提高勞動者素質，是否不斷改善企業福利條件，是否嚴格履行各項合法的合同等。內部監督主要有1)健全法人治理結構。發揮黨內監督和職工民主監督的方法，實行內務公開的方式。對經營者進行監督；2)選舉職工代表參與企業重大問題的決策；3)通過職工大會對企業的經營活動進行監督。并提出建議和意見；審議有關職工工資、獎金分配方案、生產安全和勞動保護措施、重要規章制度制定等重大問題；4)審查企業經營者在決策過程中是否經過可行性分析和科學論證；是否能夠根據市場需求和自身經濟實力有效的組織生產經營；是否制定健全的內部控制管理制度；是否通過挖潛革新和技術改造來提高經濟效益，不斷改善經營管理，充分調動職工積極性。
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1．2．2建立電力企業決策失誤追究制度：通過該制度促使企業經營管理者決策的科學化，減少盲目決策給國家、電力行業、本企業造成重大損失，建立該制度必須和經營者任期的經濟責任審核相結合，通過經濟責任審計全面檢查和評價企業經營者的決策行為。對于電力企業管理者的約束，要把外部監督和內部監督統一起來，進一步完善電力企業的法人治理結構，進一步強化企業監督和職工民主管理的職能，使企業加強管理，健全制度，提高效益。通過對電力企業經營管理者的激勵和約束，有利于提高經營者的積極性和責任感，有利于控制和防范經營風險，以提高企業的可持續發展和經濟效益。
2對企業內部的激勵與約束機制
企業總體目標的實現是以企業各個部門的分目標實現為前提。故建立企業內部各部門的激勵與約束機制也是非常必要的。
2．1企業內部的激勵機制
2．1．1充分發揮經濟責任制在企業生產經營中的杠桿作用。經濟責任制是當前電力企業調動職工積極性的有效分配方式。同時，又是規范職工行為準則的有效手段。其核心就是用制度去規范人、管理人、激勵人、約束人，從而保證使不同職務、不同崗位職工預期要達到的工作狀況變為現實。
(1)針對不同部門制定相應的產值目標。使各部門負責人將該產值目標繼續細化和分解，最終為實現本企業的總體目標奠定良好的基礎。具體確定各部門產值方法有：歷史法、成本倒推法。歷史法是根據歷年該部門產值完成的情況。實行加權平均的方法來確定該部門本年的產值(即：本年產值目標=前一年完成產值數×0．5+第二年完成產值數×0．3+第三年完成產值數×0．2)。該方法的好處在于以歷史為依據，所確定的目標產值數較為真實。成本倒推法是將該部門要實現的收入(如保證該部門職工工資收入和一定的獎金數額)，加上為實現該收入所發生的成本支出，再加上該部門所要該承擔的公共成本或上繳一定的利潤。就是最終需要完成的目標產值(即：本部門收入+實現本部門收入所要支出的成本+上繳利潤=要完成的目標產值)。該方法的優點是：能夠根據該部門的實際狀況，動態的制定產值，使制定的目標產值更為實際和可行。
(2)針對不同的部門制定可控成本支出比例。通過制定部門的可控成本支出比例或數額，可使該部門在成本支出時，能夠有明確的目標，使各分項工作的成本在可控的比例之內，從而保證企業總成本達到目標所規定的控制比例之內。
(3)根據企業的總體情況制定出利潤提成比例，來激勵完成產值目標的部門。具體分配方式如下：
2．1．2為增強企業文化，強化精神文明建設，保證企業長效發展，可以將各部門的精神文明建設、思想政治工作、現場管理、綜合治理的考核指標細化，采用計分考核制，與該部門的經濟責任制掛鉤。從經濟責任制上充分體現“兩手抓，兩手都要硬”的綜合考核精神。
2．1．3為提高企業的可持續發展和打造企業的核心競爭力，可根據本企業的實際情況對完成企業其他所規定的指標予以獎勵(如：科技項目獲獎、技術發明、新工藝的研制、先進成果的應用等)。獎勵的具體操作為該部門的實際分配利潤×(1+獎勵系數)為最終分配結果，對作出貢獻的部門進行獎勵。
2．2對企業內部的約束機制
2．2．1充分發揮效能監察機制對各部門進行生產經營的導向和約束。對本單位的“二級領導”進行監督。使各部門的生產經營工作一直處于健康、良性的循環和發展中。如：對各部門的二次分配結果要報備企業監察部門審核，并對各部門進行落實追蹤制度，保證二次分配的公正、公開、公平，從而穩定和培養企業職工隊伍，保證正常的企業生產運營，維護企業整體利益。
關鍵字：股權激勵模式;利弊分析
目前，有很多企業為了能夠全面提高自身整體質量，就采取股權激勵這種方式來激勵經營管理者，以此讓經營管理者創造出更多、更優秀的業績，進而提升企業的綜合競爭力。但是由于我國企業的外部市場還沒有得到完善，缺乏健全的內部管理結構，以及在不斷遭受沖擊中，影響企業業績和股價，讓開展股權激勵模式陷入了一定的困局。因此有必要進行企業股權激勵模式利弊分析的探討，進而尋求出提高股權激勵模式效率的最佳方法。
一、股權激勵模式的開展對企業帶來的優勢
1.有效結合了所有權和經營權
在股份制得以發展的重要因素就是所有權和經營權的分離，同時也是股份制方案設計中不能忽略的問題，如何讓股權和經營權相結合所產生的經營依賴得以解決，如何將所有權和經營權分離后所帶來的風險加以解決，是企業存在過程中不能被調和的問題矛盾。在實踐中，要想將所有者和經營者之間利益高度的一致性問題解決好，最好的方法就是將經營者的利益和企業長期利益綁定在一起，讓兩者的利益之間有密切的聯系。通過將企業剩余收益分配權賦予給優秀的經營者，有利于經營者跨越道德風險邊界的解決變為可能;將對經營者的外部激勵和約束向自我激勵和約束方向轉變，進而解決經營者對所有者經濟利益背離的問題。這樣讓企業長期發展戰略最大程度結合了經營者個人利益，促進“雙贏”目標的實現。
2.充分發揮了股權激勵作用
股權激勵模式的開展就是為了將持有人利益和經營相聯系起來，激勵經營管理者經過自身努力，提升自身利益的同時更好做好經營管理，進而完成公司預定的業績目標，這樣就能夠不斷為企業創收盈利，自身可以獲得更多分紅收益。也就是說企業的經營業績越好，那么也會將更多的收益分配給經營管理者，激勵對象在得到股權之后，便和原股東一樣擁有共同利益，這樣也就促進了激勵對象的工作積極性，更努力的完成并提升公司業績，進而促進公司股價上漲而獲得更多收益。
3.提高了企業現金流量效果
很多企業會將薪酬和股權激勵有機結合，利用股權發放程度的提高，降低薪金水平，讓企業的薪金支付力度得到有效減少，進而降低現金支付，實現企業現金流量效果的提高。
4.降低了企業激勵成本
不管是哪一種的股權激勵方式，都是在企業未來效益增加的前提下建立的，其依據便是增值利益，通過該依據進行分配，所以企業支付成本就有很大的不確定性。如果企業收益達到期望目標，那么企業所支付的成本就會是高額的，從表面上看就像是企業運行成本增加了，其實不然。持有人收益分配以及定期行權都是在收益增值的基礎上建立并根據比例進行支付的，根據配比原則，企業支出永遠低于收益。股票期權是一種在市場不確定的環境中加以預期收益實現的選擇權，如果沒有將期望收益實現，企業沒有任何的現金支出，有助于企業激勵成本的降低，同時還能達到吸引人才留住人才的雙重效果。此外，因為經營者事先沒有進行成本的支付或者具有較低的成本支付，股票期權持有者如果不行權的話，那么就不會損失任何額外利益;如果在行權的過程中股票價格出現下跌，那么期權人可以將行權放棄，企業也幾乎不會出現損失。
二、股權激勵模式的局限以及所帶來風險分析
1.股市變化風險
推行股權激勵模式所得到的效果在極大程度上都會對變化產生依賴，在大多數時候企業股價的高低都是受宏觀經濟狀況的好壞所影響的。由于我國的資本市場基本歸屬于弱有效性的資本市場，股價和公司業績之間沒有很大的關聯度，通過股價上升或者以企業凈資產高低來決定激勵對象收益升值基礎的方式所具有的風險是較大的。經營管理者的努力有可能不會提高收益，有可能不能真正做到公正獎勵，進而不能讓股權激勵應有的長期激勵作用發揮出來。反而會因為股價遭受到其他因素的變化，這就有可能出現經營業績并沒有得到提高但是卻上漲的現象，可能引發企業經營管理者合謀與莊家進行公司股價的操作，存在巨大風險。
2.與企業目標的業績風險
股權激勵往往都是通過公司業績來進行經營者分配收益的確定，但是在企業確定期權的行權價格上會有一定的成本風險，其計算也很困難，因此很難保證確定行權價格的科學性，這就很容易導致公司管理層為了獲取業績股票而出現弄虛作假的現象。
3.背離股東利益的道德風險
在一定程度上，股權激勵模式是能夠達到激勵公司高管人員努力完成企業預定業績目標的作用，讓經營管理水平得到有效提高，但是當企業遭遇經濟危機或者是出現不可逆轉的財務危機的話，其經營者很有可能會為了實現自身的利益而帶出經營短期行為。因為股票期權收益是由行權之日股市上的股票價格高于行權價格所取決的，促使經營管理者為了對股價提升短期行為的片面追求，再加上經營管理者的任期受時間限制，為了實現自身利益很多的經營者往往會選擇進行時間短但見效快的短期投資，不重視對公司長遠發展有利的重要投資，從而降低了經營業績和股票期權之間的關聯性。
三、結語
總而言之，企業所實行的股權激勵模式實質上是一把雙刃劍，只有采取相應的可以提高股權激勵效率的措施，深入股權改革，培養管理者信托理念，將實行過程中存在的問題處理得當之后，才能對企業發展起到積極的激勵作用。
參考文獻：
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所謂標桿管理主要是指，在電力企業的營銷管理過程中，將整個電力行業中的優秀領導者作為學習的對象，通過全面了解優秀領導者的工作業績、工作能力以及卓越的發展眼光，將其有變通的應用到自身企業的營銷管理中，并且樹立超越優秀領導者的目標，開展科學的計劃，有步驟、有秩序地進行實施，不斷地改善電力企業營銷管理的現狀，提高電力企業營銷管理的水平。在電力企業營銷管理中，通過應用標桿管理，具體有如下幾個方面的優勢:①目標明確。所謂的標桿就是目標，是電力企業營銷管理者的努力方向，通過向標桿學習，并且超越標桿，能夠實現自身管理水平的提高。②投入收益大。標桿管理的一個顯著的特征就是其已經形成了成熟的管理流程和管理技術，在進行電力企業營銷管理的過程中，管理者只需要有選擇的，有變通的進行借鑒就可以，有助于減少電力企業的成本開支，并且能夠獲得較大的經濟效益，實現電力企業的利益最大化。③應用廣泛。在電力企業營銷管理的各個環節、各個流程都可以應用標桿管理，也就是說，電力企業的所有組織活動都可以應用標桿管理的相關策略。
2應用標桿管理提升電力企業營銷管理水平的策略
2．1制定科學的應用計劃
電力企業在營銷管理中要想充分地應用標桿管理，需要制定科學的應用計劃，不能盲目地應用，應該有計劃、有步驟地進行實施。在制定計劃的過程中，電力企業的經營管理者需要全面了解自身企業經營管理的現狀;在經營管理中的缺陷;明確標桿管理的基本目的;構建標桿管理實施隊伍等內容，這其中，尤其要重視標桿管理實施隊伍的構建，人員能否勝任標桿管理這一項工作將會直接決定標桿管理的實施效果。電力企業在制定計劃的過程中，應站在系統以及全局的視角，通過制定良好的計劃來指導整個標桿管理的實施與推進。另外，在進行計劃制定的過程中，需要制定2～3個計劃，并且由電力企業的重要經營者通過商議、研究等方式最終確定應用標桿管理的計劃，確保計劃的良好實施。
2．2進行標桿的合理選擇
標桿的選擇非常關鍵，這也直接影響到應用標桿管理的實際水平。因此，在進行標桿選擇的時候，需要滿足如下兩點要求。①標桿的選擇應該結合電力企業的實際情況進行合理的選擇，標桿不能與電力企業的實際經營管理水平差距太大，如果標桿的選擇標準過高，在實施的過程中很難達到標桿的水平，而標桿的選擇過低，將會無法實現預期的效果。因此，標桿的選擇應該視企業的實際發展情況而定。②標桿應該是整個電力行業的卓越領導者，因此，在選擇標桿的時候，應該對整個電力行業進行充分的了解，了解電力行業中有哪些卓越的領導者，哪些可以將其作為標桿等。只有在選擇標桿的過程中，滿足這兩個方面的要求，才能夠確保選擇的標桿合理。
2．3有步驟地進行實施
在制定完計劃，選擇好標桿之后，需要有計劃地進行實施。在實施的過程中，電力企業的經營管理者需要對整個計劃進行熟悉，并且應該對選擇的標桿企業進行全面的調查，了解標桿企業的經營管理模式;員工的工作模式;對員工的專業技術要求;整個企業的運作方式等，通過對標桿企業的全面調查，能夠了解到標桿企業為何能夠成為整個行業的標桿，其主要的競爭優勢在哪里。在調查完成之后，電力企業的經營管理者應該將調查的結果以書面報告的方式呈現，并且對其進行深入的研究，開展有效的經營管理策略，不斷地消除與標桿企業的差距。另外，在進行實施的過程中，電力企業的經營管理人員還應該有選擇性地應用標桿企業的營銷管理策略，其主要是由于企業與企業之間存在著很大的差異，如員工結構、員工專業水平、客戶人群的不同等，如果在應用的過程中，只是盲目地照搬標桿企業的營銷管理策略，不僅不會對電力企業起到有效的促進作用，反而會嚴重地阻礙電力企業的良好發展。在實施的過程中，還需要注意一點，由于電力企業的經營管理者沒有標桿管理的經驗，在實施的時候難免會出現偏差，當出現偏差的時候，管理者需要正視存在的偏差，并且及時地采取有效的措施進行解決，確保標桿管理的科學性和合理性，確保標桿管理的實施效果，提高電力企業的競爭力，促進電力企業的長遠發展。
2．4在實踐中逐漸地進行改進和創新
在應用標桿管理的過程中，實際上是一個學習和超越的過程中，因此，電力企業的營銷管理人員在實踐的過程中應該不斷地改進和創新。由于很多的電力企業應用標桿管理的相關策略實際上是摸著石頭過河，沒有充分的經驗，而在標桿管理實施的過程中，電力企業的營銷管理者應該樹立一個持續改進和創新的理念，也就是，當電力企業通過應用標桿管理的相關策略以及超越了標桿企業，電力企業的經營管理者應該立即進行標桿企業的更換，將水平更高的企業作為標桿，進一步進行學習，通過這樣一步一步的學習，一步一步的超越，最終使電力企業成為整個行業的標桿，使電力企業在整個行業中都具有較強的競爭力。另外，在實踐中還需要進行不斷地創新，創新是電力企業發展的內驅動力，電力企業營銷管理者不應該固守標桿企業的現有經營管理模式，應該結合實踐的經驗，將標桿企業的營銷管理策略進行創新，這樣才能夠符合電力企業的發展需求，實現應用標桿管理的目標，提高電力企業的市場競爭力。
3結語
