時(shí)間：2023-05-30 09:57:43
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)公司；初期；營(yíng)銷策略
對(duì)于剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的公司，不要去管全球化、WTO以及行業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展和走勢(shì)對(duì)自己的影響。一定要清楚，剛處于起步階段的創(chuàng)業(yè)公司的任務(wù)是生存下來(lái)，并迅速積累資金。微觀生存環(huán)境就是創(chuàng)業(yè)公司的前十名客戶（或者以創(chuàng)業(yè)公司的資源在一年內(nèi)有能力服務(wù)的客戶）。這十名客戶就是你能否生存下來(lái)的一切。要把這十名客戶的播求研究透，關(guān)系熟到家。
一、明確創(chuàng)業(yè)公司的自我優(yōu)勢(shì)以及營(yíng)銷基本原則
（一）創(chuàng)業(yè)公司的自我優(yōu)勢(shì)
有些創(chuàng)業(yè)公司能啟動(dòng)是因?yàn)橐延泄潭ǖ目蛻簦a(chǎn)品并沒(méi)有特別優(yōu)勢(shì)，這類企業(yè)在開(kāi)發(fā)新客戶時(shí)會(huì)遇到困難。如果這些啟動(dòng)客戶成長(zhǎng)迅速，幸運(yùn)的話，企業(yè)可依靠這些客戶完成原始積累。大眾化以及技術(shù)容易被仿造的產(chǎn)品不是小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)選擇開(kāi)發(fā)滿足客戶獨(dú)特儲(chǔ)求，客戶價(jià)值顯著，效果立竿見(jiàn)影的產(chǎn)品或服務(wù)。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)更貼近客戶、更了解客戶、反應(yīng)更迅速、客戶關(guān)系更好、服務(wù)更全面周到。創(chuàng)業(yè)公司初期階段要發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，管理的重點(diǎn)也應(yīng)該放在上述幾個(gè)方面。
（二）創(chuàng)業(yè)公司初期營(yíng)銷的基本原則
其一，時(shí)刻保持清醒的頭腦、平衡的心態(tài)，切忌急功近利。做到這個(gè)原則并不容易，需要提高自己的修養(yǎng)。其二，創(chuàng)業(yè)公司初期資源有限，要倍加珍惜，注意提高資源的效率。其三，要養(yǎng)成深入、全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)分析問(wèn)題的習(xí)慣。避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的情況發(fā)生。
二、創(chuàng)業(yè)公司初期營(yíng)銷基本策略的選擇
（一）市場(chǎng)策略
不要泛泛地制定產(chǎn)品（諸如4P、4C之類），將所有的策略和力量集中在前十名客戶身上。創(chuàng)業(yè)公司初期沒(méi)有資源“打大戰(zhàn)役”，先攻下這幾個(gè)山頭，有了根據(jù)地再說(shuō)，不要試圖一開(kāi)始就建立全國(guó)性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。另外，銷售人員要少而精。
（二）客戶策略
前十名客戶的選擇十分重要，不當(dāng)?shù)倪x擇容易導(dǎo)致成長(zhǎng)緩慢甚至經(jīng)營(yíng)失敗。通過(guò)研究敵我雙方的力量對(duì)比及當(dāng)時(shí)的政治經(jīng)濟(jì)條件，選擇了農(nóng)村包囤城市的戰(zhàn)略，創(chuàng)造了歷史（他的最終目的是奪取全國(guó)政權(quán)，比任何一個(gè)企業(yè)的最高目標(biāo)都要大）。選擇前十名客戶的重要考慮因素是：產(chǎn)品的客戶價(jià)值高、客戶有實(shí)力、成長(zhǎng)性好、行業(yè)影響大、信譽(yù)好、地理位工、原有的關(guān)系等。第一輪拜訪不僅要核實(shí)上述條件，還要了解客戶儲(chǔ)求、采購(gòu)程序、制度、管理水平、哪些人參與采購(gòu)決策、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品及對(duì)手等信息。前十名客戶的選擇由公司統(tǒng)一確定，而非由銷售員確定。
（三）銷售策略
根據(jù)客戶特征對(duì)每一個(gè)客戶制定專門(mén)的銷售策略（產(chǎn)品的資料介紹針對(duì)客戶搖求，提供特別的服務(wù)，如何打通各個(gè)環(huán)節(jié)等），要發(fā)揮集體的力量來(lái)制定策略，特別要借鑒有銷售經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)。要樹(shù)立以整個(gè)公司的力量和經(jīng)驗(yàn)為客戶服務(wù)，而不是一個(gè)銷售員自己去為客戶服務(wù)的銷售觀念（這是創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢(shì)，要充分發(fā)揮）。
三、銷售管理和政策
銷售員的招聘：這是成功的垂礎(chǔ)，值得花時(shí)間和精力。大多數(shù)公司總是容歡采用廣招人、低基薪、高提成的常規(guī)政策。首先要根據(jù)公司的產(chǎn)品、客戶特點(diǎn)確定搖耍什么能力的銷售人員。新公司、新產(chǎn)品、新客戶的銷倉(cāng)難度很大，對(duì)銷售人員的道德素質(zhì)、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)要求較高。那種廣招業(yè)務(wù)員加高額提成的辦法通常行不通。要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和客戶特征選擇銷售員（例如，如果客戶為政府機(jī)構(gòu)或客戶采購(gòu)部門(mén)關(guān)系優(yōu)先的公司，就要找公共能力強(qiáng)的銷售員。如果客戶采購(gòu)管理正規(guī)，要求嚴(yán)格，就鑄要銷售員有相當(dāng)?shù)闹R(shí)及技術(shù)水平，能夠找到產(chǎn)品對(duì)客戶的價(jià)值所在及承諾提供合適的服務(wù)）。
每個(gè)銷售員要指定固定的客戶，出發(fā)之前要把目標(biāo)客戶的資料研究透，策略記在心。未經(jīng)公司批準(zhǔn)不允許找其他的客戶，要將時(shí)間、精力集中在目標(biāo)客戶身上。銷售策略作為參考，耍根據(jù)實(shí)際情況員活應(yīng)對(duì)。
時(shí)刻注意客戶風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)務(wù)安全：制定嚴(yán)格的付掀政策，對(duì)第一批客戶的信用調(diào)查很重要，不要看表面現(xiàn)象（有多少上市公司已經(jīng)腐爛）。通過(guò)其他供應(yīng)商特別是其產(chǎn)品的銷售狀況可以了解其真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況。四、營(yíng)銷人才培養(yǎng)策略
公司在創(chuàng)業(yè)期對(duì)營(yíng)銷人才需求最為迫切，因此應(yīng)避免走人輕人才、重績(jī)效的管理誤區(qū)，而是要適時(shí)營(yíng)造一個(gè)尊重人才，尤其是營(yíng)銷人才的企業(yè)環(huán)境。在這一階段還應(yīng)培養(yǎng)、儲(chǔ)備一些創(chuàng)新型的高端營(yíng)銷人才，一方面讓他們?cè)诠景l(fā)展初期的實(shí)務(wù)操作中磨練、成長(zhǎng)；另一方面，有計(jì)劃分階段地外派他們到保險(xiǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家、地區(qū)接受系列化、專業(yè)化的培訓(xùn)，以此激勵(lì)人才的工作積極性。
盡管如此，Pinterest仍在前不久獲得了一輪2.25億美元的投資，投資者對(duì)公司估值為38億美元。
從另一個(gè)角度來(lái)看，Pinterest的估值約為T(mén)witter的1/3。Twitter盡管在2013年仍不能盈利，但收入可能達(dá)到6億美元。
事實(shí)上，在硅谷，財(cái)務(wù)官們并不會(huì)常常因?yàn)槭杖搿⒗麧?rùn)這樣討厭的常規(guī)商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而減少對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司的熱情。但是，就是在這樣的環(huán)境里，Pinterest新一輪融資仍看起來(lái)有點(diǎn)過(guò)分。
那么，為什么Pinterest能獲得這么抓人眼球的一筆投資？悲觀主義者會(huì)說(shuō)進(jìn)入技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司的大筆投資越來(lái)越多，這是投資泡沫的明顯標(biāo)志，Pinterest并不是唯一一個(gè)獲得巨額投資的年輕公司。
閃購(gòu)網(wǎng)站Fab，到目前仍未能盈利，但在2013年早些時(shí)候，獲得了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊公司的1.5億美元的投資，使其估值上升到了10億美元。
美國(guó)著名科技博客AllThingsD在2013年10月稱，成立于洛杉磯的Snapchat雖然收入不足，但是已經(jīng)開(kāi)始考慮一輪巨額投資，如果能成功，公司估值將會(huì)達(dá)到35億美元。
無(wú)論如何，上面這些例子都表明在技術(shù)行業(yè)，熱情再一次走在了現(xiàn)實(shí)的前面。
Pinterest獲得的投資也讓人們看到外界的資金在硅谷的參與程度有多高。參與Pinterest最近這輪投資的除了有像Andreessen Horowitz這樣的重量級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資公司，大部分資金其實(shí)都來(lái)自于波士頓的美國(guó)富達(dá)投資集團(tuán)（Fidelity Investments）。
與一般的技術(shù)投資者相比，富達(dá)遵循的規(guī)則非常不同。要把投資的2億美元變成4億美元？對(duì)富達(dá)投資來(lái)說(shuō)絕對(duì)沒(méi)問(wèn)題。如果這筆投資效果不好，對(duì)規(guī)模這樣大的公司來(lái)說(shuō)也只是小意思。
對(duì)風(fēng)司來(lái)說(shuō)，這種情況絕不可能出現(xiàn)。首先，這些公司不能讓投資輕易打水漂。第二，這些公司對(duì)投資者承諾的投資回報(bào)率通常是10倍甚至是10倍以上。事實(shí)上，它們必須這么做，因?yàn)楹芏嘟邮芰孙L(fēng)險(xiǎn)投資的公司始終都不成功，于是風(fēng)司不得不一直在尋找下一個(gè)Facebook或Google，好為那些不成功的投資埋單。
風(fēng)險(xiǎn)投資是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。把2億美元投進(jìn)一家沒(méi)有收入的公司到底有多大風(fēng)險(xiǎn)？我們必須等一段時(shí)間才能知道答案。
與此類似的，當(dāng)外國(guó)財(cái)團(tuán)把錢投入創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，這些財(cái)團(tuán)并不指望獲得巨額回報(bào)。俄羅斯籍猶太人尤里·米爾納（Yuri Milner）的投資公司對(duì)像Facebook和Twitter這樣的公司成功進(jìn)行了投資。跟隨著米爾納的腳步，外國(guó)財(cái)團(tuán)的投資目標(biāo)都很溫和：獲得一點(diǎn)收益，在創(chuàng)業(yè)公司圈內(nèi)提升本公司的口碑，并向自己所投資的公司學(xué)習(xí)。
Pinterest表示，已將所獲資金投入公司核心業(yè)務(wù)和國(guó)際市場(chǎng)的拓展，但對(duì)公司的估值閉口不談。
目前，硅谷投資圈的理念是，別人都在進(jìn)行非理性的公司估值，在這種理念的影響下才有了和其他網(wǎng)站的奇跡。然而，這個(gè)理念對(duì)某些人來(lái)說(shuō)可能很可笑，或者像是顆酸葡萄。
但是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司獲得以高額估值為基礎(chǔ)的投資時(shí)，也就同時(shí)引來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。正如前面寫(xiě)過(guò)的，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司估值達(dá)到10億美元時(shí)，可以對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)的大公司就寥寥無(wú)幾了。
當(dāng)然，要確切地說(shuō)一家年輕的公司應(yīng)該價(jià)值多少是很困難的。私人投資者可能會(huì)大膽地認(rèn)為，增長(zhǎng)快速但沒(méi)有明顯收入的創(chuàng)業(yè)公司或許可以將其成千上萬(wàn)的用戶和一個(gè)聰明的商業(yè)模式匹配起來(lái)，就像Google曾經(jīng)做的那樣。即便如此，要弄清楚這些估值是如何累積起來(lái)的也是很困難的。
Take Square是一家移動(dòng)支付創(chuàng)業(yè)公司，最出名的產(chǎn)品是一款靈活的信用卡讀卡應(yīng)用。2012年，這家公司獲得了2億美元的投資，當(dāng)時(shí)投資者對(duì)公司估值為32.5億美元。
2013年，Take Square被預(yù)計(jì)處理150億筆交易。相比之下，萬(wàn)事達(dá)（MasterCard）每年處理3.6萬(wàn)億多筆信用卡交易。萬(wàn)事達(dá)在公開(kāi)市場(chǎng)上的價(jià)值為900億美元。如果市場(chǎng)以交易量為唯一估值標(biāo)準(zhǔn)，那么萬(wàn)事達(dá)的估值可達(dá)近8000億美元。
《紐約時(shí)報(bào)》在對(duì)Take Square最近一輪融資進(jìn)行報(bào)道時(shí)表示，一點(diǎn)都不讓人覺(jué)得意外的是，盡管這家公司前幾輪融資都由紅杉資本（Sequoia Capital）和凱鵬華盈（Kleiner Perkins）等大型風(fēng)投機(jī)構(gòu)完成，但本輪融資并不是由傳統(tǒng)的硅谷投資人領(lǐng)投。
大企業(yè)的商業(yè)開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略合作高管，在硅谷扎堆兒尋找創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司。相應(yīng)地，紅杉、安德森?霍爾維茨基金這樣的風(fēng)投機(jī)構(gòu)也雇傭新的合伙人和它們投資的公司一起工作、和大企業(yè)對(duì)接。它們頻繁地組織年度活動(dòng)和季度活動(dòng)，有大型活動(dòng)也有一對(duì)一拜訪，把已司和世界500強(qiáng)企業(yè)決策人聚集在一起，目的是讓創(chuàng)業(yè)公司獲得大企業(yè)的投資或者全資收購(gòu)。
VC們很喜歡收購(gòu)，就像喜歡IPO一樣，因?yàn)槭召?gòu)方通常要在創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)階段估值的基礎(chǔ)上支付一個(gè)很高的倍數(shù)。但是收購(gòu)方最常犯的錯(cuò)誤是對(duì)所有的收購(gòu)一視同仁，以致多數(shù)情況下收購(gòu)結(jié)果令人失望。從這些整合創(chuàng)業(yè)公司的失敗案例中我們能學(xué)到什么呢？
答案是：有兩種整合策略，取決于創(chuàng)業(yè)公司處于哪個(gè)階段。
潛在收購(gòu)對(duì)象是探索者還是執(zhí)行者？
并非所有的創(chuàng)業(yè)公司都處于同樣階段。記住，創(chuàng)業(yè)公司的定義是尋找可復(fù)制、可規(guī)模化商業(yè)模式的臨時(shí)組織（商業(yè)模式是一個(gè)能夠?yàn)橛脩籼崞凡闹蝎@益的策略所需的全部元素，包含產(chǎn)品本身，用戶，分發(fā)渠道，收入模型，如何獲取、存留和增加用戶，用于構(gòu)建商業(yè)的資源和行為，以及成本），成長(zhǎng)公司則更深一步并且在執(zhí)行商業(yè)模式，已經(jīng)不能算創(chuàng)業(yè)公司了，應(yīng)該被稱為早期的企業(yè)。
大企業(yè)來(lái)到硅谷尋找收購(gòu)創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)，同時(shí)也在尋找那些已經(jīng)在執(zhí)行階段的早期企業(yè)（已經(jīng)有用戶、或者有可預(yù)期現(xiàn)金流的偏成熟期的企業(yè)）。它們?nèi)菀缀雎缘膮^(qū)別是：
一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的狀態(tài)是混亂、不可預(yù)期的，很少有流程或正式的層級(jí)。創(chuàng)業(yè)公司是由創(chuàng)始人帶領(lǐng)，管理團(tuán)隊(duì)的核心目標(biāo)是找到合適的產(chǎn)品和市場(chǎng)，以及在燒完錢之前找到可規(guī)模化的商業(yè)模式。這個(gè)探索狀態(tài)是由創(chuàng)業(yè)公司的文化驅(qū)動(dòng)的，這種文化鼓勵(lì)首創(chuàng)精神和自動(dòng)自發(fā)，在充滿激情、執(zhí)著尋找機(jī)遇的過(guò)程中創(chuàng)造一個(gè)有分享精神的團(tuán)隊(duì)。
而找到產(chǎn)品和市場(chǎng)的早期企業(yè)已經(jīng)是執(zhí)行模式了。盡管它們可能同樣展示出創(chuàng)業(yè)公司的激情，但現(xiàn)在的目標(biāo)是規(guī)模化，擴(kuò)大組織和用戶基數(shù)。規(guī)模化需要可重復(fù)的流程，這些公司開(kāi)始用組織架構(gòu)圖、人力資源手冊(cè)、收入規(guī)劃、預(yù)算、KPI以及能夠測(cè)算并控制逐漸增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的工具，來(lái)代替早期的混序狀態(tài)。這時(shí)，公司的創(chuàng)始人可能掌管公司，也可能不再掌管公司。通常情況下他們會(huì)引進(jìn)一位運(yùn)營(yíng)高管做CEO。 整合策略
收購(gòu)對(duì)象處于摸索階段還是執(zhí)行階段，決定了收購(gòu)方在收購(gòu)后應(yīng)該讓它保持獨(dú)立還是把它整合吸收進(jìn)母公司。
如果被收購(gòu)公司還僅僅是在模式探索階段，并且你希望其產(chǎn)品線和用戶按照現(xiàn)有節(jié)奏或更快地增長(zhǎng)，就保持現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)作為獨(dú)立部門(mén)，并且指定既有的CEO作為部門(mén)主管。這一階段的創(chuàng)業(yè)公司是混序狀態(tài)，創(chuàng)新的速度仍然要依靠它的團(tuán)隊(duì)文化，所以應(yīng)盡可能在收購(gòu)后將其團(tuán)隊(duì)和大企業(yè)的日常管理隔離開(kāi)來(lái)。
無(wú)形資產(chǎn)的商業(yè)價(jià)值在哪里？它不僅可以成為銀行貸款的質(zhì)押品，甚至可以在知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)交易平臺(tái)上交易：比如原有產(chǎn)品上的一款技術(shù)現(xiàn)在被最新研發(fā)的技術(shù)替代掉了，原有的技術(shù)就可以在技術(shù)平臺(tái)上售賣給需要的廠商，獲得一筆資金。
不過(guò)在國(guó)內(nèi)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵權(quán)的情況很常見(jiàn)。垂直電商氧氣的CEO徐黛妮發(fā)現(xiàn)自己App上呈現(xiàn)的文案和設(shè)計(jì)經(jīng)常會(huì)被其他平臺(tái)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲，但由于她之前缺乏知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)，并沒(méi)有及時(shí)做好相關(guān)的產(chǎn)權(quán)保護(hù)，而讓她在被抄襲時(shí)備受困擾。
一個(gè)普遍的現(xiàn)象是，很多創(chuàng)業(yè)公司―尤其在初創(chuàng)期―往往會(huì)忽略對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司往往沒(méi)法像大公司一樣有充足的預(yù)算和時(shí)間來(lái)做產(chǎn)權(quán)保護(hù)，在整體知識(shí)產(chǎn)權(quán)環(huán)境還沒(méi)有充分改善的前提下，大公司都經(jīng)常會(huì)吃知識(shí)產(chǎn)權(quán)的虧，就更不用說(shuō)那些還在生存邊緣的創(chuàng)業(yè)公司了。CEO分身乏術(shù)、未來(lái)商業(yè)模式尚未明確、經(jīng)費(fèi)和人力有限……這些因素都在某種程度上阻礙了創(chuàng)業(yè)公司認(rèn)識(shí)到保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的必要性。
但是一個(gè)比較好的趨勢(shì)是，這幾年無(wú)論是專利申請(qǐng)數(shù)量的攀升，還是知識(shí)產(chǎn)權(quán)立法、司法層面的完善，都顯示出市場(chǎng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)意識(shí)正在不斷增強(qiáng)，同時(shí)維權(quán)成本也在降低，法院在判罰時(shí)更傾向于保證被侵犯人的利益。
“2014年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)法院相繼建立，從原有的法院體系中剝離了，這降低了維護(hù)權(quán)益的成本。”小i機(jī)器人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)總監(jiān)葉雷鳴告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。在此之前，法院并沒(méi)有配備專門(mén)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)人員，他們?cè)谔幚硪粯毒唧w的侵權(quán)官司時(shí)可能需要借助外部的一些技術(shù)人員才能弄清個(gè)中細(xì)節(jié)。
除此以外，司法意見(jiàn)指明需要提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)案件的判罰金額。“在此之前似乎有個(gè)不成文的規(guī)定，專利官司的判罰金額不會(huì)超過(guò)50萬(wàn)元。”葉雷鳴認(rèn)為這也在一定程度上阻礙了人們維護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)益的行為，“官司原本就要打很久，最終的判罰金額也很低，有的時(shí)候打一樁官司都是虧本的。”但現(xiàn)在這種情況正在得到改善。
所以對(duì)比以往，如今中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的大環(huán)境正在逐漸好轉(zhuǎn)，創(chuàng)業(yè)公司從創(chuàng)業(yè)早期也應(yīng)該開(kāi)始布局自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，做好防御性工作，而不是等到被侵權(quán)以后再訴諸法律，浪費(fèi)很多時(shí)間和精力，甚至還要遭受商業(yè)利益的損失。
另一方面，尋求法律幫助的手段也越來(lái)越多樣化，很多投資機(jī)構(gòu)都會(huì)同時(shí)給創(chuàng)業(yè)者提供法律援助。也有一些專門(mén)提供法律服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司開(kāi)始出現(xiàn)，這些都大大降低了創(chuàng)業(yè)公司保護(hù)自己知識(shí)產(chǎn)權(quán)的門(mén)檻。
在采訪了知識(shí)產(chǎn)權(quán)的相關(guān)專家之后，我們總結(jié)了一些創(chuàng)業(yè)公司在做知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)時(shí)可以注意的事項(xiàng)和技巧。創(chuàng)業(yè)者們得先學(xué)會(huì)從法律角度保護(hù)自己。
創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該注重哪些知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)？
知識(shí)產(chǎn)權(quán)主要分為商標(biāo)、專利、版權(quán)、商業(yè)秘密等類型，不同業(yè)務(wù)類型的創(chuàng)業(yè)公司需要關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也有所區(qū)別。
對(duì)所有公司來(lái)說(shuō)，商標(biāo)權(quán)是繞不過(guò)去的，只要?jiǎng)?chuàng)始人未來(lái)想拓展自己的業(yè)務(wù)并且不斷壯大，就需要做商標(biāo)的注冊(cè)。
對(duì)于那些在化工、醫(yī)藥等發(fā)展速度較慢的行業(yè)，某些以研發(fā)為重，并且盈利主要來(lái)自于以該技術(shù)為核心的幾款產(chǎn)品的公司，應(yīng)該要尤其注重對(duì)專利的申請(qǐng)，盡管它可能耗時(shí)且費(fèi)用較高。
以內(nèi)容作品為核心的公司則需要重點(diǎn)做好著作權(quán)的登記和保護(hù)，這樣一旦作品被侵權(quán)就可以對(duì)自己的創(chuàng)意有所證明。當(dāng)然做內(nèi)容的公司更應(yīng)該潔身自好，不去抄襲別人的作品。
對(duì)于一些不愿公開(kāi)的商業(yè)秘密，比如一家以營(yíng)銷為主的互聯(lián)網(wǎng)公司，其客戶名單或合同底價(jià)就是一個(gè)商業(yè)機(jī)密，這種內(nèi)容可以在早期通過(guò)一系列方式保護(hù)起來(lái)，一旦被泄露或侵犯，公司可以追究相關(guān)個(gè)人及公司的法律責(zé)任。
申請(qǐng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的最佳時(shí)間點(diǎn)
和美國(guó)商標(biāo)采用“使用在先”的原則不同，中國(guó)的商標(biāo)遵循的是“注冊(cè)在先”原則，也就是說(shuō)誰(shuí)先注冊(cè)誰(shuí)就能得到保護(hù)，“商標(biāo)注冊(cè)一定是越早越好，這個(gè)市場(chǎng)上有專門(mén)的人做搶注，還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這兩類人都會(huì)盯住你。”創(chuàng)新工場(chǎng)總法務(wù)官林鶯告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。也就是說(shuō)，在公開(kāi)之前一定要確保商標(biāo)已經(jīng)進(jìn)入申請(qǐng)流程，至于是否能最終通過(guò)審核倒不那么重要。
版權(quán)的保護(hù)則比較簡(jiǎn)單，因?yàn)樽髌芬坏┩瓿桑鏅?quán)就已經(jīng)形成，此時(shí)可以去當(dāng)?shù)匕鏅?quán)局申請(qǐng)，且費(fèi)用并不貴，公司自己就可以完成。
商業(yè)秘密的保護(hù)需要在創(chuàng)業(yè)初期就確立下來(lái)。“公司的創(chuàng)始人肯定清楚公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，需要保護(hù)的內(nèi)容有哪些，越早確立，商業(yè)秘密的保護(hù)成本就越低。”安永舞弊調(diào)查及糾紛協(xié)調(diào)部門(mén)合伙人陳熾告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司無(wú)法繞過(guò)專利保護(hù)，而專利的申請(qǐng)是比較耗費(fèi)精力和財(cái)力的事情。有精力和經(jīng)費(fèi)的話，也可以在技術(shù)研發(fā)成功后申請(qǐng)，如果各方面暫時(shí)比較耗費(fèi)精力，可以先當(dāng)作專有技術(shù)保護(hù)起來(lái)，然后再申請(qǐng)。
4種知識(shí)產(chǎn)權(quán)類型的保護(hù)技巧
商標(biāo)
很多創(chuàng)業(yè)公司給產(chǎn)品取名時(shí)，只考慮到產(chǎn)品宣傳是否朗朗上口，并不會(huì)思考未來(lái)能否把它注冊(cè)成商標(biāo)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，想要注冊(cè)商標(biāo)時(shí)才發(fā)現(xiàn)這個(gè)名字壓根不能注冊(cè)，給公司帶來(lái)了損失。
因此在給產(chǎn)品以及公司取名字之前，可以先在中國(guó)商標(biāo)網(wǎng)查詢是否已經(jīng)有類似的商標(biāo)。“如果要做得嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑掃€是要找去查，主要是他們跟商標(biāo)局的網(wǎng)站那邊會(huì)有一個(gè)比較全面的數(shù)據(jù)庫(kù)。”林鶯對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。
《商標(biāo)法》也明確規(guī)定了多類不能成為商標(biāo)的名詞，比如國(guó)家名、黃金、機(jī)器人等明確規(guī)定某一類產(chǎn)品的名字以及其他有損公序良俗的詞匯。
專利
專利從類型上可以分為發(fā)明專利、實(shí)用新型、外觀設(shè)計(jì)。
這兩年，很多公司提出了新的商業(yè)模式，不過(guò)法律明確規(guī)定了智力活動(dòng)的規(guī)則和方法不能成為專利。“但也可以處理得巧妙一些，比如拆解自己的商業(yè)模式，并將其放在一定的載體上，作為專利保護(hù)起來(lái)。”林鶯說(shuō)。關(guān)于這一點(diǎn)，中倫律師事務(wù)所合伙人馬東曉也持同樣的意見(jiàn)。
以一款O2O點(diǎn)餐軟件為例，其中給點(diǎn)餐者、餐飲服務(wù)商提供對(duì)接服務(wù)這種商業(yè)模式本身是不受保護(hù)的。不過(guò)先行者可以通過(guò)專利申請(qǐng)來(lái)構(gòu)筑自己的技術(shù)壁壘，比如點(diǎn)餐系統(tǒng)中用戶怎么發(fā)起需求、餐飲商家怎么應(yīng)答、流程及交互界面如何設(shè)計(jì)可以提高用戶體驗(yàn)，這些都可以申請(qǐng)專利。如果后來(lái)進(jìn)入市場(chǎng)的公司不這么做，它的商業(yè)模式很難做到最優(yōu)化，就很容易被擋在先行者的專利壁壘之外。
不過(guò)專利的申請(qǐng)是一件高成本的事。首先申請(qǐng)費(fèi)用不低，其次還有人工成本。“專家、高級(jí)工程師們得用通俗易懂的話把創(chuàng)新之處解釋給聽(tīng)，讓他們理解其中的創(chuàng)新性，這個(gè)過(guò)程要花費(fèi)很多人力成本。”林鶯解釋道。技術(shù)快速迭代的公司通常會(huì)覺(jué)得申請(qǐng)專利這件事情不值得，因?yàn)榛ㄙM(fèi)了很多人力、物力并經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的等待之后，當(dāng)時(shí)的技術(shù)已經(jīng)迭代，主流技術(shù)的解決方案也已經(jīng)發(fā)生變化。“但是硬件類的創(chuàng)業(yè)公司還是應(yīng)該申請(qǐng)，因?yàn)橐豢钣布a(chǎn)品的投入非常大。”葉雷鳴這樣建議。
著作權(quán)
文藝作品、軟件都能申請(qǐng)著作權(quán)，版權(quán)是一旦作品完成就形成了，去當(dāng)?shù)氐陌鏅?quán)局登記則是為了在可能產(chǎn)生糾紛的時(shí)候讓證明更加充分。
除了登記，還有一些小技巧。比如開(kāi)發(fā)軟件時(shí)，可以寫(xiě)一些沒(méi)有特殊意義的字符，相當(dāng)于在軟件代碼中埋下一些伏筆，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲了你的代碼，這些無(wú)意義的字符就是非常好的證明。
商業(yè)秘密
商業(yè)秘密的保護(hù)需要一個(gè)完善的體系，首先要給接觸這些商業(yè)秘密的人設(shè)置權(quán)限，同時(shí)這些會(huì)接觸到機(jī)密的員工、投資人最好都能簽署保密協(xié)議，讓他們了解自己有保護(hù)商業(yè)秘密的法律責(zé)任，一旦泄露是要受到法律追究的。
其次要對(duì)商業(yè)秘密做分塊處理，一個(gè)人只能接觸到其中的一部分，全面了解的人只能是極個(gè)別的核心成員。“比如供應(yīng)商的信息，全國(guó)這么多片區(qū)，有的人只能知道華東，有的人只能知道華南，以此類推，通過(guò)這種方式來(lái)做區(qū)隔。”陳熾解釋道。
物理隔離也是一種方法。比如帶有核心機(jī)密信息的電腦上面不設(shè)置USB接口，或是涉及到一些商業(yè)機(jī)密的部門(mén)員工的電腦不允許連接外網(wǎng)等等。HR在招聘的時(shí)候，尤其是對(duì)一些關(guān)鍵性崗位的候選人，可以通過(guò)背景調(diào)查或面試來(lái)考察應(yīng)聘者的過(guò)往行為和道德品質(zhì)。招聘進(jìn)來(lái)后，要對(duì)員工做培訓(xùn)，讓他們了解商業(yè)機(jī)密保護(hù)的重要性。
被侵權(quán)了怎么辦？
商標(biāo)權(quán)、版權(quán)等被侵權(quán)的情況下，創(chuàng)業(yè)者可以直接采取堅(jiān)決維權(quán)的態(tài)度，提起司法訴訟，這是最直接有效的自我保護(hù)方式。
如果是專利技術(shù)被侵權(quán)，葉雷鳴建議創(chuàng)業(yè)者首先考慮是否有維權(quán)的必要，以及維權(quán)的輸贏會(huì)給公司帶來(lái)哪些影響。“有的訴訟即使打不贏，依然可以獲利，有時(shí)候則是打贏了還可能虧本。舉個(gè)例子，一家公司擁有的技術(shù)專利，被很多同行企業(yè)侵權(quán)使用，但這可能就是培育市場(chǎng)的一種途徑，這種時(shí)候這家公司可以選擇視而不見(jiàn)，因?yàn)榛ňθゾS權(quán)其實(shí)并不一定會(huì)給公司帶來(lái)什么收益。微軟在中國(guó)對(duì)盜版軟件的態(tài)度就是類似的道理，抓大放小。”葉雷鳴解釋道。
怎么確保自己不會(huì)無(wú)意識(shí)地侵權(quán)別人？
創(chuàng)業(yè)者不僅要防范自己被侵權(quán)，有時(shí)候也要注意，不要在沒(méi)有做市場(chǎng)調(diào)研的情況下，無(wú)意識(shí)地侵犯了別人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這種情況同樣可能給公司帶來(lái)很大的利益損失。
組建團(tuán)隊(duì)是組建公司里最核心的一項(xiàng)工程，需要一些來(lái)自外部的專業(yè)指導(dǎo)：什么樣的人才是人才，通過(guò)怎樣的渠道找到這些人才——可不只是應(yīng)聘者，獵頭和獵頭公司手里也有一些資源，掌控招聘流程，吸引人才并以最快的速度把他們安置下來(lái)。
1、技術(shù)人才緊缺
2013年，iOS、Android、Scala、Node.js和全棧的Python這些平臺(tái)獲生態(tài)里有專長(zhǎng)的開(kāi)發(fā)者將會(huì)持續(xù)有很大的需求。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，他們不是要找一個(gè)程序員，而是要找一個(gè)熱愛(ài)技術(shù)并且愿意熱烈擁抱技術(shù)革新的人。這可不是什么簡(jiǎn)單的事。
2、物色核心角色困難
對(duì)于一個(gè)成立一兩年時(shí)間都不到的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，物色核心角色是極困難的。那些角色包括：
大數(shù)據(jù)分析師和開(kāi)發(fā)者，能建立合適的數(shù)據(jù)架構(gòu)和可以有效解析那些數(shù)據(jù)的算法；
增長(zhǎng)黑客或者增長(zhǎng)工程師，能給產(chǎn)品作病毒營(yíng)銷；
UI設(shè)計(jì)師，了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的理念，在這個(gè)基礎(chǔ)上做設(shè)計(jì)。
不僅僅是有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，只要是應(yīng)聘者都難找。即便是頂尖的高手這個(gè)圈子里留下的痕跡也比你預(yù)想的要少，因?yàn)椋@個(gè)行業(yè)也才開(kāi)始沒(méi)多久。
3、定量分析成為普遍需求
定量分析通常被認(rèn)為是工程師以外的工作（比如市場(chǎng)或者外聯(lián)），但是在2013年，基本上可以這么說(shuō)：所有的或者絕大部分職位都需要定量分析，怎樣把定量分析引入指定的功能里是一個(gè)挑戰(zhàn)，既需要時(shí)間也需要?jiǎng)?chuàng)造力。
關(guān)于這一點(diǎn)，不妨讓公司已有的數(shù)據(jù)分析師或者工程師加入面世，由他們來(lái)問(wèn)應(yīng)聘者一些專業(yè)上的問(wèn)題。
4、你憑什么有能吸引頂尖人才？
以下是根據(jù)我們的調(diào)研，總結(jié)的幾個(gè)頂尖人才最在乎的條件：
小團(tuán)隊(duì)（最好是10人以下），有決斷、有魄力的創(chuàng)始人；
有趣的、前后邏輯清晰的技術(shù)工作；
所做的事要能看到影響力，越快越好；
兼容并包的企業(yè)文化和使命感；
辦公地點(diǎn)要方便、有吸引力。
1.短期償債能力概念
通常用流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，現(xiàn)金比率等指標(biāo)來(lái)衡量短時(shí)間歸還欠款實(shí)力的好壞。是指企業(yè)用自己的財(cái)產(chǎn)來(lái)償還到期短時(shí)間欠款的實(shí)力的現(xiàn)金保障水平。是當(dāng)代的企業(yè)綜合實(shí)力緊要的組成部分，也是用來(lái)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況經(jīng)營(yíng)能力的重要指標(biāo)。
2.提高企業(yè)短期償債能力目的
短期償債能力對(duì)企業(yè)的本身的生存與成長(zhǎng)是非常重要，同時(shí)也是企業(yè)的管理層，投資者和債權(quán)人一起關(guān)注的問(wèn)題。是用來(lái)衡量企業(yè)當(dāng)前的金融實(shí)力和公司的金融風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠非現(xiàn)金支付能力和當(dāng)前的債務(wù)償還，所以，對(duì)企業(yè)短時(shí)間償債實(shí)力分析研究是非常必要進(jìn)行的。企業(yè)有無(wú)還款實(shí)力和負(fù)債實(shí)力是企業(yè)能不能康健迅速發(fā)展重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)短時(shí)間支付債務(wù)實(shí)力的分析研究可以更好地弄清楚當(dāng)前公司的支付債務(wù)實(shí)力的狀況和存在的問(wèn)題，從而找到解決的辦法。
3.提高企業(yè)短期償債能力的意義
對(duì)公司的短時(shí)間歸還欠款的實(shí)力進(jìn)行深入的研究分析可以有效的弄清楚公司的金融財(cái)務(wù)實(shí)力的現(xiàn)狀，提高企業(yè)的償債能力，使公司更好地發(fā)展與生存，面對(duì)更多更激烈的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。公司償債能力的高低直接關(guān)系和影響到公司發(fā)展可持續(xù)性的能力高低，也是公司各方面的利益關(guān)系重點(diǎn)所關(guān)心的財(cái)務(wù)能力情況的其中一方面，為了可以很明顯的看清企業(yè)的財(cái)務(wù)情況，因此企業(yè)歸還欠款實(shí)力的影響因素就能夠很好的明了企業(yè)的狀況，也可以暴露出企業(yè)所面臨和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，并且能夠預(yù)先測(cè)出公司的籌資發(fā)展的前景，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商業(yè)活動(dòng)的管理，短期償債能力是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，企業(yè)的措施的核心手段，為企業(yè)進(jìn)行各種理財(cái)活動(dòng)提供更加重要的依據(jù)。
二、華星創(chuàng)業(yè)公司的概況及短期償債能力指標(biāo)分析
1.華星創(chuàng)業(yè)公司概況
杭州華星通信技術(shù)股份有限公司于2003年6月5日，注冊(cè)資本500000元人民幣，由此華星創(chuàng)業(yè)公司便創(chuàng)建成立了。2008年7月17日，由股東會(huì)批準(zhǔn)，總體變更為華星創(chuàng)業(yè)。2008年7月24日，公司在杭州市工商行政管理局處理工商變更注冊(cè)。
計(jì)算機(jī)軟、硬件及系統(tǒng)集成技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)服務(wù)、成果轉(zhuǎn)讓，通信工程的承包，網(wǎng)絡(luò)信息產(chǎn)品、機(jī)電產(chǎn)品的銷售。（上述經(jīng)營(yíng)范圍不含國(guó)家法律法規(guī)規(guī)定禁止、限制和許可經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目。）
公司通過(guò)了ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證時(shí)間為2006年，公司通過(guò)TL9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證時(shí)間為2012年，具備了有用質(zhì)量控制手段，保障了服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量。2009年，公司把握成長(zhǎng)的機(jī)遇，勝利的在中國(guó)創(chuàng)業(yè)板上市（證券代碼：300025）。資本市場(chǎng)的起落，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將有很大的幫助。如今，公司供應(yīng)的服務(wù)、商品銷售已包含全國(guó)30個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，已成為一個(gè)最廣泛的服務(wù)行業(yè)之一。此外，在國(guó)內(nèi)第三方移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化服務(wù)已經(jīng)達(dá)到前三了。
2.華星創(chuàng)業(yè)公司短期償債能力指標(biāo)分析
（1）華星創(chuàng)業(yè)公司流動(dòng)比率分析
分析：流動(dòng)比率是衡量企業(yè)短時(shí)間償還債務(wù)能力最基本，最通用的指標(biāo)。流動(dòng)比率的內(nèi)在是每一元流動(dòng)負(fù)債有多少元流動(dòng)資產(chǎn)保，反應(yīng)企業(yè)短時(shí)間欠責(zé)到期限時(shí)其流動(dòng)資產(chǎn)能變現(xiàn)用于償還欠債的實(shí)力。通常，流動(dòng)比率增加，企業(yè)的還款實(shí)力就增加，短時(shí)間債權(quán)人獲利的安全水平就會(huì)增大。
從上表中能夠看出，2011年華星創(chuàng)業(yè)公司的流動(dòng)比率為1.86，2012年流動(dòng)比率為1.72，2013年流動(dòng)比率為1.85，說(shuō)明該公司的流動(dòng)比率在2012年有所降低，但在2013年有所回升，總體處于降低趨勢(shì)。每一元的流動(dòng)負(fù)債的流動(dòng)資產(chǎn)作保下降了，但公司的債務(wù)的整體實(shí)力有保障，但同一國(guó)家的流動(dòng)比率在不同的行業(yè)，通常有明顯的差異，應(yīng)根據(jù)行業(yè)平均水平進(jìn)行比較。
（2）華星創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)金比率分析
分析：現(xiàn)金比率反映企業(yè)的立即變現(xiàn)實(shí)力，就是任何時(shí)間都可以還欠債的實(shí)力。現(xiàn)金比率的內(nèi)在是1元流動(dòng)負(fù)債有多少元的現(xiàn)金資產(chǎn)作為還款保證。一般而言，現(xiàn)金比率增加，企業(yè)短時(shí)間還款實(shí)力就越厲害，反之亦然。
從上述表中可以看出，2011年華星創(chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)金比率為0.34，2012年的現(xiàn)金比率為0.25，2011年現(xiàn)金比率為0.20，所以每一元的流動(dòng)負(fù)債都有這么多的現(xiàn)金總產(chǎn)作為保障，從中可以看出，該公司的現(xiàn)金比率這兩年處于下降趨勢(shì)，企業(yè)短期償債能力降低，但是現(xiàn)金比率過(guò)高，也說(shuō)明企業(yè)現(xiàn)金及等價(jià)物閑置過(guò)量，企業(yè)沒(méi)有充分利用資本，即資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效能較低，即經(jīng)營(yíng)者過(guò)于死板守舊。因此，對(duì)該指標(biāo)的數(shù)值界定，應(yīng)充分了解企業(yè)的情況。
三、華星創(chuàng)業(yè)公司短期償債能力分析的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
1.華星創(chuàng)業(yè)公司短期償債能力的現(xiàn)狀
華星創(chuàng)業(yè)公司的流動(dòng)比率和現(xiàn)金比率與去年相比均有所下降，而速動(dòng)比率卻有所上升。假如速動(dòng)比率增加，流動(dòng)資產(chǎn)的流動(dòng)性并不高，短時(shí)間還款實(shí)力仍然不高。按通常來(lái)，速動(dòng)比率與流動(dòng)比率得比值在1比1上下是較為合適的，速動(dòng)比率表示企業(yè)以速動(dòng)資產(chǎn)支付流動(dòng)負(fù)債的綜合實(shí)力增長(zhǎng)，表明企業(yè)能更快歸還欠款，由借款來(lái)獲得的在總資產(chǎn)中有多大比例是資產(chǎn)負(fù)債率所反映的，越大表示更多的資產(chǎn)是通過(guò)借款而產(chǎn)生的。短時(shí)間償付欠款的實(shí)力有降低了，但仍處于較良好的狀態(tài)。但是流動(dòng)負(fù)債所占比例較大，存在較大風(fēng)險(xiǎn)。
2.華星創(chuàng)業(yè)公司短期償債能力存在的問(wèn)題
運(yùn)用流動(dòng)比率時(shí)，對(duì)于資產(chǎn)組成、資產(chǎn)計(jì)價(jià)、資產(chǎn)變現(xiàn)實(shí)力、負(fù)債情形等要素都會(huì)影響著流動(dòng)比率指標(biāo)的發(fā)揮，可是卻被人們給忽視掉了，只按照指標(biāo)的大小來(lái)判斷，當(dāng)然得出的結(jié)論不免會(huì)有偏差。預(yù)收賬款是公司事先向顧客收的銷貨款，這個(gè)欠款不需要企業(yè)用現(xiàn)金支付，用存貨還就能行，含括在流動(dòng)負(fù)債中進(jìn)行處理實(shí)在是不公道。流動(dòng)比率、速動(dòng)比率使之在計(jì)算的時(shí)候客觀依據(jù)不足。為流動(dòng)資產(chǎn)在局部強(qiáng)度實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)要素就是速動(dòng)資產(chǎn)，也包含逾期應(yīng)收帳款，導(dǎo)致速動(dòng)比率被夸大到一定境界。
四、影響華星創(chuàng)業(yè)公司短期償債能力的主要因素
1.或有負(fù)債帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題
或有負(fù)債，或有負(fù)債是指一個(gè)可能發(fā)生的債務(wù)。這個(gè)負(fù)債是不作為負(fù)債記錄，也不反應(yīng)在財(cái)務(wù)報(bào)。惟有已辦貼現(xiàn)的商業(yè)承兌匯票，作為注釋顯示在資產(chǎn)負(fù)債表的下端。其他的或有負(fù)債包含售出產(chǎn)品有可能產(chǎn)生的質(zhì)量事故賠償、訴訟案件和經(jīng)濟(jì)糾紛案有可能失敗并賠償?shù)取＿@些或有負(fù)債，如果得到證實(shí)，將增加公司的欠債負(fù)擔(dān)。擔(dān)保責(zé)任引發(fā)的負(fù)債。
公司有可能以本身的少許流動(dòng)資產(chǎn)別人提供擔(dān)保，為他人向銀行和其他金融機(jī)構(gòu)提供擔(dān)保的貸款。這類擔(dān)保很有有可能變?yōu)楣镜呢?fù)債，因而增添了公司的欠債負(fù)擔(dān)。華星創(chuàng)業(yè)公司時(shí)常為一些關(guān)聯(lián)公司提供商業(yè)匯票提供擔(dān)保，這類擔(dān)保連帶責(zé)任會(huì)增添公司的潛在的金融危機(jī)，消減公司償債實(shí)力。
2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的問(wèn)題
企業(yè)管理當(dāng)局的外部判斷欺詐行為的影響。華星公司為了通過(guò)銀行的審批，管理機(jī)構(gòu)考查關(guān)，不管是操縱利潤(rùn)，粉飾報(bào)表，還是通過(guò)少提折舊、少提準(zhǔn)備、改變報(bào)表虛假的各種銷售數(shù)量等各種方式方式，其后果將使管理者通過(guò)虛列應(yīng)收賬款少提壞賬準(zhǔn)備或者提早確認(rèn)銷售收入和推延結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本來(lái)增添存貨等利潤(rùn)操作方法來(lái)扭曲流動(dòng)比率或速動(dòng)比率，另外，企業(yè)還可能選擇推延賒購(gòu)商品和暫時(shí)支付欠債的方式來(lái)人工的粉飾流動(dòng)比率或速動(dòng)比率，錯(cuò)誤的導(dǎo)致信息使用者計(jì)算比率的數(shù)字被歪曲，這些做法都是為了能夠顯示出短時(shí)間償付欠債的優(yōu)點(diǎn)。
經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)管理實(shí)力不強(qiáng)，會(huì)導(dǎo)致公司的市場(chǎng)前景發(fā)展和開(kāi)闊，產(chǎn)品服務(wù)的研發(fā)程度，管理者的文化修養(yǎng)不高，會(huì)影響企業(yè)的凝聚力業(yè)績(jī)和償債的能力。公司的還債聲譽(yù)低，若企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間還款的實(shí)力一直不錯(cuò)，有很大的聲譽(yù)，在短時(shí)間還債方面發(fā)生難題時(shí)，能夠較迅速地通過(guò)發(fā)行債券和股票等方法處理資金的不足的問(wèn)題，提升短時(shí)間歸還欠款實(shí)力，流動(dòng)因素的強(qiáng)化，取決于企業(yè)本身的信譽(yù)和融資環(huán)境。
3.短期償債能力分析的表外因素的問(wèn)題
企業(yè)償債能力分析，經(jīng)常使用財(cái)務(wù)報(bào)表，分析指標(biāo)進(jìn)行，表內(nèi)分析具備可計(jì)量性和容易接受性，但是當(dāng)前有很多非正常因素存在于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告中。中國(guó)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，所有的規(guī)則的制訂和探索的過(guò)程，企業(yè)信用觀念較為冷淡。有的企業(yè)把流動(dòng)負(fù)債調(diào)整為長(zhǎng)期負(fù)債，以改動(dòng)流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等短時(shí)間償債能力指標(biāo)，提升短時(shí)間償債能力的假象；為了迷惑報(bào)表分析者，有的索性將長(zhǎng)期和短期負(fù)債都調(diào)整到權(quán)益中，把長(zhǎng)期和短時(shí)間償債實(shí)力的指標(biāo)做的很好看。
在這種狀況下，僅僅按照?qǐng)?bào)表數(shù)據(jù)得出的數(shù)據(jù)分析不太有說(shuō)服力，甚至?xí)?dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)論的發(fā)生。企業(yè)可以利用銀行貸款指標(biāo)、準(zhǔn)備將要變現(xiàn)的非流動(dòng)資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)還款提高聲譽(yù)、和擔(dān)保相干的或有負(fù)債、經(jīng)營(yíng)租賃合同承諾的錢等。常常在分析中忽略這些問(wèn)題。從而影響了公司的短時(shí)間歸還欠款的實(shí)力。
五、針對(duì)華星創(chuàng)業(yè)公司存在的問(wèn)題的解決對(duì)策
1.正確處理或有負(fù)債，減少風(fēng)險(xiǎn)
以資產(chǎn)負(fù)債表日存在且沒(méi)有到期的貼現(xiàn)的商業(yè)承兌匯票為準(zhǔn)，這樣才可以客觀的反映財(cái)務(wù)狀況，和真實(shí)相輔，公正的會(huì)計(jì)反映財(cái)務(wù)狀況的要求，關(guān)于在資產(chǎn)負(fù)債表日之前的財(cái)務(wù)報(bào)告已經(jīng)獲取履行但是消失的已貼現(xiàn)商業(yè)承兌匯票在附注中參照期后的非調(diào)整事項(xiàng)予以說(shuō)明。
在資產(chǎn)負(fù)債表日存在（未到時(shí)間）和財(cái)務(wù)報(bào)告報(bào)價(jià)之前的日期已過(guò)，而貼現(xiàn)銀行未獲付款且已經(jīng)轉(zhuǎn)為短期負(fù)債的已貼現(xiàn)商業(yè)承兌匯票形成的或有負(fù)債，應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明發(fā)生的原因，后續(xù)處理和收回的可能性。在資產(chǎn)負(fù)債表日的財(cái)務(wù)報(bào)告報(bào)披露日期尚未公布已貼現(xiàn)的商業(yè)承兌匯票的憲法或金融債務(wù)的影響，預(yù)計(jì)將產(chǎn)生和獲得補(bǔ)償?shù)目赡苄浴＜词鼓承┮奄N現(xiàn)的商業(yè)承兌匯票按期收回的可能性很大，也要進(jìn)行相應(yīng)的說(shuō)明。公司提供商業(yè)匯票提供保證責(zé)任時(shí)，應(yīng)選擇熟悉了解，以及信譽(yù)度較高的公司，來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)，保證公司的償債能力。
2.改善經(jīng)營(yíng)方式，合理經(jīng)營(yíng)
公司可利用的銀行授信額度。銀行批準(zhǔn)的信貸，公司可以申請(qǐng)銀行貸款計(jì)劃，可以增加公司的現(xiàn)金，提高公司的支付能力。公司準(zhǔn)備很快變現(xiàn)的長(zhǎng)期資產(chǎn)。由于某種原因，公司可能會(huì)有長(zhǎng)期資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的快速銷售，提高本公司的短期償債實(shí)力，改善公司的債務(wù)信用。
如若公司信譽(yù)較不錯(cuò)，公司如果發(fā)生短期債務(wù)問(wèn)題，公司能夠很快的通過(guò)債券和股票等方式來(lái)解決短期資金短缺的問(wèn)題，提升短時(shí)間內(nèi)支付的實(shí)力。這類提升公司償付實(shí)力的因素取決于公司自身的信貸和資本市場(chǎng)的融資環(huán)境。就華星創(chuàng)業(yè)公司而言，與其開(kāi)戶銀行及一家擔(dān)保公司建立了長(zhǎng)期的良好的信用關(guān)系，用人方面提高管理者素質(zhì)文化修養(yǎng)，提升管理者文化水平并努力提升會(huì)計(jì)人員的職業(yè)判斷能力，注重謹(jǐn)慎性原則的使用前提和使用條件進(jìn)行必要的管制，這可以消減人為的主觀性和隨意性。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在管制機(jī)制，使謹(jǐn)慎性原則得到公道的運(yùn)用。這些都可以提升公司的償債能力。
3.注重表外因素
將表外因素作為短時(shí)間償債能力的必要補(bǔ)充，重視表內(nèi)分析與表外分析的重要性相結(jié)合，除了數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)報(bào)告的提供外，目前大量的財(cái)務(wù)信息不充分不對(duì)稱，金融較為復(fù)雜的情況下，尤其要注意表外償還債務(wù)的實(shí)力的分析。
企業(yè)所有制性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)管理體制。所有制性質(zhì)和管理體制與償債能力分析常常有著某些相同之處：如國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)理或董事責(zé)任制度，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)每每與經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益直接掛鉤乃至左右擺布提升，很容易出現(xiàn)虛假利潤(rùn)或?qū)A向于擴(kuò)大小利潤(rùn)效益。公司治理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)通常來(lái)說(shuō)都是比較有信譽(yù)度的，企業(yè)結(jié)構(gòu)還是相對(duì)較完善，但對(duì)于家族制管理模式的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)謹(jǐn)慎看待。
由此，風(fēng)險(xiǎn)投資者和創(chuàng)業(yè)者博主們都得出相似的結(jié)論：要盡早開(kāi)始融資，并注意“燒錢率”不能太高。這樣在需要融資的時(shí)候，所花的時(shí)間會(huì)少一點(diǎn)。
但是，實(shí)際上最難回答的問(wèn)題是“某個(gè)公司的‘燒錢率’應(yīng)該是多少？”如果有人告訴你一個(gè)確切的數(shù)字，我會(huì)心生疑惑，因?yàn)槠鋵?shí)并沒(méi)有普遍適用的答案。這個(gè)話題的針對(duì)性很強(qiáng)，我想在此提供一個(gè)框架，你可以根據(jù)以下幾個(gè)因素自行決定公司的“燒錢率”應(yīng)該是多少。
目前階段，貴公司在資本市場(chǎng)上融資要花多長(zhǎng)時(shí)間？
越早融資，你需要的資金越少，公司估值就越合理，通常融資時(shí)間也會(huì)越少。換句話說(shuō)，若一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的投資前估值為600萬(wàn)美元，它想融資200萬(wàn)美元，而另一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司想融資2，000萬(wàn)美元(無(wú)論其投資前估值是多少)，兩者相比，前者會(huì)容易得多，也快得多。
我知道這是個(gè)很明顯的道理，我只是想讓你了解：越是早期投資，資金來(lái)源相對(duì)越多。估值時(shí)所需要的信息越少(幾乎可以肯定只有團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品)，投資者弄錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)就越小。越到融資后期，要做的“盡職調(diào)查”就越多，包括：電話訪問(wèn)客戶、核查財(cái)務(wù)指標(biāo)、進(jìn)行隊(duì)列分析(Cohort Analysis)(尋找用戶變動(dòng)率之類的變化趨勢(shì))、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位，此外還要更多地了解公司管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能力。
既然沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)”的萬(wàn)能良策，我通常會(huì)建議你做一個(gè)融資計(jì)劃，從開(kāi)始到結(jié)束的時(shí)間大約是四個(gè)半月，并確保公司的現(xiàn)金至少還能維持6個(gè)月，以防融資的時(shí)間拖長(zhǎng)。近幾年來(lái)，似乎很多融資都能在2-3個(gè)月或更短的時(shí)間內(nèi)完成。對(duì)比較早期的融資來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的情況可能仍然如此。
我的建議：小心謹(jǐn)慎，盡早著手，在還不需要融資的時(shí)候就開(kāi)始接觸投資者，研究一下哪個(gè)投資者可能最適合你，要知道融資是你永遠(yuǎn)的工作內(nèi)容——并非只是每隔一年在某個(gè)為時(shí)2到3個(gè)月的“融資季”中才需要做的事。有些人認(rèn)為融資會(huì)“分散核心業(yè)務(wù)的注意力”，這些人根本不知道經(jīng)營(yíng)公司的內(nèi)容包括：產(chǎn)品運(yùn)輸、銷售、客戶服務(wù)、營(yíng)銷、人力資源、招聘、財(cái)務(wù)申報(bào)以及保證有充足的資金支撐公司運(yùn)營(yíng)。
換言之，融資應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)公司的CEO以及CFO長(zhǎng)期不變的工作內(nèi)容。所以，無(wú)論你是分配5%的時(shí)間還是20%的時(shí)間來(lái)做這件事——這都是個(gè)需要長(zhǎng)期進(jìn)行的工作，哪怕只是幕后操作。
如果你想知道Uber是如何成功的——除了優(yōu)質(zhì)的軟件和精心的運(yùn)作，并且在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做了正確的創(chuàng)新——還有一個(gè)事實(shí)，他們知道如何不斷地利用資本市場(chǎng)來(lái)發(fā)展公司，而很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難做到這點(diǎn)。
你的現(xiàn)有投資者是誰(shuí)？
你的現(xiàn)有投資者與公司的“燒錢率”直接相關(guān)，我強(qiáng)烈建議你和投資方開(kāi)誠(chéng)布公地談?wù)劊纯此麄兡芙邮艿摹盁X率”是多少，你還能得到多少后續(xù)投資。令我很驚訝的是，鮮有創(chuàng)業(yè)者會(huì)和投資方進(jìn)行這樣坦率的對(duì)話。
事實(shí)上，我認(rèn)識(shí)的大部分創(chuàng)業(yè)者都不會(huì)去問(wèn)——為什么呢？你難道不想知道自己目前的處境嗎？禮貌地詢問(wèn)這些問(wèn)題的方法有很多，即使投資方的回答沒(méi)有你期望得那么直接——至少他們的回答中可能會(huì)隱含這些信息。
所以，如果你有一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的主要投資者，并且他/她是出了名的能在艱難時(shí)期支持創(chuàng)業(yè)者，你也知道他/她能接受的資金消耗率是多少，那么你的“燒錢率”可以高一點(diǎn)。但如果你沒(méi)有實(shí)力強(qiáng)大的主要投資者，你的“燒錢率”就要低一點(diǎn)。如果你的投資者大多是天使投資者，或是你覺(jué)得在沒(méi)有新的外部資金注入的情況，現(xiàn)有投資者有可能不會(huì)繼續(xù)投資，那么你的“燒錢率”就要低一些才對(duì)。
還記得最近幾年來(lái)開(kāi)始流行的多方投資嗎？因?yàn)樗麄兂鰞r(jià)較高，投資條款對(duì)創(chuàng)業(yè)者也更有利。如果你選擇多方投資的話，我會(huì)建議你更加注意“燒錢率”。原因是：如果有5家公司，每家給你投資50萬(wàn)美元，那么就會(huì)出現(xiàn)3個(gè)很明顯的問(wèn)題：
沒(méi)有哪一個(gè)(或兩個(gè))投資者“有責(zé)任”幫助你。你面臨的是“公有地悲劇”，沒(méi)有哪個(gè)參與者有責(zé)任使公共資源變得更好。與這個(gè)情況相對(duì)應(yīng)的是，你有一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的主要投資者，他有責(zé)任幫你，原因就是科林·鮑威爾所推崇的“陶瓷倉(cāng)庫(kù)規(guī)則”，這個(gè)規(guī)則是“誰(shuí)打破誰(shuí)買下(或有責(zé)任把它修好)”。
由于投資很少(相對(duì)而言)，投資人沒(méi)有強(qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)去把事情變得更好。如果每個(gè)投資者只投50萬(wàn)美元，就算出了問(wèn)題，資本損失了也不要緊。即使投資者有能力讓事情變好，也常常會(huì)因?yàn)樗脊煞萏俣恢档萌プ觥?/p>
你還面臨一個(gè)“搭便車問(wèn)題”。因?yàn)?個(gè)投資者中如果有3個(gè)人愿意繼續(xù)投資，但另2個(gè)人不愿意(搭便車者)。通常情況下，那3個(gè)投資者就會(huì)懶得或不愿繼續(xù)投資，因?yàn)闆](méi)有人愿意幫助搭便車者。并且調(diào)整資本結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)業(yè)者不利，所以投資者通常不會(huì)這么做。若5個(gè)投資者中只有1個(gè)愿意繼續(xù)投資，那么他們可能就寧愿接受資本損失了。
你的現(xiàn)有投資者是否已經(jīng)“過(guò)度投資(Over Their Skis)”？
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我仍然強(qiáng)烈建議創(chuàng)業(yè)者去了解風(fēng)險(xiǎn)投資者的想法，甚至直接和他們對(duì)話。下面我來(lái)詳細(xì)解釋，以便你能更好地了解情況。
在Upfront Ventures公司，我們所進(jìn)行的首次投資中有90%是種子基金或A輪投資(其中A輪投資占三分之二)，B輪投資大約只有10%(按數(shù)量算)。公司的投資基金為3億美元，作為一個(gè)以A輪投資為主要投資對(duì)象的投資者，我們首次投資的平均額度約為350萬(wàn)美元。公司的首次投資約占總投資的一半，也就是說(shuō)，我們會(huì)“保留”約50%的資金作為對(duì)業(yè)績(jī)最佳的創(chuàng)業(yè)公司的后續(xù)投資。
當(dāng)然，如果某個(gè)公司的業(yè)績(jī)特別好，我們會(huì)設(shè)法繼續(xù)投資；如果某個(gè)公司正在慢慢趨于成熟，我們會(huì)謹(jǐn)慎一點(diǎn)。但通常情況下，即使這個(gè)公司在慢慢成熟，我們也至少會(huì)再投資一次，條件是只要它們表現(xiàn)出明顯的創(chuàng)新跡象；只要我們相信它們依然在為企業(yè)的長(zhǎng)期生存而努力；只要它們?cè)谪?cái)務(wù)上能夠表現(xiàn)出審慎的態(tài)度。
對(duì)于業(yè)績(jī)最佳的創(chuàng)業(yè)公司，我們則希望能夠在整個(gè)資本生命周期內(nèi)投資1千萬(wàn)美元至1千5百萬(wàn)美元。
所以，如果我們已經(jīng)為你的公司投資了300萬(wàn)—400萬(wàn)美元，那么你能得到我們的后續(xù)投資的機(jī)會(huì)就很大，因?yàn)橄鄬?duì)來(lái)說(shuō)，我們尚未“過(guò)分投入”。因此，即使你還處于艱難時(shí)期，我們?nèi)匀粫?huì)再投資100萬(wàn)—200萬(wàn)美元，幫助你們克服意料之外的困難。這可以算作是我們工作范圍和投資戰(zhàn)略的一部分。
另一種情況，如果我們已經(jīng)為你投資了1，000萬(wàn)美元，而且除了我們之外你沒(méi)有另外三個(gè)投資者，或者是你的“燒錢率”是80萬(wàn)美元/月(這意味著一年的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是1，000萬(wàn)美元或18個(gè)月的費(fèi)用是將近1，500萬(wàn)美元)——那么如果繼續(xù)投資，我們就會(huì)變成“過(guò)度投資”，因?yàn)橐晕覀兊馁Y金規(guī)模，是不會(huì)在某一家創(chuàng)業(yè)公司投資2，500萬(wàn)美元的。因此雖然我們很“愛(ài)”你們公司，但是如果你遇到難關(guān)，我們卻沒(méi)有能力再繼續(xù)投資。
因此，應(yīng)當(dāng)知道現(xiàn)有投資者的投資能力和創(chuàng)業(yè)公司之間的關(guān)系。
你的融資能力有多強(qiáng)？
討論現(xiàn)有投資者其實(shí)也是討論“融資能力”的一個(gè)方法，因?yàn)槿绻阋勋@得了風(fēng)險(xiǎn)投資，說(shuō)明你有“融資能力”。然后你只需評(píng)估自己能否得到新的風(fēng)險(xiǎn)投資，或遇到困難時(shí)，現(xiàn)有投資者會(huì)不會(huì)幫你。
我所說(shuō)的“融資能力”指的是籌措資金的能力，因?yàn)檫@是決定你能否找到融資的一個(gè)最大的決定因素。如果你曾和一群風(fēng)險(xiǎn)投資者一起在斯坦福大學(xué)念書(shū)，你把他們當(dāng)作朋友(他們也尊重你)，并且你在Facebook、Salesforce.com、Palantir或Uber做高管，那么——你的“融資能力”超強(qiáng)——這是顯而易見(jiàn)的事實(shí)。
但是很多人沒(méi)有這樣的條件。如果你的投資公司是天使基金、不太有名的或新的種子基金——那么你的“融資能力”就沒(méi)那么強(qiáng)。
你有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)偏好？
如果不知道你的風(fēng)險(xiǎn)偏好，我同樣不可能告訴你什么樣的“燒錢率”是可行的。道理很簡(jiǎn)單——有的人愿意“艱苦奮斗”，如果不能成功，也能夠接受失敗；有的人就要謹(jǐn)慎一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兺度胼^多，如果公司失敗了，所受的影響也更大(比如他們也許是用自己的錢或家人的錢來(lái)投資)。
所以，如果有人來(lái)征求我的意見(jiàn)，我通常會(huì)先問(wèn)下面幾個(gè)問(wèn)題：
你已經(jīng)在這家公司上投入了多少時(shí)間？
你自己或你的家人/朋友投資了多少錢？對(duì)他們來(lái)說(shuō)是很大一筆錢嗎？
你有多么厭惡風(fēng)險(xiǎn)？你是不是通常都很謹(jǐn)慎？還是更喜歡“全力以赴”或者“拼死一博”？
這些問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。只有你才知道答案。但是可以用這些問(wèn)題來(lái)檢驗(yàn)?zāi)愕娘L(fēng)險(xiǎn)承受能力。
我知道這聽(tīng)起來(lái)是個(gè)很明顯的道理，但是在實(shí)踐中卻不一定都能做到。有些公司也許可以做到大幅削減成本、裁減員工，并在兩年之內(nèi)保持這種資金消耗率，成為創(chuàng)業(yè)界生命力頑強(qiáng)的“小強(qiáng)”，或者能夠適應(yīng)“有拉面吃就行(Ramen Profitable)”的艱苦條件。但是這樣做可能會(huì)影響公司未來(lái)股價(jià)的上漲。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，你的公司也許只能成為一個(gè)“中等價(jià)值”的公司，因?yàn)槿绻麤](méi)有資金，就很難創(chuàng)新，很難成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。有的創(chuàng)業(yè)者(和投資者)能接受樣的結(jié)果，有的就接受不了。
而且，也許你會(huì)認(rèn)為“把開(kāi)支降到最低程度(Cut to the Bone)”也沒(méi)什么關(guān)系，但是最后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你的團(tuán)隊(duì)并不愿意在這樣的公司工作。所以結(jié)果可能是，你在拼命削減成本，到頭來(lái)卻發(fā)現(xiàn)剩下的員工也離開(kāi)了公司。簡(jiǎn)而言之——如果你打算把開(kāi)支降到最低程度，那么請(qǐng)確認(rèn)你想留住的工作團(tuán)隊(duì)能夠在文化上認(rèn)同這一決定。
“有拉面吃就行”這樣的最低利益標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)有的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是正確的決定，但對(duì)其他人可能就是錯(cuò)誤的決定。答案只有你自己知道。你的“燒錢率”要與你的融資能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力保持一致。
上一輪公司估值合理嗎？
還有兩個(gè)因素是你需要考慮的。一個(gè)是上一輪公司估值的合理性。如果創(chuàng)業(yè)公司的收入有限，上一輪投資前估值為4，000萬(wàn)美元，融資額為1，000萬(wàn)美元，并且投資者告訴你他們很擔(dān)心創(chuàng)業(yè)公司的未來(lái)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為從公司目前的業(yè)績(jī)來(lái)看，很難會(huì)再有外部資金注入，那么你就要非常小心“燒錢率”不能太高了——就算大幅削減成本也要做到。
解決這個(gè)問(wèn)題的方法只有4個(gè)：
確認(rèn)內(nèi)部投資者會(huì)繼續(xù)投資——即使沒(méi)有外部投資；
降低“燒錢率”，直到最終能與公司的估值相一致；或者
根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司目前所處的階段和發(fā)展情況，主動(dòng)將公司估值調(diào)低到與資本市場(chǎng)上的正常估值水平相一致，這樣外部投資者才會(huì)繼續(xù)投資；
艱苦奮斗，希望市場(chǎng)能夠認(rèn)可你的創(chuàng)新，即使價(jià)格可能會(huì)高于市場(chǎng)的預(yù)期。
你的股權(quán)結(jié)構(gòu)表很復(fù)雜嗎？
很少有創(chuàng)業(yè)者能夠認(rèn)識(shí)到股權(quán)結(jié)構(gòu)表的問(wèn)題。我的建議仍然是開(kāi)誠(chéng)布公地與你的風(fēng)險(xiǎn)投資者商討這個(gè)問(wèn)題，或者至少要做到盡可能坦誠(chéng)地與你信任的投資者對(duì)話。
如果貴公司的種子基金是200萬(wàn)美元(投資前公司估值為600萬(wàn)美元)、A輪投資是500萬(wàn)美元(投資前公司估值2，000萬(wàn)美元)、B輪投資為2，000萬(wàn)美元(投資前公司估值8，000萬(wàn)美元)，然后就沒(méi)有投資了，那么說(shuō)明你的股權(quán)結(jié)構(gòu)表可能有問(wèn)題。請(qǐng)聽(tīng)我解釋。
之前那個(gè)2，000萬(wàn)美元的投資者現(xiàn)在可能認(rèn)為你的公司永遠(yuǎn)也值不了3億美元(他們投資時(shí)的期望值是不少于3億美元)。所以，如果他們的想法是最好能把以前投資的2，000萬(wàn)美元收回來(lái)，而不是冒險(xiǎn)繼續(xù)投資，那么他們可能會(huì)想把公司賣掉，無(wú)論能賣多少錢。而且即便你以2，000萬(wàn)美元的價(jià)格賣掉了公司，他們可能會(huì)想“我們有高級(jí)清算優(yōu)先權(quán)，所以我要拿回我的錢。”
早期投資者可能還有15%的公司股份，雖然他或她的收益很高(畢竟——就在12個(gè)月之前，公司的投資前估值已經(jīng)上漲到1億美元！)。但他們畢竟只是早期投資者，沒(méi)有能力繼續(xù)投資，只能依賴B輪投資者或外部資金。
他們希望你不要以2，000萬(wàn)美元的價(jià)格把公司賣掉，因?yàn)樗麄兛赡苋匀恍湃文悖⑶宜麄冎雷约耗貌坏蕉嗌偈找?你的個(gè)人收益也少得可憐)。
這種情況是一個(gè)典型的股權(quán)結(jié)構(gòu)表困境，你甚至都沒(méi)意識(shí)到后期投資者已不再支持你。
第一個(gè)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。我是2000年回國(guó)，先是加入微軟研究院，一起創(chuàng)建了微軟的亞洲工程院。2006年去了谷歌，跟李開(kāi)復(fù)一起組建了谷歌的移動(dòng)產(chǎn)品，谷歌音樂(lè)可以免費(fèi)下載MP3，還有谷歌地圖。我最深的感受是，國(guó)內(nèi)經(jīng)歷了十幾年的研發(fā)，尤其是外企的投入，很多的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展越來(lái)越快，已經(jīng)具備了可以制造出世界一流產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和人才。小米的團(tuán)隊(duì)基本上是原來(lái)摩托羅拉在中國(guó)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還有五六位微軟的工程師，這是小米可以做出一些成績(jī)的原因。過(guò)去的發(fā)展中，已經(jīng)培育了這么多厲害的人才。
第二點(diǎn)想分享一下創(chuàng)新的模式。前面彼得的發(fā)言，我感受特別深的是第三波創(chuàng)新的趨勢(shì)。我們第一個(gè)做的是安卓的系統(tǒng)，比過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)公司都有突破。我在微軟的時(shí)候參與了VISTA的研發(fā)，五千多名工程師用了五年，大家想一想互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代五年是個(gè)什么概念，五年之前非常流行的東西五年后絕對(duì)過(guò)時(shí)了。所以我2006年去了谷歌，我發(fā)現(xiàn)谷歌真的太強(qiáng)大了，一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的周期居然從三五年縮短到三五個(gè)月。谷歌有一個(gè)谷歌實(shí)驗(yàn)室，一個(gè)產(chǎn)品之后直接放到網(wǎng)上去，三五個(gè)月看一下顧客反饋怎么樣，非常快，但是微軟要三五年。
后來(lái)一想，谷歌要三五個(gè)月，我們能不能做到每周一個(gè)，當(dāng)時(shí)就覺(jué)得可以先試一試。我們每個(gè)星期五下午的5點(diǎn)鐘在網(wǎng)站上我們的操作系統(tǒng)新版本，到今天已經(jīng)是106周了。這個(gè)新版本之后，我們發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的用戶開(kāi)始用這個(gè)，而且在論壇上給我們很多意見(jiàn)，跟貼大概有兩千多個(gè)。有很大一部分是用戶給我們?cè)u(píng)測(cè)的反饋，從中可以知道這一周哪幾個(gè)功能好，也有很多罵我們的。
后來(lái)我們針對(duì)這個(gè)做了一個(gè)在線數(shù)據(jù)，用戶可以隨時(shí)在網(wǎng)上給我們反饋，我們的工程師周五下午5點(diǎn)鐘一個(gè)新版本，周六看反饋，周日開(kāi)會(huì)討論，持續(xù)更新兩年下來(lái)，我們把彼得剛才講的漸進(jìn)式創(chuàng)新做到極致了。
在整個(gè)研發(fā)過(guò)程中，要調(diào)動(dòng)整個(gè)社區(qū)的活躍度，我們沒(méi)有專門(mén)去做這個(gè)事情，工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師交互式在界面上互動(dòng)，互動(dòng)的高度跟密度讓這些社區(qū)成員有很強(qiáng)的榮譽(yù)感和參與感。我們今天有六七百萬(wàn)的用戶在論壇上清理帖子，他們會(huì)自覺(jué)地幫我們清理，這其中最核心的是讓用戶變成參與者，參與的榮譽(yù)感是整個(gè)社區(qū)健康發(fā)展的核心。
兩年多來(lái)，我們不但把這個(gè)系統(tǒng)做得越來(lái)越好，有越來(lái)越多創(chuàng)新的新功能，而且有很多的用戶群，有很多是來(lái)自歐美的，我們一起來(lái)做操作系統(tǒng)，這個(gè)模式為小米后來(lái)做手機(jī)奠定了一個(gè)基礎(chǔ)。
最后一個(gè)是商業(yè)上的創(chuàng)新，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)創(chuàng)新方面的例子非常多，不亞于技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。小米的創(chuàng)新可能有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是以前大家都要到店面去買手機(jī)，小米應(yīng)該是第一家在互聯(lián)網(wǎng)上直接賣手機(jī)。這樣賣手機(jī)給用戶一個(gè)非常好的實(shí)惠是貨真價(jià)實(shí)。我通過(guò)電商的方式賣手機(jī)，整個(gè)的市場(chǎng)營(yíng)銷沒(méi)有廣告費(fèi)，整個(gè)公司的預(yù)算沒(méi)有廣告費(fèi)，所有都是在微博、論壇上走的，這個(gè)需要非常強(qiáng)的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)。不知道國(guó)外有沒(méi)有企業(yè)在Twitter、Facebook上這樣做，這是我們的一個(gè)商業(yè)模式。
我們的公司結(jié)構(gòu)很特別，非常扁平，我們大概開(kāi)了30多個(gè)小項(xiàng)目，工程、設(shè)計(jì)還有產(chǎn)品人員組成一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)快速往前跑。他們不但要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、在論壇上跟用戶交流互動(dòng)，還要制定下一步的計(jì)劃，并快速推進(jìn)。我們有幾個(gè)比較資深的同事在中間做協(xié)調(diào)，推進(jìn)才能非常快。一路走來(lái)已有兩年多，這個(gè)模式挺成功的，也供大家借鑒。
我覺(jué)得小米到今天之所以能取得一點(diǎn)小成績(jī)，最核心的還是小米的人。首先，我們是全員持股，大家到小米來(lái)真的把小米當(dāng)成自己的企業(yè)、當(dāng)成自己的家來(lái)做。第二，我們的研發(fā)模式不但對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)，還對(duì)客戶負(fù)責(zé)，我們?cè)诟鞣N媒體上跟用戶零距離交流，好的大家夸，不好的大家吐槽，各種各樣的問(wèn)題都是工程師在一線跟用戶互動(dòng)解決的。
但卻沒(méi)有人會(huì)愿意花時(shí)間去考慮發(fā)票、稅務(wù)這些，只有等到財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)，他們才會(huì)關(guān)注這些數(shù)字。
我理解，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，更關(guān)心的是如何去賺錢而不是去為這些看似瑣碎、不是那么重要的事情擔(dān)憂。但問(wèn)題是，如果你這個(gè)月會(huì)計(jì)核算問(wèn)題放任不管，那么下個(gè)月就會(huì)面臨更多問(wèn)題。
以下是我的一些建議：
1、整合
創(chuàng)業(yè)企業(yè)最普遍的會(huì)計(jì)缺陷就是缺乏一定的整合。什么是整合？和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及營(yíng)銷一樣，會(huì)計(jì)也是公司業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中不可或缺的，不能排除在外的。這不是一個(gè)月做一次或者更糟糕的一年做一次就可以，也不是在策劃完一次營(yíng)銷活動(dòng)后才想起來(lái)要做的事情。
會(huì)計(jì)記錄、核算這些是每天都要做的事情。你要安排你的團(tuán)隊(duì)，找相關(guān)的人每天做好會(huì)計(jì)賬目。可能你還是會(huì)有這樣的問(wèn)題，你的團(tuán)隊(duì)每天忙得沒(méi)有時(shí)間做，那怎么辦？
這就需要你做些整合。如果你想一則廣告，你需要百依百順的按那些條條框框去做么？當(dāng)然不是！
而會(huì)計(jì)賬單也是一樣的。一款叫做WaveAccounting的會(huì)計(jì)軟件可以幫你解決這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)并沒(méi)有多么復(fù)雜，但卻可以保證正確記錄，而電子表格在這一點(diǎn)上卻無(wú)法保證不出錯(cuò)誤。
2.熟悉一些基本常識(shí)
現(xiàn)在你做好了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備，你需要了解一些基本常識(shí)。如何去整合這些數(shù)據(jù)？你需要注意哪些問(wèn)題？
比如，哪些文件是必備的（損益表，資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表）？這些文件是用來(lái)做什么的？各自的意義是什么？現(xiàn)金與資產(chǎn)之間的區(qū)別是什么（所有這些文件對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常有用的嗎？如果不是，那你需要什么？這就另當(dāng)別論了）？
3.信貸條款
我難以用數(shù)據(jù)告訴你有多少創(chuàng)業(yè)者在他們破產(chǎn)之前都是自我感覺(jué)良好的。一種典型的情況就是，并沒(méi)有觸及底線，仍顯示盈利，但整個(gè)公司卻沒(méi)有任何現(xiàn)金來(lái)維持運(yùn)轉(zhuǎn)。
一個(gè)有實(shí)力的企業(yè)可能有能力給予他們的顧客一定信用期限（30以內(nèi)付款），但是作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，你是沒(méi)有這實(shí)力去這么做的。要知道有銷售額并不意味著有現(xiàn)金。
一般來(lái)說(shuō)，你期望越早付款越好，甚至是在發(fā)貨前。比如，像雜志、軟件、健身房會(huì)員這種訂制服務(wù)，往往是鼓勵(lì)顧客先訂一年預(yù)付一年的錢來(lái)充足流動(dòng)資金。
對(duì)于這些你需要開(kāi)出的發(fā)票，一般來(lái)講，是能往后推遲就往后推遲（除非有非常重要的要立馬開(kāi)發(fā)票）。
你可以利用你預(yù)收的資金與推遲開(kāi)發(fā)票的金額之間的差額去廣告、謀劃擴(kuò)張、策劃營(yíng)銷活動(dòng)等。
4.公司的賬戶要與你個(gè)人的賬戶分開(kāi)
這個(gè)不僅僅是從公司會(huì)計(jì)的角度來(lái)講，也是從你自身心理角度出發(fā)，相信你能明白這其中的利弊。
想象一下，如果需要花5000美元來(lái)設(shè)計(jì)制作一個(gè)專業(yè)的網(wǎng)站，并且這個(gè)錢要從你自己的口袋里掏，我想，大多數(shù)人都寧愿找價(jià)格便宜的完成，盡管做的質(zhì)量水準(zhǔn)不是那么盡如人意。但是如果公司有一個(gè)獨(dú)立賬戶，將公司與你個(gè)人區(qū)分開(kāi)來(lái)，這更利于你做出更合理的決定。
如果你擔(dān)心這帶來(lái)的費(fèi)用的話，我可以告訴你，完全沒(méi)有必要。銀行賬戶管理不再收取像以前那么多的手續(xù)費(fèi)。涉及到支付問(wèn)題時(shí)，你可以使用現(xiàn)在流行的一些支付方式：Paypal、Square等等。
當(dāng)然，這些支付方式的費(fèi)用可能稍微高些，但對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，與你的業(yè)務(wù)發(fā)展相比較，這些費(fèi)用應(yīng)該是你最后才考慮的事情。
5.采取錯(cuò)誤的信貸方式
并不是所有的信貸都是等同的，而這對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的命運(yùn)有著很大程度的影響。
如果你的父母在創(chuàng)業(yè)之初向你伸出橄欖枝給予一大筆資金資助，并且你在創(chuàng)業(yè)5年后能回饋給他們，盡管沒(méi)有任何利息，他們都很欣慰。當(dāng)然這是最好的情況，但如果這些人無(wú)法助你走出泥潭，你怎么辦？
銀行，很明顯這個(gè)時(shí)候是非常重要的生存機(jī)會(huì)。但是，大多數(shù)人也會(huì)忘記，除了銀行，還有其他很多諸如信貸合作社，眾籌資金以及幾十種融資機(jī)會(huì)供你選擇，盡管每種都各有利弊。
即使是銀行，信貸也存在各種形式。所以，不管你選擇什么，你都不要選擇依靠信用卡來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)你的創(chuàng)業(yè)公司。
6.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)
我了解一些創(chuàng)始人討厭預(yù)測(cè)。是的，這既花費(fèi)時(shí)間，而且看起來(lái)就像是無(wú)意之舉，但它仍是必備的。
這是因?yàn)轭A(yù)測(cè)可以讓你全盤(pán)考慮整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，迫使你看到你之前可能忽略的地方。舉個(gè)例子，有的創(chuàng)始人可能對(duì)市場(chǎng)過(guò)于樂(lè)觀，有的可能過(guò)于埋頭鉆研產(chǎn)品，但是，如果你不了解銀行那邊有什么異動(dòng)，你是不可能完成你正在進(jìn)行的項(xiàng)目的。
沒(méi)有正確的數(shù)據(jù)，脫離現(xiàn)實(shí)，你難以做出一個(gè)合理的決定。
7.不要雇傭?qū)I(yè)的會(huì)計(jì)師
如果你不精通會(huì)計(jì)，那么把它外包給專家吧。
首先，雇一個(gè)會(huì)計(jì)并不劃算。你所需要的只是一個(gè)簿記員能即時(shí)記錄數(shù)據(jù)。如果不出意外，這樣做的好處就是，外包服務(wù)將會(huì)在財(cái)年末給你帶來(lái)一份財(cái)報(bào)。
第二，你不希望冒風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)計(jì)不僅僅涉及像營(yíng)銷、法律這些顯而易見(jiàn)的地方，你希望那些被遺漏的地方也能管理好。
8.談判
不是說(shuō)會(huì)計(jì)核算要多么嚴(yán)格，但是我認(rèn)為很有必要提出來(lái)：所有的事情都需要談判。
讓我們以信貸條款為例。你能說(shuō)服你的合作方希望推遲30～40天支付么？如果你提前支付能享受更高的折扣么？信貸方會(huì)同意給你更低的貸款利息么？
CEO面露喜色，拉著我去吃飯。可惜我點(diǎn)的清蒸魚(yú)剛上桌，他就瞪著眼提醒我：“還有半個(gè)小時(shí)就開(kāi)始讀書(shū)會(huì)了。”容不得我細(xì)嚼慢咽了，魚(yú)肉裹著魚(yú)刺往下沖刺。最后還剩大半碗飯沒(méi)吃完，CEO就鐵面無(wú)私地拉著我走了。
我忍不住腹誹，誰(shuí)不知道公司的讀書(shū)會(huì)就是“走形式”，遲到一會(huì)兒算什么？
我們提前了5分鐘趕到會(huì)議室，其他參加者都已經(jīng)坐等CEO光臨。本場(chǎng)讀書(shū)會(huì)的指定讀物是關(guān)于某家著名火鍋連鎖店的。平時(shí)，我管這類書(shū)籍叫“機(jī)場(chǎng)讀物”，覺(jué)得沒(méi)深度，沒(méi)底蘊(yùn)，標(biāo)題吸引眼球罷了。
沒(méi)想到他們對(duì)這類讀物如此重視，隨機(jī)地兩兩組合檢查彼此的書(shū)，看有沒(méi)有全部翻閱過(guò)的痕跡，有沒(méi)有劃重點(diǎn)、寫(xiě)筆記。我心里簡(jiǎn)直要放聲大笑，這是小學(xué)生檢查家庭作業(yè)么？
檢查完畢，大家開(kāi)始輪流分享讀書(shū)的心得。他們還規(guī)定必須結(jié)合心得提出切實(shí)的改進(jìn)計(jì)劃。CEO當(dāng)場(chǎng)給予反饋，管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)場(chǎng)確定執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人、時(shí)間點(diǎn)。
有位負(fù)責(zé)人看上去最年輕，建議將電話回訪改為QQ回訪。
因?yàn)榘凑諛I(yè)務(wù)流程，顧客本就會(huì)多次通過(guò)QQ與工作人員聯(lián)系，不如制定一套話術(shù)在QQ上直接回訪客戶，避免電話讓客戶感覺(jué)被打擾。而且QQ聯(lián)絡(luò)感覺(jué)距離更近，可以像朋友一樣隨時(shí)找客戶聊聊。得到客戶允許的話，還可以將真實(shí)的QQ聊天記錄在微博和微信上再次傳播，吸引新客戶。
會(huì)后我與CEO交流，這位最年輕的負(fù)責(zé)人確實(shí)是業(yè)績(jī)最好的。
另一位參加者說(shuō)，火鍋企業(yè)“家文化”的成功關(guān)鍵在于維護(hù)了一線服務(wù)員的自尊。他是通過(guò)讀這本書(shū)才知道服務(wù)員其實(shí)并不喜歡被叫做“服務(wù)員”。他建議大家一起探討怎么改變公司中員工彼此之間的稱呼。但稱呼只是形式，更重要的是，結(jié)合員工的生活背景來(lái)給予他們最需要的關(guān)懷。
這家公司的員工普遍來(lái)自城鄉(xiāng)結(jié)合部，生活基本安康讓這些年輕人沒(méi)有那么能吃苦。而來(lái)到城市之后，他們一方面渴望立刻改變自己和家庭的生活，另一方面又覺(jué)得迷茫、自卑。怎么關(guān)心他們，什么是他們真正需要的？剩下的時(shí)間里大家一直在細(xì)致討論這個(gè)話題。？
有讀書(shū)會(huì)的企業(yè)不在少數(shù)，大多是HR作為福利走走形式。或者只是熱愛(ài)讀書(shū)的CEO一廂情愿，參與者叫苦不迭。像這家企業(yè)，所有分享都落實(shí)到公司管理的實(shí)際改進(jìn)，確實(shí)少見(jiàn)。會(huì)后我問(wèn)CEO，如果我把這場(chǎng)讀書(shū)會(huì)的過(guò)程寫(xiě)出來(lái)，他怕不怕被別的企業(yè)學(xué)去了公司的秘技。CEO大手一揮：“不怕！”是，有什么可怕呢？這世上從來(lái)不缺好的主意，只缺好的執(zhí)行。
我曾代表投資人涉足公司的一些日常管理，經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間的焦頭爛額。為什么？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司員工很多是“低年齡、低文憑、低收入”，我在外企里學(xué)到的工作規(guī)則、流程完全不適用。發(fā)出的郵件從來(lái)沒(méi)人看，反倒在QQ上吼幾句更及時(shí)有效。PPT不會(huì)做，隨手畫(huà)個(gè)草圖，用手機(jī)拍下來(lái)直接發(fā)給大家。會(huì)議記錄也毫無(wú)格式、全無(wú)重點(diǎn)。這樣原始野蠻的企業(yè)卻往往創(chuàng)造出十分可觀的效益。
一、選人能力VS選人標(biāo)準(zhǔn)
案例：我們公司之前有兩位業(yè)務(wù)總監(jiān)，一位之前是某上市公司的人力資源總監(jiān)，還有一位之前是世界500強(qiáng)的業(yè)務(wù)總監(jiān)。我們當(dāng)時(shí)特意找了一些特別有沖勁兒、立馬就能出結(jié)果的人進(jìn)到我們團(tuán)隊(duì)，但是后來(lái)我發(fā)現(xiàn)雖然跑的非常快，但同時(shí)也出了一些問(wèn)題。回顧這個(gè)過(guò)程，我發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)在設(shè)定選人的標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)很多問(wèn)題。有一個(gè)深刻的體會(huì)是：精準(zhǔn)選人的起點(diǎn)是：精準(zhǔn)地讀懂自身、找到自己的方位和定位。不同階段選人標(biāo)準(zhǔn)截然不同當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要么太前置、要么太后置地去配備人才。我把企業(yè)劃分成4個(gè)時(shí)期：初創(chuàng)、成長(zhǎng)、盛年、涅槃期，在不同時(shí)期所面對(duì)的核心問(wèn)題、組織能力和所需人才完全不一樣的。精準(zhǔn)選人的關(guān)鍵點(diǎn)：四個(gè)“匹配”，不選牛人，選對(duì)的人。我們選人的時(shí)候經(jīng)常會(huì)選牛人，但實(shí)際上，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，對(duì)的人比牛人更重要。1、人和事：人才的能力結(jié)構(gòu)和這個(gè)崗位需要解決的問(wèn)題是否匹配；2、人和人：人才和他的老板/平級(jí)是否匹配，適應(yīng)能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；3、人和組織：如同植物和土壤的關(guān)系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人的成功，很大程度上是靠他的平臺(tái)帶給他的，不是主要靠他自己。他原來(lái)的平臺(tái)可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個(gè)工作開(kāi)展起來(lái)。但他到了你的平臺(tái)里面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他很難去發(fā)揮。4、人和使命：人才內(nèi)心要不要和你長(zhǎng)期走下去，文化價(jià)值觀和你是否匹配很重要。我個(gè)人認(rèn)為：對(duì)的人是“中看且中用的人”，就是背景還不錯(cuò)，也“中用”。案例：我們有一個(gè)客戶公司，要引入BAT的產(chǎn)品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創(chuàng)業(yè)公司歷練過(guò)的，然后到你公司正適用。因?yàn)樗寥赖乃釅A度剛被調(diào)整過(guò)，到你這兒就能適應(yīng)；如果你立馬把他從BAT挖出來(lái)，你就會(huì)是他過(guò)渡期的試驗(yàn)田，適得其反。客戶公司聽(tīng)從建議，引入這樣類型的產(chǎn)品精英，果不其然，找這種人才非常適用。
二、素質(zhì)論VS價(jià)值論
我們選人用人時(shí)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，以人才素質(zhì)好壞去評(píng)判他，并不以人才在企業(yè)中有沒(méi)有價(jià)值去評(píng)判他。作為一個(gè)企業(yè)CEO，在企業(yè)的視角去看人的時(shí)候，要去看人才對(duì)企業(yè)的價(jià)值。一個(gè)人身上會(huì)有哪些價(jià)值呢：業(yè)績(jī)價(jià)值：人才達(dá)成業(yè)務(wù)能力；戰(zhàn)略價(jià)值：人才的潛質(zhì)能不能陪伴企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，跟企業(yè)戰(zhàn)略方向一致；文化價(jià)值：人才能不能符合企業(yè)文化的要求，跟企業(yè)文化趨同。如果人才素質(zhì)很好但對(duì)企業(yè)沒(méi)有價(jià)值，不要用；如果人才素質(zhì)偏差，但是我們把他用好了，創(chuàng)造了價(jià)值，那我們也該用他。案例：有一家做共享單車的公司，在三四線城市發(fā)展挺好。做單車最難的是對(duì)車的調(diào)度，如果單車不能有效的調(diào)度到用戶需要的地方，那么效率會(huì)非常低。這個(gè)過(guò)程需要用人開(kāi)車運(yùn)送，開(kāi)始時(shí)，他們用大學(xué)生，認(rèn)為他們素質(zhì)高，結(jié)果由于工作強(qiáng)度等原因相繼離職。之后他重新思考這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)能把這個(gè)事情做好？大家知道開(kāi)黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開(kāi)黑摩的上路營(yíng)運(yùn)，所以就大批勞務(wù)人員失業(yè)。其實(shí)他們吃苦耐勞，對(duì)路線也熟悉，找車非常準(zhǔn)。這家公司就招聘他們，然后找黑摩的的頭兒做隊(duì)長(zhǎng)。車輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什么天氣，都能把單車放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好。總結(jié)：企業(yè)中人才優(yōu)劣的界定：人才創(chuàng)造了多少符合企業(yè)需要的價(jià)值！發(fā)揮人才價(jià)值，而非提升人才素質(zhì)，是企業(yè)視角下人才管理的關(guān)鍵假設(shè)。好人可以用差，差人可以用好，發(fā)揮價(jià)值是關(guān)鍵！
三、業(yè)務(wù)先行VS人才先行
業(yè)務(wù)往前跑？還是人才往前跑？這個(gè)是我們需要拿捏的一個(gè)點(diǎn)。案例：阿里一般是每一年半做一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，每次組織結(jié)構(gòu)圖調(diào)整前，都先做人才的布局。比如從原來(lái)五個(gè)事業(yè)部調(diào)成了十個(gè)事業(yè)部，這十個(gè)事業(yè)部的leader，他早已儲(chǔ)備好，而且?guī)缀跞莾?nèi)部培養(yǎng)的。并非等到五個(gè)事業(yè)部調(diào)成十個(gè)事業(yè)部后，發(fā)現(xiàn)這十個(gè)事業(yè)部沒(méi)人帶頭，才想著去配備人才，那個(gè)時(shí)候你想調(diào)也見(jiàn)效甚微了。那么，企業(yè)應(yīng)該怎么去把握這個(gè)節(jié)奏？我縱觀很多企業(yè)得出，企業(yè)有四個(gè)典型拐點(diǎn)：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織或服務(wù)的結(jié)構(gòu)升級(jí)、高速擴(kuò)張、資本注入。史玉柱說(shuō)過(guò)，標(biāo)準(zhǔn)店，不能快；全國(guó)店，不能慢。初期探索標(biāo)準(zhǔn)店模型時(shí)，非常關(guān)鍵，不能太快。一旦標(biāo)準(zhǔn)體系建立起來(lái)之后，你要全國(guó)擴(kuò)張時(shí)，要快一些，尤其是一些關(guān)鍵時(shí)期。探索期相對(duì)慢，標(biāo)準(zhǔn)期相對(duì)快。企業(yè)四個(gè)典型拐點(diǎn)期間，注意把握人才和業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠(yuǎn)。我之前碰到好多企業(yè)是單條腿跑，容易摔跤。企業(yè)需要變革，大家覺(jué)得是人才先行？還是變革先行？案例：有一家公司要實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，然后就請(qǐng)咨詢公司來(lái)做，規(guī)劃完后直接在公司實(shí)行，后來(lái)公司就出問(wèn)題了。阿米巴的前提是每個(gè)單元都有經(jīng)營(yíng)思維的人能做主，這個(gè)公司沒(méi)有，只是學(xué)這個(gè)方法，下面員工都暈了，本來(lái)還知道怎么干；實(shí)行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己該干什么。在變革過(guò)程中，人是個(gè)慢變量，尤其是思維，更是個(gè)慢變量。接著前面的案例公司，可以先找一個(gè)子公司試點(diǎn)阿米巴，如果成功了，就給集團(tuán)提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時(shí)候也要有系統(tǒng)建立，最核心的就是人才-領(lǐng)軍人物，任正非說(shuō)過(guò)“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是班長(zhǎng)間的競(jìng)爭(zhēng)”，什么叫班長(zhǎng)，就是部門(mén)leader，會(huì)形成非常大的競(jìng)爭(zhēng)力。
四、秩序VS混沌
混沌很重要，但是太混沌也不行。我們?cè)瓉?lái)組織邊界都比較清晰，現(xiàn)在邊界都在柔化，未來(lái)面對(duì)的時(shí)代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創(chuàng)新。那么你的員工處于哪個(gè)區(qū)呢：舒適區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)、恐懼區(qū)？人才成長(zhǎng)與進(jìn)化的最佳區(qū)域是學(xué)習(xí)區(qū)；長(zhǎng)時(shí)間處于舒適區(qū)公司就沒(méi)有后勁了；但是如果你天天跟大家說(shuō)：我們要顛覆、變革，員工都被嚇住了。案例：萬(wàn)達(dá)要求的硬性指標(biāo)都去完成，然后在組織結(jié)構(gòu)里單獨(dú)加一個(gè)創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)部，這個(gè)部門(mén)有四五個(gè)年輕人，不考核他們，只負(fù)責(zé)創(chuàng)意，優(yōu)化會(huì)員體系、APP等。后來(lái)萬(wàn)達(dá)會(huì)員體系里有好多都是他們發(fā)育的。企業(yè)發(fā)展到一定程度但還有危機(jī)感時(shí)，都特別齊心協(xié)力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個(gè)時(shí)候要不斷制造危機(jī)感和混沌感。比如任正非等企業(yè)家常說(shuō)：“咱們這個(gè)企業(yè)離死亡只有多少多少天了。”在心理學(xué)上，人在舒適的時(shí)候會(huì)失去危機(jī)感，會(huì)考慮個(gè)人利益。但一旦這個(gè)企業(yè)有危機(jī)的時(shí)候，會(huì)放下個(gè)人利益去追求組織目標(biāo)，就會(huì)不斷有突破和成長(zhǎng)。這是一個(gè)人性的規(guī)律，所以企業(yè)要保持一定的危機(jī)感和混序，反而會(huì)好一些。
五、培育VS用育
案例：當(dāng)時(shí)我們公司是開(kāi)展招聘的業(yè)務(wù)，做的是一個(gè)獵頭行業(yè)的O2O平臺(tái)，要招一批顧問(wèn)，一部分是做客戶開(kāi)發(fā)，另一個(gè)是專門(mén)跟高端人才互動(dòng)的。我們迅速招聘完30人后去做集訓(xùn)，找了國(guó)內(nèi)頂尖的老師。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，上崗后培訓(xùn)過(guò)的內(nèi)容全都不會(huì)用，我就想培訓(xùn)課件都在這兒，當(dāng)時(shí)講過(guò)的為什么還犯錯(cuò)呢？員工說(shuō)忘了，當(dāng)時(shí)沒(méi)注意。其實(shí)培訓(xùn)效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決于他需不需要。等犯過(guò)錯(cuò)再去總結(jié)，才知道我們對(duì)人才的培育，培訓(xùn)是一個(gè)方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓(xùn)在一起，讓他在承擔(dān)中學(xué)會(huì)承擔(dān)，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)。所以后來(lái)新員工進(jìn)來(lái)，不再集中培訓(xùn)，而是為期三周，給他們一個(gè)目標(biāo)，比如說(shuō)拿到500份高端人才的簡(jiǎn)歷、開(kāi)發(fā)多少客戶，每天積分上墻。他們立馬就不管會(huì)不會(huì)，全部動(dòng)起來(lái)。三周下來(lái)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)人給他們培訓(xùn)，他們也會(huì)了。當(dāng)然會(huì)的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)方法。另一方面，對(duì)人才恰當(dāng)?shù)氖褂茫菍?duì)人才最好的培育。就是你想讓他成為什么樣的人，你就怎么去用他。給他挑戰(zhàn)，給他任務(wù)在實(shí)踐中成長(zhǎng)。
（1）設(shè)計(jì)有效的橫向、縱向的人才流動(dòng)機(jī)制
橫向的流動(dòng)案例：韓都衣舍的小組制今天某個(gè)員工出來(lái)做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個(gè)組織解散了，后天這個(gè)人又去做別的小組PM了。橫向的經(jīng)常是組合-解散、組合-解散，一直在流動(dòng)。還有輪崗也是橫向的流動(dòng)。縱向的流動(dòng)更多是晉升機(jī)制，人才會(huì)清楚的知道我未來(lái)會(huì)在什么樣的位置上，有方向和自我驅(qū)動(dòng)力，就知道學(xué)這個(gè)東西是有需要的。案例：云海肴云海肴每季度核心高管要去外面開(kāi)會(huì)，對(duì)人才的布局都是提前來(lái)做的，他們回去之后，立馬找了領(lǐng)導(dǎo)力的教練，用了8個(gè)月的時(shí)間，陪伴整個(gè)管理層領(lǐng)導(dǎo)力從知到行的落地。所以當(dāng)高管心里覺(jué)得企業(yè)未來(lái)的前景是這樣的，往上升到什么程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級(jí)，就是縱向的提升，這非常重要。
（2）師徒幫帶機(jī)制
案例：騰訊老員工要晉升的一個(gè)考核指標(biāo)是：你的下屬有兩個(gè)人晉升了，你才能晉升。如果老員工不能培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬，你沒(méi)有資格晉升。這樣就形成“老帶新”的流動(dòng)機(jī)制。
（3）賽馬機(jī)制
案例：有一個(gè)做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區(qū)，通過(guò)賽馬機(jī)制來(lái)用人。比如上海大區(qū)和北京大區(qū)每個(gè)月PK，這個(gè)月兩個(gè)大區(qū)獎(jiǎng)金各50萬(wàn)，把各自的50萬(wàn)獎(jiǎng)金放到一起共100萬(wàn)。我們PK，如果上海大區(qū)贏了，這個(gè)獎(jiǎng)金里面70萬(wàn)歸上海大區(qū)，30萬(wàn)歸北京大區(qū)。如果北京大區(qū)贏了，70萬(wàn)歸北京大區(qū)，30萬(wàn)歸上海大區(qū)。同樣的100萬(wàn)獎(jiǎng)金，通過(guò)這樣的機(jī)制，整個(gè)人都被激發(fā)起來(lái)了，兩個(gè)大區(qū)間相互良性競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)飛漲。
（4）首席知識(shí)官機(jī)制
案例：國(guó)內(nèi)有一家做人才顧問(wèn)的公司，他們有一個(gè)十幾人的小組，這個(gè)小組在公司里成長(zhǎng)特別快，我就和這個(gè)teamleader交流：你這個(gè)組怎么成長(zhǎng)那么快？一般做人才領(lǐng)域都是跨很多行業(yè)，比如金融、地產(chǎn)，而且有些人擅長(zhǎng)打coldcall，有些人適合做背調(diào)，有些人擅長(zhǎng)做客戶開(kāi)發(fā)，但最后這個(gè)顧問(wèn)要全能，可以獨(dú)立做單。他說(shuō)我們這十幾個(gè)同事都可以獨(dú)立做單的。我們有個(gè)首席知識(shí)官制度：他給這十幾個(gè)人里五六個(gè)人封了一個(gè)“官”，你是“金融行業(yè)首席知識(shí)官”，你是“客戶開(kāi)發(fā)首席知識(shí)官”。新人來(lái)了之后，哪個(gè)知識(shí)點(diǎn)不會(huì)，就去找哪個(gè)行業(yè)知識(shí)官去問(wèn)。那么，這個(gè)知識(shí)官為了回答這個(gè)問(wèn)題，他在這方面需要很強(qiáng)，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過(guò)程中不斷的提升。
六、高薪VS高興
1、投放線上、線下廣告2、建立微博、微信平臺(tái)3、相關(guān)領(lǐng)域的KOL幫忙轉(zhuǎn)發(fā)傳播4、上36kr等媒體增加曝光量
作為一家互聯(lián)網(wǎng)招聘領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，這些方法我們也用過(guò)，在投資人的錢大把花出錢的同時(shí)，吸引來(lái)了第一批用戶。很快我們發(fā)現(xiàn)了這些方法的局限：它們確實(shí)能幫你增加在用戶面前“露臉”的機(jī)會(huì)。但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，大家用著如出一轍的推廣手法——每天上36kr的互聯(lián)網(wǎng)公司那么多，微信里訂閱的公眾號(hào)也多到看不過(guò)來(lái)，信息過(guò)載的用戶很快就會(huì)遺忘你。任何一家創(chuàng)業(yè)公司都羨慕蘋(píng)果的一點(diǎn)——任何關(guān)于蘋(píng)果的風(fēng)吹草動(dòng)，都能在第一時(shí)間占據(jù)各大科技媒體的頭版頭條，引發(fā)讀者的熱烈討論。如果新聞的主體變成一家普通的創(chuàng)業(yè)公司，通過(guò)花錢上了科技媒體后，卻發(fā)現(xiàn)苦苦醞釀了一個(gè)月的公關(guān)稿無(wú)人問(wèn)津，討論者寥寥。成為現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，才會(huì)被用戶記住。不需要花錢去推廣、PR，用戶會(huì)自發(fā)傳播。
如何成為現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品？從獲得你的早期傳播者開(kāi)始羅馬不是一日建成的。最早使用iPhone的人、Airbnb最早的住戶和租戶、最早在Instagram上傳照片的人，都是各自產(chǎn)品的早期傳播者。這些早期傳播者為他們帶來(lái)了一波又一波的新用戶，用戶量呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)直到觸發(fā)了引爆點(diǎn)，成為了現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。
什么樣的人會(huì)成為早期傳播者？愿意嘗試新事物，社交關(guān)系豐富，有較高的影響力。如果你的朋友常常受你的影響去使用某項(xiàng)產(chǎn)品，那么恭喜你是一名優(yōu)質(zhì)的早期傳播者。在這個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代，獲取優(yōu)質(zhì)早期傳播者的重要性不言而喻。但僅僅靠PR曝光和KOL推廣是不足以讓用戶自愿為你傳播的。
100offer是如何獲取早期傳播者的？來(lái)說(shuō)說(shuō)我們自己的成功經(jīng)驗(yàn)吧。我們是一家程序員拍賣網(wǎng)站(100offer.com)，模式和以往的招聘網(wǎng)站不同——程序員上傳簡(jiǎn)歷后如果通過(guò)我們的篩選，就會(huì)進(jìn)入拍賣，在2天內(nèi)收到5-15個(gè)面試機(jī)會(huì)。100offer的用戶基本上是15-50萬(wàn)年薪，工作兩年以上的人。這種低頻次、新模式的產(chǎn)品，再加上求職本身的話題敏感性，導(dǎo)致了很難讓用戶為我們傳播。但我們通過(guò)自己的探索和努力，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)：在高速增長(zhǎng)中，用戶傳播成為主要助力之一。
100offer用戶留存率用戶轉(zhuǎn)換率
一、明白錢不是萬(wàn)能的100offer有一個(gè)推薦功能，推薦朋友入職后，推薦人能收到1500元報(bào)酬。我們起初以為這樣就會(huì)帶來(lái)很大的用戶傳播，可惜現(xiàn)實(shí)狠狠地打了我們的臉。而現(xiàn)在，用戶推薦已經(jīng)成為100offer新用戶來(lái)源的一大主力軍，并且仍在高速增長(zhǎng)中。我們是如何做到的？對(duì)于100offer的用戶來(lái)說(shuō)，大多是年薪在15-50萬(wàn)的程序員，1500元的推薦獎(jiǎng)金并不算多，不會(huì)為了這個(gè)去推薦朋友。但上線幾個(gè)月以后，那些使用過(guò)100offer產(chǎn)品的用戶切實(shí)感受到我們模式的優(yōu)越性和優(yōu)異的產(chǎn)品體驗(yàn)，所以才會(huì)真心向他的朋友推薦。
二、產(chǎn)品體驗(yàn)不好，大力推廣會(huì)起反面作用100offer在初期產(chǎn)品有待改善的時(shí)候，一直采取謹(jǐn)慎的推廣策略。因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品不夠完善的時(shí)候，貿(mào)然地通過(guò)推廣吸引來(lái)用戶，會(huì)非常影響口碑。這一部分愿意嘗鮮的用戶，往往是具備早期傳播者潛質(zhì)的人，他們的評(píng)價(jià)對(duì)后續(xù)推廣非常重要。當(dāng)產(chǎn)品體驗(yàn)不夠好的時(shí)候，大力推廣反而會(huì)起副作用，被糟糕的產(chǎn)品體驗(yàn)傷害過(guò)一次的用戶會(huì)傳播你的負(fù)面消息，并且很難再扭轉(zhuǎn)他心中的印象。
三、和用戶做朋友，了解他們的需要我們和不少用戶有很好的朋友關(guān)系，常常聯(lián)系，了解他們的需求。和用戶交朋友能給初創(chuàng)期的公司帶來(lái)很大收益。因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)成員的眼中，自己的產(chǎn)品總是完美無(wú)缺的。而產(chǎn)品是需要不斷改進(jìn)的，有些細(xì)節(jié)問(wèn)題無(wú)法通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)。在產(chǎn)品的改進(jìn)過(guò)程中，用戶朋友給了我們很多有用建議，可以說(shuō)100offer是和用戶一同成長(zhǎng)的：比如我們幫用戶屏蔽前雇主，有效保護(hù)用戶的隱私。這類從用戶處得到的好建議有很多，最終成就了用戶在100offer很高的求職成功率。
四、向用戶傳遞有用信息有了上面一條和用戶做朋友的基礎(chǔ)，我們了解到用戶想要弄清楚的問(wèn)題：什么樣的程序員最搶手？BAT內(nèi)部的薪資和級(jí)別是怎樣的？期權(quán)是不是畫(huà)大餅？我們?cè)谧约旱奈⑿盘?hào)中對(duì)這些問(wèn)題給予了詳細(xì)、有干貨的解答。100offer的微信號(hào)是服務(wù)號(hào)，推送這些文章短期內(nèi)并無(wú)法帶來(lái)流量。仔細(xì)考慮之后，我們堅(jiān)持投入很大精力去貢獻(xiàn)這些原創(chuàng)的、獨(dú)家的精品內(nèi)容。對(duì)于低頻需求的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)持續(xù)保持和用戶溝通的好方法。
五、只要對(duì)用戶體驗(yàn)有利的，都應(yīng)該去做為了讓用戶體驗(yàn)完美，我們做了很多招聘以外的努力：
