時間：2023-05-29 18:22:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理系統，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1．1數據庫設計
由于用戶是成本科，涉及到鐵前、煉鐵、煉鋼和軋鋼等多家二級生產單位，成本項目的分攤模式不盡相同，確定成本項目分攤模式時存在一定困難，而影響產品成本的成本項目主要有原材料成本、燃料及動力成本、直接工資和制造成本等，因此，根據各二級生產單位的核算特點，分攤模式設計為直接投入、系數分攤和工藝分攤3種模式，數據庫設計則主要涉及到庫存、成本項目和核算等信息。數據庫設計主要包括數據庫表、系統數據流、關鍵字、數據安全性和可恢復性等設計。
數據庫表設計。系統數據庫表包括基礎數據表和變動數據表。基礎數據表主要包括用戶信息、物料字典、成本項目字典(成本項目、上級項目和分攤模式等信息集合)、分攤系數和工藝系數等;變動數據表主要包括最終成本、產品產量、所選成本項目、直接原材料投入、期別庫存、動態庫存、入庫、出庫和改判等變動信息。基礎數據表的維護量較小，一旦建立，基本不修改;而變動數據表則需要定期輸入和維護。依據基礎數據表中的分攤系數和工藝系數以及變動數據表中的產品產量，對變動數據表中所選成本項目的系數分攤和工藝分攤部分、直接原材料投入和改判等進行核算處理，得到產品成本信息;將入庫、出庫和改判等表進行處理，得到動態庫存信息和期別收發存信息。產品成本信息、動態庫存信息和期別收發存信息分別存放在數據庫中的最終成本表、動態庫存表和期別庫存表中，以方便制作報表和查詢。另外，為方便成本核算到規格，基礎數據表中的物料字典不僅設計有pz(品種)字段，還增加了gg(規格)字段。
系統數據流設計。系統數據包括原材料消耗、輔助材料、大型工具、燃料及動力、直接工資、制造費用等成本項目信息和物料庫存單據信息，由生產線核算員建立。成本項目信息存放在所選成本項目表中，物料庫存單據根據操作類型分別存放在入庫表和出庫表等表中。核算成本項目信息中的數量和金額后，得出產品成本信息，經程序處理后形成產品成本報表。另一方面，物料庫存單據結合產品成本經過確認，形成期別收發存信息。產品成本報表與期別收發存信息輸出給成本科和各生產線核算員。
關鍵字設計。數據采用期別(核算的月份)和生產線作為關鍵字進行相關的數據查詢和操作，大部分數據表都包含“期別”字段和“生產線”字段，其中“期別”字段是一個6位字符型的格式，前4位表示年份，后兩位表示月份，如“201303”，這樣的結構易于編程，同時也方便用戶根據期別查詢數據;“生產線”字段是一個4位字符型的格式，前兩位表示單位，后兩位表示生產線順序，如“0101”。數據安全性和可恢復性設計。系統在服務器上建立Windows的任務計劃，采用批處理方式，每月定時自動對數據庫進行備份。當數據庫遇到系統故障和崩潰等情況時，通過備份文件可將數據庫中的數據還原。
1．2應用功能設計
結合成本科和各二級生產單位的實際情況和需求，設計系統應用功能。系統應用功能模塊包括系統設置、核算、庫存管理、結轉與回滾、查詢與導出和報表計算與管理等模塊以及各部分子模塊。
1．2．1系統設置模塊
系統設置模塊利用SQL的增加、刪除和更新語句，通過．NET對數據庫的連接和操作技術，對單位、用戶、生產線、庫房、工藝和物料等基本信息提供增加、刪除和修改等功能，方便基本信息的維護。同時，模塊提供用戶注銷、鎖定屏幕、個人設置等功能。
1．2．2核算模塊
核算模塊實現成本項目分攤模式的自由選擇和細化到規格的產品成本核算，為實現按品種效益排序提供數據支持。核算模塊包括對產品的生產工藝、工藝系數和分攤系數等基本核算信息的維護，產品產量、成本項目總量、直接原材料投入、改判信息的錄入以及細化到規格的產品成本核算。各二級生產單位生產線核算員每月需要手工錄入產品產量和成本項目總量，并錄入直接原材料投入和改判信息。產品成本核算時，系統對投入到該產品的直接原材料數量和金額進行累加，并根據該產品產量和分攤系數對所有系數分攤模式的成本項目總量中的數量和金額進行分攤，同時，根據該產品產量、生產工藝和工藝系數對所有工藝分攤模式的成本項目總量中的數量和金額進行分攤，最后將3種模式下該產品的所有成本明細累加得出產品成本。改判信息通過錄入改判的產品產量、改判原材料數量和產品的生產工藝，參與成本核算，同樣適用成本核算公式。
為了實現成本項目分攤模式的自由選擇，采用DataGridView控件的子控件DataGridView-ComboBoxColumn，在程序中設置直接投入、系數分攤和工藝分攤3種模式，并將其添加為子控件的內容以供選擇。為了實現精細化管理，物料表中的產品均有gg(規格)字段，因此，核算的產品都是精細化到規格的產品。而品種效益是指品種的銷售價格減去品種成本價格，核算出的成本為品種效益排序提供準確的數據支持，品種效益排序的具體操作由成本科線下完成。另外，實現二級單位大批量數據導入時，系統通過OLEDB(通向不同數據源的低級應用程序接口)把已規范好格式的Excel文件作為數據源，將直接原材料投入數據和改判信息寫入數據庫中。通過DataGridView控件將錄入的核算數據作為數據源綁定，以表格的形式顯示，方便財務人員識別與校正。
1．2．3庫存管理模塊
庫存是指存放在庫房中的原材料和產品等物料的實際數量和實際金額，庫房包括單位庫、公司庫和產品庫。庫存管理實現原材料和產品等物料的動態管理，以便影響實時庫存，確保實時庫存信息與加工生產線的物流一致。庫存管理模塊包括庫存初始化、入庫管理、出庫管理、產品調整、產品入庫、直接原材料投入確認和成本消耗確認等子模塊。庫存管理主要通過SQL語句和．NET連接SQLServer數據庫技術實現。具體步驟如下:(1)信息初始化。由生產線核算員初始化本生產線的物料庫存信息，并存于數據庫中作為庫存基礎，之后根據用戶角色，將庫存初始化功能權限僅對成本科開放。(2)建立單據。系統依據庫存中金額除以數量得出的單價或使用避免數量為0導致單價無窮大的鎖價功能，建立相關單據作為物料入庫和產品出庫等操作的依據，并將單據的初始確認狀態置為0，其中，原材料存入單位庫，鐵前、煉鐵和煉鋼產品存入公司庫，軋鋼系統產品存入產品庫。(3)確認單據。單據確認包括直接原材料投入確認和成本項目消耗確認，確認時，利用．NET事務處理技術(事務性單元內的所有操作都須成功完成，否則不會更新數據庫)根據單據的數量、金額和庫房信息等更新實時庫存信息，并將單據確認狀態置為1。確認狀態為1的單據由于已確認完成因而只能用于查詢，不能再次確認;而確認狀態為0的單據可進行再次確認等相關操作。(4)批量生成出庫單。出庫管理模塊采用Data-GridViewCheckBoxColumn子控件對庫存中本庫房產品信息進行勾選，根據產品信息中的數量和金額，實現批量生成出庫單的功能，以減少用戶的工作量和操作時間。
1．2．4結轉與回滾模塊
結轉與回滾模塊實現本生產線在期別內除查詢外的其他功能操作與數據的凍結、下道工藝單元的功能開放和撤銷期別內確認操作并還原單據的功能，包括審核結轉、結轉、審核回滾和回滾4個子模塊。在核算后的確認工作結束后，生產線核算員向成本科申請結轉。成本科審核結轉時，系統將審核狀態置為1，二級生產單位結轉后，結轉狀態置為1。結轉通過編寫Judge類實現，包括本生產線在期別內是否已結轉、是否可核算和上道工藝是否全部結轉等，并將Bool類型的返回值進行與、或和非處理作為改變按鈕Enabled屬性的條件。若條件滿足，則允許操作;否則將不能操作。當滿足該核算期別未結轉、上個核算期別已結轉、下個核算期別未結轉、該核算期別的上道工藝單元全部結轉和下道工藝單元未結轉的條件時，允許該生產線核算員操作，實現轉入下一工藝單元執行操作的功能。回滾是指撤銷對單據的確認，還原成確認前的單據，恢復操作功能。結轉后，如果二級生產單位發現凍結的數據不準確需要解凍數據時，可向成本科申請回滾。回滾時，調用入庫回滾、產品分配回滾、直接投入回滾、出庫回滾和成本項目庫存消耗回滾按鈕點擊事件，每個事件均按照單據中的數量和金額等信息自動還原庫存信息，將確認狀態從1改置為0，并將操作按鈕的Enabled屬性從false寫回true，實現回滾功能。回滾成功后，用戶可繼續操作該生產線在期別內的功能。
1．2．5查詢與導出模塊
查詢與導出模塊實現系統數據的查詢和導出，包括收發存、單據信息的查詢與導出以及核算和結轉狀態的查詢子模塊。收發存信息查詢包括實時查詢和歷史查詢。實現實時查詢時，系統讀取實時庫存信息作為期末部分，讀取已確認的入庫、出庫和產品調整等信息并累計得到收入部分，讀取已確認直接原材料投入、成本項目消耗、出庫和產品調整等信息并累計得到付出部分，根據式(2)計算出期初部分，形成實時的收發存信息;結轉時，根據結轉期別內的已確定單據得到期末、收入和付出信息，計算得到期初信息，形成歷史收發存數據，并寫入數據庫相應表中，查詢時，通過讀取表中數據，實現歷史收發存信息的查詢。為了方便數據比對和歸檔，同時減少代碼量，編寫OutputToExcel類，類中包含以DataGridView類型對象作為參數的導出方法，通過建立Excel應用，將數據寫入Excel文件的單元格中，完成導出功能。另外，系統可利用SQL語句查詢單據信息，按期別查詢用戶的核算和結轉狀態。系統數據均在DataGridView控件中以表格形式顯示。
1．2．6報表計算與管理模塊
報表計算與管理模塊實現成本報表的顯示、導出和打印，包括單期、多期和單位匯總報表的導出和打印子模塊。根據用戶需求，依據期別和生產線，通過編寫SQL語句的Where數據過濾條件，系統將核算后的單期、多期和單位匯總產品成本信息過濾和處理后形成數據集，綁定在已建立的RDLC(報表定義語言客戶端)報表模板文件上，在ReportView控件中顯示，形成單期生產線報表(如煉鋼廠大轉爐生產線201301期)、多期生產線報表(如煉鋼廠大轉爐生產線201301～201303期)和單位匯總報表(本單位所選生產線匯總)。另外，系統利用SQL語句建立排序ID實現RDLC報表分頁，采用ReportView控件自帶的導出和打印功能，解決了報表單頁導出Excel文件列數必須小于255個的問題。
2系統特點
成本管理系統的特點如下:(1)數據集中管理。數據從客戶端錄入，數據庫在服務器端由SQLServer數據庫管理系統集中管理。(2)數據庫的高安全性。采用連接字符串經過加密處理，不以明文顯示。(3)數據分析處理多線并發。利用事務技術處理數據，以避免數據混亂，如出庫單確認時，源庫房與目的庫房的庫存信息必須同時更新，否則確認操作失敗。(4)數據查詢。利用SQLServer數據庫操作語言、．NET訪問數據庫技術和第3方控件DeveloperExpress2011，將二級生產單位和部門日常管理所用的查詢條件集中，實現多條件模糊查詢。(5)數據顯示。利用SQLServer數據庫視圖、．NET訪問數據庫技術和WinForm控件，將數據以可識別的形式在界面中顯示。(6)安全權限控制。通過角色授權功能保障信息的安全和控制用戶的權限，在用戶登錄系統時，系統驗證用戶信息的合法性，進入系統后只允許操作已授權的菜單功能。
3應用效果
系統于2013年2月正式上線運行。系統運行后改善了成本管理現狀，收到較好的效果，主要表現為:(1)實現成本細化管理，將分廠級成本管理粒度細化到加工工序成本管理粒度;(2)成本項目采用直接投入以及系數分攤和工藝分攤等分攤模式，更加科學合理;(3)系統不依賴于Excel表格，自動化和信息化程度更高;(4)核算后，所有產品的單位成本與產量的乘積得出的消耗金額總和與“鋼花”的數據完全一致，每個產品的消耗金額由于分攤模式的改變存在少許誤差，但在允許范圍內;(5)系統僅由3名專業人員歷時7個月完成，開發周期短、成本低，為公司新產品開發、品種效益排序和創效測算提供了準確的數據支持。
4結束語
【關鍵詞】 企業資源計劃；作業成本管理；構建
ERP 自從20世紀 90 年代初由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團 GartnerGroup提出以后，即受到企業的普遍歡迎，許多采用 ERP 的企業因此獲得了巨大的收益。在我國，ERP 的推廣與應用已經歷了近 20 年的風雨歷程。據有關資料顯示，2007年我國管理軟件市場銷售額較 2006 年增長 10.7%，達到 50億元。ERP 軟件銷售額達 40 億元，幾乎占據了管理軟件市場的“半壁江山”，而今后 ERP 在通用型管理軟件中所占的比重將繼續升高。這也使得一部分企業將注意力從 ABCM轉移到了 ERP上，并且開始懷疑 ABCM和 ERP 能否有效兼容，很多使用 ERP 的企業因而推遲了 ABCM的實施。但隨著一些 ERP 廠商將 ABCM的概念和方法融入到 ERP 中去，又使人們看到了同時可以使用二者的希望。實際上，ERP 和 ABCM具有許多的互補性、相通性，甚至還有一些相同之處，這些都是兩者整合的基礎。
一、ERP整合作業成本管理的理論基礎分析
具體來講，ERP 整合 ABCM有六個基礎：
（一）核心思想相通
ERP 的核心是流程，ABCM的核心是作業，而流程恰恰是由一組組前后有序的作業（即作業鏈）所組成的，因此兩者在核心的管理思想上是相通的。
（二）資源觀互補
ERP 的核心是企業資源，而 ABCM揭示資源的驅動因素就是作業，這兩種資源觀是相輔相成的。
（三）資源或成本管理觀相通
ERP 通過供應鏈管理進行資源或成本的管理，而 ABCM則通過作業實施成本管理。ERP 不僅將企業內部的采購、計劃、生產、銷售整合起來，同時還把企業與客戶和供應商有機聯系起來，使企業能對企業內外的人、財、物、信息等資源進行有效管理和控制，以提高資源的使用效率；而 ABCM則通過作業的增值性對企業內部的流程進行改造，以提高資源的使用效率。凡作業都是 ABCM的成本管理的范圍。由于作業是由產品消耗的，所以 ABCM的成本管理的觸角也延伸到了供應鏈上，因為供應鏈涵蓋的正是一個產品從最初的原材料形態到最終產品銷售給消費者這樣一個完整的過程。
（四）關注點相通
ERP 關注流程和資源的關系，ABCM則關注作業和資源（成本）的關系。
（五）著重點互補
ERP 著重于資源的計劃，而 ABCM著重于資源的利用效率。作業是企業的資源驅動因素，所以，提高作業效率就是提高資源的利用效率。
（六）信息單元同質
ERP 的最基本的信息單元是工作中心，ABCM的最基本信息單元是作業；工作中心是 ERP 中基本信息的數據采集點和控制點，作業則是進行作業成本控制和考核的執行載體；工作中心的著眼點在于生產的計劃和控制，作業的著眼點在于企業產品的成本計算、成本管理和流程改造等。
由此可見，工作中心和作業具有極強的同質性。正是由于 ERP 和 ABC具備的上述共性，使得 ERP 和 ABCM的整合具有堅實的基礎。
二、 ERP整合作業成本管理的方式
理論界對于 ERP 整合 ABCM后 ABCM的存在形式有不同的認識。有人認為整合后，ABC和 ERP 是兩個獨立（Stand-alone）但又相互關聯的信息系統。如，Russell Shaw （1998） 通過對 ERP 廠商對 ABC的整合的探討，認為 ABC和 ERP 兩者是一種伙伴（Partner）關系；Brodeur（2003）則認為 ，ERP 的數據庫可以被 ABC有效利用，而 ABC可以通過 ERP 快速獲取大量非財務數據，所以兩者的整合可以促進彼此的成功實施。也有人認為，整合后 ABCM已完全被融入到 ERP 的各個功能模塊中了，即沒有獨立的子模塊代表 ABCM或是為 ABCM創建的。所以，對 ABCM的整合實質上就是用 ABCM的概念和方法對 ERP 功能模塊進行修正（Modify）。
筆者認為，這兩種觀點都比較偏激。因為整合使得 ABCM完全被融入到 ERP 中的部分是 ABCM的 ABC和 ABCM的技術思想，而使得 ABCM獨立于原 ERP 的部分是少許子模塊，即有獨立的子模塊代表 ABCM或是為 ABCM創建的，如在管理會計功能模塊中增加作業會計子模塊和作業效率分析子模塊。整合 ABCM于 ERP 是說在 ERP 的會計功能模塊中為每個流程建立其作業鏈單，為每個作業建立成本庫和確立其成本動因，并用成本動因作為新的成本分配基礎。同時，將作業方法納入價值鏈分析和流程的成本管理。
將ABCM整合于 ERP 的目的就是更科學地評估各流程的價值和效率，而流程價值的體現和效率的評估必須首先使流程細化和成本化。細化流程的方法是將流程分析為作業鏈，對流程進行成本化的方法則是為其作業鏈中的各作業建立成本庫。作業成本庫體現了作業的價值。某流程的總價值就是其作業鏈中各作業成本庫的總和；而該流程的有效價值則是其作業鏈中增值作業成本庫的總和。某流程的效率評估則首先通過對其各作業的效率評估而進行：若某作業的實際成本高于它的標準成本，則該項作業為負效率；當該流程的實際總成本高于它的標準總成本，則它為負效率。ABCM和 ERP 的整合是一個持續的過程，并隨諸如生產技術的變化而變化。同時，ABCM和 ERP 的功能和管理思想要被企業消化吸收常常也需要一個較長過程的，而且二者本身在理論和實踐運用上又處在發展過程中。
三、基于ERP的作業成本管理系統的構建
（一）作業成本管理系統的構建
把管理深入到作業水平，也要求把成本管理深入到作業水平。傳統的成本管理系統強調對成本的控制，作業成本管理系統則強調對作業的控制，它認為作業管理才是現代成本控制系統的心臟和靈魂，才是先進制造環境下成功地實現成本控制的關鍵。由于ERP以供應鏈管理為核心，將貫穿供應商、企業、客戶的供應鏈（又是一條價值鏈）作為成本核算對象。從作業概念的角度出發，供應鏈每個環節的功能實現都要耗費一定的作業量，企業的供應鏈其實就是一條由內到外連接起來的作業鏈。每完成一項作業都要消耗一定的資源，作業的產出又形成一定的價值，由此就可以對這種消耗、產出關系進行會計核算。作業成本法突破了傳統的以產品為對象的成本核算方法的缺陷，這正符合了ERP成本核算不斷細化、決策科學性不斷提高的要求。
ERP環境中會計憑證不是都由會計人員填制的，因為ERP環境下的會計業務流程是事件驅動的。當一項經濟業務發生時，由相關部門人員對ERP系統的各業務模塊錄入業務信息，該信息將自動存儲在業務事件數據庫中，企業執行業務事件的同時，實時觸發多個事件驅動程序，將業務事件信息傳遞到財務模塊中，通過執行業務規則和信息處理規則，實時生成集成信息，在總賬模塊自動生成會計憑證，使物流、資金流、信息流同步生成。如下圖1所示：
如：倉庫的庫管人員處理出庫業務，當發貨時，將發貨單商品的基本信息和確認發貨的信息送入銷售管理模塊，系統根據業務規則和信息處理規則，自動生成庫存賬傳遞到存貨模塊，同時自動生成會計憑證傳遞到總賬模塊，并登記總賬。會計人員只是對這部分會計憑證進行審核，如果發現有誤，則通知原業務部門的有關人員對錯誤憑證更正或重做。這樣，財務部門就延伸到企業的各個業務部門，財務人員的視野就不會僅僅局限在會計問題上，而是延伸到業務問題中，可以利用實時信息控制經濟業務，如采購、銷售業務，真正實現會計信息系統的控制目標。
由此可見，作業成本的方法融入ERP之中是有章可循的。下文將闡述具體的ERP條件下ABCM系統的構架。
該成本管理系統的基本思路是：以ERP為手段，根據企業價值鏈、業務鏈、作業鏈的實際構成筑成作業平臺，以成本管理理論、集成理論、戰略成本理論等基本理論為支撐筑成的數據處理平臺如下頁圖2所示。
1.作業平臺。作業平臺的構建是該系統的基礎，系統執行結果的有效性，即成本管理系統的相關性依賴于作業平臺的真實性和可靠性。因此，作業平臺的構建是系統設計的關鍵。作業平臺按照一般企業的流程可以分為：設計作業、供應作業、生產作業、管理作業、顧客作業幾個層次。
2.數據處理平臺。企業作業成本管理集成系統中，數據處理平臺和信息平臺可以借助于專門的軟件公司，并借助其專門的技術人員結合企業實際進行二次開發，將成本管理集成的思想融入開發過程，重新根據企業的需要構建數據庫、方法庫、模型庫以及信息生成系統。需要強調的是，在該平臺的設計時，特別應該注意各業務模塊接口的設計。將設計作業、采購作業、生產作業、庫存作業、銷售作業、服務作業等作業在業務活動發生的同時，使其業務數據傳遞到系統中，經過處理使其轉化成成本信息系統所要求的信息，再將這些信息反饋到各相關作業平臺，進而完成作業管理、成本管理、戰略調整等活動是數據處理平臺設計的關鍵環節。應該注意的是：數據處理方法應符合相關國際會計準則、我國會計準則以及相關財務制度法規的基本要求。
3.信息平臺。前已述及，傳統的成本管理信息系統都是基于財務報告要求而構建的，其賬戶的設置、數據的采集和處理都是圍繞財務報告所需信息而進行。而基于ARCM的企業成本管理集成系統提出系統應該服務于成本管理信息：一是基于財務報告的成本管理信息；二是基于經營決策的成本管理信息。前者與傳統成本管理系統的區別在于成本信息的準確性和成本核算方法、業績評價方法的不同，包括各類財務報告、經營報告及稅務報告等；而后者是通過將生產經營管理與成本管理進行集成，以準確的成本管理信息為基礎為進行經營決策而生成的支持性信息。
作業成本管理系統提供的是兩方面的內容，一方面是根據系統的設計得出相應的成本核算結果，即作業成本法下的成本報表；另一方面對公司決策層面有用的相關信息，但強調一點，決策層面的數據是真實、有效的，它是作業成本管理系統的重要組成部分。信息平臺中的分析有助于作業鏈實施重造，提高企業的成本管理水平。
（二）作業成本管理系統實現方式
對我國的大部分企業而言，由于企業信息化程度較低，作業平臺的構建相對容易，但是數據平臺的構建往往卻由于資金的關系很難達到要求。那么，如何構建一個相對成本低廉的集成系統?本文在實踐的基礎上探索出了一個低成本的可行方式，即利用EXCEL表格處理程序進行簡化處理。首先，在科學設置作業平臺的基礎上，對作業點的資源耗費進行動態、細化計量，通過聯機操作，隨時采集各種資源耗費信息，并在EXCEL表格中通過設置作業成本方法系統，即時生成成本核算信息、成本控制信息和成本決策信息。成本核算信息模塊設計需要滿足會計制度的要求，成本控制和成本決策信息模塊需要滿足經營管理的需要。系統設計包括代碼設計、輸入、輸出、處理過程、文件管理等系統的詳細設計。其中，代碼設計是為了便于計算機操作，對所有會計科目、費用項目、材料名稱、產品名稱、設備名稱、資源耗費形式等，統一設計的一套代碼，輸入的設計包括原始憑證、各種計算表的格式、內容、項目和傳遞流程，輸出的設計包括輸出數據的內容、格式和具體要求，數據處理過程的設計包括數據輸入以后如何進行檢驗、分類、排序、整理、加工、運算、文件處理、數據編輯、打印輸出等一系列程序設計。文件的設計包括建立哪些文件，文件內容和文件存取方式等。此外，還應有安全保密的措施。詳細設計完成后，編寫系統設計說明書。包括作業流程圖、系統說明書、程序說明書、信息使用說明等。這種低成本的集成系統的關鍵在于基礎數據的計量和采集。但由于EXCEL表格處理程序的容量有限，因此，對業務比較簡單的企業而言，尚可滿足其很多成本管理信息的需求，而對業務較為復雜的企業，最好還是借助一些成熟的管理軟件，如用友、金碟等。但是，無論如何，該系統的實施都可以有效地推進企業基礎管理工作的科學和完善，特別是對推進企業的信息化進程有著非常重要的意義。
總之，基于ERP運用作業成本思想構建企業的成本核算流程和管理方式是一項復雜而艱辛的工作，本文提出了一個簡化的作業成本管理系統模式，由于文章的篇幅所限，本文沒有舉例進行說明。
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關鍵詞:JSP;成本核算;管理系統
中圖分類號:TP311文獻標識碼:A文章編號:1009-3044(2010)13-3406-02
Design of Cost-management System Based on JSP Technology
WANG Guang-yu1,SU Hang2 , DENG Hua1
(puter Office, Aviation University of Air Force, Changchun 130022, China; 2.PLA 65316, Changchun 130022, China)
Abstract: The development of modern information technology is accompanied by new market opportunities. To build competitive edge, enterprises must improve the classic cost management mode, which requires making full use of advanced information technology and cost management theories, efficiently control cost and maximize the profits. The system is developed on JSP technology,which based on Windows XP OS. It is designed to provide solid cost data for enterprises managers to judge effectively.
Key words: JSP;cost accounting;management system
1 概述
計算機及信息技術的蓬勃發展引發了成本管理革命。此系統要具有較好的安全性、穩定性、實用性和靈活性,能夠實現產品生產成本管理的有效分析、核算,在網絡平臺上實現數據資源共享,達到為企業管理層提供提供可靠成本管理數據的目的。
2 系統設計
2.1 JSP技術
JSP(Java Server Pages)是由Sun Microsystems公司倡導、多公司參與一起建立的一種動態網頁技術標準。JSP頁面由HTML代碼和嵌入其中的Java代碼所組成。服務器在頁面被客戶端請求以后對這些Java代碼進行處理,然后將生成的HTML頁面返回給客戶端的瀏覽器。JSP具備了Java技術的簡單易用,完全的面向對象,具有平臺無關性且安全可靠,主要面向因特網的所有特點。用JSP開發的Web應用是跨平臺的,既能在Linux下運行,也能在其他操作系統上運行。執行JSP時需要在Web服務器上架設一個編譯JSP網頁的引擎。以Tomcat作為JSP引擎,配合Tomcat 、Apache和 IIS這三種Web服務器來搭建JSP運行環境。
2.2 網站建設模式
系統基本模式如圖1所示。
2.3 系統功能結構
系統共分為4個模塊:登錄控制模塊、系統維護模塊、數據計算模塊、查詢打印模塊。如圖2所示。
登錄控制模塊是用戶用來登錄和維護的。系統維護模塊用來進行初始設置,維護BOM、成本費用項目、成本項目與科目對照、主要原料歸集方式、產品成本累計表、一次分配科目及承擔部門對應關系及維護產品成本分析取數公式。數據計算模塊用來進行費用一次分配、成本計算機數據錯誤檢查與合理性檢查、計算主要原料的消耗、費用二次分配、實際成本計算及更新完工入庫單價。查詢打印模塊用來查詢產品成本表、查詢打印生產成本明細表、查詢導出浸漬紙成品比較分析匯總報表、查詢導出貼面板成品比較分析匯總報表、成本分析、月結及數據轉歷史和清理歷史數據。
2.4 系統總體流程
系統操作者分為系統管理員和成本會計兩種。系統基本工作流程如圖3所示。
2.5 結果
本系統使用JSP技術進行開發,數據庫使用SQL Server2005,應用服務器使用Tomcat6.0.18, 企業級工作平臺為MyEclipse6.5。如圖4為計算實際成本模塊。
3 總結及討論
有效的成本管理是企業適應市場競爭、合理組織經營銷售的重要保證,當今計算機與信息技術的發展更為成本管理提供了強有力的技術支撐,從而極大的促進了成本管理理論在實際應用中的發展。本系統基于WindowsXP操作系統,采用JSP技術,為企業管理人員掌握產品生產成本信息,有效進行產品營銷決策提供了準確可靠的數據依據。該系統功能強大,操作簡便,在很大程度上提高了成本管理的工作效率,為企業決策層提供了便捷有效的成本信息支持。
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關鍵詞：項目綜合管理系統；成本管理模塊；工序指導方案；成本二次分解
中圖分類號：F239 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374(2011)04-0134-03
近年來國家在基礎設施的建設上加大了投資，國內的鐵路建設項目每年投資幾千億。施工企業的規模不斷得到擴張，但市場競爭卻越來越激烈，利潤空間不斷被壓縮，潛虧項目不斷涌現，這種產高效低的局面嚴重制約了企業發展。利用計算機輔助進行工程項目管理，提高管理效率，加強項目成本管理，提高企業經濟效益，是各大型施工企業的共識。本文以向莆四標為例，主要介紹了公司綜合管理系統中的成本管理模塊的應用方法和流程，進行項目成本控制和管理。
成本管理是在合同管理的基礎上，由公司管理員創建好工程項目的基本信息，并設置項目管理員，項目管理員對項目人員分配合同管理和成本管理的權限。
一、合同管理
在合同管理里面導入項目主合同和項目分合同。
(一)項目主合同
把項目主合同(與業主簽訂的合同)的基本信息、工程量清單、合同條款、相關文件、資金、項目概況、物資清單等在系統中錄入并進行動態維護。工程量清單是整個項目成本管理的主線，可采用Excel編制清單的方式導入。
(二)項目分合同
在項目主合同完成后，添加項目分合同。項目分合同分為勞務分包、專業分包、勞務派遣幾種類型。根據各個分合同將其清單數量、單價、金額等在系統中錄入。
二、成本管理
(一)合同任務分劈
有指揮部的項目由指揮部或公司管理用戶對合同清單進行分劈，不設指揮部的項目由項目用戶進行分劈。數量、單價都可重新編輯，如果單價留空則默認引用合同單價。
(二)設計清單管理
設計清單自動從“合同任務分劈”生成清單。清單可以進行修改，也可以直接從Excel導入新的設計清單。
(三)工序指導方案
工序指導方案(單價)在公司成本預算和項目成本預算中都要用到，在投標清單里面，每一條清單都是由一個或幾個工序指導單價來完成。在軟件中工序單價的組成是工序費和材料費即完成工序的全部成本，包含稅金。工序單價測算的方法包括：(1)社會資源豐富、工藝成熟的工序，采用企業掌握的工序成本信息；(2)社會資源豐富、工序施工工藝成熟的工序，采用工序競標確定工序責任成本單價；(3)施工方案或工藝不太成熟、專用設備施工的工序，根據實際的施工組織方案和有關成本信息測算。
在軟件中可以設置公司名稱為工序指導方案名稱也可以設置一個單位工程為一個工序指導方案名稱。在對下計價和成本預算中使用起來會比較方便。
(四)公司成本預算
公司成本預算由公司核算人員進行編輯，在進行成本編制前，需要選定預算所采用的企業定額或工序指導價。采用的定額在定額管理主菜單中建立，工序指導價在成本管理主菜單中的工序指導方案里建立，選定后系統自動導入本項目部的工程量清單。
以項目工程量清單為基礎，每一條清單由一個或幾個工序單價來完成，例如第二章路基一區間路基土石方一土方一挖土方，工程內容包括挖、裝、運、卸；排水；棄方或利用方堆放、整修；基床土翻松、壓實；路面及邊坡修整。軟件中進入預算明細，選中一條清單填寫，在表格下面添加工序指導價、材料消耗，輸入每條工序的工程數量和難易系數，輸完后點擊匯總清單總價，算出每條清單和整個工程的預算合價，加上管理費和稅金得到責任成本總額。輸入目標與責任成本系數，得到目標成本總額，即項目責任成本。
公司核算人員對項目進行責任成本確定時需要考慮(1)公司優化的施工方案、大小臨時設施方案；(2)公司核定的工程數量；(3)通過施工設備、材料和施工“三項招標”確定的單價；(4)企業的工序成本指標、企業定額等；(5)公司的各類管理文件和規定等一些影響成本的因素。
(五)項目成本預算
項目成本預算由項目部人員測定并上機編輯，項目成本預算與公司成本預算的操作基本一樣，項目用戶也可導入公司預算，在公司預算的基礎上編輯項目成本預算。如果項目部與勞務隊簽訂的合同與公司的工序指導方案的單價不一樣，項目部要建立新的工序指導價來適合本項目的成本預算。
成本預算實行“兩級責任預算編制體制”。公司負責項目部責任預算的編制和調整，項目部負責各成本中心預算的編制和調整。
(六)成本中心管理
成本中心是直接參與施工的單位或部門，是一個工區(按區段或專業劃分)或是一個架子隊。成本中心作為一個考核對象，要確定總負責人，技術負責人。設有攪拌站的，攪拌站也作為一個成本中心進行考核。成本中心對工程數量內的工、料、機負責，按其預算價格，作為成本中心的考核目標。
(七)成本二次分解
項目部簽訂項目責任成本后進行二次分解，落實到各成本中心。通過對責任成本的分解，使參與項目管理和作業的每個人都有成本、有責任。可導入項目或公司已做好的預算，進行數量分配和單價更新。項目部應該與各成本中心簽訂內部責任成本管理合同。
(八)勞務隊管理
添加勞務隊，編輯所有勞務信息，每添加一個勞務隊里面有一欄關聯合同，可以選擇與當前勞務隊進行綁定的分包合同，并選擇其所在的成本中心。
(九)工作分解
工作分解是按單位工程為基本單元，將各勞務隊的工作內容匯集到相應單位工程。單位工程是一個比較具體的項目結構，比如一座橋或者一段公路等。以后報表的輸出都是按此單位工程進行。
如果需要在更細的層面進行比較，可以編輯不同的工作包，在表格的下方添加這個工作包的工程量清單，可以清單導入或項目分合同導入。
(十)項目成本計劃
項目成本計劃是對項目部年度、季度或月度的一個成本計劃。特別是一些重大項目，我們使用成本計劃來控制實際成本和計劃成本的差異，根據偏差情況，使我們不斷修正、完善管理方法和手段。在進行成本計劃前需要進行施工組織設計優化，變事后控制為事前預控，達到成本預控、降低成本的目標。
(十一)對下計價
對下計價前，在工程管理里面先進行計量。根據勞務隊完成的計量清單，每月按期計價。在對下計量表格下方添加物資消耗和清單變更。填入清單變更數量后，系統會自動匯總進行數量合計，若對下計量總量超過了變更后的數量合計，此條清單會顯示橙色，沒有超過顯示白色。
對下計價里也提供了零星其它費用計價如有點工、機械臺班等其它一些零星計價。
(十二)對上計價
項目部每季度對業主進行計價，與對下計價的操作過程一樣，先對上計量，再進行對上計價。點擊“新增計價”，選擇一個時間范圍，系統會將當時間范圍當作一個期計價，點擊“計價明細”，輸入本期計價數量，點擊保存，系統會根據合同里的單價算出本期金額并匯總累計計價數量與累計計價金額。
(十三)變更計價
本項功能相當于變更管理臺賬。點擊添加，編輯變更號，變更內容，上報值，審批值。變更索賠是施工企業提高邊際效益的有效手段和重要途徑。通過變更設計，優化施工方案，加強施工索賠等手段，可實現項目效益的最大化。
(十四)成本分析
根據前面的基礎數據，在這個功能里面選擇一個時間，就可以顯示出責任成本、實際成本、成本偏差、偏差率。責任成本來源于項目成本計劃的數據，實際成本來源于對下計價和物資實際消耗之和。物資實際消耗是由物資發料減去物資庫存得到的數據。
(十五)成本報表
根據上述編輯，在成本報表里可自動生成各種報表。如：責任成本二次分解、變更計價、對下計價、對上計價等。
【關鍵詞】 動態型； 目標成本管理； 系統構建
國際金融危機對我國實體經濟的影響日益加深，其顯見的影響是市場需求萎縮，企業面臨營業收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。對集輸總廠而言，在工藝技術無重大突破的前提下，嚴格控制成本是應對國際金融危機沖擊的重要舉措。一方面是石油單位普遍效益不佳的現實壓力，另一方面傳統的成本管理模式表現出了成本預算不科學、成本控制不完善、成本管理信息滯后等問題。有鑒于此，集輸總廠發展迫切需要改進現有成本管理體系，設計新型成本管理模式，構建動態型目標成本管理系統，對目標成本進行動態的管理和控制，實現成本效益最大化的基本目標。
一、集輸總廠動態型目標成本管理系統的內涵和特征
（一）內涵和內容框架
目前，理論界和企業界所認同的成本控制原則可以歸納為成本控制的兩個基本原則：全面性和動態性。全面性體現在控制主體的全員性、控制對象的全方位和控制環節的全過程；動態性體現在對內外環境的適應性，即成本控制的目標和手段要有一定的彈性，既要隨著生產經營過程的推進而不斷變化，又要順應外部環境的動態變化。所謂動態型目標成本管理，其基本理念就是要在全面動態成本控制理念的基礎上，將目標成本作為一種意識，內置于企業所有活動之中，使之成為“沉默的企業憲法”。
依據上述思想，動態型目標成本管理系統旨在根據企業自身的生產經營管理特點將全年資金費用進行動態化的全面管理，在實施目標成本管理的過程中強調與戰略的一致、與業務計劃、業務目標的銜接以及配套的跟蹤、考核、預測和調整的閉環管理，將動態化原則貫穿于目標成本管理的全過程。具體來講，動態型目標成本管理的動態性體現在目標成本管理過程中，以預定的成本效益為目標，又以效益目標達成程度作為評價工作績效的依據，“確定目標，層層分解”，“實施目標，監控考核”，“評定目標，反饋信息”，這三大環節形成一個復式循環成本管理體系。即動態型目標成本管理更注重事物變化發展的客觀性，更強調成本管理過程的動態性，從而使目標更實際、更科學，使管理更具體、更現實。
集輸總廠動態型目標成本管理系統的內容框架，如圖1所示。
（二）主要特征
集輸總廠動態型目標成本管理系統具有以下特征：
1.以成本效益最大化為基本目標。現實中，集輸總廠迫于成本壓力，往往著眼于當期利益，認為最少成本就是“合理”成本，造成油氣集輸設施年久失修，老化嚴重，嚴重影響生產的安全正常運行，使得總廠的持續發展能力前景堪憂。如果在成本上投入不足，就無法保證正常生產，還會刺激投資的增加；一旦投資上去了，新設備的維護又會增加成本的壓力，這樣“此漲彼漲”，結果是一味地追求投入，拋開了效益，損害總廠的盈利能力。所以，要想有效地管理集輸總廠的成本，協調投入和效益之間的矛盾應該是一個基本的著眼點。
2.以目標成本管理為軸心。目標成本管理不僅僅是企業控制支出的工具，而且被越來越多的企業看成是“使企業資源獲得最佳生產率的一種方法”，“通過目標成本管理，可以使管理者發現未來的問題，并及早采取應對措施”。事實上，有效的目標成本管理也是國外石油公司在國際油價的起伏動蕩中始終保持較高盈利水平的主要原因。作為油田分公司的成本中心，集輸總廠的目標成本管理主要就是有關成本的目標管理。目標成本管理以成本目標的編制為基礎，重在管理應用。與企業管理所具有的計劃、組織、執行、控制、考評等職能相對應，目標成本管理包括目標編制、目標執行、目標控制、目標考評和反饋等環節和職能，并形成一個典型的復式循環。
3.以建立長效機制及成本控制精細化為重心。通過對集輸總廠近幾年成本控制工作現狀的分析可以發現，集輸總廠的成本管理存在的問題主要表現在成本目標編制方法不夠科學，不能反映生產的實際需要；動態成本控制不夠精細，管理能力較弱；考核制度不夠完善，使目標考核流于形式等。因此，動態型目標成本管理系統將運用企業預算管理等理論知識，對目標成本的制定、監控及考核體系進行改善，建立起精細化全面預算機制、動態監控機制以及綜合長效的考評機制等。
4.以現代成本管理理論、國內外成功做法和自身的實踐總結為支撐。近年來，隨著管理實踐的不斷深入，全面成本管理、全面預算管理、作業成本管理等成本管理理論不斷發展，另外中外企業越來越重視成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集輸總廠在多年來的實踐探索中也積累了一些成本管理的先進經驗，這些為構建集輸總廠的動態型目標成本管理系統提供了理論支撐和實踐基礎。
二、油氣集輸總廠動態型目標成本管理系統的基本內容
（一）強化成本目標的科學性，引入動因為基礎的彈性預算
多年來，總廠下達給各三級單位的成本預算指標，都是以上年的預算水平為基數，加減一些變動因素而得出的。在以往成本相對寬松的情況下，是一種簡便易行、矛盾小的辦法，但這種“水平法”也就等于承認了各單位之間一些不合理的因素。經過多年的滾動，單位之間的差異越來越大，無法體現各單位真實的成本水平。為了改進成本預算管理中“水平法”的不足，增強成本指標的可比性和透明度，減少各單位之間相互攀比、苦樂不均的現象，實現各單位投入與產出的合理配比并合理確定成本投向和科學控制點，加強成本的精細化管理，總廠提出用以成本動因為基礎的彈性預算方法來核定成本指標。
彈性預算是指企業按照預算期內可預見的多種生產經營活動業務量水平分別確定相應數據而編制的預算。由于客觀環境變化比較復雜，企業可以待實際業務量發生后，將實際指標與實際業務量相應的預算額進行對比，使預算執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上，從而更好地發揮預算的控制作用。
以成本動因為基礎的彈性預算方法，是通過對企業生產經營的調查與分析，確定決定企業成本支出的因素即成本動因有哪些，并且針對這些因素分別做出數量描述，然后根據生產工藝流程，針對不同責任主體和不同的成本項目建立起成本發生與成本動因之間的函數關系。企業可以根據這些函數關系來核定下屬單位的目標成本，也可以用這些函數關系來分析目標執行情況的差異，確定成本的挖潛方向。
集輸總廠結合實際，運用以成本動因為基礎的彈性預算方法，制定科學有效的目標成本，實現了工作量與價值量的雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，有效解決了生產、成本“兩張皮”問題。例如，各項目在運行的過程中，嚴格按照三結合小組制度，在每一個項目立項之初，就明確責任科室和項目負責人，同時明確工程定額工作的負責人，作為項目負責人的副手，此外，還在財務資產管理中心明確一名責任會計共同參與。這樣就有效地解決了以前項目管理過程中存在的現場負責人不懂定額、審計、核算等管理制度，管理部門不懂現場業務流程的弊端，最大限度地發揮業務部門、計劃、財務等各個職能科室的協同效應，為制定科學有效的目標成本創造了條件。
（二）強化成本預警和動態跟蹤，實行全過程監控
目標的執行過程涉及整個企業的各個環節、部門及全體成員，因此有效的過程控制應該借助各部門、各成員的共同努力，明確各部門、各成員的管理責任。例如總廠檢測費包括產品質量檢測費、儲罐檢測費、設備檢測費、鍋爐、壓力容器、壓力管道、起重機械等特種設備檢測費，可燃氣報警器、安全閥、呼吸閥、阻火器等安全防護設備檢測費，環保檢測費等。這里牽涉到很多業務部門和人員的互相配合和溝通，有些檢測費甚至涉及到與外部單位的協調和溝通。總廠成功地做到了成本管理的全員性，取得了良好的目標執行效果。
此外，各部門應對本單位的成本不定期進行追蹤，檢查成本執行情況，分析問題出現的原因，提出改進措施，然后應定期向企業財務、策劃等部門報告各項成本的執行情況。在定期報告中，要盡可能掌握實際與目標成本的差異，并做出詳細分析，提出具體可行的策略。集輸總廠為加強動態監控，確保目標成本均衡實現，把各項經濟活動納入到成本管理與控制之中，對成本費用全過程進行控制。全面實施成本預警制度，增強成本控制的針對性。堅持經濟活動分析制度，對大額和非生產性費用打開分析，對重點費用專題分析，對變動異常的費用跟蹤分析，發現問題，解決問題。比如總廠創建了動態成本運行系統，針對電費、水費、材料費等重要的成本項目繪制動態成本曲線圖，同時做出相應的對比分析材料，綜合運用多種分析方法和手段，規范月度、季度、年度分析，加強日常的動態分析，從而為提高降本增效措施的針對性、及時性和效益性奠定基礎。
（三）強化目標成本考核，建立綜合長效的考評機制
任何形式的管理，如果沒有考核評價，就會流于形式失去控制力。在新型目標成本管理模式中，為了促進成本管理過程中各方面努力的協同性，應該建立綜合投入產出績效評價機制。綜合評價指標體系不僅包含傳統的財務指標，還納入許多非財務信息，通過對非財務指標的考評，可以避免各部門、各單位單純地追求低成本而刻意壓低成本的消極管理態度，有效促進精細管理、科學管理，從而減少責任中心的短期行為，維持長期發展的動力，實現成本效益最大化的基本目標。此外，成本考核是否嚴格直接關系到目標成本管理的成效。企業在推行目標成本管理過程中，必須建立科學、有效的經濟責任考核制度、獎勵分配制度。職工工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使職工利益與企業利益相結合，以調動職工的積極性和創造性。在考核時，要做到雷厲風行，賞罰分明。
基于以上認識，首先，總廠成立了預算考核委員會，將各科室業務預算指標完成情況與承包獎金掛鉤20％，對各科室進行考核并兌現。其次，實行總廠對三級、三級對基層、基層對班組的三級內部經營承包管理模式，并逐級簽訂內部經營承包責任書，形成垂直負責式承包指標保證體系。為了保證總廠經營機制的有效運行，總廠與三級單位簽訂的承包責任中，對有關問題事先明確，承包責任書無特殊情況不作調整。在相對合理核定承包基數和進一步完善分配機制的基礎上，對承包責任書真正做到了嚴考核、硬兌現。
為進一步增強考核的針對性和實效性，總廠加強了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班領導帶隊，經營管理科及相關考核部門人員參加，組成月度綜合檢查考核小組，采取隨機抽查的方式，深入基層崗位運用看現場、查資料、崗位測試等形式進行檢查考核。考核內容即包括經營指標完成情況、階段性重點工作完成情況等財務信息，也包含安全生產考核情況、崗位責任制的落實情況、干部職工對應知應會的掌握情況、各單位基礎資料管理工作和其他經濟責任制落實情況等非財物信息，實現了對各單位生產經營的綜合考評。
三、油氣集輸總廠實施動態型目標成本管理系統的保障措施
（一）樹立正確的經營理念，培育良好的企業文化
所謂經營理念，就是企業的經營哲學、市場意識、價值觀念的實際表現，是管理者處理企業、顧客和社會利益三者利益方面所持的態度、思想和觀念。為此，在總廠內部樹立起“全員參與管理”的理念，目的在于使動態型目標成本管理集中全體員工的智慧，充分發揮企業員工的主觀能動性。成本管理涉及了企業生產經營活動的每一個環節，需要得到全體職工的配合和支持。全體員工參與成本管理，能夠集中管理人員的智慧，考慮問題也比較周到，同時還能使管理人員產生一種“參與感”，因而推行起來比較容易，產生的實際效果也比較好，所以應當重視全員參與管理觀念的培養。
（二）分系統推行量化管理，不斷提升集輸成本管理整體水平
針對傳統目標成本管理中存在的要求不具體、不量化的各項管理制度和措施，新型目標成本管理模式從時間要求以及各項標準的精確度上進一步量化、細化，明確該干什么、怎么干，避免管理工作標準彈性過大、執行不到位的現象。圍繞集輸總廠生產經營管理的發展目標，運用量化管理理念，結合總廠工作實際分系統建立起目標、責任、措施、考核管理體系，做到層層細化，逐級推進，形成全方位滲透、全員參與的管理格局。以分系統、分單位、分階段的量化管理為總廠量化管理的主要模式。各系統負責人根據本系統情況，按照總廠生產經營指標、降本增效指標，制定系統量化管理工作目標值，做到責任到人、措施工作量化、考核項目分值量化，制定分系統量化管理實施方案。各系統分工明確，各負其責。在量化管理中，各部門之間相互依存，環環相扣，需要密切配合，共同實現總廠的量化管理目標。
（三）建好臺賬，全面掌握成本信息，搞好分析統計工作
臺賬是成本管理工作的重要輔助工具，是歸集成本基礎資料的載體、進行統計分析的重要信息來源。總廠按照財務部門核算工作的要求、充分考慮各業務部門的信息需求，逐步完善了各項業務臺賬的內容。比如就基建投資項目而言，通過從項目立項之初，就與計劃部門結合，取得投資項目的可行性研究報告、項目可行研究報告的批復、項目的初步設計、以及項目初步設計的批復等四個材料并據以登記臺賬，并且在項目實施的全過程中將搜集到的信息序時登記，為全面反映投資項目、領導決策提供了有力的資料。
（四）加強對會計人員的培訓
成本核算、分析等崗位要求會計人員必須對單位的生產經營知識比較了解，對油氣井產能建設、地面建設等工程知識比較熟悉，但是由于歷史的原因，目前會計人員普遍缺乏這些方面的知識。集輸總廠2008年度安排會計人員參加了油田舉辦的生產經營知識培訓班，使會計人員對油田的生產經營狀況有了大致的了解，以更進一步的提高會計人員的專業水平。
四、結論
處在新經濟時代的企業，面臨的是全球化的市場和競爭對手，企業無論采取何種形式的競爭戰略，降低成本已成為企業競爭中最關鍵的環節之一。為了應付挑戰，化解矛盾，增強實力，提高效益，對原有成本管理模式的創新勢在必行。本文以成本效益最大化為目標、以目標成本管理為軸心、以建立長效機制和精細化管理為重心、以最新理論和成功經驗為支撐，結合油氣集輸總廠的生產實際，構建起符合市場經濟要求和企業改革取向，具有科學性、系統性和可操作性的動態型目標成本管理系統。該系統提出了企業成本管理模式創新的方向和內容框架，并配以相關的保障措施，為集輸總廠實現降本增效、增強核心競爭力提供了一個高效的操作平臺。
【參考文獻】
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關鍵詞：價值鏈 目標成本 成本管理
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-050-01
一、我國汽車制造業汽車成本管理系統存在的問題
目前我國各大汽車經銷商紛紛采取降價策略吸引顧客，大規模的降價營銷策略需要低成本來支撐，隨著人民幣的增值，原本依靠較低的人工費用而達到的低成本已經不復存在了，我國企業急需引入有效的成本管理方法科學地降低成本，從而提升利潤空間。因此，降低汽車成本是我國汽車工業的必然選擇。目前汽車制造業成本管理系統存在的問題如下：
1.內部價值鏈有些環節消耗的資源與創造的價值不相稱。如研發、設計環節。大部分合資企業由于起步較晚，自主研發能力弱，一直以來走的是以引進技術為主和以組裝為主的產業依附型發展道路。
2.價值鏈各環節間的銜接不緊密。由于中國汽車企業真正參與市場競爭的時間還比較短，管理機制與世界先進水平還有較大差距，在內部價值鏈的供、產、銷等各個環節，還存在物流、信息流銜接不緊密現象，導致資源消耗過多。
二、汽車制造業價值鏈成本管理系統的構建
1.目標成本規劃的實施步驟。（1）產品計劃階段。產品計劃階段包括五項主要活動，一是市場調研，即調查有關消費者需求；二是競爭分析；三是確定目標市場；四是了解目標顧客需求；五是定義產品特性。（2）目標利潤率的確定階段。目標利潤通常會由銷售利潤率（R0S）來表示。銷售利潤率必須考慮到企業長期的利潤計劃，以及企業在行業中必須獲得的資產收益率（ROA）。（3）目標成本的確定階段。產品市場價格和目標利潤率確定后，則進入目標成本的確定環節，大致可分為以下三個步驟：{1}估計產品銷量；{2}計算出目標銷售額和目標利潤；{3}計算出目標成本。
2.成本核算。（1）識別作業、編制作業字典、建立作業中心。識別作業是實施作業成本核算關鍵的第一步，該步驟可以通過與企業管理人員或各職能部門的代表員工面談來實現。企業可設計作業調查問卷（一組關鍵問題）來輔助面談，這些問題的答案將提供作業成本核算系統所需的大量作業信息，如作業及其屬性。（2）確認主要成本項目。該步驟通過查閱企業的會計賬目及相關資料即可獲知。一般企業的主要成本項目包括：材料費用、工資、福利、折舊、制造費用、維修費用、管理費用、水電、動力、取暖等費用。（3）確定作業與成本項目的關系。ABC為每一項作業設置一套賬戶，成本按照作業流程結轉。每個作業可能與一個或多個成本項目相聯系，或者說，一個成本項目可能與多個作業相關。因此，企業必須明確作業與成本項目的關系，因為這是將某項成本耗費分配至各個作業的前提。（4）確認成本動因。成本動因（包括資源動因和作業動因）是作業成本分配的基礎。成本動因的確認可以通過直接觀察、交談、問卷、統計分析或邏輯推理獲得。（5）依據成本動因將發生的成本分配至成本目標。成本動因確認后，則面臨分配問題。作業成本計算的資源耗費的分配分兩個階段進行：第一階段依據資源動因將資源耗費分配至作業：第二階段依據作業動因將作業成本分配至成本目標。對于直接成本，不需要經過“兩階段”分配過程，可以將它們直接分配到成本目標。
3.成本控制。（1）產品開發設計環節成本控制的方法。此環節的成本控制重點集中在產品構思及方案選定、方案的設計與改進以及所采用的成本控制方法上。（2）生產環節成本控制的方法。本環節控制對象是生產價值流中產生的材料成本、人工成本、制造費用等。這一環節應建立嚴格和科學的核算方法，完整地記錄生產作業、成本流轉過程，并分析生產價值鏈及其中每一作業的成本結構，以達到優化制造成本結構，降低浪費的可能性，提高資源利用率，實現價值流成本控制和持續改進目標。（3）營銷階段的成本控制方法。汽車制造企業可以通過統計各個活動所消耗的作業類型、作業動因量，計算各個活動所消耗的資源情況，從而為營銷階段成本控制提供定量的信息支持。（4）售后服務階段的成本控制策略。企業通過支付服務成本，來提高顧客的滿意度，需在企業成本限制范圍之內確定，這樣才能達到對成本的控制，否則就會產生失控損失。
4.成本考核。經過目標—作業成本控制的各個環節，企業已形成了以作業中心為基礎的責任中心體系。該體系既明確了各作業中心的成本目標，又方便了責任成本的考核。對作業中心可采取以下基本考核措施：以作業中心為單位，將目標成本分解至各作業中心，以責任成本確保企業目標成本的實現；強調目標成本的嚴肅性；明確獎懲標準；實施責任成本核算。
5.信息支持系統。我國汽車制造業實施的價值鏈成本管理需要建立在信息技術的基礎之上，沒有這一技術支撐，價值鏈成本管理將無法有效實施。汽車制造企業建立一個信息支持系統應具備以下基本信息技術：（1）網絡技術。價值鏈成本管理系統需要建立在集成的企業管理信息環境之中，其信息技術平臺需要從分散的各企業內部網絡系統，逐步提升到互聯網技術支持的各聯盟企業內部和企業間的外部網協同工作的網絡平臺。（2）數據倉庫、數據挖掘和在線分析（OLAP）等技術。（3）信息安全技術。（4）ERP軟件。在價值鏈成本管理系統中，ERP軟件是一個核心功能模塊，沒有ERP軟件的支撐，價值鏈只能是一個理論，而無法成為實務。
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關鍵詞：機電安裝工程；施工成本；信息化管理
一、機電安裝工程施工成本信息管理系統結構層次的設計
（一）管理系統硬件結構的設計
針對計算機設備與Internet網絡結構成本系統的硬件系統，計算機設備主要由數據集中存儲設備、服務器總站、輸出設備、末端工作站（實現管理系統各項職能的操作）等組成，因此經互聯網便可實現所有工作站與系統服務總站的聯接，進而實現數據的遠程傳輸與處理；成本管理系統的網絡以互聯網系統為基礎，因此數據的遠程傳輸與控制根本不受工程項目具體地址的限制，同時所有工作站的增加量可根據實際需要靈活變動，此外不同職能的工作站僅受操作人員的權限與操作職能的限制而直接進入系統內對應的職能模塊。系統總站作為系統管理的操作平臺，因此系統總站起著項目新建、數據保存、系統管理及管理設置等作用。
（二）管理系統軟件結構的設計
管理系統軟件作為成本管理系統信息化的關鍵性內容，其占據著系統信息化的核心地位，其中系統信息化的設計是指計算機軟件的設計。管理系統的結構具有明顯的層次性，其中安裝工程管理系統旨在圍繞工程項目對管理結構模型進行統一設計，同時從預算到結算對不同工程項目進行獨立的成本管理，此外針對新項目而言，經管理系統平臺直接建立起初始化的管理系統即可。管理系統結構大致包括項目成本管理系統、成本管理系統總臺，其中項目成本管理系統具體包括工藝設備安裝工程、熱能動力工程、通風空調工程、弱電工程、給排水工程、電氣安裝工程等（按專業劃分），注意專業劃分過程必須預留出專業細分的結構空間。安裝工程成本管理系統軟件結構具體包括項目成本管理模塊、系統管理模塊（按總系統劃分），其中項目成本管理模塊具體包括成本計劃模塊、工程結算模塊、預算管理模塊、倉庫管理模塊、成本控制模塊、資金管理模塊等（按成本管理職能劃分），注意各職能模塊的管理必須按部位與專業劃分。
二、機電安裝工程施工成本信息化管理數據流的實現
管理系統一旦進入具體項目管理系統便可實現對項目成本管理的操作，注意項目模塊的操作前，必須對專業與部位分層進行設置，同時根據專業與部位分層設置的職能模塊建立起對應的原始數據處理模塊，以便規范各職能信息的輸入與輸出，以及實現各職能信息的有效鏈接（見圖1）。待專業工程的目錄建立完成后，便可經成本系統的各職能模塊對各專業的成本管理進行操作。
（一）預算模塊。預算模塊作為工程項目預算操作與管理的模塊，其具有成本預算、單位工程造價預算、分部工程套價、工程量計算等工作職能。
（二）成本計劃模塊。成本計劃模塊作為成本控制目標制定的模塊，其既是成本目標管理實現的標尺，又是施工成本控制的依據，同時具有利潤計劃、材料損耗控制計劃、安裝費用控制計劃、材料設備價格與數量控制計劃、工程量控制計劃等工作職能。
（三）采購模塊。采購模塊作為采購作業模塊，其功能具體包括采購款支付管理、采購價格管理、材料設備申購計劃管理等工作職能。
（四）施工管理模塊。施工管理模塊作為施工過程成本管理的模塊，其具有材料用量結算、工程量結算、安全費結算的編制、領料單的編制與發放、施工班組管理、施工任務單編制與發放等工作職能。
（五）倉庫管理模塊。安裝工程的倉庫管理作為成本管理系統的重要環節，其中倉庫管理模塊具有材料統計、材料發放、材料分類存放、材料設備的到貨驗收等工作職能。
（六）資金管理模塊。資金管理模塊作為記錄與統計管理項目所用資金的模塊，是項目成本的直接性體現，其具有進度款記錄、安裝費用記錄、材料設備款記錄、生成資金統計表及其他發生費用的記錄等工作職能。
（七）結算管理模塊。結算管理模塊作為成本管理的最終模塊，既是成本管理的最終體現，又是利潤目標實現的最后機會，因此結算過程實際階段的成本與實際發生的成本必須彼此適應，堅決避免兩者相差過大的現象，其中結算管理模塊具有工程造價預結算管理、工程量結算管理、最終結算審定等工作職能。
綜上所述，機電安裝工程施工成本管理系統往往以施工成本管理模型為基礎，同時管理系統信息化的設計作為管理系統實施的技術手段，其被認為是管理水平進一步提高的重要保障。此外，計算機技術的發展也為機電安裝工程施工成本管理信息化提供了技術支持。
參考文獻：
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[2]龐志江.機電安裝工程施工成本管理系統分析[J].商品與質量·建筑與發展，2010，（10）
【關鍵詞】戰略成本管理;優越性;傳統成本管理
【摘要】隨著信息時代的到來與現代高新技術的蓬勃發展，市場競爭日趨激烈，企業所處的經營環境和市場環境都發生了巨大變化，企業正面臨著激烈的競爭。企業要想爭奪市場和生存發展空間，就必須將管理活動提高到戰略層次，形成戰略與戰略管理的理念。成本管理是戰略管理的重要組成部分，傳統的成本管理模式由于其內在的狹隘性與局限性而越來越無法適應新環境的變化，因而以提升企業核心競爭力為目標的戰略成本管理思想愈加得到現代企業的重視，并進一步應用到現代企業中，使其更好地實現了企業經營和發展的戰略目標，提升了其競爭力。
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：
1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。
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1我國施工項目成本管理績效評價的不足分析
當前情況，我國施工項目成本管理績效評價有以下幾個方面的不足：
1.1管理評價方法落伍，缺少系統思想
對與施工項目成本管理績效評價來說，它是一個非常復雜、需要考慮因素眾多的系統工程，如果要取得立項的管理結果，我們就需要對該系統包含的所有子系統、以及系統的每個環節進行細致而必要的協調。對成本管理者來說，要對如此復雜、因素眾多的系統進行卓有成效的管理，和時代相符具有先進思想和理念的管理方法和切合實際的成本管理則成為非常必要卻不能沒有的工具。但就目前我國施工項目成本管理的現狀來說，很少有施工單位采用現代先進的成本管理理念和方法。更不用說采用系統的管理思想了。這種狀況就造成了我國施工項目成本管理績效評價方法的落伍，管理手段落后，缺乏系統的成本管理思想。
1.2成本規劃缺失，成本管理評價混亂
有些項目對于成本開支沒有詳細的計劃，一開始認為項目資金充足，一點點小錢不足以節約，這就造成了在前期一些項目成本開支大手大腳，毫無顧忌。到最后造成資金情況緊張，損失浪費現象非常的嚴重。在項目的前期，公司不重視前期的成本規劃，有些根本沒有成本規劃，就是有成本規劃的項目，成本規劃也形同虛設。對整個項目的資金使用和成本管理也起不到多大的指導作用。最后導致成本開支失控，最終造成公司的虧損、企業效益滑坡。
1.3經驗積累忽視，績效評價不足
我國對項目成本管理績效評價的經驗積累不夠重視，造成了我國成本管理水平長時間得不到提高的重要原因。現階段，我國施工企業對成本管理經驗的積累，僅僅限于項目成本管理者的自我總結和提高。很少有企業對所完成的工程項目建立相應的成本管理的數據庫。這就使得完成的項目沒有相應的數據作為支撐。所謂的經驗只是一個感性的認識。另外我國現階段，基本不存在對施工項目成本管理水平進行績效評價的狀況。這就使得項目完成后不能夠及時準確地找出項目成本管理過程中問題的所在。讓項目的成本管理績效評價一直處在停滯不前的水平上。
2施工項目成本管理系統耗散結構特性
研究發現，施工項目成本管理系統具有耗散結構特性的基本的特性。
2.1開放性
施工項目成本管理通過與外界保持著千絲萬縷的聯系來保持系統結構和功能的相對完整和穩定。它需要根據施工項目成本管理各階段的管理需求，不斷地搜集項目的各種信息，并進行整理加工，為有效進行項目的成本管理提供合理的判斷依據。從而將項目的成本控制在既定的成本目標之內。
2.2遠離平衡態
如何判斷系統是不是遠離平衡的狀態，我們主要的根據是看這個系統是不是一個開放并且具有流動性的系統，非平衡則說明系統持續不斷地對外進行著開放的交流，其對系統內部則進行著積極的相互之間的流動。既施工項目成本管理活動是一個具有嚴密計劃且其有組織性的還有它目標非常鮮明的開放的系統。
2.3非線性相互作用特性
非線性相互作用是說施工項目成本管理過程中的每個元素都存在著相互影響，并彼此改變對方的特性。一個動作必然會引發另一個動作，而這些動作之間存在著相互的影響，前面的一些的行為必然要么直接要么間接地對后面的行為產生影響，這個影響的過程呈現出非線性。
2.4漲落性
一個系統要是包含了很多子系統，那么這個系統就肯定有漲落性。從這個認識角度來看的話，施工項目成本管理系統在施工項目成本管理系統內部和外部不同的兩個方面因素的非線性復雜化的互相產生影響的條件下，放大的偏離自組織起來，讓系統從沒有秩序朝著有秩序發展，從比較低級有序程度到高級有序程度的變化過程。在擁有了上面所說的條件的情況下，應促使施工項目成本管理系統逐漸變成耗散結構，也就是是通過積極的作用，使施工項目成本管理系統發展到一個有序的基本態勢。
3施工項目成本管理績效評價體系的設計
眾所周知，施工項目成本管理系統的熵是在成本管理過程用來表示無序程度。施工項目成本管理系統的熵值是用來標度施工項目成本管理無序程度的數值。熵是系統的績效的標度，也就是施工項目成本管理的績效好壞，所以可以用系統的熵流的大小來對成本管理系統的績效做出評價。
3.1評價模型
施工項目成本管理績效評價熵是按照下面公式來計算的：s=ni=1Σkisi在上面所顯示的式子中，s代表總管理熵值；ki則所表示的是不同階段每個因素造成管理熵變化所占的權重，第i個影響因素所產生的熵的大小則用si來表達。計算它的公式是：si=-kBnj=1Σpjlnpj-kB叫管理熵系數。j代表項目成本管理中包含的子因素，pj則是具體項目成本管理中j因素的評價結果。
3.2評價步驟
施工項目成本管理績效評價的具體評價步是下面幾步：①進行績效評系統的設計和評價指標的確立，指出每個指標的含義，并完成計算公式的選取。②得到各個評價指標的特質值。然后對評價的特質值進行綱的無量化。③專家打分來確立不同指標的重要程度，通過層次分析來確定個指標的權重。④根據評價模型，分別計算不同指標的熵，然后得到總熵。⑤分別計算每個子系統它對應的熵值。⑥根據計算出的熵值對成本管理進行評價和分析。
3.3設計施工項目成本管理績效評價指標
3.3.1評價指標的總結
指標的如何選取時一個非常重要的問題，它需要多方面的全面考慮項目的每個階段、每個因素，要包括施工項目成本管理活動的每一個階段和每一步，能夠對施工項目成本管理起到導向的作用。我們依據績效指標設計的基本規律和它所遵守的指導思想，再加上參考一些其它有關績效效評價體系建立的方法，我們主要是從項目的的投標階段、合同談判階段、施工準備階段、施工階段、竣工階段、保修階段來進行思索完成設計。施工項目成本管理系統可以劃分為投標、合同談判、施工準備、具體施工、竣工、保修等六個階段。按照系統思維的角度，本文將施工項目的成本管理績效一級指標為成本規劃績效、成本管理實施過程績效、成本管理結果績效。這三個績效作為子系統。由三個子系統的績效最終來構成項目成本管理綜合的總績效。具項目所經歷的幾個生命階段，根據項目總的績效評價，我們將總績效細分為以下投標機會研究、投標可行性研究、合同文本、甲方資信績效指標、組織管理、施工現場準備管理、質量成本、進度成本、安全成本、經濟效益、竣工狀態、工程款結算、甲方滿意度、保修金返還等14個子系統績效。以及各個子系統熵值分別用投標機會研究熵、投標可行性研究熵、合同文本熵、甲方資信熵指標、組織管理熵、施工現場準備管理熵、質量成本熵、進度成本熵、安全成本熵、經濟效益熵、竣工狀態熵、工程款結算熵、甲方滿意度熵、保修金返還熵。
【關鍵詞】 全面成本管理； 成本控制； 財務管理； 管理會計工具
【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）07-0134-04
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理的基本思想
第二次技術革命使歐美工業迅速發展起來，面對不斷變化的市場環境，管理者的經營觀念在不斷改變，作為企業經營管理核心的成本管理方法也在不斷改進和提高，經過一系列演變，產生了公認的全面成本管理體系（表1）。全面成本管理遵循現代企業成本運動規律，運用成本管理的原理和方法，對企業經營管理活動實行全過程、動態化、廣義性、多角度的成本控制，以實現改善成本結構、優化投入產出、規避成本風險、打造成本優勢的經營目標[ 1 ]。
管理對象與管理范圍的擴大是全面成本管理的特點之一，與其他三種成本管理模式比較，它傾向于從整個價值鏈入手解決管理問題。全面成本管理不僅重視成本管理，在此基礎上還注重發展業務，努力使企業能夠憑借成本優勢創造核心競爭力。相對于傳統模式而言，它有兩大優點：其一，突出整體，不僅僅控制單一產品的成本，更要控制組織整體的成本，例如信息傳遞成本、產品流程成本、組織管理成本等；其二，成本管理更加重視運營管理，把提升運營水平作為成本管理的關鍵，避免成本管理的盲目性。
（二）全面成本管理的內容
全面成本管理體系從價值鏈整體對企業成本進行衡量，分析和評價企業的創造價值活動。價值鏈是企業一系列相互關聯、相互影響的價值創造活動的有機系統，具體包括資金籌措、產品設計、產品試制、采購訂貨、產品生產、人力資源管理、營銷管理、財務費用、質量管理、售后服務、回收等一系列生產經營活動。每一個環節都消耗資源，都是成本管理的重要環節，圖1為全面成本管理的主要內容。
（三）全面成本管理的基本程序
全面成本管理的設計與運行有三個步驟：作業分析、成本動因分析和業績計算，三個步驟之間有序鏈接，循環運行。企業是由一系列為滿足顧客需求而從事生產服務的作業組合而來的，各個作業上形成的價值包含在生產的產品之中，最終轉移給顧客。所以產品的價值包含在企業的每一項作業之中，進而成本管理的立足點從“產品”轉向了“全面”，突破了產品的界限，在整個企業內部做成本規劃與成本管理，最終能夠幫助管理者從全局的角度削減費用、分配資源，實現成本管理到戰略管理的跳躍。
二、OTC公司成本管理的需求分析及整體架構
（一）OTC公司成本管理的需求分析
OTC公司是OAG集團在中國的全資子公司，于2004年9月14日正式成立，注冊資本為445萬歐元。OTC公司由于成立時間較短，其成本管理系統僅包括基礎的成本核算和簡單粗略的成本分析，缺乏有效的全面成本管理系y，不利于有效地進行成本的全面管理，從而很大程度上影響了企業的價值提升能力。表2總結了OTC公司現有成本管理體系中存在的弊端。
（二）OTC公司全面成本管理系統總體架構
本文充分研究了OTC公司當前的業務需求，從五個方面提出了全面成本管理系統的基礎模型及應改進的具體目標，如圖2所示。
在本次系統改進過程中，總結和吸取既往的經驗教訓，從系統規劃開始，以全面成本管理的理念為指導，注重一體化的管理平臺建設；以全面成本管理核算的需要為重心，系統規劃、構建、運行和維護一體化管理平臺，提高數據鏈接的穩定性，保證數據質量與準確性，實現OTC公司成本核算和管理的目標。
三、全面成本管理系統實施與應用結果
（一）財務成本管理系統
在資金成本管理方面，改善貸款資金結構，充分融入中國市場，積極運用當地的優惠政策，降低綜合資金成本，借款的綜合資金利率從6.5605%降低為5.9872%，年度減少財務費用32.88萬元，降低了8.7%。
在稅負設計與控制方面，推薦OTC公司使用賬實法進行結轉，有效地節約了流轉稅，從288.89萬元減少到55.92萬元，減少了232.97萬元，降低了80.6%。
加強貨幣資金管理，提出了貨幣資金管理的優化改進意見，如圖3所示。
運行3個月來，平均月末庫存現金余額從419.25萬元降至300萬元左右，降低了28.4%。
（二）供應鏈管理系統
1.采購成本
由經驗可知，雖然行業不同，但在一個產品的成本構成中，原材料及輔助材料一般占總成本的比重為30%～90%。在實施全面成本管理前，公司的材料成本平均水平為51%，人力成本平均水平為20%，制造費用和銷售、管理、財務期間費用共占18%。通過以下步驟對OTC公司采購部門提出要求，建立健全其采購管理系統。
具體措施包括：第一，采購品種分門別類，篩選核心A類原材料。A類庫存物資的特點主要是進貨發料的頻率高，雖然數量僅占總采購數量的10%，但物資成本卻占總采購成本的60%。A類物資采購需要及時關注顧客的需求，多做市場調查分析，選擇可靠的安全系統，保持與供應商的緊密聯系，確保庫存充足。第二，詳細調查供應商，完善供應商清單。應從供應商的質量、銷量、價格等方面衡量供應商，將他們在數據庫中分門別類，劃分到不同的等級中，當企業處于不同營業水平時選取適當的供應商，并確保其穩定可靠，遵循合適的采購策略。第三，制定準確有效的預算，并嚴格遵守。第四，建立采購作業指導手冊，對采購人員進行培訓，嚴格執行采購作業規程，并重視提高采購人員的職業道德水平。圖4為所設計的采購部門管控體系。
一、價值鏈角度下企業成本管理容易出現的問題
在當前市場環境下，企業的總體結構是由多個部門組成，即企業是由多個部門組成的一個整體。在這種組成結構下，成本核算與激勵制度的實施，不僅會導致企業員工過于重視部門的利益，而忽略了這個企業的利益；同時也會導致企業員工過于追求自身利益的獲得，從而導致企業的發展受到影響，嚴重情況下還會做出損壞企業利益的行為。除此之外，企業對業績考核的太過重視，也會極大的影響員工的競爭理念，很容易使企業出現不良競爭現象。同時，企業對員工之間的不良競爭現象的置之不理，不僅會使企業的人力、財力等出現極為嚴重的浪費現象，也會使企業價值鏈形成出現問題，這對企業的發展和經濟利益的獲取極為不利。在企業成本管理中，企業價值鏈分析是不可缺少的工作，也是實施成本管理的重要前提。因此，如果企業的價值鏈出現問題，則企業成本管理也就很難取得太大的成果。
二、價值鏈角度下企業成本管理的改善方法
1.建立科學的成本管理系統
隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭也變得越來越激烈。在這種市場環境下，企業要想得到更好的發展，則必須掌握市場競爭中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企業才能獲得更好的發展，同時企業所獲得的經濟利益也才能得到提高。要想實現這一目標，企業就需要加強對自身的管理，特別是成本管理，只有嚴格控制企業的發展成本，并對企業發展進行科學的管理，企業的發展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企業成本管理的成效，則必須要建立科學的成本管理系統，并且要在成本管理系統中融入一些信息處理方法，如ERP系統等，以便在此基礎上提高成本管理的成效。成本管理系統的建立應該以滿足企業發展需求和市場需求為目標，利用科學的管理方法對企業資源進行合理的分配，并降低企業生產過程中所產生的人力、物力、財力的浪費現象，以便使企業的各種資源能夠得到充分的使用，從而確保企業的發展速度能夠得到有效的提升。隨著市場經濟的不斷發展，企業建立更加高效的成本管理系統已經成為了企業發展的重要支持依據，同時也是提高企業發展速度，對企業發展進行科學管理的主要方法。現如今，企業發展速度由于受到內部因素的影響逐漸變得緩慢，而這也使得企業成本管理逐漸成為了企業發展必須要解決的問題。在如今競爭越來越激勵的市場中，企業要想得到更好的發展，則必須要對企業成本進行管理，而要想實現這一目標，建立成本管理系統是必不可少的手段，也是提高企業所獲得的經濟利益的最直接、最有效的方法。同時，企業只有更好的對其的發展成本進行管理，企業的競爭力才能得到提高，而其在競爭激烈的市場中也才能占有一席之地。
2.對成本管理理念進行創新
隨著市場經濟的不斷發展，為了更好的適應市場的變化，對企業管理理念進行創新已經迫在眉睫。在如今這個時代背景下，傳統的企業管理理念已經無法滿足企業成本管理的需要，這也導致企業的發展速度受到了很大的影響。從價值鏈角度分析，企業的發展要想不受影響，則必須要適應市場的變化，這就要求企業的成本管理理念必須要符合市場的發展要求。市場會隨著競爭的激烈化而逐漸發生改變，企業要想在市場發展過程中不被淘汰，則不需要適應市場的變化。要想實現這一目標，企業必須要對成本管理理念進行創新，以便保證企業成本管理理念能夠完全適應市場的變化，從而確保企業的發展速度能夠得到相應的提升。在市場經濟發展過程中，企業的發展不僅存在一定的風險，也會遇到一定的機遇；而企業要想保證自身的發展速度，并提高企業的經濟利益，則必須要懂得規避風險，抓住機遇，只有抓住機遇，企業的發展前景才會更加廣闊。在企業發展中，風險是影響企業發展速度的重要因素。企業要想更好的規避風險造成的破壞，則需要進行成本管理，并且要對企業成本管理理念進行創新，只有保證企業成本管理理念能夠符合市場經濟的發展規律，并確保企業的成本管理能夠取得一定的成效，企業的發展速度才能得到有效的提高，同時企業的發展前景也會變得更加廣闊。
三、結語
綜上所述，從價值鏈角度而言，限制企業發展速度的主要影響因素就是企業發展所花費的成本過高，造成這種現象的主要原因是企業發展中資源浪費現象過于嚴重，從而導致企業發展成本過高。要想真正解決這一問題，則企業必須要實施成本管理，只有對企業發展成本進行科學的管理，企業才能獲得更大的經濟利益，同時企業的發展速度也才能得到有效的提升。
作者：孫博 單位：河北省委黨校2012級經管專業在職研究生
摘 要 經濟全球化推動了世界各國各類行業的競爭，促進了經濟的飛速發展。港口企業是藍色經濟的橋頭堡，面對不斷變化的市場環境，其該采取何種途徑，才能進行成本的精益管理，提升運營成本的競爭力，擴大港口裝卸的市場空間，增強行業的競爭優勢，已成為當前港口企業成本管理的重要問題。本文從港口企業成本管理的局限性入手，采用精益化管理思想，提出了加強港口企業成本管理的建議。
關鍵詞 精益思想 港口企業 港口收入 利潤 成本管理
改革開放以來，隨著對外貿易的發展，我國沿海港口的發展尤為迅速，而港口企業又是海洋運輸行業主要組成部分，伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，其成為了對外發展的核心。隨著市場經濟的不斷發展，港口企業的成本問題日顯突出，因此要采取成本精益化管理，合理配置企業的生產要素，認真評估企業整體價值，降低資源浪費，以最少資源生產出最好的產品，達到企業效益最大化。
一、港口企業成本管理存在的問題
（一）思想觀念落后，成本管理過于簡略
港口企業根據不同的業務性質可劃分為收入、成本等項目，例如裝卸收入和裝卸成本、堆存收入和堆存成本、港務管理收入和港務管理成本等。對裝卸收入和裝卸成本來說，會計在核算時將所有與裝卸有關的成本及支出項目都列入到裝卸成本里，統一歸集后再統一結算，不設貨種、操作過程等具體明晰核算。這樣做雖然在核算上比較快捷簡單方便，但是存在的缺陷是，無法知道具體的某一貨種或某一貨物裝卸過程的單位成本，在當前港口企業競爭越來越激烈的情況下，這將直接造成港口企業不能準確掌握某一貨種貨物的保本價格，不能有的放矢節約成本。
（二）港口企業成本管理的視角狹窄
傳統的成本管理只局限于港口企業本身，忽略了相關客戶和供應商的價值，沒有重視燃油、零配件供應商和貿易商、進出口商、商等客戶，沒有進行整個價值鏈的成本管理，而在精益成本管理思想的指導下，企業不能只追求自己的贏利，而是要達到“雙贏”、“共贏”。通過與客戶的長久合作來取得港口企業的快速長遠發展，因此在精益成本管理中，現代企業要充分利用客戶價值，從而拉動企業的經濟效益。
（三）成本管理的信息缺乏相關性、及時性和全面性
傳統成本管理系統沒有與港口業務生產同步匹配，沒有與業績考核系統結合，不能合理有效地衡量企業日常港口業務運作的情況以及港口業務的成本目標，導致管理者做出錯誤的決策，不能與其它管理系統相聯系，造成“信息孤島”，增加了成本信息管理的費用，還不利于企業的發展。
二、精益運行模式下港口企業成本管理的建議
（一）增強全員精益成本管理意識
港口企業成本管理的目的就是要達到成本費用最小化，從而實現利益最大化，進而提高員工的工資福利待遇，并用于企業擴大再生產。精益成本管理目標的實現要通過全體員工的自覺性及監管部門的監督，成本管理不只是會計核算部門的任務，它關系到企業的各個部門及環節，是全面、全員、全過程的控制管理，成本管理的核心是對人員的管理，因為相關環節的人員可以控制和管理每個部分的費用，如生產調度、機械調配、場地安排、作業效率等。因此，員工與相關價值鏈條上成本管理密不可分，所以通過增強企業員工的成本管理意識，可以有效降低成本，從而實現港口企業利潤利益的最大化。
（二）精益港口企業物流的成本管理
世界貿易中大部分產品都是通過海運方式實現的，因此港口至關重要。然而物流成本占港口企業成本較大的比重，主要有裝卸成本、倉儲成本、存貨成本等。在確保客戶價值需求的前提下，追求物流成本最小化，是精益物流成本管理的基本目標。精益物流成本要通過精益物流來完成，要求以客戶需求為中心，從客戶的立場出發，確定什么創造價值，并且分析價值鏈中的各個環節，找出不能提供價值的浪費所在，如貨物頻繁搬搗、無效雜項作業等，發現有導致浪費的環節就及時清除或完善，從而降低物流成本，提高港口效益。
（三）加快港口企業信息化管理的進程
對于精益運營模式的港口企業來說，成本管理系統是否完善的衡量標準是該系統是否可以對在整個企業價值鏈中所涉及的所有費用和成本進行比較精確的測算。參照歷史成本的數據進行科學合理的預算，并實時監控各個環節的成本，可以為企業戰略成本管理提供高質量準確的成本信息。與此同時，還可與業績衡量系統很好的結合起來，為港口企業經營管理提供全面精確及時有效的信息。目前，港口企業已經具備一定水平的信息化基礎，例如物資采購系統、生產系統和財務核算系統等先進技術，在一定程度上實現了企業信息集成與運作的優化，促進了企業的持續發展。但是這些系統沒有和成本管理系統進行有效銜接，導致成本管理系統不能夠為企業戰略管理決策和生產作業流程改進完善提供全面、精確和及時有效的成本信息。因此，港口企業必須運用信息技術把組織的核心決策和成本管理系統有機地結合起來，從而使傳統成本管理模式向精益成本管理模式發展，實現成本的最小化。
三、結束語
總而言之，港口企業精益運營模式成本管理是順應時代潮流的成本管理，是一種創新型的成本管理理念，它追求各個環節成本的降低，實現利潤的最大化，為現代成本管理開辟了新的道路，只有不斷開拓視野、更新觀念、創新手段，港口企業成本管理水平才能越來越高，港口企業整體競爭實力才能越來越強。
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