時間：2022-03-18 03:26:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、銅礦成本管理存在的問題
（一）成本的事前控制不足從銅礦企業的成本結構來看，其固定的費用較高，僅工資與折舊這兩項就占據著相當大的比重。折舊費及備件的消耗與維修等都和固定資產與投資的規模、工藝的流程有關系，如果可以在這些方面進行綜合的考慮，就能夠有效降低投資額，減少折舊、財務及保險的費用，甚至是設備日后的運行所需的費用。但是，礦山的規模相對較大，有些投資往往會存在一定的盲目性及浪費的情況。就像在早些年的投資中，往往過于關注其規模，實際的利用率經常較低，閑置設備的損耗嚴重。近些年，作報廢處理的資產數額也充分證明了銅礦企業對成本事前控制的不足。另外，在備件的訂購方面也存在一定的問題，由于未考慮設備的狀況而導致的設備積壓與資金占用一直影響著企業成本的有效控制。
（二）成本信息的集成化較低，成本的預算與實際相背離為了提高管理的效率，銅礦企業在供給、產出、銷售與財務等方面實現了各自的信息化管理，但是其信息的管理相對較為孤立、分散，成本信息控制的集成化程度較低，也就導致成本的預算和實際之間存在的偏差比較大，進而影響著全面的預算管理工作。成本預算與實際偏離，缺乏一定的科學性與客觀性，一方面導致考核的主觀性較強而難以落實，另一方面也影響著基層控制成本的信心，極易進入成本虛假、上級缺乏信任的不良循環中。
（三）成本核算的流程存在問題成本的核算流程一般包括：依據生產的方式來確定成本核算的方法；搜集基本資料；成本報表與成本的分析。銅礦企業的成本核算流程存在一定的不足，主要表現在生產經營的過程中所產生的耗費在分配上的不科學。一些銅礦企業對于在生產過程中某些產品的耗費費用，并沒有依據管理手冊要求進行適當的分配，不能對產品與產成品進行正確的分配。例如，如果一企業把當期的共同費用全都分配給當期完成的產品，這樣就忽略了月末的產品。這樣，如果月末未完成的產品數量比較多的時候將導致本期所完工的產品成本被迫增加；如果月末未完成的產品較少，又將導致產品的成本降低，使得成本無法反映企業真實的成本水平。此外，僅有財政部門參與成本核算資料的搜集。財政部門也就成為了所有成本資料集中的部門。主要負責企業盈利狀況與經營狀況的記錄。進行成本的核算資料搜集需要全部部門的整體參與，僅是財政部門的參與，往往會導致資料的搜集不全面，在所涉及的部門如果未能及時上報成本狀況的話，將直接導致成本被低估。
二、解決的策略
（一）做好全員與全方位的成本控制目前銅礦企業已經充分的認識到為了降低成本，必須各個部門站在全局的角度考慮，樹立節約意識，在設計、采購，以及施工與生產等環節上，將成本費用觀念滲入企業生產的各個環節，加強部門之間的溝通，嚴格投資項目審批工作，做好針對投資項目而做的可行性分析工作。關于投資方案的制定需要考慮生產工藝的特點及設施所處的環境，盡量減少投資額，避免投資過程的失誤。
（二）建立科學合理的預算體系建立科學合理的預算體系，可以實施標準成本和例外成本結合的方式。近年來，銅礦企業在確立標準的成本及強化例外管理這兩方面做了許多工作。首先，憑借網絡，建立統一的信息平臺，加強供給、生產、銷售、財務等各部門的信息共享，開發成本管理的信息系統軟件，建立不同級別的成本管理信息系統，使得會計信息系統向企業級轉變。通過扎實的成本管理，摸索礦山消耗的規律，確定銅礦企業的標準成本。例如，對于電及其他主材料的控制，通過對數據的比較分析，探索其消耗的規律，通過下達指定的標準，實現定額控制及差異分析。其次，對于由于生產變動、設備變化等事項而導致的成本變動，以及控制的難度大產生的費用、標準差異比較大的項目，進行例外預算或是集中的控制。例如，每年依據設備部門的修理安排，銅礦企業對修理費用實施單獨的預算控制。
（三）改進成本核算的方法銅礦企業應順應經濟的發展需要，采用先進的成本核算方式，將各個生產工藝進行更細的分工，拓展成本核算范圍。在各步驟中建立成本核算的責任人制度及目標成本的制度，把責任落實到人，樹立職工成本控制與成本核算的意識。同時，提高各個生產工序的財會人員技能，可以定期進行培訓或是考核，實行競爭機制，提高職員的競爭意識，進而從根本上改善企業成本核算的方法，提高企業的競爭力。在成本的控制方面，可以依據企業生產經營過程中的特殊性把成本項目制定得更為詳細，直接對采礦的成本、選礦的成本等方面進行設置。除此之外，各個成本項目設置目標成本制度與定額的成本管理制度，這樣有助于控制成本，同時把成本核算與管理層的績效掛鉤。在成本的核算流程方面，改革現有流程的不足，依據一定的標準對生產中發生的費用實施分配。同時，擴大各個部門工作的范圍，促使搜集資料的部門不僅是財務部門，集中各個部門的長處，做好成本的核算工作。從根本上改善企業成本核算的方法，降低銅產品價格，從而提高企業的競爭力。降低成本是企業發展的根本方針，為了企業的全面發展，必須將企業的成本降到最低，銅礦企業不同于一般的企業，具有一定的特殊性，在其目前的成本管理中存在許多的問題，如成本事前的控制工作存在不足、成本信息的集成化較低，成本的預算與實際相背離、成本核算的流程存在問題等。為了進一步促進企業的發展，降低企業成本，要做好全員與全方位的成本控制、建立科學合理的預算體系、改進成本核算的方法，從根本上提高企業的競爭力。
作者：陳迪清單位：新疆維吾爾自治區地質礦產勘查開發局第一地質大隊
一、規范成本核算方法
成本核算是以科室為主要核算單位，通過科學、合理的分配方法，對醫療、醫技、輔助管理各科室進行的逐級分配，結轉科室成本，實現全院各科室的全成本核算。成本核算是制定醫療服務價格和建立基本醫療保險結算制度的重要依據，成本核算工作是醫院科學管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、實施員工激勵管理的重要前提。各科室成本應本著相關性、成本效益關系及重要性等原則，利用《醫院成本核算經流暢管理系統》按照分項、逐級、分步結轉的方法進行分攤，最終將所有成本轉移到臨床服務類科室。第一級分攤：管理費用分攤。將行政后勤類科室的管理費用向臨床服務費、醫療技術類和醫療輔助類科室分攤，分攤參數可以采用人員比例。核算科室分攤的某項管理費用該科室職工人數院職工人數（除行政后勤類外）當期該項管理費用總額=*第二級分攤：醫輔類科室成本分攤。將醫療輔助類科室成本檔服務類和醫療技術類科室分攤，分攤參數可以采用收入比重、工作量比重、占用面積比重、內部服務量比重等。第三級分攤：將醫療技術類科室成本向臨床服務類科室成本分攤，分攤參數可以采用收入比重，分攤后形成門診、住院、臨床服務類科室的全成本。某臨床科室分攤的醫技科室成本該臨床科室確認的醫技科室收入醫技科室總收入當期醫技科室總費用=*采用三級分攤的方法對各科室進行成本核算，同時也實現了與財務數據系統的相互銜接，對加強醫院績效考評、科室管理、醫院全成本控制以及宏觀衛生經濟管理均起到了重要的意義。
二、加強成本費用控制及成本核算管理
嚴格控制成本費用，通常采用的方法有計劃成本控制、成本開支標準控制、目標成本控制、定額成本控制、變動成本控制、及絕對成本控制。目前，醫院成本核算以科室為具體核算單位，根據醫院的內部組織結構可以分為臨床科室、醫技科室、藥劑科室、制劑室、血庫、供氧中心等，其中臨床科室、醫技科室各包括一些具體的科室，這些具體科室應盡可能細化，凡能進行單獨核算的部門、科室、班組都應作為獨立的成本對象。成本核算首先要核算經濟運行的總成本，為控制醫院營運成本、保障收支平衡提供依據。營運成本主要包括直接工作人員的工資福利費、原材料、燃料費、固定資產折舊、修理費和辦公費用等。因此，控制營運成本要從以下幾個方面著手：一要實行減員增效、優化組合、定崗定員、競爭上崗的人事制度。需要增加人員時，要本著與業務收入相配比的原則，嚴格履行審批制度，形成科學合理的用人機制，合理的控制人力成本。二要建立固定資產管理系統，全面了解醫院固定資產的原值、使用年限及折舊情況，對病源少、產出低、效益差的儀器設備進行嚴格的購置控制，有效降低設備閑置和資源浪費，始終保證醫療資源利用達到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算辦法，要通過醫院成本核算，控制醫療服務成本，降低醫療費用。醫療服務成本是指醫療單位為提供醫療服務而支付的各項費用的總和。在保證醫療服務質量的前提下，有效降低醫療服務成本會獲得較高的利潤。醫療工作復雜多樣，醫院必須建立健全各項規章制度才能保證成本管理工作的正常開展。將科室成本核算與經濟效益緊密掛鉤，促使科室人員由被動執行變為主動遵守，實現控制醫療成本的目標。
三、建立完善的成本分析制度
定期對成本效益進行分析是評價醫院和科室經營狀況、規范經濟行為和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的變動規律，分析醫療成本和醫療收費的關系及差異，尋找成本控制的途徑和潛力，提出有效的管理和控制成本的合理化建議。同時做到降低醫院的運營成本，提高醫院的經濟效益和社會效益。成本分析制度的主要內容包括：結構分析、趨勢分析、比較分析、成本差異分析、本量利分析及成本構成分析等幾類。醫院成本分析應遵循以下幾個原則：一是全面分析與重點分析相結合的原則。二是縱向分析與橫向分析相結合的原則。三是專業分析與群眾分析相結合的原則。四是事后分析與事前、事中分析相結合的原則。要建立年度成本分析報告制度，需要醫院領導的高度重視，由醫院及各職能部門領導全員參加，各部門密切配合，對全院成本核算進行總結，對各科室成本進行剖析，共同挖掘和降低成本的無限潛力。逐步形成以財經中心為核心的成本控制體系。通過成本分析制度的建立，對提高醫院的成本管理水平、運營效率及經濟效益具有重要的意義。
四、做好全員培訓機制，營造良好的管理氛圍
醫院的成本核算管理成功與否直接關系到醫院的生存發展，沒有醫院高層領導的大力支持很難將這一工作全面推開并向深層次推進。因此，醫院院長的認識和態度起著決定性的作用。只有院領導提高認識，管理層才能統一思想，才能做到全面的、系統的對醫院成本管理進行科學領導。在實施成本核算過程中，需要財務人員的協調、策劃和具體實施，但僅僅靠財務人員開展工作是遠遠不夠的，必須切實提高醫院全體員工對成本核算的認識，通過大力宣傳、全員培訓等手段，讓醫院每一位員工都清楚的了解醫院成本核算管理的基本知識，增強成本觀念。不僅自己要時時刻刻注意節約，而且還要主動參與到監督與管理中來，真正將成本核算管理落到實處，為成本管理的順利實施打下堅實的基礎。醫院作為公益性的事業單位，想要生存與發展必然要注重經濟效益，但也不能因為節約成本而忽視服務質量和醫療技術水平。這就給成本核算的規范性和有效性提出了挑戰，要把追求社會效益和追求經濟效益有效的結合起來。因此，我們必須加強醫院的成本控制與管理，保證成本管理的系統性、全面性和完整性，促進醫院經濟的良性循環，最大限度地優化和挖掘衛生資源的潛力，使醫院的醫療管理水平和服務質量都得到大幅度的提升。
作者:王凱王林單位:國網山東新泰市供電公司
對于戰略成本管理(SCM)的內涵，美國會計學界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，戰略成本管理來源于戰略管理的思想，是指企業在戰略管理思想的指引下，運用一系列戰略成本管理方法來確定企業的戰略定位和不斷加強競爭優勢的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標導向，即戰略成本管理更加關注外部環境的影響，注重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，成本管理的重點放在了如何保持和增強企業可持續的競爭優勢上，不再僅僅強調單個產品成本和產品市場的成本高低，而是強調在企業戰略的大背景下，提高企業完整價值鏈和整個產品生命周期的成本優勢。
一、戰略成本管理的特點
戰略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。
(一)長期性，即戰略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性，是指戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。
(三)外向性，是指戰略成本管理將其著眼點延伸至外部環境，將成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后延伸至產品銷售和售后服務環節。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。與傳統的成本管理較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、降低產品的做法不同，戰略成本管理主要是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
二、戰略成本管理應用于國際企業管理的現實意義
(一)國際企業管理的特點之一是經營戰略的國際導向。國際企業雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產、經營和銷售的系統。對于跨國公司而言，其最終目標只有一個——全球市場。跨國公司的經營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準開展經營活動。戰略成本管理的研究與實施，可以有效的適應其經營戰略的國際導向。在企業競爭不斷加劇、經營環境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業仍然把目光停留在國內，著眼于從國內尋求發展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發展空間，就應該站在全球戰略的高度，在國際市場上培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。而作為國際企業管理重要組成部分的成本管理也應該與國際企業的全球戰略相配合，將成本管理活動提高到全球戰略層次，實施戰略成本管理。
(二)國際企業管理的特點之二是國際企業需要從眾多的戰略中，根據不同國家、地區的差異性，選擇出最適合于企業發展的戰略組合。從根本上講，戰略選擇決定了戰略成本的優勢地位。選擇不同的戰略，將從長期戰略意義上對企業發展的方向作出判斷，并從源頭和戰略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于國際企業正確地進行成本預測、決策，從而依據子公司所在地區的差異性，正確地選擇子公司的經營戰略，正確處理國際企業發展與加強子公司成本管理的關系，從而提高國際企業整體的經濟效益，形成國際企業的成本優勢。
(三)國際企業管理的第三個特點是戰略管理一體化。所謂戰略管理一體化，是指公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，國際企業的經營活動遍及全世界，其子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。在這樣一個復雜的戰略管理體系下，國際企業則更應該更新成本管理的觀念。因為在復雜的戰略管理體系下，國際企業如果要對各個子公司的成本節約進行管理和控制是不現實的。即制定各種細則力求在生產過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節約本將發生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰略成本管理的角度出發，指導子公司重在成本避免，立足于預防，則具有更現實的意義。在進行企業經營策劃時就對國際企業各個子公司的地理位置、市場定位，經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業的長期競爭優勢，實現成本效益比的最大化，也就是說國際企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。
三、戰略成本管理在國際企業管理中應用的步驟
(一)根據國際企業所處的外部環境和內部環境，站在國際企業長期競爭優勢的角度，來制定國際企業的戰略成本管理的總目標。國際企業所處的外部環境與內部環境都比較復雜，在制定戰略成本管理的總目標的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關系。戰略成本管理范圍不能局限于國際企業內部母公司與子公司之間，還應超越企業邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經濟一體化的發展浪潮下，國際企業成本管理的視野還應在全球范圍內重構企業的價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢；②公司之間的分工與協作。特別是對于那些在全球范圍內組織生產的國際企業，應當從全球地理位置和資源比較優勢來獲得成本優勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設計研究所，在東南亞生產關鍵零部件，在印度尼西亞生產汽油發動機，在馬來西亞生產駕駛部件，在菲律賓生產變速器，在泰國生產內燃發動機。
(二)在戰略成本管理總目標的指導下，指導各個子公司制定其相應的戰略成本管理分目標。需要注意的是，在子公司制定其目標時，母公司的作用應重在指導與協調，而不能過分地干預，因為子公司對其所處的環境有時比母公司更清楚。
(三)根據國際企業所處的外部環境和內部環境的變化，不斷調整其戰略成本管理的目標。戰略成本管理的目標是動態地尋求企業的成本優勢，這就決定了戰略成本管理的目標不是一成不變的，而是隨著環境的變化而變化的。當環境改變時，應當及時地體現在戰略成本管理中。
由于缺乏市場觀念及成本的意識，很少有人注意到項目管理的核心就是合同管理，在制定合同的時候，雙方已經明確了施工的工期與施工質量，規定了雙方的權利以及責任，確定了突況的處理方法。合同是項目管理的依據，這是管理者必須明確的一點，客戶常會在合同簽訂之后增加一些專用條款來規避風險，想要公路項目達成預期的效果，所以合同管理人員在施工之前就該將合同內容熟記于心，以便不時之需。
(1)公路工程計量與付款的對象是業主。以承包完成的合格工程量為依據，包括計價、計量等程序，由于要達成控制成本的目的，必須設置工程支付的臺賬，通過對照每期支付的數額和數量，統計出總支付額和施工完成情況。
(2)深刻體會公路成本管理的概念及實際的工作經驗。管理人員要將工程合同管理與成本管理之間的聯系理清楚，加深對成本管理的了解，企業作為競爭的主體，深入了解成本管理，非常關鍵。在施工單位看來，施工生產的核算是獨立的，但對于公路企業來說是重點。
(3)對機械設備等固定資產管理不善。在公路工程施工過程中，存在的點多、線長、距離比較遠，機器設備需要不停來回搬運，如果之前沒有合理、健全的調控制度，和一定的約束機制，就會出現機械設備使用頻率和搬運頻率不斷增加的場面，這樣不但會加大機械設備的使用成本，還會降低工程施工的效率。
(4)施工成本控制體系不夠健全。一般情況下，在每個工程項目開始施工之前都應做好預算，具體到每一個工程中的每一個項目中，所花的費用最多和最少各是多少，這樣施工人員心中就有了大致的估算。反之，事先對可能發生的成本缺乏估算，控制制度不嚴格沒有定制成本費用指標，施工人員在施工操作過程中就難免出現鋪張浪費，造成不必要的損失。
(5)財務制度不夠健全。公路部門中核算工作一般得不到重視，往往是因為財務人員的財務素質參差不齊造成的，領導們只注重期末利潤的核算，很少關注前期成本和收入，繼而財務人員也不會在這方面下功夫，導致制定的核算制度不夠全面。
(6)考核制度的制定不嚴格。成本的控制效果一般是通過考核來反映的，只是在實際當中，管理人員由于工作繁忙往往會忽略了考核這一項目，要不就是完成任務一樣走個形式，將考核敷衍過去。導致考核力度不夠大，影響員工的積極性。
2怎樣才能做好公路工程成本管理與控制
工程施工項目成本是項目管理的重點，其將施工的整個過程有機地聯系起來，通過項目的成本管理就可以看出一個企業的管理水平，顯而易見，衡量一個企業經濟效益的高低是離不開成本的管理的。工程成本一般指的是從施工的那一刻起，所有發生的經濟事項所產生的費用總和。成本的管理應該從成本的預算開始，在項目實施的過程中進行相應的成本控制，使用一切可行的方法來降低施工的成本，直到施工完畢。
(1)成本的計劃。在施工之前應該通過搜集有關資料和以往的施工經驗，做好成本的預算工作，可以為企業經營決策和編制計劃成本提供可靠的依據。在制定計劃成本的過程中應注以下幾點:通過以往的施工經驗，明確本企業本年度計劃可完成的工程量，做好設計預算和施工預算;拿出企業歷史成本資料以及合同類的工程成本資料，以備不時之需;制定好施工管理方案和應急措施;全面考慮和分析不可抗力等因素對施工成本的影響及企業的承受能力，及時做好防備措施。
(2)成本計劃要嚴格實施。成本計劃是施工項目開始前為生產經營活動預期的經濟效益所做的綜合性計劃，是建立企業成本管理制度的基礎。成本計劃的實施措施，主要指怎樣才可以在項目實施的基礎上，將工程成本減少到計劃成本或是低于計劃成本，包括生產過程中的直接和間接費用怎樣才可以降到最低，可以從其費用的構成進行分析，將那些可以省略或可以減少的費用，可以進行適當的刪減。從項目成本的主要支出入手，分別編制計劃用量，計劃可降低的成本。
(3)成本的控制。成本一般指的是在施工進行的過程中，所消耗的人力、物力及各項費用的開支。控制成本，就是將這些項目逐一進行要求、監督和限制，不斷發現錯誤和不斷糾正，以免造成不必要的偏差，將每一個項目都控制在計劃中。成本控制主要注意以下幾點:首先要合理組織施工、選擇正確的施工方案，搜集大量施工方案，通過多個方案的比較，選擇最佳的施工方案;對整個施工過程的成本進行監督控制，工程一旦竣工，及時驗收結算，將花費成本過高，或者不符合施工要求的項目，及時追究其責任;通過不定期考核、競爭上崗等方法將員工做合理的搭配，使員工的收入與職責、勞動強度與工作績效相結合，實行工資動態管理，把競爭和自我約束機制引入工資管理制度中去;做好材料的才夠工作，對市場上的貨源提前做好調查，做好價格、搬運費等的預算選擇最合理，最實惠的一組材料;做好成本核算工作，首先要得到領導的重視，以及管理部門的緊密配合，在會計核算中正確計算折舊費用，嚴格把控成本核算這一關，不能將項目無關的費用計入工程成本，成本的核算要正確的分類，不但要準確還要及時;必須重視成本計劃的考核并且進行相應的分析，做好此次施工工作總結的同時，為下次施工核算積累一定經驗。這是實施成本管理的最后一個環節，但也是最具有意義的一個環節。首先，按照各自承擔的成本指標完成情況進行層層考核并作出評價，以計劃成本中的成本降低率作為主要的考核指標，將考核結果和每個員工的職位、工資等進行對比，在做相應調整，實現能者多得的體制，以此調動員工的工作積極性，和創造性，這正是成本管理目標的核心。企業的經濟效益離不開員工的勞作和付出。其次應該運用完整的管理和核算方法，例如:比較分析法、因素分析法等，對計劃成本和實際成本之間的差異進行認真的比較和分析，并作為今后完善企業成本管理的參考。
3結語
實際上，電子商務的成本還遠遠達不到人們所期盼的程度，甚至還高于傳統商務的成本。根據GartnerGroup最新公布的調查顯示，部分銀行針對在線零售商所收取的每筆信用卡交易處理費用，要比對實體商店收取的費用最多高出一美元。而且，網絡零售欺詐的案例也是傳統購物方式的12倍。因此，安全問題的解決最終也會體現在商務運行成本之中。
電子商務的成本應該是商家和客戶所有應用于其中的軟硬件配置、學習和使用、信息獲得、網上支付、信息安全、物流配送、售后服務以及商品在生產和流通過程中所需的費用總和。
技術成本
電子商務的技術成本包括軟硬件成本、學習成本和維護成本。電子商務是各種技術結合的產物，昂貴的投資、復雜的管理、維護費用的高昂使得一些企業望而卻步。面對客戶無力應付復雜的技術平臺和高昂的軟硬件配置的實際問題，ASP這個新興行業隨之興起。它以系統、人才匱乏的中小企業作為開展業務的主要對象，同時一些大企業也對ASP發生了興趣。但這種租賃式服務的價格和質量能否為企業接受，能在多大程度上降低企業的電子商務技術成本，還有待于實踐驗證。
安全成本
在任何情況下，交易的安全總是人們關心的首要問題，如何在網上保證交易的公正性和安全性、保證交易方身份的真實性、保證傳遞信息的完整性以及交易的不可抵賴性，成為推廣電子商務的關鍵所在。而上述交易的一系列安全要素，必須有一系列的技術措施來保證。目前，安全標準的制定、安全產品的研制以及安全技術的開發為解決網上交易的安全問題起到了推動作用。而這些用于交易安全的協議、規章、軟件、硬件、技術的使用及其學習和操作定會加大電子商務運營的成本。
配送成本
在電子商務中最難解決的就是物流配送。物流配送從經營電子商務的公司中分離出來而由專門的物流公司去經營將成為發展方向。目前郵政系統正著手營造一個龐大的物流配送網絡，準備擔當起這個角色，在這方面它們有獨特的優勢。
物流配送的獨立操作也將引發一些新的問題，雙方的配合至關重要，但一些涉及物權歸屬、風險責任、費用成本、產品質量、爭議解決方面的法律問題也將浮出水面。物流配送是電子商務的重要和最后環節，是電子商務的目標和核心，也是衡量電子商務成功與否的一個重要尺度。物流配送需要有商品的存放網點，需要增加運輸、配送人員的開支，由此而增加的成本應該經過仔細核算。有人認為，企業要增加的僅僅是配送成本，而節省的則是庫存成本和店面成本。要知道，店面成本雖然節省了，但是存放網點的增加和配送所需的其它開支能在多大幅度上降低總成本，仍需要在實踐中摸索，而且，庫存仍然是必需的。客戶成本
電子商務的客戶成本，指的是顧客用于網上交易所花費的上網、咨詢、支付直到最后商品到位所花的費用總和，這是一種完全依賴網絡的服務，只要消費者一開始享受這樣的服務，就要承擔每小時數元錢的最低成本，還不包括添置相應硬件設備和學習使用的費用。這種費用雖然不列入商家的運營成本，但是作為用戶成本，卻是影響電子商務發展的重要因素。譬如說，在網上購買一個電熨斗可以便宜5元，但用戶用于網上瀏覽、查詢、挑選、支付所花費的費用要用去6元，用戶就會放棄網上購物的方式。電子商務雖然孕育著巨大的商機，但利潤的真正實現，仍需要經過詳盡的論證。
法律成本
無庸置疑，電子商務的發展面臨著大量的法律問題，例如
1．網上交易糾紛的司法裁定、司法權限；跨國、跨地區網上交易時法律的適用性、非歧視性等；
2．安全與保密、數字簽名、授權認證中心（CA）管理；
3．網絡犯罪的法律適用性：包括欺詐、仿冒、盜竊、網上證據采集及其有效性
4．進出口及關稅管理：各種稅制；
5．知識產權保護：包括出版、軟件、信息等；
6．隱私權：包括個人數據的采集、修改、使用、傳播等；
7．網上商務有關的標準統一及轉換：包括各種編碼、數據格式、網絡協議等。電子商務規則的建立可以有效地減少交易糾紛，但同時也增加了電子商務各方操作的難度和成本負擔。
風險成本
電子商務目前存在著一定程度的經營風險，應該對電子商務方面的特殊風險有清醒的認識和把握，才有利于規避風險。
一、現代企業成本管理存在的問題
1.現代成本會計管理具有四大功能：成本預測，成本控制，成本考核和成本分析。大多企業運用的管理辦法較為單一，隨意性強，成本控制的實施往往是在事后發生以后做出補救，忽視早期的預防，事中的控制和事后的審查，缺少貫穿始終的控制系統。此外，很多企業的成本管理工作不持續，采用運動式管理。在成本管理過程中，他們只考慮如何降低成本，只要成本降低一點，對企業來說，就意味著成本管理工作已經結束，直到成本又一次提高，才開始新的一輪成本管理。這樣的時斷時續，從可持續發展的角度來看，所付出成本的代價是很高的。
2.成本信息失真很多企業存在各種原因導致其成本信息失去真實性。其中最主要的一種原因是企業管理者為了達到一定的目的而人為改變其成本信息，比如說為了鞏固公司當前的地位、減少企業稅收。這些企業通常使用一些不正當手段來隨意地增加或降低企業成本，以使企業達到一種良好的成本管理水平。另一種原因是內部稽核制度不完善導致有的企業領導、吞占企業財產，甚至小到職工自己都可以輕易把企業財產據為己有。例如在國企中，管理者的職位調動較快，，導致企業的管理行為出現階段性。為了使任職期間能夠提高業績，管理者在作出決策方面，不顧企業后續發展，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現人為調整成本的現象，也讓后任的管理者在改善成本管理工作中步履維艱。
3.人力資源管理不善有些企業一方面利用員工創造價值，另一方面又想通過節約人工成本來降低產品成本，從而極力降低員工工資，對職工的技能培訓不負責任。這樣便導致企業配合失調、高級人才流失。并且企業內部一些崗位確立不科學，一些員工無所事事，浪費人力資源且使成本控制效率低下。另外，企業體制的不健全也導致內部人員責、權、利不對稱，甚至形成多重領導，這種弊端導致小部分人對各類成本不重視，管理不精細，引起內控漏洞，增加不必要的成本。
二、現代企業成本管理問題的解決方案
1.樹立現代化成本管理觀念首先，企業要總結過去成功的成本管理經驗和方法，逐漸形成一種能夠使企業長久生存下去的成本管理理論。其次，還要不斷關注生產成本管理，及早發現成本管理中的弊端，及時作出補救，同時還要關注企業發展的新動向，大膽借鑒優資企業，形成獨特的生產成本管理理論，開辟現代化成本管理的新思潮。
2.拓寬成本管理的范疇現代企業成本管理的范圍已經不像過去那么狹窄，企業應當進行全面成本管理，使成本信息更加及時，準確，完整。這就要求企業在充分認識成本管理現狀的情況下，拓寬成本管理的范疇。比如，加強產品質量管理和庫存管理，減少不合格產品帶來的經濟損失和過多庫存帶來的資源占用。另外，必須保證原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據的準確性，及時性，完整性；以便更好地反映企業生產經營活動的基本情況；還要制定完善的成本核算方法，正確劃分各種費用界線，采用合適的成本計算方法；完善內部控制制度，使企業全體人員的權責相符合，以確保責任落實到個人；定期進行內部審計，保證會計資料的真實性和完整性。
3.選擇先進的成本管理方法和手段完善的成本管理理論離不開先進的方法和手段。企業應該緊跟社會發展的步伐，積極選用現代科學的成本管理方法和手段。如；采用現代的成本管理方法和計算機管理技術，建立有利的局域網。實行無效成本的避免。即企業應當保證目標成本與責任成本的實現，有效地避免成本浪費。全面實現預算管理創新，抓好成本管理工作。在編制預算方法時，要根據市場預測，依據工作量編訂產值計劃，統籌兼顧量入為出的原則，實行成本預算和收入預算的雙重預算制度，從而保證成本預算的準確性。
4.加強成本考核以及監督和審計工作在企業的成本管理問題上，表現最多的就是會計信息的造假，最為突出的就是成本信息的失真。對于一些人為因素導致成本管理不能順利開展工作，企業就需要加強對其考核、監督，保證成本信息的真實和完整性；企業還應加強成本考核，加大對外部審計和內部審計的監督力度，嚴格依照程序進行審計，從而得出正確的結果。此外，企業也應推行以及完善成本責任制。企業要對成本責任制作出一個科學合理的規劃，要對管理人員進行專業培訓，建立有效的激勵與約束機制，同時制定嚴格的規章制度，明確各自的責任，按功過進行獎罰分明。
5.以技術創新促進成本管理以技術創新促進成本管理，要求在保證產品高性能，高質量的前提下，側重于降低單位產品的材料成本。在降低成本目標后，企業應利用技術創新，不斷改進產品的質量，性能，樣式，從而吸引廣大消費者。以技術創新促進成本管理，從短期看，投入大量的人力物力進行新技術的開發是必不可少的，這些都會造成本的增加；但是從長遠目標看，開發的新產品進入市場時，不僅有明確的市場目標，也有較大的利潤空間，并且消除了價格障礙，具有技術和價格上的雙重競爭優勢。
作者：劉文娟單位：洛陽師范學院
據有關統計數據顯示，我國物流總額與國內生產總值GDP相比的物流需求系數由2006年的2.8提高到了2007年的3.2，表明社會經濟發展對現代物流業需求有繼續增大的趨勢。在舉辦北京奧運會的經濟背景下，我國物流業發展將面臨著新的機遇和挑戰。各級政府主管部門將加大對物流業發展的重視和支持力度，物流服務逐步由單一運輸向配送、倉儲、包裝、加工、金融服務一體化發展，向供應鏈整合與一體化管理發展。同時，區域物流逐步整合，泛珠三角、長三角與長江流域區域物流中心與國際物流中心正在形成，第三方物流企業快速成長。由于從2008年開始，我國對國外物流企業的市場進入壁壘和對國內物流企業的保護不復存在，國外物流巨頭將依托其國際網絡和整體優勢，加強對國內物流企業的收購和整合，以搶占國內高端物流服務市場和中小客戶市場，國內物流企業面臨著新的挑戰。
據中國物流與采購聯合會公布的最新統計數據顯示，2007年我國社會物流總成本為45406億元，根據國際通用的衡量物流成本的指標——社會物流總成本與國內生產總值GDP比例，計算出該指標為18.4%，而美國數十年來該指標一直保持在9%左右。這說明我國的物流成本的管理水平還很低。通過對2007年我國社會物流總成本結構的分析，筆者發現它呈現以下特點：
（一）運輸成本呈加快增長態勢
2007年運輸成本為24708億元，同比增長17.6%，增幅比2006年提高4.9個百分點，占社會物流總成本的54.4%。
（二）保管成本增長較快
2007年保管成本為14943億元，同比增長21.2%，增幅比2006年提高5.2個百分點，占社會物流總成本的32.9%。
（三）管理成本穩步增長
2007年管理成本為5755億元，同比增長13.6%，增幅比2006年提高3.2個百分點，占社會物流總成本的12.7%。
二、現階段我國物流成本管理存在的問題及分析
（一）基礎設施落后和物流投資規模較小導致運輸、保管成本過高
我國物流企業基礎設施落后且布局也不合理，同時物流投資規模相對較小，滯后于物流需求的增長，這是當前國民經濟發展中出現交通瓶頸、物流不暢的主要原因之一，也是我國企業物流效率相對較低、物流成本依然偏大的重要原因。在微觀方面，我國物流行業內部設施大部分已陳舊或老化，裝卸搬運機械化水平低，難以適應經濟形勢發展的需要；多數企業自身擴大再生產資金嚴重不足，無法進行技術設備的更新和改造。在宏觀方面，國家財政對物流基礎設施建設的投資力度不夠，物流基礎設施大大低于世界平均水平；現行國家增值稅稅收政策不允許企業抵扣固定資產的進項稅額，制約了物流企業固定資產更新的需求，加大了物流行業企業的稅負。
（二）物流管理效率低下引起管理成本過高
1.管理水平落后。大部分物流企業的管理者素質較低，具有中專以上文化程度的僅占整個物流行業職工總數的10%左右，大大低于其他行業。同時，許多物流企業片面追求“大”和“全”的發展，而忽視了企業自身素質和服務質量的提高，企業的管理還停留在原來粗放式、低效的管理水平上。2.信息技術落后。我國傳統物流以經營倉儲、運輸、裝卸、養護為重點，不重視對商品配送、流通加工、企業內部的信息化改造，更不重視物流信息的收集、處理及和物流技術的引進，信息處理水平只相當于世界平均水平的2.1%。
（三）物流成本的核算存在明顯缺陷
我國目前企業財務制度中沒有對物流成本設立單獨的會計科目來進行核算，而是將與物流活動相關的各種支出列示于企業的各項費用內，或者僅僅將部分的物流成本隨材料、制造費用等計入產品的制造成本中。另外，人們往往比較重視運輸費、搬運費等顯性成本，對于物流環節所消耗的資金利息、設備折舊、人員培訓等隱性成本特別是物流活動組織不當所導致的風險和由于效率低下而增加的時間成本，還缺乏足夠的認識。日常采用的標準會計成本法一般沒有將與庫存有關的成本，諸如保險和稅收、租金、存貨占用的資金及建設倉庫所需的資本費用等計算在庫存成本內，導致其被低估或模糊。而先進國家的實踐證明，對于自營物流的成本支出而言，實際發生的物流成本遠遠高于外部支付額數倍以上。所以，從現代物流管理的角度來看，企業還沒有真正把握實際的物流成本，決策者也很難從現行的會計系統中獲得物流成本數據。
（四）物流成本控制的手段和方法不成熟
目前，我國企業只停留在依靠企業內部物流活動的分析，尋求降低物流成本的方法和措施，注重單個成本的降低，很少注意外部環境的變化，也不考慮從整個供應鏈的角度去增加績效，諸如與生產和銷售部門共同去研究物流成本問題，解決機構之間的壁壘問題，仍是一個較為封閉的內部決策支持系統。隨著經濟的發展，物流企業必將面臨多變的市場環境和更大的生存風險，有些物流企業重業務發展、忽視風險防范，增加了風險防范的成本。同時，在成本信息交流、反饋以及監督評價中，重視有形成本動因，忽視無形成本動因，不能完整地反映新形勢下物流企業的經營活動及戰略思想。三、針對目前物流成本管理存在的問題擬采取的對策
面對全球激烈的市場競爭，人們把探尋利潤的目光轉向以降低流通費用被譽為“第三利潤源泉”的物流領域，越來越多的企業對物流成本管理高度重視，力圖通過降低物流成本，增強競爭優勢。針對企業物流成本管理中存在的問題，筆者認為可以采取以下措施：
（一）加大對基礎設施的投入和構建物流信息平臺，提升信息化水平
國家應在目前交通網絡的基礎上，加強區域交通網絡的規劃，加快城際交通線路的建設，完善港口物流，構筑航空、水運、鐵路和公路等有機銜接的綜合立體交通網絡。可以采用多元投資渠道，動員全社會的力量，打破行政限制、行業限制、所有制限制，在統一規劃和科學管理的基礎上，鼓勵和支持各種企業參與高標準、高效率的物流基礎設施建設和發展，盡快形成配套的綜合運輸網絡、完善的倉儲配送設施、先進的信息網絡平臺等，特別要兼顧近期運作和長遠發展的需要，對現有資源進行有效整合和重新配置，防止物流設施單一、投資分散或重復建設。
加快各地區網絡基礎設施的對接和銜接，逐步建立商業信息數據庫，形成電子商務平臺，并建立和完善相關的法規、制度，為網絡交易和結算提供法律保障。在整個物流的運作過程中，利用EDI、3G、RF、Internet等現代信息技術，圍繞采購、生產、倉儲、包裝、運輸、配送等物流活動的各個環節進行信息的采集、交換、傳輸和處理，使各個節點能夠有效地相互協作和無縫對接，構造出合理優化的物流供應鏈，降低企業物流成本，提高企業的物流效率。
（二）大力推廣國家標準并完善物流成本的核算
2007年5月正式實施的國家標準《企業物流成本構成與計算》（GB/T20523-2006），被專家譽為“填補了國內物流成本計算和管理的空白”，它為我國企業實施物流管理提供了重要的基礎手段，實現了企業物流成本管理由定性決策向定量分析的跨越，使企業可以準確了解自身的物流成本支出，并且使不同企業之間實施物流成本的比較成為可能，對提高物流管理水平、發展社會化物流具有重要的促進作用。我國應加強該標準的宣傳和推廣力度，使標準盡快在實踐中發揮作用。在現行會計制度下，可增加企業物流成本的核算和報告，并按照上述標準設計《企業物流成本主表》和附表《企業自營物流成本支付形態表》，為企業管理人員提供決策依據。
（三）努力降低保管成本，大力發展第三方物流
目前，可以采取如下措施來降低保管成本：對現有倉庫設施進行有效整合與改造，減少閑置倉庫，使之充分利用；對倉庫物品采用ABC分類法，將企業的物流成本劃分為重點控制、一般控制、忽略控制三類，重點控制A類物流領域的成本發生源；合理控制庫存水平，選擇恰當的庫存訂貨模型，協調庫存成本和訂貨成本來加速資金周轉、降低庫存費用等。
中小企業的規模和實力決定了它們在建立企業物流服務鏈條和網絡時的不盡完善，如果它們也在內部投入大量資金進行物流管理，既削弱了企業對核心生產能力的關注，也不能發揮社會化物流的規模經濟優勢。筆者認為，可以采取對現有企業進行重組、改造和制度創新的措施。同時，國家也應出臺財政稅收優惠政策和相關法規予以支持，通過市場形成第三方物流或物流企業集團，達到規模效應，逐步實現由“企業物流”向“物流企業”的轉化。
國內許多鋼鐵企業上了ERP項目以后，期望在成本管理方面有顯著改善，但是效果卻不如人意，糾其原因有很多方面，但其中最重要的原因是對原有的成本管理模式不能夠進行創新，不能使之與ERP順利接軌。因此，研究成本管理模式（包括預測，計劃，核算，分析，考核等諸多方面）如何與ERP所蘊含的成本管理思想相互兼容的問題，將具有重要的現實意義。
1、ERP的含義
ERP的正式命名是在1990年，美國GarterGroup公司在當時流行的工業企業管理軟件MRPⅡ的基礎上，提出了評估MRPⅡ的內容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個為企業服務的管理軟件。之后，全球最大的企業管理軟件公司SAP在20多年為企業服務的基礎上，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經廣泛地應用到企業管理中，但是至今也沒有一個統一地定義。比較有代表性地定義是：企業資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術基礎上，以系統化地管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源、最大化地創造社會財富地要求，成為企業在信息時代生存，發展的基石。
ERP經歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計劃)到閉環MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發展歷程，從閉環MRP發展到MRPⅡ的重要標志之一就是把財務和成本管理納入到系統中來。
目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內的一般”，基本上描述了企業對不同ERP產品的觀點。現在進入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術好，價格也很高昂；臺灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。
ERP系統的主要目標是實現企業的事務處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業減少庫存，加快資金周轉，提高生產效率，降低成本，提高客戶服務水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現在成本上。
2、ERP系統的成本管理原則
ERP成本管理的原則事管理會計的原則，與財務會計相關聯的成本核算只是其中的一小部分內容而已。管理會計側重于為其余內部提供信息，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。
現代會計學有財務會計和管理會計之分，其中財務會計的事務處理更多的受到各國、各地財務法規、管理的影響，比如我國的財務核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個重大的改進就是實現了財務系統和生產系統的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當今動態的市場，越來越短的產品周期以及日益激烈的競爭，ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統任務，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會計的原則和思想。
（1）從系統本身來看，ERP強調事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統一，一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現在成本管理中；
（2）從具體的管理方法來看，常見的ERP系統都強調能夠實現標準成本的預先確定，實際成本發生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容；
（3）從國內的應用環境來看，過去引進的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認為是不適合國情，但隨著我國財務制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務準則的不斷出臺以及企業科學決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應用前景。
3、我國鋼鐵企業成本管理現狀
目前鋼鐵產品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業經過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統模式的基礎上，在學習邯鋼經驗的基礎上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內部局域網）將有關成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領導決策。這在冶金企業目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導致數據交換周期較長，數據準確性較差，沒有數據綜合分析，缺乏預測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態。
一般來說，我國鋼鐵企業成本管理方面主要存在以下問題：
（1）成本核算數據不準確，主要表現間接費用的分攤方法不科學，在產品和產成品的核算不準確，以及分品種成本核算數據混亂，同一個產品單位產品成本忽高忽低；
（2）標準成本（計劃成本，定額成本，目標成本）管理體系不完善，科學性、動態性較差；
（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預測和決策；
（4）成本管理預測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現有預測數據不準確，不能進一步對預測和實際之間的差異進行分析；
（5）ERP環境下，原有系統計算的成本數據與ERP系統數據如（成本報表）無法對接。
4、關于ERP條件下鋼鐵企業成本管理模式的構想
鑒于ERP為成本管理模式實施提供的優秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業成本管理模式進行構建：
4.1鋼鐵企業標準成本制度的建立
標準成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機的結合，形成一個成本管理的科學過程，符合ERP的系統成本制度十分必要。
ERP進行成本管理的基礎是標準成本體系。在成本發生前，制定出未來某個時期內各種生產條件（如生產規模、技術水平、能力利用等）處于正常狀態下的標準成本；在成本形成過程中，將實際發生的成本與標準成本進行對比，控制和調整差異；在成本發生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的分析，進而有效控制成本，同時動態調整標準成本。
ERP為標準成本理論方法的應用以及標準成本法與其他成本管理理論和方法結合應用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。
ERP系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本、并將差異自動結轉出來，還可以將差異細分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業構建責任成本體系提供了基礎。
目前寶鋼成本管理的核心就是標準成本法，取得了較好的效果。
4.2作業成本管理思想的應用
作業成本法是以作業為成本核算的對象，而不是產品，同時改制造費用單一分配標準為多元分配標準，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業消耗資源，產品消耗作業，生產導致作業發生，作業導致成本發生”，由此可見，作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部作業的集合，同時也表現了全部作業的價值集合，可以說，作業鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而ERP系統則是以供應鏈管理思想為核心進行設計的，并沿著作業鏈條歸集、分配成本數據，來支持成本管理中的各項職能。
更為重要的是作業成本計算法不只是對最終產品成本進行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成過程中所發生的組也成本進行有效控制。所以說作業成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的全面成本管理系統。
因此，在這個方面我們可以確定各級作業中心，每個作業中心做進一步的作業劃分，確定每一作業耗費哪些資源（人工料等），結合標準成本實現核算和控制的統一。
4.3成本核算與ERP的結合
一般我國鋼鐵企業成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分攤到生產成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個技術工具來改進上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據我國會計制度的規定調整為全部成本數據。
不把固定間接費列入生產成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產量之間的關系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產數量有關，其突破了全部成本法觀念，細化了責任中心的成本分攤，為企業的管理開辟了新的途徑。它能為企業預測和決策提供正確反映每種產品盈利能力的信息，有利于企業加強管理；能夠更科學地進行成本分析、成本控制和業績考評，有利于部門利益與企業利益的一致；有助于防止企業盲目生產，轉而注重產品銷售，提高企業經濟效益。變動成本法更能符合權債發生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。
4.4建立新型責任制成本制度
ERP系統以供應鏈管理思想為核心，對企業從供應商到客戶的供應鏈（價值鏈）進行管理。在這樣的條件下，成本責任中心的劃分就要以價值鏈的結點為依據。就是說，要以相同增值目標的作業區，作為成本責任中心，對它們的價值增值和耗費進行計量，確認和考核。原先以部門、單位和班組為單位的成本中心已不能適應這種需要，因為同一個部門可能分屬于不同的作業中心，具有不同的價值增值功能。將它們劃分到同一個成本責任中心，只會造成成本考核指標的不一致，失去了成本中心的控制功能和意義。
一、成本管理原則
全面控制原則；其主要是指煤礦企業在具體運作的過程中，任何一個人或是一個部門都無法獨立的對于一個項目的完成，其需要通過全企業內部所有員工的共同努力。對于煤礦企業而言，任何一員都是企業在生產過程中的重要基礎性力量。因而在日常煤礦企業運作的過程中，應當積極對于員工積極性的調動，進而可以保障員工在工作的過程中，通過自身積極性以及能動性的發揮，最大限度的保障項目的有效完成以及成本管理目標的實現。全面控制原則中主要強調以企業內部員工為核心，構建人人都是主人公的意識，這樣更是為了成本的節約控制提供了基礎性的保障。權、責、利相結合原則；對于煤礦企業而言，由于其工作的危險性，其余較多行業具有明顯性的區別，因而來說，在煤礦企業推行成本管理的過程中，必須堅持權、責、利相機和的原則進行成本控制制度的制定。這樣能夠保障煤礦企業在日常運作的過程中，不僅企業內部的成本管理監管得到了加強，同時還能夠根據出現的問題第一時間追究相關人的責任問題。權、責、利三者相互獨立同時又相互牽連，這樣更好的對于企業內部人員形成一種引導力以及約束力。
二、煤礦企業推行成本管理的重要性
成本管理是現代市場經濟發展之下的產物，同時也是未來市場競爭中對企業的新挑戰，煤礦企業也不例外，對于煤礦企業而言，推行成本管理是保障其未來可持續發展的重要措施，對于煤礦企業而言，推行成本管理對其而言具有重要意義。煤礦企業不同高技術產業，也不同于知識產業，傳統的粗曠式管理風格在企業內部根深蒂固，因而來說從現階段我國多數的煤礦企業成本管理現狀而言，都是極不科學且不充分的；因而來說，對于煤礦企業而言，強化成本管理對于煤礦企業的管理提升具有極為重要的推動作用。同時我們知道，伴隨著現代交通運輸的便利，煤礦企業如果成本過高，那么客戶會通過運輸的方式從較遠的地方進行煤的購置，因而來說成本管理對于煤礦企業而言，還具有明顯的市場推動作用。
三、煤礦企業推行成本管理的側重點
（一）強化長遠戰略規劃。戰略規劃是一個方向性的說明，其是為了能夠幫助企業在發展的過程中明確發展目標；對于現階段的煤礦企業而言，成本管理不是一朝一夕就可以有效的實現的，其需要通過一個長期的磨合以及完善過程。因而來說，對于煤礦企業在推行成本管理的過程中，一定要強化對于成員成本戰略的規劃，其中長遠的長期戰略規劃主要包含對于成本管理人員的引進以及培養規劃，還有對于企業目標的長遠規劃，更重要的是對于企業內部的長遠成本戰略目標的制定以及實施；同時在戰略規劃整體目標確定之后，還應當對其進行一定的分解，細化成一個個小的目標，這樣更具指導性，便于目標的實施以及對階段性工作的總結。
（二）立足實際。在我國企業成本管理浪潮推進的過程中，我們常常可以看到很多企業在進行自身成本管理策略或是模式的制定上面都是通過對于國外或是國內先進經驗的借鑒，借鑒并不是不可以，但如果缺乏了以實際為基礎的分析以及完善，那么企業所制定的成本管理策略效應便不能有效的凸顯出來。因而對于煤礦企業而言，在未來推進成本管理的過程中，一定要立足于實際，通過對于企業內部媒井、設備、人員、市場等多方面的因素進行綜合的考評之后，以實際的反饋因素分析依據作為成本管理策略或是模式制定的基礎根據，這樣才能夠在成本策略執行的過程中，能夠真正意義上對企業形成良好的指引，真正意義上發揮成本管理的意義。
（三）轉變經營思想。現代社會體制的改變，對于煤礦企業而言已經不是量產高于一切的時代了，因而在推行成本管理的過程中，煤礦企業必須通過自身經營思想的轉變，才能保障成本管理能夠高效的貫徹執行。無論是開采計劃還是開采過程中的任何一個環節，都應當以成本核算作為依據，以成本的最低，經營效益的最高為最終目標，切不可在追求成本的過程中，一味的強調產量，這樣的做法是錯誤的，其反而會一定程度上提升成本的提升。
（四）“以人為本”。伴隨著現代社會經濟體制的改革深入，經濟市場體制之中的財富資源重心已經逐步的向人力資源實現轉移；同時現代經濟的高速發展也對于人工的成本提升呈現正相比關系。因而來說，“以人為本”的進行煤礦企業管理是未來企業的必然趨勢。對于煤礦企業而言，強化“以人為本”的管理思想，能夠從真正意義上調動工作人員的積極性，這樣便可以在成本不變的情況下，有效的對于產出經濟效益進行有效的提升。“以人為本”的管理思想是從側方面進行成本控制，但卻是未來成本管理過程中的關鍵核心板塊。
作者：孟慶福單位：鄂爾多斯市昊華精煤有限責任公司
成本管理涉及成本預算、核算、分析、控制和考核五個方面，是關于企業在生產經營過程中的各項成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總和。
1)對成本進行管理可以增加企業利潤，為企業創造高效益。企業高效益對于企業今后的發展奠定了物質基礎，可以用來擴大企業規模和增加員工福利，同時也可以讓企業在市場中占有優勢地位。
2)可以讓企業在經營上管理的到進步。帶動了企業發展。作為牽動企業經營管理的“牛鼻子”，成本管理貫穿生產管理、物流管理、技術管理、質量管理、勞動管理過程的始終，起到了帶動全局的作用。有效的成本管理可以在企業經營的各個環節嚴格控制企業成本和、費用支出，提高企業成本信息的科學性、客觀性和準確性。有利于內部使用者進行分析決策，為進一步制定產品價格、進行管理決策提供依據。
二、商業企業成本管理存在的問題
從我國企業對成本管理的新形勢來看,企業的整體發展形勢都表現得很好，大多數商業企業也都在新形勢下根據自身的發展情況對企業進行改革和調整。在某種程度上來說有利于企業成本管理的發展，但是,我國企業成本管理還并非完美無瑕,還存在著這樣或是那樣的問題,比如落后的成本管理理論、成本管理措施不力、不商業企業管理制度不健全等,這些問題都束縛著我國企業成本管理的發展。具體如下:
1.企業對成本意識淡薄
企業內部控制管理商業企業的成本發生是從商品采購、儲存直到最終銷售過程所發生的一切費用的總和，而目前企業的管理卻往往以商品的流通為中心,只注重對企業流通成本的管理,卻忽視了商業企業內部流通部門外的費用發生對企業成本的影響,忽視了在采購儲存，銷售過程中的管理環節。促銷環節等發生的較大的成本費用,對商業企業的價值鏈更是視而不見,這種傳統落后的成本管理觀念已難以滿足當前市場競爭的要求，商業企業對服務成本的漠視以及大量廣告費、開辦費等的發生使商業企業無法考慮全面發展的競爭戰略,加之不能將生產，批發，零售一體化,致使商業企業面臨著產品積壓資金沉淀的問題,影響資金的正常運轉、商業企業效益等同時也削弱了企業的競爭能力。
2.成本控制措施不力
從當前的形勢情況看，大多數企業對于成本控制存在盲目性，沒有明確的成本控制目標。有的企業甚至以“拍腦袋”的形式來制定目標，成本控制缺乏具體指標，成本領先帶來的收益無法量化。有些企業對成本控制沒有時效性，雖然明確了成本控制目標卻沒有實施。在實際工作中，企業成本目標太過簡單粗略未逐層細化分解，也未落實到相關的部門和個人，無法考核成本責任和目標實施效率。在績效考核中企業管理層只注重形式走過場，成本控制工作績效和薪酬等方面相脫節。管理層的失職進一步導致企業員工對成本管理沒有積極性，久而久之造成員工事不關己的工作態度，對于成本是否合理的問題既無壓力又無動力，位于生產一線員工的創新能力未能受到激發，長期下去則導致企業的經濟效益和競爭力受損。
3.商業企業的管理制度不健全
盡管商業企業基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服務于存貨計價及收益確定不準確,同時相應的內部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前預測,缺乏成本管理的事中控制和管理決策,這些使得商業企業的成本控制活動只有形式,而實際效果不理想,更不能實現商業企業成本管理的目標"部分商業企業在制定成本管理制度時,因局限于企業內部的成本管理認識,尤其是只關注產品的流通過程,沒有從全面成本管理的角度考慮,沒有意識到從商業企業整體進行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也難以很好地服務于企業的生產經營和決策過程"
三、加強對商業企業成本控制的對策
1.提高成本管理認識
提高對成本管理的認識是突破成本管理的關鍵成本降低必須控制在一定限度內，不能片面地節約、節省成本而應該在戰略層面上對成本進行研究分析，充分挖掘成本降低的潛在因素。例如企業可通過推出新產品來拓寬產品的市場需求，而不能在新產品的研發創新上節省投入。為了能在市場占有優勢地位、企業應該以科學技術是第一生產力為指導思想，開發創新產品的過程中增加科技投入，實現提高價格、擴大銷售量和市場占有率、同時又節能降耗的目的。
2.增強成本控制監督力度
由于我國企業普遍缺乏有效的成本監督與激勵機制，成本管理的執行效果不顯著。有的企業成本管理制度不健全，使各項制度形同虛設，比如有的企業不相容的崗位未進行分離，不能起到相互制約的作用，為了打造并提高企業自身的核心競爭力，使企業能夠更好地適應外部環境變化，成本管理對企業管理人員提出了更高的要求。加強成本控制主要通過采用專門的方法獲取企業自身及其同行業其他企業的信息資料，成本控制手段由原來的簡單成本控制轉向戰略成本控制，制定適合企業總體發展戰略的成本管理規劃，并加強成本控制的監督和執行力度，企業應對各部門下達年度成本控制指標，并將成本責任進行分解，最終具體到部門和個人．使相關人員簽訂責任書，進行年度考核評價。設立激勵機制制度，調動員工的積極性、實行實行獎罰分明制。
3.在市場經濟環境下,商業企業要樹立成本的系統管理理念
商業企業的成本管理工作被看作是一項整體與全局的系統工程,是把企業成本管理當做全面、綜合、持久的系統并對企業成本管理的對象、內容、方法進行全面地分析研究的系統理念。商業企業的成本管理不能僅僅局限于商品的購、銷過程,而是要將視野擴展到商品的市場需求分析。要嚴格將商品成本控制到一定的范圍，要強化成本系統管理，對成本系統進行細分，以便增強企業在市場上的競爭力。另外要加強企業成本管理決策范圍的分析,可以保證企業做出最優決策,為獲取最大的經濟效益提供可能。
四、總結
關鍵詞：海外；工程項目；成本管理
一、海外項目成本構成的特殊性
與國內工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現如下：
（一）附加及風險成本的存在
與國內工程項目相比，海外工程項目成本構成中存在一定的附加成本和風險成本，主要是指兩個方面：一是項目費，我國施工建設企業在海外施工建設過程中，由于受當地風俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當地的項目人員進行日常工程項目施工建設過程中的協調以及溝通交流；此外，原材料、機械設備等運輸過程中的海關費、保險費以及緊急物件的空運費等構成的海外項目工程運輸成本一般為國內運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風險成本，對于中國海外項目來說，一般以美元計價，隨著近年來美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過程中也是不容忽視的。
（二）人工費構成的特殊性
與國內工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構成：一是國內勞工，這一部分成本是國內的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細了解當地勞工薪資水平的基礎之上，遵循當地的勞工合同法律法規，提供相應的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。
（三）材料費的特殊性
無論是國內工程項目成本構成還是海外工程項目成本構成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內工程項目相比，海外項目的材料成本在國內項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據更大的比例，且一些小型國家可能還會存在原材料壟斷現象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進口，這都無疑增加了海外項目材料成本控制的風險性，加大了海外項目材料成本管理的難度。
（四）設備費構成的特殊性
國內工程項目設備費用一般由兩部分構成，即設備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸的特殊費用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構成中，不僅運輸費用較高，且與國內運輸費用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項目成本管理的復雜程度。
二、海外工程項目成本管理的重要性
通過海外工程項目成本構成的特殊性，可以發現海外工程項目不僅成本較高，且其構成存在一定的復雜性和風險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會對企業造成不可估量的損失，不利于企業經營目標的實現。因此，在海外工程項目管理過程中，要重視對人工成本、材料成本、設備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實現企業經濟效益最大化的經營目標奠定堅實基礎。
三、海外項目成本的全過程管理
（一）事前工程項目成本管理
即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內容：一是項目經理和管理層的選派，其管理能力高低直接關系著整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責任心以及有較強組織協調能力、專業能力的人員充當海外工程項目經理及管理層，并做好相應的人員配置工作，合理規劃管理結構，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規劃好施工過程中的各項人力、物力和財力資源，優化施工過程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設置項目責任成本目標，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應的成本控制目標，以便于在實際工程施工過程中對項目成本實行全過程、全方位的成本控制。
（二）事中工程項目成本管理
即指工程項目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關鍵性環節。此環節的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實到各個環節；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據當地的經濟、政治及社會環境合理配置國內勞工、當地勞工之間的比例，精簡國內管理人員，選派一專多能的人員進行海外管理和作業，且制定完善的崗位職責制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關鍵，因此，在海外工程項目成本管理過程中，必須做好各項材料成本的規劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質量的前提下，實現材料限領；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的應用，以降低材料成本；同時，要將材料成本規劃與實際的實施情況進行對比分析，以便于及時調整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內；四是在機械設備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設備的運輸，既要備足當地不宜購買或者是價格較高的原材料及設備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內；五是做好海外項目建設施工過程中現場管理費用規劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環境的前提下，盡可能縮小臨建規模，將管理費用支出控制在合理范圍內。
（三）事后工程項目成本管理
即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時辦理質保金保函，以確保資金的及時回籠，亦要及時回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經濟損失；二是防止資產的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產的后期管理，亦要重視相關資產交接手續辦理的完善性，實現對財、物等各項資產的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點和難點。
四、結語
海外項目投資及施工是我國企業走向世界的重要標志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰略的縱深推進，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設過程中，貫穿項目始終的全過程成本管理，進一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質量的前提下，實現業主與企業雙贏，將成為我國企業加快國際化進程、提升國際競爭力的必須之路。
作者:郭永恒 單位:上海遠通路橋工程有限公司
(一)對全面成本管理重要性認識不夠
在許多國企中，領導層對于全面成本管理的重要性了解不夠，只注重對生產、運營、人工等成本的控制，而忽視了資金籌集、材料存儲等成本管理，導致成本管理不完善，也就無法進行全面的成本管理工作。同時，還有許多領導不明白全面成本管理應該怎么去做，將其全部安排給財務管理部門，而對于各部門的成本管理要求以及部門之間的溝通、協調等工作重視不到位，導致財務部門的工作壓力較大，且只能根據各項數表進行一定程度的成本管理，其管理的成本內容自然也就有限，給全面成本管理的開展和效果造成了阻礙。
(二)缺乏完善的全面成本管理體系
首先，在當前的國企中都缺乏科學合理完善的管理體制，將各個部門的成本管理分隔開來，各行其是，彼此之間缺乏必要的聯系，嚴重降低了成本管理的工作效率和質量；其次，在國企各個部門的成本管理中，采用的管理制度較為籠統，缺乏針對性和實用性，比如在材料成本的分攤上缺乏合理性，在人工成本的管理上較為混亂等，這些都會給國企造成一定的經濟損失，給全面成本管理工作的開展帶來困難。
(三)監督工作缺乏力度
在我國國企中，對于成本管理監督的執行力度較差，甚至有的國企根本沒有監督機制，如此以來，就無法及時發現實際成本管理工作中出現的違規違法行為，導致出現資金挪用、材料浪費、生產成本過高和工作效率較低等問題，給國企的各項成本造成損失。
(四)缺乏高素質的成本管理人員
在許多國企中，許多財務人員根本沒有全面成本管理的意識，或者只專攻某一方面的成本管理，而對于全面成本管理有心無力，給國企全面成本管理造成阻礙。同時，在國企各個環節的管理人員中，成本管理的執行力力度較差，比如在材料管理方面，沒有建立完善的材料保管和使用制度，導致出現大量的材料堆積或某些材料不足等問題，嚴重影響了國企正常的經營生產，增加了國企的運營成本。
二、加強國企全面成本管理的對策
(一)樹立全面成本管理意識
首先，要在國企領導層中進行全面成本管理教育，使其充分認識到全面成本管理的重要性，進而形成從上往下的宣傳效應，達到推廣全面成本管理在國企中使用的目的。其次，利用公司文件、廣播和宣傳欄等加大成本管理的宣傳力度，提高基層員工群體的成本管理意識，為全面成本管理的開展提供良好基礎。第三，對基層員工專門的成本管理工作的培訓，使其掌握正確的成本控制方法，建立獎懲機制和績效考核機制，來解決員工在實際執行中出現的工作效率低、材料浪費嚴重等問題，并激勵員工創新成本控制措施，從而實現整體成本管理水平的提高。
(二)完善全面成本管理制度
科學合理的成本管理制度是提高國企全面成本管理水平的重要保障。首先，應該吸取國內、國外的相關經驗，結合國企的實際情況，運用先進的管理理念和方法，建立一套符合國企自身特點并切實可行的管理制度；其次，在管理制度中，應該加強對涉及到成本管理的各個環節的重視，并對不同管理崗位、人員的責任進行明確規定，建立責任機制，避免出現成本管理中工作出現脫節、疏漏以及負責人員之間的互相推諉等現象，對于出現成本失控問題的責任人進行責任追究和處罰，從而有效提高管理人員的責任心，約束管理人員行為。
(三)做好日常成本的監督工作
良好的監督對于全面成本管理執行的有效性起著重要作用。首先，在國企內部設置專門的監督機構與人員，確定其監督對象、責任和權利，以加強對國企成本管理各個關鍵點的監督，有效預防材料購買價格過高、產品質量不過關、公款私用等成本管理失控問題的發生；其次，利用員工之間互相的監督，建立完善的舉報、獎勵和反饋機制，對于員工舉報的問題進行及時的調查與處理，并將處理結果公示，提高員工對于國企成本管理人員監督的積極性。
(四)確保全面成本管理制度落實到位
只有落實到位才能有效保證國企全面成本管理的效果，降低其運行成本。首先，在材料、辦公用品等物品采購上，要做到材料采購的合理、材料質量的達標、材料價格的優惠，在滿足國企運營需求的基礎上，盡量減少倉儲費用，避免出現庫存物資積壓、變質等問題；其次，在人力資源管理成本上，建立完善的人才引進和培養制度，根據國企實際需求設置相應的崗位、調整人員結構，采用科學的薪資制度來留住人才，最大化地提高國企各個崗位工作效率；第三，提高國企產品質量或服務質量，國企應該在產品生產或者服務流程方面制定明確的規章制度，保證生產或服務的質量最優化，避免由于產品質量過低或服務水平較差等引起的國企品牌形象受損等問題，預防返工、重復工作等現象的發生，從而降低國企的運營成本。
三、結束語
