時間：2023-05-29 17:46:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商采購，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
電商行業已經迎來快速發展期，越來越多的傳統行業將借助電子商務優勢實現跨越式發展。在國家大力推行“互聯網+”，公眾已對電商消費有極高認可度的時代背景下，采購電商化必然將以不可阻擋之勢到來。目前，隨著國網江蘇電力公司(以下簡稱公司)物力集約化管理的不斷深化，具有品類繁雜、需求零散、時效要求高等特性的零散物資的采購問題日益凸顯。因此，如何順應電商化采購趨勢，創新零散物資采購業務模式，持續提升零散物資采購效率效益，已成為公司目前亟需解決的重大課題。
2零散物資采購存在的問題
目前，針對零散物資的具體特性，公司主要利用超市化、批次等采購模式實施采購。作為主要采購模式，超市化采購是指采用招標或其他采購方式確定協議供應商，明確物資的品種、規格型號、價格、配送及服務標準，并固化在電子商務平臺超市化采購目錄中。超市化采購模式的實施有助于需求單位直觀、快捷地選購物資，降低采購頻次，節約采購成本，提升采購效率效益。零散物資超市化采購模式的實施總體上取得了良好成效，但同時，零散物資采購管理覆蓋還不全，采購難、供應慢、管控弱等問題，還客觀存在。
2．1采購管理方面
由于零散物資種類繁、雜、多，標準化程度低的特性，采購需求預測不準確，致使采購頻繁，采購管理成本高且實施難度大。同時，傳統的采購方式按分包確定唯一的供應商，導致商品品類不夠豐富、需求單位可選范圍窄，難以產生規模效益。
2．2供應管理方面
超市化采購的實質是一種協議采購，是“一次采購，分批配送”的供應模式，難以有效滿足零散物資的需求特性。特別是存在緊急需求時，再去啟動采購程序，則在時效上難以滿足業務需求，若不按規范程序采購，又容易引起審計、監管問題。
2．3履約管理方面
目前，履約評價機制尚不完善，需求單位難以實時、有效地對供應商的物資到貨情況、產品質量、售后服務等履約情況實施反饋。同時，由于在集中采購模式下，供應商多數是唯一的，供應商的競爭意識不足，容易產生價格虛高、服務不到位等履約風險，給公司造成不必要的損失。
3深圳政府電商采購案例分析
隨著“互聯網+”發展迅猛，政府、大型企業已認識到電子商務發展的重要性，逐步開始探索電子商務滲透至傳統采購領域的途徑。2014年，深圳市財政委員會和政府采購中心聯合印發了《關于市本級通用類貨物采購全面實行商場供貨的通知》，開啟了政府采購的新模式。①擴大供貨范圍，理順供貨渠道。通過公開招標方式，確定8家供貨商場作為通用類貨物的實體采購渠道，并按《深圳經濟特區政府采購條例》的要求，建立政府集中采購平臺，開發商場供貨子系統，專門用于通用類貨物的采購執行。②取消品牌限制，滿足采購需求。通用類貨物，在既定配置預算標準以內，允許采購單位自行選擇品牌、型號直接下單采購，或推薦3個以上品牌競價采購，滿足采購單位對通用類貨物的采購需求。③規范采購渠道，統一價格監管。通用類貨物，視預算金額的不同，分別采用政府集中采購平臺商場供貨子系統下單采購或實體商場采購方式執行，并享有既定的政府采購折扣率。案例啟示與借鑒深圳市政府針對通用物資開創的政府采購電商模式及配套的采購策略對電力企業解決零散物資管理難題具有較強的指導意義。加強與電商平臺合作:通過搭建商品種類齊全、價格公開透明的電商化采購平臺，實現企業采購全過程線上統一管理，使企業可以在實體商場和電商平臺靈活選擇，并且均享有既定的政府折扣率，規范采購渠道的同時增加了采購靈活性和自。因此，引入“互聯網+傳統采購”理念，加強與社會成熟電商合作，實現便捷高效供應，是零散物資采購管理創新的方向。拓展供貨渠道與物資供貨范圍:公司零散物資采購，不屬于依法必須招標的范圍，可以借鑒多個供應商同時供貨的方式。不再限定通用型零散物資的品牌型號，擴大零散物資供應商數量，避免因不良履約供應商更換難等風險，有助于公司培養優質的供應商群體。
4零散物資電商化采購優化研究
在電商化采購的大趨勢下，公司基于零散物資的品類特性，同時結合零散物資的供應商群體屬性，創新性地提出實時價和固定價兩種采購業務方式。
4．1實時價方式
實時價采購，是指針對競爭充分、市場價格透明的通用性物資，采用“定品類、定折扣、實時價”的模式。采購目錄僅限定采購物資品類，不限定具體商品，直接引用互聯網電商公開透明的商品目錄及實時單價，并確定公司系統的大客戶折扣率，各基層單位按需擇優選購。
4．2固定價方式
固定價采購，是指針對商品規格型號、技術要求明確，社會成熟電商自營范圍之外或覆蓋不全，生產運維業務中廣泛使用的零散物資，采用“定商品、定單價、定總量”的模式。采購時需明確商品的規格參數、預計需求量，通過采購確定協議供應商、商品單價、采購總金額(總量)，供基層單位按需選用，實現需求計劃提報簡單直觀、采購過程規范快捷、配送服務高效優質的目標。①適用范圍:固定價采購方式適用于商品技術要求明確的物資及生產運維業務重廣泛使用的零散物資，同時還適用于標準化、通用化程度相對較低、專業用途較強，社會成熟電商自營范圍之外或覆蓋不全的零散物資。②采購組織實施:一是供應商主體選擇，采用招標或競爭性談判等方式來確定一個或多個協議供應商，且這些供應商主體一般為集貨商或制造商;二是采購策略選取，采用“定商品、定單價、定總量”的模式，即明確所需商品的詳細信息，確定一定時期內的商品價格、采購總數量等。
5結束語
基于對電力企業零散物資采購問題以及大型政企電商案例的深刻分析，公司順應電子商務發展趨勢，嘗試推行零散物資電商化采購，并結合零散物資具體特性，創新提出實時價、固定價兩種零散物資采購業務方式。同時，從適用范圍、供應商主體選擇以及采購策略制定等方面對兩類采購業務方式進行了明確界定，為零散物資的差異化采購提供科學指導，有效滿足各基層單位對零散物資的多樣化采購需求，并顯著提升供應商的后期履約水平。
作者:張盛 許春陽 單位:國網江蘇省電力公司
參考文獻:
［1］白積洋．電商采購應成為政采方式改革方向［J］．專欄電商，2015(07):52－53．
關鍵詞：廣電網絡 運營商 供應鏈 采購成本
一、分析采購資源要素和作業
廣電網絡運行商供應鏈采購資源要素和作業，通常分為以下兩個方面：
首先是設備的采購，該過程包括三種成本類別，分別為：資金成本，該成本是采購成本、物流成本、倉儲成本、安裝成本、調試成本、運行成本、測試成本、維護成本、維修成本的總和；作業成本，包括在進行采購總成本管理過程中產生的辦公室費用、人員工資等其他費用；運營成本，指的是由于產品的質量存在問題，而出現了成本的損失，另外還包括產品的質量費用。
其次是在采購物料的過程中，采購與企業運營的關系內容，包括：采購之前，對供應商進行選擇和評價；采購過程中，做好物流方面的工作；采購完成后，對采購物料進行科學管理，包括儲存和下發；工程建設和維護運營的過程中，需要對采購物料所產生的建設價值進行分析。以上的分析，指出了在整個生命周期分析和評價物料的采購過程，這些過程都存在明確的成本管理對象，一方面我們需要對所消耗的物料資源進行詳細統計，另一方面是定量分析作業成本的類型、動因。
以上的活動我們可以歸類為單位、批量、維持、供應商水平作業，這四個類型的分析，分別找出成本的動因，對應以上的水平作業可分別表現為物料數量、部門協調溝通次數、部門維護維修過程消耗的工時、供應商管理消耗的工時。
二、廣電網絡運營商采購TCO模型的建立
采購TCO的作業成本通常以下面三個步驟顯示：首先是對各種耗費資源的確認和計算；其次是對作業中成本要素的成本額進行計算和對作業消耗的資源種類進行匯總，并根據成本池和匯集要素，計算出成本池的總額；最后是分析成本對象消耗的成本動因量，歸結出所有的采購對象。
假設某種設備的采購，將物料價格、物流費用、安裝費用、調試費用、管理費用等直接計入資源成本；將庫存支出、運營支出、損失費用、維護費用等分配計入資源成本；將人工費用分配計入作業成本。以上采購工作的收集和甄別，一方面除了通過對物料供應市場的分析和對供應商的評價選擇，滿足采購的需求，另一方面是做好物料退貨、索賠、驗收、入庫、出庫、盤點、安裝、調試、維護等方面的工作，最后確定設備采購的總成本包括：采購商務、工程建設、設備運營三方面費用的總和。
三、廣電網絡運營商采購TCO案例計算分析
廣電網絡運營商采購的設備類型，除了包括日常和杠桿的類型，還包括瓶頸和關鍵的類型。該模型的說明，需要對比采購TCO、TCO數據、采用TCO的計算成本。就此，我們所選擇了EDFA光放大器，該光放大器的費用發生以下三個階段：
采購商務階段：光放大器費用數據項包括設備數量、設備單價、物流費用，這三種數據項的含義分別為每個機房所用的數量、每個設備的價格、按照總價的百分比。
工程建設階段：光放大器費用數據項包括延期時間、月收入、延期對機房系統的影響、安裝調試費用，這四種數據項的含義分別為設備延期時間、設備所帶用戶的收入、設備延期對系統影響、安裝調試費用。
維護運營階段：光放大器費用數據項包括設備壽命、維護費用、技術支持及備件、年故障時間、故障影響、保修期、電費，這七種數據項含義分別為實際使用時間、維修費用對時間的分攤、需要的備件及技術準備比例、一年內故障時間、影響的用戶情況、廠家免費保修期、光放所分攤的電費。
以上三個階段所產生的成本比例，分別為46%、1%、54%，也就是說，采購階段和維護階段是光放大器成本的集中階段，這兩個階段對要求光放大器不僅要重視價格，還需要對光放大器的價格、延期費用、維修費用、電費、技術費用等敏感度進行分析，經分析，其中價格、延期費用、技術費用的敏感度最高，因此在采購的時候，必須重點考慮這三個方面的指標。
利用光放大器進行TCO采購的分析，可以發現在供應鏈上面，不同類型產品所對象的成本是各不相同的。很多建立在價格基礎上的采購管理模式，已經不能夠滿足新形勢的采購成本管理需求。TJ廣電運營商從2009年-2010年，中心機房的成本數據就顯示了整體成本控制的優越性，其中相比于2008年，整體成本總共下降了4%左右，證明了采購總成本管理方法的實用水平。
四、結束語
綜上所述，與企業制造型企業不同的是，制造型企業采購原材料加工成產品，能夠創造出新的經濟價值，而廣電運營商采購物料僅僅為了進行傳輸網絡的構建，因此，廣電網絡運營商需要對供應鏈的采購總成本進行管理。就此，廣電網絡運營商需要在分析采購資源要素和作業的基礎上，建立采購TCO模型，并對采購TCO案例進行計算分析。
參考文獻：
[1]鮑新中.供應鏈成本：改善供應鏈管理的新視角[M].北京，人民交通出版社，2009：21-238
電子采購是把供應商通過電子信息系統整合到供應鏈中的一種模式,包含以下內容:
供應商將其產品目錄放到安全的網站上。
采購商登錄該網站以下達采購訂單。
產生的電子訂單被傳送給供應商。
采購商在收到貨物后在網站上發出已收貨通知。
與該訂單相匹配的電子發票被傳遞給采購商,采購商據此付款。
如果運用得當,這個流程可以極大地提升效率,以下是有效實施電子采購的六個步驟。
充分了解公司
戴爾公司曾聲稱,對價值鏈的充分理解是其制勝的關鍵。這使得它可以更準確地采購原材料,進而提高了整個供應鏈的反應速度。這對那些銷量大、毛利低的公司至關重要。
實施邁克爾•波特的價值鏈分析,對公司是非常有好處的,他的模型中的兩個關鍵要素―采購和物流,與電子采購高度相關。價值鏈中的采購環節是支持公司運轉活動中的一部分。管理者應該從戰略高度來考慮公司的采購模式。
戰略采購職能,是要決定企業該買什么。同時,要保證采購價格合理,并有合同支持。
進貨物流是提升效率的主戰場,此時電子采購系統可以派上大用場。一旦采購團隊選定了供應商并與之簽署協議,接下來就由電子采購系統來保證采購員可以從電子系統中方便地執行采購任務。
理解采購對象
電子采購是采購價格低、批量大的貨物的理想工具。如果公司試圖將所有的采購都通過電子采購系統來完成,最終將發現得到的收益要遠低于預期。
在這一步,你要考察公司過去采購產品和服務的費用,并分析它們的類型,比如文具、差旅、工服等。同時,也要考察每種類型的采購有多少供應商以及采購量分別是多大。要分析每個類型的采購金額及平均采購價值,有時還要對某些特殊的采購進行細分。
通常,大批量購買的貨物往往有較低的平均采購價值,這些貨物最適合使用電子采購方式。以下的問題對企業決定是否運用電子采購方式有幫助:
你們公司是否有多于一家的文具供應商?如果是,真的需要那么多文具供應商嗎?
員工是否遵守采購規定?例如,是否從沒有簽訂合約的供應商那里采購了貨物?
供應商出價是否和合同條款一致?
選定系統
盡管市場上有許多標準的系統,但建議最好還是使用公司ERP系統提供的電子采購模塊。大多數ERP系統,如SAP、甲骨文等都提供這樣的模塊。運用ERP系統里的電子采購模塊的好處是,你可以用主系統生成采購訂單,并接收供應商的電子發票。這樣,所有數據都整合在一個系統中,便于生成完全的財務報告和計劃。
讓員工適應變化
目前的采購流程可能是,采購員拿起電話告訴供應商要采購什么。為了更有效率,新的系統必須使采購更便捷。當亞馬遜的總裁Jeff Bezos談到公司的成功秘訣時,他不斷重復:“網站的便利性”,就是那么簡單。
對于一個公司來說,采用電子采購是一次公司文化的轉變,尤其對于那些對信息技術一竅不通的員工。因此,有效的培訓和管理計劃是非常重要的。
讓供應商適應轉變
采用電子采購對供應商提出了新的要求。他們能將其產品信息放入電子目錄,并與你們公司的系統對接嗎?如果他們不能,那你該怎么辦?這會迫使你只尋找能“電子化”的供應商嗎?
通常有兩種方法能將電子采購系統與供應商的產品目錄相鏈接。一種是與供應商產品目錄直接鏈接,這樣的好處是直接且成本低。但缺點是,如果有許多這樣的供應商與公司的系統相鏈接,管理起來就很困難,使用起來也容易混亂。
另一種方法是通過所謂的“集市”(第三方網絡平臺)作為鏈接公司和眾多供應商的媒介。“集市”負責將產品信息放入產品目錄,同時為一些沒有電子目錄的供應商提供簡單的解決方案,以幫助他們加入電子采購的變革中。
評估收益
一旦電子采購開始運行,定期評估其運行效果是非常重要的。典型的可供評估的收益體現在以下方面。
首先,在效率方面包括:1.減少了交易成本。通常,處理一單采購業務的成本在20~64英鎊之間。采用電子采購系統后,處理速度更快,差錯更低,可顯著降低交易成本。有公司統計其每筆交易的成本降低到10英鎊左右。但仍建議每個公司獨立分析一下自身成本的節約程度。2.規模經濟。所有的采購都在正規的采購框架下,適用合同價格。由于采購批量大,公司往往會得到更好的折扣。3.無需再管理產品目錄。通常,更新管理供應商的產品目錄是采購團隊的一項職責,而通過電子采購,維護和更新產品電子目錄的職責將交由供應商來處理。
關鍵詞：VMI；配網物資；協議庫存；采購
中圖分類號：F253 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）26-0242-03
引言
中低壓配電程通常建設改造工期短，設備材料供貨分散、零散，確定性低且時效要求高，納入常規批次招標或者按項目分別招標均難以滿足工程現場時效要求。為此，國網公司創新采購模式，對配網的部分物資實行協議庫存采購貨物招標。協議庫存采購是指采購方對未來一定時間內的物資需求信息進行統計，通過公開招標批量集中確定供應商及所購物資的合同數量、價格和服務條件，而后根據自身實體庫存狀態和現場需求即時采購賣方相應的產品。
VMI（Vendor Managed Inventory），即供應商管理庫存。在電網公司協議庫存采購實施過程中，為切實提高供應商的準時到貨率和準時供貨率，提出建立基于VMI的協議庫存采購模式，以提高物資采購效率，保障物資的及時供應。
一、協議庫存采購引入VMI策略的必要性
1.VMI概述。VMI是一種供應鏈庫存管理策略，在QR（Quick Response，快速響應）和ECR（Efficient Customer Response，高效客戶響應）的基礎上發展而來。成功的實施VMI依賴于計算機技術、通信技術、產品識別技術和運輸跟蹤技術等的成功運用[1]。20世紀80年代末，Wal-Mart公司和Proter and Gamble公司最早開始利用VMI策略并取得成功，成為VMI實踐應用的先鋒[2]。Yan Dong 和Kefeng Xu研究發現，VMI可以在短期內實現客戶和供需雙方的總庫存成本降低[3]。VMI以客戶和供應商雙方同時取得最低成本為目標，簽訂共同的協議并由供應商管理庫存，通過對協議的執行情況進行監督，逐步修正協議內容，使庫存管理取得持續改進的合作性策略。
2.協議庫存物資采購的特點。與批次招標、一單一采購等傳統電力物資采購方式相比，采用協議庫存采購減少了單個項目招標，避免同類物資的重復招標，同時，加強了電網企業需求側和供應側的整合力度，提高了采購效率。從需求整合角度看，協議庫存通過對未來一定期間內零星物資的需求信息進行預測，將分散的物資需求組織起來進行采購，產生規模效應；從供應商整合角度看，通過長期穩定的供貨及較大的供貨量，與協議供應商建立穩定的合作關系。
在配網工程項目中，設備及材料的費用通常占工程造價的2/3，比例較大，雖然種類繁多，但通常類別較為固定。對于工期要求緊、技術標準相對統一、需求量大的物資實行協議庫存采購招標，可以有效整合采購資源，提高招標采購效率，實現規模效益。
3.引入VMI策略的必要性。由于配網工程協議庫存采購物資的特點，對供應商的供貨能力提出了更高的要求。將VMI策略引入協議庫存采購，通過與供應商簽訂庫存協議，建立合作伙伴關系，使供需雙方實現“雙贏”。（1）提高供應商的準時到貨率和準時供貨率，保障物資供應。供應商根據協議期內的物資采購量制定生產計劃，通過信息的及時交互掌握物資需求變動情況，并根據階段性物資需求量的預測結果及庫存信息主動安排生產補貨，提高準時到貨率和準時供貨率，改善物資供應不及時的現象。（2）降低電網公司庫存，減少供應鏈的總庫存成本。一方面，虛擬庫存能夠使電網企業緩解庫存壓力，節省資金占用，提高資金周轉率；另一方面，可進一步提高供應商自身的庫存管理水平，減少庫存積壓，從而降低整個供應鏈的總庫存成本，提高各節點企業效益。（3）提高電網企業庫存運行管理水平，降低運行維護成本。引入VMI策略有助于推進統一公司系統設備技術標準，推進設計標準化、典型化，從而有效統一儲備設備備品備件，降低設備生命周期的成本，提高庫存運行管理水平，降低維護成本。
二、VMI協議庫存物資采購模式構建
VMI協議庫存采購模式的實施是一個漫長而復雜的過程，為保證在實施過程中不偏離目標和方向，同時便于操作人員在遇到協議或規則沒有明確規定的情況時能夠合理解決，應遵循以下原則：（1）合作性：供應商和購買商要有良好的合作精神，充分互信，并及時進行信息交互。（2）互利互惠：通過庫存管理，減少整個供應鏈的庫存成本，使得供應鏈節點上的各企業都能獲利。（3）目標一致性：通過簽訂VMI協議，實施雙方應當對各自的責任及實施的目標達成一致，并共同遵守。（4）持續改進：VMI的實施應是一個不斷完善的過程，需要通過持續的改進來提高實施績效[4]。
1.VMI協議庫存物資采購模式。VMI有兩種典型的實施模式：第三方物流公司維護補貨和供應商直供模式。
第三方物流公司維護補貨模式是指，供應商及采購商將其物流行為通過簽訂協議的方式委托給專業物流服務企業，在雙方合作的VMI協議庫存架構下，由第三方物流公司通過信息系統進行遠程交流，管理生產企業的物流活動并提供相應服務，負責補貨作業[5]。此模式下，庫存仍由供應商管理，物流作業則委托給第三方物流公司。
供應商直供模式是指，供應商在管理庫存的同時負責產品配送，通過電子商務平臺與電網公司交互VMI信息，將物資直接運送給客戶。此模式下，供應商不僅關注產品生產、庫存管理，還要負責產品配送。
兩種實施模式的特點和適用情形，見表1所示。
考慮到實施VMI協議庫存采購涉及的物資種類繁多，大至變壓器，小至金具附件，價格差異較大，電網公司可參考表1中兩種實施模式適用情形，并結合不同電網公司的實際情況，根據具體的物資類別及供應商的特點，對實施模式進行自主協商選擇。
2.VMI協議庫存物資采購流程設計。中低壓配網工程采取協議庫存采購方式的物資，包括配（農）網基建、技改、大修以及新建居民小區供電工程所需主要物資。電網公司通過公開招標確定物資供應商，簽訂協議，產品實物存放在供應商倉庫內。協議期內，供應商根據需求預測及庫存量安排生產，在電網公司物資領用時，通過信息交互系統發出采購指令，供應商在供貨周期內將物資送至指定地點，最后電網公司根據協議完成付款的相關事宜。項目物資訂貨（補貨）流程見圖1所示。
VMI協議庫存采購合同的簽訂，使供需雙方能夠更為頻繁和緊密地進行需求計劃及生產計劃的信息溝通，及時反應，縮短供貨周期，有效緩解由于施工現場環境和設計變更帶來的影響。若電網公司不可避免地變更需求計劃，物資供應商也需變更其生產計劃。項目物資需求信息變更流程，見圖2所示。
通過VMI協議庫存系統，使電網公司與供應商之間有了變更和協商需求計劃的過程，不僅減小了因計劃變更對供應商產生的影響，同時有效避免了供應商無法按要求供貨的情形。
中低壓配網工程建設項目多，建設周期短，工期要求緊，物資采購任務較重。實施基于VMI的協議庫存采購方式，不僅能夠提高采購效率、降低采購成本，又能統一物資技術標準、提高供應商準時到貨率，確保項目物資的及時供應。本文將VMI策略與協議庫存采購相結合，提出了具體的實施模式，并進行了相應的流程設計。從庫存管理出發解決配網物資采購問題，是物資集約化管理和國家電網協議庫存采購方式的發展和補充，對于推進電網工程建設具有重要意義。
參考文獻：
[1] Waller，M.，Johnson，M.E.，Davis，T.Vendor-managed inventory in the retail supply chain [J].Journal of Business Logistics，1999，20 （1）183-203.
[2] 吳珺.基于供應商管理庫存的廣西電網公司庫存管理研究[D].南寧：廣西大學，2012.
[3] Yan Dong，Kefeng Xu.A supply chain model of wendor managed inventory[J].Transportation Research Part E，2002，（38）75-95.
[關鍵詞]電子化采購；信息化；優勢；策略
[中圖分類號]F253.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005－6432(2009)02－0134－02
電子化采購是指通過互聯網，借助計算機管理企業的采購業務，即網上采購。具體講就是通過建立電子商務交易平臺，采購信息，或主動在網上尋找供應商、尋找產品，然后通過網上洽談、比價、網上競價實現網上訂貨，甚至網上支付貨款，最后通過網下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。
1 電子化采購優勢分析
電子化采購使企業通過網絡尋找合適的供應商和物品，隨時了解市場行情和庫存情況，編制銷售計劃，在線采購所需的物品，并對采購訂單和采購物品進行在途、臺賬和庫存管理，實現采購的自動統計分析，網上采購使采購流程得以優化，并在降低采購成本、提高采購效率、增加采購透明度等方面使采購企業和供應商雙方受益，實現“雙贏”。
1.1 電子化采購可使企業掌握采購主動權
首先，企業根據自己的實際需求，通過網絡公布采購的物品及其采購的要求，要求供應商按需求提供采購物資，從而減少了采購的盲目性；其次，企業利用網絡所需的物品，供應商展開網上價格和質量競爭，中標者將質優價廉的商品配送到指定地點；最后，企業可以通過網絡隨時和供應商進行溝通，以便及時獲取售后服務。
1.2 電子化采購可使企業降低采購成本
網上采購擴大了供應商范圍，從中選擇報價和服務最優的供應商，突破傳統采購供應商數量的局限性，實現本地化采購向全球化采購的轉變。同時，網上采購可節省差旅費開支，通過網站信息的共享，實現無紙化辦公。
1.3 電子化采購可使企業提高采購的透明度
電子化采購是通過將采購信息在網站公開，采購流程公開，避免交易雙方有關人員的私下接觸，由計算機根據設定標準自動完成供應商的選擇工作，有利于實現實時監控，避免“暗箱操作”，提高了采購商品和采購價格的透明度。
1.4 電子化采購可使企業提高采購效率
首先，企業利用互聯網可快速獲取信息和傳遞信息，節約了尋找所需物品的時間，企業也可根據自己的要求自由設定交易時間和交易方式，縮短了采購周期；其次，電子化采購實現了采購信息的數字化、電子化，提高了采購的準確性；最后，采購流程的自動化有效地提高了采購的管理效率。
1.5 電子化采購可使企業優化采購管理過程
電子商務采購是在對業務流程進行優化的基礎上按軟件規定的標準流程進行，可以規范采購行為和采購市場，有利于建立一種比較良好的經濟環境和社會環境，減少采購過程的隨意性；同時，網上采購實現了企業采購行為集中統一，既能降低采購價格，又能使采購活動統一決策，協調運作；另外，電子化采購是一種“即時性”采購，使企業由“為庫存而采購”轉變為“為訂單而采購”，提高物流速度和庫存周轉率，實現采購管理向供應鏈管理的轉變，達到逐步由高庫存生產向低庫存生產的目的，直至實現零庫存生產。
1.6 電子化采購有利于強化供求雙方的業務聯系
網上采購把大量的買方和賣方聚集在一起，形成公平的市場交易價，供求雙方在公平價格的基礎上建立起長期的、互利的、信息共享的合作關系，以保證雙方共同利益，實現“雙贏”的目的。
1.7 電子化采購有利于提高企業的價值創造力
電子化采購的價值創造能力表現為現代企業在網絡環境下的企業競爭力、生存能力和發展能力。具體可以表述為企業充分利用網絡的搜索能力、交易能力，通過對企業內部、外部的各種有形資源、無形資源的整合，降低采購成本，提高企業管理效率，增強企業的競爭力。
2 電子化采購實施策略
電子化采購不僅影響到企業的采購流程，還將從根本上改變企業的運營方式，企業只有內外結合、“軟(件)硬(件)兼施”，才能建立一套運行良好的電子化采購體系，才能充分發揮電子化采購的優勢。
2.1 實現企業內部的信息化
電子化采購必須有內部信息系統做支持，企業只有建設內聯網，應用ERP管理系統，把企業進貨、銷貨、存貨、生產及財務、計劃等各個環節通過網絡連接起來，再把內聯網延伸到企業外部，與電子化采購系統對接，才能有效發揮電子化采購的優勢。
2.2 采用適宜的電子化采購軟件
實施電子化采購要求把填寫訂購單、審核訂貨單、聯系供應商、選擇供應商和采購結算整個電子化采購流程通過網絡并借助計算機軟件來實現，因此，電子化采購必須建立在Internet基礎上，包括CA認證、支付功能、定價服務、集成功能等，能和ERP及辦公自動化等后臺系統集成。同時，采購軟件要簡單明了，易于操作。
2.3 堅定不移地推進電子化采購和強化人員培訓
企業領導要認清電子化采購是企業采購的發展趨勢，充分認識到電子化采購的優勢，特別是在提高企業競爭力方面的重要作用，堅定不移地、有計劃、有步驟地推動企業電子化采購的實施。
2.4 嘗試現代企業電子化采購新方式
①使用電子采購卡。采購卡的使用明顯減少了當地采購的費用，其費用節約主要體現在減少了書面工作，縮短了供應商確認和訂單處理的時間，減少了采購工作量。②建立網上采購中心。建立采購中心是電子化采購的又一大創新，它將擁有相同產品種類、不同供應商的產品目錄在線整合在一起，進行聯合在線采購，從而獲得價格優惠，增強了自身的采購能力。③集成采購/支付系統。集成采購/支付系統提供不同的分析程序，控制購買和支付決策。通過單一文件維護所有相關的供應商數據，并與支票支付系統接口。
3 電子化采購的實施步驟
電子化采購是通過相關的應用軟件來實現的，不同的管理軟件提供的解決方案不同，但其基本步驟都是一致的，主要包括：
第一步，要進行采購分析與策劃，對現有采購流程進行優化，制定出適宜網上交易的標準采購流程。
第二步，建立網站。可以通過虛擬主機、主機托管、自建主機等方式來建立網站，特別是加入一些有實力的采購網站，通過它們的專業服務，可以享受到非常豐富的供求信息，起到事半功倍的作用。
第三步，采購單位通過互聯網招標采購信息詳細說明對物料的要求，包括質量、數量、時間、地點等，對供應商的資質要求等。
第四步，供應商登錄采購單位網站，進行網上資料填寫和報價。
第五步，對供應商進行初步篩選，收集投標書或進行貿易洽談。
第六步，網上評標，由程序按設定的標準進行自動選擇或由評標小組進行分析評比選擇。
關鍵詞：電子采購集中采購；供應商管理；采購成本控制
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
一、公司簡介
S公司成立于2008年，注冊資本3億元，坐落于江蘇省常熟市東南開發區，占地面積1500畝。公司主要從事工程機械和風力發電領域回轉支承、減速機的研發、生產。公司設有減速機商務部和回轉支承商務部，原材料分開采購。但是刀具有減速機商務部統一進行采購。
二、刀具采購現狀及存在問題
（一）刀具采購現狀
作為機械制造中切削加工的工具，刀具在減速機和回轉支承的生產中起到很重要的作用。目前，S公司所用的刀具主要是數控類刀具、制齒類刀具、砂輪和金剛滾輪共三種。其中刀具品牌有27個（數控刀具19個，制齒刀具5個，砂輪3個）；刀具種類1188種（數控刀具1020種，制齒刀具113種，金剛滾輪21種，砂輪34種）；供應商23家（數控刀具15個，制齒刀具5個，砂輪3個）。2010年，S公司產值10億元，所有物品采購金額共計9736萬元，其中刀具采購金額共計2032萬元，占整個采購金額的20.87%。數控類刀具共約1653萬，制齒類刀具共計約322萬，砂輪、金剛滾輪共計約57萬。其中，在刀具采購中，主要以進口刀具為主。
（二）刀具采購成本過高的原因
S公司成立不久，不論是硬件設備還是管理體系，與其他公司相比，各方面尚不完善，公司主要注重產品的研發、生產和銷售。采購部門人員缺乏，且大多數是剛畢業的大學生，缺乏一定的實踐經驗，且有的還是生產部門兼職。為此，刀具采購成本過高主要有如下原因：
1.采購流程不規范，采購人員議價能力差。
第一，刀具的用量并不像常規原材料一樣按照每月的“產銷存”計劃排需求，也沒有相關的BOM表可以計算。很多時候，刀具的品種、數量并不確定。且采購計劃是當月提報，具有一定的不穩定性，對采購周期要求比較短。
2.公司的信息化水平、采購平臺相對比較落后
雖然S公司購買進口刀具額占到三分之二以上，但是供應商卻主要是商，比如山特維克刀具，主要是從蘇州銻瑪刀具公司進行購買。S公司一共有23家刀具的供應商，這些供應商中只有少部分是世界500強企業，大部分是國內的中小型企業，所以相對來說，這些中小型企業的供應商在信息化系統建設和電子商務方面使用較少。在與各供應商的合作中，數據交換、商業合同等多仍然是以書面或其他介質為主，而以Email進行傳送為輔的方式進行，真正采用P-S公司CM信息系統或者其他電子商務手段的供應商還是較少。S公司與供應商之間的設計信息的傳送也由于各種原因更多地仍在使用最原始的圖紙方式進行傳送，因此，介于這種原因，S公司與供應商之間沒有從實質上改變原來的信息交換形式。
三、電子商務環境下采購成本降低策略
S公司進口刀具供應商主要是商，大部分都是中小企業，為此，采購科可以和集團總部平信息化臺對接，整理刀具清單，向歐美及日韓原廠實行集中采購和電子采購。首先，將標準化刀具的采購向單一供應商集中。對于那些標準化、同質化同時又是競爭性的刀具，盡可能將采購集中到一個相對優秀的供應商，也就是發展單一供應商。這樣就減少了供應商數目，將有限的采購資源向優秀供應商集中，可以獲得更好的質量、價格、交貨以及服務保證。其次，不同刀具的采購向同一個供應商集中。采購部門盡可能向同一個供應商采購不同的刀具；供應商不再供應單個刀具，而是供應成套刀具，當然這些成套刀具具有內在的關聯性或者技術的一致性。集中供應可以節省交易成本。再次，集中采購之后需要電子化。集中采購最大的優點是降低成本，最大的不足是效率較低。集中采購流程較長，適用性與靈活性較差，從而容易導致效率低下。為了彌補這一不足，集中采購之后必須走向電子采購，從而在降低成本的同時又能提高效率，更加彰顯集中采購的優勢。在電子采購的實際運行中，采購申請人和采購審批人都會有一個賬號，申請人登錄后在線提出申請，確認后提交審批人。審批之后采購申請就變成一個有效的需求，有效需求會自動轉化成一個采購訂單，采購訂單再自動共享給供應商。通過共享信息平臺實現與供應商之間的聯系，供應商就可以自動準備材料并生產，然后按照訂單需求自動送貨上門。招標采購也可以全部通過電子招標來實現，減少程序，提高效率。電子采購流程如圖3.1所示。
圖3.1電子采購流程
通常從分散采購走向集中采購將帶來15%-20%的成本節省，而在集中采購基礎上再進一步實現電子采購，又可以獲得額外的10%-15%的節省。且電子采購能做到和供應商的庫存信息實時共享。通過電子采購，與供應商共建一體化數字倉庫，從而實現供應鏈的整合。
四、總結
2013年，S公司產值達到15億，所有物品采購金額共計1.2億元，其中，刀具采購金額為1953萬元，占總采購金額的16%，大大降低了成本。這主要是公司在電子商務環境下實行各項采購策略的結果，顯而易見刀具采購成本是降低的。此外，刀具的壽命延長也可以考慮降低采購成本，比如我們可以根據機床最佳的運轉參數、工序特性、工件材質來選擇刀具，以使刀具和機床運轉處于最佳經濟效率狀態，這不僅對于刀具成本的降低起到重要作用，對公司整體發展也有深遠的意義。
參考文獻：
[1]張漢濱，劉丙午，李俊韜.電子商務環境下采購的問題與對策[J].中國市場，2014（27）.
[2]宋華.供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響[J]，系統工程理論與實踐，2008（12）。
關鍵詞：煙煤 集中采購 管理
一、E發電公司煙煤集中采購模式簡介
集團公司生產運營部負責煙煤集中具體采購管理事項，包括：每月通過“大宗原料采購月度例會”方式，招集集團市場部、集團財務部、E采購分公司（集團分公司）等相關人員，對煙煤市場進行分析，明確當月的采購總量和指導價。采購框架見圖1。
二、煙煤集中采購優勢分析
1.通過資源整合，實現資源共享
具體詳見圖2。
2.提升采購能力，降低采購成本
集中采購可提升集團公司整體煙煤采購能力，通過采購價格、人力成本、運輸費用等成本下降，有效降低煙煤采購成本。具體詳見圖3。
3.構筑稅收籌劃平臺，合理合法降低稅負
大宗原材料集中采購，通過搭建稅收籌劃平臺，可實現合理合法降低稅負。現以E發電公司煙煤集中采購為例。
（1）采購平臺搭建組成。煙煤集中采購平臺主要三個主體組成，集團公司、E采購分公司、E發電公司。其中：E采購分公司不是法人主體，是直屬集團公司總部下屬的分公司；E發電公司是獨立法人。
（2）通過煙煤價差實現合理稅籌。E采購分公司負責集團公司下屬子公司電煤等大宗原材料采購，E采購分公司與集團公司各子公司通過“內部結算價”結算。“內部結算價”為可為集團公司下屬子公司與集團公司總部，子公司與子公司間提供實現稅收籌劃空間。
同時，大宗原材料集中采購，由于各子公司的大宗原材料皆由E采購分公司統一采購，可有更大的資源和空間進行增值稅稅收籌劃，有效降低增值稅稅負。
4.打造集中采購專業團隊和供應鏈盈利平臺，培育集團公司綜合競爭力
集團集中采購是一項系統工程，需按供應鏈流程構建一系列的平臺，培育各個業務單元的采購團隊。具體詳見圖4。
（1）打造專業采購團隊，培育集團公司市場競爭軟實力。未來的競爭，是團隊的競爭。團隊的整體素質，決定團隊的競爭力。集團集中采購，搭建多個平臺，業務流程涉及采購、招投標、倉儲、物流等多項領域，通過專業采購團隊打造，培育集團公司市場競爭軟實力。
（2）構建供應鏈盈利平臺，培育供應鏈盈利增長點。集中采購模式下，通過與電煤供應商在資本、技術、服務領域管理方面的聯接與合作，形成供應商橫向一體化運作模式，實現與供應商深層次的合作，利用采購平臺，挖掘第三利潤源，提高企業綜合競爭力。
第一，利用現有煙煤倉儲平臺，與煙煤供應商形成戰略合作關系，共同經營“代儲代銷”，供應廠商按合同要求生產或擁有煙煤放于需方儲存地，根據煙煤實際消耗狀況將貨款承付給供應商。
第二，利用現有煙煤倉儲平臺，成為煙煤供應商在周邊的客戶“代儲代銷”基地，可為煙煤供應商提供招投標、金融、信息、倉儲、物流等多領域服務。
三、煙煤集中采購存在的問題以及解決思路
1.煙煤采購價格因一家集中采購，缺少市場競爭機制，易人為虛增煙煤采購成本
集團公司實行的大宗原材料集中采購，一種大宗原材料由一家主體采購，市場價格分析也由這家單位承擔，沒有形成市場競爭的價格模式，易產生采購價格定價難的情況，舉例分析如下。
E采購分公司是煙煤的采購主體，負責煙煤的采購工作，同時向集團公司生產運營部提供煙煤采購價格信息。目前，市場煙煤價格指數――“環渤海價格指數”是5500大卡的煙煤，折算成標煤價，對我公司采購適于電廠發電的煙煤5000大卡的煙煤的指導性有一定差異。同時，別的電廠的煙煤采購價格信息也較難獲得，綜合上述，生產運營部對煙煤采購定價管控存在一定難度。
解決思路：建立集團公司生產運營部、E采購分公司、E發電公司三家共同監督的機制。生產運營部根據“環渤海價格指數”確定E采購分公司電煤“采購標準價”，并據“采購標準價”對E采購分公司進行經濟效益考核。
2.煙煤采購和驗收集中一個主體，易滋生腐敗
E采購分公司負責煙煤的全程采購工作。煙煤價格按驗收的熱值和各項質量指標結算，若煙煤的采購和驗收由采購分公司一家完成，一方面煙煤價格易滋生腐敗，另一方面可能采購不符合發電公司需求的煙煤。
解決思路：煙煤采購和電廠煙煤驗收相互分開，建立相互監督、相互約束廉政機制。煙煤采購和驗收分開，有利于采購分公司能夠采購符合發電公司生產需求的煙煤，促進發電公司降本降耗。
3.煙煤采購批次多，數量大，業務流程跨多個部門和單位
煙煤采購涉及多個供應商，每批次煤的品質直接影響發電公司電煤消耗，煙煤價格市場波動頻繁，生產中安全庫存情況等信息直接影響發電公司的生產。煙煤集中采購管理必須拓展煙煤信息管理空間，跟蹤煙煤價格波動，跟蹤各種煙煤質量信息，并實現各種信息共享。
解決思路：構建物資采購信息系統，提高集中采購管控能力。具體思路有以下幾點。
（1）煙煤采購信息系統根據各供應商采購物資的實際使用情況進行跟蹤、匯總、比較、分析、評價，便于今后對供應商進行優勝劣汰。
（2）煙煤采購信息系統要對發電公司提交的采購需求進行匯總、分類、篩選，根據匯總后的需求編制相應的采購計劃和調撥計劃，實現信息流、資金流、商品流的有機統一。
（3）煙煤采購信息系統要在集團公司整個信息系統中實現有機結合，與財務、銷售系統相連接，形成反映企業資源完整閉合的信息系統網絡，提升煙煤集中管控能力、工作效率和決策水平。
4.煙煤集中采購僅有效降低煙煤采購成本，如何有效挖掘第三方利潤
如何加強培育戰略合作供應商，與戰略供應商在技術、資金、服務上進行更深層合作。通過聯接與合作，形成供應商橫向一體化運作模式，挖掘第三方利潤，提高企業綜合競爭力。
解決方案：充分利用集中采購平臺，挖掘第三方利潤。
（1）利用現在倉儲基地，開展“代儲代銷”業務。利用現有倉儲平臺，與供應商形成戰略合作關系，共同經營“代儲代銷”，供應廠商按合同要求電煤存放于需方儲存地，根據物資實際消耗狀況將貨款承付給供應廠商。并利用現有倉儲平臺，成為供應商在集團公司周邊的客戶“代儲代銷”基地。
關鍵詞：政府采購；網上商城；問題
【分類號】F812.45
一、引言
“網上商城”是依據《政府采購法》，在協議供貨的基礎上，搭建采購貨架，線上訂購、下線配送、網上支付、平臺監管的一種采購、服務模式。采購機構通過建立政府采購供應商誠信庫、建立價格、服務審核機制、采購最高限價、市場行情監測等多項措施，維護“網上商城”的有效運轉。[1]
自2010年杭州市開始運行政府采購“網上商城”平臺，截至目前已經過了六年時間的摸索與實踐。隨著全新采購模式的推出，它徹底地改變了傳統的依靠人力來完成整個采購流程，大大縮短了采購時間、突破了地域限制、提高了采購效率，真正實現了公共權力在陽光下運行。
然而，在實踐過程中“網上商城”也遇到了一些困難與挑戰，這也牽制了政采電子化改革的進一步發展。如何應對探索中出現的困境，推動“網上商城”高效運轉是目前目前亟待解決的問題。
二、文獻綜述
隨著互聯網+時代的到來，在采購和供應鏈管理過程中，廣泛應用信息技術開展政采電子化建設受到了國內外學者的廣泛關注。Christopher.Reddick認為政府采購電子化提高了政府和民眾之間，以及政府和企業之間關系的互動性。[2]方瑾、葉子、袁慧英在《國外電子化政府采購比較及對中國的啟示》中對比了新加坡、韓國等成熟應用電子政府采購國家之間的相同和不同點，其中新加坡采用的是一項名為GeBIZ的“一站式、全天候”政府電子商務交易網站值得關注。[3]吳愛明在《論政府采購電商化》中認為政府采購電商化是必然趨勢，并介紹了典型案例國采商城的運營情況和突出特點。[4]姚英在《構建杭州市政府采購“網上商城”的實踐和思考》中介紹了杭州市政府采購“網上商城”的設計框架和實現途徑，并與美、韓國家的成熟運營經驗進行對比，提出了在“網上商城”進行電子招投標缺少相關法律法規保障。
綜上所述，美、新等發達國家政府采購電子化發展遠早于中國，在該領域形成的理論與實踐也較為成熟，其建設理念與經驗值得我國根據本國國情借鑒應用。在政采電子化應用方面，國內學者的研究主要集中在趨勢判斷、現狀分析、問題研究、政策功能等領域，在設計框架和實現途徑方面的研究也略有突破。
三、杭州市政府采購“網上商城”現狀及存在的問題
目前，我國政府采購電商化探索主要有四種類型：（1）電商作為政府采購的定點供應商，政府采購平臺提供電商平臺鏈接。（2）政府采購平臺在電商平臺開設專門頻道，平臺屬電商，采購人在電商平臺采購。（3）協議供貨系統導入電商商品，建立政府采購電子集市，電商成為協議供貨商，采購人直接在電子集市上采購。（4）引入多家主流電商，通過統一標準接口，以政府主導的平臺方式建設與電商實時同步的政府采購網上商城。[5]其中，以協議供貨為基礎，建立采購平臺，通過線上訂購、線下配送、網上支付、平臺監管的杭州模式屬于上述的第三種類型，即協議采購電子化模式。然而，這種模式在實踐運用中，存在以下幾方面的問題。
（一）協議供貨部分產品價格虛高
目前，杭州市政府采購“網上商城”已擁有臺式電腦、定點會議培訓、零星維修等44類品目用于線上公開招標采購，凡在品目范圍內且限額標準下，采購方均可按照交易規則實現自主購買。雖然采購變得更便利了，然而通過比對“網上商城”與淘寶等電商運營的網站，相同產品在淘寶網上顯示的價格普遍更低。其中，以淘寶“聚劃算”為例，該平臺通過批量組團購買的產品，由于供應商采取“薄利多銷”的手段，在線上短期內迅速積累了大批購買量，形成一定的規模效應，導致價格貼近成本，迫使同類產品價格大幅下降，最終導致“網上商城”協議供貨的部分產品價格虛高情況尤為凸顯。
（二）信息安全存在隱患
“網上商城”模式是將政府采購與互聯網相結合，采購雙方數據信息全部在網上公開。雖然這使采購全過程得到了有效監督，但是也對雙方信息安全發起了極大的挑戰。采購雙方通過線上交易，交易雙方的真實身份的核實工作量大，如果核實過程有疏漏，就會帶來潛在的交易安全問題。一旦供應商提供的產品無法滿足采購方要求，極易產生民事糾紛。
（三）現有模式拓展空間有限
“網上商城”推出的通過公開招標、協議供貨的貨物類產品采購時已較為方便、成熟，而對于零星維修等工程類采購項目仍無法全然規避傳統采購流程，如果照搬照抄甚至省略必要步驟則會給采購監管帶來一定難度。只有遵循《采購法》和《條例》的基礎上，削減冗余的環節，保留必要的采購流程，同時結合電商成熟經驗，采取適當地拓展，才能實現采購模式多樣化。
四、完善政府采購“網上商城”的對策
（一）引入電商參與價格競爭，促使價格回歸市場水平
目前，杭州市政府采購“網上商城”平臺主要由杭州市采購中心負責運營，引入了“淘寶網”在線交易模式，自主聯系供應商參與公開招標、競爭性談判，這不僅加大了集中采購機構的工作量，而且由于缺少市場競爭也不可避免的出現了價格虛高的情況。因此，未來可以考慮委托第三方或者引入市場競爭機制，形成以政府為主導，第三方電商參與管理，促成電商倒逼供應商，使協議供貨回歸市場定價，形成規模效應，進而促使采購價格逐步降低，最終形成多方共贏的局面。
（二）促進采購品種多元化，滿足采購需求多樣性
從現有上線的44種貨物、服務采購品目來看，“網上商城”已大體覆蓋了政府各部門日常采購所需。然而，采購品目僅僅局限于集中采購目錄，是無法滿足政府部門日常工作需要的。因此，政府采購部門應著力打造以集中采購機構為核心的集中采購供應鏈，和以采購人為核心的分散采購供應鏈。以市場需求為導向，圍繞采購方量身定制所需產品，以便滿足其多樣性需求。
（三）構建安全網絡系統，為各方信息設置防火墻
建立一個安全網絡系統能為政府采購“網上商城”平臺正常運行保駕護航。其中如何儲存好采購雙方數據信息不被泄漏是問題的核心。針對安全系統中應做好安全策略評估，構建安全組織體系，并制定相關安全管理制度。對網絡用戶身份要實施進行識別，對惡意攻擊網絡行為要及時分析根源、立即處理黑客入侵，避免造成數據資料的泄漏。建立數據備份機制，防止突況數據的丟失。實時查找應用軟硬件漏洞，及時加密和打上補丁。
（四）提高專業采購人員素質，培養復合型采購人才
越是高效的網上交易平臺，就越是需要由優秀的專業采購人才來管理。杭州市政府采購部門在人才培養方面著重從以下幾方面進行。首先，應圍繞電子化政府采購從業人員的理論、制度和實操層面制定相關的培訓規劃。引導供應商加快學習“網上商城”操作流程和制度規范。其次，完善從業人員考核和資格認證制度，逐步做到持證上崗。再次，推動本科院校關于采購專業的設置，并為本專業學生提供相關平臺，參與到采購電商化實踐課程的訓練。
參考文獻：
[1]姚英.構建杭州市政府采購“網上商城”的實踐和思考[J].中國政府采購，2011（12）：58-62.
[2]謝媛媛.政府采購電子化對尋租行為的遏制研究[D].華中科技大學，2005年.
1.物資招標制度的執行度不高
國家電網公司有自己的物資招標管理規定，其對電力工程項目中要用的各種物資采購權限都有明確的規定。一般基建項目物資50萬元以上設備，其他運維及裝置性材料20萬以上的，應該報省網及國網公司公開招標，而一些價格不足該標準的設備一般都是由當地的電力部門自行采購。但是在執行的過程中經常出現的問題是：很多地方單位對本該由國家電網組織競標的大宗項目進行拆分，從而以獲得自行采購的權限。但是地方電力企業由于監督管理不足，管理制度不完善，往往容易出現談判不規范、弄虛作假等現象。有明確的物資采購招標制度，但是得不到嚴格的執行，規章制度成了一紙空文，這對電力物資的采購管理是非常不利的。
2.供應商管理不規范
在目前的電力物資采購管理中缺乏對供應商的有效管理，很少有電力單位會對供應商實行分類分級管理，也很少有固定的供應商建立長期的戰略合作伙伴關系。這樣造成的嚴重后果是電力物資采購時的價格難以得到優惠，所用物資的品牌五花八門，電力建設中用到的相關設備的質量得不到有效的保證。對供應商進行有效的管理規范，不僅有利于保障所購物資的質量，還能降低相關設備的維護難度，有利于和供應商進行更深入的合作，以實現雙方的互利共贏。
3.采購競爭性談判機制運作不完善
供應商的選擇是物資采購過程中的關鍵環節之一，理論上說參與采購競爭的供應商是越多越好的，按照相關的規定，電力物資的采購競標也是至少要三個以上的供應商參與的。但是在實際競標過程中，由于技術壁壘、地方保護等種種原因，不足三家供應商到場參與競標的現象時有發生，嚴重時甚至還會出現圍標、串標等事情。這些都是非常不利于電力物資采購管理的，現行的采購競爭性談判機制是急需完善的。
4.物資采購管理機制不合理，缺乏有效的監督
當前很多電力企業的物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都是在企業內部進行的，其缺乏足夠的信息透明度，不利于社會輿論對其進行有效的監督。進行物資采購時，一般均由電力企業自行選擇向那些供應商詢價，并自行組織人員對供應商進行評議，以確定供應商和價格，這也使得外部的監督很難參與到其中，更無法發揮其應有的作用。從價格角度來說，目前的電力企業也沒有建立一套適應市場價格變換的價格標準體系，而是主要是根據供應商的報價進行最終的定價，這對電力企業來說是非常不利的。
二、電力物資采購中存在的風險
1.意外風險
意外風險指的是在物資的采購過程中，由于突發的自然災害、災難、設備故障、通訊故障、運輸問題經濟政策變化、價格波動等一些不可預測因素所導致的影響。
2.市場風險
市場的變化是充滿不確定性和多樣性的，正是由于市場充滿著各種未知因素和種種客觀條件的限制，很多在采購初期的設定的目標都難以實現，這就是所謂的市場風險。
3.供應商風險
市場經濟時代市場的環境是十分復雜的，就算是政府也只能采取宏觀調控的措施，都其進行積極的引導，這也使得很多與物資采購相關的法律法規難以發揮作用，企業更是難以對供應商進行有效的監督。供應商不規范的額行為給物資采購的質量、價格和合同欺詐等方面帶來一定的風險隱患。
4.技術風險
當今社會技術的更新換代是非常快的，技術的快速發展和進度，容易使企業在早期采購的產品未到其使用時就被市場淘汰，從而造成極大的浪費，給企業帶來不必要的損失。
三、電力物資采購管理創新探析
1.實現規章制度的創新，提高物資采購管理水平
(一)建立健全并嚴格執行物資管理制度
目前的電力企業中管理松散、紀律不嚴、浪費嚴重的現象十分常見，出現這些問題的根本原因是缺乏健全的物資管理機制。當出現問題時，很多責任都無法細分到個人，也就是沒有人為這些問題擔責。建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備材料的招標方法是電力企業強化物資采購管理的基礎。只有不斷完善物資采購工作的工作標準，讓員工的工作有據可依，才能使物資采購工作的每一個環節都有保障。只有建立完善了物資采購制度并在實施的過程中嚴格執行，才能提高物資的管理水平。
(二)加強對物資采購過程的監督管理
電力物資采購管理僅靠電力企業的內部監督是行不通的，在物資采購的過程中，當涉及到自身利益時，很難保證采購人員不會留有私心。只有將物資采購的信息及時準確的公開，讓執法部門和社會公眾更加容易參與到監督的過程中來，才能讓采購人員不敢為所欲為，才能讓相關的標準更好的被執行。
(三)引入信息化技術，實現物資采購管理現代化
隨著信息化技術的不斷發展，越來越多的企業都在對自己的管理模式進行著信息化改造，電力企業也應該積極的響應這個時代的潮流。在電力物資的采購管理中，電力企業要主動引入各種先進技術和先進的管理手段，要建立精干高效的物資管理機制，更重要的是要建立一個涵蓋物資采購管理各個環節的信息化物資采購管理系統。建立一個信息化的物資管理系統可以提高物資采購工作的效率，也有利于保障所采購物資的質量，優化物資采購工作的工作流程，降低物資采購的工作成本。
2.引入全新的物資采購模式
在以往的物資采購工作中，很多事情都是由采購人員自行決定的，買哪家的東西，最終價格的確定往往都存在著很大的隨意性。很多電力企業的招標也都是臨時性招標，都是針對特定的大型項目臨時組織招標。這些方式無法全過程競價采購，沒有價格原則，無法保證采購產品的質量。引入全新的采購模式，將物資競價和物資管理的工作進行分析，交由不同的部門管理，兩個部門相互獨立，等級平行，可以進行互相監督。
3.采用計算機網絡競價的采購方式
計算機網絡競價作為電力物資采購中的一種新興的競價方式，其不需要買賣雙方進行見面，能最大程度的避免人為的隨意性，實現競價采購的常規化，降低競價采購的成本。采用網絡競價的方式還能有效網絡監督的作用，以使產品質量得到更有效的保證。計算機網絡競價所具有的多種優勢，使其有著強大的生命力和廣闊的發展前景。
四、結語
Abstract： With the international power transmission general contracting project material management playing a more and more obvious role in the whole project， this paper from its characteristics discusses some aspects about on-site material management such as plan， schedule， quality， storage， eliminating defects， and hopes to further control the cost of procurement， establish and improve the relief supplies management system， so as to reduce the production costs in the premise of ensuring engineering quality.
關鍵詞：輸變電工程；總承包；物資管理
Key words： power transmission project；general contract；material management
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）12-0074-02
0 引言
隨著我國經濟的發展，各行各業工程建設越來越快，傳統的基建模式由于在建各方相互推誘或脫節導致效率低、工程質量差。目前很多的工程項目采用總承包模式（EPC），工程建設項目所構建的輸變電設備物聯網為電力物聯網的發展邁出了堅實的一步，是智能電網的網絡屬性的豐富和拓展，也是滿足高效、經濟、安全、可靠和互動的智能電網的內在要求。在輸變電工程施工中，物資管理具有重要的意義，它有利于降低電力企業的生產成本，從根本上保證了工程施工質量。
1 采購管理
采購管理涉及招標、簽訂合同、重要設備監造、催交、出廠驗收、設備運輸、進場復檢、施工及運行中的現場技術服務等環節。大型設備的采購管理與工程項目的質量、工期及造價管理息息相關，是整個工程中至關重要的一個環節。該環節中包含以下幾個關鍵節點：
1.1 采購形式與質量控制 總承包商重點控制主要設備、大宗材料的采購，對于施工現場低價值零星材料的采購，可通過分包合同由供應商負責采購。通過資格審查區分供應商，運用信息手段構建供應商信息庫，對供應商的行業資質、信譽、技術實力、售后條件以及對同類工程的履約情況進行全面調研，根據工程需求精確“定位”出合適的供應商。
1.2 供應商的選擇和管理 在采購環節，選擇一家不合格的供應商，對工程質量、工期以及整體造價所帶來的不利影響不言而喻，所以為了在保證產品質量的前提下進一步降低采購成本，按照業主要求順利交工，采購時一定要嚴格篩選供應商。
1.3 建立物資供應商管理體系 供應商管理體系主要分為評價準入體系和檔案管理體系（包括：供應商目錄、歷史價格庫、供應商基本資質、物資采購分承包方年度評審）兩個部分。目前，我們已經形成一個供應商考察─評價─審批─準入、檔案化管理以及詢價供應商確定等一系列較為完善的管理體系“采購分包方管理辦法”，做到了對供應商進行動態管理。
2 工程物資采購具有相當的重要性和獨特性
在土建、安裝等工程項目中，采購管理和物資供應是整個工程高速運作的樞紐，在工程建設過程中發揮著至關重要的作用。工程物資的采購有一定的風險，電站運行的物資采購基本為周期性采購，相對來說比較穩定。但是，工程物資的采購直接影響著電站運行物資的采購，在采購管理前必須理順這兩部分之間的關系。
2.1 EPC承包模式下物資采購的重要性 前者采購的設備、選型、參數、供應商等都會成為限制因素，最終形成路徑依賴。電建工程耗資巨大，施工規模也非常大、建設周期較長，但大多數都采用一次性采購模式。在采購管理中，外部環境是時時變化的，如果合同出問題，或者對工程工期、質量、進度控制不當，都可能使電建單位蒙受重大損失。
案例一：廣東大亞灣核電站和江蘇田灣核電站曾因為設備或產品的質量不達標，使整個項目帶問題運行數月之久，造成整個項目的造價比預算高出許多。工程承包領域的采購主要包括物資采購、機械設備及安裝工程采購、咨詢服務采購三大塊內容。而目前來看，電建工程的裝機容量逐年增大，技術、設備在不斷地更新換代，采購成本越來越高，合同管理難度越來越大。電建企業必看到這些趨勢，根據自身條件不斷改進采購管理質量，力求產品質優價廉。
2.2 高效率的采購管理是提高項目經濟效益的有效路徑 規范、高效的物資采購能夠降低整個項目的建設成本。嚴格來講，項目采購不僅包括成本管理，它還是企業增強核心競爭力、確立市場優勢的一個重要途徑。有一定競爭性的物資采購有助于進一步降低采購成本，增加利潤，提高項目整體的經濟效益。
2.3 EPC模式下物資采購所面臨的風險 EPC模式下物Y采購所面臨的風險主要包括采購過程本身伴隨的風險和EPC模式下采購工作所面臨的風險兩個部分，在目前國內的電力工程建設實踐中，EPC總承包商還要處理更多的風險因素。第一，采購質量風險。產品質量關系到電力工程是否能夠達到設計水平、滿足壽期使用要求，是設備采購所面臨的首要風險。第二，采購進度風險。工程項目的設計不充分、實施準備時間過短、各項資源不能滿足項目進度計劃要求等都容易造成工程進度延期。第三，采購成本風險。如果項目成本控制不嚴格，項目進度延期。EPC模式所固有的物資采購風險EPC模式是承包商獲利最多、承擔項目責任最多一種承包模式。
3 對整個項目的采購成本負責
總承包商對整個工程的采購管理直接負責，EPC總承包模式下一般都采用定價模式進行合同采購，總承包商承擔著大部分采購風險。現階段，在全球并購和國內經濟體制改革的背景下，電建工程逐漸參與到市場化經濟轉型發展進程中，供應商的產品質量和行業水平在逐步提高，面對眾多供應商，總承包商往往難以根據自身需要對供應商進行科學的篩選和評價。
案例二：國際電力工程行業巨頭法國阿爾斯通公司和瑞典ABB公司都在財務和經營方面出過狀況，法國阿爾斯通公司曾一度面臨破產，后與法國政府同債權銀行達成和解，借助債權銀行的注資才破繭重生。諸如此類狀況，電力工程領域有時也難以避免。在采購供應鏈中，有的供應商在利益的驅使下通過在產品質量上偷工減料來降低成本，以實現低價中標。這種問題的存在客觀上增加了許多不確定性因素，大量劣質產品涌入采購供應市場，不僅造成整個供應市場所提供的產品質量大幅度下降，而且嚴重破壞了整個物資采購行業的公允性。
3.1 工程物資采購管理及應用現狀 就現階段來看，工程物資及物資管理的主要討論思路始終集中在公共工程的招投標及項目管理領域。與國際工程領域相比，我國對項目管理模式和方法的探索相對晚一些。目前影響電力工程物資采購的外部因素主要是宏觀經濟中電力行業的形勢、電力工程承包行業形勢和具體物資供求環境等因素，要確定設備和材料采購模式和控制重點，首先應對這些外部因素進行分析。在國外，采購管理，特別是設備和材料管理已經成為多數國際工程公司的核心競爭力之一。
3.2 電力工程物資采購環境變化情況及整體采購環境分析 從事電建工程的企業在市場經濟體系下的投資及經營過程可以說“機遇與挑戰并存”。企業作為新經濟活動的參與者，必須時時關注市場環境特別是整體采購環境的變化趨勢，根據對市場變化形勢的分析和研判適時調整投資和經營策略。在采購供應領域，供應鏈中的各方通過高效的協調與合作來降低交易成本，通過供應鏈分得一杯羹。庫存爆倉或者物資短缺都會使企業蒙受損失。庫存信息化無疑是解決這些問題、降低庫存風險的有效措施。
3.3 供應商資格審查和評價能否與具有供貨資格的合格供應商簽訂合同，是以后合同能否順利履行的前提。因此，做好供應商資格審查至關重要，它也是供應商管理的首要環節。供應商資格審查是物資采購前的一項前導性工作。選擇供應商前應根據采購需求確定對供應商的評價的標準體系。質量保證則應審查潛在供應商質量保證體系運行情況，良好的保證體系能夠提高產品質量的符合性、可靠性，保證產品質量的穩定性，能夠更早地發現問題。
4 建立健全救災物資管理制度
規范了物資入庫、登記、儲備、出庫、使用和報廢等內容，特別是詳細明確物資采購、申請、審批、調撥和回收等重點環節，全面提升全市物資正規化管理水平。
4.1 廢舊物資的管理 多年來，由于建設的歷史原因，廢舊物資的管理一直是國際輸變電工程的一個難題，一方面長期積壓造成庫房緊張；另一方面得不到合理應用，形成材料物資大量囤積，造成大量浪費。為了有效利用好物資、管理好物資，實現物資倒推，將甲地不需要的物資通過合理途徑調配到乙地使用，形成自下返上，徹底解決供需矛盾。
4.2 在整個逆向物流管理工作期間，國際輸變電物資倉儲配送站也遇到了諸多困難 一方面少部分部門重視度不夠，覺得廢舊物資價值低，回收手續麻煩不太理解逆向物資工作，對逆向物資工作沒有全力配合。另一方面，在工作期間，有的部門存在留一部分廢舊物資作為拆補，不愿意全部上報的情況。第三是對物資的回收，由于設備運維單位的分散，且廢舊物資時時在產生導致回收不方便，并且由設備運維單位產生就拉回的方式過于零散且違反“先鑒定，后回收”的原則，給整個工作加大了工作量。針對各種問題和困難，我們應該加大宣傳工作，將物資處理的必要性講深講透，要求各單位部門加大物資申報速度。鑒定和回收廢舊物資是一項苦差事、累活計，但為何富源供電公司要花大力氣來做？廢舊物資長期閑置就是一種浪費，將它管好用好不僅能保證國有資產的不流失，對依法經營、規范管理也會起到積極的作用，逆向物資管理得好、管理得到位能做到物盡其用，對國際輸變電工程管理也能增效。
4.3 加強現場零星采購和剩余、廢舊物資管理 由于總承包項目工程復雜，工期緊以及技術和管理水平等原因，項目部不可避免要發生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發展階段零星采購更是普遍。總承包項目部負責建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統一對廢舊物資的確認、回收、保管、處置等業務作出明確規定。
5 總結
對于國際上的輸變電項目總承包物資管理，企業自身的業績經驗、技術和管理水平、人才的培養儲備、資金實力才是項目成功的內在因素。而在中國這個人情社會，工程項目的承接、合同條款的漏洞、技術能力不足，很多中國的大型承包商習慣通過廣泛的社會資源掩蓋自身能力的不足，所以應該廣泛開展與世界各國的經濟技術交流與合作，以科技為先導的國際工程和對外經濟技術合作，加強我國國際輸變電工程總承包項目物資管理，完善項目管理體系和制度，提升技術和管理水平、吸{和培養優秀人才、吸收和學習其他海外企業的經驗和教訓，以高效管理為保證，以先進技術為基礎，為今后國際輸變電工程總承包項目物資管理項目上做出大的突破。
參考文獻：
[1]周峰.寧波建工股份有限公司工程總承包模式研究[D].寧波大學，2014.
關鍵詞：電力物資采購；合同風險；管理
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01
材料的采購是事關產品生產，項目的費用、質量、進度等控制的關鍵要素。采購過程中的任何一個環節出現偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現，這就使物資采購活動面臨著風險。合同風險與采購風險緊密結合，貫穿整個合同管理的全過程，因而有必要在采購過程中給予充分的關注。盡管目前電力企業在進行物資采購過程中，對于合同的構建與法律適應等問題十分關注，但卻在執行環節未能很好的履行。出現這一問題的根本原因實際上是在于談判、合作等過程中未能與供應商形成較好的合作關系，從而不僅影響了采購工作的合理性，也帶來了合同未履行等方面的風險。
一、電力物資采購合同風險識別
（一）采購合同風險的內因型分類。盡管合同涉及到制訂、談判與履行等多個方面，但其所有的風險類別均是與采購活動密切相關，因而本文認為合同風險主要包括如下幾類。一是服務風險。服務對于物資采購的風險影響主要可以從兩個方面來看，首先是采購產品時供應商所提供的服務所造成的風險；再者則是采購無形服務所可能發生的風險。二是品質風險。對于電力企業來說，采購之后是否成功的兩個關鍵，一個是準時收到， 另一個就是收到的貨物在數量和品質上都達到要求，由此即可知道品質對于電力企業的重要性。品質不佳的物料除了可能嚴重影響生產，導致費用提升外，勞動時間與設備時間也可能在品質問題的情況下造成延長。三是彈性風險。對于電力企業來說，為了確保生產運營的持續，都會對需求作一范團預測，但一旦出現落差，電力企業就會向供應商增加或減少訂單，甚至是出現緊急插單等行為，而這時產生的風險，就是供應商的彈性問題。除此之外，其他會出現彈性問題的情況，還包含有采購方拿到產品后所要求的修正行為、以及價格的調整等都屬于彈性風險。四是交期風險。交期的準確性可以促進供應商在產品品質、交期準確的提升，并且可以減少缺貨、運送的損害以及對總成本的影響。但是，交期的不準確就會在上述的這些方面對電力企業造成傷害。五是存貨風險。當預測失真、偶發性排程問題、支援調度或存貨系統出現問題，均可能對電力企業造成損害并使供應鏈受阻。雖然可以大量存貨來避免此風險，但是沒有一個電力企業愿意在存貨付出過多的代價和負擔其可能的風險，故多傾向零庫存發展，但這同樣需要負擔當供應商出現問題時的料件短缺和生產中斷問題。
（二）采購合同風險識別指標體系。電力企業應當把上述的所確定的初級指標體系中的指標先進行簡單的定性分類，使每一類指標都反映電力企業采購合同構建及履行期間風險的關系，再以此為基礎對每一類指標進行主成分分析，以選出的主成分作為新的分析變量，以電力企業在各個主成分上的得分作為新的分析數據進行因子分析（Risk Category Matrix）。通過因子分析，找出影響電力企業物資采購合同風險的幾個主要因素（因子），并以此作為構建最終評價指標體系的依據。接下來，計算出各電力企業在每一個因子上的得分，作為判斷電力企業在采購合同風險某個方面強弱的標準，再以每一個因子的貢獻率作為權數，得到加權因子得分，便可作為評估整個企業采購風險強弱的標準（Impact Category）。
二、電力物資采購合同風險應對措施
（一）重視采購合同的彈性化設計，保持結構化轉機。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的事實。采購管理中有關電力企業與供應商構建合同時，都必須事前確認在設計中互相提供彈性，進而消除外界環境不確定性的影響，并且有效地傳遞供給和需求的信息。采購合同管理彈性設計已經被證實可以降低由外界環境不確定性引起的風險的一種重要手段。另外，當今供應鏈管理強調JIT方法，減少庫存以降低成本，這種運作模式一旦遇到突發事件或需求有較大波動時就會顯得缺乏彈性。所以加強應變的能力，已經變成注重效率的同時還應該保持采購管理的適度彈性。采購合同管理中的如何與不同成員建立緊密的合作伙伴關系，經過電力企業過往經驗證實已經成為確保采購管理成功運作與防范風險的重要的先決條件。所以建立長期的策略合作伙伴關系，首先要求加強采購合同管理的制度性的信賴關系（Institutional Trust）；其次，在合同構建時，應該加強成員間信息的交流與共用；然后，經由建立正式的合作體制，實現在采購管理成員間利益分享和風險分擔。最后，為了更好的履行合同，應敦促不同成員以誠實、靈活的方式相互協調彼此的合作態度和行為。
（二）加強采購合同管理創新，優化物流協同合作。采購管理的成功是讓電力企業運轉不會產生斷料為前提的，不可否認采購合同管理是電力企業內部采購管理的開始，又是其與供應商之間的采購管理的橋梁，良好的合同管理有助于電力企業能降低成本，供應商能提高運作效率，增強競爭力有其綜效的效果。不論采購環境是多么復雜與多變，電力企業必須有機智可以事前強化采購管理系統功能的弱點，并且事前清楚是供應風險形成的起因，防范采購風險的就必須從強化供應商的選擇與改善采購制度控制的不同構面出發。一般而言，大型電力企業集團所涉及材料采購市場廣泛，在合同管理時，重點應該注重在保證取得優質廉價材料的供應及時（Rapidity）與服務可靠，另一個構面要讓供應商注重系統的穩固（Robustness）與交貨時間的改善。最終讓使電力企業擁有一支最佳組合的采購管理團隊，為客戶與電力企業本身提供的可靠供應保障。強化采購合同風險控制就從加強供應程序的建設、嚴格供應品質管理進而實施有效監督與管理。
三、小結
總體而言，如果電力企業物資采購管理已經采用多重供應商或多重貨源的彈性供應機制（Redundancy），并且與每一供應商均構建了科學有效的合同，其實是可以有效防止單一供應商結構下需求與供應受阻，即可降低整體采購管理在災難干擾運行下的供貨風險。因此，電力企業對關鍵材料的供應須選擇應來自不同地域或兩個以上供應商提供，并對每個供應商的合同履行情況進行跟蹤評估，以確保物資供應安全穩定。成功的物流配送也是采購合同旅行中的重要環節，專業強勢的第三方物流是一個關鍵成功的因素，除了電力企業可專注于核心業務外，采購合同管理經營流程的專業化與組織化，不僅可以降低運營成本，并且可以分散并增強抵御物流配送風險的能力。
參考文獻：
【關鍵詞】采購成本；原材料；供應商
決定商品價格的因素有很多，如：人工成本、原材料成本、機器的折舊費、管理成本等，本人認為最重要的因素是原材料成本。
以甲公司的產品為例說明貨物原材料成本對乙公司采購成本的影響。乙公司在2006～2007年均選用了甲公司的電纜，現選取型號為YJV-1，規格為：4*2.5的電纜價格作為說明：①2006年9月8日采購單價為9.23元/米；②2007年2月15日采購單價為7.30元/米；③2007年3月2日采購單價為7.67元/米；④2007年3月27日采購單價為7.55元/米。由此可以看出：
（1）2007.02.15日價格較2006.09.28日價格下跌（7.30-9.23）/9.23= -20.91%
（2）2007.03.02日價格較2007.02.15日價格上漲（7.67-7.30）/7.30= +5.17%
（3）2007.03.27日價格較2007.03.02日價格下跌（7.55-7.67）/7.67= -1.56%
那么電纜的主要原材料---銅的價格變化是怎樣的呢？在上海有色金屬網銅的現貨價格曲線中滬銅現貨價格（以下數據為估計值）：①2006年9月8日，75250元/噸；②2007年2月15日，55550元/噸；③2007年3月2日，57950元/米；④2007年3月27日，62500元/米，由此可以看出：
（1）2007.02.15日價格較2006.09.28日價格下跌（55550- 75250）/ 75250 = -26.18%
（2）2007.03.02日價格較2007.02.15日價格上漲（57950- 55550）/ 55550 = +4.32%
（3）2007.03.27日價格較2007.03.02日價格上漲（62500- 57950）/ 57950 = +7.85%
電纜的生產、銷售是甲公司的主營業務，主要原材料___銅的價格對電纜的生產成本起著決定性的作用。甲公司應是如何控制銅的庫存量呢？經過了解，決定庫存量的主要因素有：銷售量的預期值；銅的遠期價格。另外甲公司是按照庫存量的平均值計算銅的成本。而與客戶簽約時，是按照簽約當日銅的現貨價格來計算電纜的價格。
在了解了上述情況后，我們來分析一下乙公司的訂貨價格與銅的現貨價格之間的關系：
（1）在2006.09.28～2007.02.15期間，銅的現貨價格一路下行，2007.02.15日價格較2006.09.28日價格下跌26.18%。電纜的單價也由2006.09.28日的9.23元下跌到2007.02.15日的7.30元，跌幅為20.91%。
（2）在2007.02.15～2007.03.02期間，銅的現貨價格一路上揚，2007.03.02日價格較2007.02.15日價格上漲4.32%。電纜的單價也由2007.02.15日的7.30元上漲到2007.03.02的7.67元，漲幅為5.17%。
（3）在2007.03.02～2007.03.27期間，銅的現貨價格先抑后揚，2007.03.27日價格較2007.03.02日價格上漲7.85%。而電纜的單價由2007.03.27日價格較2007.03.02日7.67元下跌2007.03.27日7.55元，下跌1.56%。為何銅價上漲，而乙公司簽訂的合同中電纜單價卻下跌呢？我認為原因如下：1. 2007.03.27日簽訂的合同總額較大，有談判余地；2. 2007年02月底到2007年03月06日期間銅的現貨價格一路下跌，估計甲公司在此期間增加了銅的庫存量。因此有理由認為，2007.03.27日簽訂的電纜單價不是按照當日銅的現貨價格計算的，而是按照當日甲公司銅的庫存成本上浮一定的比例計算的，且該價格低于當日的市場價格。
綜上所述，本人有以下幾點想法：
1 長期關注各種原材料（如鋼材、銅等）的遠期價格
在設備采購前，對原材料遠期價格做出預期。這樣我們可以和供應商簽訂合同時，要求供應商在某個時間段固定一個價格，可以節約隨后可能發生的補充訂貨的采購成本。當然這樣做的前提是，必須能夠準確預期某段時期的原材料遠期價格。
2 建立長期的合作關系
將已合作過的供應商劃分等級，與優質的供應商保持長期合作，能夠降低采購成本和采購風險。
2.1 供應商的選擇
供應商的選擇，是搞好供應商管理的前提。供應商的選擇，融合在供應商開發的全過程。在大多數跨國公司中，供應商開發的基本準則是“QCDS”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。具體地講，選擇供應商要考慮的因素有：商品質量、價格、交貨時間、商業信譽、供應商業績、售后服務等一系列因素，確保選擇真正適合自己需要的供應商，建立相對穩定的供求關系確保企業利潤最大化。
2.2 供應商的考核
對供應商進行考核目的在于淘汰不合格供應商。維護和發展與優秀供應商良好的、長期穩定的合作關系。考核供應商評定指標包括：產品質量、價格、交貨時間、交貨數量、進貨費用水平、合同完成情況、信用度、配合度等。企業可以對這些指標按照對企業需要的重要程度，給予一定的權重，建立科學的指標體系，在每個項目執行完畢后對供應商進行綜合考核。
2.3 供應商的激勵與控制
在供應商的整個使用過程中，要加強激勵和控制，既要充分鼓勵供應商積極主動地搞好物資供應業務工作，又要采用各種措施，約束防范供應商的不正當行為給企業造成損失。對于一種物資我們可以選擇一家供應商作為長期合作伙伴，這樣易于管理。但是，把采購集中于一家供應商具有風險性。所以，我們可以引入供應商競爭機制。選擇2～3個供應商，這樣可以促進他們之間的競爭，提高供貨質量，降低風險。具體方法有：分主次同時與2～3個供應商建立合作關系，選擇一家好的供應商（主要供應商）采購大部分物資，同時從另外的供貨商（次要供貨商）采購小部分物資。根據供貨情況，主要供貨商可以轉變成次要供貨商，次要供貨商也可以變成主要供貨商，這樣循環實現競爭。
3 在集團內部建立采購聯盟
集體采購可以降低采購成本，同時能夠獲得更多的資源。采購聯盟可采取會員制，各子公司自愿加盟，會員可以以會員價從供應商處訂貨。簡要實施方案：
3.1 招募會員
在集團內部公布采購聯盟的構想，確定會員。若采購聯盟得以成立，會員必須與采購聯盟簽約，簽約期限為一年，為保證其他會員的利益，簽約期內不得退出，并承諾在簽約期內所需設備若在采購聯盟的采購范圍之內，必須在采購聯盟選定的供應商處采購。
3.2 選擇采購聯盟的采購范圍
采購聯盟采購設備主要是需在集團外部采購、采購成本較高、需求量較大的設備。
3.3 供應商的選擇
由母公司制定供應商的考核指標，責成所有子公司考核已合作過的供應商，并將考核結果上報母公司。母公司根據考核情況，選擇優質的供應商，每種設備2～3家，并獲得供應商2年內的報價。
3.4 估算設備的年采購量
分析會員最近5年的合同執行情況結合當前國際市場形勢，預估未來5年可能占有的市場份額，預算采購設備的年需求量。
