發(fā)布時間：2022-08-02 04:15:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：企業(yè)集團在我國起步較晚，但隨著改革開放的深入進行以及全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，越來越多的全球跨國公司進入中國市場，這給我國新生的企業(yè)集團帶來難得機遇的同時，也使其面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的一個重要而特殊的環(huán)節(jié)，必須緊緊圍繞和適應(yīng)當前企業(yè)集團所處的這一環(huán)境特點，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
關(guān)鍵詞：集團集權(quán)；集團分權(quán)；財務(wù)管理
一、我國企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題
我國企業(yè)集團自20世紀80年代開始組建，已由最初的試點階段逐步向管理規(guī)范化邁進。然而由于實踐經(jīng)驗的不足，理論指導(dǎo)的缺乏以及企業(yè)集團財務(wù)管理本身所具有的復(fù)雜性與新難度，各種問題與矛盾日漸凸現(xiàn)。如不清醒認識并尋求解決方案，將阻礙我國企業(yè)集團發(fā)展的進程，在外來競爭的沖擊下，將被威脅到其自身的生死存亡。
1.我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題
財務(wù)管理環(huán)境是企業(yè)財務(wù)活動外在影響因素的總和。具體包括經(jīng)濟環(huán)境、金融環(huán)境、法律環(huán)境和社會文化環(huán)境等。企業(yè)集團作為一種由多個法人以資本為紐帶組成的一個多層次的經(jīng)濟實體,一般說來，經(jīng)營規(guī)模較大、經(jīng)營品種較多、經(jīng)營區(qū)域較廣、內(nèi)部結(jié)構(gòu)呈多層次性。此外，有些企業(yè)集團還要廣泛地參與國際競爭。因此，它所面臨的財務(wù)管理環(huán)境與單個企業(yè)相比要復(fù)雜得多。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制逐步確立，已初步形成了對企業(yè)集團成長有利的環(huán)境體系。但從我國企業(yè)集團目前面臨的財務(wù)管理環(huán)境分析，存在的主要問題有：（1）市場競爭功能未得到充分發(fā)揮。表現(xiàn)為市場中超經(jīng)濟壟斷與過度分散競爭并存，市場集中度低下與競爭限制并存。這在一定程度上阻礙了全國統(tǒng)一大市場的形成，影響了資源在更大范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，嚴懲削弱了市場機制的功能，從而大大降低了企業(yè)集團營運效率。（2）政府行政干預(yù)依然存在。日前我國大部分企業(yè)集團形成的基礎(chǔ)不是市場，更多的是政府干預(yù)的結(jié)果。過多的政府干預(yù)使企業(yè)集團缺乏適應(yīng)市場的應(yīng)有的活力。（3）金融市場發(fā)育尚不夠完善。表現(xiàn)為直接融資市場不完善、規(guī)模較小、不能滿足企業(yè)集團融資的要求。隨著我國加入WTO，銀行業(yè)、證券業(yè)以及外國資本市場的開放，我國企業(yè)集團財務(wù)管理環(huán)境更將趨于復(fù)雜化。（4）相關(guān)的法律法規(guī)亟待完善。我國已制定和頒布了對企業(yè)集團財務(wù)管理有重大影響的公司法、會計法、企業(yè)會計制度和稅法等法律法規(guī)，但法律法規(guī)的制定與社會主義市場經(jīng)濟的要求還有較大差距，因此，建立起一個完善的企業(yè)法規(guī)體系，既是企業(yè)集團發(fā)展的需要，也是加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。
2.我國企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題
企業(yè)集團財務(wù)管理體制是規(guī)范企業(yè)集團財務(wù)權(quán)限分割、財務(wù)責任劃分和利益分配關(guān)系確定的基本制度，是正確處理企業(yè)集團各種財務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定。從企業(yè)集團發(fā)展實踐看，企業(yè)集團財務(wù)管理體制要解決的關(guān)鍵問題是財務(wù)治理權(quán)的集中與分散。
企業(yè)集團財務(wù)管理體制有三種類型可供選擇：（1）集權(quán)式的財務(wù)管理體制。指財權(quán)大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。（2）分權(quán)式的財務(wù)管理體制。指子公司擁有充分的財務(wù)決策權(quán)，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。（3）統(tǒng)分結(jié)合式的財務(wù)管理體制。這是一種由集團統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理與分權(quán)管理的一種財務(wù)管理體制，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)集團應(yīng)究竟選擇何種類型的財務(wù)管理體制，則應(yīng)根據(jù)集團的發(fā)展階段和規(guī)模、各子公司與集團控股公司的業(yè)務(wù)關(guān)系、集團控股公司所持子公司股份比重大小以及所處行業(yè)等因素來決定。從世界各國的經(jīng)驗看，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒有統(tǒng)一的標準，有的強調(diào)集權(quán)，有的則強調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制地分權(quán)”，所有權(quán)的對外延伸和分解以有效控制為前提。
3.企業(yè)集團財務(wù)管理運作機制中存在的問題
企業(yè)集團實施財務(wù)控制的目的就是通過財務(wù)控制規(guī)范所屬公司的財務(wù)行為和經(jīng)營行為，使其與企業(yè)集團行為趨于一致，從而實現(xiàn)企業(yè)集團整體經(jīng)營目標，隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的進一步分離，出現(xiàn)了集團總部管理失控，子公司出現(xiàn)嚴重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，這給企業(yè)集團財務(wù)帶來的后果是：（1）日常資金分散使用，影響了資金利用效果。（2）投資程序不嚴，影響了投資效益，甚至造成嚴重損失。（3）籌資上不經(jīng)總體平衡，影響資本結(jié)果，加重企業(yè)負擔。（4）財務(wù)上的分散還可能給舞弊行為帶來方便。因此，加強企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)的有效控制與監(jiān)督，已成為保障我國企業(yè)集團健康發(fā)展的當務(wù)之急。
二、企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)財務(wù)管理體制的選擇
1.企業(yè)集團的組織類型及特征
依照企業(yè)集團組建目的和原動力的不同，可將企業(yè)集團大致劃分為三種類型：資本型企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團、管理型企業(yè)集團。不同類型企業(yè)集團組建的目標與原動力不同，由此導(dǎo)致企業(yè)集團特征不同。
資本型企業(yè)集團借助其強大的資本優(yōu)勢和資本衍生能力實行擴張，凝聚資源，通過資本運營使所投資企業(yè)的資本實現(xiàn)保值與增值。在不斷的資本運營中實現(xiàn)集團整體資本的保值與增值。這一類企業(yè)集團多以投資公司的形象出現(xiàn)，與下級子公司之間是單純的控股關(guān)系，一般不參與子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，本身以資本運營為其主業(yè)，沒有具體的生產(chǎn)活動。
產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團對外追求的是產(chǎn)品市場占有率的提高，對內(nèi)追求的是產(chǎn)供銷一體化，節(jié)約交易成本。此類型企業(yè)集團不但自身擁有具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于其控股的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營也實行嚴格的控制與管理。企業(yè)集團主要通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)／產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，進一步加強集團的優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)優(yōu)秀能力。以企業(yè)集團與子公司產(chǎn)業(yè)上的相互關(guān)系為依據(jù)，可以將企業(yè)集團分為以下四種：產(chǎn)品配套協(xié)作型、產(chǎn)供銷結(jié)合型、科研開發(fā)型、資源綜合利用型。
管理型企業(yè)集團介于資本型企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團之間。管理型企業(yè)集團對其二級子公司采用類似于資本型企業(yè)集團的組織形式，兩者之間是單純的控股關(guān)系。而二級子公司與三級子公司之間采用類似于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團的組織方式，兩者之間除了單純的控股關(guān)系之外，三級子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營活動還要受制于二級子公司。雖然直接投資方是二級子公司，但企業(yè)集團作為最終控股方，通過二級子公司對三級子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營活動進行控制。
2.我國企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)財務(wù)管理體制的選擇
企業(yè)集團財務(wù)管理的組織形式可分為兩大類:一類是以集權(quán)管理為主要特征的組織形式；另一類是以分權(quán)管理為主要特征的組織形式。集權(quán)式財務(wù)管理模式下，集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于企業(yè)集團,企業(yè)集團集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù),做出財務(wù)決策,所有子公司必須嚴格執(zhí)行企業(yè)集團的決議,各成員單位進行短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。分權(quán)財務(wù)管理模式下,按重要性原則對企業(yè)集團與各成員單位的財務(wù)控制、管理、決策權(quán)進行適當劃分：對于戰(zhàn)術(shù)性的問題,如成本管理、費用控制、營運資金管理等日常事務(wù),由各成員企業(yè)各自運作管理,企業(yè)集團給予宏觀指導(dǎo)；企業(yè)集團專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題,集中精力搞好市場調(diào)研,制定集團規(guī)劃,把握集團發(fā)展方向；同時規(guī)定超過一定金額的固定資產(chǎn)投資、對外投資、資金籌措、消費資金使用、對外擔保、資產(chǎn)損失的處置以及利潤分配必須由企業(yè)集團實施審批或?qū)彶椤７謾?quán)與集權(quán)的選擇體系如下：
資本型企業(yè)集團強調(diào)資本運營，它在選擇子公司和聯(lián)營企業(yè)合營企業(yè)等企業(yè)組建企業(yè)集團時，采用多元化的戰(zhàn)略，它與下級子公司之間是單純的控股關(guān)系，一般不參與子公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，本身以資本運營為其主業(yè)，沒有具體的生產(chǎn)活動。它僅關(guān)注資本報酬率，并不涉及企業(yè)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且在多元化經(jīng)營的情形下，母公司會投資于多種行業(yè)，不同行業(yè)的具體的財務(wù)管理是不相同的，集權(quán)模式的財務(wù)管理體制毫無疑問將是高成本而低效率的，另外多元化經(jīng)營戰(zhàn)略所導(dǎo)致的資本靈活的運用和投資的分散，本身就可以達到分散風險的目的。
產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，企業(yè)集團不但自身擁有具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于其控股的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營也實行嚴格的控制與管理。企業(yè)集團主要通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)／產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，進一步加強集團的優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)優(yōu)秀能力。也就說產(chǎn)業(yè)性企業(yè)集團采取集權(quán)財務(wù)管理機制。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇投資企業(yè)時，主要考慮的是投資企業(yè)的產(chǎn)品和市場網(wǎng)絡(luò)與集團優(yōu)秀業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，以及投資企業(yè)所占有的經(jīng)濟資源是否為集團所需要。它們是母公司生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略不可分割的重要組成部分，母公司通過與它們的協(xié)作，取得產(chǎn)品配套、產(chǎn)供銷結(jié)科研開發(fā)和資源綜合利用等集團效應(yīng)。母子公司與聯(lián)營公司和合營公司間的財務(wù)管理必須緊密相連，協(xié)調(diào)一致才有可能實現(xiàn)上述目標，因此產(chǎn)業(yè)性企業(yè)集團應(yīng)選擇集權(quán)財務(wù)管理模式。
管理型企業(yè)集團介于資本型企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團之間。在實務(wù)中或者偏向資本型企業(yè)集團，或者偏向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，所以應(yīng)根據(jù)實際情況來判斷該采用何種財務(wù)管理模式。
作者單位：仲愷農(nóng)業(yè)技術(shù)學(xué)院
【摘要】隨著經(jīng)濟全球化趨勢日益明顯，大量企業(yè)集團在財務(wù)上愈來愈趨向于實施集權(quán)式管理，對于分支機構(gòu)及子公司采取財務(wù)集中控制。實施集權(quán)式管理是企業(yè)集團財務(wù)管理的必然選擇。通過對集權(quán)式財務(wù)管理模式進行概述，介紹了企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理的主要構(gòu)建模式，并提出了對企業(yè)集團進行集權(quán)式財務(wù)管理模式管理的方法。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理模式措施
企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于管理，而管理的優(yōu)秀又在于財務(wù)。因此，對企業(yè)集團而言，加強財務(wù)管理顯得十分重要。圍繞這一問題，應(yīng)當采取集權(quán)式財務(wù)管理模式，還是采取分權(quán)式財務(wù)管理模式，更是企業(yè)集團在財務(wù)管理中遇到的最大難題。之所以會出現(xiàn)這一問題，是由于財務(wù)管理的模式不僅關(guān)系到了各下屬企業(yè)的根本利益，而且還牽涉到了下屬子公司對于集團總部財務(wù)管理模式的總體認可程度。所以，在財務(wù)管理集權(quán)問題上，不但關(guān)系到母子公司的責任、權(quán)利與義務(wù)的區(qū)分，而且還會影響到母公司對于下屬成員企業(yè)的工作積極性判斷及團體協(xié)作機制的營造上。
集權(quán)式財務(wù)管理模式概述
所謂集權(quán)式財務(wù)管理模式，是指采取這種模式的企業(yè)集團將絕大部分的財權(quán)集中到母公司，并由母公司對子公司實施極為嚴格的統(tǒng)一管理。企業(yè)集團集權(quán)式管理模式之特點表現(xiàn)在財務(wù)管理決策權(quán)始終高度集中于母公司，另一方面，子公司則只擁有極少一部分的財務(wù)決策權(quán)，整個企業(yè)集團的各項資源分配均由母公司進行統(tǒng)一控制，而子公司在涉及到自身發(fā)展的重大問題上，也全部由集團總部進行統(tǒng)一的管理。母公司采取強硬手段直接下達指令，以控制各下屬子公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。在一定意義上說，子公司的財務(wù)管理功能已完全集中于母公司。
企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理模式的設(shè)計
在這種企業(yè)集團所采取的集權(quán)式財務(wù)管理模式當中，企業(yè)集團總部常常會憑借著自身雄厚資本所帶來的巨大權(quán)力，把下屬企業(yè)的各類重要財務(wù)管理權(quán)力集中到自身，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)限大力滲透到下屬企業(yè)當中。根據(jù)財務(wù)權(quán)利的各個不同類別，可以對企業(yè)集團的母公司與下屬單位的財務(wù)管理模式進行以下幾個方面的設(shè)計：
融資決策權(quán)的控制問題。母公司要全面掌控融資決策權(quán)。為扎實有效地降低由于財務(wù)管理而造成的企業(yè)集團融資風險，應(yīng)當構(gòu)建起合理的企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)，防止因為在融資問題上的決策不合理，而影響到企業(yè)集團的發(fā)展，甚至威脅到本企業(yè)的生存。基于此，企業(yè)集團總部要緊緊抓住融資工作之中的決策權(quán)，包括具體開展重大建設(shè)項目所需投入的融資資金，超出企業(yè)集團資產(chǎn)負債率安全標準以上的各種不合理融資，可能導(dǎo)致母公司的股份比例發(fā)生巨大變動的各類融資方式，會造成下屬企業(yè)注冊資本變化的各種融資形式，下屬企業(yè)的各類并購融資等。同時，子公司如果進行了改制，那么在改制過程中涉及到的各種融資問題，也應(yīng)當由經(jīng)過企業(yè)總部財務(wù)機構(gòu)的批準。
投資決策權(quán)的控制問題。企業(yè)集團應(yīng)當切實掌握投資決策權(quán)。對外的投資權(quán)要統(tǒng)一在母公司身上，下屬子公司絕對不能擁有獨立的對外投資決策權(quán)力。在企業(yè)集團內(nèi)部的對內(nèi)投資決策上，要采取集權(quán)式財務(wù)管理模式之下的恰當分權(quán)，母公司對下屬企業(yè)的分權(quán)程度必須要比下屬子公司自身的分權(quán)程度要高。企業(yè)集團在流動資產(chǎn)上的投資決策權(quán)與技術(shù)改造權(quán)，則要完全交由下屬單位自行掌控。對于企業(yè)在擴大再生產(chǎn)范圍當中所擁有的固定資產(chǎn)投資，母公司要視具體情況，交給下屬子公司一部分投資決策權(quán)。但是如果投資數(shù)額較大，超出了預(yù)設(shè)的限額，那么這個投資項目就必須經(jīng)過母公司的審批同意。
資產(chǎn)處置權(quán)的控制問題。企業(yè)集團必須掌握本集團的資產(chǎn)處置權(quán)。下屬子公司在對外長期投資領(lǐng)域、在對外無形資產(chǎn)建設(shè)領(lǐng)域、在重要建筑物的資產(chǎn)處置等各方面，凡是牽涉到本企業(yè)資產(chǎn)處置的問題，必須要通過企業(yè)集團總部的審核批準。此外，對于流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置上，則以下屬單位的自主決策為主，但是同時還應(yīng)報送到公司集團總部作出備案。應(yīng)當說，下屬公司所擁有的是對本企業(yè)資產(chǎn)的日常管理權(quán)力，而企業(yè)集團總部則對下屬公司的重要資產(chǎn)處置具有較強的監(jiān)控權(quán)。
資本運營權(quán)的控制問題。企業(yè)集團總部應(yīng)當要掌握資本的運營權(quán)。下屬企業(yè)在對外經(jīng)營、并立、轉(zhuǎn)讓等各方面的資本生產(chǎn)經(jīng)營活動上，其擁有的決策權(quán)限都應(yīng)當集中在公司總部，各下屬單位都不存在這一權(quán)限。而企業(yè)集團的財務(wù)機構(gòu)則擁有著更大的資本運營及管理方面權(quán)力，這樣才能真正遵循本集團在發(fā)展過程中對財務(wù)管理工作產(chǎn)生的新要求。
收益分配權(quán)的控制問題。企業(yè)集團總部必須掌握企業(yè)各項收益的分配權(quán)。在這一管理模式之下，各下屬單位所能進行分配的利潤，必須要經(jīng)過母公司的統(tǒng)一分配。然而，鑒于下屬單位還要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此十分有必要為下屬單位留存一定的利潤。鑒于此，各下屬單位的利潤分配方案要在本企業(yè)董事會的審議通過，并在此基礎(chǔ)上報母公司審批，此后才能加以執(zhí)行。
對企業(yè)集團進行集權(quán)式財務(wù)管理模式管理的方法
運用會計信息為集團總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品要向什么方向發(fā)展，這是企業(yè)發(fā)展中的重大問題，也是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向決策問題，關(guān)系到企業(yè)集團的盛衰成敗與長遠發(fā)展，所以，一定要由集團總部依據(jù)戰(zhàn)略管理的要求與財務(wù)會計信息加以精心籌劃和統(tǒng)一考慮。除此之外，在處理多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營關(guān)系、資本經(jīng)營開展、企業(yè)文化建設(shè)及職工隊伍建設(shè)等方面，均需要集團總部實施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，比如日本松下、美國通用及德國西門子等世界知名公司都實行了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并取得了令人欣喜的經(jīng)營業(yè)績。
選拔任用稱職合適的財務(wù)管理負責人。企業(yè)經(jīng)營是否能成功，人才是最為關(guān)鍵的因素。在企業(yè)的財務(wù)管理工作中，財務(wù)負責人的個人素質(zhì)關(guān)系重大。作為企業(yè)的出資人，在投入資本之后，自己不可能事必躬親地去管理，因此必然要選拔任用適宜的財務(wù)負責人做好財務(wù)管理工作，一名稱職而合格的企業(yè)財務(wù)負責人，必須要符合以下各項要求：一是忠誠于本企業(yè)，能夠?qū)⒆陨砼c企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，做到榮辱與共、同舟共濟，具有對股東利益高度負責的使命感與責任感；二是業(yè)務(wù)素質(zhì)要高，并具備創(chuàng)新能力與綜合能力；三是要具備強烈的事業(yè)心與敬業(yè)精神；四是要知人善任和用人所長，積極發(fā)揮團隊精神。唯有具備以上三個方面素質(zhì)的人，才能有資格勝任企業(yè)集團的財務(wù)負責人。
不斷制訂完善各項財務(wù)管理制度。如今，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務(wù)管理工作應(yīng)當實行法治，而不能搞人治。也就是說，企業(yè)的各項財務(wù)會計行為不僅要遵守國家的法律法規(guī)與制度及公司制訂的各項規(guī)章制度，而且還要對財務(wù)管理制度進行不斷創(chuàng)新、修改和完善，各項財務(wù)管理制度的制定雖然十分重要，但是更為重要的是落實與執(zhí)行，這是因為，對于大多數(shù)企業(yè)而言，財務(wù)管理出現(xiàn)危機并不是由于策劃不力，也不是由于人的能力所限，而是由于缺乏財務(wù)制度及規(guī)定，或者未能堅決加以貫徹執(zhí)行。因此，企業(yè)集團總部的財務(wù)管理工作不僅要重視管理制度上的制定和完善，而且更應(yīng)當重視檢查整個集團性公司內(nèi)部各子公司對于各項財務(wù)管理制度的執(zhí)行狀況。
樹立以現(xiàn)金流量為中心的理財新觀念。要充分重視現(xiàn)金流量的作用，對資金進行統(tǒng)一調(diào)控。在企業(yè)集團中，因為集團總部是其子公司權(quán)益資本的出資人。作為企業(yè)的出資人，其基本權(quán)利就是要全面掌握本集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用靜態(tài)和使用動態(tài)作出充分了解與必要的調(diào)控，也就是行使知情權(quán)與監(jiān)控權(quán)。所謂知情權(quán)和監(jiān)控權(quán)，就是在管理需要時有權(quán)隨時去了解子公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金流動上的所有信息，隨后再根據(jù)這些信息作出分析和判斷，對于偏離預(yù)算目標的差異，運用合適的形式及時加以糾正。對于資金流動的知情與監(jiān)控則是財務(wù)管理的重要手段。許多企業(yè)集團經(jīng)營不善或者經(jīng)營失敗，大多都是因為對子公司的資金監(jiān)控不力所導(dǎo)致的。
進一步落實財務(wù)人員委派制。為更好地實現(xiàn)本企業(yè)集團的年初制訂的各項財務(wù)目標，并切實有效地降低相關(guān)財務(wù)信息不對稱所造成的不利形勢，從而扭轉(zhuǎn)與規(guī)范下屬單位的種種財務(wù)管理行為，積極有效地處理好存在的問題，集團總部統(tǒng)一為下屬各單位的財務(wù)人員進行集中有效的管理，委派財務(wù)人員就是十分有效的措施。集團財務(wù)管理機構(gòu)應(yīng)當持續(xù)不斷地對下屬單位財務(wù)管理人員的工作情況進行認真細致地檢查與監(jiān)督，從而保障子公司的各類財務(wù)管理活動能夠?qū)崿F(xiàn)集團的整體財務(wù)管理目標。
妥善處置企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系。在集團內(nèi)部母公司與子公司之間的財權(quán)比例配置上，應(yīng)當發(fā)揮更加大的靈活性。母公司要綜合各類因素，來確定不同性質(zhì)的下屬單位所具有的各項財務(wù)權(quán)限內(nèi)容，并對各管理層進行合理而明確的授權(quán)。在此基礎(chǔ)上，母公司還應(yīng)當注重盡量縮短財務(wù)管理當中的鏈條，要盡可能地減少對財權(quán)加以多層次的分割，進而提高財務(wù)管理的效率，讓母公司能夠集中所有的精力，以處理好自身與子公司之間的復(fù)雜財務(wù)關(guān)系。
結(jié) 語
綜上所述，企業(yè)集團采取集權(quán)式財務(wù)管理模式，必然有利于導(dǎo)致本企業(yè)集團的財務(wù)目標更加趨于一致，并提高本企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理效率，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)集團的總體利益最大化，更好地幫助企業(yè)集團實現(xiàn)做大做強的發(fā)展目標。（作者為樂山師范學(xué)院旅游與經(jīng)濟管理學(xué)院副教授）
[摘要] 以我公司實行集權(quán)式財務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。
[關(guān)鍵詞] 財務(wù)管理 集權(quán)式 措施
一、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢
就目前而言,我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。
1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。
2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
3.降低財務(wù)費用。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧?wù)費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經(jīng)營的風險。
4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù),以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。
二、實施集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)采取的措施
1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務(wù)管理的總目標。實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標,并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。集團企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標,根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財務(wù)手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。
2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強財務(wù)管理。集團企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。
3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān),進入公司董事會,承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責,對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理受集團公司財務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務(wù)主管和會計人員到子公司,財務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務(wù)進行審核監(jiān)督。
4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴格實行計劃管理。集團公司應(yīng)從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預(yù)算指標體系,將集團的財務(wù)總目標層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。
我認為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)管理的升級階段,集團集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟,集權(quán)式的集團財務(wù)管理優(yōu)勢將會更加突出。
一、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢
就目前而言,我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)
一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。
1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。
2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
3.降低財務(wù)費用。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧?wù)費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經(jīng)營的風險。
4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù),以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。
二、實施集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)采取的措施
1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務(wù)管理的總目標。實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標,并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。集團企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標,根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財務(wù)手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。
2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強財務(wù)管理。集團企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。
3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān),進入公司董事會,承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責,對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理受集團公司財務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務(wù)主管和會計人員到子公司,財務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務(wù)進行審核監(jiān)督。
4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴格實行計劃管理。集團公司應(yīng)從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預(yù)算指標體系,將集團的財務(wù)總目標層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。
我認為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)管理的升級階段,集團集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟,集權(quán)式的集團財務(wù)管理優(yōu)勢將會更加突出。
[摘要]以我公司實行集權(quán)式財務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。
[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理集權(quán)式措施
一、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢
就目前而言,我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。
1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。
2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。
3.降低財務(wù)費用。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應(yīng)減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧?wù)費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經(jīng)營的風險。
4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。
5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息。實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務(wù),以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。
二、實施集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)采取的措施
1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務(wù)管理的總目標。實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一財務(wù)管理的總目標,并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。集團企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)始終圍繞利潤最大化這個總目標,根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應(yīng)的財務(wù)手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。
2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強財務(wù)管理。集團企業(yè)應(yīng)明晰各所屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度。
3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務(wù)總監(jiān),進入公司董事會,承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責,對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務(wù)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理受集團公司財務(wù)總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務(wù)主管和會計人員到子公司,財務(wù)總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務(wù)進行審核監(jiān)督。
4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財務(wù)管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。
5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。
6.嚴格實行計劃管理。集團公司應(yīng)從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預(yù)算指標體系,將集團的財務(wù)總目標層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。
我認為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)管理的升級階段,集團集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預(yù)算、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟,集權(quán)式的集團財務(wù)管理優(yōu)勢將會更加突出。
