發(fā)布時(shí)間：2022-06-13 08:51:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源開發(fā)與管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[摘要]培訓(xùn)正成為企業(yè)人力資源開發(fā)與激勵(lì)員工的重要手段。通常企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)的投入和受益主體是企業(yè)，而忽視受訓(xùn)員工在培訓(xùn)中的特殊角色。本文從企業(yè)培訓(xùn)的本質(zhì)出發(fā)，基于企業(yè)和員工兩個(gè)視角分析培訓(xùn)績效及其影響因素，提出培訓(xùn)績效表現(xiàn)為企業(yè)和員工兩個(gè)層面的績效，員工個(gè)人績效與企業(yè)績效實(shí)際上并不一致，而受訓(xùn)員工個(gè)體績效才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)績效至關(guān)重要的影響因素。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)員工培訓(xùn)績效
一、引言
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)要求越來越高。除了通過引進(jìn)企業(yè)發(fā)展所需的合適人才之外，培訓(xùn)與開發(fā)正成為提高員工素質(zhì)的重要途徑。另一方面，隨著員工對(duì)職業(yè)發(fā)展需求的增強(qiáng)，培訓(xùn)也成為大多數(shù)企業(yè)激勵(lì)員工的重要手段。為此，企業(yè)在員工培訓(xùn)上的投入越來越大，員工對(duì)滿足自身發(fā)展的培訓(xùn)需求也越來越渴望。而現(xiàn)實(shí)的結(jié)果往往是，企業(yè)感到培訓(xùn)是浪費(fèi)資金；員工感到培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間。為此，本文從培訓(xùn)活動(dòng)的本質(zhì)出發(fā)，基于企業(yè)和員工兩個(gè)視角分析企業(yè)員工培訓(xùn)的績效，以提高企業(yè)的培訓(xùn)績效。
二、培訓(xùn)績效及其內(nèi)容
績效指的是一種成就、成果或功績。人力資本理論認(rèn)為，員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資本的投資活動(dòng)。但實(shí)際上培訓(xùn)活動(dòng)中至少涉及兩個(gè)主體:企業(yè)和員工(受訓(xùn)者）。通常,企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)中企業(yè)是投資人,應(yīng)該遵循“誰投資、誰受益”的原則，員工只是培訓(xùn)活動(dòng)的對(duì)象。因此企業(yè)將更多的注意力集中于培訓(xùn)是否產(chǎn)生有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的績效,而忽視培訓(xùn)產(chǎn)生的員工績效。根據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)的概念，培訓(xùn)本質(zhì)上是一種由企業(yè)組織，員工參與的學(xué)習(xí)活動(dòng)。作為學(xué)習(xí)活動(dòng),員工才是學(xué)習(xí)的主體,員工學(xué)習(xí)中投入的時(shí)間與精力才是學(xué)習(xí)效果的決定因素。所以說，培訓(xùn)中員工并不只是培訓(xùn)對(duì)象，也是投資人(投入時(shí)間與精力）。因此,企業(yè)員工培訓(xùn)實(shí)際上是企業(yè)與員工的合作投資。企業(yè)層面來說,培訓(xùn)投資有價(jià)值的成果是獲取經(jīng)營成果的最大化;員工層面來說,學(xué)習(xí)投入有價(jià)值的成果則是個(gè)人回報(bào)的最大化。也就是說,企業(yè)員工培訓(xùn)績效是員工績效與企業(yè)績效的統(tǒng)一。而這種解釋也符合現(xiàn)代培訓(xùn)“以人為本”的基本理念,即培訓(xùn)更注重于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，強(qiáng)調(diào)員工有自我發(fā)展的主觀能動(dòng)性與獲取新知識(shí)、新技能的積極性。
由此如圖1所示,可以從兩個(gè)視角來看企業(yè)員工培訓(xùn)績效的內(nèi)容：企業(yè)視角和員工視角。從企業(yè)視角來看，由于企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中最主要的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)的最終目標(biāo)是盈利。根據(jù)績效理論，企業(yè)績效包含結(jié)果績效和過程績效。從結(jié)果績效來看，由于企業(yè)追求的盈利目標(biāo)包含短期盈利與長遠(yuǎn)盈利。所以，培訓(xùn)產(chǎn)生的企業(yè)績效應(yīng)該是對(duì)于企業(yè)短期和長遠(yuǎn)兩方面有價(jià)值的成果，即短期投資收益和戰(zhàn)略性支持力。由于培訓(xùn)績效具有一定間接性和長效性，往往培訓(xùn)產(chǎn)生的戰(zhàn)略性支持力比短期培訓(xùn)投資收益更關(guān)鍵。從過程績效來看，培訓(xùn)產(chǎn)生的績效就是員工工作中的行為和態(tài)度。從員工視角來看，付出精力和時(shí)間投入學(xué)習(xí)必然希望得到相應(yīng)的回報(bào)，即滿足個(gè)人需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，對(duì)員工來說,培訓(xùn)帶來的滿足主要包括三個(gè)層次：個(gè)人職業(yè)發(fā)展、心理滿足和直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。同時(shí)，員工個(gè)人績效與企業(yè)績效并不矛盾,員工滿意是改進(jìn)企業(yè)績效的基礎(chǔ)。
三、培訓(xùn)績效的形成及影響因素
作為人力資本投資活動(dòng)，根據(jù)影響最廣泛的價(jià)值創(chuàng)造過程模型——投入產(chǎn)出模型，培訓(xùn)績效的形成就可以用“投入—轉(zhuǎn)換過程—產(chǎn)出”模型來描述，如圖2所示。這里培訓(xùn)投入包括兩部分，一部分來自企業(yè)，包括培訓(xùn)所需的資金、材料及人力等，另一部分來自員工,主要包括員工時(shí)間與精力、知識(shí)與態(tài)度等。培訓(xùn)績效(即企業(yè)績效和員工績效統(tǒng)一)就是培訓(xùn)活動(dòng)的產(chǎn)出。中間轉(zhuǎn)換過程就是學(xué)習(xí)活動(dòng)和成果遷移。根據(jù)投入產(chǎn)出模型可以得到,影響培訓(xùn)績效的因素主要在三個(gè)環(huán)節(jié)上:投入水平、學(xué)習(xí)過程和成果遷移。
1.投入水平與培訓(xùn)績效
員工培訓(xùn)的投入水平是培訓(xùn)活動(dòng)的基本保障，也是獲得培訓(xùn)績效的前提條件。投入水平的高低既受制于投入主體對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度，也受到投入主體實(shí)力的限制。而現(xiàn)實(shí)中無論是企業(yè)還是員工的投入水平主要還是受制于他們對(duì)培訓(xùn)所持的態(tài)度。實(shí)際上，如果企業(yè)對(duì)培訓(xùn)所持態(tài)度是積極的，認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)于改善企業(yè)績效、提高競(jìng)爭力有利,則對(duì)培訓(xùn)的投入明顯較高;反之，則認(rèn)為培訓(xùn)僅僅是安慰工程，所以培訓(xùn)投入則明顯較低，甚至動(dòng)輒裁減。
2.學(xué)習(xí)活動(dòng)與培訓(xùn)績效
通過學(xué)習(xí)獲得學(xué)習(xí)成果是培訓(xùn)的本質(zhì)和基本目標(biāo)，也是培訓(xùn)績效產(chǎn)生的必要條件。一般來說，無論是受訓(xùn)員工還是企業(yè)，符合投入主體預(yù)期（培訓(xùn)需求）的學(xué)習(xí)成果是培訓(xùn)產(chǎn)生的直接結(jié)果，學(xué)習(xí)成果將很大程度上決定培訓(xùn)績效。根據(jù)認(rèn)知主義的定義，學(xué)習(xí)是大腦中認(rèn)知結(jié)構(gòu)的變化。這個(gè)定義說明學(xué)習(xí)的主體是受訓(xùn)員工。認(rèn)知主義中的信息加工理論認(rèn)為，學(xué)習(xí)過程包括預(yù)期、知覺、加工存儲(chǔ)、語義編碼、長期儲(chǔ)存、恢復(fù)、推廣和滿足八個(gè)環(huán)節(jié)。因此，受訓(xùn)員工是否對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行信息加工存儲(chǔ)，將直接決定學(xué)習(xí)最終的成果大小。從這一點(diǎn)來看，學(xué)習(xí)活動(dòng)本身與企業(yè)投資人并不直接相關(guān)。
但是，企業(yè)并不是與學(xué)習(xí)活動(dòng)本身無關(guān)。從培訓(xùn)系統(tǒng)流程來看，企業(yè)是通過培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)活動(dòng)的管理來影響受訓(xùn)員工學(xué)習(xí)的過程，從而影響學(xué)習(xí)最終成果。企業(yè)對(duì)于學(xué)習(xí)活動(dòng)的間接影響主要通過學(xué)習(xí)環(huán)境營造、學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇、學(xué)習(xí)指導(dǎo)等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)習(xí)活動(dòng)的影響。
3.成果遷移與培訓(xùn)績效
培訓(xùn)在完成學(xué)習(xí)活動(dòng)之后，更重要的是將學(xué)習(xí)成果應(yīng)用于工作中以提高個(gè)人和組織績效，即培訓(xùn)成果遷移。無論是員工還是企業(yè)，成果遷移都是培訓(xùn)績效形成的最終決定因素。對(duì)于企業(yè)來說，只有當(dāng)受訓(xùn)員工將學(xué)習(xí)成果應(yīng)用于工作實(shí)踐中，并促進(jìn)企業(yè)績效提高，這樣的培訓(xùn)才真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。反之，如果受訓(xùn)員工在獲得學(xué)習(xí)成果之后，不能或不愿將學(xué)習(xí)成果與工作實(shí)踐結(jié)合，沒能將學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)績效，培訓(xùn)價(jià)值仍不能實(shí)現(xiàn)。同樣，對(duì)于員工來說，培訓(xùn)所帶來的滿足一方面來自學(xué)習(xí)成果本身帶來的個(gè)人心理滿足；另一方面則主要來自于學(xué)習(xí)活動(dòng)完成之后，能否將學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為工作績效，工作績效的提高能否獲得預(yù)期的回報(bào)，如工資報(bào)酬提高、晉升、職業(yè)發(fā)展空間等個(gè)人績效。這是從員工角度來看的學(xué)習(xí)成果遷移。
根據(jù)TimothyBaldwin和KevinFord提出的培訓(xùn)遷移過程模型，培訓(xùn)輸入（包括受訓(xùn)者特征、培訓(xùn)設(shè)計(jì)和工作環(huán)境）都會(huì)影響學(xué)習(xí)、保存和轉(zhuǎn)移，并且受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境將直接影響轉(zhuǎn)移效果。從可控制性來看，成果遷移更大程度上取決于企業(yè)環(huán)境，其中主要包括培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)成果應(yīng)用的軟硬件設(shè)施與條件，同時(shí)也包括企業(yè)績效考核制度和激勵(lì)政策。即便如此，由于受訓(xùn)員工不僅是學(xué)習(xí)活動(dòng)的主體，也是成果遷移的主體，在促進(jìn)成果遷移的過程中有效激勵(lì)受訓(xùn)員工就成為最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的關(guān)鍵。
四、結(jié)論與啟示
員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)重要的人力資源管理活動(dòng)。由于培訓(xùn)本身是以人為對(duì)象的一種投資活動(dòng)，僅僅將培訓(xùn)看作企業(yè)的管理活動(dòng)，忽視培訓(xùn)活動(dòng)中受訓(xùn)員工的滿意度，將很難提高企業(yè)培訓(xùn)的績效。從企業(yè)和員工兩個(gè)視角對(duì)培訓(xùn)績效的分析來看，培訓(xùn)中員工個(gè)人績效與企業(yè)績效實(shí)際上并不一致，而受訓(xùn)員工個(gè)體績效卻是實(shí)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)績效至關(guān)重要的影響因素。企業(yè)如何提高其培訓(xùn)績效，改變培訓(xùn)不盡人意的狀況。基于以上分析，我們可以得到如下啟示：
1.由于培訓(xùn)的企業(yè)績效主要來自于受訓(xùn)員工的績效，企業(yè)提高培訓(xùn)績效必須在認(rèn)識(shí)上建立以員工為優(yōu)秀的培訓(xùn)理念，首先要關(guān)注員工個(gè)體培訓(xùn)滿意度的存在，其次在培訓(xùn)活動(dòng)的準(zhǔn)備、項(xiàng)目設(shè)計(jì)到培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施中把激勵(lì)受訓(xùn)員工的積極性作為主要工作內(nèi)容。2.由于培訓(xùn)中不僅企業(yè)投入人、財(cái)、物等資源，更重要的是員工要投入時(shí)間和精力，提高企業(yè)培訓(xùn)績效，就需要提高受訓(xùn)員工的投入水平。例如培訓(xùn)管理人員在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)師、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)場(chǎng)所選擇時(shí)提高受訓(xùn)員工的興趣，以提高其投入水平，同時(shí)也會(huì)直接影響學(xué)習(xí)效果。3.由于培訓(xùn)成果遷移取決于企業(yè)相應(yīng)的學(xué)習(xí)成果應(yīng)用環(huán)境，更主要的決定于受訓(xùn)員工學(xué)習(xí)的維持與推廣，企業(yè)培訓(xùn)績效的提高不僅需要建立有利于學(xué)習(xí)的組織環(huán)境，而且要加大對(duì)受訓(xùn)員工學(xué)習(xí)遷移的激勵(lì)。只有這樣才能促進(jìn)培訓(xùn)成果遷移，進(jìn)而提高企業(yè)培訓(xùn)的績效。
總之，企業(yè)培訓(xùn)是一種特殊的學(xué)習(xí)活動(dòng)，其特殊性在于員工既是企業(yè)組織培訓(xùn)的對(duì)象，也是培訓(xùn)的投入主體之一。正確認(rèn)識(shí)和激勵(lì)受訓(xùn)員工是企業(yè)提高培訓(xùn)績效的關(guān)鍵。
我國當(dāng)前人力資源開發(fā)與管理研究
我國是人口大國，可是從綜合素質(zhì)上看，我國人力資源的質(zhì)量還亟待提高。就我國目前的社會(huì)發(fā)展而言，最為缺乏的就是具有創(chuàng)新思維的人才，這種人才的缺乏將對(duì)我國科技事業(yè)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形成嚴(yán)重制約。而在這種大環(huán)境下我國企業(yè)一直以來還存在對(duì)人力資源使用過于低下的弊端，而造成這一問題的根本原因則是因?yàn)槲覈髽I(yè)在人力資源管理和開發(fā)上還存在較多問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際社會(huì)。而當(dāng)前我國正處于改革開放時(shí)期，國家各方面正在大力發(fā)展，而在發(fā)展中最需要的是人才，如果能通過合理有效的方法開發(fā)出更多的人才將會(huì)促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展。而這一道理縮小至微觀方面，如果我國的企業(yè)加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理建設(shè)，挖掘和培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才，將會(huì)促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)筆者將針對(duì)我國當(dāng)前人力資源開發(fā)與管理的相關(guān)情況進(jìn)行探究。
一、我國當(dāng)前人力資源開發(fā)與管理存在的問題
（一）將人力資源培訓(xùn)視為人力資源開發(fā)
國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行人力資源培訓(xùn)時(shí)往往改變其性質(zhì)，將其變?yōu)槿肆Y源開發(fā)。對(duì)此情況不少行內(nèi)人士如此描繪：不少企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻搞人力資源開發(fā)，卻沒有任何起色，至今為止仍然是開而不發(fā)。但是目前國內(nèi)外各大企業(yè)在人力資源上都在如火如荼的開展繼續(xù)教育，試圖通過這種強(qiáng)化的人力資源培訓(xùn)開發(fā)人力資源，且投資非常巨大，更有甚者，有的企業(yè)成立和人力資源培訓(xùn)有關(guān)的繼續(xù)教育學(xué)院，且培訓(xùn)的內(nèi)容繁多，面積之廣、范圍之大令人咋舌，可是這些企業(yè)在開展人力資源培訓(xùn)時(shí)缺乏必要的目標(biāo)，具有很大的盲目性。在這方面有的企業(yè)甚至沒有目標(biāo)，完全是看到兄弟企業(yè)在進(jìn)行人力資源培訓(xùn)，依葫蘆畫瓢，盲目效仿，從而造成人力資源管理成本不斷加大，可是更為嚴(yán)重的是在管理成本中，人力資源管理成本卻往往被忽略不計(jì)。從本質(zhì)上而言，人力資源培訓(xùn)的主要目的就是通過繼續(xù)教育培訓(xùn)活動(dòng)來調(diào)動(dòng)員工的積極性，并制定和員工個(gè)人有關(guān)的開發(fā)計(jì)劃以及職業(yè)生涯計(jì)劃，最終提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。那么是什么原因造成企業(yè)把人力資源培訓(xùn)和人力資源開發(fā)劃等號(hào)呢？筆者認(rèn)為這主要是因?yàn)楫?dāng)前不少企業(yè)沒有形成與時(shí)俱進(jìn)的先進(jìn)管理理念，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)經(jīng)常用社會(huì)道德的規(guī)范要求員工必須遵守哪些準(zhǔn)則，并叮囑其千萬不要逾越這道鴻溝，否則將會(huì)對(duì)其職業(yè)生涯帶來不可挽回的負(fù)面影響。就此一個(gè)專家組曾對(duì)上海的私有企業(yè)進(jìn)行過專項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大約有百分之七十的私有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有形成與時(shí)俱進(jìn)的先進(jìn)觀念，且總是用繁瑣的社會(huì)道德嚴(yán)格要求員工。可見像這樣的領(lǐng)導(dǎo)層在我國較為普遍，這些傳統(tǒng)式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在管理上更是強(qiáng)調(diào)講奉獻(xiàn)，統(tǒng)一思想，能隨時(shí)服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。即使企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行年終評(píng)定時(shí)，也是把平時(shí)的表現(xiàn)放在首要位置，而對(duì)工作的效果卻不是很重視。在這種思想主導(dǎo)下，不少企業(yè)管理層認(rèn)為企業(yè)人力資源開發(fā)就是人力資源培訓(xùn)，試圖通過全面的培訓(xùn)讓員工成為馴服的“馬”，能十分聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排。而這種目的和人力資源開發(fā)的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。
（二）策略性人力資源管理在企業(yè)決策中所占的比重甚少
所謂策略性人力資源管理在企業(yè)決策中的比例不是很大是指企業(yè)的人力資源管理部門的決策權(quán)明顯少于執(zhí)行權(quán)。從客觀角度而言，雖然當(dāng)前很多企業(yè)都設(shè)立人力資源管理這一部門，但是這些企業(yè)人力資源管理部門所從事的工作中行政事務(wù)性的工作較多，活動(dòng)的范圍極為有限，從而導(dǎo)致人力資源管理部門很少有機(jī)會(huì)參與企業(yè)高層的決策商討，簡言之就是不少企業(yè)的人力資源管理部門僅是一個(gè)執(zhí)行的機(jī)構(gòu)，企業(yè)高層制定的決策由人力資源管理部門來執(zhí)行，但是人力資源管理部門卻極為缺乏參與決策的權(quán)利。對(duì)此，很多企業(yè)總裁也認(rèn)為人力資源管理部門和企業(yè)的決策權(quán)沒有什么很大關(guān)系，它僅是一個(gè)執(zhí)行的機(jī)構(gòu)而已。在這種思想的支配下，人力資源管理部門很難在企業(yè)決策中發(fā)揮作用，僅僅是一個(gè)管理行政事務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)方式對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。那么是什么原因造成這種僵局的呢？筆者認(rèn)為這與當(dāng)前企業(yè)的用人機(jī)制有著尤為密切的關(guān)系，事實(shí)上由于受傳統(tǒng)思維的影響，很多企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層在選拔人才時(shí)不是以能力的標(biāo)準(zhǔn)來衡量人才，而是過于注重親緣和地緣關(guān)系，總而言之“情”的成分占據(jù)主導(dǎo)地位，如此一來選拔出的人才往往是上層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系戶，卻并沒有實(shí)際才能，更無法對(duì)企業(yè)的發(fā)展提出建設(shè)性的意見。久而久之，很多企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層就把決策權(quán)僅僅抓在自己的手中，而選拔出的人才一般都只是干一些行政事務(wù)性的工作，很少參與決策。此外，不少企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)思想也較為陳舊，認(rèn)為決策權(quán)必須牢牢掌握在自己手中，絕對(duì)不能下放，據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，我國國有企業(yè)中大約有百分之九十以上的最高領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為決策權(quán)不能下放。可見要徹底改變當(dāng)前企業(yè)中人力資源工作的弊端，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層一定要改變傳統(tǒng)的管理理念，不能把決策權(quán)牢牢掌握在自己手中，而應(yīng)樹立與時(shí)俱進(jìn)的新型管理理念，用現(xiàn)代化的管理模式來運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)，最終讓企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。
（三）企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制乏力
當(dāng)前我國企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中缺乏必要的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。主要有如下體現(xiàn)：首先企業(yè)員工的工資水平不是很高，吃大鍋飯的現(xiàn)象較為普遍，嚴(yán)重影響了企業(yè)員工的工作積極性，從這一角度而言，這是激勵(lì)機(jī)制缺失的明顯體現(xiàn)；其次目前很多企業(yè)在激勵(lì)員工精神方面極為欠缺。這點(diǎn)主要表現(xiàn)在自從我國改革開放后，不少員工應(yīng)享有的權(quán)利難以得到保障，與此同時(shí)，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層完全不相信精神激勵(lì)機(jī)制，在他們的眼中只有錢才能激發(fā)人的積極性，在這種思潮的影響下，不少員工對(duì)精神激勵(lì)法也嗤之以鼻。據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)：我國在二?一?年大約有百分之
八十的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工信奉金錢萬能論，認(rèn)為精神激勵(lì)法不能在企業(yè)的運(yùn)行過程中發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。造成上述僵局主要是傳統(tǒng)觀念在作祟，因?yàn)樵诤荛L一段時(shí)間內(nèi)傳統(tǒng)理念都認(rèn)為企業(yè)員工在實(shí)質(zhì)上并沒有什么區(qū)分，都是統(tǒng)一按照工資付給員工酬金；此外傳統(tǒng)觀念還認(rèn)為人與人之間在能力上和天賦上并沒有差別，只是分工不同罷了；更有甚者認(rèn)為部門經(jīng)理以及掌握尖端技術(shù)的人才僅是地位較高的“打工仔”而已，在這種思想的熏陶下，不少企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)理攜款潛逃的現(xiàn)象，或者聯(lián)合外人設(shè)計(jì)搞垮公司，而一些能力較強(qiáng)的技術(shù)員帶著怨氣故意搞垮公司的某項(xiàng)實(shí)驗(yàn)和項(xiàng)目，以此向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)。而導(dǎo)致上述情況的深層次原因則是當(dāng)前很多企業(yè)人力資源投資力度極為不足或本文由論文聯(lián)盟收集整理效率低造成的。因?yàn)閺慕逃嵌榷裕覈m然近年來在大量倡導(dǎo)素質(zhì)教育，但是從本質(zhì)上還是沒有改變“一考定終生”的應(yīng)試教育，從而導(dǎo)致不少大學(xué)生在企業(yè)就業(yè)后無法適應(yīng)新的崗位，不得不進(jìn)行二次教育，但是因?yàn)椴糠制髽I(yè)在人力資源方面的投資甚少，從而致使專業(yè)不對(duì)口的大學(xué)生員工業(yè)務(wù)能力提高不快。據(jù)二?一?年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：像這樣在就業(yè)中不能“專業(yè)對(duì)口”的大學(xué)生在新近就業(yè)的大學(xué)生總?cè)藬?shù)中占據(jù)百分之八十的比例。而這樣的員工因?yàn)閷I(yè)不對(duì)口且企業(yè)在他們身上的投資力度不大而在工作中缺乏激情，加之企業(yè)管理層的傳統(tǒng)思想以及對(duì)精神激勵(lì)法的忽視，可見企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制極為乏力。
（四）我國企業(yè)的人力資源部門不能占據(jù)主導(dǎo)地位
就我國目前的情況而言，人力資源部門在各企業(yè)中始終處于二線參謀地位，不能發(fā)揮主導(dǎo)作用。據(jù)國家相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)：我國有近百分之七十的企業(yè)中人力資源部門僅是從事行政事務(wù)管理工作，處于二線參謀地位，不能發(fā)揮應(yīng)有的主導(dǎo)作用。甚至有的企業(yè)將人力資源部門僅僅看作單純的行政事務(wù)管理部門，敷衍了事的從企業(yè)中隨便挑選幾個(gè)人負(fù)責(zé)人力資源方面的管理事務(wù)。這些企業(yè)之所以采取這樣輕佻的態(tài)度皆是因?yàn)楸е坝绣X能使鬼推磨”的思想，他們固執(zhí)的認(rèn)為只要有錢不愁找不到人才。在這種思想的驅(qū)使下不少企業(yè)對(duì)人力資源開發(fā)的工作極為忽視。那么這種“金錢人才論”究竟是對(duì)還是錯(cuò)呢？筆者認(rèn)為這種通過高薪聘請(qǐng)人才的方式在短期內(nèi)能發(fā)揮作用，能吸引一定的人才，但是從長遠(yuǎn)角度而言，這種重視金錢吸引而不注重人力資源開發(fā)的觀念勢(shì)必讓企業(yè)會(huì)長期處于人才轉(zhuǎn)移的危機(jī)，即所獲得人才隨時(shí)都有可能被別的企業(yè)高薪挖走，最終對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展形成極為嚴(yán)重的負(fù)面影響。從市場(chǎng)運(yùn)行的規(guī)律來看，造成上述原因主要是當(dāng)前不少企業(yè)缺乏有效的市場(chǎng)機(jī)制，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)：我國有近百分之六十的企業(yè)缺乏有效的市場(chǎng)機(jī)制。而這種情況直接導(dǎo)致了人才流動(dòng)不夠通暢，而這種不通暢也從另一個(gè)側(cè)面說明我國企業(yè)人力資源部門開發(fā)人才不夠通暢，最終導(dǎo)致人力資源部門不能發(fā)揮自身的有效職能，僅是從事一些行政事務(wù)性的管理工作，在整個(gè)企業(yè)中也只能處于二線參謀地位，不能發(fā)揮主導(dǎo)作用。
二、我國當(dāng)前人力資源開發(fā)與管理的策略
（一）切實(shí)區(qū)分人力資源開發(fā)和人力資源培訓(xùn)，進(jìn)行多渠道的人力資源開發(fā)
當(dāng)前很多企業(yè)的人力資源部門往往把人力資源培訓(xùn)和人力資源開發(fā)混為一談。在他們的眼中人力資源開發(fā)與人力資源培訓(xùn)之間是劃等號(hào)的。而且這種人力資源培訓(xùn)也完全偏離正常軌道，內(nèi)容雖然繁多，但是盲目跟風(fēng)者甚多，從而導(dǎo)致企業(yè)投資不斷增大，但卻沒有開發(fā)出人才，發(fā)揮應(yīng)有的效能。對(duì)此，各企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層以及人力資源部門一定要切實(shí)區(qū)分開人力資源開發(fā)和人力資源培訓(xùn)。其實(shí)從客觀角度而言，人力資源培訓(xùn)和人力資源開發(fā)既有區(qū)別，又有聯(lián)系。首先我們要肯定人力資源培訓(xùn)和人力資源開發(fā)之間是不能劃等號(hào)的。但人力資源培訓(xùn)又是人力資源開發(fā)的一部分，二者之間又存在極為密切的關(guān)系。人力資源培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的組成部分，作為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源培訓(xùn)是很有必要的，這也是企業(yè)獲得發(fā)展的重要途徑，但是我們必須搞清楚企業(yè)進(jìn)行人力資源培訓(xùn)的目的，不能盲目進(jìn)行培訓(xùn)，也不能完全為了跟風(fēng)或者追求所謂的時(shí)代特色而進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)的人力資源培訓(xùn)主要目的是通過培訓(xùn)激發(fā)現(xiàn)有員工的內(nèi)在潛能，根據(jù)員工特點(diǎn)對(duì)其職業(yè)生涯的開發(fā)進(jìn)行量身定做，最終達(dá)到提高其綜合素質(zhì)的目的。從這一點(diǎn)來說人力資源培訓(xùn)與人力資源開發(fā)有相同之處，但是對(duì)人力資源進(jìn)行培訓(xùn)僅是人力資源開發(fā)的一種方式而已，二者之間絕對(duì)不能劃等號(hào)，企業(yè)的人力資源開發(fā)除了教育培訓(xùn)之外，還可通過激發(fā)鼓勵(lì)以及科學(xué)管理等手段來進(jìn)行。因此，各企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)時(shí)應(yīng)采用多種手段挖掘員工潛能，而培訓(xùn)僅是其中一種開放方式，決不能把將人力資源培訓(xùn)視為人力資源開發(fā)。
（二）提升人力資源管理部門的決策權(quán)
在上文中已闡述很多企業(yè)的人力資源管理部門一般都是從事行政管理方面的事務(wù)性工作，卻很少有策略決策權(quán)。這種現(xiàn)象出現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)中是極不正常的，因?yàn)閺钠髽I(yè)運(yùn)行的角度而言，人力資源管理部門應(yīng)該具有一定的戰(zhàn)略決策權(quán)，而并非單純的從事行政管理工作。對(duì)此各企業(yè)應(yīng)從切身利益出發(fā)，提升人力資源管理部門的決策權(quán)。而提升人力資源管理部門的決策權(quán)應(yīng)該要改變企業(yè)最高管理層的理念，因?yàn)楫?dāng)前不少企業(yè)總裁由于受傳統(tǒng)觀念的影響認(rèn)為人力資源管理部門就是一個(gè)管理行政事務(wù)的部門，和自己制定決策沒有任何關(guān)系。如此陳腐觀念對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利，從現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的規(guī)律而言，企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理思想的正確指導(dǎo)有著尤為密切的關(guān)系，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層一定要摒棄傳統(tǒng)的陳腐觀念，選拔人才時(shí)不要過于注重情面和關(guān)系，而應(yīng)本著實(shí)事求是的原則選拔出具有戰(zhàn)略目光和決策能力的人才，同時(shí)還應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理部門對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用，在制定最高策略時(shí)不但讓人事管理部門參與制定決策，而且還要充分尊重人事管理部門提出的建議，如此一來則能讓企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。
（三）企業(yè)內(nèi)部要形成強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制
目前我國各企業(yè)在內(nèi)部都缺乏一定的激勵(lì)機(jī)制和
約束機(jī)制，這對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了嚴(yán)重影響，因此為了讓企業(yè)能在日益激烈的競(jìng)爭中獲得發(fā)展，必須在其內(nèi)部構(gòu)建強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，具體可如下操作：首先企業(yè)要提高員工的工資待遇，不能搞平均主義，這是一種極佳的物質(zhì)激勵(lì)法，因?yàn)樵诋?dāng)今社會(huì)任何人都希望自己的生活過得優(yōu)越，如果有優(yōu)厚的待遇則能令其拋卻其后顧之憂，全身心投入工作；其次在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)還要對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)，要充分相信精神激勵(lì)的作用，通過實(shí)施切實(shí)可行的精神激勵(lì)法去保障員工自身應(yīng)有的權(quán)利；再次企業(yè)對(duì)員工要按照能力的優(yōu)劣進(jìn)行區(qū)分，根據(jù)能力的強(qiáng)弱以及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小發(fā)放工資，以此調(diào)動(dòng)優(yōu)秀人才的工作積極性，從而達(dá)到防止他們流失的目的；最后企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況打造完善的約束機(jī)制。尤其是對(duì)一些經(jīng)理和高級(jí)技術(shù)人員在充分尊重對(duì)方和給予良好待遇的前提下，對(duì)其要量身定做一系列約束條例，以防貪污受賄以及故意破壞等行為的發(fā)生。
（四）確保人力資源部在企業(yè)的一線地位
當(dāng)前我國不少企業(yè)的人力資源部門在企業(yè)中總是占據(jù)二線地位，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。因?yàn)樵诂F(xiàn)代社會(huì)中一個(gè)不注重進(jìn)行人力資源開發(fā)和管理的企業(yè)是不能獲得可持續(xù)發(fā)展的。可是這個(gè)極為簡單明了的道理很多企的總裁就是不明白，在選拔人才時(shí)他們一味信奉“金錢人才論”，試圖通過高薪聘請(qǐng)人才，而忽視了對(duì)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和管理。而表現(xiàn)的極為明顯的就是人力資源部在企業(yè)中始終處于二線參謀地位。就此筆者認(rèn)為企業(yè)務(wù)必認(rèn)識(shí)到人力資源部在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，并通過實(shí)施一系列積極有效的措施體現(xiàn)對(duì)人力資源開發(fā)和管理的重視，尤其是對(duì)于現(xiàn)有員工要通過教育培訓(xùn)、科學(xué)管理以及激勵(lì)性措施進(jìn)行最大限度的開發(fā)，將其潛能發(fā)揮至頂峰，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才。而要達(dá)到這一目的的先決條件是企業(yè)的總裁必須摒棄“金錢人才論”的觀點(diǎn)，不要總是認(rèn)為有錢就能找到最好的人才，而應(yīng)確保人力資源部在企業(yè)中的一線地位，充分發(fā)揮人力資源部門的主導(dǎo)作用，對(duì)人力資源進(jìn)行最大限度的開發(fā)和管理。
三、總結(jié)
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，為國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了先決條件，為各企業(yè)的發(fā)展也提供了可能。但是知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)是以人的綜合素質(zhì)以及各項(xiàng)能力作為基礎(chǔ)的一個(gè)競(jìng)爭型社會(huì)，這樣的社會(huì)主要是依靠人的能力來發(fā)展。因此在知識(shí)與經(jīng)濟(jì)并存的今天各企業(yè)要想獲得大力發(fā)展，必須注重人力資源的開發(fā)與管理，唯有如此企業(yè)才能從外部環(huán)境挖掘更多的人才，才能通過各種有效手段開發(fā)內(nèi)部員工的潛能，令其成為與時(shí)俱進(jìn)的人才。
［摘 要］本文從泉州市水力發(fā)電企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀出發(fā),深入查找和剖析人力資源管理實(shí)踐中存在的突出問題,有針對(duì)性地提出對(duì)策措施,以進(jìn)一步推動(dòng)水電企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)。
［關(guān)鍵詞］水力發(fā)電企業(yè)；人力資源；開發(fā)與管理
當(dāng)前水電企業(yè)正迎來戰(zhàn)略機(jī)遇期,2011年中央一號(hào)文件提出：“為適應(yīng)水利改革發(fā)展新要求,要加強(qiáng)水利隊(duì)伍建設(shè),全面提升水利系統(tǒng)干部職工隊(duì)伍素質(zhì)。鼓勵(lì)廣大科技人員服務(wù)于水利改革發(fā)展第一線,加大基層水利職工在職教育和繼續(xù)培訓(xùn)力度,大力引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔各類管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才,完善人才評(píng)價(jià)、流動(dòng)、激勵(lì)機(jī)制”,這為新形勢(shì)下水電企業(yè)的人力資源管理工作指明了方向。
1 泉州市水力發(fā)電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
至2008年年底,泉州市建成水電站694處,總裝機(jī)容量75.32萬千瓦,年發(fā)電量達(dá)25億千瓦時(shí)。從裝機(jī)容量看,總裝機(jī)1000千瓦以上電站只占全市水電站的18.7%,規(guī)模偏小。各水電站從單位體制看,事業(yè)單位、國有企業(yè)、事業(yè)單位企業(yè)化管理和私營企業(yè)多種體制并存。人力資源從質(zhì)量上看,結(jié)構(gòu)不夠合理、層次偏低、高技能人員的總量和占比較低。全市水電企業(yè)在編人員從年齡結(jié)構(gòu)看,35周歲以下的占比41%,36~45 周歲的占比34%,46~55周歲的占比19%,55~60周歲的占比6%；從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,研究生學(xué)歷的占比0.2%,本科學(xué)歷的占比13%,大專學(xué)歷的占比27%,中專(高中)學(xué)歷的占比38%,初中及以下學(xué)歷的占比21.8%；從職稱結(jié)構(gòu)看,高級(jí)職稱的占比6%、中級(jí)職稱的占比31%、初級(jí)職稱的占比63%,擁有職業(yè)技能等級(jí)比例與國內(nèi)外技術(shù)工人技能等級(jí)結(jié)構(gòu)相比差距較大。
2 水力發(fā)電企業(yè)人力資源管理存在的問題
隨著水利事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,近幾年來,水電企業(yè)人才隊(duì)伍不斷壯大,人力資源管理積累了不少好的經(jīng)驗(yàn)和做法,取得一定成效。但是,與快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會(huì)要求相比,仍有較大差距。
(1)對(duì)人力資源管理理念認(rèn)識(shí)不足。許多水電企業(yè)的人力資源管理在意識(shí)和方法上尚未從根本上把“人力”看做一種“資源”進(jìn)行管理,仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段。缺乏將人力資源開發(fā)管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)實(shí)際、易于操作的框架體系,整體功能不強(qiáng)。人力資源管理常陷于事務(wù)性操作危機(jī),大量的時(shí)間和成本集中在行政管理上,對(duì)組織戰(zhàn)略的支撐和推動(dòng)作用不明顯。
(2)人力資源結(jié)構(gòu)不夠合理。水電企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上普遍存在專業(yè)、層次等結(jié)構(gòu)性失衡問題,人才短缺與人員富余并存的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。由于大多水電企業(yè)地理位置偏僻,員工的發(fā)展空間遠(yuǎn)不及大中型企業(yè)廣闊,企業(yè)難以提供雄厚的物質(zhì)薪酬,對(duì)高級(jí)人才缺乏吸引力。全市水電企業(yè)職工隊(duì)伍中大學(xué)本科及以上學(xué)歷的僅占13.2%,低于全國人才隊(duì)伍本科以上學(xué)歷人員占比17.5%的水平；中專及以上文化程度的人員也僅占65%,有大部分人員是從當(dāng)?shù)卣惺盏某酢⒏咧挟厴I(yè)生；高技能人員占生產(chǎn)技能人員的比例僅為14％。
(3)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。多數(shù)水電企業(yè)人力資源管理還是沿襲傳統(tǒng)的行政管理模式,“人員能進(jìn)不能出、崗位能上不能下、收入能增不能減”現(xiàn)象依然存在。員工的個(gè)人收入與實(shí)際工作內(nèi)容和效果沒有有效掛鉤,干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣,嚴(yán)重影響了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。許多干部職工存在安逸思想,缺乏危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭意識(shí)。在人才選拔方面,任人唯親現(xiàn)象依然存在,大多數(shù)單位存在想要的人進(jìn)不來、想用的人留不住、不要的人出不去的情況。
(4)缺乏開發(fā)與管理并重意識(shí)。大多數(shù)水電企業(yè)人力資源開發(fā)概念模糊,重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。很多企業(yè)都沒有認(rèn)識(shí)到人力資源是一種不斷開發(fā)而能不斷增值的資源,也沒有認(rèn)識(shí)到人力資源會(huì)像其他資源一樣會(huì)發(fā)生損耗,只關(guān)注使用,沒考慮補(bǔ)給和折舊。沒有將人力資源培訓(xùn)作為重要課題進(jìn)行投資,教育培訓(xùn)流于形式,人力資源開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。
3 人力資源開發(fā)管理的對(duì)策措施
(1)樹立科學(xué)人力資源管理理念。
第一,主動(dòng)改變?nèi)耸鹿芾硭枷搿Ｈ肆Y源管理作為現(xiàn)代人事管理范疇,是將人事管理工作由事務(wù)性、行政性、使用性、低水平、靜態(tài)管理向資源性、市場(chǎng)化、開發(fā)性、專業(yè)化、動(dòng)態(tài)管理方向轉(zhuǎn)變。
第二,構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理體系。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)開展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,加強(qiáng)人力資源需求分析,實(shí)施既有戰(zhàn)略高度又有戰(zhàn)術(shù)操作的全面人力資源管理。
第三,樹立人力資本觀念。變?nèi)肆Τ杀居^念為人力資本觀念,提升人力資源投入產(chǎn)出效益,實(shí)現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。
第四,堅(jiān)持以人為本思想。凸顯人的主體地位，發(fā)揮員工主體作用,關(guān)注員工需求,凝聚員工智慧,激發(fā)員工潛能,提升員工技能,促進(jìn)員工發(fā)展。
(2)優(yōu)化人力資源配置機(jī)制。人力資源配置機(jī)制既包括外部人力資源增量補(bǔ)充和優(yōu)化配置,也包括內(nèi)部人力資源存量開發(fā)和結(jié)構(gòu)調(diào)整,企業(yè)要努力在內(nèi)外部市場(chǎng)中找到適合自身要求的動(dòng)態(tài)平衡。
第一,加強(qiáng)人才引進(jìn)。在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確進(jìn)行需求預(yù)測(cè)和專業(yè)配置,豐富招聘渠道,確保將寶貴的進(jìn)入空間真正用在急缺和優(yōu)秀專業(yè)的補(bǔ)充上。
第二,創(chuàng)新市場(chǎng)化配置機(jī)制。積極嘗試“人事”、“勞務(wù)派遣”等新型勞動(dòng)用工形式,通過柔性配置靈活保障不同層次的人力資源需求,有效降低用工成本。
第三,加強(qiáng)人力資源存量開發(fā)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。通過管理模式創(chuàng)新和人才發(fā)展機(jī)制運(yùn)作,不斷優(yōu)化人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu),注重復(fù)合型、高素質(zhì)人才的培養(yǎng)和開發(fā),提升人力資源使用效率,實(shí)現(xiàn)人力資源存量挖潛。①加強(qiáng)內(nèi)部人才流動(dòng)。強(qiáng)制業(yè)務(wù)輪換、崗位輪換,通過職業(yè)發(fā)展通道、薪酬待遇傾斜等措施,激勵(lì)有一定學(xué)習(xí)能力的員工從非優(yōu)秀專業(yè)、通用工種崗位和后勤崗位積極轉(zhuǎn)崗到生產(chǎn)一線和優(yōu)秀專業(yè)崗位。大力開展上崗培訓(xùn),積極倡導(dǎo)“干什么、學(xué)什么,缺什么、補(bǔ)什么”,大力培育“雙工種”、“雙師”型和“一專多能”員工,有效實(shí)現(xiàn)以人才流動(dòng)促進(jìn)人才培養(yǎng),以人才培養(yǎng)促進(jìn)人才流動(dòng)的良性循環(huán)。②實(shí)施優(yōu)勝劣汰。實(shí)行嚴(yán)格的考學(xué)制度,對(duì)業(yè)績考核不合格、難以勝任崗位的員工,給予強(qiáng)化培訓(xùn)、降低薪酬崗級(jí)、離崗輪訓(xùn)、待崗處理直至解除勞動(dòng)合同,從而不斷激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力。
(3)建立有效的激勵(lì)機(jī)制。人才競(jìng)爭的優(yōu)秀是人才激勵(lì)。建立有效的激勵(lì)機(jī)制,要以完善的人力資源管理體系為基礎(chǔ),逐步構(gòu)建“一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái),三大管理體系”,真正做到用發(fā)展吸引人、用業(yè)績激勵(lì)人、用保障留住人、用文化凝聚人、用培訓(xùn)發(fā)展人。
第一,夯實(shí)以崗位體系為優(yōu)秀的價(jià)值管理平臺(tái)。樹立崗位創(chuàng)造價(jià)值觀念,明確崗位職責(zé)、任職條件和績效責(zé)任,為人崗匹配、績效考核、薪酬激勵(lì)提供基礎(chǔ)依據(jù)。合理設(shè)置崗位序列,科學(xué)劃分崗位層次,建立崗位動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,搭建不同崗位間的梯次轉(zhuǎn)換和延伸平臺(tái),拓寬員工成才通道,改變單一管理職務(wù)系列和晉升方式,建立管理、技術(shù)、技能“三通道”,使不同潛質(zhì)的員工實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。
第二,優(yōu)化以目標(biāo)管理為優(yōu)秀的績效考核體系。以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo),以工作目標(biāo)為導(dǎo)向,以崗位職責(zé)和工作內(nèi)容為依據(jù)，根據(jù)不同考核目的,量化考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)崗位體系進(jìn)行績效體系動(dòng)態(tài)管理,加大考核彈性力度,建立多維績效評(píng)價(jià)體系。樹立績效管理思想,加強(qiáng)績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)銜接,形成有力支撐目標(biāo)任務(wù)和工作重點(diǎn)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。
第三,優(yōu)化以薪酬管理為優(yōu)秀的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)體系。合理確定薪酬策略,有效平衡薪酬激勵(lì)的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭力。建立與差異化職業(yè)發(fā)展通道相適應(yīng)的薪酬架構(gòu),改變職務(wù)升遷一元化激勵(lì)機(jī)制,有效強(qiáng)化薪酬分配的正向激勵(lì)。優(yōu)化薪酬與績效掛鉤機(jī)制,推行彈性薪酬,適度拉開差距,加大浮動(dòng)幅度,更好體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。逐步推行市場(chǎng)化薪酬體系,豐富激勵(lì)薪酬形式,創(chuàng)新非貨幣化薪酬激勵(lì),加強(qiáng)與其他激勵(lì)方式的配合運(yùn)用,有力保證薪酬體系的運(yùn)行效力。
第四,完善以用人機(jī)制為優(yōu)秀的人才發(fā)展體系。建立公平擇優(yōu)選拔機(jī)制,推行競(jìng)爭上崗、公開選聘、公開招聘。打破身份界限,轉(zhuǎn)變級(jí)別管理方式,實(shí)施層級(jí)管理。健全崗位聘任制度,做到易崗易薪。知人善任,尊重員工的人格和選擇,為員工的自我發(fā)展提供良好幫助。做實(shí)組織考核,進(jìn)一步加大優(yōu)勝劣汰力度,將考核與使用相結(jié)合,用更適合的崗位實(shí)現(xiàn)員工的目標(biāo)和價(jià)值。
(4)建立長效培訓(xùn)管理機(jī)制。樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)思想,將建立學(xué)習(xí)型組織作為人力資源管理工作的重要領(lǐng)域。以員工發(fā)展為導(dǎo)向,加強(qiáng)員工個(gè)體學(xué)習(xí),不斷提高員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力,同時(shí)注重企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),不斷推動(dòng)組織的發(fā)展與創(chuàng)新。
為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需求開展教育培訓(xùn),利用培訓(xùn)增強(qiáng)組織吸引力,強(qiáng)化員工獻(xiàn)身精神,讓每個(gè)員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人奮斗目標(biāo)的過程中為企業(yè)作貢獻(xiàn)。
第一,分析培訓(xùn)需求。根據(jù)需求做培訓(xùn),堅(jiān)持務(wù)實(shí)、管用、解決問題原則,真正從工作需要和實(shí)際需要出發(fā),將員工的培訓(xùn)期望與企業(yè)的培訓(xùn)需求有效結(jié)合,努力增強(qiáng)培訓(xùn)的實(shí)用性和針對(duì)性。
第二,制訂培訓(xùn)計(jì)劃。建立培訓(xùn)制度，系統(tǒng)規(guī)范培訓(xùn)步驟。以培育“三支隊(duì)伍(經(jīng)營管理隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍、技能操作隊(duì)伍)”,打造“三高人才(高素質(zhì)經(jīng)營管理人才、高水平專業(yè)人才、高技能操作人才)”為重點(diǎn),結(jié)合企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展理念和趨勢(shì)、當(dāng)前工作重點(diǎn)、崗位分析和員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì),層次分明地開展企業(yè)培訓(xùn)。認(rèn)真選擇培訓(xùn)對(duì)象,有序安排培訓(xùn)時(shí)間,合理設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程,科學(xué)選擇培訓(xùn)方法,確保培訓(xùn)工作落到實(shí)處。
第三,評(píng)估培訓(xùn)效果。建立個(gè)人培訓(xùn)檔案,健全目標(biāo)跟蹤培養(yǎng)機(jī)制,定期進(jìn)行考評(píng),跟蹤檢查培訓(xùn)效果,不斷提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性。
摘要：眾所周知，人才是企業(yè)的第一資本，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的因素之一。鐵路企業(yè)雖然已逐步向建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向邁進(jìn)，但由于傳統(tǒng)人事管理制度的慣性，在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在不少問題，對(duì)這些問題進(jìn)行分析并探討其出路與時(shí)策，無疑對(duì)鐵路企業(yè)改革與發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，
關(guān)鍵詞：人力資源；開發(fā)管理；對(duì)策
一、鐵路企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及主要問題
隨著人才在企業(yè)中的重要性增強(qiáng)，鐵路企業(yè)非常重視人力資源的開發(fā)與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀不容樂觀，主要問題表現(xiàn)如下；
人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴(yán)重。由于鐵路企業(yè)用人機(jī)制不靈活，加上在用人上工資水平較低，過多考慮裙帶關(guān)系，鐵路行業(yè)對(duì)人力資源的吸引力相對(duì)缺乏，表現(xiàn)為國有企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，高素質(zhì)人才過少，低層次人員過多，高層次人員低用、人才浪費(fèi)嚴(yán)重。與此同時(shí)，人才流失嚴(yán)重，尤其中高層管理人才的流失成為人力資源危機(jī)的重要表現(xiàn)形式。人才流失主要因?yàn)闆]有實(shí)行優(yōu)勝劣汰，人們?nèi)狈ξC(jī)感；企業(yè)中論資排輩，缺乏競(jìng)爭，任人唯親；分配不均。獎(jiǎng)懲不明，干多干少一個(gè)樣。
人力資源開發(fā)投資少，培訓(xùn)體系落后，缺乏科學(xué)性。人力資源需要進(jìn)行投資，不斷培訓(xùn)，才能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。目前鐵路企業(yè)在這方面都做得不夠，一方面，部分效益好、有能力進(jìn)行人力資源投資的企業(yè)，由于只看重眼前的利益，不舍得進(jìn)行人力資本的投入，企業(yè)的人力資源儲(chǔ)備不足。有的企業(yè)只重視高層培訓(xùn)，忽視一般員工的培訓(xùn)；另一方面，部分企業(yè)由于經(jīng)營效益差，無力進(jìn)行人力資本的投入。同時(shí)，由于企業(yè)的培訓(xùn)制度不健全，培訓(xùn)措施不完善，對(duì)員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，培訓(xùn)表現(xiàn)出應(yīng)付性、隨意性、臨時(shí)性，沒有對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查分析及制定全面、長期的培訓(xùn)計(jì)劃。有的企業(yè)即便有培訓(xùn)計(jì)劃，也多是為了應(yīng)付檢查或裝點(diǎn)門面，因其脫離實(shí)際，流于形式而難以見效。另外，鐵路企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和形式單調(diào)。培訓(xùn)僅僅傳授從事某項(xiàng)具體工作所必需的技術(shù)技能，而缺乏廣泛的解決問題的技能培訓(xùn)，缺乏溝通技巧、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化、職業(yè)道德等培訓(xùn)，而這些正是處于當(dāng)今激烈競(jìng)爭和急劇變化的世界中的企業(yè)員工所必須具備的。培訓(xùn)形式中崗前培訓(xùn)較多，忽視了在崗培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)等。
人力資源缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。首先，對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)管理者激勵(lì)不足。鐵路企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著很高的安全責(zé)任、經(jīng)營責(zé)任，但收入?yún)s與付出不成比例，與一般員工收入的差距遠(yuǎn)低于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家經(jīng)理人員與一般員工收入的差距。激勵(lì)機(jī)制不合理或者不完普。其次，對(duì)普通職工激勵(lì)不足。普遍存在著“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象。同時(shí)，隨著社會(huì)的發(fā)展，工資的漲幅趕不上cpi漲幅。近十年來，鐵路企業(yè)已經(jīng)從原有的壟斷企業(yè)高收入的行列中被踢了出來，職工普遍對(duì)工資收入不滿意，嚴(yán)重影響員工的積極性。而且，激勵(lì)措施單一，缺乏適應(yīng)個(gè)體需求差異的激勵(lì)方式。
沒有形成嚴(yán)格的考核制度，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。鐵路的考核制度不規(guī)范，大多存在以下問題：一是考核走過場(chǎng)。不認(rèn)真。到了年底。開個(gè)會(huì)推選幾名先進(jìn)員工，有的是領(lǐng)導(dǎo)憑印象直接敲定。沒有什么具體的依據(jù)。為了搞平衡，便出現(xiàn)了“先進(jìn)輪流當(dāng)”的現(xiàn)象，先進(jìn)模范的示范作用沒有發(fā)揮出來。二是沒有客觀明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)，可供衡量的定量的標(biāo)準(zhǔn)太少，考核主要憑主觀印象和感覺，易受考證者的個(gè)人偏見和情緒的影響，無法得到客觀的業(yè)績考核結(jié)果。比如我們常用的“德”、“能”、“勤”、“績”四個(gè)方面來進(jìn)行工作績效考評(píng)，就存在很多不足，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭的需要。三是考核結(jié)果反饋不良。大多數(shù)企業(yè)都沒有把考核結(jié)果反饋給員工，并給出改正缺點(diǎn)和今后工作努力方向。四是各單位普遍重視干部的考核，對(duì)工人的考核不太重視。
二、鐵路金業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀的原因分析
由于鐵路屬于國有企業(yè)，從某種意義上說還沒有脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，所以人力資源開發(fā)與管理水平跟不上時(shí)代的要求，還存在諸多問題。具體原因有：
鐵路企業(yè)人力資源管理體制改革落后于經(jīng)濟(jì)體制改革。長期以來，鐵路的人力資源管理實(shí)際上帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，“干部能上不能下，職工能進(jìn)不能出，工資能高不能低”，無法調(diào)動(dòng)廣大干部職工的積極性，也無法發(fā)揮他們的聰明才智和創(chuàng)造力。近幾年鐵路實(shí)行跨越式發(fā)展，進(jìn)行重大改革，企業(yè)經(jīng)營管理模式已經(jīng)發(fā)生了很大變化，人力資源開發(fā)與管理體制改革也取得很大進(jìn)展，但仍然存在著一些與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行不相適應(yīng)的地方。主要表現(xiàn)在：普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系。大部份精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，尚未徹底扭轉(zhuǎn)人事部門消極管人的落后狀態(tài)，不能按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工作統(tǒng)一規(guī)劃。許多人力資源管理人員不具備所需的知識(shí)與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的招聘、計(jì)劃、選擇、績效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬和福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴(yán)重制約了人力資源職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。
人力資源開發(fā)與管理的觀念落后。職能不完善。目前，鐵路企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理制度的影響，缺乏對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)與管理的理念。表現(xiàn)為：首先，重物輕人的思想嚴(yán)重。片面把財(cái)、物作為重要資源，沒有把人放在優(yōu)秀地位去發(fā)揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發(fā)揮作用。其次，“投資于人”的觀念淡薄。受傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)對(duì)提高勞動(dòng)力素質(zhì)的重要性認(rèn)識(shí)不夠，通常把人作為一種成本來看待，很少把人作為一種資源、一種人力資本進(jìn)行投資，有的企業(yè)認(rèn)為人力資源一次投入，終身受用，忽視對(duì)人力資源的繼續(xù)投資和培訓(xùn)。
鐵路企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理水平不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠給下屬以有效的激勵(lì)，提高他們的工作熱情，贏得他們的自愿服從。領(lǐng)導(dǎo)者還能設(shè)計(jì)和維持一個(gè)良好的工作環(huán)境，促進(jìn)各部門，機(jī)構(gòu)，人員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏，高效率地工作。目前鐵路企業(yè)缺乏一支具有豐富的經(jīng)營管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，缺乏人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部也無法形成一整套人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致人力資源管理職能不完善，內(nèi)部管理混亂，分配不公，獎(jiǎng)懲不明，淡化了職工的歸屬感和榮譽(yù)感，抑制了職工對(duì)企業(yè)的關(guān)愛和主動(dòng)性，企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制失靈。
三、鐵路企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本對(duì)策
隨著鐵路的快速發(fā)展，企業(yè)非常需要建立一套科學(xué)的人力資源管理體制，確保人力資本增值，提升企業(yè)的競(jìng)爭力。要解決企業(yè)人力資源管理中存在的問題，應(yīng)從以下幾方面入手：
充分認(rèn)識(shí)人力資源開發(fā)與管理的重要性；
加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)；
加大資金投入，系統(tǒng)開發(fā)人力資源；
創(chuàng)造條件加強(qiáng)培訓(xùn)；
加強(qiáng)績效考評(píng)；
強(qiáng)力打造執(zhí)行力。
【論文關(guān)鍵詞】民主管理 人力資源 開發(fā)
【論文摘要】人民當(dāng)家作主是社會(huì)主義民主政治的本質(zhì)和優(yōu)秀。具體到企業(yè)，就是要牢固樹立人本理念，全心全意依靠工人階級(jí)，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。本文從充分調(diào)動(dòng)職工群眾的積極性、激發(fā)首創(chuàng)精神著手，探討如何深度開發(fā)人力資源，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的智力支持和人才保障。
黨的十七大報(bào)告指出：人民民主是社會(huì)主義的生命。發(fā)展社會(huì)主義民主政治是我們黨始終不渝的奮斗目標(biāo)。人民當(dāng)家作主是社會(huì)主義民主政治的本質(zhì)和優(yōu)秀。具體到企業(yè)，就是要牢固樹立人本理念，全心全意依靠工人階級(jí)，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。要深度開發(fā)人力資源，充分調(diào)動(dòng)職工群眾的積極性，激發(fā)首創(chuàng)精神，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的智力支持和人才保障。
一、現(xiàn)狀與誤區(qū)
人力資源是第一資源，是企業(yè)的黃金資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的主體，是企業(yè)破浪前進(jìn)、卓立潮頭的關(guān)鍵。如何盤活人力資源？很多企業(yè)已放棄了單純的靠擴(kuò)大外延的投入來追求效益、利潤最大化的作法，而是選擇了以人為本的民主管理，通過職工（代表）大會(huì)、廠務(wù)公開、平等協(xié)商簽訂集體合同等制度，吸引職工民主參與企業(yè)重大決策，依法維護(hù)自身合法權(quán)益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與職工“雙贏”。
但是，現(xiàn)實(shí)中，仍有為數(shù)不少的企業(yè)經(jīng)營者沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，或是篤信“重賞之下，必有勇夫”，單純靠金錢刺激員工的勞動(dòng)熱情，結(jié)果造就了一支惟利是圖、胸?zé)o大志、極端自私的隊(duì)伍，企業(yè)也終將因不可控成本的真正失控而被市場(chǎng)競(jìng)爭擊潰；或是忽視員工的經(jīng)濟(jì)屬性，一味天真地認(rèn)為依靠純粹的思想政治工作，依靠口號(hào)就可以建立一支堅(jiān)固的“斯巴達(dá)克方陣”，卓立市場(chǎng)競(jìng)爭潮頭；或是認(rèn)為企業(yè)的民主管理是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，是能人經(jīng)濟(jì)，精英劃大船，市場(chǎng)說了算，把職代會(huì)當(dāng)作“消防隊(duì)”；或是持“無權(quán)論”，以企業(yè)改制重組為借口，辯稱職工沒有產(chǎn)權(quán)，不是企業(yè)的主人，而是出賣勞動(dòng)力的雇傭勞動(dòng)者，應(yīng)“要少一點(diǎn)主人翁意識(shí)，多一些打工意識(shí)”；或是把民主管理當(dāng)作工會(huì)的事，可有可無。凡此種種，職工缺乏凝聚力，企業(yè)缺乏向心力，發(fā)展前景可想而知。
二、民主管理與人力資源開發(fā)
馬克思主義認(rèn)為，在生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)中，勞動(dòng)者要素是最活躍、最基本的要素，只有物化勞動(dòng)與活勞動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，才能形成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。事實(shí)上，以現(xiàn)代科技為優(yōu)秀內(nèi)容的人類科學(xué)知識(shí)的迅猛增加，使現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的生產(chǎn)要素——企業(yè)職工，越來越引起企業(yè)的重視。在由“以人為成本”向“以人為本”的歷史轉(zhuǎn)變進(jìn)程中，樹立以人為中心的管理思想和方法，建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式，已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的當(dāng)務(wù)之急。
要想充分發(fā)揮職工的聰明才智，讓職工享有參與管理的地位，享有當(dāng)家作主后的成就感，從而獲得最大范圍的人力資本收益，就必須堅(jiān)持和創(chuàng)新民主管理。民主管理是以職代會(huì)制度為主要形式，職工參與企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，并維護(hù)其合法權(quán)益的管理。它強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和潛在創(chuàng)造力，將以人為本的理念貫穿于管理之全方位。
民主管理作為開發(fā)人力資源的重要手段，對(duì)內(nèi)它可以提高企業(yè)綜合素質(zhì)和優(yōu)秀競(jìng)爭力，對(duì)外它可以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭力、擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。人就是財(cái)富，求財(cái)必先求人。職工的積極性不會(huì)自發(fā)地產(chǎn)生，最重要的手段，不能只是靠工資，而是靠職工的自我滿意度和協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)精神。越是在采用先進(jìn)技術(shù)、知識(shí)含量高，市場(chǎng)靈活多變的情況下，表現(xiàn)就越突出。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在總結(jié)海爾成長經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，海爾發(fā)展到今天，最重要的一條經(jīng)驗(yàn)就是“決策無失誤”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭激烈的今天，要想決策無失誤，關(guān)鍵的一條就是要將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理、職工切身利益等重大問題通過職工代表大會(huì)這一基本形式、公開欄這一重要形式和其他輔助形式，適時(shí)而不加隱藏地向全體職工公布，發(fā)動(dòng)和依靠職工群眾知廠情、參廠政、管廠事、督廠行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就是民主管理的真諦。
民主管理作為開發(fā)人力資源的根本目的，是體現(xiàn)中國特色和社會(huì)主義民主政治優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)基本制度。正如黨的十七大要求：“堅(jiān)持完善以職工代表大會(huì)為基本形式的企事業(yè)單位民主管理制度，推進(jìn)廠務(wù)公開，支持職工參與管理，維持職工合法權(quán)益。”廣大職工依照法律參與企業(yè)的民主決策、民主管理、民主監(jiān)督，已成為我國企業(yè)管理的重要特色和優(yōu)勢(shì)。國有企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但這種現(xiàn)代企業(yè)制度必須是社會(huì)主義性質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)制度，而不是其它性質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的社會(huì)主義方向，不是與生俱有的，也不會(huì)自然而然地實(shí)現(xiàn)，它需要必要的政治條件作保證，需要一定的政治力量作依靠。我們堅(jiān)持和創(chuàng)新以職工代表大會(huì)制度為主要形式的民主管理，其實(shí)質(zhì)就是要引導(dǎo)和形成一種多數(shù)職工參與管理的機(jī)制，只有這樣才能保證我們的改革不偏離社會(huì)主義方向，不脫離社會(huì)主義軌道。這不是任何外來強(qiáng)加的東西，而是客觀條件已形成了基礎(chǔ)，是企業(yè)生存發(fā)展的實(shí)際需要，也是作為企業(yè)主體的職工的正當(dāng)愿望和需求。
三、深化民主管理開發(fā)人力資源的途徑
企業(yè)的主體是職工，職工就是企業(yè)的人力資源。人力資源的開發(fā)較之其他生產(chǎn)資源（設(shè)備、材料等）的投資開發(fā)，有其特殊的規(guī)律。企業(yè)民主管理之于人力資源的深度開發(fā)，關(guān)鍵在通過制度與文化的融合，催生出一種開放、包融的人力資源管理環(huán)境，一方面激勵(lì)那些個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工，一方面同化那些價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相異的員工，使企業(yè)理念與價(jià)值內(nèi)化為每一位員工的自覺行動(dòng)，形成一種強(qiáng)大的行動(dòng)合力，“令旗所到之處，三軍奮勇，人人爭先”。
1、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)
人力資源的開發(fā)不是靜止的投入，雙方投入的資本是互動(dòng)的、流動(dòng)的。對(duì)于企業(yè)員工，只有通過扎實(shí)有效的培訓(xùn)，開闊其視野，啟發(fā)其心智，激發(fā)其積極性，才能贏得目標(biāo)認(rèn)同、同心協(xié)力。正因如此，惠普公司提出了“不僅用你，而且培養(yǎng)你”的開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)，使每一位員工通過不懈努力獲得發(fā)展，在成為人力資本、給企業(yè)帶來收益的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自身價(jià)值。
2、搭建尊重與信任平臺(tái)
群眾是真正的英雄。群眾中蘊(yùn)藏著無窮的智慧和巨大的創(chuàng)造力，只有將參與、溝通、共享、發(fā)展?jié)B透到管理之全過程，才能用尊重和信任搭建一個(gè)展示的舞臺(tái)，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)從尖塔型向網(wǎng)狀型轉(zhuǎn)化已成趨勢(shì)。從傳統(tǒng)管理方法的窠臼中突破出來，從命令人、指揮人、約束人的管理轉(zhuǎn)變到尊重人、關(guān)心人、開發(fā)人的潛能和主觀能動(dòng)性的管理；從強(qiáng)迫、控制、懲罰的“性惡論”管理轉(zhuǎn)變到激勵(lì)、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)的“性善論”管理；從非感性因素管理轉(zhuǎn)變到加強(qiáng)情感培育、強(qiáng)化人性理念的感性管理。
3、提升管理者自身品位
企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)，一流的用團(tuán)體，二流的用自己相信的人，三流的用自己。一個(gè)稱職的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，絕不能獨(dú)斷專行、仗勢(shì)欺人，必須學(xué)習(xí)和善于系統(tǒng)思考，全方位溝通，努力創(chuàng)造激勵(lì)氛圍，善于發(fā)現(xiàn)周圍員工的積極因素，以改變自己行為來適應(yīng)市場(chǎng)變化。
4、實(shí)現(xiàn)信息資源共享
全球化實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)全球化，以往的“大魚吃小魚”已演變成“快魚吃慢魚”，許多管理者對(duì)此卻缺乏必要的認(rèn)識(shí)，因害怕失去控制權(quán)而不愿意披露信息，結(jié)果“一舉三失”：因競(jìng)爭對(duì)手早已掌握這些信息而喪失機(jī)遇；員工因不能及時(shí)分享到信息而與企業(yè)產(chǎn)生心理隔膜；企業(yè)人力資源因跟不上知識(shí)更新步伐而使折舊加快。因此，必須堅(jiān)持和完善職工代表大會(huì)制度，深化廠務(wù)公開，在共享資源中增進(jìn)溝通，在溝通中加深理解和信任，在理解和信任中使企業(yè)與員工成為真正的政治、經(jīng)濟(jì)利益共同體。
摘要]知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理將出現(xiàn)與傳統(tǒng)管理方式不同的發(fā)展趨勢(shì)，本文概述了該問題發(fā)展的十大趨勢(shì)。
導(dǎo)言
知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在高科技和信息化基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)，它不僅在經(jīng)濟(jì)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上發(fā)生重大變化，同時(shí)也將導(dǎo)致人力資源管理科學(xué)和實(shí)踐的深刻變革，人力資源管理將出現(xiàn)以下十大趨勢(shì)：
1、人力資源管理理念，從基礎(chǔ)型、理性型轉(zhuǎn)向發(fā)展型
人力資源管理理念是在管理活動(dòng)過程中，管理者持有的思想觀念和價(jià)值判斷。作為觀念形態(tài)的管理理念，是由社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起，引發(fā)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念——基礎(chǔ)型、理性型和發(fā)展型，是各不相同的。基礎(chǔ)型管理理念扎根于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)吸收營養(yǎng)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的個(gè)人化；理性型管理的理念扎根于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)上，從行政學(xué)和行為學(xué)中吸收營養(yǎng)，成長結(jié)果是企業(yè)的相互組化；發(fā)展型管理的理念扎根于人文思想的基礎(chǔ)上，從生物學(xué)和生態(tài)學(xué)中吸取營養(yǎng)，成長的結(jié)果是人、企業(yè)和社會(huì)都獲得自然實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展。因此，發(fā)展型理念不再表現(xiàn)為個(gè)人對(duì)財(cái)富、成就的追求，也不完全是以自然科學(xué)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)科學(xué)和理性、硬性和數(shù)量化，而是在人力資源管理中摻入非理性因素，強(qiáng)調(diào)人與人、人與組織、人與社會(huì)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、共同發(fā)展，管理的目的是通過人力資源的作用，引導(dǎo)人與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì)之間的交易行為，促進(jìn)企業(yè)與社會(huì)的相互依存，管理中的基本要素不再是傳統(tǒng)意義上的個(gè)人、資本、設(shè)備，而是行動(dòng)、思想和感情。
2、人力資源管理方式轉(zhuǎn)向集成管理
信息網(wǎng)絡(luò)化和全球經(jīng)濟(jì)一體化，使企業(yè)面對(duì)一個(gè)全新的競(jìng)爭環(huán)境和經(jīng)營形勢(shì)。傳統(tǒng)企業(yè)依靠自身資源建立的競(jìng)爭管理模式，將束縛企業(yè)的視野、限制創(chuàng)新思維，從而影響企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和活力。1973年美國約瑟夫，哈林頓博士提出了計(jì)算機(jī)集成制造的概念，為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理奠定了基礎(chǔ)。集成管理實(shí)際上就是集成的思想和概念創(chuàng)造性地運(yùn)用于管理的實(shí)踐過程(包括人力資源的管理)，它以企業(yè)內(nèi)外軟硬資源要素為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任為條件，以整體優(yōu)化、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、聚變放大為手段兼容各種管理手段和文化，在集成對(duì)象中互連互動(dòng)，共同受益，協(xié)同推進(jìn)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種管理方式。
3、人力資源管理對(duì)象以無形生產(chǎn)要素為主
傳統(tǒng)的管理主要是對(duì)勞動(dòng)力勞動(dòng)工具和勞動(dòng)對(duì)象等有形生產(chǎn)要素的管理，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富生產(chǎn)過程和結(jié)果科技含量的增大，科技知識(shí)等無形生產(chǎn)要素對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，從而對(duì)知識(shí)資源的開發(fā)和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的價(jià)值與作用超過了資本的價(jià)值的作用，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵要素。以知識(shí)為對(duì)象的管理：(1)企業(yè)要有能力并善于運(yùn)用全球信息網(wǎng)絡(luò)，不斷獲取全球的新知識(shí)、新信息，對(duì)它們進(jìn)行知識(shí)的自我積累，知識(shí)的優(yōu)化組合和創(chuàng)新，從而有效地利用人類文明成果，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；(2)企業(yè)需要高度重視員工知識(shí)素質(zhì)的提高和潛能的發(fā)掘。通過對(duì)員工的培訓(xùn)、終生教育，不斷提高員工的知識(shí)水平和獲取、創(chuàng)新知識(shí)的能力；(3)充分利用領(lǐng)導(dǎo)集體和專家隊(duì)伍的知識(shí)和智慧，特別是戰(zhàn)略性決策，關(guān)系到事業(yè)的成敗。領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)和專家隊(duì)伍知識(shí)信息、能力和膽量的綜合運(yùn)用，是知識(shí)的創(chuàng)新。如何發(fā)揮集體智慧和專家隊(duì)伍的作用，是開發(fā)知識(shí)資源最重要的方面，也是知識(shí)要素管理的焦點(diǎn)。
4、人力資源目標(biāo)，從注重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)轉(zhuǎn)向注重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)的統(tǒng)一
知識(shí)的信息化，科技的進(jìn)步促進(jìn)了生產(chǎn)力的進(jìn)步。特別是80—90年以來，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)家反思企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系，不斷調(diào)整自己的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則，從而調(diào)整自己的目標(biāo)取向。一批優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而出，把自己的目標(biāo)定位超越了經(jīng)濟(jì)范疇，進(jìn)入了倫理世界，更多的意識(shí)到了社會(huì)的責(zé)任，把自己當(dāng)作社會(huì)的一員，認(rèn)為自己存在的價(jià)值就是對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn)。IBM公司把企業(yè)目標(biāo)提煉為：“為員工利益，為顧客利益，為股東利益”三原則，在這些基礎(chǔ)上，人們形成一種共識(shí)，未來的企業(yè)管理目標(biāo)是追求：“顧客滿意，員工滿意，股東滿意，社會(huì)滿意”的“四滿意”目標(biāo)。這一種目標(biāo)體系，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)責(zé)任相統(tǒng)一，是把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會(huì)利益目標(biāo)相用(系的體系，是通過社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)體系，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)家境界的追求。人力資源管理從來就服務(wù)于服從于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)去展開工作的。隨著企業(yè)目標(biāo)由追求最大利潤為唯一目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對(duì)顧客、對(duì)員工、對(duì)股東、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，一心為他人，一心為社會(huì)思想觀念的轉(zhuǎn)移。對(duì)職．工的政治思想教育的內(nèi)容和形式都要取向到位才能與企業(yè)目標(biāo)相一致，取到企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的效果，在注重社會(huì)目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)雙重目標(biāo)的統(tǒng)一，即自我價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一。
5、人力資源管理的組織模式轉(zhuǎn)向橫向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的變革，是技術(shù)革命特別是信息網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果。傳統(tǒng)的組織模式，一般是根據(jù)物流過程而設(shè)計(jì)的，分工越細(xì)，專業(yè)化程度強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“金字塔”的特點(diǎn)，這樣組織協(xié)調(diào)監(jiān)督困難，管理成本高，效率卻很低，官僚主義問題突出。顯然，這種管理組織結(jié)構(gòu)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信息開放和企業(yè)快速應(yīng)變的要求不相適應(yīng)。信息具有開放性特點(diǎn)。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的信息可以通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行適時(shí)處理并提供共享。因此，企業(yè)管理中屬于標(biāo)準(zhǔn)化的信息如生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)工資等都有條件實(shí)行電腦操作；非標(biāo)準(zhǔn)化信息，主要是市場(chǎng)信息和環(huán)境信息，則可以通過信息網(wǎng)絡(luò)提供給人腦進(jìn)行分析決策，這樣，企業(yè)人力資源管理的部門和層次可以大大地縮減，使企業(yè)“流程再造”成為可能。在信息網(wǎng)絡(luò)化的條件下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一改傳統(tǒng)以集權(quán)為特征的金字塔型的層次結(jié)構(gòu)演變成以分權(quán)為特征的橫向網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。原來承擔(dān)上下級(jí)層次問信息鏈的中間管理層將大大減少；人力資源的內(nèi)部分工及由分工歷帶來的控制與協(xié)調(diào)可以拋棄，從而創(chuàng)造了最短的信息流，這種組織結(jié)構(gòu)意味著員工素質(zhì)已有極大的提高，具有獨(dú)立處理問題和解決問題的管理能力，也意味著組織的分權(quán)趨勢(shì)，組織成員可以在自己職責(zé)范圍內(nèi)直接處理事務(wù)；也意味著領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變，員工可以直接面對(duì)社會(huì)和顧客，承擔(dān)為顧客服務(wù)的責(zé)任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起著指導(dǎo)、支持、激發(fā)員工智慧的作用。企業(yè)人力資源管理才真正地發(fā)揮了管理的效力。
6、人力資源管理的效益模式，從規(guī)模質(zhì)量型轉(zhuǎn)向速度型效益
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以規(guī)模求效益、以質(zhì)量求效益，不能不說是歷史過程中的一個(gè)創(chuàng)新，當(dāng)時(shí)的人力資源管理為適應(yīng)這種要求，都在規(guī)模、質(zhì)量兩個(gè)方面進(jìn)行人力資本的投入。規(guī)模和質(zhì)量型效益模式雖都是成功的管理創(chuàng)新，但它們畢竟是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以企業(yè)為主體的管理模式，還不能解決在科技迅速發(fā)展和信息網(wǎng)絡(luò)化條件下的市場(chǎng)需求的個(gè)性化和對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)問題。伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起，美國企業(yè)從90年代開始創(chuàng)造了以速度求效益的速度效益型模式。速度效益型模式的本質(zhì)就是降低時(shí)間成本。在減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本核算和質(zhì)量成本的已有技術(shù)基礎(chǔ)上，重組程序，減少環(huán)節(jié)，杜絕一切浪費(fèi)，滿足個(gè)性化所決定的多品種，少批量，靈活生產(chǎn)的需求，速度型效益模式的要求：(1)把效益作為衡量企業(yè)組織功能的首要標(biāo)準(zhǔn)；(2)提高企業(yè)的預(yù)測(cè)力，健全應(yīng)變機(jī)制；(3)企業(yè)應(yīng)在利潤增長，市場(chǎng)份額，企業(yè)成長及社會(huì)責(zé)任三者之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，在技術(shù)和市場(chǎng)雙重驅(qū)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)效益的增長。
7、分配模式，從按資分配轉(zhuǎn)向接貢獻(xiàn)分配
分配關(guān)系是由資源的占有關(guān)系決定的。在資本主義經(jīng)濟(jì)關(guān)系中，誰擁有資本，誰就取得了社會(huì)財(cái)富的支配權(quán)，于是按資分配是主體分配形式。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，分配關(guān)系所賴以存在的資源占有關(guān)系和性質(zhì)發(fā)生廣深刻地變化，其分配模式也將發(fā)生深刻變化。第一，資本的概念由內(nèi)涵和外延上發(fā)生了變化。資本不僅僅理解為是帶來剩余價(jià)值的價(jià)值，不僅僅理解為有形物質(zhì)，而且還理解為知。知識(shí)是資源，是資本的財(cái)富，是經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵因素，于是無形的知識(shí)資源也成為資本，它是可以生產(chǎn)社會(huì)財(cái)富的。第二，知識(shí)存在人的大腦中，知識(shí)本身是通過人的智能活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的，掌握了“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)和技能”的人才，是社會(huì)財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者。因此，知識(shí)資本與掌握知識(shí)的人是有內(nèi)在統(tǒng)一性。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)一步表現(xiàn)為知識(shí)化勞動(dòng)(腦力勞動(dòng))創(chuàng)造價(jià)值。第三，企業(yè)的參與者不再是看你投入了多少資本，而是看你投入了多少知識(shí)和技能，你的知識(shí)技能創(chuàng)造的大小。第四，由知識(shí)生產(chǎn)力創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富的分配，顯然是以投入的知識(shí)技能量作為分配的重要依據(jù)，而知識(shí)技能的量化形式只能以知識(shí)技能勞動(dòng)產(chǎn)品果實(shí)的形式，即貢獻(xiàn)大小。因此，按貢獻(xiàn)大小分配應(yīng)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代分配的主體模式。人力資本管理就應(yīng)著力于維護(hù)這種公平的分配形式，嚴(yán)防強(qiáng)盜出來搶劫。
8、人力資源管理的優(yōu)秀，轉(zhuǎn)向人力資源價(jià)值鏈管理
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理的優(yōu)秀就是如何通過價(jià)值鏈的管理，來實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增殖。價(jià)值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2：8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，他們?cè)谄髽I(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻創(chuàng)造了企業(yè)80％的價(jià)值。這些人形成了企業(yè)的優(yōu)秀層，是企業(yè)的骨干。價(jià)值評(píng)價(jià)問題是人力資源管理的優(yōu)秀問題，指通過價(jià)值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。價(jià)值分配就是通過價(jià)值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵(lì)員工。這就需要提供多元的價(jià)值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、能力、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。
9、管理模式，從區(qū)域文化管理轉(zhuǎn)向跨區(qū)文化管理
管理是人類有意識(shí)的實(shí)踐活動(dòng)，它受人們的價(jià)值觀念，倫理道德，傳統(tǒng)習(xí)慣等影響。因此，管理也是文化。管理文化既淵源于一定的民族文化和社會(huì)，同時(shí)又是再創(chuàng)新的文化。企業(yè)文化就是在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，在民族和社會(huì)文化基礎(chǔ)上所形成的共同價(jià)值觀念，行為準(zhǔn)則，傳統(tǒng)作風(fēng)等，是具有企業(yè)個(gè)性特色的信念和行為方式。這種管理文化雖然是豐富多彩的，但是屬于民族的、國家的，具有地方特色。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理文化的地域性較強(qiáng)，有時(shí)由于民族的偏見和歧視，使不同特色的企業(yè)文化搞得水火不融。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于經(jīng)濟(jì)全球化和信息化，各國經(jīng)濟(jì)相互滲透，相互依存，無國境，無國籍的世界企業(yè)越來越多，這就使管理文化的交流融合，取長補(bǔ)短更有可能和必要；跨文化管理將是一種必然的趨勢(shì)。跨文化管理，就保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，兼收并蓄，博采眾長，不斷創(chuàng)新，自成一家。跨文化管理不是管理文化的同—化，恰恰是學(xué)習(xí)、借鑒、包融的基礎(chǔ)上發(fā)展個(gè)性化和多元化，人們可以在管理的實(shí)踐中自主創(chuàng)新，建設(shè)有各具特色的個(gè)性企業(yè)管理文化。
10、戰(zhàn)略模式，從區(qū)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略
企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是對(duì)企業(yè)全局所作的思考和規(guī)劃，關(guān)系到企業(yè)自身的成敗和存亡。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生更加深刻的變化。如果說現(xiàn)在還允許存在只考慮有限區(qū)域環(huán)境的區(qū)域性戰(zhàn)略的話，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，面對(duì)開放的世界，全球化的競(jìng)爭壓力和機(jī)遇，沒有一個(gè)企業(yè)可以不直接或間接受到全球化競(jìng)爭的沖擊，因而幾乎沒有企業(yè)可以不考慮國際市場(chǎng)和全球經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)來決定自己的發(fā)展方向、目標(biāo)和重點(diǎn)。未來的企業(yè)戰(zhàn)略是全球觀念指導(dǎo)下的，在全球范圍內(nèi)捕捉機(jī)遇和回避風(fēng)險(xiǎn)的全球戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式的發(fā)展趨勢(shì)，是對(duì)企業(yè)管理能力的一種挑戰(zhàn)。它要求企業(yè)具有全球戰(zhàn)略環(huán)境，企業(yè)自身?xiàng)l件與目標(biāo)的分析判斷能力；具有抓住機(jī)遇，回避風(fēng)險(xiǎn)的速度，機(jī)警和創(chuàng)新精神；具有適應(yīng)全球競(jìng)爭的獨(dú)特能力和技巧，全球戰(zhàn)略模式將把企業(yè)經(jīng)營管理水平提升到一個(gè)全新的更高的境界。人力資源管理和開發(fā)就是要培養(yǎng)一批高境界的企業(yè)家隊(duì)伍。
[論文關(guān)健詞]物業(yè)管理 招聘 培訓(xùn) 激勵(lì) 考核
[論文摘要]知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理成為物業(yè)管理日常管理中的重要內(nèi)容，人才對(duì)企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，怎樣獲取人才，怎樣開發(fā)和利用人才是企業(yè)在競(jìng)爭中取勝的根本。
人才對(duì)物業(yè)企業(yè)來說起著至關(guān)重要的作用，物業(yè)管理人員素質(zhì)的高低，不僅影響到物業(yè)管理的質(zhì)量水平，而且關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的興衰成敗。物業(yè)管理公司的運(yùn)行基礎(chǔ)的于管理好人力資源，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工的專業(yè)技能。
對(duì)于物業(yè)管理這樣的服務(wù)性行業(yè)來說，好的管理人員就是企業(yè)的旗幟。所以好的物業(yè)管理公司都在進(jìn)行人才的激烈競(jìng)爭，開發(fā)和儲(chǔ)備自己的人力資源，這就首先涉及到招聘。人才招聘與選拔作為人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)重要組成部分，是企業(yè)匹配員工和吸引人才的過程。如何找尋合適的員工，能否將符合企業(yè)各項(xiàng)工作要求有興趣致力于本企業(yè)工作的人員吸引到組織中來，是人定要力資源管理持續(xù)有效進(jìn)行的根本。企業(yè)通過這項(xiàng)工作，為特定的崗位配置一定的工作人員，以確保企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。但是企業(yè)錄用的員工并不一定都能勝任其工作，同時(shí)隨著物業(yè)行業(yè)競(jìng)爭的加劇，為了適應(yīng)時(shí)代的變化，跟上時(shí)代潮流，走在智能化網(wǎng)絡(luò)化的管理前沿，憑著物業(yè)管理中引人“人本管理”理念，即以業(yè)主生活便利，管理人員工作高效為本，滿足業(yè)主的生活需求為出發(fā)點(diǎn)這一點(diǎn)，培養(yǎng)和造就一支優(yōu)秀的物業(yè)管理隊(duì)伍，有效地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)的最佳方法。通過培訓(xùn)，改善員工的行為，使之利于達(dá)成公司目標(biāo)，以提高企業(yè)在國內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭中的優(yōu)勢(shì)和立于不敗之地。物業(yè)管理公司員工眾多，不同的員工處在不同的工作崗位，有不同的職責(zé)，企業(yè)要在復(fù)雜的關(guān)系中進(jìn)行人事決策和人事管理，真正做到”知人善任”就有必要對(duì)員工的工作進(jìn)行考核。考核為制定人力資源計(jì)劃和人力資源決策提供一定的依據(jù)。企業(yè)要在復(fù)雜的關(guān)系中進(jìn)行人事決策和人事作績效考核活動(dòng)進(jìn)行的好壞。可以說關(guān)系到員工自身的發(fā)展。物業(yè)管理工作范圍廣泛，還涉及許多方面的專業(yè)知識(shí)，工作辛苦，然而工資待遇卻不高，因此人員的流動(dòng)性較大。企業(yè)要在日益激烈的競(jìng)爭中留住人才，并獲得發(fā)展，最重要的是建立起能調(diào)動(dòng)員工工作積極性的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)的競(jìng)爭歸根到底是人才的競(jìng)爭，有效的激勵(lì)制度是吸引人才。保留人才，提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵。
一、員工招聘
每一個(gè)企業(yè)都希望找到合適的員工，即要求員工能夠勝任崗位工作，有敬業(yè)精神、專業(yè)技能，對(duì)企業(yè)忠誠等，怎樣才能招到這樣的員工呢?
(一)制定招聘計(jì)劃
企業(yè)在招聘員工時(shí)，必須先分析企業(yè)內(nèi)外有關(guān)環(huán)境，確定所招人員就具備的基本資格和條件，決定需要招聘人員的數(shù)目，招聘區(qū)域及具體用人時(shí)間等等。通過認(rèn)真研究工作內(nèi)容，工作量，工作要求，任職條件，現(xiàn)有人事配置情況等，制定科學(xué)的人力資源需求計(jì)劃和招聘計(jì)劃。
(二)選拔與測(cè)試
人才選拔與測(cè)試是員工招聘過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)。測(cè)試可采用面試，知識(shí)考試，心理測(cè)試，操作技術(shù)考核與資歷證明審核等。企業(yè)一般采用參考簡歷加面談的方式，此方式受招聘者主觀因素影響較大，容易造成就職者“懷才不遇”的情況。為了盡量避免這種情況，可以采用集體面試的方法，增加評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際情況的符全程度，還可延長對(duì)就應(yīng)聘者的觀察時(shí)間，使評(píng)價(jià)更為客觀。但這種方法難適用于外聘人員，對(duì)內(nèi)部選拔的人員具有較好的效果。
當(dāng)企業(yè)發(fā)生職位空缺時(shí)，通常首先考慮的是從內(nèi)部提升人員進(jìn)行填補(bǔ)，這有和于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。而且，企業(yè)界也較熟悉員工，能知人善用。另一方面。還能為企業(yè)帶來較低的招聘費(fèi)用，降低風(fēng)險(xiǎn)的好處。但是，值得注意的是，采用這種途徑進(jìn)行人員選拔也有一定的弊端，如未被提拔的人員的士氣容易受到挫折等，最大的弊端莫過于內(nèi)部提升導(dǎo)致近親繁殖的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人員不足以勝任空缺時(shí)，就要考慮外聘了。外聘人員能為企業(yè)帶來很多新思維，新做法，為企業(yè)輸送新鮮血液，帶來活力，還能避免企業(yè)內(nèi)部派系紛爭，緩解矛盾，有時(shí)還較培訓(xùn)內(nèi)部人員費(fèi)用低，但這種招聘方法很可能使企業(yè)內(nèi)部人員士氣受損，而且很難找到合適的人選，即使找到也需要較長的適應(yīng)過程，并且外聘人員很可能會(huì)固守原企業(yè)的做法，造成種種不利影響。但無論選擇哪種招聘方法，都要考慮合理的人力成本問題。為了體現(xiàn)人力資本的效率，必須合理核算用工成本，招聘成本，機(jī)會(huì)成本，正確估價(jià)所招聘職位的薪資水平，選擇正確的招聘途徑，尋找到與之真正匹配的人選。
二、企業(yè)培訓(xùn)
首先，要設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，有的企業(yè)采用內(nèi)部培訓(xùn)師的傳統(tǒng)教程，有的則是找專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)給客戶的一般先是書的框架，而書的內(nèi)容大部分是根據(jù)客戶的具體需求了解和現(xiàn)實(shí)情況了解以后定制出來的。一個(gè)優(yōu)秀的培訓(xùn)師，應(yīng)首先了解客戶的真正需要，真正的問題出現(xiàn)在哪里，然后把課程按照客戶的需要設(shè)計(jì)出來。
其次是選擇培訓(xùn)師。培訓(xùn)師的素質(zhì)水平，直接關(guān)系到企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量，要求培訓(xùn)師具備一定的專業(yè)理論知識(shí)水平和實(shí)踐操作技能。同樣的教材，希同的培訓(xùn)師，講授的方法不同，培訓(xùn)效果會(huì)截然不同。
然后就是培訓(xùn)課程的實(shí)施了。在培訓(xùn)課程實(shí)施前應(yīng)讓學(xué)員與培訓(xùn)師進(jìn)行溝通，讓培訓(xùn)師了解學(xué)員的需要，才能有針對(duì)性地安排培訓(xùn)重點(diǎn)。在培訓(xùn)課程結(jié)束后，企業(yè)要對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行總結(jié)性的檢查，檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。通過評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，使以后的培訓(xùn)工作能夠更加完善且更富針對(duì)性，提高培訓(xùn)實(shí)效。
三、績效考核
(一)明確考核目的
對(duì)員工進(jìn)行工作績效考核時(shí)，首先要使考核與被考核雙方都明白“為什么進(jìn)行考核”，杜絕出現(xiàn)因考核而考核的情況。考核只是管理的一種手段，并非管理的目的，通過對(duì)員工的工作績效進(jìn)行考核，幫助員工認(rèn)識(shí)實(shí)際工作中的不足。促進(jìn)他們不斷改進(jìn)，同時(shí)在考核過程中發(fā)現(xiàn)員工個(gè)人的工作潛力，以開發(fā)其潛能，促進(jìn)員工全面發(fā)展。
(二)確定考核標(biāo)準(zhǔn)
缺乏標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)過于模糊甚至以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，極易導(dǎo)致不全面，不客觀，不公正的判斷，這樣的考核結(jié)果也難以使員工信服。確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先應(yīng)使之與企業(yè)的目標(biāo)一致，只有滿足企業(yè)實(shí)際需要的考核才是具有實(shí)際意義的。其次，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與工作本身密切相關(guān)。工作績效考核是考核員工的工作績效狀況的。建立的考核標(biāo)準(zhǔn)的信息應(yīng)主要來處于工作說明，即關(guān)于工作本身的要求是什么等的具體要求，將它們加以界定和計(jì)量，形成工作績效考核可以依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。最后，應(yīng)對(duì)每個(gè)考核的項(xiàng)目執(zhí)行單一的標(biāo)準(zhǔn)，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須是明確的，如果標(biāo)準(zhǔn)多了，會(huì)增加考核過程的主觀性，降低了考核的有效性。
(三)將考核結(jié)果反饋出來
有的企業(yè)存在考核結(jié)果無反饋的情況，管理者在主客觀上不愿將考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工。員工無從知道管理者對(duì)自己哪方面感到不滿意，哪些方面需要改進(jìn)，這樣的情況往往使考核失去了意義與目的，使考核僅僅成為一種形式化的過程，只是對(duì)管理者有用，管理者說了算，對(duì)于員工而言，非但無益，還會(huì)引起員工的不滿，這樣就得不償失了。
五、員工激勵(lì)
要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，企業(yè)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
(一)為員工安排的職務(wù)盡量與其性格相匹配；
(二)為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)；
(三)對(duì)完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；
(四)對(duì)不同的員工實(shí)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)；
(五)獎(jiǎng)勵(lì)要公平。
21世紀(jì)是中國物業(yè)行業(yè)進(jìn)人發(fā)展、完善和成熟的重要階段，面對(duì)愈來愈激烈的競(jìng)爭，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“以人為本”的理念，引進(jìn)和培養(yǎng)所需專業(yè)人才，提高教育投入，構(gòu)建具有自身特色的企業(yè)文化，不斷創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)，才能得以發(fā)展、獲得市場(chǎng)。
【論文關(guān)鍵詞】民主管理 人力資源 開發(fā)
【論文摘要】人民當(dāng)家作主是社會(huì)主義民主政治的本質(zhì)和優(yōu)秀。具體到企業(yè)，就是要牢固樹立人本理念，全心全意依靠工人階級(jí)，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。本文從充分調(diào)動(dòng)職工群眾的積極性、激發(fā)首創(chuàng)精神著手，探討如何深度開發(fā)人力資源，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的智力支持和人才保障。
黨的十七大報(bào)告指出：人民民主是社會(huì)主義的生命。發(fā)展社會(huì)主義民主政治是我們黨始終不渝的奮斗目標(biāo)。人民當(dāng)家作主是社會(huì)主義民主政治的本質(zhì)和優(yōu)秀。具體到企業(yè)，就是要牢固樹立人本理念，全心全意依靠工人階級(jí)，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。要深度開發(fā)人力資源，充分調(diào)動(dòng)職工群眾的積極性，激發(fā)首創(chuàng)精神，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展提供有力的智力支持和人才保障。
一、現(xiàn)狀與誤區(qū)
人力資源是第一資源，是企業(yè)的黃金資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的主體，是企業(yè)破浪前進(jìn)、卓立潮頭的關(guān)鍵。如何盤活人力資源？很多企業(yè)已放棄了單純的靠擴(kuò)大外延的投入來追求效益、利潤最大化的作法，而是選擇了以人為本的民主管理，通過職工（代表）大會(huì)、廠務(wù)公開、平等協(xié)商簽訂集體合同等制度，吸引職工民主參與企業(yè)重大決策，依法維護(hù)自身合法權(quán)益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與職工“雙贏”。
但是，現(xiàn)實(shí)中，仍有為數(shù)不少的企業(yè)經(jīng)營者沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，或是篤信“重賞之下，必有勇夫”，單純靠金錢刺激員工的勞動(dòng)熱情，結(jié)果造就了一支惟利是圖、胸?zé)o大志、極端自私的隊(duì)伍，企業(yè)也終將因不可控成本的真正失控而被市場(chǎng)競(jìng)爭擊潰；或是忽視員工的經(jīng)濟(jì)屬性，一味天真地認(rèn)為依靠純粹的思想政治工作，依靠口號(hào)就可以建立一支堅(jiān)固的“斯巴達(dá)克方陣”，卓立市場(chǎng)競(jìng)爭潮頭；或是認(rèn)為企業(yè)的民主管理是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，是能人經(jīng)濟(jì)，精英劃大船，市場(chǎng)說了算，把職代會(huì)當(dāng)作“消防隊(duì)”；或是持“無權(quán)論”，以企業(yè)改制重組為借口，辯稱職工沒有產(chǎn)權(quán)，不是企業(yè)的主人，而是出賣勞動(dòng)力的雇傭勞動(dòng)者，應(yīng)“要少一點(diǎn)主人翁意識(shí)，多一些打工意識(shí)”；或是把民主管理當(dāng)作工會(huì)的事，可有可無。凡此種種，職工缺乏凝聚力，企業(yè)缺乏向心力，發(fā)展前景可想而知。
二、民主管理與人力資源開發(fā)
馬克思主義認(rèn)為，在生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)中，勞動(dòng)者要素是最活躍、最基本的要素，只有物化勞動(dòng)與活勞動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，才能形成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。事實(shí)上，以現(xiàn)代科技為優(yōu)秀內(nèi)容的人類科學(xué)知識(shí)的迅猛增加，使現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的生產(chǎn)要素——企業(yè)職工，越來越引起企業(yè)的重視。在由“以人為成本”向“以人為本”的歷史轉(zhuǎn)變進(jìn)程中，樹立以人為中心的管理思想和方法，建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式，已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的當(dāng)務(wù)之急。
要想充分發(fā)揮職工的聰明才智，讓職工享有參與管理的地位，享有當(dāng)家作主后的成就感，從而獲得最大范圍的人力資本收益，就必須堅(jiān)持和創(chuàng)新民主管理。民主管理是以職代會(huì)制度為主要形式，職工參與企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，并維護(hù)其合法權(quán)益的管理。它強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和潛在創(chuàng)造力，將以人為本的理念貫穿于管理之全方位。
民主管理作為開發(fā)人力資源的重要手段，對(duì)內(nèi)它可以提高企業(yè)綜合素質(zhì)和優(yōu)秀競(jìng)爭力，對(duì)外它可以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭力、擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。人就是財(cái)富，求財(cái)必先求人。職工的積極性不會(huì)自發(fā)地產(chǎn)生，最重要的手段，不能只是靠工資，而是靠職工的自我滿意度和協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)精神。越是在采用先進(jìn)技術(shù)、知識(shí)含量高，市場(chǎng)靈活多變的情況下，表現(xiàn)就越突出。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在總結(jié)海爾成長經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，海爾發(fā)展到今天，最重要的一條經(jīng)驗(yàn)就是“決策無失誤”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭激烈的今天，要想決策無失誤，關(guān)鍵的一條就是要將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理、職工切身利益等重大問題通過職工代表大會(huì)這一基本形式、公開欄這一重要形式和其他輔助形式，適時(shí)而不加隱藏地向全體職工公布，發(fā)動(dòng)和依靠職工群眾知廠情、參廠政、管廠事、督廠行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就是民主管理的真諦。
民主管理作為開發(fā)人力資源的根本目的，是體現(xiàn)中國特色和社會(huì)主義民主政治優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)基本制度。正如黨的十七大要求：“堅(jiān)持完善以職工代表大會(huì)為基本形式的企事業(yè)單位民主管理制度，推進(jìn)廠務(wù)公開，支持職工參與管理，維持職工合法權(quán)益。”廣大職工依照法律參與企業(yè)的民主決策、民主管理、民主監(jiān)督，已成為我國企業(yè)管理的重要特色和優(yōu)勢(shì)。國有企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但這種現(xiàn)代企業(yè)制度必須是社會(huì)主義性質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)制度，而不是其它性質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的社會(huì)主義方向，不是與生俱有的，也不會(huì)自然而然地實(shí)現(xiàn)，它需要必要的政治條件作保證，需要一定的政治力量作依靠。我們堅(jiān)持和創(chuàng)新以職工代表大會(huì)制度為主要形式的民主管理，其實(shí)質(zhì)就是要引導(dǎo)和形成一種多數(shù)職工參與管理的機(jī)制，只有這樣才能保證我們的改革不偏離社會(huì)主義方向，不脫離社會(huì)主義軌道。這不是任何外來強(qiáng)加的東西，而是客觀條件已形成了基礎(chǔ)，是企業(yè)生存發(fā)展的實(shí)際需要，也是作為企業(yè)主體的職工的正當(dāng)愿望和需求。
三、深化民主管理開發(fā)人力資源的途徑
企業(yè)的主體是職工，職工就是企業(yè)的人力資源。人力資源的開發(fā)較之其他生產(chǎn)資源（設(shè)備、材料等）的投資開發(fā)，有其特殊的規(guī)律。企業(yè)民主管理之于人力資源的深度開發(fā)，關(guān)鍵在通過制度與文化的融合，催生出一種開放、包融的人力資源管理環(huán)境，一方面激勵(lì)那些個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工，一方面同化那些價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相異的員工，使企業(yè)理念與價(jià)值內(nèi)化為每一位員工的自覺行動(dòng)，形成一種強(qiáng)大的行動(dòng)合力，“令旗所到之處，三軍奮勇，人人爭先”。
1、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)
人力資源的開發(fā)不是靜止的投入，雙方投入的資本是互動(dòng)的、流動(dòng)的。對(duì)于企業(yè)員工，只有通過扎實(shí)有效的培訓(xùn)，開闊其視野，啟發(fā)其心智，激發(fā)其積極性，才能贏得目標(biāo)認(rèn)同、同心協(xié)力。正因如此，惠普公司提出了“不僅用你，而且培養(yǎng)你”的開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)，使每一位員工通過不懈努力獲得發(fā)展，在成為人力資本、給企業(yè)帶來收益的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自身價(jià)值。
2、搭建尊重與信任平臺(tái)
群眾是真正的英雄。群眾中蘊(yùn)藏著無窮的智慧和巨大的創(chuàng)造力，只有將參與、溝通、共享、發(fā)展?jié)B透到管理之全過程，才能用尊重和信任搭建一個(gè)展示的舞臺(tái)，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)從尖塔型向網(wǎng)狀型轉(zhuǎn)化已成趨勢(shì)。從傳統(tǒng)管理方法的窠臼中突破出來，從命令人、指揮人、約束人的管理轉(zhuǎn)變到尊重人、關(guān)心人、開發(fā)人的潛能和主觀能動(dòng)性的管理；從強(qiáng)迫、控制、懲罰的“性惡論”管理轉(zhuǎn)變到激勵(lì)、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)的“性善論”管理；從非感性因素管理轉(zhuǎn)變到加強(qiáng)情感培育、強(qiáng)化人性理念的感性管理。
3、提升管理者自身品位
企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)，一流的用團(tuán)體，二流的用自己相信的人，三流的用自己。一個(gè)稱職的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，絕不能獨(dú)斷專行、仗勢(shì)欺人，必須學(xué)習(xí)和善于系統(tǒng)思考，全方位溝通，努力創(chuàng)造激勵(lì)氛圍，善于發(fā)現(xiàn)周圍員工的積極因素，以改變自己行為來適應(yīng)市場(chǎng)變化。
4、實(shí)現(xiàn)信息資源共享
全球化實(shí)質(zhì)是經(jīng)濟(jì)全球化，以往的“大魚吃小魚”已演變成“快魚吃慢魚”，許多管理者對(duì)此卻缺乏必要的認(rèn)識(shí)，因害怕失去控制權(quán)而不愿意披露信息，結(jié)果“一舉三失”：因競(jìng)爭對(duì)手早已掌握這些信息而喪失機(jī)遇；員工因不能及時(shí)分享到信息而與企業(yè)產(chǎn)生心理隔膜；企業(yè)人力資源因跟不上知識(shí)更新步伐而使折舊加快。因此，必須堅(jiān)持和完善職工代表大會(huì)制度，深化廠務(wù)公開，在共享資源中增進(jìn)溝通，在溝通中加深理解和信任，在理解和信任中使企業(yè)與員工成為真正的政治、經(jīng)濟(jì)利益共同體。
論文關(guān)鍵詞：農(nóng)信社；人力資源；現(xiàn)狀與問題；結(jié)構(gòu)優(yōu)化；管理建議
論文摘要：面對(duì)以人才為最終競(jìng)爭力的今天，農(nóng)村信用社面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，研究挖掘人力資源，優(yōu)化人力資源配置，探索人力資源管理，培養(yǎng)適應(yīng)金融市場(chǎng)化要求的高素質(zhì)合作金融隊(duì)伍，是關(guān)乎農(nóng)村信用社生存和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的迫切要求。本文明確了優(yōu)化農(nóng)信社人力資源結(jié)構(gòu)的重大意義，圍繞農(nóng)信社人力資源現(xiàn)狀與存在主要問題展開探討，并給出了優(yōu)化農(nóng)信社人力資源結(jié)構(gòu)與管理建議。
1 前言
目前，我國金融業(yè)面臨著新一輪的競(jìng)爭和挑戰(zhàn)，其中，人的競(jìng)爭居于優(yōu)秀地位。而對(duì)體制尚未健全，金融創(chuàng)新能力相對(duì)滯后，無人才優(yōu)勢(shì)的農(nóng)村信用社來說，面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻。因此，研究挖掘人力資源，優(yōu)化人力資源配置，探索人力資源管理，培養(yǎng)適應(yīng)金融市場(chǎng)化要求的高素質(zhì)合作金融隊(duì)伍，是關(guān)乎農(nóng)村信用社生存和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的迫切要求。
2 優(yōu)化農(nóng)信社人力資源結(jié)構(gòu)的意義
農(nóng)村信用社是經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，開發(fā)人力資源，就是用現(xiàn)代經(jīng)營理念和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)武裝全體干部職工，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，最優(yōu)化地使用人才，最大限度地發(fā)揮人的智慧和潛能，使其轉(zhuǎn)化為經(jīng)營活動(dòng)的巨大力量。因此，優(yōu)化人力資源配置具有十分重要的意義。
2.1 優(yōu)化人力資源配置有利于向現(xiàn)代金融企業(yè)過渡
目前農(nóng)村信用社大部分員工只能滿足傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營，缺乏具備現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)運(yùn)作和業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面專業(yè)知識(shí)的人才，特別是缺少能夠擔(dān)當(dāng)改革和發(fā)展重任的優(yōu)秀人才。因此，建立現(xiàn)代人力資源管理制度，優(yōu)化人力資源配置，加快人才隊(duì)伍建設(shè)，尤其是引進(jìn)和培養(yǎng)高層次復(fù)合型人才和優(yōu)秀人才，是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)建立現(xiàn)代金融企業(yè)目標(biāo)的當(dāng)務(wù)之急。
2.2 優(yōu)化人力資源配置有利于提高競(jìng)爭和可持續(xù)發(fā)展能力
農(nóng)村信用社面臨著金融行業(yè)對(duì)外開放的新挑戰(zhàn)。目前，多數(shù)農(nóng)村信用社在當(dāng)?shù)鬲?dú)家提供信貸服務(wù)，市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭意識(shí)淡漠，在同業(yè)競(jìng)爭中處于劣勢(shì)。
2.3 優(yōu)化人力資源配置有利于支持社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)
農(nóng)村信用社只有優(yōu)化人力資源配置，引進(jìn)高素質(zhì)人才，才能不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，在金融產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等方面滿足社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)需要。
3 農(nóng)信社人力資源現(xiàn)狀與存在主要問題
隨著農(nóng)村信用社改革不斷深入，農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制方面邁出了可喜步伐，各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展較快，經(jīng)營狀況明顯改善，改革取得了階段性成果。但是，農(nóng)村信用社人力資源結(jié)構(gòu)和管理落后，整體隊(duì)伍素質(zhì)低，也是一個(gè)不爭的事實(shí)，與建立現(xiàn)代金融企業(yè)的要求極不相適應(yīng)，與國內(nèi)商業(yè)銀行相比還有一定的差距，與外資銀行相比差距更遠(yuǎn)。
3.1 農(nóng)信社人力資源整體素質(zhì)偏低
隨著農(nóng)村信用社發(fā)展壯大，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng)，人員需求量相應(yīng)增加，系統(tǒng)內(nèi)招工、近親繁殖以及非金融專業(yè)入社成為基層農(nóng)村信用社人員來源的主流，人員素質(zhì)參差不齊，知識(shí)老化，應(yīng)變能力差，市場(chǎng)競(jìng)爭力不強(qiáng)，加上地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，部分落后地區(qū)的農(nóng)村信用社存在“大才小用，小才大用，庸才重用”的用人不公現(xiàn)象。
3.2 農(nóng)信社人力資源結(jié)構(gòu)失衡
我國農(nóng)村信用社人力資源結(jié)構(gòu)不夠合理，大量存在著技術(shù)水平低、專業(yè)水平低、員工素質(zhì)差的人才資源，而中高級(jí)專業(yè)人才，尤其是高級(jí)專業(yè)人才十分匱乏，造成專業(yè)技術(shù)力量薄弱，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，發(fā)展后勁不足。
3.3 農(nóng)信社人才資源管理落后
由于創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致人才資源管理缺乏活力。特別是終身制現(xiàn)象普遍存在，冗員較多，人浮于事現(xiàn)象十分突出。加上勞動(dòng)市場(chǎng)僵化、擇業(yè)機(jī)會(huì)不平等，致使人才資源浪費(fèi)嚴(yán)重，限制了勞動(dòng)者潛能發(fā)揮，這些問題成為阻礙農(nóng)村信用社經(jīng)營效益提高的的一個(gè)重要因素。
3.4 農(nóng)信社的制度環(huán)境不佳
不合理的規(guī)定，束縛著員工充分發(fā)揮聰明才智，閉關(guān)自守的思想使先進(jìn)的理念和先進(jìn)的管理辦法無法實(shí)施，無法實(shí)現(xiàn)人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)的科學(xué)調(diào)配。因此，改革人力資源管理辦法，努力創(chuàng)造有利于人力資源優(yōu)化配置，是農(nóng)村信用社要做的首要工作。
4 優(yōu)化農(nóng)信社人力資源結(jié)構(gòu)與管理建議
人力資源管理是農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的重要資源，開發(fā)人力資源是農(nóng)信社一項(xiàng)重要工作。因此，農(nóng)村信用社必須緊緊抓住“用才”、“聚才”和“育才”三個(gè)環(huán)節(jié)，通過創(chuàng)新人力資源管理，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)高層次復(fù)合型人才和優(yōu)秀人才隊(duì)伍建設(shè)，建立市場(chǎng)化的人力資源配置和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，努力建設(shè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的員工隊(duì)伍，為農(nóng)村信用社逐步過度到現(xiàn)代金融企業(yè)提供人力保證。
4.1 進(jìn)一步樹立“以人為本”的管理理念
要從戰(zhàn)略高度審視農(nóng)村信用社的人才問題，加快人才培養(yǎng)，提高農(nóng)村信用社隊(duì)伍的人員素質(zhì)。對(duì)什么是人才，怎樣培養(yǎng)人才等一系列問題應(yīng)有明確的認(rèn)識(shí)和定位。信合員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)對(duì)金融業(yè)這個(gè)知識(shí)密集性的行業(yè)，最大的財(cái)富既不是資產(chǎn)規(guī)模，也不是現(xiàn)有的客戶資源，而是人才。樹立人才第一的觀念是現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營中的一個(gè)重要內(nèi)容，在經(jīng)營管理中重視人的能動(dòng)作用，將培養(yǎng)、選拔和使用人才的工作放在一切工作的首位。要樹立科學(xué)的人才觀，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要打破門戶之見，拓寬選人視野，廣開進(jìn)賢之路，樹立選人的新眼光，用人的新觀念，看人的新視角。要改變?nèi)瞬排囵B(yǎng)觀念，從原有的學(xué)歷教育、單純的技能培訓(xùn)等舊方式的束縛中爭脫出來，積極借鑒國內(nèi)商業(yè)銀行和外資銀行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型文化，使農(nóng)村信用社成為學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
4.2 加快勞動(dòng)用工制度改革
建立一套干部能上能下、員工能進(jìn)能出、充滿活力的管理機(jī)制，將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)移到現(xiàn)代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是智力引進(jìn)。把智力引進(jìn)與人事制度的改革結(jié)合起來，不拘一格面向社會(huì)引進(jìn)人才，逐年招收一定數(shù)量的金融、計(jì)算機(jī)等專業(yè)的本科以上的高層次人才。這些人員所受的專業(yè)教育較多，知識(shí)新、觀念新、有活力，勢(shì)必給信用社帶來新的生機(jī)。農(nóng)村信用社應(yīng)對(duì)他們委以重任，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，激發(fā)他們的責(zé)任心、事業(yè)心，鍛煉他們的工作能力，提高他們的管理水平，最終達(dá)到提高信用社整體經(jīng)營管理水平的目的。二是員工退出。采取有情操作的方式，推行員工退出機(jī)制，鼓勵(lì)員工自謀職業(yè)。信用社根據(jù)統(tǒng)一的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，給予一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，員工與信用社簽訂自愿解除勞動(dòng)合同后，與信用社脫離勞動(dòng)關(guān)系。
4.3 加大培訓(xùn)、培養(yǎng)力度
目前，農(nóng)村信用社系統(tǒng)人員規(guī)模大、冗員多，整體隊(duì)伍素質(zhì)不高是一個(gè)不爭的事實(shí)，要改變這種狀況，必須采取隊(duì)伍調(diào)整和系統(tǒng)培訓(xùn)的辦法，一方面淘汰一批素質(zhì)低，不適應(yīng)崗位工作的冗員，抓緊引進(jìn)一批高素質(zhì)人才，通過人員增量的調(diào)節(jié)來改善整體素質(zhì)不高的狀況。另一方面，鑒于農(nóng)村信用社系統(tǒng)主體隊(duì)伍已經(jīng)形成，必須立足實(shí)際，靠系統(tǒng)性的培訓(xùn)逐步提高現(xiàn)有人員素質(zhì)。培訓(xùn)要有針對(duì)性地強(qiáng)化銀行基礎(chǔ)知識(shí)、管理學(xué)基礎(chǔ)、金融法律法規(guī)和職業(yè)道德等方面的“充電”和“補(bǔ)課”。
4.4 營造良好的用人環(huán)境。
“得人才者得天下”。要敢于打破常規(guī)，不拘一格，廣納群賢，為人才提供施展才華的舞臺(tái)。領(lǐng)導(dǎo)干部要有廣闊胸懷，識(shí)才、用才、愛才，逐步在農(nóng)村信用社系統(tǒng)形成尊重知識(shí)、尊重人才，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍，充分發(fā)揮人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高農(nóng)村信用社經(jīng)營管理水平，加快建設(shè)現(xiàn)代金融企業(yè)的步伐。
