時(shí)間：2023-05-06 16:10:49
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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金 集中管理 風(fēng)險(xiǎn)防范
企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部， 由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過資金的集中管理，能夠統(tǒng)一籌集和合理分配資金，能夠減少對(duì)外融資，降低融資成本，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。
一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理作用
企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
（一）增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制
資金集中管理可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，確保資金使用的安全性、有效性。
（二）盤活存量資金
資金集中管理可以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金資源配置優(yōu)勢(shì)，盤活集團(tuán)資金存量，能夠避免集團(tuán)內(nèi)部有的子公司富余資金閑置，有的子公司資金緊缺現(xiàn)象，在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)之間進(jìn)行資金調(diào)配，消除存貸雙高現(xiàn)象，同時(shí)降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。
（三）提升投資能力
資金集中管理可以提高集團(tuán)公司的信用額度及融資能力，通過資金集中管理，提高集團(tuán)資金動(dòng)作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等提供依據(jù)。
二、資金集中管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有：
（一）信用風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)集團(tuán)信用風(fēng)險(xiǎn)包括母公司信用風(fēng)險(xiǎn)、子公司信用風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的信用風(fēng)險(xiǎn)涉及到母公司及其子公司，母公司決策失誤或經(jīng)營(yíng)管理不善以及其他的一些經(jīng)濟(jì)原因所導(dǎo)致的信用風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)影響銀行對(duì)集團(tuán)公司的信用評(píng)價(jià)，影響到授信額度，減少貸款數(shù)額或增加貸款成本。同樣，若子公司自身出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，也將最終使集團(tuán)公司信用受損，產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的信用風(fēng)險(xiǎn)會(huì)產(chǎn)生重要的影響。
（二）投資風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是將所有的雞蛋放到了一個(gè)籃子里，成為一把“雙刃劍”，既增大了其投資能力，但也增大了投資風(fēng)險(xiǎn)，重大投資決策的失誤，將會(huì)使集團(tuán)公司遭受重大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至決定著集團(tuán)公司的生存發(fā)展。
（三）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)集團(tuán)從銀行貸款后，又將資金貸給子公司，收取的利息是否要繳企業(yè)所得稅、營(yíng)業(yè)稅，借款合同是否計(jì)提印花稅，存在涉稅風(fēng)險(xiǎn)。
（四）信息系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)
資金集中管理涉及到數(shù)量龐大的動(dòng)態(tài)信息快速傳遞，及多個(gè)銀行的銀企聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。內(nèi)控中的不相容職能分離和職責(zé)分工及操作人員權(quán)限劃分不清，將會(huì)對(duì)人為造成資金安全埋下隱患。軟件技術(shù)和系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)，軟件系統(tǒng)的安全風(fēng)險(xiǎn)及網(wǎng)絡(luò)隱患，都會(huì)對(duì)資金集團(tuán)管理的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)及資金安全性造成重大的安全事件。
三、資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
資金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，在循環(huán)過程中可能由于各種難以預(yù)料或無法控制的因素，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成不利影響，使其受到損失，甚至破產(chǎn)。因此，集團(tuán)公司資金風(fēng)險(xiǎn)防范是企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路、保持健康的經(jīng)營(yíng)狀況和良好的盈利能力的關(guān)鍵要素。
（一）信用風(fēng)險(xiǎn)防范措施
如果出現(xiàn)不可控制的信用風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)來說是致命的。而信用風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生來源于企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。財(cái)務(wù)危機(jī)是引發(fā)信用風(fēng)險(xiǎn)的根源，是信用風(fēng)險(xiǎn)的前身。因此，首先應(yīng)建立健全信用風(fēng)險(xiǎn)控制制度，樹立防范信用風(fēng)險(xiǎn)管理理念，使企業(yè)內(nèi)部自覺形成全員參與，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，良性經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)防控理念。同時(shí)要建立信用風(fēng)險(xiǎn)控制監(jiān)督機(jī)制，一個(gè)良好的、有效的信用風(fēng)險(xiǎn)防控體系，需要有一個(gè)高效的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來監(jiān)督、檢查、考核、評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的運(yùn)行狀況，將風(fēng)險(xiǎn)控制的執(zhí)行情況和單位的績(jī)效考評(píng)有效地結(jié)合起來，納入企業(yè)的績(jī)效考評(píng)中，對(duì)單位內(nèi)部各級(jí)管理效果和管理能力進(jìn)行評(píng)判，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部單位嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)管理制度，并在執(zhí)行中創(chuàng)新和完善各項(xiàng)管理制度，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在安全的范圍內(nèi)生存和發(fā)展。
另外，還應(yīng)建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的評(píng)估，利用財(cái)務(wù)類指標(biāo)及非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系，如風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展藍(lán)圖界定、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的銜接、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案建立等等。企業(yè)集團(tuán)可以通過財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)兆，通過內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，采取有效措施，化解財(cái)務(wù)危機(jī)，避免出現(xiàn)自身信用風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
（二）投資風(fēng)險(xiǎn)防范措施
建立健全投資風(fēng)險(xiǎn)防范體系是投資風(fēng)險(xiǎn)防范的重中之重。投資風(fēng)險(xiǎn)防范體系的建立包括選擇投資項(xiàng)目建議書、可行性研究、投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策、投資成本的控制等等。投資項(xiàng)目的評(píng)估是采用一定評(píng)估指標(biāo)來判定投資的收益和風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)確的識(shí)別和預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，判斷投資風(fēng)險(xiǎn)是否在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)，是投資決策者不可缺失的決策信息。對(duì)投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)估和分析，從而有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是投資能否成功的關(guān)鍵。投資風(fēng)險(xiǎn)的存在要求企業(yè)加強(qiáng)投資前、投資中及投資后的風(fēng)險(xiǎn)控制與管理，提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性和不確定性的認(rèn)識(shí)，掌握投資風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)權(quán)，有目的有意識(shí)地通過計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制等的管理活動(dòng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理。將風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的損失減少到最低限度，盡最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。
另外，為控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部及子公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)所屬的行業(yè)特征、集團(tuán)成長(zhǎng)速度及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度等各方面，制定企業(yè)集團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線及子公司的“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線，以使企業(yè)集團(tuán)投資后的資本結(jié)構(gòu)符合要求。一般資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)控制在60%以下。
（三）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施
《企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》第三十八條規(guī)定，非金融企業(yè)向非金融企業(yè)借款的利息支出，不超過按照金融企業(yè)同期同類貸款利率計(jì)算的數(shù)額部分準(zhǔn)予扣除。
《財(cái)政部國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于非金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)征收營(yíng)業(yè)稅問題的通知》財(cái)稅字[2000]7號(hào)的規(guī)定，對(duì)企業(yè)主管部門或企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)等單位向金融機(jī)構(gòu)借款后，將所借資金分撥給下屬單位，并按支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)的利息不征收營(yíng)業(yè)稅。統(tǒng)借方將資金分撥給下屬單位，不得按高于支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取利息，否則，將視為具有從事貸款業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)對(duì)其向下屬單位收取的利息按資金占用費(fèi)性質(zhì)全額征收營(yíng)業(yè)稅。企業(yè)集團(tuán)可以委托企業(yè)集團(tuán)所屬財(cái)務(wù)公司統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)，企業(yè)集團(tuán)從金融機(jī)構(gòu)取得統(tǒng)借統(tǒng)還貸款后，由集團(tuán)所屬財(cái)務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)簽訂統(tǒng)借統(tǒng)還貸款合同并分撥借款，按支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率向企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)內(nèi)下屬企業(yè)收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)借款的利息，再轉(zhuǎn)付企業(yè)集團(tuán)，由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一歸還金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)。
《中華人民共和國(guó)印花稅暫行條例》印花稅稅目稅率表的規(guī)定，借款合同是銀行及其它金融組織和借款人（不包括銀行同業(yè)拆借）所簽訂的借款合同，按借款金額萬分之零點(diǎn)五貼花。《中華人民共和國(guó)印花稅暫行條例施行細(xì)則》第十條“印花稅只對(duì)稅目稅率表中列舉的憑證和經(jīng)財(cái)政部確定征稅的其它憑證征稅”規(guī)定，印花稅的征稅對(duì)象采取的是正列舉的方式，只對(duì)列舉出來的憑證征稅，未列舉的一律不征稅。因此，企業(yè)和企業(yè)之間的借款合同，不屬于銀行及其它金融組織和借款人簽訂的借款合同，不能視同借款合同繳納印花稅。
（四）信息安全風(fēng)險(xiǎn)防范措施
優(yōu)化資金集中管理流程。以資金集中管理為中心，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)計(jì)及優(yōu)化資金管理及運(yùn)作流程。企業(yè)集團(tuán)通過對(duì)實(shí)際資金集中管理工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的梳理，使其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，從而建立完善的資金內(nèi)部集中管理及控制體系，建立崗位責(zé)任制，明確各人員的授權(quán)權(quán)限，計(jì)算機(jī)操作管理等等，并將制度落到實(shí)處。加強(qiáng)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)控制和網(wǎng)絡(luò)安全控制，定期對(duì)計(jì)算機(jī)的軟、硬件進(jìn)行檢查、測(cè)試。加強(qiáng)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)控制和網(wǎng)絡(luò)安全控制。使得資金管理最大限度地適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的需要。
實(shí)踐證明，企業(yè)集團(tuán)全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，但在實(shí)施過程中，必須時(shí)刻關(guān)注相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)并加以有效控制，從而充分發(fā)揮資金集中管理實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的信用擴(kuò)張能力，盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金等作用。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：資金集中管理；借貸；結(jié)息；營(yíng)業(yè)稅；所得稅
資金集中管理正逐步成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理一個(gè)比較普遍的管理模式，資金集中管理可以提高企業(yè)資金使用效率，減少沉淀資金，降低資金成本，提高企業(yè)融資能力等。
大型非金融企業(yè)的資金集中管理最終走向是成立財(cái)務(wù)公司模式，可以規(guī)避集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)借貸、結(jié)算利息所涉及的法律和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而大部分中型集團(tuán)企業(yè)采取的是結(jié)算中心的模式進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的資金歸集、內(nèi)部借貸、籌資、風(fēng)險(xiǎn)控制等。大量的資金在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)，發(fā)生的對(duì)內(nèi)吸納存款，發(fā)放貸款、短期拆借等業(yè)務(wù)帶來的稅收問題也凸顯出來，營(yíng)業(yè)稅、所得稅、印花稅該如何繳納，如何籌劃？
一、營(yíng)業(yè)稅
根據(jù)《營(yíng)業(yè)稅問題解答（之一）的通知》（國(guó)稅函發(fā)[1995]156號(hào)）第十條規(guī)定：貸款屬于“金融保險(xiǎn)業(yè)”稅目的征收范圍，而貸款是指將資金貸與他人使用的行為。金融保險(xiǎn)業(yè)的納稅人包括金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)及個(gè)人。根據(jù)這一規(guī)定，不論金融機(jī)構(gòu)還是其他單位，只要是發(fā)生資金借貸行為，均應(yīng)視同應(yīng)稅事項(xiàng)，按“金融保險(xiǎn)業(yè)”稅目征收營(yíng)業(yè)稅。集團(tuán)結(jié)算中心不是金融機(jī)構(gòu)，集團(tuán)與各子公司之間屬不同的法律實(shí)體，資金集中管理成員單位間不同法人賬戶的資金轉(zhuǎn)移，實(shí)際形成了公司之間的借貸，根據(jù)上述規(guī)定，子公司收到資金中心按月結(jié)算的存款利息應(yīng)繳納營(yíng)業(yè)稅。
目前，稅法對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理范圍內(nèi)的成員單位收取內(nèi)部存款利息是否繳納營(yíng)業(yè)稅沒有明確規(guī)定，單從征稅角度出發(fā)，稅務(wù)機(jī)關(guān)大都傾向于應(yīng)繳納營(yíng)業(yè)稅。
二、所得稅
《企業(yè)所得稅法》規(guī)定，企業(yè)與關(guān)聯(lián)方的業(yè)務(wù)往來不符合獨(dú)立交易原則而減少企業(yè)或其關(guān)聯(lián)方應(yīng)納稅所得額的，稅務(wù)機(jī)關(guān)可以按照符合獨(dú)立交易原則的定價(jià)原則和方法進(jìn)行調(diào)整。另外，《財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)關(guān)聯(lián)方利息支出稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)稅收政策問題的通知》（財(cái)稅[2008]121號(hào)）文件規(guī)定，企業(yè)實(shí)際支付給關(guān)聯(lián)方的利息支出，其接受關(guān)聯(lián)方債權(quán)性投資與其權(quán)益性投資比例為非金融企業(yè)2：1，債權(quán)性投資（借款）與權(quán)益性投資超過2：1部分而發(fā)生的利息支出，不得在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)扣除。
三、印花稅
根據(jù)《印花稅暫行條例》規(guī)定，在借款合同中，銀行及其他金融組織和借款人（不包括銀行同業(yè)拆借）所簽訂的借款合同按借款金額萬分之零點(diǎn)五貼花，納稅義務(wù)人為立合同人，單據(jù)作為合同使用的，按合同貼花。因?yàn)樨?cái)務(wù)公司屬于金融組織，所以，它和子公司簽訂的借款合同應(yīng)繳納印花稅；而結(jié)算中心不是金融機(jī)構(gòu)，它與項(xiàng)目公司簽訂的借款合同不用繳納印花稅。
實(shí)務(wù)中該如何籌劃集團(tuán)資金集中管理涉及到的稅收風(fēng)險(xiǎn)問題？
1.盡量取得財(cái)務(wù)公司的牌照，按財(cái)務(wù)公司模式運(yùn)行
財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司提供的服務(wù)也類似于商業(yè)銀行，主要功能是提供解決集團(tuán)內(nèi)部融資、資金信貸風(fēng)險(xiǎn)的平臺(tái)。不僅可以規(guī)避《貸款通則》中第六十一條規(guī)定的“企業(yè)之間不得違反國(guó)家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸融資業(yè)務(wù)”的法律風(fēng)險(xiǎn)。且可通過銀行同業(yè)拆借市場(chǎng)，調(diào)動(dòng)資金滿足成員單位用款需求，融資渠道更寬。
2.結(jié)算中心模式下的稅收籌劃
（1）做好稅務(wù)溝通工作
在國(guó)家沒有明確的相關(guān)稅收政策，對(duì)資金集中管理結(jié)算中心模式既成事實(shí)的默認(rèn)情況下，與主管稅務(wù)機(jī)關(guān)的良好溝通尤為重要。
集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門應(yīng)該就集團(tuán)資金集中管理的模式、運(yùn)行方式、資金的使用等問題向主管稅務(wù)機(jī)關(guān)提出書面報(bào)告，與稅務(wù)部門進(jìn)行有效的溝通，讓主管稅務(wù)機(jī)關(guān)認(rèn)可我們的稅務(wù)判斷。為了減低企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最好還要盡可能地拿到稅務(wù)機(jī)關(guān)書面同意的證明資料，這種資料包括但不限于書面批復(fù)、往來函件、會(huì)談紀(jì)要、以及電話記錄等。對(duì)于會(huì)談紀(jì)要，應(yīng)該注意讓參與會(huì)談的所有人員簽名，對(duì)于電話記錄，最好能保留電話錄音。
（2）用足國(guó)家關(guān)于“統(tǒng)借統(tǒng)還”的稅收政策
財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于非金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)征收營(yíng)業(yè)稅問題的通知》財(cái)稅字[2000]7號(hào)規(guī)定：從2000年1月1日起，對(duì)企業(yè)主管部門或企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)等單位（以下簡(jiǎn)稱統(tǒng)借方）向金融機(jī)構(gòu)借款后，將所借資金分撥給下屬單位（包括獨(dú)立核算單位和非獨(dú)立核算單位），并按支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)的利息不征收營(yíng)業(yè)稅；如果統(tǒng)借方將資金分撥給下屬單位，按高于支付給金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平向下屬單位收取利息，則視為具有從事貸款業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)對(duì)其向下屬單位收取的利息全額征收營(yíng)業(yè)稅。
依據(jù)上述規(guī)定可以明確“統(tǒng)借統(tǒng)還”的三個(gè)特點(diǎn)：一是企業(yè)主管部門或集團(tuán)核心企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)借款；二是所借資金用于下屬單位經(jīng)營(yíng)（包括獨(dú)立核算單位和非獨(dú)立核算單位）；三是內(nèi)部借款利率不高于金融機(jī)構(gòu)的借款利率水平。
集團(tuán)資金中心及內(nèi)部成員單位應(yīng)做好與稅務(wù)部門的溝通工作，對(duì)月度、季度、年度的外部融資及下?lián)軆?nèi)部成員單位形成借款的情況做詳細(xì)記錄，對(duì)每筆外部貸款和內(nèi)部借款產(chǎn)生的利息列示明確，做好相關(guān)原始單據(jù)、合同資料的搜集工作。由集團(tuán)資金中心和各內(nèi)部成員單位攜帶相關(guān)借款合同和貸款及利息的分配情況與稅務(wù)主管部門充分溝通。
（3）存款利息收入爭(zhēng)取不繳納營(yíng)業(yè)稅
根據(jù)《營(yíng)業(yè)稅問題解答（之一）的通知》（國(guó)稅函發(fā)[1995]156號(hào)）第十條的規(guī)定：不論金融機(jī)構(gòu)還是其他單位，只要是發(fā)生將資金貸與他人使用的行為，均應(yīng)視為發(fā)生貸款行為，按“金融保險(xiǎn)業(yè)”稅目征收營(yíng)業(yè)稅。子公司按集團(tuán)資金管理辦法將自己的資金上存結(jié)算中心，是一種歸集資金的行為，而不是將資金貸與集團(tuán)結(jié)算中心，況且資金結(jié)算中心與銀行功能相似，不能套用國(guó)稅函發(fā)[1995]156號(hào)文第十條的規(guī)定，更何況理論界和稅務(wù)機(jī)關(guān)內(nèi)部對(duì)此還存有爭(zhēng)議。對(duì)于子公司上存結(jié)算中心的存款利息收入，只要存款利率不超過銀行同期存款利率，征收營(yíng)業(yè)稅法律依據(jù)不充分。
（4）債權(quán)性融資與股權(quán)性融資比例問題
財(cái)稅[2008]121號(hào)文件在明確債權(quán)性融資與股權(quán)性融資比例限額為2：1后，又補(bǔ)充說明：“企業(yè)如果能夠按照稅法及其實(shí)施條例的有關(guān)規(guī)定提供相關(guān)資料，并證明相關(guān)交易活動(dòng)符合獨(dú)立交易原則的；或者該企業(yè)的實(shí)際稅負(fù)不高于境內(nèi)關(guān)聯(lián)方的，其實(shí)際支付給境內(nèi)關(guān)聯(lián)方的利息支出，在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)準(zhǔn)予扣除。”從該條規(guī)定來看，對(duì)符合“正常交易原則”的情況可以不受債券型融資與股權(quán)性融資比例的限制。
此條規(guī)定具體實(shí)施由各地稅務(wù)局掌握，實(shí)際的稅收裁量權(quán)在各主管稅務(wù)機(jī)關(guān)，企業(yè)除了與稅務(wù)機(jī)關(guān)做好溝通外，還可以采用通過銀行委托貸款的方式解決。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力以及與銀行的合作情況，期間會(huì)產(chǎn)生萬分之五左右的委托貸款手續(xù)費(fèi)，但可以取得銀行的利息單據(jù)，從形式上完備所得稅前利息扣除的問題。此種方式尤其適用于受國(guó)家調(diào)控的地產(chǎn)行業(yè)和完成企業(yè)戰(zhàn)略投資行為。
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)“統(tǒng)借統(tǒng)還”的借款利息，稅務(wù)總局沒有明確的文件規(guī)定是否受關(guān)聯(lián)方債權(quán)性投資與其權(quán)益性投資比例為非金融企業(yè)2：1的限制，但從個(gè)別省市的相關(guān)稅務(wù)規(guī)定看是受此比例限制的，如：滬國(guó)稅所[2009]31號(hào)的規(guī)定：使用借款的企業(yè)分?jǐn)偟睦?yīng)按《財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)關(guān)聯(lián)方利息支出稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)稅收政策問題的通知》（財(cái)稅〔2008〕121號(hào)）規(guī)定稅前扣除。也就間接表明是受2：1關(guān)聯(lián)債資比例的限制。但理論界多數(shù)認(rèn)為“統(tǒng)借統(tǒng)還”的借款，稅前扣除的利息規(guī)模不受債券型融資與股權(quán)性融資比例2：1的限制。
關(guān)于獨(dú)立交易原則，《企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》第一百一十條有明確的界定：獨(dú)立交易原則是指沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系的交易各方，按照公平成交價(jià)格和營(yíng)業(yè)常規(guī)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來遵循的原則。“統(tǒng)借統(tǒng)還”借款盡管發(fā)生在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間，但不符合關(guān)聯(lián)企業(yè)借款和債權(quán)性投資的定義，并且自始至終都在執(zhí)行市場(chǎng)利率――銀行借款利率，完全符合稅法對(duì)獨(dú)立易原則的要求。
一、目的意義
通過實(shí)施牧區(qū)細(xì)毛羊良種補(bǔ)貼，調(diào)動(dòng)廣大牧民飼養(yǎng)細(xì)毛羊的積極性，逐步實(shí)現(xiàn)種公羊集中管理有償使用長(zhǎng)效機(jī)制，加快細(xì)毛羊良種化進(jìn)程，提高細(xì)毛羊個(gè)體產(chǎn)出，促進(jìn)細(xì)毛羊的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，全面提升畜牧業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和收益，促進(jìn)牧民增收。
二、基本原則
（一）推廣主導(dǎo)品種的原則。按照我旗細(xì)毛羊發(fā)展規(guī)劃，對(duì)細(xì)毛羊、澳美羊、德美羊給予補(bǔ)貼。未經(jīng)國(guó)家審定和自治區(qū)驗(yàn)收命名或批準(zhǔn)進(jìn)口的品種不予補(bǔ)貼。
（二）實(shí)現(xiàn)特級(jí)、一級(jí)化原則。享受補(bǔ)貼的種公羊必須是經(jīng)過旗畜牧工作站鑒定合格并注冊(cè)建檔的特級(jí)、一級(jí)種公羊，必須佩帶全旗統(tǒng)一編號(hào)耳標(biāo)，攜帶健康合格證，系譜清楚，檔案記錄齊全。
（三）集中統(tǒng)一管理、有償使用原則。全面推進(jìn)種公羊統(tǒng)一管理，細(xì)毛羊和肉羊經(jīng)濟(jì)雜交區(qū)以毛肉兼用產(chǎn)區(qū)和肉毛兼用產(chǎn)區(qū)為單元，因地制宜、合理布局種公羊集中管理站點(diǎn)。集中統(tǒng)一管理的種公羊必須采取合作經(jīng)濟(jì)組織經(jīng)營(yíng)管理、有償使用、獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式，并接受嘎查監(jiān)管、牧民監(jiān)督。
（四）補(bǔ)貼資金滾動(dòng)使用原則。補(bǔ)貼資金的使用管理要堅(jiān)持種公羊統(tǒng)一集中管理單位無償使用、牧戶普遍受益、長(zhǎng)期滾動(dòng)使用的原則，使有限的資金在提高細(xì)毛羊個(gè)體質(zhì)量、增加牧民牧民收入方面發(fā)揮長(zhǎng)效作用。在旗農(nóng)牧業(yè)局設(shè)立種公羊補(bǔ)貼資金專戶，由旗畜牧工作站負(fù)責(zé)發(fā)放。種羊集中管理單位要建賬立卡，切實(shí)強(qiáng)化對(duì)補(bǔ)貼資金的日常管理。旗畜牧工作站要與種公羊集中管理點(diǎn)經(jīng)營(yíng)法人簽訂種公羊補(bǔ)貼資金使用合同，并按期足額撥付。種公羊淘汰時(shí)，將其出售收益足額回收已經(jīng)補(bǔ)貼的資金，作為下一年度補(bǔ)貼資金，進(jìn)行長(zhǎng)期滾動(dòng)使用。
三、種公羊集中管理地點(diǎn)
我旗種公羊集中管理點(diǎn)確定為五一種畜場(chǎng)細(xì)毛羊協(xié)會(huì)、上都鎮(zhèn)黃旗嘎查金都畜牧業(yè)養(yǎng)殖專業(yè)合作社、寶紹岱蘇木良種繁育協(xié)會(huì)。五一種畜場(chǎng)細(xì)毛羊協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)集中管理桑根達(dá)來鎮(zhèn)、五一種畜場(chǎng)種公羊；上都鎮(zhèn)黃旗嘎查金都畜牧業(yè)養(yǎng)殖專業(yè)合作社負(fù)責(zé)集中管理上都鎮(zhèn)、黑城子示范區(qū)種公羊及全旗人工授精所需的采精公羊；寶紹岱蘇木良種繁育協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)集中管理寶紹岱蘇木、賽音胡都嘎蘇木種公羊。
四、區(qū)域安排
五一種畜場(chǎng)、黑城子示范區(qū)、上都鎮(zhèn)、桑根達(dá)來鎮(zhèn)為毛肉兼用型細(xì)毛羊養(yǎng)殖區(qū)，采用66-70支紗毛肉兼用型細(xì)毛羊種公羊配種改良。寶紹岱蘇木、賽音胡都嘎蘇木為肉毛兼用型細(xì)毛羊養(yǎng)殖區(qū)，采用德美、南非美利奴種公羊配種改良。
五、需求種公羊及試情公羊數(shù)量
從我旗近幾年細(xì)毛羊養(yǎng)殖情況分析，年人工授精母羊10萬只，需供精公羊200只，試情公羊1000只；年本交改良10萬只，需配種公羊2860只，全旗共需集中統(tǒng)一管理種公羊4060只。根據(jù)區(qū)域布局和需求，五一種畜場(chǎng)細(xì)毛羊協(xié)會(huì)集中管理種公羊1600只，上都鎮(zhèn)黃旗嘎查金都畜牧業(yè)養(yǎng)殖專業(yè)合作社集中管理種公羊1300只，寶紹岱蘇木良種繁育協(xié)會(huì)集中管理種公羊1200只。
六、種公羊集中方式
種公羊集中管理合作經(jīng)濟(jì)組織（協(xié)會(huì)），對(duì)農(nóng)牧戶經(jīng)旗畜牧部門鑒定合格的細(xì)毛羊種公羊，按市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行回收。不合格但體況較好的種公羊，可以收回作為試情公羊使用。體況不良，口齒老齡的不合格種公羊要及時(shí)淘汰處理。若種公羊出現(xiàn)缺口，由種公羊集中管理組織通過旗畜牧部門及獸醫(yī)檢疫機(jī)構(gòu)，從旗內(nèi)種畜繁育場(chǎng)和種畜繁育戶及外地種羊場(chǎng)購(gòu)置。
七、種公羊補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)
（一）種公羊集中管理合作經(jīng)濟(jì)組織（協(xié)會(huì)）購(gòu)買種公
羊時(shí)必須向旗農(nóng)牧業(yè)局提出申請(qǐng)，批準(zhǔn)后方可購(gòu)進(jìn)。每購(gòu)進(jìn)一只符合我旗細(xì)毛羊產(chǎn)業(yè)要求的良種公羊給予800元補(bǔ)貼。
（二）各蘇木鎮(zhèn)綿羊人工受精中心站要詳細(xì)統(tǒng)計(jì)參加人工受精的母羊頭數(shù)，統(tǒng)一上報(bào)旗農(nóng)業(yè)局，旗農(nóng)牧業(yè)局派出工作組進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)后，每只母羊給予10元補(bǔ)貼。
八、種公羊的投放使用
種公羊全部有償出租使用，凡需求使用種公羊的牧戶、嘎查或合作經(jīng)濟(jì)組織，要與旗農(nóng)牧業(yè)局聯(lián)系，旗農(nóng)業(yè)局根據(jù)全旗細(xì)毛羊區(qū)域布局，指定種公羊集中管理組織提供，種公羊使用完畢后，再送回種公羊原集中管理點(diǎn)。
九、種公羊的出租價(jià)格
旗農(nóng)牧業(yè)局會(huì)同有關(guān)部門根據(jù)種公羊的來源、品種、品系，結(jié)合牧戶的承受能力，分層次合理確定種公羊出租價(jià)格。
十、種公羊集中管理保障體系
（一）各種公羊集中管理合作經(jīng)濟(jì)組織（協(xié)會(huì)）為第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)做好種公羊飼養(yǎng)管理、疫病防治和淘汰更新工作，確保向牧民提供足夠的優(yōu)質(zhì)種公羊。
（二）旗畜牧工作站負(fù)責(zé)種公羊的鑒定，并對(duì)種公羊的飼養(yǎng)管理情況進(jìn)行監(jiān)督。
關(guān)鍵詞：鐵路項(xiàng)目 資金管理 管理措施
受國(guó)家宏觀調(diào)控和鐵道部建設(shè)資金不到位的影響，2012年鐵路項(xiàng)目流動(dòng)資金依然嚴(yán)重不足，在新的形式下如何解決好鐵路項(xiàng)目資金管理問題，對(duì)于鐵路項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理者來說是一個(gè)新的課題。筆者試圖結(jié)合工作的實(shí)際，從鐵路項(xiàng)目資金管理的大環(huán)境和小環(huán)境進(jìn)行分析，并提出相關(guān)解決措施。
1.當(dāng)前鐵路項(xiàng)目資金管理存在的問題
1.1工程質(zhì)保金扣押比例較高、各項(xiàng)保證金扣押時(shí)間較長(zhǎng)
建設(shè)部、財(cái)政部2005年聯(lián)合下發(fā)建設(shè)工程質(zhì)量保證金暫行管理辦法規(guī)定：全部或者部分使用政府投資的建設(shè)項(xiàng)目，按照工程價(jià)款結(jié)算總額5%左右的比例預(yù)留工程質(zhì)量保證金。但目前鐵路項(xiàng)目實(shí)際操作當(dāng)中，工程進(jìn)度款一般支付比列由原來95%下降到90%，預(yù)留質(zhì)量保證金達(dá)到工程價(jià)款結(jié)算總額10%。同時(shí)，鐵路項(xiàng)目還需要繳納農(nóng)民工保證金、履約保證金、安全保證金、投標(biāo)保證金等保證金，比例越來越高且返還時(shí)間較長(zhǎng)。鐵路工程行業(yè)中施工毛利率較低，大都只有8%-9%左右，且前期投入較大，施工工期長(zhǎng)。在鐵路施工企業(yè)不能及時(shí)墊資的情況下，項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)困難。在鐵路項(xiàng)目完工后，墊資款又轉(zhuǎn)變成了拖欠款。
1.2工程計(jì)量不及時(shí)，工程款支付滯后，變更索賠周期較長(zhǎng)
由于業(yè)主辦理計(jì)量手續(xù)繁雜，且辦理不及時(shí)，工程結(jié)算滯后，資金撥付周期較長(zhǎng)。竣工驗(yàn)收不及時(shí)，辦理工程變更簽證資料收集較多，變更批復(fù)周期長(zhǎng)，審批程序復(fù)雜，行政干預(yù)嚴(yán)重，竣工審計(jì)不及時(shí)等諸多因素，造成業(yè)主拖欠工程款較多，項(xiàng)目需要墊資較多，現(xiàn)金流緊張，資金周轉(zhuǎn)困難。
1.3內(nèi)部控制薄弱，資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足
鐵路項(xiàng)目大多都是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于資金的開支執(zhí)行“一支筆”簽字審批制度，其大多只關(guān)注資金的使用情況。大多鐵路施工企業(yè)缺乏一整套的強(qiáng)有力的資金監(jiān)控體系，內(nèi)部控制薄弱，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理管理考核力度不夠。項(xiàng)目經(jīng)理往往只從自身利益出發(fā)，資金支出隨意性較大，對(duì)材料供貨商、專業(yè)分包商的超付嚴(yán)重。資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，資金開支預(yù)見性差。
1.4資金集中管理難度大
鐵路施工企業(yè)在全國(guó)各地承擔(dān)施工任務(wù)，大部分資金存量來源于工程所在地建設(shè)單位撥付的工程款。目前現(xiàn)實(shí)情況是，大部分的建設(shè)單位要求鐵路施工企業(yè)必須在工程所在地的金融機(jī)構(gòu)開設(shè)賬戶，由建設(shè)單位和屬地開戶的金融機(jī)構(gòu)共同監(jiān)管。由于利益驅(qū)動(dòng)或者其他原因，有的建設(shè)單位以監(jiān)管為由，通過下發(fā)文件的形式，禁止鐵路施工項(xiàng)目通過銀行前臺(tái)操作將工程款撥至其上級(jí)資金管理部門進(jìn)行歸集；有的建設(shè)單位通過合同約定，大額資金支付必須有建設(shè)單位和屬地開戶銀行審核同意后方可辦理，限制鐵路施工項(xiàng)目將工程款直接撥付給上級(jí)單位進(jìn)行資金集中管理，造成鐵路施工企業(yè)資金集中管理難度大。
2.加強(qiáng)資金管理的措施
2.1加強(qiáng)資金預(yù)算管理和控制
資金預(yù)算可以對(duì)鐵路項(xiàng)目一定時(shí)期的資金流入和流出進(jìn)行統(tǒng)籌安排。在鐵路項(xiàng)目全面推進(jìn)和加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作，做好事前、事中、事后三個(gè)階段的資金管理，可以不斷挖掘項(xiàng)目?jī)?nèi)部資金潛力，積極組織生產(chǎn)投入，節(jié)約開支。近年來計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的普及，為鐵路項(xiàng)目實(shí)施資金管理軟件提供了技術(shù)保證，通過資金管理軟件可以將鐵路項(xiàng)目資金納入到鐵路施工企業(yè)資金管理范圍內(nèi)，實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的資金情況，準(zhǔn)確了解資金余額，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金收支，并可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)、查看項(xiàng)目大額資金的來源、去向，為鐵路項(xiàng)目資金預(yù)算的全面執(zhí)行以及資金支付管理提供有力的支持。
2.2加強(qiáng)合同管理，嚴(yán)格控制工程成本
加強(qiáng)合同管理，也是加強(qiáng)鐵路項(xiàng)目的資金管理當(dāng)中重要一項(xiàng)內(nèi)容。鐵路項(xiàng)目合同管理的簽訂，正確履行，對(duì)于加強(qiáng)資金管理，控制工程成本，保證項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、安全、文明施工，維護(hù)企業(yè)的形象和信譽(yù)，并為企業(yè)贏得最大利益起著至關(guān)重要的作用。
加強(qiáng)鐵路項(xiàng)目合同管理可以從兩個(gè)方面著手：一、合同的評(píng)審和簽訂：制定明確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款，認(rèn)真考慮各條款的實(shí)行性，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，不出漏洞；二、合同的實(shí)施和跟進(jìn)：要求能理解合同，嚴(yán)格按照合同條款辦事，認(rèn)真履行合同。
2.3加快工程變更、調(diào)價(jià)補(bǔ)差及索賠的工作
加強(qiáng)與設(shè)計(jì)院，業(yè)主等有關(guān)單位溝通工作，及時(shí)辦理清理概算，整理變更設(shè)計(jì)、材料漲價(jià)相關(guān)資料，取得監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)院簽證。針對(duì)工期拖延、圖紙不到位、征地拆遷不到位、業(yè)主或監(jiān)理指令錯(cuò)誤、布置額外工作、法律法規(guī)變化、不可抗力等因素導(dǎo)致成本增加，鐵路項(xiàng)目前期較多墊資的情況，需要及時(shí)準(zhǔn)確完成收集、整理、簽認(rèn)、匯總上報(bào)和需要審批的工程變更、調(diào)價(jià)補(bǔ)差及索賠工作原始證據(jù)資料。加快開展該項(xiàng)工作，對(duì)于項(xiàng)目改善項(xiàng)目現(xiàn)金流，提高經(jīng)濟(jì)效益，有非常重要意義。
2.4建立良好的資金回收考核機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行定期考核
結(jié)合鐵路項(xiàng)目實(shí)際，建立良好的考核機(jī)制和行之有效的監(jiān)督約束機(jī)制。成立資金管理考核小組，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長(zhǎng)，采取月度監(jiān)控、季度考核、年終總評(píng)的方式對(duì)現(xiàn)金流各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表、標(biāo)后預(yù)算報(bào)表、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)報(bào)表、物資報(bào)表、審計(jì)報(bào)告和赴項(xiàng)目抽查、進(jìn)行系統(tǒng)檢查等方式，定期對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核評(píng)分審核。建立應(yīng)收賬款回收責(zé)任制，將應(yīng)收賬款的回收與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績(jī)效考核聯(lián)系起來。同時(shí)，定期對(duì)各鐵路項(xiàng)目資金管理工作進(jìn)行考評(píng)分析，考核兌現(xiàn)。
尤其是在當(dāng)前融資困難的情況下，對(duì)于加強(qiáng)資金管理，增大項(xiàng)目資金的有效利用，減少項(xiàng)目資金沉淀，降低資金占用成本有很大的促進(jìn)作用。
2.5增強(qiáng)負(fù)債經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)移部分資金供應(yīng)不足矛盾
在當(dāng)前鐵路施工項(xiàng)目工程質(zhì)保金扣押比例較高、各項(xiàng)資保證金扣押時(shí)間較長(zhǎng)的情況下，鐵路施工項(xiàng)目就應(yīng)增強(qiáng)負(fù)債經(jīng)營(yíng)理念的理念，學(xué)會(huì)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的方法，將企業(yè)墊資的部分矛盾和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給、材料供應(yīng)商。而不是一味追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模，與專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍、材料供貨商的合作只注重價(jià)格，不考慮付款方式付款時(shí)間等因素。在選擇專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍、材料供貨商時(shí)，采用招投標(biāo)的方式，創(chuàng)造一個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。在具備轉(zhuǎn)嫁條件后，在最終的合同條款中要求，專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍、大宗材料供貨商墊資條件和額度，與鐵路項(xiàng)目的發(fā)包方條款相結(jié)合起來統(tǒng)籌策劃，力爭(zhēng)做到發(fā)包方、鐵路項(xiàng)目建筑商、專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍和材料供貨商三者的利益平衡，保證資金管理順暢。
2.6加強(qiáng)資金集中管理
由于鐵路施工項(xiàng)目前期投入大、工期長(zhǎng)和工點(diǎn)分散等特殊性，鐵路施工企業(yè)就需要保證鐵路項(xiàng)目資金的合理利用，充分發(fā)揮企業(yè)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行資金集中管理，盤活沉淀資金，調(diào)劑資金余缺，減少資金閑置，降低資金成本，提高資金使用效率。
針對(duì)鐵路項(xiàng)目資金集中管理難度較大的問題，根據(jù)筆者工作實(shí)踐和思考，鐵路施工企業(yè)由于前期投入人力、設(shè)備、資金等資源較多，應(yīng)及時(shí)與建設(shè)單位溝通協(xié)商維護(hù)自己的權(quán)益，及時(shí)回收相應(yīng)的設(shè)備折舊、工資社保、計(jì)提相應(yīng)管理費(fèi)用等工程投入，進(jìn)行資金集中管理，保證資金的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金管理 使用效率 管理 策略
資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“血液”，是企業(yè)生存發(fā)展的“命脈”。以筆者所在企業(yè)為例，企業(yè)于2008年在中小版成功上市，這對(duì)公司的管理和制度建設(shè)都提出了新的更高的要求。在財(cái)務(wù)管理中提出了要合理和高效運(yùn)作公司的資金，要求集團(tuán)公司所有子公司的資金都必須集中管理，由集團(tuán)公司的資金中心進(jìn)行整合與調(diào)控，充分發(fā)揮資金的使用和盤活資金庫(kù)存量，達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部資金在各公司內(nèi)循環(huán)暢通、互補(bǔ)余缺的優(yōu)化配置目標(biāo)。為此，集團(tuán)公司相關(guān)管理部門不斷探索適合企業(yè)自身的資金集中管理模式，進(jìn)一步加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)管能力，以期通過資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各子公司之間資金的合理調(diào)劑，取得存貸雙降，降低資金成本。
一、資金是企業(yè)發(fā)展的核心
（一）集團(tuán)資金集中管理的概念
資金是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，各個(gè)生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)都離不開資金，在集團(tuán)公司不斷發(fā)展擴(kuò)大規(guī)模后，資金集中管理顯得越來越重要。集團(tuán)資金集中管理是指由眾多經(jīng)營(yíng)聯(lián)系密切、技術(shù)合作管理或者資金往來頻繁的企業(yè)組成的集團(tuán)，根據(jù)集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)的資金需求，進(jìn)行資金的收支兩條線管理。同時(shí)集團(tuán)公司的資金集中管理要求企業(yè)較大限度地利用集團(tuán)的資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，集中和強(qiáng)化資金管理，促使企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崟r(shí)掌握集團(tuán)資金的分布和流向，有利于集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)層迅速地做出經(jīng)營(yíng)決策及策略選擇。
企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理一般可以按照內(nèi)容分為三大類，分別是企業(yè)集團(tuán)集中管理閑置資金、企業(yè)集團(tuán)集中管理銀行賬戶以及集中管理籌融資等；模式上主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等三種。
（二）集團(tuán)資金集中管理的重要意義
1、為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行提供充足的資金保障
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程，主要表現(xiàn)為資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配的循環(huán)過程。資金的正常周轉(zhuǎn)，是公司持續(xù)健康地發(fā)展的保障。如果資金運(yùn)作不合理，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中不能正常的循環(huán)周轉(zhuǎn)，就會(huì)造成資金鏈斷裂，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中必須購(gòu)買的原材料無法采購(gòu)和各項(xiàng)必要的費(fèi)用無法支付，生產(chǎn)和供應(yīng)環(huán)節(jié)就會(huì)中斷；同時(shí)如果債務(wù)到期，沒有足夠的資金保證歸還，公司的信譽(yù)就會(huì)受損，陷入這樣的財(cái)務(wù)危機(jī)無法扭轉(zhuǎn)時(shí)，公司將只能破產(chǎn)清算。現(xiàn)實(shí)中有些企業(yè)或上市公司，在高速發(fā)展到一定規(guī)模后，由于不重視資金的管理，盲目擴(kuò)張或決策錯(cuò)誤，造成資金鏈中斷，無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終被迫破產(chǎn)關(guān)閉，這些教訓(xùn)足以引起我們高度重視。
2、為構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理奠定基礎(chǔ)
集團(tuán)公司通過組建資金管理中心，可以實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金動(dòng)向，通過資金管理中心及時(shí)調(diào)控各子公司的賬戶現(xiàn)金流量情況，結(jié)合各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部控制職能，有效地控制資金風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)通過集團(tuán)公司的資金管理中心，及時(shí)調(diào)劑資金有盈余的子公司資金流向資金不足的子公司，減少集團(tuán)公司對(duì)外部的融資，大大降低集團(tuán)公司對(duì)外籌資的成本。因此，要保證企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流良性循環(huán)的情況下，就必須加強(qiáng)資金管理，合理組織資金的需求，降低資金的使用成本，加速資金的周轉(zhuǎn)，優(yōu)化資金配置和加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范、合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。
二、目前集團(tuán)公司的資金管理現(xiàn)狀
公司的管理中心在搬到廣州后，形成了一個(gè)完整的管理機(jī)構(gòu)，但由于子公司遍布在不同的省、市之間，各子公司都分別設(shè)立了相應(yīng)的管理部門，在業(yè)務(wù)上實(shí)行獨(dú)立核算，彼此間溝通較少，不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使得集團(tuán)公司在生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、信息等方面無法實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)籌合理安排。
（一）集團(tuán)公司資金預(yù)算管理觀念淡薄
目前，集團(tuán)公司的資金中心和各下屬子公司均沒有定期制定資金預(yù)算，資金的使用沒有計(jì)劃性，導(dǎo)致集團(tuán)公司的資金使用給人的感覺是拆東墻補(bǔ)西角，資金使用比較混亂，往往是哪里需要就在哪里使用，什么時(shí)間需要就隨時(shí)使用，這樣造成公司的資金不能與公司的發(fā)展進(jìn)程保持一致。而且沒有預(yù)算目標(biāo)，對(duì)資金的使用，無法達(dá)到成本效益原則，更不用說對(duì)資金的分配結(jié)構(gòu)的分析，這樣在產(chǎn)銷平衡、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高時(shí)，資金使用的無計(jì)劃性對(duì)經(jīng)營(yíng)不會(huì)造成很大的影響，但在產(chǎn)銷下降、賒銷期延長(zhǎng)時(shí)，公司運(yùn)行中往往就會(huì)出現(xiàn)資金短缺，而公司為了保證自己的發(fā)展需要必須向銀行等金融部門貸款，這就導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)成本升高，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)相應(yīng)加重；同時(shí)由于各公司的費(fèi)用支出沒有按所在公司的規(guī)模、效益去制定開支標(biāo)準(zhǔn)，開支項(xiàng)目無法控制，以及費(fèi)用開支得合理與否，無法去進(jìn)行評(píng)價(jià)。
（二）集團(tuán)公司資金管理分散，未實(shí)行統(tǒng)籌管理
集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)資金的管理不夠重視，應(yīng)收賬款居高不下，負(fù)債偏高，資金周轉(zhuǎn)緩慢，影響企業(yè)信用和盈利能力都下降。同時(shí)各子公司都有獨(dú)立的賬戶，資金使用不用通過總公司的復(fù)核和審批，各子公司可自由支配本公司的資金。在集團(tuán)管理模式下，如果批量采購(gòu)一般對(duì)公司能起到保質(zhì)、保量和價(jià)格的優(yōu)惠，但由于子公司有獨(dú)立支配自己資金的權(quán)力，在采購(gòu)方面往往都是自行采購(gòu)，這樣批量小又不經(jīng)過多家供應(yīng)商比價(jià)的情況下，不僅增加了采購(gòu)成本，同時(shí)造成總公司對(duì)其資金管理的失控，資金使用監(jiān)督不到位；同時(shí)由于集團(tuán)內(nèi)部控制不健全，制度執(zhí)行力不嚴(yán)格，又疏于對(duì)子公司其他方面的控制。尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘，難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排資金管理活動(dòng)，對(duì)各子公司的駕馭就顯得力不從心。
（三）總公司和各子公司間的協(xié)調(diào)機(jī)制不健全
日常的資金管理中，由于集團(tuán)公司和子公司對(duì)資金使用的觀點(diǎn)和目標(biāo)不同，子公司的資金未歸集到資金中心，集團(tuán)公司資金中心無法對(duì)資金進(jìn)行系統(tǒng)的分配，導(dǎo)致子公司之間出現(xiàn)資金不平衡的現(xiàn)象，集團(tuán)公司的資金中心又無法即時(shí)查到各子公司的賬戶余額，對(duì)各子公司資金的需求和使用常常無法達(dá)成一致，從而集團(tuán)公司的資金中心無法很好地發(fā)揮對(duì)各子公司資金的協(xié)調(diào)和管理作用，造成子公司之間各自為政，資金不足的子公司分別獨(dú)自向銀行貸款等，影響集團(tuán)公司的整體成本增加。
（四）集團(tuán)公司對(duì)各子公司資金使用缺乏監(jiān)管
由于子公司具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，總公司對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)過程中使用資金的管理不具備制度約束力，內(nèi)部考核指標(biāo)也沒有制定資金方面考核的內(nèi)容。子公司往往在未經(jīng)總公司監(jiān)督指導(dǎo)的情況下，盲目簽訂采購(gòu)合同和工程合同等，因而也就缺乏總公司對(duì)其合同執(zhí)行過程中的財(cái)務(wù)監(jiān)督。這就造成采購(gòu)的原材料有可能不符合生產(chǎn)工藝的要求，工程用物資大大超過工程所需用量，大量不用的材料物資，只能長(zhǎng)期堆積在倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致嚴(yán)重的資金浪費(fèi)。
三、新時(shí)期完善集團(tuán)公司資金管理的措施
（一）采取科學(xué)的資金管理模式
集團(tuán)公司的資金管理的模式一般比較適合采用集中管理模式，集團(tuán)公司對(duì)下屬所有子公司的資金實(shí)行高度的集中管理，將下屬子公司的所有資金歸集到集團(tuán)公司賬戶，由集團(tuán)公司對(duì)全部子公司的資金進(jìn)行集中調(diào)配。比如，集團(tuán)公司可以規(guī)定每星期的一、三、五為資金歸集日，每星期的二、四為資金的下?lián)苋铡Ｍ瑫r(shí)根據(jù)各子公司資金使用計(jì)劃，大宗材料采購(gòu)由采購(gòu)中心統(tǒng)一批量采購(gòu)，由資金中心直接支付；日常的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和小額的五金配件采購(gòu)由各子公司自行采購(gòu)，在下?lián)艿馁M(fèi)用中支付。每月末根據(jù)相關(guān)制度規(guī)定對(duì)每個(gè)子公司的當(dāng)月資金回款率和歸集率進(jìn)行考核，并由內(nèi)審部門對(duì)公司資金的歸集、劃撥、回款進(jìn)行檢查，指導(dǎo)及監(jiān)督各子公司的資金管理。同時(shí)集團(tuán)公司在對(duì)資金管理的過程中還要積極關(guān)注外部市場(chǎng)環(huán)境的變化來及時(shí)調(diào)整自己的管理模式，這樣才能保證集團(tuán)公司的資金管理更加高效與科學(xué)。
（二）完善集團(tuán)公司的資金管理制度
集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)公司的運(yùn)營(yíng)狀況建立一套科學(xué)有效的資金管理制度，分別從集團(tuán)公司資金集中管理和子公司自有資金管理兩個(gè)角度，對(duì)集團(tuán)公司的整個(gè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格管控，必須要涵蓋預(yù)算管理、資金計(jì)劃管理、賬戶管理、集中管理以及人員崗位管理等各個(gè)方面，使資金管理人員在開展工作時(shí)能夠依據(jù)資金管理制度來規(guī)范與約束自己的行為，從而保障各公司之間資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
（三）嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算管理
集團(tuán)公司的所有資金收支都應(yīng)納入預(yù)算管理，各子公司根據(jù)每年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)編制年度資金預(yù)算方案，經(jīng)過集團(tuán)公司評(píng)估方案可行后，形成資金管理計(jì)劃，年中根據(jù)每月或特殊業(yè)務(wù)需求制定資金預(yù)算報(bào)集團(tuán)公司資金中心。對(duì)資金的支出，應(yīng)根據(jù)審核后的資金支出預(yù)算按進(jìn)度撥付資金；超過預(yù)算的，應(yīng)由資金管理中心審核，并報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可對(duì)外支付。公司只有不斷加強(qiáng)資金的預(yù)算管理，才能保證資金管理人員能夠合理地安排各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的資金分配。
（四）充分發(fā)揮各職能部門的作用
集團(tuán)公司在對(duì)其資金實(shí)施管理時(shí)必須要發(fā)揮出各個(gè)職能部門的重要作用，各子公司財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)資金管理規(guī)定將收回的貨款及時(shí)歸集到集團(tuán)公司資金中心的專用賬戶上，集團(tuán)資金中心根據(jù)各子公司的預(yù)算和資金使用計(jì)劃分配和調(diào)節(jié)資金。完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，使各子公司的資金在集團(tuán)資金中心的運(yùn)作下各個(gè)環(huán)節(jié)都比較順暢，收支在預(yù)算范圍內(nèi)得到有效控制，同時(shí)不斷完善的資金管理機(jī)制以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，使集團(tuán)公司的資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
（五）強(qiáng)化集團(tuán)公司的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制
企業(yè)資金管理人員必須要具備良好的職業(yè)道德，在工作過程中能夠自覺遵守各種規(guī)章制度。但部分資金管理工作人員在工作的過程中仍存在一些問題，不能很好地約束自己，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性帶來極大的挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司必須要建立有效的監(jiān)督機(jī)制來防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先集團(tuán)公司應(yīng)建立有效的內(nèi)部控制與管理系統(tǒng)，以此來規(guī)范工作人員的工作行為，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性；其次，集團(tuán)公司還要在其內(nèi)部建立專門的審計(jì)機(jī)構(gòu)，并制定出完善的審計(jì)制度，配置專業(yè)素質(zhì)比較高以及道德品質(zhì)比較優(yōu)秀的人員進(jìn)行管理，同時(shí)還要積極發(fā)揮各種外部國(guó)家審計(jì)管理部門的監(jiān)督職能。只有把內(nèi)部控制管理、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督以及外部機(jī)構(gòu)的監(jiān)督結(jié)合起來，才能夠使集團(tuán)公司的資金管理更加科學(xué)化、高效化與有序化，進(jìn)而保障集團(tuán)公司的健康成長(zhǎng)。
參考文獻(xiàn)：
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從政府投資工程組織實(shí)施方式的角度看，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體政府投資工程管理體制大致上可分為以下幾種主要形式：
1、集中管理型
集中管理型的主要特征是，由單一的機(jī)構(gòu)專司政府投資工程組織實(shí)施與管理之職。完全的集中管理型政府投資工程管理體制是不存在的。近乎于這種形式的是香港的工務(wù)局模式。
香港是個(gè)高度市場(chǎng)化的地區(qū)，在政府投資工程上，香港采取的卻是政府廣泛而深入的直接介入的方式。這種巨大的反差，比較典型地反映出政府投資工程的特異性。
香港政府中設(shè)有規(guī)模龐大的工務(wù)局，負(fù)責(zé)幾乎所有的香港政府投資工程的組織實(shí)施與管理。香港的非營(yíng)利性政府工程除為低收入居民提供租屋(廉租房)和居屋(廉價(jià)房)等公營(yíng)房屋工程外，都由工務(wù)局作為業(yè)主，統(tǒng)一負(fù)責(zé)實(shí)施全面控制和管理。工務(wù)局本身為政府序列機(jī)構(gòu)，是決策機(jī)關(guān)。其下設(shè)有分工較細(xì)、專業(yè)齊全的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，包括土木工程、建筑、渠務(wù)、路政、水務(wù)、拓展和機(jī)電工程署7個(gè)業(yè)務(wù)署，配備有數(shù)量龐大的專業(yè)人員，整個(gè)工務(wù)局系統(tǒng)約有2萬名公務(wù)員，而整個(gè)特區(qū)政府公務(wù)員也只有30多萬人。第二屆特區(qū)政府成立后工務(wù)局和環(huán)保局等部門合并，成為環(huán)境運(yùn)輸及工務(wù)局，下轄建筑署、土木工程署、渠務(wù)署、機(jī)電工程署、環(huán)境保護(hù)署、路政署、拓展署、運(yùn)輸署和水務(wù)署9個(gè)專業(yè)署。2007年7月以后，香港特區(qū)政府機(jī)構(gòu)再次重組，環(huán)境運(yùn)輸及工務(wù)局分拆重組成環(huán)保局、運(yùn)輸與房屋局和發(fā)展局。
香港工務(wù)局的職能是廣泛的，既要擔(dān)負(fù)行政職責(zé)，如按照嚴(yán)格的程序提出立項(xiàng)建議，審查可行性報(bào)告，審批設(shè)計(jì)圖紙，也要擔(dān)負(fù)一般業(yè)主職責(zé)，如負(fù)責(zé)招標(biāo)投標(biāo)，選擇承包商和材料供應(yīng)商，還要擔(dān)負(fù)專業(yè)顧問機(jī)構(gòu)的職責(zé)，如派出工程技術(shù)人員對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控。從立項(xiàng)的提出直至工程竣工驗(yàn)收，工務(wù)局要全程負(fù)責(zé)政府工程的實(shí)施。招投標(biāo)的評(píng)標(biāo)結(jié)果要經(jīng)過由庫(kù)務(wù)局長(zhǎng)、工務(wù)局長(zhǎng)、物料供應(yīng)署長(zhǎng)及律政署代表組成的投標(biāo)委員會(huì)的批準(zhǔn)。工程款的支付由庫(kù)務(wù)局根據(jù)工程的進(jìn)度和合約的規(guī)定，按照嚴(yán)格的程序統(tǒng)一支付。
由于工務(wù)局擁有龐大的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，香港政府工程的許多技術(shù)性工作如可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理等由各專業(yè)署直接承擔(dān)，只有在人手不足、工程需要特別的知識(shí)或工期特別緊急的時(shí)候，工務(wù)局才會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)顧問公司。
與香港情形類似的還有加拿大。加拿大聯(lián)邦政府依據(jù)《公共工程和政府服務(wù)部法案》，于1996年設(shè)立了公共工程和政府服務(wù)部(Publie Works and Govern－ment Service)，負(fù)責(zé)政府投資工程的組織實(shí)施與管理，下設(shè)太平洋、魁北克、大西洋、安大略和西部5個(gè)地區(qū)辦公室，共有14萬公務(wù)員，這一數(shù)量相對(duì)于16萬多人的聯(lián)邦政府雇員總量，也是相當(dāng)驚人的。
加拿大政府公共服務(wù)部運(yùn)作政府投資工程，通常按以下程序進(jìn)行：
先與使用部門協(xié)商，研究確定項(xiàng)目的合理性、可行性，完成對(duì)所需資金數(shù)量和來源的初步評(píng)估。然后制定工程項(xiàng)目計(jì)劃，提出暫定預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度表。再聘請(qǐng)適合該工程的設(shè)計(jì)師、工程師和專業(yè)咨詢師，由設(shè)計(jì)師對(duì)該項(xiàng)工程進(jìn)行設(shè)計(jì)，工程師提出招標(biāo)合同、基本文件、說明書和圖紙。金額超過6萬加元的工程，必須采用公開招標(biāo)方式，招標(biāo)公告。為保證充分透明和公正，招投標(biāo)必須留有足夠投標(biāo)期。一般來說，低于25萬加元的工程，投標(biāo)期為2－3周；金額超過25萬加元的，最短投標(biāo)期為4周；大型和復(fù)雜工程的投標(biāo)期至少為6周。評(píng)標(biāo)一般采用最低價(jià)中標(biāo)原則，招標(biāo)執(zhí)行者只與符合要求的最低報(bào)價(jià)承包商進(jìn)行談判。如經(jīng)談判以后，最低報(bào)價(jià)和工程預(yù)算之間仍有較大差異，則招標(biāo)執(zhí)行者將拒絕標(biāo)書并通知所有投標(biāo)者，在修改招標(biāo)文件后，開始新的招標(biāo)。項(xiàng)目建設(shè)完成后，承包商提出實(shí)質(zhì)性完工的申請(qǐng)，咨詢師依據(jù)合同文件檢測(cè)是否達(dá)到合同要求。
2、相對(duì)集中管理型
美國(guó)、德國(guó)、日本的政府投資工程管理體制大體都屬于此類。
美國(guó)的政府投資工程是按屬性由住房和城市規(guī)劃部、交通部、內(nèi)務(wù)部拓墾局、聯(lián)邦總務(wù)署等部門分別實(shí)施專業(yè)化管理。其中，聯(lián)邦總務(wù)署(General ServicesAdministration)為聯(lián)邦政府的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，在政府投資工程主要是公共建筑的建設(shè)管理上，擔(dān)負(fù)較重要的職責(zé)，它負(fù)責(zé)為政府各部門提供辦公場(chǎng)所，其工作人員多的時(shí)候高達(dá)4.5萬人。
聯(lián)邦總務(wù)署項(xiàng)目的立項(xiàng)是由總務(wù)署按照一個(gè)連續(xù)的滾動(dòng)計(jì)劃提出，然后報(bào)總統(tǒng)管理與預(yù)算辦公室(officeof Management and Budget，OMB)；總統(tǒng)管理與預(yù)算辦公室審核同意后，提交給國(guó)會(huì)；然后由國(guó)會(huì)組織聽證會(huì)，征求國(guó)會(huì)意見后決定是否批準(zhǔn)。國(guó)會(huì)通過后提出相應(yīng)的法案轉(zhuǎn)交總統(tǒng)辦公室，總統(tǒng)簽字后法案生效。財(cái)政部根據(jù)該法案向聯(lián)邦總務(wù)署撥付工程建設(shè)資金，聯(lián)邦總務(wù)署隨后組織設(shè)計(jì)和施工，其間使用部門要參與設(shè)計(jì)審定；工程完工時(shí)，總務(wù)署與使用部門共同驗(yàn)收后，移交使用部門，但維護(hù)管理仍由總務(wù)署負(fù)責(zé)。
在項(xiàng)目管理上，美國(guó)的政府投資工程一般要設(shè)工程經(jīng)理，由有關(guān)專業(yè)化管理機(jī)構(gòu)(如聯(lián)邦總務(wù)署)指定。工程經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)工程的設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行管理，與使用部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，說服使用部門不提出追加預(yù)算、提高標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求。工程經(jīng)理之下設(shè)有合同官(ContractingOfficers)，專司合同管理之職，負(fù)責(zé)與承包商簽訂合同，并監(jiān)督工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本是否符合合同要求。
美國(guó)的政府工程招投標(biāo)一般采用公開的和完全競(jìng)爭(zhēng)性兩種形式。特殊情況下，如要采用競(jìng)爭(zhēng)性談判和單一來源采購(gòu)方式，必須向監(jiān)督機(jī)關(guān)說明理由，并事先取得批準(zhǔn)。政府工程招標(biāo)原則上實(shí)行最低價(jià)格中標(biāo)原則，但合同官要確認(rèn)承包商的“負(fù)責(zé)任性”。未中標(biāo)者如果對(duì)決標(biāo)有異議，可以通過法定程序提出，只要能夠證明其條件優(yōu)于中標(biāo)者，就可以要求重新招投標(biāo)，或要求政府賠償其因準(zhǔn)備投標(biāo)而支出的費(fèi)用。
德國(guó)政府投資工程的建設(shè)與管理也接近于按屬性實(shí)施。聯(lián)邦交通建設(shè)及房屋部是聯(lián)邦政府中主管政府工程的最主要機(jī)構(gòu)。在公共建筑等方面，它代表聯(lián)邦政府行使業(yè)主的職能，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程的管理。其它的政府部門若要進(jìn)行工程建設(shè)，除了參與功能、技術(shù)等方面的決策建言外，不能介入工程投資和建設(shè)過程的管理。如國(guó)防部、衛(wèi)生部等要新蓋或重新裝修機(jī)關(guān)辦公大樓，完全由交通建設(shè)及房屋部負(fù)責(zé)建設(shè)，建成完工后移交有關(guān)部門使用。即使是國(guó)防部要進(jìn)行某些軍事工程建設(shè)，除純軍事用途的設(shè)施外，以民用為主的項(xiàng)目，如一般營(yíng)房建筑，也主要由聯(lián)邦交通建設(shè)及房屋部負(fù)責(zé)建設(shè)。
除聯(lián)邦交通建設(shè)及房屋部外，其他的一些專門機(jī)構(gòu)也負(fù)責(zé)某一方面政府投資工程的建設(shè)與管理，如鐵路建設(shè)就是由德國(guó)鐵路股份公司負(fù)責(zé)，首都由波恩搬遷到柏林，則由聯(lián)邦建設(shè)有限公司負(fù)責(zé)。
日本政府投資工程一般由相關(guān)的主管部門負(fù)責(zé)建
設(shè)與管理，其中最主要管理機(jī)構(gòu)是建設(shè)省官房廳。新加坡政府投資工程管理也屬于相對(duì)集中管理型的，其基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目如公路、地鐵、港口、碼頭等通常由交通部組織建設(shè)，污水(垃圾)處理項(xiàng)目則由環(huán)境部下屬的環(huán)境工程署組織建設(shè)，工業(yè)區(qū)由裕廊鎮(zhèn)管理局組織開發(fā)，軍事設(shè)施是由國(guó)防部下屬的國(guó)防技術(shù)組組織建設(shè)，而公共建筑通常則由國(guó)家發(fā)展部下屬的公共工程局組織建設(shè)，其中公共工程局為政府投資工程相對(duì)集中的管理機(jī)構(gòu)。1999年，新加坡取消了公共工程局，但又設(shè)立了新加坡公共工程建設(shè)集團(tuán)(新公集團(tuán))，來?yè)?dān)負(fù)公共工程局的有關(guān)職能。
3、私營(yíng)化型
私營(yíng)化型的主要特征是，將政府投資工程交由私營(yíng)部門運(yùn)營(yíng)管理，或者政府不再投資公共工程，而由私營(yíng)部門去建設(shè)管理公共工程。這種管理體制的代表是英國(guó)。
英國(guó)政府工程原先是由公共建筑部負(fù)責(zé)的。自撒切爾夫人于1980年代當(dāng)政后，英國(guó)的政府工程便出現(xiàn)了逐漸減少的趨勢(shì)。最先私有化公共部門包括鐵路、發(fā)電站、公交等交通及基礎(chǔ)設(shè)施部門。緊接著，英國(guó)政府又將公共住宅建設(shè)項(xiàng)目逐漸交給“住宅協(xié)會(huì)”，而住宅協(xié)會(huì)則是以私人項(xiàng)目方式來實(shí)施這類工程的。與此同時(shí)，地方政府也將其自有的設(shè)計(jì)與成本控制部門逐漸私有化。1992年，英國(guó)政府進(jìn)一步提出了私人融資方式(Private Finance Initiative，PFI)，其基本思路就是不僅將道路、電站等基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目交由私人機(jī)構(gòu)運(yùn)作，而且進(jìn)一步地將醫(yī)院、學(xué)校等公共建筑也交由私人融資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，由私人機(jī)構(gòu)根據(jù)要求的時(shí)間將建成的項(xiàng)目交還給政府。
一般認(rèn)為，PFI是在對(duì)傳統(tǒng)的BOT改進(jìn)基礎(chǔ)上形成的。典型的PFI項(xiàng)目流程如下：
項(xiàng)目確定民營(yíng)化可行性研究招標(biāo)確定開發(fā)主體組建PFI公司設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)移、解散PFI公司
根據(jù)政府在其中的作用，整個(gè)公共工程項(xiàng)目實(shí)施過程可以分成三個(gè)階段：從項(xiàng)目確定到開發(fā)主體的確定為第一階段，由政府主導(dǎo)；組建PFI公司以及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)為第二階段，由政府選定的私營(yíng)機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，政府只是監(jiān)控，不干預(yù)具體操作；轉(zhuǎn)移、解散PFI公司為第三階段，由政府主導(dǎo)。
PFI與BOT的區(qū)別在于，就項(xiàng)目公司而言，BOT公司通常具有開發(fā)能力，僅把勘探、設(shè)計(jì)等前期工作和建設(shè)、運(yùn)營(yíng)中的部分工作委托其它的專業(yè)機(jī)構(gòu)，而PFI公司自身卻不一定具有開發(fā)能力，需要吸納其他專業(yè)機(jī)構(gòu)參與。就項(xiàng)目本身而言，BOT項(xiàng)目必須是可經(jīng)營(yíng)性的，而PFI則可以是非經(jīng)營(yíng)性的。可以看出，PFI使得政府由公共物品的生產(chǎn)者，轉(zhuǎn)變?yōu)橘?gòu)買者。
4、混合管理型
混合管理型的主要特征既有集中管理型特征，又有私營(yíng)化型特征；或者既有相對(duì)集中管理型特征，又有私營(yíng)化型特征。
嚴(yán)格地講，絕大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)政府投資工程管理體制都是混合管理型的。例如日本的政府投資工程管理體制明顯地屬于相對(duì)集中管理型，但日本1999年7月通過了《PFI推進(jìn)法》，以立法的形式推動(dòng)公共項(xiàng)目的“官民協(xié)作”(即PFI)。英國(guó)的公共項(xiàng)目也不完全是以私營(yíng)化方式實(shí)施，只是先要作一個(gè)論證，適合PFI的，才必須采取PFI方式。不過，依然可以把日本歸類于相對(duì)集中管理型，英國(guó)歸類于私營(yíng)化型，因?yàn)橄鄬?duì)集中管理、私營(yíng)化分別是日本、英國(guó)公共工程主要的實(shí)施形式。實(shí)踐中符合這一特征的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體并不多，法國(guó)或許是個(gè)典型的例子。
法國(guó)是國(guó)有經(jīng)濟(jì)成分比重較大的國(guó)家，其公共項(xiàng)目的建設(shè)大致上兩種形式并舉：一種是政府直接投資，采取相對(duì)集中管理的形式，另一種則是特許經(jīng)營(yíng)權(quán)委托經(jīng)營(yíng)。法國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)委托經(jīng)營(yíng)與英國(guó)的PFI很相似，其主要做法是：由政府招標(biāo)選定一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，將公共項(xiàng)目一定時(shí)期內(nèi)運(yùn)營(yíng)權(quán)委托給它，由它負(fù)責(zé)公共項(xiàng)目的資金籌集、設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營(yíng)管理，并通過對(duì)使用者收費(fèi)來收回投資，取得正常投資回報(bào)。
二、對(duì)我國(guó)的借鑒意義
在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體中，并不存在單一的政府投資工程管理模式。在一定程度上，甚至可以說，即便對(duì)發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體而言，如何保證政府投資工程的效率，也是一個(gè)未解難題。這在理論上是不難說明的。在政府投資工程上，政府作為公眾的人，將公共物品供求雙方的角色一肩挑，一方面要擬合公眾的效用函數(shù)，另一方面要仿效廠商生產(chǎn)公共物品。而在公共物品上，公眾的偏好顯示是很困難的，效用加總就更加困難，甚至投票機(jī)制都難以解決。至于政府作為模擬廠商，則既缺乏足夠的趨利動(dòng)機(jī)，又缺乏剛性的預(yù)算線。因此，在需求和供給兩個(gè)方面，政府投資工程的效率都難以得到確定性的保證。盡管如此，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體在政府投資工程上的實(shí)踐，還是為像我國(guó)這樣的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體提供了一些有益的規(guī)范，值得我國(guó)借鑒和遵循。
(1)集中化。發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體在政府投資工程的管理體制上，它們既有實(shí)行集中管理制度的，也有實(shí)行相對(duì)集中管理制度的，但都排斥分散管理制度。可以說，實(shí)施集中化管理是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體在政府投資工程管理上最重要的制度特征。集中化管理的好處在于，一是可以縮短政府投資工程上的委托一鏈條，從而降低道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率，二是便于委托人對(duì)人的監(jiān)督，并節(jié)約監(jiān)督成本。此外，還有助于消除人自利的動(dòng)機(jī)。例如，在我國(guó)傳統(tǒng)的“自建式”模式下，政府投資工程基本上由使用單位直接建設(shè)管理。由于使用單位是項(xiàng)目的直接受益人，所以，它必然有提高等級(jí)、擴(kuò)大投資的利益驅(qū)動(dòng)。而工程投資又源于公共財(cái)政，對(duì)使用單位來講，等同于公共資源，投資約束力剛性不足。使用單位既有擴(kuò)大對(duì)公共資源占用的動(dòng)機(jī)，也有種種占用的手段，相關(guān)工程效率低下是可以預(yù)期的。實(shí)施集中化管理后，管理機(jī)構(gòu)相對(duì)而言是利益中立的，以上所說的使用單位趨利動(dòng)機(jī)就能得到消除。由于有以上好處，實(shí)行集中化管理，必然會(huì)提高政府投資工程的效率。
(2)專業(yè)化。專業(yè)化在一定程度上是依托于集中化的，但又對(duì)集中化形成有益補(bǔ)充。專業(yè)化管理的好處在于，一是可以使政府投資工程更好地滿足公眾的偏好，產(chǎn)生更大的社會(huì)效用；二是可有力地消除建設(shè)過程中信息不對(duì)稱。建筑工程是存在著大量信息不對(duì)稱的領(lǐng)域。一項(xiàng)工程的實(shí)際建設(shè)情況，如使用的是何種材料、采用的是什么工藝、工藝流程是否完備等，施工者遠(yuǎn)比業(yè)主清楚。如果缺乏足夠的專業(yè)知識(shí)，即便是私人業(yè)主，有足夠的利益動(dòng)機(jī)，也難以對(duì)施工者實(shí)施有效的監(jiān)督。政府投資工程實(shí)施專業(yè)化管理，有利于減少業(yè)主與施工者之間的信息不對(duì)稱，不僅有利于保證工程的質(zhì)量，也有利于工程投資的控制。
(3)市場(chǎng)化。市場(chǎng)化是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體在政府投資管理體制上出現(xiàn)較晚的一種趨向，但影響卻越來越大。市場(chǎng)化趨向一方面要求對(duì)政府提供公共物品和生產(chǎn)公共物品做區(qū)分，另一方面要求政府投資工程在純公共產(chǎn)品和準(zhǔn)公共產(chǎn)品之間做區(qū)分。根據(jù)市場(chǎng)化趨向的要求，提供公共物品不等于就要直接生產(chǎn)公共物品，政府可以
利用市場(chǎng)機(jī)制來提供公共物品。例如，與廠商簽定合約，由政府提出公共物品的要求，由廠商競(jìng)爭(zhēng)性地生產(chǎn)提供；再如由競(jìng)爭(zhēng)方式挑選廠商，授予其公共物品的經(jīng)營(yíng)權(quán)等。而且，政府提供的公共產(chǎn)品應(yīng)盡可能地限于純公共產(chǎn)品，準(zhǔn)公共產(chǎn)品則應(yīng)盡可能地由廠商以經(jīng)營(yíng)的方式提供。市場(chǎng)化趨向的好處在于，通過讓市場(chǎng)機(jī)制的作用最大化以及政府的行動(dòng)邊界最小化，使得政府投資工程的效率提高。如今，這一趨向已被發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體廣泛接受，并且效果明顯。
對(duì)比發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的實(shí)踐，我國(guó)當(dāng)前政府投資工程的管理體制存在兩大突出問題，亟待解決。
第一，“自建式”仍大量存在，“代建制”在許多地方還在起步，政府投資工程管理體制距“集中化、專業(yè)化、市場(chǎng)化”目標(biāo)差距還很大。
第二，“代建制”形式多樣，這些不同形式的一般只是體現(xiàn)了“集中化、專業(yè)化、市場(chǎng)化”的某一兩個(gè)方面，而不是有機(jī)地集合了這三者，使其在實(shí)踐上還存在許多問題。目前，我國(guó)較有代表性的“代建制”形式有：①政府采購(gòu)模式，即以政府采購(gòu)的形式實(shí)施政府投資工程。這種模式雖具有“集中化和市場(chǎng)化”的形式，但由于政府采購(gòu)部門一般不具備專業(yè)化工程建設(shè)管理的能力，使得該模式避免不了“自建式”下非專業(yè)化的弊端。②深圳的工務(wù)局(署)模式，即設(shè)立專業(yè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)政府投資工程的實(shí)施。這種模式具備了集中化、專業(yè)化和一定程度的市場(chǎng)化的形式，但這些專業(yè)機(jī)構(gòu)規(guī)模一般有限，所承擔(dān)政府投資工程占全部政府投資工程的比例也有限，且一般只在項(xiàng)目建設(shè)階段行使職責(zé)，不參與項(xiàng)目建設(shè)前期工作和建設(shè)后的管理，使得專業(yè)化機(jī)構(gòu)的作用受到了很大的局限。③重慶的建設(shè)管理模式，即通過招標(biāo)選擇專業(yè)化企業(yè)作為業(yè)主，實(shí)施政府投資工程。這種模式具有市場(chǎng)化和一定程度的專業(yè)化形式，但對(duì)業(yè)主的招標(biāo)多由使用部門承擔(dān)，所以，仍具有自建式下的分散化弊端。一些已實(shí)現(xiàn)集中招標(biāo)的地方，招標(biāo)機(jī)構(gòu)基本上都是經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃部門，如同前政府采購(gòu)部門一樣，不具備專業(yè)化工程建設(shè)管理的能力，同樣也避免不了“自建式”下非專業(yè)化的弊端。
【關(guān)鍵詞】國(guó)有集團(tuán)公司 資金集中管理
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的進(jìn)程加快，各國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模在不斷的擴(kuò)大和集中，公司兼并和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也越來越普遍，集團(tuán)公司的資金集中管理已是大勢(shì)所趨。面對(duì)著國(guó)際國(guó)內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和金融形勢(shì)，集團(tuán)企業(yè)如何籌集和使用資金，怎樣提高資金在集團(tuán)內(nèi)部的配置效率已經(jīng)成為大型國(guó)有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中的一大難題，因此充分、適度和有效的資金集中管控越來越成為各國(guó)有集團(tuán)公司的關(guān)注。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)的管理以財(cái)務(wù)管理為中心，而財(cái)務(wù)管理又以資金管理為核心。通常管好一個(gè)企業(yè)的資金，也即管好了一個(gè)企業(yè)絕大部分籌資、投資和營(yíng)運(yùn)資本經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)，因此資金的集中管理對(duì)一個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要。
一 資金集中管控的含義
資金集中管理主要是指集團(tuán)企業(yè)各成員單位所收各類款項(xiàng)均存入集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一賬戶，成員單位的所有支出均由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團(tuán)企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)控之下。也即是集團(tuán)公司對(duì)其分公司、子公司的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等做出系統(tǒng)化的管理。
二 國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀
1.缺乏事前和事中控制
一個(gè)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)需要有正常的現(xiàn)金流流進(jìn)和流出，很多人把資金流比著企業(yè)的血液，一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間缺乏資金容易導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。當(dāng)前在一些國(guó)營(yíng)企業(yè)中由于缺乏有效的全面預(yù)算管理，一些國(guó)有集團(tuán)企業(yè)沒有將合同流、物流與資金流進(jìn)行有效的銜接，因此企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)現(xiàn)金流的預(yù)見性較差，缺乏動(dòng)態(tài)的造血功能，這無疑會(huì)使企業(yè)集團(tuán)的資金配置和資金運(yùn)作陷入被動(dòng)。
2.缺乏強(qiáng)有力的信息技術(shù)支持
21世紀(jì)是信息化的世紀(jì)，要想使國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開強(qiáng)有力的信息技術(shù)作支撐。在當(dāng)前，企業(yè)為了對(duì)瞬息變化的市場(chǎng)做出迅速、及時(shí)的反應(yīng)，一些企業(yè)在規(guī)模上不得不走上集團(tuán)化，在組織結(jié)構(gòu)上不得不扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，這要使分散在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金得到有效應(yīng)用，信息技術(shù)是必不可少的條件。目前，我國(guó)的較多的國(guó)有集團(tuán)企業(yè)中都應(yīng)用了管理信息系統(tǒng)、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，但是基本上都是通用的信息系統(tǒng)，完全根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況開發(fā)的信息系統(tǒng)仍然較少，針對(duì)資金集中管理的專門系統(tǒng)就更少。究其原因，一方面是因?yàn)槲覈?guó)信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)較為落后；另一方面是因?yàn)閺?qiáng)有力的信息需要大量的財(cái)力、物力和人力作支撐，很多集團(tuán)企業(yè)都在權(quán)衡信息技術(shù)的成本與效益。
3.資金集中度不高
從理論上講，集團(tuán)公司可以隨時(shí)將各成員單位的資金進(jìn)行匯總集中。但是由于對(duì)成員企業(yè)銀行賬戶缺乏管理，加之各成員企業(yè)為了獲得充分的可支配現(xiàn)金流量，從而使得集團(tuán)公司與各成員企業(yè)在資金集中管理上存在動(dòng)態(tài)博弈，進(jìn)而導(dǎo)致各成員企業(yè)的資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重。另外，銀行地方分支機(jī)構(gòu)出于對(duì)其自身利益的考慮與保護(hù)，以及成員單位為了維護(hù)與當(dāng)?shù)劂y行的良好關(guān)系，都在不同程度上影響到資金集中的力度。
三 國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管理的優(yōu)缺點(diǎn)
1.國(guó)有集團(tuán)公司資金集中的優(yōu)點(diǎn)
第一，有利于降低交易成本。國(guó)有集團(tuán)公司在沒有進(jìn)行資金集中管理之前，各分公司和各子公司的資金都是自己在管理自己的資金，當(dāng)實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一集中管理后，一個(gè)集中的集團(tuán)公司資金管理中心可以通過開展大規(guī)模的交易，實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)付、減少交易次數(shù)，降低各下屬公司進(jìn)行頻繁交易的交易成本。
第二，有利于獲得資金管理的規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)將整個(gè)集團(tuán)公司的資金都集中后，那么在集團(tuán)企業(yè)的資金管理賬戶上出現(xiàn)較大的剩余資金量，此時(shí)這部分資金作為銀行存款時(shí)可以獲得相對(duì)較高的存款利率。同樣的，當(dāng)整個(gè)集團(tuán)需要資金進(jìn)行投資時(shí)，通常這筆資金的需求量是較大的，集團(tuán)企業(yè)在安排大量貸款的時(shí)候，根據(jù)資本的逐利性，相對(duì)于小規(guī)模的借款相比，貸款利率較低，貸款條件更優(yōu)惠。
第三，有利于提高資金的管理效率。由于是整個(gè)集團(tuán)公司的資金集中管理，那么資金管理的好壞就關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)的成敗。從這個(gè)意義上講，集團(tuán)高層就會(huì)格外的重視公司的資金管理，樂意聘請(qǐng)有較高業(yè)務(wù)素養(yǎng)和專業(yè)能力的資金管理者，這樣集團(tuán)企業(yè)的資金量通常能夠維持在一個(gè)合理的區(qū)間。當(dāng)持有資金超過區(qū)間上限的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)將富足的資金投資在資本市場(chǎng)購(gòu)買短期的證券投資品，為企業(yè)的資金保值增值；當(dāng)集團(tuán)企業(yè)持有的資金量低于區(qū)間下限的時(shí)候，集團(tuán)企業(yè)可以已投資的證券投資品變現(xiàn)，補(bǔ)充集團(tuán)企業(yè)的資金。通過貨幣資金與證券產(chǎn)品的不斷轉(zhuǎn)換的方法，資金管理的效率就會(huì)得到大大的提高。
第四，有利于控制資金管理風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到企業(yè)效益的最大化。資金的分散管理不僅使企業(yè)資金管理效益低下，而且也會(huì)增加資金使用失控的風(fēng)險(xiǎn)。即資金管理的風(fēng)險(xiǎn)敞口較大，風(fēng)險(xiǎn)暴露的可能性就越大。集團(tuán)公司通過在內(nèi)部自主調(diào)配外匯資金余缺，并根據(jù)進(jìn)口付匯幣種及金額，協(xié)調(diào)安排出口收匯幣種及金額，可以在集團(tuán)內(nèi)部順利實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與負(fù)債的幣種匹配。這樣，在國(guó)際市場(chǎng)貨幣匯率波動(dòng)較大的情況下，企業(yè)集團(tuán)可以通過優(yōu)化集團(tuán)幣種結(jié)構(gòu)，達(dá)到規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約資金成本的目的。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)通過資金的集中管理可以充分的利用資金優(yōu)勢(shì)和有效的應(yīng)用相應(yīng)的套期保值交易降低資金的利率風(fēng)險(xiǎn)。
第五，有利于提高大額資金使用的安全性和實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。近年來，一些公司財(cái)務(wù)造假和財(cái)務(wù)舞弊案屢屢出現(xiàn)，其中大多數(shù)都與企業(yè)自身內(nèi)部控制不嚴(yán)有著密切的關(guān)系，因此加強(qiáng)企業(yè)資金集中管理也是企業(yè)內(nèi)部控制的必然要求。在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中，資金是在企業(yè)中最容易出現(xiàn)舞弊的資產(chǎn)之一，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理在一定程度上避免了各成員企業(yè)隨意使用甚至是挪用、貪污、侵占公司資金的情形，這從管理模式上保證大額資金使用的安全性，且也有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)保證資產(chǎn)安全的內(nèi)部控制的目標(biāo)。
2.國(guó)有集團(tuán)公司資金集中的缺點(diǎn)
第一，不利于調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司各成員單位的積極性和主動(dòng)性。當(dāng)集團(tuán)公司將資金都進(jìn)行統(tǒng)一管理后，各成員企業(yè)就沒有財(cái)權(quán)上的自主性。對(duì)于公司的籌資資金和投資資金都嚴(yán)格受到集團(tuán)企業(yè)的控制，那么各成員企業(yè)大多時(shí)候都是執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)政策，一旦缺乏資金管理的自主性，就會(huì)導(dǎo)致成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理者缺乏資金管理的積極性和主動(dòng)性。從集團(tuán)整體而言，這將不利于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和挖掘各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)潛力。
第二，各成員企業(yè)的資金管理缺乏靈活性，容易導(dǎo)致投資失敗。當(dāng)集團(tuán)公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金都實(shí)施了統(tǒng)一的收支與調(diào)度后，各成員企業(yè)缺乏資金的可支配性，如果各成員企業(yè)與集團(tuán)企業(yè)溝通不充分或者各成員企業(yè)僅僅為自身局部利益，那么就會(huì)產(chǎn)生較大的利益分歧。而集團(tuán)公司在對(duì)各成員企業(yè)的具體投資環(huán)境未得到真實(shí)的了解的情況下做出投資決策，就很容易導(dǎo)致盲目投資和投資失敗。
四 加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的主要對(duì)策
1.加強(qiáng)資金集中管理制度建設(shè)
一個(gè)企業(yè)的制度就像一個(gè)國(guó)家的法律一樣，它在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起著指導(dǎo)和規(guī)范的作用。如果一個(gè)集團(tuán)企業(yè)沒有健全的資金集中管理制度，那么這個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理就沒有規(guī)章可循，很多時(shí)候就會(huì)導(dǎo)致唯領(lǐng)導(dǎo)是從、唯權(quán)勢(shì)所依，各成員企業(yè)的資金管理負(fù)責(zé)人就為了各成員企業(yè)的利益千方百計(jì)為自己找借口找理由規(guī)避集團(tuán)企業(yè)得資金管理要求。當(dāng)建立了健全的集團(tuán)資金集中管理制度，如《資金集中管理辦法》、《結(jié)算管理辦法》、《預(yù)算管理辦法》、《融資管理辦法》、《投資管理辦法》等。整個(gè)企業(yè)集團(tuán)都以相應(yīng)的制度做依據(jù)，不管它是誰，一切都是制度說了算，那么可以有效的減少資金集中管理的不規(guī)范和舞弊的可能性。
2.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)
集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理需要一支專業(yè)知識(shí)過硬、業(yè)務(wù)素養(yǎng)較高、知識(shí)面較廣、溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人才隊(duì)伍，他們水平的高低直接決定著集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的方向與未來。因此，這就需要集團(tuán)公司培養(yǎng)或引進(jìn)一批既懂金融財(cái)務(wù)又懂管理法律的復(fù)合型資金管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還得優(yōu)化設(shè)計(jì)集團(tuán)公司和各成員單位的崗位職能，建立激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核體系。面臨企業(yè)瞬息萬變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，素質(zhì)在高的管理團(tuán)隊(duì)都需要不斷的學(xué)習(xí)和提高，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期或者不定期的組織會(huì)計(jì)人員進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，有條件的企業(yè)應(yīng)該組織相關(guān)管理團(tuán)隊(duì)在先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習(xí)和在職業(yè)團(tuán)體中去參加培訓(xùn)，只有這樣才能保持一支永遠(yuǎn)充滿新鮮血液的資金管理團(tuán)隊(duì)為國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理做貢獻(xiàn)。
3.利用先進(jìn)的信息管理技術(shù)
隨著計(jì)算機(jī)的普及和信息化建設(shè)的推進(jìn)，各企業(yè)的信息化管理取代傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)成為了必然。要提高國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理水平，必須以信息化管理技術(shù)為手段，各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的條件和需要聘請(qǐng)專業(yè)的軟件公司為其開發(fā)資金集中管理軟件，打造企業(yè)專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)。在進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)候尤其應(yīng)該注意系統(tǒng)開放式的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)的集成與整合。比如應(yīng)與集團(tuán)企業(yè)ERP管理系統(tǒng)對(duì)接，通過ERP管理系統(tǒng)接口，資金集中管理系統(tǒng)自動(dòng)與公司的財(cái)務(wù)賬務(wù)處理系統(tǒng)、材料管理系統(tǒng)、項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等連接，實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)賬務(wù)處理。同時(shí)，也應(yīng)該與網(wǎng)銀系統(tǒng)相銜接，資金集中管理系統(tǒng)與公司的開戶行網(wǎng)銀系統(tǒng)連接，實(shí)現(xiàn)公司與銀行之間的協(xié)同工作，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。
五 結(jié)束語
集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理可以說是企業(yè)管理史上的不可或缺的一頁(yè)，資金的集中管理增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力，減少資金交易成本、提高資金配置效率和實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多種協(xié)同效應(yīng)，這對(duì)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有集團(tuán)企業(yè)無疑是大有裨益的。當(dāng)然了，我們依然不能忽視當(dāng)前在我國(guó)的國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理上還存在的諸多不足和問題。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：水利工程；造價(jià)管理；成本控制
中圖分類號(hào)：TV512 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）16-0142-02
1 水利工程常見的造價(jià)管理問題
由于水利工程的施工規(guī)模大，在造價(jià)管理方面欠缺靈活性，主要體現(xiàn)為以下三個(gè)方面的問題：
（1）工程施工的資金管理問題。水利工程的資金采用集中管理的模式，主要是因?yàn)樗こ痰馁Y金使用對(duì)象多，譬如材料資金、設(shè)備資金等，進(jìn)行資金管理時(shí)，需要對(duì)賬戶進(jìn)行清理，要求水利工程提高資金管理的集中性，以便工程日常支付和結(jié)算，如果工程所設(shè)立的賬戶太多，那么就會(huì)增加資金管理的工作量，影響資金管理的效率。
（2）在溝通方面，施工部門交流程度不夠，在施工當(dāng)中，財(cái)務(wù)部門幾乎獨(dú)自負(fù)責(zé)整個(gè)工程的造價(jià)管理工作，容易導(dǎo)致計(jì)劃合同臺(tái)賬和財(cái)務(wù)部門記賬出現(xiàn)差錯(cuò)。而事實(shí)上，造價(jià)管理不僅是財(cái)務(wù)部門的工作，而且需要施工部門、材料管理部門等各個(gè)部門共同負(fù)責(zé)，其中包括預(yù)算、資金管理、工程結(jié)算等，譬如在簽訂合同之后，合同部門負(fù)責(zé)核定工程的報(bào)價(jià)，然后計(jì)算施工部門竣工之后上報(bào)的監(jiān)理工程量，并編制支付結(jié)算清單，最后由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核，通過后，才能進(jìn)行支付。
（3）在結(jié)算方面，水利工程每個(gè)標(biāo)段的工程任務(wù)完成后，譬如工程投資、進(jìn)度監(jiān)理、施工檢查、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等方面，都是結(jié)算的依據(jù)，可見結(jié)算程序的復(fù)雜性。以某水利工程為例，該工程的結(jié)算每月結(jié)算一次，而每個(gè)月的施工任務(wù)，必須由工程部門核定是否全部完成，并確定業(yè)務(wù)和監(jiān)理單位是否簽字確認(rèn)，在月底交付的時(shí)候，將工程量匯總，并套上工程的單價(jià)，再由監(jiān)理單位申報(bào)當(dāng)月的結(jié)算款項(xiàng)。也就是說，結(jié)算需要經(jīng)過監(jiān)理單位和建設(shè)單位的審核，時(shí)間大約為7天左右，而一旦存在變更索賠的問題，結(jié)算的速度將更加緩慢。
2 水利工程造價(jià)管理的建議措施
針對(duì)上文提到的水利工程造價(jià)管理問題，筆者認(rèn)為有必要優(yōu)化水利工程的造價(jià)管理工作，解決存在的實(shí)際問題：
2.1 提高工程資金管理的集中性
在水利工程施工的過程中，首先是實(shí)時(shí)監(jiān)控工程流動(dòng)資金，并以快速反應(yīng)的機(jī)制為依托，為工程施工提供堅(jiān)實(shí)的資金支持基礎(chǔ)，水利工程集中管理資金，推動(dòng)資金管理工作的開展，解除工程資金分散的危機(jī)。其次是結(jié)合水利工程實(shí)際，確定最佳的資金管理方法，以便適應(yīng)工期的基本要求。一是需要統(tǒng)一預(yù)算和結(jié)算的財(cái)務(wù)管理任務(wù)，加強(qiáng)控制資金預(yù)算管理的分量，并將之前資金的收支結(jié)算，作為預(yù)算控制結(jié)算的依據(jù)。二是將信息化建設(shè)的思路融入到資金結(jié)算當(dāng)中，加強(qiáng)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的建設(shè)，在資金結(jié)算的每個(gè)層面上，統(tǒng)一管理資金的收付，提高收付業(yè)務(wù)的便利性和快捷性，以便將資金的損失風(fēng)險(xiǎn)降到最低。最后是結(jié)合各級(jí)部門的實(shí)際需求，盡可能簡(jiǎn)化資金撥付的流程，確保資金管理的靈活程度以及各個(gè)部門能夠以積極主動(dòng)的姿態(tài)，協(xié)同進(jìn)行資金的集中管理。
2.2 提高工程部門之間的溝通程度
一方面是在水利工程建設(shè)投資的時(shí)候，對(duì)工程部門的溝通機(jī)制進(jìn)行完善，涉及到的材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、人員費(fèi)用等，在上級(jí)部門制定相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)之后，在授權(quán)的范圍內(nèi)，以標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的姿態(tài)，管理日常的資金，為造價(jià)管理營(yíng)造良好的投資氛圍。另一方面是水利工程的結(jié)算和相關(guān)費(fèi)用管理，特別是數(shù)額較大的結(jié)算金額，需要在每個(gè)月完成規(guī)定的工程任務(wù)后，由監(jiān)理單位和建設(shè)單位逐層審批，并結(jié)合合同的相關(guān)規(guī)定，生成工程單價(jià)，作為日常費(fèi)用管理的依據(jù)。在工程進(jìn)入竣工結(jié)算，需要清算所有的工程量，以便支付結(jié)算款項(xiàng)，并扣除工程借款和其他款項(xiàng)等，這是有效控制工程超支超付問題的關(guān)鍵。
2.3 規(guī)范工程結(jié)算的程序
水利工程的計(jì)算，首先需要?jiǎng)澐纸ㄔO(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位的責(zé)任義務(wù)，在明確它們的職責(zé)和權(quán)責(zé)的前提下，要求在結(jié)算管理方面做到各施其職。首先是施工單位，需要嚴(yán)格把關(guān)工程的進(jìn)度和質(zhì)量，在符合規(guī)范要求的前提下，進(jìn)一步提高施工的效率，爭(zhēng)取為建設(shè)單位爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)空間，其次是監(jiān)理單位，需要以嚴(yán)格的要求，公平和公正的態(tài)度，控制工程每道工序的質(zhì)量，最后是建
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（上接第142頁(yè)）
設(shè)單位，統(tǒng)一控制工程的投資總額，并將投資總額進(jìn)行細(xì)化，融入到具體工程當(dāng)中，并由監(jiān)理單位進(jìn)行把關(guān)，以免出現(xiàn)超概算的問題，如果出現(xiàn)，要對(duì)工程投資的方案進(jìn)行優(yōu)化。另一方面是合理控制工程的工期，對(duì)工程的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)預(yù)期，同時(shí)投資行為不能過于保守。譬如某水利工程的建設(shè)，預(yù)期需要施工5年半的時(shí)間，投資總額為26億元，在施工期間，考慮到工程進(jìn)度受到各種主客觀因素的影響，需要將工期縮短到4年半，建設(shè)單位則采用變更索賠的方式，代替投資總額的預(yù)計(jì)費(fèi)用。在這種情況下，施工單位沒有明確單價(jià)就施工，如果根據(jù)實(shí)際的成本是申請(qǐng)結(jié)算，索賠的金額就會(huì)加大，除非施工單位虧損，否則只能拖延工程施工的進(jìn)度。因此，建設(shè)單位有必要對(duì)結(jié)算程序進(jìn)行規(guī)范，與施工單位事先簽訂協(xié)議，明確結(jié)算的時(shí)間，以便反駁施工方不合理上報(bào)的單價(jià)和工程量，對(duì)于進(jìn)度拖延的情況，也有足夠的索賠依據(jù)，提高結(jié)算的效率。
3 結(jié)語
綜上所述，水利工程施工的規(guī)模較大，在造價(jià)管理方面欠缺靈活性，工程造價(jià)管理經(jīng)常出現(xiàn)問題，為此，水利工程應(yīng)該集中管理工程的資金，避免內(nèi)部控制過度集權(quán)，并規(guī)范結(jié)算的程序，提高工程的造價(jià)管理水平，為工程效益水平的提高，創(chuàng)造有利的條件，一方面需要在水利工程施工的過程中集中管理資金，推動(dòng)資金管理工作的開展，解除工程資金分散的危機(jī)。同時(shí)提高工程部門之間的溝通程度，以標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的姿態(tài)，管理日常的資金，為造價(jià)管理營(yíng)造良好的投資氛圍。另一方面需要規(guī)范工程結(jié)算的程序劃分建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位的責(zé)任義務(wù)，在明確它們的職責(zé)和權(quán)責(zé)的前提下，要求在結(jié)算管理方面做到各施其職。
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關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 會(huì)計(jì)核算 集中管理
一、前言
在我國(guó)，隨著一些大型施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力也越來越強(qiáng)，規(guī)模也越來越大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制也在逐步走向完善的環(huán)境中得到了快速的發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入發(fā)展同時(shí)，使我國(guó)施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理面臨全新的挑戰(zhàn)，也為其帶來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，施工企業(yè)唯有在實(shí)踐中不斷提升對(duì)會(huì)計(jì)核算的整體規(guī)劃和完善，才能夠通過會(huì)計(jì)核算的預(yù)測(cè)、分析、歸納和評(píng)價(jià)等功能，來提升自身的經(jīng)營(yíng)和管理水平，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)提供有效的推動(dòng)力。但長(zhǎng)久以來，施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作受各種主客觀因素的影響，始終無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。因此，目前我國(guó)施工企業(yè)面臨的重要研究課題就是要加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算的優(yōu)化與完善。財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理不僅僅是金流、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制體系而且還是適合集團(tuán)公司發(fā)展特點(diǎn)的、打破集團(tuán)公司內(nèi)部各獨(dú)立法人財(cái)務(wù)管理分塊管理財(cái)務(wù)的舊模式的一種新的關(guān)于現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)思想和財(cái)務(wù)管理模式。這種集中統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)的模式是指用吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)分散或暫時(shí)閑置的資金集中起來，然后再采用發(fā)放貸款的形式將其分配給集團(tuán)內(nèi)其他需要資金的公司，從而達(dá)到集團(tuán)內(nèi)資金相互補(bǔ)充，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展。
二、施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算的現(xiàn)狀分析
（一）從收入及費(fèi)用確認(rèn)的角度分析
在利用百分比法對(duì)施工過程中的各種會(huì)計(jì)事務(wù)進(jìn)行處理時(shí)時(shí)常會(huì)出現(xiàn)確定的完工進(jìn)度與合同費(fèi)用及收入不能同步確認(rèn)的情況，出現(xiàn)這種使權(quán)責(zé)發(fā)生制的基本原則未能體現(xiàn)的情況的原因是會(huì)計(jì)核算工作無法依照簽訂的《建造合同》的相關(guān)規(guī)定來進(jìn)行收入及費(fèi)用的確認(rèn)。
（二）從核算手段和方法方面分析
由于目前施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算的手段缺乏科學(xué)，不但對(duì)會(huì)計(jì)核算的有效性和準(zhǔn)確性有著間接性的影響作用，而且對(duì)企業(yè)管理人員的判斷和決策有著直接性的影響，除此之外還會(huì)使投資策略出現(xiàn)偏差。
（三）從會(huì)計(jì)核算時(shí)間的角度分析
由于核算的時(shí)間不及使得核算工作不論是在深入細(xì)致方面還是在客觀全面方面做得怎么出色，而最終所得的會(huì)計(jì)信息所具備價(jià)值仍然不高。這就說明我國(guó)的施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作中，會(huì)計(jì)核算不及時(shí)以及會(huì)計(jì)信息滯后等問題仍然普遍存在。
三、施工企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性
為進(jìn)一步的加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本控制，需要運(yùn)用科技手段，建立財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)。會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量決定了施工過程中成本水平的真實(shí)性，是有效實(shí)施預(yù)算控制，項(xiàng)目盈虧的關(guān)鍵。企業(yè)成立則務(wù)結(jié)算中心，在廣度上，必須將所有工程項(xiàng)目都納入責(zé)任成本管理范疇；在深度上，責(zé)任成本管理要真正做到成本充分分解，形成成本終極負(fù)責(zé)制，同時(shí)將責(zé)任人的績(jī)效與分解的任務(wù)完成情況掛鉤，加大考核獎(jiǎng)罰力度，以此充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。嚴(yán)格控制外部勞務(wù)的計(jì)量撥款，不得超出計(jì)價(jià)撥款和合同計(jì)量，實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)物資，定期分析標(biāo)準(zhǔn)成本，找出存在的問題和偏差，方便進(jìn)一步控制財(cái)務(wù)成本。
四、對(duì)財(cái)務(wù)管理的建議和相應(yīng)的科學(xué)合理的解決措施
（一）建立健全會(huì)計(jì)核算制度
事實(shí)上，建立制度并不是一件困難的事情，但對(duì)于施工企業(yè)項(xiàng)目部所具有的特殊性，要在實(shí)踐中對(duì)制度規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行卻不是一件容易的事。因此在建立健全相關(guān)核算制度的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格的執(zhí)行才是最關(guān)鍵的。起初，在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推進(jìn)的時(shí)候，核算人員應(yīng)充分發(fā)揮自身的職能，對(duì)人員、資料、資金及設(shè)備等的具體耗費(fèi)以及使用狀況進(jìn)行準(zhǔn)確且及時(shí)的進(jìn)行記錄，以保證及時(shí)地，全面地進(jìn)行考核。
（二）利用電算化方式提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量
由于施工企業(yè)的很多項(xiàng)目是同時(shí)開展的，所以其數(shù)據(jù)就會(huì)變得繁多，計(jì)算量也會(huì)變得很大，這樣一來會(huì)計(jì)核算工作及核算任務(wù)就會(huì)變得繁重復(fù)雜。正是由于這個(gè)原因，為了提升企業(yè)會(huì)計(jì)核算的整體質(zhì)量及效率并且提高會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性，作為施工企業(yè)為了方便管理內(nèi)部會(huì)計(jì)信息，應(yīng)當(dāng)建立信息化體制，利用現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)其信息進(jìn)行準(zhǔn)確且高效地搜集和傳輸以及處理。但是施工企業(yè)在利用電算化方式進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的過程中為了保證會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性，必須要對(duì)其信息做出安全管理，以防止數(shù)據(jù)信息的丟失和破壞。
（三）明確權(quán)責(zé)利問題并落實(shí)承包責(zé)任
推行工程的承包經(jīng)營(yíng)體制對(duì)于落實(shí)承包責(zé)任和明確權(quán)責(zé)利問題起著非常重要的作用，所以必須要要積極地推行工程的承包經(jīng)營(yíng)體制，并且為了保證成本核算數(shù)據(jù)的全而性和及時(shí)性，在注重制度化管理的同時(shí)還要對(duì)質(zhì)量管理與監(jiān)督予以加強(qiáng)，從而使企業(yè)的成本效益得到很好地協(xié)調(diào)。在工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中，為了控制耗費(fèi)在計(jì)劃范圍之內(nèi)，通過采用權(quán)、責(zé)、利結(jié)合使核算人員對(duì)其自身的職責(zé)和分工有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，使其工作積極性的到提高從而使合算的質(zhì)量得到保證，施工企業(yè)在上述基礎(chǔ)上不但要實(shí)行目標(biāo)成本的管理方式，并且還要按照預(yù)算的計(jì)劃監(jiān)控各種成本的影響因素，對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。
五、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的措施
（一）加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
在提高財(cái)務(wù)部門工作效率的同時(shí)還增強(qiáng)了與其他部門之間的協(xié)作關(guān)系，加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)可使財(cái)務(wù)工作達(dá)到出乎意料的效果。首先要給財(cái)務(wù)部門配備例如寬帶和電腦這樣相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，用電腦取代手工記賬，降低財(cái)務(wù)工作強(qiáng)度，尤其對(duì)一些較大的項(xiàng)目，可通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)的獲取財(cái)務(wù)信息，很容易的對(duì)項(xiàng)目部的階段性經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行歸納和總結(jié)，大大的提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
（二）注重成本管理，提高施工項(xiàng)目信息化水平
不管是財(cái)政還是稅務(wù)報(bào)表，現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)利潤(rùn)表、負(fù)債表等基礎(chǔ)報(bào)表，還有其他的報(bào)表，盡管會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)中不能得出這些報(bào)表的完整數(shù)據(jù)，但在設(shè)置科目核算體系時(shí)，一定要從科目中分出來把要求數(shù)據(jù)全部輸出，必須滿足企業(yè)對(duì)報(bào)表的需求。因此，滿足集團(tuán)內(nèi)部核算與管理需要的同時(shí)，既要考慮一級(jí)科目的全集團(tuán)統(tǒng)一，也要考慮二級(jí)乃至三級(jí)科目的統(tǒng)一。為準(zhǔn)確的設(shè)置主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、投資收益，就要求企業(yè)內(nèi)部的管理報(bào)表按集團(tuán)的行業(yè)板塊匯總投資成本、收入、收益、利潤(rùn)等來多口徑匯總會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，也為集團(tuán)將來統(tǒng)一口徑進(jìn)行預(yù)算控制與考核打下一個(gè)良好基礎(chǔ)。
（三）針對(duì)現(xiàn)狀加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
針對(duì)我國(guó)施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平低下的現(xiàn)狀，應(yīng)該加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平，建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理制度。企業(yè)生命力是否頑強(qiáng)，是由一個(gè)企業(yè)制度是否完善所決定的。要想制定一個(gè)完善合理的企業(yè)制度。首先要科學(xué)，要具有人性化，這樣才能深得到人民群眾的支持，從而順利實(shí)施。在施工單位，項(xiàng)目部之間可以開展研討會(huì)進(jìn)行互相幫助和學(xué)習(xí)，也可以定期或者不定期的對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中的培訓(xùn)。
（四）統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度
制定對(duì)外投資管理制度和擔(dān)保制度、授權(quán)審批制度等一系列統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，此外，為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，可以通過完善現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。
六、結(jié)論
施工企業(yè)作為一種特殊的行業(yè)區(qū)別于其他普通的生產(chǎn)制造企業(yè)，也決定了其會(huì)計(jì)核算的特殊性。因此，為了給予可靠的參考依據(jù)，以滿足企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展決策的制定，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日趨復(fù)雜的當(dāng)下社會(huì)，就需要我們結(jié)合以往對(duì)施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算特點(diǎn)的分析與理解，來盡量避免和減少企業(yè)會(huì)計(jì)核算過程中的不足與缺陷，同時(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化與完善施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作必須建立在全面顧及行業(yè)發(fā)展前景及市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)信息的絕對(duì)真實(shí)與準(zhǔn)確。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理制度后，企業(yè)財(cái)會(huì)人員就需要具備更高的素質(zhì)，計(jì)算機(jī)知識(shí)、業(yè)務(wù)大框、管理知識(shí)以及分析能力都必須具備。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作任務(wù)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理
一、引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化以及我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在政策導(dǎo)向和市場(chǎng)推動(dòng)下，我國(guó)培育了一批規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)多元、具有一定國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)，在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著愈來愈重要的作用，促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展。然而，與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理仍存在一定差距，其中作為財(cái)務(wù)管理核心的資金管理問題尤為突出，產(chǎn)生了諸如“大量資金體外循環(huán)、集團(tuán)成員企業(yè)存貸款雙高、缺乏有效資金監(jiān)控平臺(tái)”等問題，制約著企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。反觀國(guó)外，GE、IBM、德國(guó)西門子等大型跨國(guó)公司通過資金集中管理全面提升了資金管理水平，優(yōu)化了資金資源配置，有效控制了風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)價(jià)值提升，因此越來越多的我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理者及學(xué)者開始關(guān)注及研究企業(yè)集團(tuán)資金管理。資金集中管理是當(dāng)今全球企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題之一，資金集中管理起源于國(guó)外并經(jīng)過了較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐，管理方式和技術(shù)應(yīng)用已較為成熟，國(guó)外學(xué)術(shù)界主要對(duì)資金集中理論展開了深入研究，形成了豐富的研究成果，如Alchian（1969）、Williamson（1975，1985）、RH Gertner et al（1994）分別論述了資金集中管理產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)，這些理論反過來又推動(dòng)了資金集中管理在國(guó)外的進(jìn)一步發(fā)展與完善。而由于我國(guó)資金集中管理的發(fā)展歷程較短，國(guó)內(nèi)學(xué)者主要圍繞資金集中管理模式與實(shí)施策略進(jìn)行研究。在集中管理模式方面，王玲（2004）根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度及各行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律的不同，將資金管理劃分為“現(xiàn)金池、集中監(jiān)控、預(yù)算驅(qū)動(dòng)撥款”三種模式。毛仲玖（2005）則將資金集中管理模式分為“內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司”三類，并分析了各自的特點(diǎn)與職責(zé)。王之君（2006）從組織形式上入手，將資金集中管理模式分為“集團(tuán)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司，和收支兩條線”。何召濱（2010）對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式進(jìn)行了比較，并對(duì)如何選擇合適的模式進(jìn)行了探討。在實(shí)施策略方面，陳曉更（2008）認(rèn)為，資金集中管理需要以信息技術(shù)為依托，改進(jìn)現(xiàn)金預(yù)測(cè)系統(tǒng)和籌資控制系統(tǒng)，并以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制。劉昌娟（2008）指出，為了有效發(fā)揮資金集中管理效用，應(yīng)健全財(cái)務(wù)管理制度、強(qiáng)化全面預(yù)算管理和提升財(cái)務(wù)信息化水平。以上學(xué)者的研究成果對(duì)推動(dòng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)，然而大多數(shù)研究?jī)H局限于企業(yè)資金集中管理的某個(gè)方面，只見樹木不見森林，這不利于全面認(rèn)識(shí)與分析資金集中管理，因?yàn)樗鼘?duì)于我國(guó)一部分企業(yè)集團(tuán)來說仍屬于新興的管理手段。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的分散型資金管理方式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，其弊端日益顯現(xiàn)。而資金集中管理在強(qiáng)化集團(tuán)管理、優(yōu)化資源配置、節(jié)約資金成本、增強(qiáng)集團(tuán)后續(xù)發(fā)展能力等方面發(fā)揮了顯著作用。因此企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理，實(shí)現(xiàn)資金管理集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型是企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)已從單純依靠擴(kuò)大規(guī)模創(chuàng)造效益向依靠降本增效提升效益的階段過渡，這就要求企業(yè)集團(tuán)必須從粗放式管理向精益化管理轉(zhuǎn)變。而資金集中管理就是企業(yè)集團(tuán)向管理要效益的有效手段，能使管理層對(duì)財(cái)務(wù)管理、資金價(jià)值、資金成本有更深刻的認(rèn)識(shí)，為管理層提供更強(qiáng)大的決策支持，并通過資金集中管理促進(jìn)企業(yè)各信息系統(tǒng)的有效融合，加強(qiáng)總部各部門及成員單位的協(xié)調(diào)與配合，提升企業(yè)集團(tuán)整體管理水平和效益。
二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀分析
（一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀 1986年，國(guó)務(wù)院頒布《關(guān)于進(jìn)一步推動(dòng)橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合若干問題的規(guī)定》，“企業(yè)集團(tuán)”首次在政府文件中出現(xiàn)。1987年，國(guó)家體改委和國(guó)家經(jīng)委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》，大大推動(dòng)了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。雖然我國(guó)企業(yè)集團(tuán)起步較晚，資金集中管理也處于探索與完善階段，但資金集中管理隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)濟(jì)全球化不斷深化，正呈現(xiàn)良好發(fā)展的趨勢(shì)。一方面，國(guó)家在政策上給予積極支持，如2000與2004年中國(guó)人民銀行分別頒布與修訂了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，促進(jìn)了作為資金集中管理模式之一的財(cái)務(wù)公司的蓬勃發(fā)展。2006年，國(guó)資委在《中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理暫行辦法》中指出：“制定資金管控方案，推行資金集中管理是總會(huì)計(jì)師的重點(diǎn)工作”；同年11月，國(guó)資委組織召開“國(guó)有大型集團(tuán)公司資金集中管理”研討會(huì)，總結(jié)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作的成功經(jīng)驗(yàn)。2006及2007年，財(cái)政部分別頒布了《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》與《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，均明確支持有條件的企業(yè)實(shí)施資金集中管理。這些政策的出臺(tái)，為我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)開展資金集團(tuán)管理創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。另一方面，我國(guó)已有100多家大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行了資金集中管理，成立了專門的資金管理機(jī)構(gòu)，借助于現(xiàn)代信息技術(shù)，統(tǒng)一調(diào)配資金資源與加強(qiáng)資金監(jiān)控，使其成為集團(tuán)集約化與精細(xì)化運(yùn)作的重要手段。應(yīng)該說，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理從無到有，資金集中度從低到高，表明資金集中管理已逐漸得到我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理者的認(rèn)可，并在此過程中已積累一些經(jīng)驗(yàn)。但與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理仍有較長(zhǎng)的路要走，因此分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題并結(jié)合我國(guó)國(guó)情提出改進(jìn)建議是十分有意義的。
（二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題 （1）資金集中管理理念有待提高。我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)多由國(guó)有企業(yè)組建而來，行政色彩較濃，成員企業(yè)先于集團(tuán)總部存在的情況普遍存在，此外企業(yè)集團(tuán)層級(jí)較多，管理鏈條較長(zhǎng)，成員企業(yè)地域分布較廣，在這樣的局面下，一部分企業(yè)集團(tuán)的管理層仍未將資金集中管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略層次去審視或者對(duì)資金集中管理的理念和應(yīng)用缺乏深入了解，簡(jiǎn)單的把所有權(quán)限都集中在集團(tuán)總部，完全剝奪了成員企業(yè)對(duì)資金的支配權(quán)和收益權(quán)，容易導(dǎo)致集團(tuán)總部與成員企業(yè)在思想觀念上對(duì)資金集中管理產(chǎn)生偏差，使成員企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒，最終造成集團(tuán)資金集中管理空有其殼，而無其魂，資金運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢、資金安排不合理，無法充分發(fā)揮資金集中所帶來的效益。（2）資金集中管理模式尚不科學(xué)。隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式主要分為五種，分別為統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。五種模式的特點(diǎn)如表（1）所示。選擇合適的資金集中管理模式是企業(yè)充分發(fā)揮資金集中管理作用的重要因素之一，有些企業(yè)集團(tuán)在選擇哪種模式時(shí)沒有充分結(jié)合集團(tuán)發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、組織管理體制、財(cái)務(wù)信息化水平等要素進(jìn)行分析，而是單純模仿其他企業(yè)集團(tuán)，或者簡(jiǎn)單認(rèn)為內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司模式就是最佳的資金集中管理模式，導(dǎo)致資金集中管理與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)際脫節(jié)，與企業(yè)戰(zhàn)略不適應(yīng)，無法發(fā)揮資金集中管理效能的最大化。（3）規(guī)章制度與流程有待完善。統(tǒng)一規(guī)范的資金集中管理制度對(duì)于資金管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效、有序運(yùn)行具有重大的促進(jìn)作用，然而我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)的資金管理制度零散雜亂，成員單位各有各的資金管理辦法，給資金結(jié)算、投融資管理、資金監(jiān)控等造成了不便，大大降低了資金集中的效益與效率。此外，企業(yè)集團(tuán)沒有開展資金集中管理業(yè)務(wù)流程頂層設(shè)計(jì)，在構(gòu)建結(jié)算、信貸融資、資金預(yù)算、票據(jù)管理等業(yè)務(wù)流程時(shí)考慮不夠周全，并且業(yè)務(wù)流程往往沒有固化于信息系統(tǒng)中，導(dǎo)致各核心業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢，相互間協(xié)調(diào)性不足，工作界面出現(xiàn)重疊或者真空，無法充分發(fā)揮資金集中管理所帶來的“1+1>2”的效用。（4）資金集中管理信息化水平較低。目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)未建立安全、高效、集成的專業(yè)化資金集中管理平臺(tái)，一是仍依靠傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，且涉及資金的信息流分散在不同的信息系統(tǒng)中，不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享，導(dǎo)致資金管理者無法有效從業(yè)務(wù)源頭開始監(jiān)控資金流向，不能為各層次的管理者提供有價(jià)值的資金決策信息；二是硬件、軟件系統(tǒng)配置及技術(shù)維護(hù)人員素質(zhì)尚不能滿足資金集中管理平臺(tái)安全、穩(wěn)定、順暢運(yùn)行的需要；三是尚未實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，僅通過網(wǎng)上銀行不能實(shí)現(xiàn)賬務(wù)信息銀企同步與實(shí)時(shí)監(jiān)控，降低了工作效率，同時(shí)削弱了銀行為資金集中管理提供的個(gè)性化服務(wù)。（5）資金集中風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足。資金集中管理給企業(yè)集團(tuán)帶來了規(guī)模效益，但若風(fēng)險(xiǎn)管控不當(dāng)它也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)的積聚效應(yīng)。我國(guó)企業(yè)和集團(tuán)在資金集中風(fēng)險(xiǎn)管控方面，主要有以下不足：一是資金集中風(fēng)險(xiǎn)管理體系和機(jī)制仍不完善，風(fēng)險(xiǎn)管理策略、治理架構(gòu)、流程等方面無法保障風(fēng)險(xiǎn)管理水平與資金業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。二是資金風(fēng)險(xiǎn)管控的視野局限于單個(gè)成員企業(yè)，而沒有從集團(tuán)層面對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)、評(píng)估與控制，使得集團(tuán)總部對(duì)結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)缺乏全面的認(rèn)識(shí)，削弱了對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)的管控效果。三是風(fēng)險(xiǎn)管控大多仍停留在對(duì)在靜態(tài)層面，沒有充分利用信息化手段，通過監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)等手段動(dòng)態(tài)管控資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)根據(jù)集團(tuán)資金運(yùn)作內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。（6）高素質(zhì)人才隊(duì)伍缺乏。人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素之一，對(duì)于規(guī)模更大、責(zé)任更重的我國(guó)企業(yè)集團(tuán)來說尤其如此。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，需要一批懂金融、財(cái)務(wù)、計(jì)算機(jī)等知識(shí)的高素質(zhì)、復(fù)合型人才隊(duì)伍，支持資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理及其他資金集中管理職能的有效發(fā)揮。然而目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)從事資金集中管理以及財(cái)務(wù)公司的人員大多是會(huì)計(jì)專業(yè)出身，對(duì)金融、風(fēng)險(xiǎn)、資本市場(chǎng)等知識(shí)比較匱乏，在一定程度上制約了投融資等業(yè)務(wù)的開展與資金集中管理平臺(tái)的使用，限制了資金風(fēng)險(xiǎn)管控水平的提升，影響了資金集中管理的綜合效果。
三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策
（一）強(qiáng)化資金集中管理理念 通過將資金集中管理納入公司總體戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)培訓(xùn)與交流等措施，加深企業(yè)集團(tuán)總部與成員企業(yè)對(duì)資金集中管理內(nèi)涵和本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，在集團(tuán)總部與各層級(jí)成員單位樹立“資金集中管理是合理調(diào)配資源，提高資金使用效益與效率，使企業(yè)集團(tuán)效益最大化的必經(jīng)之路”的觀念。同時(shí)集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況統(tǒng)籌規(guī)劃，妥善劃分總部與成員企業(yè)的資金管理權(quán)限，以資金集中管理為紐帶，有效地把集團(tuán)總部集中管理和成員企業(yè)自主管理結(jié)合起來，避免過多的直接行政強(qiáng)制干預(yù)，從而減輕成員企業(yè)對(duì)資金集中管理的抵觸情緒，真正實(shí)現(xiàn)資金集中管理的利益協(xié)同效應(yīng)。
（二）科學(xué)合理選擇資金集中管理模式 每種資金集中管理模式都有自己的特點(diǎn)與價(jià)值，不能簡(jiǎn)單地說某一種資金集中管理模式就是最好的，但只要能使企業(yè)集團(tuán)資金管理實(shí)現(xiàn)均衡和高效，充分發(fā)揮資金集中管理的綜合效能，就可以說是一種科學(xué)合理的模式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮“企業(yè)發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間的投資關(guān)系及成員企業(yè)利益、企業(yè)規(guī)模和地域分布，組織管理體制、財(cái)務(wù)信息化水平、銀企合作關(guān)系、企業(yè)文化”等要素，同時(shí)結(jié)合未來發(fā)展集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與要求，選擇適合自己的資金集中管理模式或組合模式。并且在實(shí)施過程中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)資金集中管理模式作適當(dāng)調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目的。
（三）完善資金集中管理制度與流程 一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將資金集中管理以制度的形式納入到整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的框架中，梳理集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有的各項(xiàng)資金管理制度，以資金集中管理高效、規(guī)范、有序運(yùn)作為原則，同時(shí)注意制度的可操作性、適用性及與其他財(cái)務(wù)管理制度的兼容性，科學(xué)系統(tǒng)地修訂資金集中管理相關(guān)制度，具體應(yīng)涵蓋“資金集中管理的總體原則、資金集中的范圍、集團(tuán)總部與成員單位的職責(zé)與權(quán)限、賬戶管理、資金計(jì)劃與預(yù)算、結(jié)算、資金頭寸管理、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、評(píng)價(jià)與考核”等方面，從制度上保障資金集中管理有效實(shí)施。另一方面，以規(guī)范、優(yōu)化資金集中管理流程為目標(biāo)，理清資金集中管理各業(yè)務(wù)流程，做好業(yè)務(wù)流程頂層設(shè)計(jì)并充分考慮成員單位的實(shí)際情況，結(jié)合相關(guān)資金管理規(guī)章制度開展業(yè)務(wù)流程重組，并通過信息化手段進(jìn)行固化，使資金集中管理流程合理、高效，全面提升資金集中管理水平。
（四）構(gòu)建統(tǒng)一資金集中管理信息平臺(tái) 統(tǒng)一、集成、高效的信息化系統(tǒng)，對(duì)于改善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理流程自動(dòng)化水平與運(yùn)行順暢度，集成和共享內(nèi)外部資金信息，提升資金計(jì)劃管理的準(zhǔn)確性與投融資管理的科學(xué)性，健全與完善風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制，提高工作效率具有重要的意義。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)大力加強(qiáng)資金集中管理信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資等信息系統(tǒng)并將銀企直聯(lián)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等功能嵌入，構(gòu)建統(tǒng)一集成的資金集中管理信息平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源共享、管理決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提供堅(jiān)強(qiáng)的信息化保障。主要涉及以下三個(gè)方面：一是資金集中管理與財(cái)務(wù)其他管理信息系統(tǒng)的集成，如與核算、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、投融資管理等系統(tǒng)的集成；二是資金集中管理要與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，如與計(jì)劃管理、合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等系統(tǒng)的集成；三是資金集中管理與外部金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)銀企直連。
（五）提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力 風(fēng)險(xiǎn)管控作為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作重點(diǎn)之一，應(yīng)從以下四個(gè)方面著手，提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力：一是每一個(gè)崗位都應(yīng)樹立“風(fēng)險(xiǎn)無處不在”的理念，充分認(rèn)識(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性。同時(shí)，各業(yè)務(wù)崗位人員應(yīng)具備與本崗位相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)與能力，如了解風(fēng)險(xiǎn)源、分析風(fēng)險(xiǎn)成因及影響、提出風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策等，實(shí)現(xiàn)全員全程參與風(fēng)險(xiǎn)管控。二是在建立資金風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)制度與流程的基礎(chǔ)上，切實(shí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管控制度與流程，嚴(yán)格遵守不相容職務(wù)分離控制等規(guī)定，明確各崗位風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)，將責(zé)任都落實(shí)到每一個(gè)成員的頭上。三是充分利用資金集中管理平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)管控功能，實(shí)時(shí)關(guān)注資金流量與流向，通過科學(xué)定量的預(yù)警指標(biāo)，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等方面的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)并提供決策建議。四是建立與完善企業(yè)集團(tuán)資金管理重大事項(xiàng)的決策機(jī)制，按照流程科學(xué)合理地對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行審批，嚴(yán)格限制高風(fēng)險(xiǎn)資金業(yè)務(wù)的開展，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（六）開展資金管理人才隊(duì)伍建設(shè) 資金集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一支高素質(zhì)、復(fù)合型的人才隊(duì)伍。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視資金管理人才隊(duì)伍建設(shè)，一是建立科學(xué)的人才配置、培訓(xùn)、成長(zhǎng)制度和激勵(lì)有效、約束有力的分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)感情留人、機(jī)制留人、事業(yè)留人；二是通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的人才配置雙輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制，使資金管理隊(duì)伍人員充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良；三是進(jìn)一步加強(qiáng)員工的職業(yè)道德教育，積極引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)與領(lǐng)會(huì)先進(jìn)的資金管理理念與方法，打造一支在結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、資本運(yùn)營(yíng)等方面具備很強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的隊(duì)伍，為高效開展各項(xiàng)資金管理業(yè)務(wù)提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資源保障。
四、結(jié)論
資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的手段之一，有助于減少資金沉淀，加速資金流轉(zhuǎn)速度，提高集團(tuán)資金使用效益與效率，同時(shí)對(duì)于加強(qiáng)資金監(jiān)督與集團(tuán)管控，實(shí)現(xiàn)管理向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型具有重要的意義。資金集中管理已在國(guó)外的跨國(guó)公司得到了普遍應(yīng)用，并在實(shí)踐中不斷完善，而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理仍處于起步階段。為了充分認(rèn)識(shí)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理的必要性與提升其實(shí)施效果，本文分析了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀及存在的問題，并針對(duì)不足提出了改善建議。雖然我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理仍有較長(zhǎng)的路要走，但只要從管理理念、制度流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息與人才保障等方面加以改進(jìn)，資金集中管理必定將成為企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的強(qiáng)力助推器。
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[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；履約保證金；墊資風(fēng)險(xiǎn)
[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005―6432(2011)18―0073―01
1、建筑施工企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的分析
隨著建筑施工市場(chǎng)的不斷發(fā)展，投資主體的法人程度的不斷提高，許多業(yè)主在投標(biāo)過程中增大了風(fēng)險(xiǎn)抵押或履約保證金的比例和數(shù)量，而且越來越多的業(yè)主將由原來的銀行保函改為貨幣資金，這樣就加大了施工企業(yè)貨幣資金的額外沉淀量，加大了施工企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理水平制約著項(xiàng)目的贏利水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，一處項(xiàng)目上馬，施工管理水平的高低，組織的合理與否直接影響到項(xiàng)目的最終效果。
由于施工管理的缺陷及其他不確定性因素的影響，導(dǎo)致已完工程得不到業(yè)主和監(jiān)理工程師的認(rèn)可，或由于業(yè)主資金不到位以及墊資(三邊工程的存在等)，結(jié)算資金向貨幣資金轉(zhuǎn)化過程中的收款風(fēng)險(xiǎn)也是構(gòu)成施工企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的主要原因之一。對(duì)內(nèi)部承包單位管理不嚴(yán)是施工企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。基于施工企業(yè)內(nèi)部工程承包合同產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)在當(dāng)前施工企業(yè)中較為普遍。另外，有些工程項(xiàng)目完賬不清，不及時(shí)清理工程銀行賬戶，導(dǎo)致項(xiàng)目雖已竣工結(jié)算，但費(fèi)用仍在發(fā)生，這種狀況的存在，使項(xiàng)目的預(yù)期贏利水平大大受損，甚至出現(xiàn)虧損和引發(fā)訴訟風(fēng)險(xiǎn)。
2、資金集中管理存在的問題
(1)資金集中的程度不高。建筑施工企業(yè)只是規(guī)定全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤(rùn)、紅利和所提折舊集中上繳，如通過在銀行開設(shè)的結(jié)算中心控制各成員單位的資金收付，未經(jīng)過企業(yè)同意，銀行不對(duì)成員單位的賬戶進(jìn)行支付，但這都遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)外企業(yè)每日將子公司資金賬戶清零的程度。
(2)籌資管理不完善。由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國(guó)內(nèi)集團(tuán)未做到將整個(gè)集團(tuán)的資金缺口集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，而是采用集團(tuán)總部對(duì)各集團(tuán)單位的籌資計(jì)劃進(jìn)行審批，再由各集團(tuán)單位在批準(zhǔn)的籌資額度內(nèi)向指定的對(duì)象自行籌資的方式，這樣完全無法體現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來成本節(jié)約的好處。
(3)企業(yè)資金調(diào)度不流暢。由于企業(yè)對(duì)集中管理控制的內(nèi)部資金具有監(jiān)控能力，有些子公司在小集團(tuán)利益思想驅(qū)使下，只將少部分資金歸入企業(yè)集中管理，或?qū)ζ髽I(yè)資金調(diào)度推遲執(zhí)行或不全額執(zhí)行，造成企業(yè)資金調(diào)度不流暢。
(4)籌資結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)籌資必須從整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模、投資數(shù)量出發(fā)，科學(xué)地確定資金籌集規(guī)模，但子公司用款的時(shí)限、數(shù)量及還款計(jì)劃與企業(yè)介入資金的時(shí)限、數(shù)量及還款計(jì)劃不完全相同。致使企業(yè)籌資規(guī)模過大，企業(yè)占用大量資金，加大集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，有時(shí)籌資不夠，影響子公司用款。
(5)內(nèi)部借貸管理薄弱。內(nèi)部拖欠本息嚴(yán)重影響集團(tuán)對(duì)子公司放款，很少進(jìn)行嚴(yán)密論證，對(duì)其借款用途、效益、還款保障等不加以控制，造成企業(yè)借出資金投資沒有收益，而子公司也認(rèn)為對(duì)企業(yè)可以不按照協(xié)議及時(shí)還款，經(jīng)常拖欠企業(yè)借款本息，由于企業(yè)沒有強(qiáng)制回收措施，內(nèi)部拖欠本息越來越嚴(yán)重，致使企業(yè)資金不能正常周轉(zhuǎn)。
3、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在問題的成因
(1)一些歷史或體制上的原因。有些集團(tuán)的母公司對(duì)異地子公司或控股公司的控制力度不夠，異地子公司或控股公司將資金管理制度看做是對(duì)自身權(quán)利的一種剝奪，損害了自己的利益。抵觸情緒較大，造成該制度推行困難。
(2)技術(shù)和資金方面的原因。大多數(shù)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化程度較低，難于實(shí)現(xiàn)對(duì)異地成員單位資金賬戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控，總、分賬戶之間的對(duì)賬不及時(shí)，這中間就隱藏了很大的風(fēng)險(xiǎn)。
(3)金融法律環(huán)境的原因。我國(guó)目前的某些法規(guī)制度限制了企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管理。比如，集團(tuán)總部對(duì)資金進(jìn)行集中管理不可能是無償?shù)模枰Ц独ⅲ@實(shí)際上是資金借貸行為，但我國(guó)目前的法規(guī)禁止企業(yè)之間直接相互借貸，而必須通過金融機(jī)構(gòu)作為中介。這對(duì)于未設(shè)財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)而言無疑是一道難以逾越的障礙。即使已經(jīng)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，資金集中也困難重重。
(4)企業(yè)信息化營(yíng)運(yùn)和管理水平低。目前，歐美國(guó)家的電子商務(wù)環(huán)境已非常成熟，有強(qiáng)大的企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施和科學(xué)的數(shù)字化管理體系作支撐，企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)已非常普遍及成熟，而我國(guó)企業(yè)ERP到目前還處于發(fā)展階段，信息化水平較低。
4、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的完善措施
(1)以統(tǒng)一的資金結(jié)算為基礎(chǔ)。賬戶集中統(tǒng)一管理、資金結(jié)算統(tǒng)一，是控制資金流的前提，有效的資金集中管理是以掌握資金流來實(shí)現(xiàn)的，離開對(duì)資金收支流程的控制，就失去了實(shí)施有效資金集中管理的基礎(chǔ)。采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式，即“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部部署，子公司或分公司只是成本中心，必要的成本支出由總部撥給，是一種企業(yè)按照上級(jí)部門指令去組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以完成其生產(chǎn)、技術(shù)等指標(biāo)為目的的成本中心模式。
(2)以全面預(yù)算管理為主軸。在資金集中管理的模式下，資金管理總部匯總編制年度資金計(jì)劃是以“全面預(yù)算管理”指標(biāo)為依據(jù)，因此，在資金集中管理過程中，始終用指標(biāo)統(tǒng)管財(cái)務(wù)，資金的支付始終以“預(yù)算指標(biāo)”為依據(jù)，資金調(diào)度、資金平衡管理、融資管理等都應(yīng)以“預(yù)算管理”為主線，把資金管理與預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合起來，以資金管理監(jiān)控為核心，達(dá)到全面預(yù)算管理的目的。
(3)引入投資銀行模式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，大型企業(yè)集團(tuán)一般都以大型銀行為基礎(chǔ)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合采取了一種更為直接、更為極端的方式，即工商企業(yè)集團(tuán)通過建立全資附屬的商業(yè)銀行而將資本運(yùn)作延伸到銀行領(lǐng)域，其典型代表就是中信實(shí)業(yè)銀行和中國(guó)光大銀行的建立。這可能是今后的一個(gè)發(fā)展方向。我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)建立投資銀行具有廣闊的前景，總體上講，它應(yīng)該建設(shè)成企業(yè)金融產(chǎn)業(yè)的核心、贏利中心和資本運(yùn)營(yíng)中心。未來我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)金融業(yè)的組織形式完全可以以投資銀行為主體，其他各業(yè)作為投資銀行的附屬機(jī)構(gòu)和部門。
文 陳衛(wèi)國(guó)
從戰(zhàn)略高度部署業(yè)務(wù)流程與信息化融合，防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅(qū)動(dòng)、打造“管理領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先”的核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，其中風(fēng)險(xiǎn)防范是管理領(lǐng)先的核心內(nèi)容。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)過廣泛調(diào)研和深入研討，確定了實(shí)現(xiàn)“管控一致、過程受控、知識(shí)共享、系統(tǒng)集成”風(fēng)險(xiǎn)控制和管理提升目標(biāo)，將風(fēng)險(xiǎn)控制用信息化手段融入業(yè)務(wù)管理活動(dòng)中，按照“業(yè)務(wù)流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化、信息集成化”的思路，建立業(yè)務(wù)流程與信息化深度融合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。
按照風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)和信息化要求梳理業(yè)務(wù)流程，完善制度體系
業(yè)務(wù)流程再造。按照在業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中控制風(fēng)險(xiǎn)的原則，以單項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的清理為切入點(diǎn)，對(duì)公司現(xiàn)有管理活動(dòng)進(jìn)行清理，在此基礎(chǔ)上，梳理出企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案并加以評(píng)估；制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化過程，重點(diǎn)解決以下難點(diǎn)。
一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動(dòng)中，分析、評(píng)估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)及過程風(fēng)險(xiǎn)。
二是解決原來?xiàng)l塊分割的問題，打通業(yè)務(wù)活動(dòng)縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標(biāo)準(zhǔn)接口和體系化的溝通機(jī)制，通過清理，提高系統(tǒng)之間的溝通效率，解決系統(tǒng)之間信息傳遞失真的風(fēng)險(xiǎn)。
三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動(dòng)實(shí)行聯(lián)動(dòng)，提高業(yè)務(wù)的整體性和風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性。
四是解決原來管理職責(zé)不清的問題，將各項(xiàng)管理職責(zé)進(jìn)行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任用量化的流程描述進(jìn)行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責(zé)不清的問題。
五是根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對(duì)原有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整體優(yōu)化，對(duì)一些職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行了重新劃分和調(diào)整。
六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置、績(jī)效考核方式和業(yè)務(wù)管理規(guī)范。
管理標(biāo)準(zhǔn)化提升。在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，開展管理標(biāo)準(zhǔn)化研究。
是通過梳理和調(diào)整，對(duì)全公司針對(duì)同一管理活動(dòng)的行為準(zhǔn)則和過程表格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)做什么、怎么做的問題。
二是通過崗位職責(zé)的梳理、優(yōu)化以及崗位標(biāo)準(zhǔn)的建立，對(duì)全公司針對(duì)同一管理活動(dòng)的執(zhí)行職責(zé)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一誰去做的問題。
三是通過對(duì)現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對(duì)各個(gè)管理層級(jí)的執(zhí)行權(quán)限進(jìn)行規(guī)范。
四是建立執(zhí)行過程中的問題反映機(jī)制，定期進(jìn)行問題收集和匯總，并按要求進(jìn)行解決。公司每月召開由總經(jīng)理主持，各單位經(jīng)理書記參加的系統(tǒng)推進(jìn)專題會(huì)，討論解決與系統(tǒng)執(zhí)行相關(guān)的重要問題，對(duì)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)完善和優(yōu)化。
建立風(fēng)險(xiǎn)管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監(jiān)督權(quán)力為核心、以廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制建設(shè)為抓手、以反腐倡廉制度建設(shè)為載體、大力推進(jìn)權(quán)力公開透明陽光運(yùn)行”的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。
一是制訂《“三重一大”決策管理實(shí)施辦法》《總經(jīng)理辦公會(huì)議議事規(guī)則》《黨委會(huì)議議事規(guī)則》等制度，有效規(guī)范決策形式和程序，保證決策科學(xué)合理，預(yù)防決策風(fēng)險(xiǎn)。
二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規(guī)定》《崗位說明書》和《部門職責(zé)說明書》，建立健全了科學(xué)的干部選拔任用機(jī)制、管理考核機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，預(yù)防用人風(fēng)險(xiǎn)。
三是制訂《全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》《內(nèi)部審計(jì)辦法》、《竣工項(xiàng)目審計(jì)辦法》等制度，形成了以法務(wù)、審計(jì)、紀(jì)監(jiān)為主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系。
建設(shè)管理信息系統(tǒng)，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)
綜合管理信息系統(tǒng)以公司標(biāo)準(zhǔn)化的流程手冊(cè)為開發(fā)依據(jù)，圍繞項(xiàng)目全過程管理，從市場(chǎng)管理到現(xiàn)場(chǎng)管理、采購(gòu)管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控和業(yè)務(wù)管控進(jìn)行了系統(tǒng)化管理、集成化應(yīng)用。主要功能模塊包括以下方面。
企業(yè)層面——市場(chǎng)管理：信息跟蹤管理、投標(biāo)管理、簽約管理，并由客戶管理、投標(biāo)資料管理提供支持；資源管理分包方準(zhǔn)入、分包方招標(biāo)、財(cái)務(wù)資金管理、知識(shí)管理。
項(xiàng)目部層面——項(xiàng)目策劃、合同管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、環(huán)境管理、技術(shù)管理、分包管理、財(cái)務(wù)核算、資金管理、材料管理、設(shè)備管理、竣工管理、綜合管理。
強(qiáng)化信息管理，嚴(yán)格合同評(píng)審，源頭把控市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
公司在市場(chǎng)營(yíng)銷上實(shí)施“三高”戰(zhàn)略，即在大市場(chǎng)中聚焦高端市場(chǎng)，在大業(yè)主中精選高端客戶，在大項(xiàng)目上重玫高端項(xiàng)目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數(shù)據(jù)庫(kù)，從企業(yè)誠(chéng)信、資金實(shí)力、投資規(guī)模、計(jì)價(jià)水平、現(xiàn)場(chǎng)管理、工程結(jié)算等方面對(duì)客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)和分級(jí)評(píng)定，對(duì)項(xiàng)目承接實(shí)行底線管理，對(duì)合同簽約實(shí)行紅線控制．從源頭把控市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)行底線管理。規(guī)定履約不誠(chéng)信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個(gè)月、投標(biāo)純利率6%以下、住宅項(xiàng)目工程造價(jià)低于3億元的項(xiàng)目禁止承接，徹底杜絕聯(lián)營(yíng)掛靠項(xiàng)目。
實(shí)行紅線控制。公司制訂了《項(xiàng)目法律風(fēng)險(xiǎn)防控工作管理辦法》，對(duì)招投標(biāo)、合同簽訂階段的各類常見風(fēng)險(xiǎn)及控制措施建立了知識(shí)庫(kù)，明確紅線標(biāo)準(zhǔn)，突破紅線的不允許投標(biāo)或簽訂合同；合同談判前精心進(jìn)行策劃，減少合同風(fēng)險(xiǎn)。
嚴(yán)格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標(biāo)文件、投標(biāo)文件和合同都必須通過信息系統(tǒng)經(jīng)分公司、公司相關(guān)職能部門和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。系統(tǒng)進(jìn)行邏輯關(guān)聯(lián)控制，沒有信息評(píng)審就無法進(jìn)行招標(biāo)文件評(píng)審，沒有招標(biāo)文件評(píng)審就無法投標(biāo)，沒有投標(biāo)評(píng)審就無法簽訂合同。
通過業(yè)務(wù)流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
信息縱橫貫通。綜合管理信息系統(tǒng)固化制度要求，按業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行數(shù)據(jù)強(qiáng)制關(guān)聯(lián)，解決傳統(tǒng)管理方式下信息不對(duì)稱的問題。
在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區(qū)域公司及項(xiàng)目部之間縱向溝通順暢，業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理及時(shí)；二是通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自動(dòng)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的前后邏輯關(guān)聯(lián)。如物資管理，從前期策劃的總需用計(jì)劃、月度需用計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、招標(biāo)采購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、領(lǐng)用出庫(kù)、材料盤點(diǎn)、成本分析，到付款申請(qǐng)，整個(gè)材料管理業(yè)務(wù)線前后貫通，環(huán)環(huán)相扣。前一步?jīng)]做，后面的工作就無法開展；總計(jì)劃里沒有的物資，月計(jì)劃里就做不了該物資的計(jì)劃：采購(gòu)的數(shù)量不能大于計(jì)劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關(guān)制度辦，改變了工作隨意的不良習(xí)慣，提高了制度執(zhí)行力，大大減少了管理漏洞。
質(zhì)量管理和安全管理：公司建立統(tǒng)一的質(zhì)量監(jiān)控和安全危害因素知識(shí)庫(kù)，項(xiàng)目部在策劃階段識(shí)別質(zhì)量監(jiān)控點(diǎn)和安全危害因素清單，實(shí)施過程中，質(zhì)檢員和安全員根據(jù)監(jiān)控點(diǎn)和危險(xiǎn)因素清單按照實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行過程監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的司題自動(dòng)形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質(zhì)量和安全受控。
在信息橫向傳遞方面，通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)自動(dòng)關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。
對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管控。信息系統(tǒng)按照業(yè)務(wù)邏輯強(qiáng)化數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證每一項(xiàng)管理活動(dòng)中每個(gè)步驟的先后銜接關(guān)系；通過最終的約束限制條件，確保每個(gè)活動(dòng)步驟的真實(shí)、及時(shí)和有效。
一是以成本為核心，以項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)為約束條件，運(yùn)營(yíng)管理過程受控。從投標(biāo)成本測(cè)算開始，到中標(biāo)后確定責(zé)任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認(rèn)到項(xiàng)目竣工結(jié)算。最終以項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)作為剛生約束條件；其中任何一個(gè)管理步驟沒有完成就沒法進(jìn)入下一個(gè)步驟，最終導(dǎo)致無法兌現(xiàn)。
二是以合同為基礎(chǔ)，以資金支付為約束條件，業(yè)務(wù)管理過程受控。系統(tǒng)中對(duì)資金支付進(jìn)行剛性約束，任何一個(gè)管理步驟沒有完成就沒法進(jìn)入下一個(gè)步驟，最終的結(jié)果是導(dǎo)致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動(dòng)的及時(shí)、真實(shí)和有效，業(yè)務(wù)管理過程受控。
三是通過系統(tǒng)運(yùn)行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)透明可視。系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控權(quán)限，紀(jì)檢、審計(jì)及其它相關(guān)人員可以隨時(shí)監(jiān)督審查授權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)開展情況，包括從管理活動(dòng)發(fā)起的源頭到任何一個(gè)環(huán)節(jié)的所有審批意見和背景材料，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程監(jiān)控可以做到實(shí)時(shí)可視，完全透明。
四是通過系統(tǒng)預(yù)警，及時(shí)處理異常狀況。系統(tǒng)設(shè)置預(yù)警閥值，出現(xiàn)偏差自動(dòng)預(yù)警，可以讓各個(gè)管理環(huán)節(jié)及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種異常狀況，通過預(yù)警響應(yīng)功能．及時(shí)對(duì)相關(guān)問題在過程中進(jìn)行處理。如．商務(wù)管理中自動(dòng)對(duì)上交比例低于6%、成本分析出現(xiàn)虧損等項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警；資金管理中根據(jù)月度對(duì)外報(bào)量登記應(yīng)收賬款臺(tái)賬，及時(shí)記錄報(bào)量和收款情況，自動(dòng)計(jì)算拖欠天數(shù)和拖欠金額，進(jìn)行拖欠分級(jí)預(yù)警。
五是通過目標(biāo)值設(shè)定和數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可控。系統(tǒng)設(shè)置目標(biāo)值，并進(jìn)行剛性數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)不超出目標(biāo)值。如 資金支付數(shù)不能大于結(jié)算數(shù)；結(jié)算數(shù)不能超出合同限定數(shù)；材料領(lǐng)用數(shù)不能超出庫(kù)存數(shù)等。一旦超出，數(shù)據(jù)將無法填入，系統(tǒng)自動(dòng)提醒并拒絕保存。
實(shí)現(xiàn)資源集中管理，減少風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)
實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。信息系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結(jié)算——資金計(jì)劃——分配方案——支付申請(qǐng)——資金撥付——網(wǎng)銀支付的層層關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資金集中支付。二是系統(tǒng)設(shè)置控制功能，當(dāng)期無結(jié)余無收款的項(xiàng)目無法支付款項(xiàng)，只有經(jīng)過借款且承擔(dān)資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實(shí)。三是通過資金策劃——資金計(jì)劃——資金支付——資金臺(tái)賬的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，總部對(duì)項(xiàng)目部從開工到竣工結(jié)算的全過程現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，資金核算到項(xiàng)目部。
實(shí)現(xiàn)供方的集中管理。通過信息系統(tǒng)，在對(duì)供方進(jìn)行考察評(píng)審后，由公司對(duì)供方進(jìn)行統(tǒng)一編碼，建立集中的合格供方庫(kù)，通過系統(tǒng)的強(qiáng)制關(guān)聯(lián)，只能從合格供方庫(kù)中選取隊(duì)伍進(jìn)行招標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了供方的集中管理。
實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)集中管理。通過信息系統(tǒng)按期間和組織機(jī)構(gòu)分級(jí)匯總各類主材的總需用計(jì)劃后，由企業(yè)在合格供應(yīng)商范圍內(nèi)進(jìn)行年度集中招標(biāo)，確定總體的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)價(jià)格、結(jié)算方式、付款方式。在具體的項(xiàng)目提出招標(biāo)申請(qǐng)以后，只能在集中采購(gòu)結(jié)果的范圍以內(nèi)選擇供應(yīng)商具體執(zhí)行。
知識(shí)共享、智能決策，風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)改進(jìn)
知識(shí)共享傳承，防止風(fēng)險(xiǎn)重復(fù)出現(xiàn)。綜合管理信息系統(tǒng)固化了公司相關(guān)制度要求，本身就是企業(yè)知識(shí)的重要組成部分，沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工，按系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業(yè)知識(shí)的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統(tǒng)建立專門的知識(shí)庫(kù)模塊，將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)進(jìn)行歸納和總結(jié)后分門別類進(jìn)行歸集，企業(yè)知識(shí)不斷豐富并共享傳承，降低風(fēng)險(xiǎn)重復(fù)發(fā)生的可能。
決策信息實(shí)時(shí)智能，風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)改進(jìn)。通過信息系統(tǒng)，一是所有決策支持信息均由系統(tǒng)從各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中自動(dòng)獲取，保證了原始數(shù)據(jù)的及時(shí)和真實(shí)，且數(shù)據(jù)可以追溯。二是數(shù)據(jù)來源和口徑由系統(tǒng)在后臺(tái)設(shè)置好，確保一致，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)分析更加客觀和準(zhǔn)確。三是實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)決策。任意時(shí)點(diǎn)、任意期間的數(shù)據(jù)可以進(jìn)行實(shí)時(shí)分析。通過系統(tǒng)決策支持?jǐn)?shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，企業(yè)管理者能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理，并對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)完善。
