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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在大中型企業物資采購業務中，供應商管理是一項長期的、基本的工作，良好的供應商管理可以幫助企業合理利用市場資源、加強與提升產品質量、降低企業采購成本。供應商管理主要包括供應商準入管理、供應商績效評估管理、供應商更新管理。供應商準入管理是指對供應商基本信息的注冊、資質的考察和準入申請的審核管理。供應商績效評估管理是指根據企業預先設定好的關鍵績效指標對供應商的日常表現進行打分、等級評定，從而實現對供應商的定期監控。供應商更新管理是指當供應商地址、聯系方式、稅號等基本信息發生變化時，或根據績效考核結果對供應商等級進行更新或交易凍結時，實現對供應商數據的修改和更新。
在對多個大中型企業的采購業務進行分析后，發現這些企業在供應商管理中普遍存在的問題包括：
（1）企業范圍內缺少統一的供應商分類標準。
（2）未建立嚴格的供應商準入體系，缺乏統一的供應商選擇規范。
（3）供應商考核評估體系缺失。
（4）與供應商僅是單向的交易關系，缺少深層次的雙向溝通、協作。
針對以上幾個問題，建議采取的解決方案如下：
一、基于戰略影響的供應商分類集中管理
隨著供應鏈管理的發展，以提高企業核心競爭力為目標的“縱向一體化戰略”逐漸被現代企業認可并踐行，它使企業與供應商之間單純的買賣關系演進為與企業戰略緊密聯系的利益共同體。在這種趨勢下，企業需要對供應商進行分類，采取區別化的管理策略，以便合理有效利用企業有限資源，保證物資供應穩定的同時提高運作效率，降低采購過程中的風險和成本。
我們可以從供應風險和成本價值兩個維度，將供應商分為戰略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對不同類型供應商所具有的特點，按照差異性原則，應采取不同的管理策略，包括與供應商的關系、采購方式、供應分析、保證供應等方面。具體如下圖所示：
二、與關鍵供應商的長期戰略合作
世界領先的供應商管理模式已經由企業與供應商的競爭性關系轉為合作伙伴關系，與供應商建立長期戰略合作關系做為企業采購業務的重要一環，不僅可以幫助企業低成本、高效率的獲得穩定的優質產品供應，還可以降低整個供應鏈的物流成本、改善信息環境，實現節點企業間的長期雙贏，所以已成為大中型集團級企業的必然選擇。
戰略合作伙伴關系的構建，需要從以下幾個方面進行：基于供應商分類以識別出關鍵供應商，作為長期戰略合作伙伴關系的開發對象；利用供應鏈新思維重新定位與供應商關系，與其形成對利益共同體的理念認同；建立利益共享機制、信任監督機制、雙向激勵機制以及良好的溝通渠道和共同的質量認知；利用電子商務等互聯網技術支持，逐步培養在物流、計劃、企業需求等方面的協同合作能力；對戰略合作關系進行定期閉環評價，檢討不足與改進方法，以促進、鞏固這一戰略合作關系。
三、基于KPI由信息系統支撐的供應商績效考核與評估
在加強供應商準入控制這一靜態管理的同時，還應通過建立完善的供應商績效考核與評估體系，實現對現有供應商的動態管理。基于這一考核體系，并參考歷史交易記錄和市場變化情況，對供應商做出公平、公正的考評，促使供應商自我改進，淘汰不合格供應商，逐步培養長期合作的穩定供應商、建立合格供應商目錄，并持續地優化供應商結構，從而保證供應質量，降低供應風險，減少企業采購成本。
供應商的考評結果需要有相應的數據來表現，一系列量化的、可操作的指標即成為必然。對于供應商績效管理，應基于企業采購業務目標和供應商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標考核體系，以此作為對供應商的考核依據和汰換參考；并可針對每一種供應商類型，制定不同的KPI標準以及考核策略，嚴格控制對企業經營影響較大的關鍵供應商的質量。
參考文獻：
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［關鍵詞］供應商層次分析法判斷矩陣
一、引言
供應商管理，是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制。供應鏈管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。因此供應商選擇對企業采購與供應工作具有直接的關鍵的影響。一個好的供應商能夠在物料或服務的質量、成本等各個方面滿足企業的需求，一個不合格的供應商在這些方面會給企業帶來非常嚴重的問題與后果。無論是在傳統的采購與供應管理中，還是在現在的供應鏈管理中，供應商選擇都是關鍵環節，選擇一個卓越的供應商，是企業的一項關鍵職能。
供應商選擇的一般原則是：資金力量較強，產品質量較好，價格合理，服務質量好。所以本文的評價指標主要考慮質量、價格、交貨、服務和提前期這五個指標。對這五個評價指標的具體描述如下：
產品質量：指供應商的產品滿足企業需求的程度。一般用合格產品占總產品的比重計算，該指標越大越好，是“效益”型指標。
產品價格：指企業采購的每一單位產品所付出的成本，該指標越小越好，是“成本”型指標。
交貨：指供應商及時滿足企業定單的程度。一般用及時交貨的定單數占總定單數的比例來表示，該指標值越大越優，是“效益”型指標。
服務：指供應商在交貨后在產品安裝、維護等方面滿足企業的程度，該指標值越大越好，為“效益”型指標。
交貨提前期：指企業發出定單到收到定貨之間的時間，對于需求方來說，交貨提前期越短越好，是“成本”型指標。
二、方法介紹
層次分析法首先將整個系統劃分為目標、準則和方案三個層次，然后對方案進行相互比較，運用矩陣形式判斷作相對評價，最后進行綜合評價，排出各方案的優劣次序。具體做法可分為五個步驟：
1.明確目標
2.建立層次結構
在深入分析實際問題的基礎上，將有關的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。最上層為目標層，通常只有1個因素，最下層通常為方案或對象層，中間可以有一個或幾個層次，通常為準則或指標層。當準則過多時應進一步分解出子準則層。
3.建立判斷矩陣
層次分析法的一個重要特點就是用兩兩重要性程度之比的形式表示出兩個方案的相應重要性程度等級。
4.計算層次單排序的權向量和一致性檢驗
對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量(歸一化后)即為權向量：若不通過，需重新構追成對比較陣。
5.進行總層次排序
計算最下層對目標的組合權向量，并根據公式做組合一致性檢驗，若檢驗通過，則可按照組合權向量表示的結果進行決策，否則需要重新考慮模型或重新構造那些一致性比率較大的成對比較陣。
應用這種方法，決策者通過將復雜問題分解為若干層次和若干因素，在各因素之間進行簡單的比較和計算，就可以得出不同方案的權重，為最佳方案的選擇提供依據。
三、建立模型
1.明確目標：選擇理想的供應商。
2.建立層次結構模型：該結構圖包括目標層，準則層，方案層。
4.計算層次單排序的權向量：W=（0.263，0.475，0.005，0.090，0.110）。CR=0.016＜0.1通過一致性驗證。
同樣求第3層(方案)對第2層每一元素(準則)的權向量：
w1=(0.595，0.277，0.129)，w2=（0.082，0.236，0.682），w3=（0.429，0.429，0.142），w4=（0.633，0.193，0.175），w5=（0.166，0.166，0.668）。CR1=0.05，CR2=0.002,CR3=0，CR4=0.009，CR5=0，均＜0.1，通過一致性檢驗。
5.進行總層次排序
P1對總目標的權值為：0.595×0.263+0.082×0.475+0.429×0.055+0.663×0.099+0.166×0.110=0.3同理P2、P3 對總目標的權值分別為：0.246，0.456 決策層對總目標的權向量為：{0.3，0.246，0.456}，CR=0.015＜0.1層次總排序通過一致性檢驗。因此最佳供應商為P3。
四、小結
本文運用層次分析法對供應鏈管理中的供應商選擇進行了評價，充分考慮了供應商的質量、成本、交貨、服務和提前期，綜合考慮各個供應商的優劣勢，以及該層對上層的影響，選擇了一個最優的供應商。隨著供應鏈思想的普遍應用，供應商的選擇顯得越來越重要，因此本文具有一定的現實意義。
參考文獻：
[1] 吳清烈、運籌學[M]、南京、東南大學出版社、2007
[2] 孔慶善、運作管理[M]、北京、科學出版社、2006
[關鍵詞]供應商管理庫存;知識轉移;群體層次分析法;聚類分析;K―均值聚類法
供應商作為供應鏈的源頭,是供應鏈管理的重要內容之一,選擇供應商是供應鏈合作雙方開展合作關系的關鍵一步。合理選擇供應商,是企業乃至整條供應鏈有效運作的前提和保證。供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory,VMI)就是供應商等上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的銷售(生產)和庫存信息,并以此為依據做出需求預測和庫存補貨的解決方法,從而將由牛鞭效應引起的信息曲解帶來的負面影響降低到最小程度,減小庫存管理成本,改善客戶滿意度和銷售情況,有效規避供應鏈的風險。VMI具有以下三個原則:合作性原則;總成本最小原則;連續改進原則。
知識轉移理論是由Teece于1977年首次提出的,此后迅速引起各國學者的關注。Lahti等認為,知識轉移包括傳遞與擴散兩個動作,公司里的溝通、會議、人員接觸及訓練皆是知識轉移的方式。一般來說,制造商與VMI供應商具有長期穩定的合作關系,彼此之間會形成一定程度的信任。知識轉移的過程是一個動態雙向多次的過程,制造商向供應商發出邀請后,只要具備共享條件(技術或組織環境方面的),兩者之間的知識轉移活動就開始了。這樣不但能提高產效率,而且對提高知識共享度也具有重要的作用。如在汽車行業,原有的大型汽車制造公司現在已經演變成全球化的汽車裝配商,而大量的汽車子系統均通過不同形式的外包手段由供應商來完成。在這種多邊的聯盟網絡體系內,生產技能和知識得到共享和創新,使汽車制造商與其供應商們的制造能力大大增強。從某種意義上來說,這種緊密的知識共享體系是成功的汽車制造商擁有制造力競爭優勢的重要來源。由此可見,供應商的知識共享度將是影響供應商選擇的關鍵因素之一。
一、VMI環境下基于知識轉移模型供應商評價的指標體系
1.供應商評價的指標體系
本文遵循目的性原則、系統全面性原則、實效性原則、定量與定性相結合的原則、靈活可操作性原則等五個基本原則,在前人研究的基礎上建立了供應商評價選擇指標體系。
2. 供應商選擇指標的描述
知識共享度B1反映供應商和制造商在多樣化合作過程中,形成的企業知識管理機制中的相互影響程度。其具體指標包括:共享態度C1、共享行為活動C2和共享環境C3。
合作兼容性B2反映VMI環境下供應商與制造商之間的多樣化合作體系,他們之間的合作需要及時、大量的信息溝通以及信息平臺、管理體制等方面的兼容。其具體指標包括:公司文化兼容C4、發展戰略兼容C5、管理體制兼容C6和信息平臺兼容C7。
運作規范水平B3 反映供應商對知識產權保護的態度以及在這種態度下的相應行為,直接影響到制造商對核心知識的保護。其具體指標包括:企業外部形象C8、外部約束C9和履行知識產權協議資信度C10。
產品價格B4反映供應商與制造商合作競爭中的價格情況。其具體指標包括:產品成本C11、折扣水平C12和成本下降空間C13。
原創能力B5 反映供應商本身提供具有競爭力制造技術能力的高低,這將作為制造商評估供應商是否具備吸引力的依據。其具體指標包括:研發經費C14、協調能力C15、組織結構C16和知識創新轉化度C17。
B6響應能力 反映供應商的市場響應能力的高低,對于供應鏈企業競爭來說是極其關鍵的。其具體指標包括:臨時供貨的彈性C18、準時交貨率C19、信息化水平C20。
二、VMI環境下的供應商選擇方法
1. 用群體層次分析法(GAHP)確定指標權重
關于供應商的評價和選擇的方法有許多,在這些方法中,層次分析法[5]是一種常用的定量研究方法,由美國著名的運籌學家T.L.Satty等人在20世紀70年代提出的一種定性與定量分析相結合的多準則決策方法,一直受到學者們的推崇。AHP主要包括兩方面內容:一是各層次指標的確定;二是根據最低層次各指標的權重和方案的屬性值對方案作出綜合評價。運用群體層次分析法(GAHP)確定指標權重,大體上可按下面四個步驟進行:(1)建立遞階層次結構模型;(2)構造出各層次中的所有判斷矩陣;(3)層次單排序及一致性檢驗;(4)層次總排序及一致性檢驗。
2. K―均值聚類法判斷評價等級
AHP法不是解決綜合評價問題的萬能藥。如果被評方案過多(如超過7個),除非進行分批,否則不易處理且評價結果又偏差(這是由于當判斷矩陣的維數n>7時,在一致性指標小于0.1的情況下,矩陣一致性未通過率超過30%)。VMI環境下供應商選擇過程中,往往有較多的備選供應商,這樣就產生了被評方案過多的情況。本文根據供應商樣本指標數據,利用聚類分析中的K―均值聚類法將供應商進行分類,并根據得到的類中心和指標權重對分類定級,得出綜合實力最強的一類供應商。
K―均值聚類法是一種簡單常用的聚類方法,在處理海量數據庫方面較有效快速,具有良好的伸縮性,聚類結果清晰,可在方案較多時對方案進行分類。上文建立的供應商指標體系是一個多指標多層次的綜合評價體系,同時存有定量和定性指標。對于定性指標,本文仍以專家打分的方式收集數據,為了克服主觀偏見,采用去掉最高分和最低分的方法,將眾位專家依據定性指標針對某一供應商的打分進行篩選處理,最后對剩余得分求均值。
得到全部供應商各指標數據,用極差標準化的方法對各指標數據進行標準化,再借助于統計分析軟件包SPSS15.0進行聚類分析,采用K―均值聚類法對多個供應商進行分類。利用層次分析法計算得出的指標權重,根據聚類以后得出的各個類的中心點,利用如下公式可得k類供應商評價得分:。根據計算得出的k類供應商的得分,可以判斷其所屬的評價等級。雖然分值和供應商情況并不一定完全準確對應,但是大致上我們發現評價等級和分值在很大程度上可以表明供應商的基本情況。由此得到一類的供應商,總體個數少于原有被評方案,而且是評價等級最高的一類,即意味著是綜合實力最強的一類供應商。
3. 二次GAHP評價選擇
上文通過K―均值聚類法找到一類評價等級最高的供應商,類內供應商之間具有很大的相似性,利用GAHP得出的指標權重和K―均值聚類法聚類得到的類中心點進行線性加權求和,比較得到的分值最高的供應商也未必是最佳供應商。同時,不同的行業在供應商選擇上,往往有不同的偏重,比如有些制造商會更看重供應商的運作規范水平平,而有些會側重供應商的原創能力?？紤]此種情況,本文對評價等級最高的一類供應商再次使用GAHP,以行業側重為目標層,最終求得不同方案之間的權重排序,選擇出最佳供應商。
三、算例分析
本文假設在汽車行業,某一汽車制造商對10個供應商進行排序選擇。由四位專家按照1-9標度法構建判斷矩陣,然后運用MATLAB語言編寫的程序來計算判斷矩陣的集結過程、進行層次單排序和總排序及其一致性檢驗等,最終得到B-C的組合權重。
求出了指標權重后,由于指標較多,計算起來比較復雜,因此本文選取了其中5個評價指標,采取上文所述的方法對10個供應商樣本指標數據進行處理(如表2所示),利用SPSS15.0對處理后的數據進行聚類分析,通過K―均值聚類法得到5個分類(如表3所示)。
利用GAHP求出的指標權重和K―均值聚類法聚類得到的類中心點進行線性加權求和, 計算得出第2個類中心分值最高,即編號為1,4,8的供應商為綜合實力最強的一類。
由于本算例假設前提為汽車行業,考慮到目前在汽車行業對供應商的選擇側重于知識共享度,此時本文便以知識共享度為目標層,其下原有的三個指標為一級指標,編號為1,4,8的供應商為最終方案層,這樣再通過二次GAHP求出最佳供應商為編號為4的供應商。
四、結論
VMI環境下的供應商評價選擇受多方面因素制約,很難對其進行評價。本文在制造商與供應商的知識轉移模型基礎上,建立了供應商評價指標體系,提出了一種有效且實用的供應商選擇評價方法。在備選方案較多的情況下,在GAHP中加入了聚類分析,最后給出的案例說明該方法有效和可行。
參考文獻
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近年求，國內原材料、能源價格和勞動力成本的不斷攀升，令許多在科技革新方面準有作為的企業在追求成本最低化的道路上更加舉步維艱。過度壓低成本造成的產品質量問題屢見不鮮，往往導致企業在在聲譽、品牌和財務方面蒙受更大的損尖。傳統的實物供應鏈管理已經很難令處于價值鏈頂端的企業從中攫取更大的利益，這些企業必須前瞻性地意識到，唯有與其密切相關的上下游企業合作共贏協調發展，保持整條供應鏈的有序、高效、低成本運轉，方能實現企業自身的可持續發展。如何在保障企業自身業務的穩定增長和可持續發展的唰時有力地支持那些與企業發展息息相關的上游供應商及下游經銷商，對于企業的決策者和領導層而言，供應鏈融資方案可謂是一項重要而有效的戰略部署。
傳統的供應鏈融資，是指銀行通過審查整條供應鏈，基于對供應鏈管理程度和核心企業的信用實力的掌握，對核心企業及其上下游多個企業提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。對于核心企業的供應商和經銷商而言，在傳統的銀行授信模式中，銀行主要是基于財務報表衡量企業的獨立信用風險，并通常要求資信狀況欠佳的企業提供各類抵押或擔保。區別于傳統模式，新的供應鏈融資方案是指銀行將核心企業的信用風險和它與供應商、經銷商之間的關系粘度作為重要衡量指標，基于真實貿易背景及對應資金流為企業提供緊貼貿易周期的融資，從而最大程度地減免了抵押或擔保要求。另外供應鏈融資方案中的融資方式、期限、金額均可為供應商和經銷商量身定制，較普通的短期貸款更靈活，更能符合企業的個性化需求。
供應鏈融資大致分為兩種：一是供應商融資，即為核心企業的采購端提供融資；二是經銷商融資，即為核心企業的銷售端提供融資。一般而言，供應鏈融資涉及三方，即核心企業、供應商或經銷商，以及供應鏈融資銀行。一個成功的供應鏈融資方案必須使三方都能獲益。例如在供應商融資項目中，核心企業可以延遲對供應商的付款周期而不必擔心兩者之間的商業關系受損，供應商則可以享有穩定的流動資金支持而專注于生產供給；在經銷商融資項目中，核心企業可以及時回籠銷售收入并以融資為支柱持續擴大銷售，經銷商則可以不必受庫存壓力的困擾而專注于終端銷售。成功實施供應鏈融資方案的關鍵在于三方的緊密配合，特別是核心企業相關采購、銷售、財務、資金部門在整個實施過程中(包括方案設計階段和實施階段)所發揮的積極推進作用。
核心企業全面受益
對核心企業來說，實施供應鏈融資方案所帶來的益處貫穿企業的各個部門。對于采購部門，供應商融資項目可以幫助核心企業取得最長賒賬周期，在交貨前融資方式下取得現金折扣，降低采購成本，增強供應渠道的忠誠度，減免其他結算方式產生的交易成本；對于銷售部門，經銷商融資項目可以為經銷商提供常規賒賬周期之外的額外流動資金支持，提升其吸收庫存的能力，為核心企業減免現金折扣，從而提高利潤率，增強銷售渠道的忠誠度，另外，憑借經銷商融資項目下額度設置的靈活性，在銷售旺季經銷商可利用季節性增加額度更好地擴大銷售；對于財務部門，經銷商融資項目買斷了應收賬款風險，極大降低了企業應收賬款，減免了企業因管理應收賬款而產生的衍生成本，對應增加了企業現金流，提高了企業資產流動性，降低了企業自身融資需求，優化了企業的資產負債表(特別對于上市公司而言，經銷商融資項目將帶來積極的影響――良好的資產負債表有利于企業的信用評級，進而降低企業在資本市場的融資成本并且提振股價，使股東受益)；對于資金部門，通過供應商融資項目延遲對供應商的付款周期和通過經銷商融資項目及時回籠銷售收入，將最大程度地提高企業的資金周轉率及資金使用效率，同時也將提升企業的資金收益。
綜上所述，供應鏈融資方案的實施有助于加強核心企業與上下游企業的粘度并增強企業的競爭力，在采購和銷售兩端成功實施供應鏈融資方案將是企業核心競爭力的重要組成部分。可以預見，在當前激烈的市場競爭中，率先實施供應鏈融資方案的企業將搶占先機，實施供應鏈融資方案的企業與停留在傳統供應鏈管理模式上的企業在競爭力上的差距將被顯著拉開。上下游企業同樣具備選擇核心企業的權利，優質的供應鏈融資安排能更好地留住優質的合作伙伴。
上下游同樣得利
同樣對供應商和經銷商來說，加入供應鏈融資方案也是對企業可持續發展的有力保障。對于中小型經銷商而言，加入由核心企業主推的供應鏈商融資項目顯得尤其重要。首先，市場上有許多中小企業在現階段還無法憑借自身實力或在沒有可抵押資產的情況下取得銀行貸款，不少中小企業被迫轉而借取高利貸，這無異于飲鳩止渴。供應商融資項目提供了一個穩定的融資渠道且成本合理，有助于中小企業穩健發展，促進就業，更好地履行企業社會責任。其次，對于有銀行支持的供應商而言，也應積極考慮加入核心企業主推的供應鏈融而方案，一則如果供應商高度依賴于核心企業，加入供應商融資項目將進一步提升其與核心企業的關系粘度，這在核心企業有其他同行供應商可選的情況下至關重要；二則有能力提供供應鏈融資方案的銀行一般都有出眾的產品和服務能力，因為供應鏈融資業務是一項對銀行綜合能力要求很高的業務，銀行必須具備將前、中、后臺高度整合的能力，另外由于其項目運行的特點，涉及的上下游企業眾多且遍布四方，這就要求銀行具備在全國乃至全球范圍內提供高度標準化的服務水準和能力。因此成為這樣一家銀行的客戶將有助于企業在獲得穩定的融資渠道之余得到全方位的銀行服務與支持，這對企業的長遠發展裨益頗多。
正因為供應鏈融資業務的重要性和諸多優勢，我們發現有越來越多的物流企業正在嘗試利用自身流動資金為其前后端客戶提供各式融資服務。雖然它們嘗試扮演銀行的角色，但無論在服務能力還是業務專業性方面都無法和銀行相比。另外還有越來越多的咨詢類企業通過研發第三方供應鏈管理系統嘗試提供增值服務，但因其系統在主流領先企業中滲透率較低，尚未形成氣候。
[關鍵詞] 供應鏈 TOPSIS 合作伙伴選擇 價值鏈
在環境下建立戰略性合作伙伴關系,能夠降低供應鏈總成本,降低庫存水平,增強信息共享,改善相互之間的交流,保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性,產生更大的競爭優勢,以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度和業績的改善和提高。因此,如何選擇是構建高效供應鏈的關鍵。
本文則論述了TOPSIS的內涵，分析和研究了基于TOPSIS的供應鏈合作伙伴選擇模型及其實現過程。
一、TOPSIS算法的內涵
逼近理想解的排序方法TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)是借助多屬性問題的理想解和負理想解給方案集進行排序。 理想解是一個方案集中并不存在的虛擬的最佳方案，它的每個屬性值都是方案中最好的值；負理想解是虛擬的最差方案,每個屬性值都是方案中最差的值。將方案集中所有備選方案與理想解和負理想解的距離作比較,既靠近理想解又遠離負理想解的方案就是最佳方案。
二、TOPSIS算法的過程模型
1.構造初始矩陣
設有m個供應商,n個評價指標,xij表示第i 個供應商的第j個指標評價值,得到的初始矩陣:Y=(xij)m×n,按進行規范化, 得到的標準化矩陣:Y=(yij)m×n。
2.計算各指標的權重
設第j個指標的信息熵為：;其中k是與m有關的常數，k=(1n m)-1，0≤ej≤1;各指標的效用價值等于信息熵ej與1的差值hj=1-ej，于是第j個指標的權重為：
3.構造加權規范化矩陣
4.確定理想解和負理想解
其中：J1為效益型指標集，J2為成本型指標集。
5.計算距離
供應商的評價值與理想解和負理想解的距離分別為：
6.確定相對接近度。供應商的評價值與理想解的相對接近度為；
7.排序優選
按Ci由大到小的順序對供應商進行排序優選，其中相對接近度Ci最大的供應商，就是最佳的合作伙伴。
三、結語
通過上述內容可以看出這種評價模型采用多種經濟指標相結合的方法分析評價合作伙伴的經營情況，從而將供應鏈管理的內涵融入傳統的評價體系之中，同時使用這種評價模型既從供應鏈單個環節考慮合作伙伴的個體實力又從供應鏈整體出發考察了在供應鏈各環節的企業間的合作情況。
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[2]馬新安:供應鏈合作伙伴關系與合作伙伴選擇[J].工業工程與管理,2000（4）33～36
【關鍵詞】 EHR EHR供應商 層次分析法
20世紀以來，隨著現代通訊網絡以及計算機技術的日益發展，信息技術已經開始滲透到企業的人力資源管理領域，EHR的使用標志著電子人力資源管理時代的到來。EHR，電子人力資源管理，也被稱為“全面人力資源管理”，是信息技術與人力資源管理的結合。EHR通過集中式的數據庫、員工自助服務、自動處理信息、外協以及服務共享，從而達到降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的，使得人力資源管理部門從傳統的行政事務中解脫出來，為人力資源部門的戰略性轉型提供可能。在企業實施EHR的過程中，供應商扮演著非常重要的角色，其不僅是EHR軟件的提供者，也是企業的合作伙伴。面對市場上良莠不齊的供應商，企業需要一套科學完善的供應商評價選擇體系為其在選擇供應商時做出指導。
一、研究建立完善的EHR供應商評價體系的重要意義
一個企業只要有一定的員工規模，并且有提高人力資源管理水平的意愿，都會對EHR產生需求。EHR的實施是一個企業與供應商共同合作的過程。企業在實施EHR之前，首先要清醒地分析自身所處的管理階段，了解自己通過實施EHR想要達到的目標，這是成功實施EHR的前提條件。當企業了解自己的需求以后，就要開始尋求一家合適的解決方案供應商。在整個EHR實施的過程中，供應商起著非常重要的作用。
如圖1所示，實施前企業需要與供應商相互配合完成企業的需求分析與流程設計。在這個階段，企業的HR工作者會將HR工作管理體系進行規范化和系統化的調整，而供應商應當充分了解客戶的需求，以便以后工作的開展。在需求分析與流程設計的工作完成以后，供應商應當根據企業的特殊要求進行系統的定制化改造。在此期間，企業應與供應商進行頻繁的溝通，保證系統能夠充分了解并滿足企業的需求。在供應商完成系統的定制化改造以后，應當幫助企業完成數據的轉換工作，并且應該組織相應的技能培訓。最后階段是系統的應用培訓階段。在這一階段，由于EHR系統在企業中已經實施了一段時間，企業可能會對系統的功能提出一些改進意見或者對系統的模塊提出一些要求，在這個階段，供應商就應當根據客戶的要求對系統進行改造和升級，確保系統能夠滿足企業不斷變化的要求。
我們可以看出，供應商在整個EHR系統的實施過程中都扮演著非常重要的作用，而企業如何選擇正確合適的EHR供應商就成了整個過程成功實施的前提條件。所以設計較為完善的供應商評價指標體系可以為企業選擇EHR供應商提供一定的參考依據。
據易才網（）統計，目前國內大牌的EHR廠商接近40家，知名的不下百家。國內的人力資源解決方案供應商處于成長階段，市場競爭還很激烈。市場上存在著如此眾多的EHR供應商，雖然使得企業在選擇供應商時有了更多的選擇，然而卻讓有些企業感到無所適從，供應商精心安排的客戶展示以及有目的性的吹捧使得企業即使在選定供應商后，依然感到不夠放心。因此建立一套科學的EHR供應商評價選擇體系對企業選擇合適的供應商有著十分重要的意義。
20世紀70年代，美國運籌學家T.L.Satty教授提出了層次分析法，并指出層次分析法是進行較為復雜決策的最有效方法之一。它合理地把定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化。
EHR供應商的選擇是一個較為復雜的決策問題，本文擬采用層次分析法對EHR供應商選擇問題進行層層分解，試圖建立一個較為完善的EHR供應商綜合評價選擇體系，為企業在選擇EHR供應商時給出一定的建議。
二、層次分析法的基本步驟
層次分析法是模仿人們對復雜決策問題的思維、判斷過程進行構造的一種方法，其基本步驟如下。
第一，建立系統的遞階層次結構。明確EHR供應商評價體系各要素之間的相互依存以及影響關系，然后建立由目標層、準則層和方案層組成的遞階層次結構。
第二，構造兩兩比較判斷矩陣。當一個遞階層次結構建立以后，需要確定一個上層元素所支配的下一層若干元素關于它的排序權重。為了便于操作，Satty建議用9標度法來確定判斷矩陣，如表1所示。
第三，針對某一標準（準則），計算各被支配元素的權重。在該步驟中，首先要解出判斷矩陣A的最大特征值λmax。再利用公式：Aω=λmaxω解出λmax所對應的特征向量ω，然后將其歸一化，即得到單一準則下原色的相對排序權重向量。
三、EHR供應商評價指標體系的建立
企業在選擇EHR供應商時需要考慮成本，由于EHR供應商會根據企業的需求對系統進行定制化改造，因此供應商的實力以及服務水平也直接關系到顧客將要接受到的服務。EHR供應商的評價過程非常復雜，關系到很多方面的因素，需要從多方面構建評價體系。在選擇評價體系時，應當遵循以下一些原則。
第一，系統全面性原則。對EHR供應商的評價指標應該系統全面地反映EHR供應商的整體水平。不僅應當包括供應商所提供的軟件系統的整體水平以及價格，還應當包括供應商的實力以及服務水平。
第二，指標體系的設計要具有科學性和指導性。指標體系的設計要能夠反映一個EHR供應商的綜合實力以及企業對EHR供應商的要求。
第三，指標的選擇要具有可觀察性和具體性。指標的設置企業應當能夠得出觀察結論，給出定性或者定量的結論。
本文針對EHR供應商建立評價選擇指標體系，主要從四個方面建立了指標，具體的指標體系如表3所示。
四、應用實例
本文應用上述指標體系對某企業選擇EHR供應商為例，建立層次分析結構模型如圖2所示。
判斷矩陣與排序、一致性檢驗的計算結果如下。
由以上的計算結果可以看出，各個矩陣的CR＜0.1，判斷矩陣一致性達到了規定的要求。因此可以得到EHR供應商評價選擇要素權重體系，如表10所示。
五、總結
在企業實施EHR的過程中，整個系統實施過程是否成功，EHR供應商的選擇起著舉足輕重的作用。本文采用層次分析法來確定EHR供應商評價選擇體系要素權重，較好地實現了定性與定量的結合，使得整個選擇過程更加科學合理。在企業采用層次分析法選擇EHR供應商的過程中，一定要根據自己的實際情況進行合理的選擇，確保各報酬要素之間相對重要性的合理、公平，從而客觀地評價選擇EHR供應商。
【參考文獻】
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[2] 謝志斌：e-人力資源管理[J].辦公自動化，2004（8）.
[3] 楊少梅：層次分析法在員工績效評價中的應用[J].華北電力大學學報，2006（33）.
擁有不同資產的企業在選擇商業應用軟件時的較多考慮要素
《VARBusiness 2007技術調查報告》顯示，商業應用軟件在整個軟件市場領域發展迅速。商務軟件是如何發展的，方案提供商若想在此領域取得成功又需要掌握什么……這些問題都成為業界關注的焦點。
紐約Bluewolf咨詢公司聯合創始人埃里克•貝里奇認為，按需定制商業應用軟件的成功之路在于，提供多種咨詢服務，包括幫助企業客戶制訂商業計劃，提供內部部署軟件和按需定制軟件。
影響因素
如何在商業應用軟件中獲得成功，是目前許多方案提供商最關心的問題。調查發現，超過36%的公司計劃在未來一年內使用更多的商業應用軟件，接近48%的公司仍在考慮中。
CRM軟件是最受歡迎的商業應用軟件，59.1%的被調查公司正在銷售CRM軟件及其相關服務；緊隨其后的是賬目結算或分析軟件，所占比例約為54.7%；而ERP、供應鏈管理、產品生命周期管理軟件則分別占32.5%、24.6%和14.3%。
此次調查中有46%的商認為，昂貴的軟件價格是商務軟件發展的最大阻礙。此外，阻礙還來源于培訓職員所花費的時間和費用、雇用有經驗的職員以及在商務軟件中如何集成復雜的信息技術等。
選擇合作伙伴
調查提供了方案提供商在選擇合作伙伴(軟件供應商)時看中的要素，主要有：技術支持的品質、售后服務支持、與供應商合作的愉快程度。
供應商們同樣也會詢問方案提供商的產品情況。在CRM方面，幾乎有一半參與調查的商都表示，微軟是滿足他們產品需求的最佳合作伙伴。在ERP、供應鏈管理、產品生命周期管理軟件方面，微軟也超過了Oracle和SAP，成為首選的供應商；而在賬目結算或分析軟件方面，微軟、Intuit和Sage可謂不分勝負，競爭激烈。
位于美國坦帕的方案提供商Tribridge，曾經與許多軟件供應商合作，但最終還是選擇專門微軟的產品。位于舊金山的Apollo咨詢公司已經SAP的Business One軟件兩年半了，起初該公司的產品主要來自Epicor、Infor和Microsoft。18%的調查者表示，較小的市場競爭也是他們選擇軟件供應商的標準之一。
相應的，同樣也有許多商不能給供應商留下較深刻的印象，同時也無法得到有利的渠道和產品來滿足客戶需求。CompuData的CEO Steve Ciarciello表示，仔細觀察整個商業應用軟件市場，商并非擁有很多選擇。2003年，CompuData與SAP合作并SAP的Business One軟件，但是兩年后就中止了合作。原因是SAP不懂渠道，而且產品也有待完善，Oracle公司則太過于把注意力集中在大客戶身上。
[關鍵詞]供應商評價 疏浚企業燃油供應商 層次分析法 中交天航局
近幾年，隨著燃料、物料、設備及人工費用的不斷增加，疏浚企業項目利潤空間越來越?。患訌娢镔Y采購成本控制，選擇合適供應商并管理好供應商，有效降低成本，提高企業的經濟效益，已成為疏浚企業物資采購過程的重中之重。而在所有消耗性物資采購成本中，燃油采購占比超過70%。因此燃油成本管控是中交天津航道局有限公司（以下簡稱中交天航局）物資部的工作重心，也是本文研究對象?，F階段，中交天航局加強了供應商管理，對物資和供應商建立了ABC分類管理制度，但是由于起步晚，供應商評審還僅僅停留在準入資格評審階段，沒有較為完整和科學的供應商總體實力評價體系。針對這一問題，本文就疏浚企業的特點對燃油供應商評價做一些探討。
作為供應鏈管理研究中的核心問題——供應商的評價與選擇，國內外學者已經做了大量研究。在評價指標選取上，Dickson的開創性工作是將指標分為質量、成本、配送和績效。此后的研究又增加了新的內容，包括服務、關系、柔性等管理新理念?，F有研究就是從這些方面出發來進行指標設計的。在評價方法上，既有對包括線性權重法，層次分析法、線性規劃法、數據包絡分析以及主成分分析等在內的成熟方法的綜合運用，也有對元啟發式算法、數據挖掘算法、自適應推理算法等新型方法的運用。
一、研究問題的界定
按照國家相關法規和中交天航局內部制度，中交天航局物資采購采用招投標進行，且主要采用公開招標方式。同時為實現規模采購效應，促進供應商之間的有效競爭，中交天航局對主要物資推行集中采購。
集中招標采購結合公司的大宗物資價格監控體系，使得公司能夠獲得優質優價的燃油供應，但還是屢屢出現低價中標，事后要求調價或以次充好等影響燃油供應，增加管理成本的情況。這是因為由于采用招標采購方式而不能與供應商形成較為固定的合作，同時也沒有將對供應商的動態綜合實力評價與招投標工作結合。因此，與制造型企業試圖通過供應商評價指標體系來直接選擇合作供應商不同，中交天航局燃油供應商評價的任務并不是直接完成最終合作供應商的選擇，而是為招標采購中的最終合作供應商的選擇提供幫助。這種幫助是將中交天航局燃油供應商評價結果作為標書的商務標部分實現的。因此本文的評價指標體系也是只針對燃油供應商的商務部分而不考慮技術性內容。
通過對相關文獻的研究，結合對中交天航局燃油供應商管理的調查，通過中交天航局專家的篩選和調整，構建了中交天航局燃油供應商管評價指標體系，如圖1所示。
表1 中交天航局燃油供應商評價指標體系
二、供應商評價的層次分析法步驟
1.組成專家評議組，定義選擇問題
2.建立遞階層次結構模型。中交天航局燃油供應商的選擇和評價層次框架共分為三層，第一層為目標層，第二層為準則層，第三層為指標層。遞階層次模型已在圖1中表示。
3.構造判斷矩陣?；诒?的標度，由專家根據對應指標的重要性構造判斷矩陣。每個專家的比較結果要首先檢驗其一致性。其中一致性檢驗中最大特征值和對應的特征向量采用和積法計算。
4.計算準則層指標的相對權重。對專家的問卷結果，使用幾何平均法綜合專家判斷，然后計算指標的相對權重。
5.使用步驟4相同的方法計算對應于指標層指標的相對權重。
表2 判斷矩陣的標度
6.對評價指標進行量化。各待評者在定量指標下的的績效由經營數據得出?；谄髽I要求和最高（最低）限制將實際值規格化到[0，1]之間。對每個定性的指標，每個待選方案的績效由專家按照五級量表來產生。待選方案在每個定性子層次下的評價值由加權平均法確定，評價值再進一步規格化到[0，1]之間。
7.通過綜合從步驟3-步驟6得到的優先向量和量化值，計算待選方案綜合得分及排序。這里的綜合評價采用加權和法。
三、實證分析
鑒于中交天航局現有合格燃油供應商超過20個，全部參與評價工作量太大，故選擇四家現有資料較為齊全、合作較多的燃油供應商。評價人員則選擇從中交天航局公司評委庫中隨機抽選五名。根據供應商評價指標體系，建立相應的判斷矩陣。數據的收集和處理按照上面介紹的方法進行，最終得到表3所示電網物資供應商評價指標體系的權重。
通過綜合各供應商的標準化數值到四個準則層指標下，得出供應商在準則層指標下的優先級，結果如表4所示。表中供應商在每個準則層指標下的標準值體現的是供應商的單項實力。其中，除供應商D在合作潛力項上得分最高外，其余三項得分均屬供應商C最高。
最后計算供應商的最終綜合得分及排序。此處運用加權和法進行綜合評價。結果為（A，B，C，D）=（0.574，0.319，0.802，0.488）。其中，綜合得分最高的是C，其次是B。
四、總結
本文在對燃油供應商管理特點分析基礎上構建了燃油供應商評價與選擇模型。在此基礎上，構建了包含質量、配送、財務和合作潛力4個二級指標和15個三級指標的中交天航局燃油供應商評價指標體系，運用AHP法對中交天航局燃油供應商進行了評價。該評價體系原理簡單，方法科學，所得到的結論也比較客觀，能夠幫助企業做出正確的決策。因此，將此方法運用到中交天航局或具有相似管理需求的企業的燃油供應商評價問題中是可行的。
表3 供應商評價指標權重
表4 待評方案本地得分和全局得分
采購部主要職責
1、審核采購需求
2、決定合適的采購方式
3、分配、選擇和維護潛在供應資源
4、負責供應商的調查和實地勘察，評估供應商的生產能力
5、采購合約與訂單的起草，簽發以及管理
6、根據采購需要采取相應的應急行動或進行后續跟蹤
7、解決與供應商在合約上產生的分歧以及支付貨款問題
采購經理的工作重點：
1、制定采購談判的策略和方案并加以實施
2、處理質量問題，以及退貨方案的實施
3、同公司內部其它各功能部門建立并維持良好的關系
4、對公司采購管理的政策和程序進行有益的宣傳并提出建設性的改良建議
5、運用一些戰術性的方法如供應商伙伴關系；供應鏈管理等建立良好的供應商關系
6、處理供應商的問訊，異議及要求
7、實施對新供應商的開發和扶植工程
8、此外，采購經理的工作常常能夠體現出采購部門對整個公司所起到的關鍵作用和真正價值所在
9、配合財務在整體上用的付款策略
一、材料采購工作情況
8份生產形勢有所好轉，采購的工作量有所增加，加上采購部人員的調整，以及電鍍廠家的緊張，按單采購，對于有些材料的及時上有些影響。
8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。
對于生產上的采購材料，除了客觀原因（如資金延遲，采購任務下得急，供應商來不及交貨等）之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
（1）采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產部門緊密聯系，切實滿足訂單的生產需求。
（2）與部分供應商建立了良好關系，能夠進行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優惠條件，有效減少采購成本。
（3）在資金緊張的狀況下，與供應商協商，支持公司生產，并有效的建立了幾家良好的合作關系。
三、工作中出現的問題
（1）材料在采購回來后，跟財務部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務部工作量加大，減慢其部門工作效率。
（2）在付款方面還沒有做到更好的協調方式，導致了個別供應商不滿的情緒。
四、解決的辦法
（1）對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據可尋。
（2）庫存問題的處理，需要與物控部一起協調好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權衡分析等，更加緊密聯系兩個部門。
（3）對于有計劃外的交易出現，預算數額與實際操作的數額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預算。
五、本部門的工作思路
利用百沃電子采購平臺,客戶可以方便地創建、協作、、商談以及評估招投標結果,幫助企業很好地實施既定采購策略。通過簡單實用的工具,企業可以對不同開支類別的招投標信息進行定義、歸集以及分析。簡便易用的網絡界面使得采購專員可以利用創建好的品類模板建立新的采購文件、協作采購項目,收集供應商數據并進行有效的供應商甄選。
百沃的電子采購解決方案的核心模塊包括供應商資質調查模塊、詢價/招投標模塊和競價采購模塊,并通過供應商管理、合同管理、開支分析、項目管理等支持管理功能達到對客戶采購流程進行全面的優化、提升目的。百沃在采購領域豐富的應用經驗和全球領先的技術支撐,使客戶可以建立高度自主化的采購系統,并在系統的使用過程中靈活搭配各個功能模塊,很好配合完成日常采購業務所需的流程。
產品在獲獎領域的優勢和特點:
1.百沃是全球較早提供成熟的電子采購管理解決方案的供應商。
2.百沃同時提供成熟的電子采購系統和采購顧問服務相結合的解決方案。
3.百沃是全球較早提供SaaS(軟件即服務)模式并成功運作的公司之一。
4.百沃的電子采購系統是高度電子化和自動化的采購支持系統。百沃多年積累的采購行業經驗和高素質的采購專家為用戶提供了如何應用電子采購系統最大化地優化用戶的采購流程的方法,而不只是簡單地電子化現有的采購流程。
2009年度
中國行業信息化優秀解決方案獎
過去的一年來，CA動作頻頻，非?；钴S：2010年5月19日，高調召開CA World 2010大會，更名CA Technologies以明確自己是技術主導型公司，并推出全新解決方案，呼應虛擬化、云計算大勢；2010年10月4日在印度海德拉巴（Hyderabad）投資3000萬美元新建了科技研發心；2010年前后共花費15億美元，收購了3Tera、Oblicore、Cassatt、 4Base、Arcot等公司完善產品線，實現對云計算環境支撐。
2011年3月24日，CA Technologies又了亞太區合作伙伴計劃。CA Technologies看似來勢洶洶，勢頭甚猛。
三類合作伙伴
CA Technologies戰略與企業發展部執行副總裁 Jacob Lamm介紹，此次的亞太區合作伙伴計劃是旨在建立一個強大、高效且可擴展的合作伙伴生態系統，更好服務亞太區尤其是中國客戶。CA Technologies亞太區總裁林振德（Lionel）說：“我們今年的渠道項目的重點在于為合作伙伴提供更高的能力支持和技術支持，加強對合作伙伴的篩選，選擇有具體市場或者行業針對性強的合作伙伴，從而實現在亞太區市場的高增長。”他說，根據業務模式的不同，CA Technologies亞太地區的合作伙伴可分為三類：
增值分銷商（VAD）
這類合作伙伴不僅具有良好的業務拓展和技術支持能力來招募和管理二級經銷商，并且擁有足夠的技能和業務經驗，來支持二級經銷商的交易和收購。
專業從事以數據存儲為核心業務的網絡設備系統集成服務商――北京合力共創網絡技術有限公司（簡稱合力共創）就是CA Technologies在中國簽約的首批增值分銷商之一，雙方合作重點包括應用性能管理、業務流程自動化管理、云管理等方面，主要合作領域將跨政府、電信和金融等多個行業。
CA Technologies大中華區副總裁周浩良以合力共創為例向記者解釋增值分銷商的定位。他說合力共創同時也是存儲品牌NetApp的分銷商，他們在賣NetApp產品的時候可以捆綁CA Technologies產品賣給客戶。合力共創董事長孫建林在接受記者采訪時說：“用戶現在需要一個好的管理軟件來簡化管理所有的設備和系統。我們選擇與CA合作一是因為其產品的優勢，二是基于我們對現在CA Technologies中國團隊的認可，這個團隊非常勤奮。我們資源可以共享，只要是用了NetApp產品的客戶，CA Technologies 產品就能做進去?！?/p>
據了解，為此次合作，合力共創還將專門組建包括產品經理、客戶銷售和專職CA Technologies工程師在內近30人的團隊，并全力提供資金和各種資源，共同開展市場活動并開拓渠道等。
致力于云服務的IT服務管理解決方案提供商成都勤智數碼科技有限公司（簡稱勤智數碼）同樣也是CA Technologies的增值經銷商，二者將在數據中心整合與管理、服務管理自動化以及云計算等相關領域展開合作，著眼于電信、金融和政府等行業。
解決方案提供商（SP）
這類合作伙伴可以基于CA Technologies產品提供增值解決方案?！爸饕窍馝RP廠商等解決方案供應商和傳統的系統集成商。”周浩良解釋說，“他們是為客戶提供后續解決方案，會做深入的開發、集成工作，給客戶提供的是端到端的方案?！?/p>
普華優科（北京） 科技有限公司（簡稱普華優科）將與CA Technologies在云計算與虛擬化領域展開合作，主要行業是電信和政府，是其在中國的首批簽訂的解決方案提供商。普華優科常務副董事長陳建忠表示：“整合CA Technologies與普華優科在云計算和虛擬化領域的先進技術及豐富經驗，為我們在電力行業和即將擴展的政府行業的大型用戶提供虛擬化管理及私有云整體解決方案。針對此次合作，我們已經組建了專業的CA Technologies銷售及技術團隊?！?/p>
管理服務供應商（MSP）
這類合作伙伴將對CA Technologies的產品套件打包，作為服務提供給客戶。Lamm以醫院領域為例向記者介紹，MSP管理服務供應商有兩個類型：幫醫院購買機器自建管理系統并運營的管理服務供應商，或者是能提供同樣服務的云服務供應商，他們可以云服務的方式幫醫院建系統、運行，然后用戶數等標準計費、收費。不管是自建還是外包，他們都需要CA Technologies的產品。他們就是管理服務供應商。
用戶買不買賬是關鍵
首先需要明白組織激勵的過程，激勵主體是發展供應商關系中的核心企業即客戶，激勵客體是供應商，聯合團隊是激勵方案的制定者、組織者和監督者，整個激勵過程是客戶按照聯合團隊制定的激勵方案對供應商的激勵。整個過程中，激勵方案依據的激勵機制是激勵是否有效的基礎，激勵機制分為物質激勵和精神激勵，在物質激勵中主要考慮的是金錢這個因素，物質激勵指標既要保證供應商企業能夠獲得其追求的經濟利益，同時又能鼓勵其積極工作；精神激勵指標主要考慮的是給供應商帶來精神上的滿足感。供應商除了追求自身利益的最大化外，同樣也需要在精神上獲得滿足感，他同樣追求挑戰性的和有意義的工作。激勵機制的原則是多勞多得、收獲與付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下幾種基本的激勵模式：
（1）財務激勵。在與供應商發展關系的過程中，財務績效代表了雙方最關心的利益指標，它包括了關系績效利潤在企業之間的分配，也包括由于進行了供應商伙伴關系管理所產生的額外收益或損失在雙方企業之間的均衡。采購價格的重新制定、月結方式的改變、短期資金的籌措等都可用來對關系雙方的激勵。
（2）訂單激勵。獲得更多的訂單份額對于供應商來說是一種直接的激勵方式，但是客戶在運用訂單激勵方式時應適當控制以免給企業帶來經營風險。
（3）商譽激勵。在激烈的競爭環境下，供應商訂單量即其收入的多少大部分取決于過去的運營質量及合作水平，一個企業有很高的商譽就意味著他會獲得更大量的訂單。對信守合同、注重信譽的供應商，頒發獎牌給予激勵，大部分企業都看重自己的商譽，他們為著自己的聲譽和未來利益，努力提高自己的合作水平，已達到關系雙方的一致滿意。
（4）淘汰激勵。淘汰激勵是負激勵的一種，優勝劣汰是自然界的生存法則。對于供應商的關系管理也不例外，雖然我們強調盡可能維系供應商伙伴關系，但能夠使整個體系的整體競爭力保持在一個較高的水平，聯合團隊必須建立在有效的淘汰機制。通過淘汰機制，可以在供應商關系系統內建立一種危機激勵機制，讓供應商產生危機感，從而實現承諾來發展伙伴關系。
（5）投資激勵。通過讓供應商合作伙伴參與新產品的研發和新技術的研制，并在其中占有相對合理化的股份，可以更大地調動供應商的積極性，并形成穩定的伙伴關系?？蛻羝髽I還可以對供應商的專用設備、流程設計、人員培訓、新產品研發、技術更新等方面進行投資，以維系合作伙伴關系。
（6）信息激勵。在信息時代，信息對企業意味著生存，對信息的占有量及信息獲取的及時性直接關系到企業的經營業績及發展前景?？蛻羝髽I相對供應商更接近終端市場，而且可能有專門的情報部門，這樣就比合作伙伴掌握了更多的情報信息，這些信息對于該行業內的任何企業都是極其重要的，如果客戶企業為供應商提供這些信息，供應商將會對關系的發展表現得更積極。
（7）長期合作的激勵。供應商伙伴關系的發展使關系雙方都獲得了相當的好處，如果這種關系不將繼續下去，則供應商面臨著更換伙伴關系，已經建立的伙伴關系帶來的收益不將再有，而重新建立新的伙伴關系將產生巨大的費用，并且具有一定風險。延長合作關系協議，無疑對供應商是一個莫大的激勵。
2、人的激勵
對人的激勵是必要的，所有的具體實施都必須落實到具體人員，關系實施的好壞很大程度由他們決定，其工作情緒、技能發揮和態度都對工作有一定影響，人的激勵方式在組織學里有很生動的描述，這里不再贅述，聯合團隊制定人的激勵解決方案時，應考慮不同的激勵主體，有時會帶來意想不到的效果。可以分為五種激勵情況：客戶企業對客戶員工的激勵、供應商企業對供應商員工的激勵、客戶企業對供應商員工的激勵、供應商企業對客戶員工的激勵、關系雙方對聯合團隊的激勵。
客戶和供應商企業不但要對自己企業內在供應商關系實施中有優異表現的員工進行獎勵，還可以相互對對方員工進行激勵，對對方員工的激勵讓對方企業感到被前所未有地重視，一定會再接再厲，被激勵的員工應該感到自己不僅為自己企業做出了貢獻，還為合作伙伴關系企業做出了貢獻，這樣被激勵的效果遠遠大于對本企業員工的激勵效果。聯合團隊也值得重視，他們本身的工作就是極其有難度的和挑戰性的，任何成果都是來之不易的，關系雙方都應該給予肯定和獎勵。在適當的情況運用負激勵對整個關系管理有積極作用，懲前毖后，對違反公司規定，應該對阻礙和干擾整個變革進程的員工進行適度的處罰。
（二）完善供應商關系的評價機制
1、供應商關系的評價體系
企業的成功需要供應商和采購商的協同發展。供應商選擇的科學與否，直接關系到企業的生存與發展，因此，對供應商的評價管理具有重要的意義。供應商評價管理的目標主要是為了獲得符合企業總體質量和數量要求的產品和服務；確保供應商能夠提供最優質的服務、產品及最及時的供貨；力爭以最低的成本獲得最優的產品和服務；淘汰不合格的供應商，開發有潛質的供應商，不斷推陳出新:維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作伙伴關系。
影響供應商選擇的因素很多，根據具體情況，其側重點也有所不同，具體有時間、質量、成本、服務、物流管理、創新能力、計算機與信息技術的應用水平、企業管理水平和企業文化等因素。一般說來，供應商的選擇評價標準可以分為短期標準和長期標準。
選擇、評價供應商的短期標準一般包括商品的質量、價格水平、交易費用、服務水平、交易及時性等幾個方面。在這種評價與選擇中，只要是商品質量合適、成本低、交貨及時、整體服務水平較高、信用較好、具有履約能力的供應商，就可以納入到采購方的供應體系中。
選擇、評價供應商的長期標準則主要考慮供應商能否提供長期而穩定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，供應商是否具有健全的企業體制、與公司相近的經營理念、其產品未來的發展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供應鏈的供應商管理，其選擇、評價供應商主要以長期標準為主。
2、供應商關系的評價的原則
（1）系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，并包括企業發展前景的各方面指標。
（2）簡明科學性原則。評價指標體系的大小必須適宜，指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。
（3）穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。
（4）靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。
（三）重視供應商的選擇機制
對于企業，供應商的選擇是供應商管理的目的，選擇一批好的供應商，不但對企業的正常生產起著決定作用，而且對企業的發展也是非常重要的。
1、供應商選擇的基本原則
（1）合作伙伴必須擁有各自的可以利用的核心競爭力
只有當合作企業擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，新產品研制速度的加快，高質量的服務和成本的大幅度降低等。
（2）擁有共同的企業價值觀和戰略思想
這一點對供應商戰略合作伙伴關系的形成有著及其重要的影響。企業價值觀的差異化表現在:是否存在官僚作風、是否強調資金的快速回籠、是否具有長期的戰略目標等。戰略思想的差異化表現在:市場的競爭策略是否一致、對質量和價格的關注程度等。
（3）合作伙伴的數量必須少而精
企業應當根據對自己業務的影響程度的不同，把合作伙伴分為重要合作伙伴和次要合作伙伴兩種類型。重要合作伙伴與企業的關系密切，對合作關系的影響很大，數量少而精；而次要合作伙伴與企業的關系不是很密切，對合作關系的影響甚微，數量相對較多。本文所研究的合作伙伴實際上是單指企業的重要合作伙伴，所以其數量要求少而精。
2、選擇供應商的基本程序
選擇供應商的基本程序如下：（1）新供應商的加入條件包括：需經批準；財務部門調查；如果是客戶指定的，需出具確認函件。（2）調查由供應商自己提供的信息，包括：工商營業執照，稅務登記，資信等級，注冊資本，經營范圍；行業資質和資格證書；產品，技術，設備，人員，質量；資源：工廠分布，運輸，技術支持，服務等級；客戶名單；強項與戰略計劃。公司認為必要時由資信調查公司對供應商進行財務狀況、信用等級調查，也可以安排專門項目小組進行市場調查。（3）供應商的審核與審計：信用等級，公司誠信，財務健康狀況。（4）列出供應商的名單：核心供應商與歷史有劣跡的供應商黑名單等。（5）選定供應商。
筆者認為，企業在選擇供應商問題上，不應該存在“越復雜越好”的心理，而應該選擇那些適合企業的方法。選擇方法主要根據企業自身的大小，自身在討價還價方面的能力等方面來考慮的，不能照搬照抄，人云亦云，應該具體問題具體分析，只有這樣才能追求企業的長久進步和長遠發展。
結語
企業與供應商之間主要是一種商品交換關系。企業為了向顧客提供滿意的服務，要努力爭取讓供應商降低供應價格，同時提供高質量的供應與服務。但由于供應商是獨立的經營主體，為了其自身的利益，必然謀求高價銷售。供應商的這種策略有可能對本企業的贏利力以及顧客服務能力造成負面影響。供應商關系管理是一項十分艱巨的任務，良好供應商關系的建立同時還有賴于市場機制的不斷完善和社會誠信機制等等的建立等，因此對于供應商關系管理方面的研究也將繼續進行下去。
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