時間：2022-03-06 04:44:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經營計劃方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業 經營計劃管理 PDCA
一個企業的經營計劃管理工作，是企業內部管理行為當中的一個自主動態循環流程，也是為了達成企業各項目標而必須使用的一項管理措施。特別是在企業的創業初期，公司的發展速度處于逐步加快的狀態，內部業務的范疇也在進一步擴充，為了加快企業經營目標的達成，并進一步將公司的整體營運目標進行細化地分解，監督企業內各個業務機構與相關部門更加緊密地圍繞企業的整體目的展開每個環節的工作，進而有效提高內部各個部門協同工作的效率，推動企業整體的運營進程，經營計劃管理工作在企業經營過程當中的導入是由企業內的決策部門來決定的。這一環節的運行體系是歸屬于軟性管理的范圍，牽涉到公司的決策部門、管理部門以及執行部門等全體組織層面。從企業的業務方面來看，牽涉到了企業內各個業務單位以及相關部門。從公司實際運營角度來看，則牽涉到了公司的整年度運營規劃、半年度運營方案、季度運營方案以及每月運營方案等等。所以，可以說一個企業的經營計劃管理環節，是綜合性較高、涉及知識面較廣且實施周期較長的管理環節。
一、經營計劃管理的內涵與特征
（一）企業經營計劃管理環節的特征
通過對企業經營計劃管理環節的具體特征進行分析，筆者得出這項工作具有以下幾個特征：
在企業的內部管理方面具有獨創性的特征；在企業內部各部門工作的整體目標方面有著很強的針對性特征；在工作的時間方面具有周期性的特征；在工作的可行性上具有動態滾動性的特征；
所以，企業決定引入計劃管理環節的初期，就應當對企業后續的中長期發展策略、發展目標以及本年度的運營目標進行確認，并開始對經營計劃工作的周期進行管理，落實好PDCA循環，做好對這項工作的控制與管理[1]。
（二）經營計劃管理PDCA循環的內涵
PDCA循環，也稱作戴明環，是由美國的質量管理相關專家戴明博士率先提出的，最早的時候是應用于企業內部質量管理的，也是早期質量管理工作的主要依據。之后，專家發現這一理論在企業的經營計劃管理工作當中也是適用的。不斷隨外部環境產生變化的企業經營計劃管理工作，是從當前局勢出發，隨時動而制定出相應計劃方案并對實施過程進行監督管理的過程，依據PDCA循環的原理來看，這種循環往復的運轉主要包含計劃（Plan）、實施（Do）、核查（Check）與處理（Action）四個部分，而PDCA循環的四個字母，也正是這幾個單詞首字母組合而成的，也就是說，這一循環是依照計劃、實施、查驗與處理的順序來對目標進行管理的，具體細化的解釋如下。
P（Plan）計劃。主要是指企業內部經營方針與目標的確定以及活動方案的訂立，從宏觀角度來看，可以大體解讀為企業發展策略的定位，從微觀來看則主要包含企業的每年、每季及每月經營指標以及經營規劃的訂立[2]。
D（DO）實施。主要是指企業內員工或各個部門的詳細運作流程，也是每年、每季、每月需要達成的計劃工作內容。
C（Check）核查。主要是指企業在運營過程當中需要定期進行核實與總結的工作實施結果，主要是為了監督運營的情況，找出優勢，促進其作用的發揮，找出隱藏的問題，避免隱患對運營產生威脅。
A（Action）處理。主要是指企業對于定期核實階段找出的問題進行處理的過程，在有優勢的方面要加以肯定與發揚，而未完成的或存在問題的環節，則要進行詳細的總結，并進一步提出改進的措施。在這一輪處理環節中沒有得到解決的問題，則可放到下一輪的PDCA循環當中。
二、我國企業經營計劃管理現狀
經營計劃管理工作，是我國企業管理環節當中最為重要、最應當被重視的一項工作，也是引導著一切工作的指導方針。在企業的經營計劃管理環節當中，主要包含從年度、季度一直細化到每月的工作規劃以及費用預算規劃等各個單項工作規劃，在整個經營管理過程當中都有著極為重要的作用。但是卻很少被企業所重視，其不被重視的體現主要為以下幾點：其一，內部工作計劃管理的實施方、完成時間、責任人以及整體工作量等信息都并不完善。其二，工作相關計劃的實施方法也不夠合理，沒有進行更加細化的分析，每項工作的實施也都不及時。其三，監督部門對于管理工作的監督與管理都不到位，每項工作完成的具體結果也沒有及時進行反饋，導致工作無法達到無縫銜接，也達不到閉環管理模式的具體要求。其四，績效的考核體制不健全，整體的經營計劃并沒有完全落實。
三、企業經營計劃管理環節中的PDCA循環應用
在企業的經營計劃管理工作中，PDCA循環在企業當中的具體實施應用步驟如下：
計劃階段。這一階段主要是要根據企業的運營現狀，制定出詳細、具體的運營措施計劃，并進一步確立運營的主要目標、預期目標。實施工作的責任主體、工作完成的時間、完成的指標以及完成的流程與方法等。并訂立出企業的年度計劃，制定出企業的整體運營方案。
實施階段。這一階段主要是要對先期制定出的運營規劃進行落實。即是指對企業的具體運營方案進行落實，并在實施的過程當中對預算及達成率等指標進行嚴格的管理，并定期針對運營的計劃開展會議，提供書面反饋、經營反饋等，并對經營的成果進行回顧[3]。
核查階段。這一階段主要是針對計劃落實的情況進行多個層面的系統核查。并依照具體的審核指標開展經營規劃會議，對相應的書面反饋，財政報表、協調管理環節、財務管理環節以及績效管理環節等方面的工作成果與潛在問題進行商議，并對內部各部門的工作進行嚴格的定期審查。
處理階段。這一階段主要是要針對前期核查的結果，對近期的工作進行總結與歸納，通過對經驗教訓的總結，針對當前能夠解決的問題制定出具體的解決措施，并將目前無法解決的問題轉入下一次循環當中[4]。并且，在進行總結之后，要針對工作成效優秀的部門與未改善的部門采取相應的獎懲措施、以達到改善運營成效的目標。
依據PDCA循環的特點，許多企業都在實際的經營計劃管理環節當中加入了“部門每月工作總結與下月工作規劃”的流程。主要是指企業在每月針對上月經營成果與下月經營規劃所展開的各類會議，在會議上，企業的每個部門，都要對自身當月的工作進行詳細總結，找出工作當中存在的問題，并提出相應的改善措施。而領導層面則可以利用月度會議將下月的工作指標要求下發到各個部門。所以，在月度會議開始之前，企業中的管理層面首先就要編制出下個月的具體工作內容以及細化的要求，明確下月的工作重點、工作任務以及工作時間等方面的要求，并將責任細化到每個部門。從整個工作過程來看，企業的領導層面，需要任務訂立、工作傳達、成果總結、工作核查等多個方面進行全面的管理，以保證在符合各項規定的前提下盡快完成工作。同時，還要實事求是地填寫月度經營總結的表格，將已完成的工作、工作完成的效果、發現的問題以及解決措施等詳細地進行總結，之后由相關的負責人進行簽字確認。此外，員工還可以依據月會的反饋，向企業領導層提出相應的改善意見，并形成書面文件，經由領導層簽字之后，則可上報考核部門進行核查。對與沒有及時完成的任務，則需要由領導部門重新在下個月的工作當中列出詳細的實施計劃，并由執行部門進行落實，監督部門進行全程監管[5]。
四、結語
PDCA循環模式可以說是在當今企業別常用的一種經營管理模式，對于企業的后續發展有著很大的輔助作用，并且有利于企業對于自身工作的總結與規劃，所以，中國的企業在落實經營計劃管理工作時，應當更加積極地利用PDCA循環模式，提升經營規劃工作的效率，以獲得更好的經營成果。
參考文獻：
[1] 梁翠卿.淺析初創企業經營計劃管理的PDCA循環[J].商場現代化，2012（32）：64-65.
[2] 孫秀昌，李巖冰，劉江峰等.PDCA循環在企業安全管理中的應用探討[J].中國安全生產科學技術，2008，4（1）：132-135.
[3] 張春明.企業流程優化與PDCA循環的應用研究[J].大眾商務（投資版），2009（3）：59-60.
考試大綱是針對某一門課程制定的，用以規定該門課程考試的方法、內容要求、考試題型及試卷結構的一種指導性和規約性文件。考試大綱應在該課程開設之前制定完畢，在該課程的學習過程中通過特定的渠道向學生。
考試大綱是規范考試方法和內容的重要教育文書，它的作用體現在三個方面。第一，它是教育管理部門對考試進行有效管理的手段。考試大綱一經管理部門批準，就具有法規的性質，不得任意更改和違反。第二，它是教師命題的基本依據。在什么范圍內命題，命題的難度有多大，包括那些題型，各種題類所占的分數比例等，大綱中都有明確的規定，教師命題必須按大綱的規定執行。第三，它是學生考前復習的指南。一門課程的內容浩如煙海，復習必須有一個重點范圍，否則很難抓住要點，有了考試大綱，學生復習就避免了盲目性。
（二）考試大綱的特點
1.法規性
考試往往是決定人生道路的大事，必須做到科學、準確、公正，不可輕視，它需要法規予以規范。可以說，考試大綱就是考試的法規，如果沒有它的約束，考試很可能出現隨意化的情況，例如考試內容選擇不當，考試難度把握不準，考試結構搭配有誤等等。而考試大綱一旦頒布實施，就會對該門課程的考試起到長期的約束和指導作用。
2.指要性
考試大綱并不是教學大綱的重復，更不能照搬教材內容。它是根據教學大綱對學習目標和學習內容提出的要求，專門針對該門課的考試制定的指要性文件。考試方法、試題類型、試卷結構等，自然無需多話，三言兩語便可說清。但有關考試的內容要點的提示，卻涉及廣泛，必須在詳略上準確把握。原則上，只點出重點掌握哪些問題，一般掌握哪些問題，了解哪些問題即可，這就是所謂的指要性。
3.科學性
科學性體現在考試內容、考試形式兩個方面。首先對考試內容的規定要科學，重點章節、重點內容把握要精準。其次對考試形式的規定要科學，采用哪些題型，主觀性命題和客觀性命題各占多大比例，試卷結構如何安排，都必須建立在科學的根據之上。
（三）考試大綱的寫作
1.標題
一般由專業名稱（或年級名稱）、課程名稱、文體名稱三部分構成標題。
2.正文
第一部分是考試方法和考試時間。具體包括考試是開卷還是閉卷，是筆試還是面試等。考試時間以分鐘或小時為單位。
第二部分是考試的基本要求。概括寫出要求學生了解本課程基本概念，系統掌握本課程的理論和方法，具有利用所學的本課程的知識分析問題和解決問題的能力等。
第三部分是考試內容和要求。這部分最為重要，篇幅也最長。要把課程主要內容分為若干單元，分別予以表達。就一個單元內部而言，要點出重點掌握哪些要點，一般掌握哪些問題。
第四部分是考試題型和試卷結構。題型常見的有填空題、選擇題、判斷題、解詞題、簡答題、分析題、論述題、證明題、計算題等，針對本課程特點選擇若干類型。試卷結構是指各類題型所占的分數比例，用百分比加以表述。
3.頒布大綱的單位署名
頒布大綱的單位署名，可在標題之下居中，也可在正文之下偏右。
【 例 文 】
企業管理專業《管理學》考試大綱
一、考試方法和考試時間
管理學考試為筆試，考試時間為2小時。
二、考試的基本要求
要求學生了解管理學的基本概念，系統掌握管理學的理論和方法，具有利用所學的管理學知識分析問題和解決問題的能力。
三、考試內容與要求
1.企業與管理
重點掌握：組織及其要素、管理的概念及一般特征、企業管理的性質、系統理論的若干啟示。
一般掌握：企業及其特征、企業管理的內容、系統的特征。
了解內容：系統及其類型、系統的結構的功能、改革中的社會主義工業企業。
2.管理理論的歷史演變
重點掌握：泰羅的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、梅奧的結論與人際關系學說、決策理論學派、權變理論學派、管理科學學派。
一般掌握：韋伯的科層組織理論、從人際關系學說到行為科學、社會系統學派、系統管理學派、經驗主義學派、對現代管理理論的思考。
了解內容：照明經驗、梅奧的參與與繼電器試驗、訪談計劃、繞線試驗與非正式組織、工廠制度早期的管理思想。
3.經營條件研究
一般掌握：經營環境研究的必要性、內部條件分析的必要性、經營條件研究的作用、經營環境研究、內部條件分析、市場研究。
了解內容：經營條件研究的程序、市場調查、市場預測。
4.經營決策理論
重點掌握：經營決策的本質和內容、經營決策的特征、經營決策的制約因素。
一般掌握：確定經營方向的分析方法、研究現狀判斷改變的必要性、明確企業目標、經營方案的擬定、經營方案的比較和選擇。
了解內容：決策方案經濟效果的評價方法。
5.經營決策實務
一般掌握：產品決策的任務、產品競爭戰略、產品決策的分析方法、技術改造的內容、價格決策、促銷決策、分銷決策、財務決策的地位和內容、籌資決策、投資決策。
了解內容：技術改造項目的評價技術。
6.經營計劃
重點掌握：計劃管理的作用、計劃管理的原則、長期經營計劃的作用、年度經營計劃的編制、計劃的執行和調整。
一般掌握：經營計劃的特點、長期經營計劃的主要內容、長期經營計劃的編制、年度經營計劃的內容、年度經營計劃的指標體系。
7.組織結構
設計重點掌握：管理幅度管理層次與組織結構的基本形態、影響管理幅度的因素、組織設計的任務、組織設計的依據、組織設計的原則、職能部門化、產品部門化、權力的性質與特征、組織中的集權傾向、分權及其實現途徑。
一般掌握：區域部門化、綜合標準與矩陣組織、集權與分權的相對性、個人活動與集體活動。
8.人員配備
重點掌握：人員配備的任務、人員配備的原則、管理人員的來源、管理人員選聘的標準、管理人員考評的目的和作用、管理人員考評的內容、管理人員培訓的目標、管理人員培訓方法。
一般掌握：管理人員考評的工作程序和方法、培訓與管理隊伍的穩定、管理人員的選聘程序和方法、管理人員需要量的確定、人員配備的工作內容和程序。
9.組織力量的整合
重點掌握：非正式組織的影響、有效利用非正式組織、直線和參謀及相互關系、運用委員會的理由、委員會的局限性、提高委員會的工作效率。
一般掌握：正式組織的活動與非正式組織的產生、直線與參謀的矛盾、正確發揮參謀作用。
………
1.1市場觀念落后，忽視經營計劃
企業生產最重要的是降低成本、提高產量。因此，大多煤炭企業都以生產作為企業計劃的依據，大量開發煤炭資源，忽略對市場方向的調研。另外，運行部門在企業計劃管理的工作上，以“賣家心理”上的市場需求不斷地生產產品，而忽略“買家心理”上的實際需求，這就導致不能滿足市場價格上的銷售，從而出現大量產品庫存堆積的情況。這不僅增加了資源的消耗，還浪費了企業不少的資金。為了減少產品的庫存量，企業會采用降低產品價格或賒銷方式進行銷售，這不利于企業的資金運作，且經濟損失嚴重。在經營計劃上，由于經營環境隨市場變化，管理部門對經營活動難以控制，導致計劃管理始終低于市場管理；又由于企業在經營計劃的落實與監督上不嚴格，導致管理失效；再者，經營計劃方案長期不創新，導致經營計劃落空。
1.2環保意識欠缺，安全意識薄弱
大多煤炭企業只看重經濟，忽視企業生產對環境的危害性。長期開發煤炭產品會對生態環境造成惡劣的影響。比如，企業在日常工作中會排放大量的廢水，這些廢水中的鈦、鎳等重金屬含量極高，如果長時間不處理，水中還會產生大量的泡沫型懸浮體及碳煤粒，導致水中的動植物死亡；且污染體產生的氣體被人體吸入后，會出現不良反應，影響人們的生活質量。同時，企業在開采煤礦時，對地表面也會造成影響，比如采礦區倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企業對勞動力的需求量大，在員工安全的管理上不夠全面，導致事故頻頻發生，這不僅給員工的身體造成了傷害，也給企業帶來了沉重的壓力。據相關數據統計，僅2007年發生的煤礦傷亡事故就有2345起，因此，煤炭企業應對煤炭生產安全問題予以足夠的重視，并及時采取有效的措施將危險降到最低。
2煤炭企業生產計劃管理的對策
2.1加強指標平衡，完善統計工作
加強指標平衡，首先需去除分散性指標管理，提倡綜合指標一體化。開展技術交流會，使指標間相互配合，利于促進計劃工作的整體性；然后加強計劃指標的研究。通過數據計算的方法，分析各指標間計劃工作的協調性。提高計劃工作的質量，有利于緩解指標間的制約關系。目前，企業管理者存在經驗不足、計劃操作不精練等問題，因此，企業應培養更多的全能型計劃管理人才，提高計劃人員的整體素質。企業要想完善統計工作，可從以下三方面著手：①提高數據統計的質量。根據管理機制，嚴格核對員工的業績報表。②積極收集外部信息。收集市場經濟外部信息，并結合企業本身的情況加以整合。③重視數據分析，并對其進行預測。將基本的報表任務完成后，研究計劃指標間的關系，著重分析數據產生的原因及發展的進度，并開展科學的預測工作。
2.2樹立管理觀念，提高經營認知
樹立生產計劃管理觀念。在企業管理中，計劃管理是提高管理效率最重要的一個組成部分，其目的是對市場發展的趨勢進行研究，從而優化和整頓企業自身的管理資源。計劃管理是通過對企業經營的正確調配，合理利用經營活動對管理產生的效果，進而實現新的管理理念。由于欠缺合理的管理計劃，許多企業在市場經濟競爭中很難立足，生存受到嚴重的考驗。因此，應加強對企業經營管理的認知，多汲取外界的經營經驗，重視銷售能力的培養。計劃管理作為企業的生產方向，應有的放矢，以效益為經營中心，全面優化計劃工作。管理觀念的提升是企業發展的前提，因此應引起管理者的重視。
2.3實行節約理念，建立安全機制
要實現此目標，需從以下三方面做起：①合理排放污水，并對廢水進行處理，將污染指數降到最低。處理后的廢水可用來沖洗道路及煤礦器械。②對煤礦中遺留的煤柱和邊角煤進行回收，用來填充坑洼道路；對生產中的廢棄木頭、鐵質支架等進行回收，用于下次生產。在煤礦生產中，實行節約理念，將廢棄物重復利用，有利于優化生態環境。③在員工的安全問題上，應合理分配員工的勞動時間，提高員工的飲食營養；工作時，發配手套、頭盔等護身工具，保證員工安全生產；充分利用機械設備，減少員工的勞動量，提高工作效率及安全系數。
3結束語
關鍵詞：油田 全面計劃管理 研究
全面計劃管理是指企業在生產經營活動過程中，根據市場需求和企業內外環境及條件變化，結合長遠和當前的發展需要，合理地利用人力、財力和物力資源，組織籌謀企業全部經營活動，以達到預期的目標和提高經濟效益而進行的一系列的管理活動。
一、石油企業實行全面計劃管理應該把握的幾個要點
1.從重生產轉向重生產經營
長期以來，石油產品作為國家的基礎能源和戰略物資，其生產銷售完全由國家統包統配，石油企業的生產經營計劃高度集中在國家政府部門。原油價格由國家統定，原油生產、地震和鉆井工作量等由國家統一安排，原油產品、物資供應、勞動組織由國家統一調配。企業的任務就是完成國家安排的生產計劃和各項工作量指標，石油企業的計劃就是生產和工作量的執行計劃。石油企業改制上市后，完全與國際接軌，產品價格與產量均由市場來決定，企業的計劃就必須做到生產經營一盤棋，因此，石油企業的全面計劃管理是由生產計劃管理向生產經營計劃管理轉變。
2.從重投資轉向重經營效益
在計劃經濟下，石油企業的投資是由國家統一安排無償使用的，投資沒有與經濟效益掛鉤，企業的計劃也就成為分投資、批項目計劃，考核企業的是地震工作量、鉆井工作量、產量完成多少，而對企業的投入產出比、利潤不考核，企業投資要得越大，工作量完成得越多，企業的貢獻越大，造成了企業爭投資、要項目，攤子越鋪越大，成本越攀越高，投資規模難以控制。石油企業改制上市后，資金的籌措量、投資規模的大小、經營效益的好壞，就成為計劃部門考慮的主要問題，全面計劃管理是由重投資向重經營效益轉變。
3.從重短期轉向重長期
企業原有的計劃管理工作重點是對指令性指標進行年度計劃管理，中長期計劃相對薄弱，戰略研究和項目前期調研論證工作滯后。企業雖然也制定了五年、十年規劃，但僅僅是為了完成上級編制規劃的要求，是堆工作量、上項目、要投資的規劃，成本連年上升，投入安排較大，給上級留有砍一截的余地，對企業沒有實質性的指導意義。石油企業改制上市后，股東看重的是企業長期發展前景，因此，企業要實現可持續性發展，取得長期穩定的經濟效益，必須制定一個科學、合理、可行的中長期計劃。所以，企業全面計劃管理是從重短期向重長期規劃轉變。
4.從重局部轉向重全面
以前從生產經營的過程看，僅僅是生產階段的計劃管理。由于生產什么、生產多少，不需要企業自己決定，對環境的調研、市場的預測、內部信息的分析也就顯得次要，制定企業發展的總體戰略規劃也未能重視；原油銷售不需要企業自己推向市場，企業的經營計劃相對薄弱。從資金的來源看，投資由國家無償撥給，企業的貸款計劃和其它資金籌措計劃元足輕重。從資金的投向看，為完成上級生產任務，企業資金計劃是切塊使用，層層下撥，無資金投向的選擇權和責任，投人后產出的效益如何問津較少，投資決策管理薄弱。石油企業改制后，投資者與經營者分開，要確保投資者的利益，使投資回報最大，取得最佳效益，其生產經營的每一環節都不可忽視，所以全面計劃管理是從重局部向重全面轉變。
二、實施全面計劃管理的具體對策
隨著石油企業重組改制上市成功后，企業真正踏上了股份化、市場化的軌道，外國大石油公司的參與，使油氣勘探開發市場的競爭更趨激烈，石油企業內部資金籌措、人員結構、勞務提供、資源配置等均發生了深刻的變化，從而決定了石油企業計劃管理的觀念必須轉變，并盡快建立與之相適應的全面計劃管理模式。
1.強化企業發展戰略計劃管理，促進企業可持續發展。
石油企業全面計劃管理應將目標管理放在首位。企業通過對外部環境的了解，明確企業所處地區的油氣勘探程度，通過對遠景資源量、預測資源量、控制資源量、探明資源量的構成綜合分析，確定企業的油氣勘探方針，是在本地區擴大勘探或是到異域拓展新區；是發展油氣主業，還是壓縮勘探投入，開發新的產業；并預測企業在一定時期內應達到的目標。企業通過擬定多個目標方案，經科學的測算及專家對目標方案的優選，從而確定企業的長遠發展目標。
2.真正實現以項目為主線條的全過程計劃管理
項目計劃管理應是石油企業全面計劃管理的重點。按項目計劃管理的優點是：線條清晰，目標明確，利于操作。石油勘探開發包括區域預探、評價勘探、試采開發等，具有投入高、風險大、工期長的特點。為了提高勘探開發的整體效益，可實行項目全過程計劃管理。首先，對項目進行分階段預測，預測出項目的投入產出比，確定盈利目標，再進行分階段計劃管理。區域勘探階段計劃管理，通過資源預測和經濟論證，實現控制資源量最多且單位控制資源量的資金投入最少。評價勘探階段計劃管理，實現探明儲量最多且單位探明儲量的投入最少。開發階段計劃管理，效益評價以一定的投入建成多少產能為標準；生產經營階段計劃管理，效益評價以一定的投入獲得多少收入為標準。同時，在全面計劃管理過程中，結合石油勘探的特點，加大投資風險計劃管理。
3.以市場為導向，實施全面生產經營計劃管理，提高企業效益。
重組改制后，油田成本核算要與國際接軌，立足于投資者最大回報，追求效益最大化，確保利潤目標的實現，企業的計劃管理必須以市場為導向，實施全面生產經營計劃管理。
企業要改變以往的先干后算為先算后干，確保產出大于投入，效益第一。以企業的最終收益為目標編制企業計劃，以保證企業最終目標的實現。在市場經濟下，企業呈現的是圍繞市場運作的獨立系統，其內部生產經營的每個環節都是系統的一部分，計劃就如同這個系統的鏈條，貫穿于始終，為使這一系統正常有序運轉，應實施全面生產經營計劃管理。
參考文獻
[1]陳瑞峰，蘭州石化公司全面預算管理模式優化[D]．蘭州大學，2007.
[2]錢伯章，朱建芳．世界天然氣供應和需求預測[J]．天然氣與石油，2006(4).
而個別世界優秀企業如豐田、美國西南航空，開始倡導下放權利、鼓勵自我管理、按需分配的“超越預算”模式，韋爾奇更提出“預算是美國企業的致命傷，它根本不該存在”。這股來自異國的“春風”的確讓某些正在質疑“預算管理”價值的企業，頓有“醍醐灌頂”之感：預算不是好東西——壓制創新，降低企業市場反應速度，破壞企業和諧，增加不信任。
這讓我們不得不去面對一個問題：對正在管理轉型的規模化民企，預算管理還有沒有價值？
必不可少的預算管理
“預算管理”發展至今已有約90年的時間，可劃分為“預算控制”和“戰略預算”兩個發展階段。第一階段始于上個世紀初。1911年，隨著以“標準化”為標志的科學管理誕生，標準成本、差異分析、預算控制等管理概念和手段紛紛涌現，其中尤以1922 年著名學者麥金西的《預算控制》一書問世為代表。緊隨其后，杜邦、通用電氣、通用汽車率先在標準成本的基礎上把預算管理引入企業，并迅速成為西方大型工商企業的標準管控機制。這一階段，預算管理扮演的主要角色就是“成本、費用和日常經營風險管控”，關注“如何正確地做事”和短期財務目標是這一階段預算管理的典型特征。
而從上個世紀八十年代開始，隨著競爭加劇、科技創新、客戶成熟等因素導致外部環境動態多變，以及產業升級帶來的內部易于標準化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而研發、知識耗費等間接費用所占比例上升，傳統預算管理的定位越來越不能適應企業競爭、發展的要求，越來越多的西方管理先進的企業開始采用“戰略預算管理”模式：為建立競爭優勢，規劃資源配置；基于長期戰略目標來編制資本預算；利用平衡計分卡，將預算目標由財務目標擴展至非財務目標；普遍采用基于“選擇”（著眼于流程、工序和活動本身的合理性）的作業基礎預算代替基于“執行”（只關注在既定的流程、工序和活動下提高效率）的標準基礎預算；用彈性和滾動預算來代替靜態和定期預算，以及縮短預算調整周期，來提高預算對外部變化的適應性。顯然，“戰略預算模式”更關注“做正確的事”以及長期和非財務目標。
事實上，西方管理先進企業只有極少數采用了“超越預算”模式，而采用“戰略預算”模式的企業，除了編制旨在實現長期目標的戰略預算外，仍然離不開重點關注短期財務目標和運營效率的經營預算，同時，財務預算也和傳統模式差異不大。
與西方企業預算管理動輒近百年的歷史相比，中國企業的預算管理尚處于發展的初期階段。對我們來說，預算管理不僅不能“超越”，反而應該“緊抓不放，突破困局”。因為對于基礎數據缺失，機制、制度、標準體系不完善，員工職業化程度低，財務能力急待提升，經營風險管控能力差的中國民營企業來說，預算管理更具有特殊的不可替代的價值和作用：
預算管理是核心經營、管理風險控制機制。對管理體系早已發育成熟的西方現代企業來說，目前主要管理問題聚焦于如何減少內部制約、控制，以提高創新和快速反應市場和滿足客戶需求的能力；與之有所不同，大部分中國規模化民營企業仍然面臨企業規模和組織能力，快速發展和管控體系發育速度不匹配等初期問題：盲目的資本擴張導致產能閑置，盈利能力大幅度下滑；缺乏統籌的現金流管理，空有賬面利潤，但資金鏈瀕于崩潰；銷售量雖然增長很快，但由于價格、成本、費用缺乏管控，企業反而不賺錢；產品暢銷，但是由于產能不足，導致市場萎縮；缺乏庫存規劃和安全庫標準，導致庫存積壓，存貨周轉速度慢，嚴重影響企業盈利能力……。而一套由經營預算、資本預算和財務預算組成的預算管理體系，如果管理得法，可以有效管控以上經營風險和管理問題，所以規模化民企必須要掌握這門看家本領，不夸張地說，它是規模化民企的“保命”機制。
預算管理是提升計劃、財務及基礎管理水平的有效把手。預算管理的過程，也是全面檢討計劃、財務及基礎管理的過程：臺賬記錄缺失導致沒有歷史數據積累，相關部門在預算制定前沒有形成年度工作目標、計劃和具體行動方案等，都會導致預算編制缺乏依據；財務預算編制人員不懂業務，只能在故意壓低提報的預算上憑空增加10%；會計核算不準確，科目使用不規范，成本分攤不合理，使決算和預算可比性差；財務人員不能就預算差異做出專業分析及提出有針對性的措施……。對預算管理中暴露的問題，追根溯源，持續完善，尤其對于眾多財務職能急待由會計核算向財務專業管理提升的規模化民企，以預算管理作為全面提升的把手，應是一種有效的方式。
預算管理是績效管理得以有效實施的保證。預算是貨幣化的經營計劃，以數字形式反映企業在未來一年甚至更長時間的所有行動計劃及其目標值。準確的績效指標目標值，離不開高水平的預算制定；績效考核的結果、績效的持續改善，都離不開有效的預算執行分析。因此，沒有預算管理這個“地基”，績效管理只能是“荒漠中的高樓”。
預算管理通過有效資源配置，保證戰略競爭優勢、年度關鍵驅動因素和重點業務發展的實現。如何使企業轉變“只賺眼前看得到的錢”的資源配置邏輯，而對培育競爭優勢、創新新產品和新業務，這些“眼前看不到的錢”，進行傾斜和關注？如何使年度的關鍵驅動因素和重點業務發展真正變得“關鍵”和“重點”，而不是停留在嘴上和方案上？這都需要通過預算對資源分配規劃來解決。
提升預算管理的六大途徑
那么,中國規模化民營企業預算管理提升的方式和路徑是什么？
以下，筆者提出六項建議：
1、先正確地做事再做正確的事。
和西方企業一樣，中國規模化民營企業的預算管理也面臨如何為戰略服務，如何提高對多變環境的反應速度等問題，但這不能掩蓋其核心挑戰仍然是如何來提高經營、管理風險管控能力以及提升基礎管理水平。所以，完善預算管理流程，實現預算、計劃和考核的契合，提升基礎管理水平和管理者的系統思考、預測、規劃和業務管理能力，這些方是重中之重。
2、依據自身實際來選擇恰當的預算方法。
預算管理的初學企業，最容易犯的錯誤就是不能根據企業的實際情況（行業、外部環境多變性、發展階段、管理模式和現狀），選擇最適合的預算方法或組合，而是囫圇吞棗、照搬照套其他企業的做法。例如對業務量很難預測，成本構成多為變動成本的企業，就不能選擇靜態預算，而應該以彈性預算為主；而對外部環境變化迅速的時裝、電子等行業，就應該以滾動預算為主，而非定期預算。
3、持續提高預算流程管理的水平。
預算流程是由預算制定、控制、分析和調整組成的PDCA循環。預算管理應該對流程各環節存在的問題，持續優化改善。規模化民營企業預算流程管理中存在的代表性問題有：
①預算制定中，預算審核職責定位和流程不清，突出表現為財務部門替代專業部門審核專業歸口數據；各級管理者只關注總量而忽略過程控制。針對性的解決措施：依據權責對等的原則，“誰承擔責任，誰擁有權力”，明確審核的組織流程。以“三審”作為審核的技術流程，即審編制流程（誰提供的數據、誰決策的）、審邏輯關系（目標、計劃、預算之間是否層層落實、環環相扣）、審總量控制，來解決“不會審核”的問題。
②預算控制中，費用審批權限不清、目標不明。費用合規性審核、預算內費用審批、預算外費用審批，三者權限和流程應嚴格界定清晰，如規定財務部門僅負責費用的合規審核，則代表其不再對預算內費用擁有否決權；另外應該明確預算控制的目的“不是為了讓員工少花錢，而是讓員工把錢花在刀刃上”，“不該花的花了，不對；該花的不花，也不對”。
③預算分析中，預算執行分析和業務發展分析兩張皮。預算的執行差異分析，不能“就數字論數字”，而是要和經營計劃、業務完成分析同步進行，防止業務部門只說“了多少事”，財務、人力等部門只說“你用了多少資源”，而是要弄清楚“事情干了沒有，干得怎么樣了，以及資源用了多少”。
④預算調整中，要么“不該變時變了”，預算的嚴肅性和評價標準功能盡失；要么“該變時也不變”，預算失去對外部環境的適應性和應變性。預算和變化兩者之間并不矛盾，預算通過預測未來變化，把握機會、規避風險；但偏差和意外在所難免，只有保持預算彈性才能有效管理變化；預算的彈性必須制度化、規范化，具體包括采用滾動預算的方式（愛立信的“優雅”預算，按季滾動制定），以及通過預算調整審批流程，定期對預算的合理性進行回顧、調整。
4、實現經營計劃、預算管理和績效管理三者的緊密契合。
經營計劃、預算管理和績效管理三條線聯系不緊密甚至“各玩各的”，是規模化民企較具普遍性的管理現象：一個充斥著主觀和經驗判斷、粗線條的經營計劃；一個被稱之為“財務算術游戲”的預算；還有一個缺乏準確數據來源，只關注結果不關注過程的績效管理。管理實踐證明，經營計劃、預算管理和績效管理缺乏契合的結果，只能是三輸：經營計劃缺乏可行性、操作性和可衡量性；預算缺乏準確性和可執行性；績效考核缺乏公信力和無法發揮對計劃實現的支撐作用。
那么，如何實現三者的緊密契合？
①公司年度跨部門關鍵行動方案和相關核心預算目標值同步確定。年度經營管理計劃會，在確定了年度經營目標和年度經營、管理重點后，各部門負責人應就跨部門的關鍵行動方案和資源配置，進行同步研討、互動調整，協調確定公司跨部門關鍵行動方案，以及相關的公司核心預算目標值。
②各層級目標分解、具體行動計劃和相關預算目標值同步確定。各部門中的各層級，要對公司年度目標，經營、管理重點進行層層分解，據此制定具體行動計劃，并同步確定預算目標值。行動計劃應細致分解，可操作性強，資源需求明確，能夠直接“導出”預算目標值，做到“環環相扣，推理嚴密、清晰”。
③經營計劃、預算執行狀況應列入績效考核范疇。績效考核內容不僅要包括關鍵績效的結果指標，還要包括體現關鍵行動方案執行情況、預算執行情況的過程指標，將預算執行情況作為高層述職內容也是不錯的嘗試。
5、以預算管理為把手，倒逼基礎管理提升。
企業基礎管理的精細化程度，直接決定預算管理的質量。在預算管理中，尤其是在預算編制階段，所遇到的大部分問題和困難，往往都和基礎管理有關。預算管理雖然不能夠直接改變基礎管理水平，但如果我們就預算管理過程中暴露出的基礎管理問題追根溯源、緊抓不放，就可以倒逼基礎管理水平持續提升。其中，代表性的基礎管理問題有：
①會計科目使用混亂，核算不規范。例如應該計入維修費用的技術革新預算，被作為資本費用計入固定資產；頻繁使用“其他”類科目；甚至出現中間科目延期掛賬等，這些問題直接導致核算不準確，預算和決算難于掛鉤，跟蹤比較分析困難。因此，必須統一會計明細科目設置和使用規范，避免亂用科目現象的發生。
②記錄不完善，缺乏基礎數據積累。例如設備管理、維護沒有臺賬，易耗品、備件領用沒有詳細記錄，導致相關預算制定沒有依據，只能拍腦袋。
③成本、費用核算、控制和管理制度不完善。主、輔材單耗及生產標準成本不準確，導致生產成本預算只能“差不多”，其直接原因是成本核算、控制和管理制度不完善，管理水平低，因此急待完善、提升。
④必要的分析研究工具、機制缺乏。銷售預測主要依據經驗和直覺，缺乏行業動態研究以及競爭對手情報資料長期跟蹤機制；對安全庫存標準缺乏分析模型和研究工具等。
除此之外，預算管理還會推動財務人員專業能力、財務信息化水平、組織權限劃分以及數據歸口部門專業標準體系建設等基礎管理水平的提升。
6、管理者要轉換觀念，善于利用預算管理來提升預測、規劃、系統思考和業務管控能力。
“預算”具有將企業諸多主要問題貫穿于一個系統中，進行預測、規劃的特征。因此“預算”這一難得工具，非常有利于幫助管理者提升系統思考和預測、規劃能力；并推動管理習慣由“懵著打”向“先瞄準再放槍”轉型。
此外，很多優秀跨國企業的經理人，都善于利用預算管理工具，協助其對下屬進行業務指導和管理：和下屬一起研討業務目標、行動方案以及相匹配的資源投入，協調平衡后，最終確定預算和量化衡量指標；就績效指標和預算執行的情況定期進行分析，就業務發展和資源投入的問題，查找原因，制定措施，并對最終實施結果進行考核，保證措施執行。
制定和實施公司總體戰略與年度經營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結構；主持公司的日常經營管理工作，實現公司經營管理目標和發展目標。
工作內容:
根據董事會或集團公司提出的戰略目標，制定公司戰略，提出公司的業務規劃、經營方針和經營形式，經集團公司或董事會確定后組織實施。?
主持公司的基本團隊建設、規范內部管理；?
擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度；?
審定公司具體規章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經濟責任掛鉤辦法并組織實施；
審核簽發以公司名義發出的文件；?
召集、主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結工作、聽取匯報；?
主持公司的全面經營管理工作，組織實施董事會決議；?
向董事會或集團公司提出企業的更新改造發展規劃方案、預算外開支計劃；
處理公司重大突發事件；?
推進公司企業文化的建設工作。
工作職責：
一、全面負責、主持公司的日常經營、行政和管理活動，負責檢查和績效考核，努力營造良好的企業發展運營內外部環境。
二、負責和組織實施公司發展規劃、年度經營計劃，完成責任目標和年度計劃。
三、對公司重大投資、經營活動正確決策，認真領導，杜絕重大事故、失誤發生。
四、負責公司財務管理、預算、決策和利潤分配；嚴守財經紀律，做好增收節支和開源節流工作，保證現有資產的保值和增值。
五、決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級以及對違紀員工的處分，直至辭退。
六、做好員工的思想工作，加強員工隊伍建設，建立一支作風優良、紀律嚴明、訓練有素、適應需要的員工隊伍。
七、代表公司對外簽署有關協議、合同、合約和處理有關事宜。
八、搞好社會公共關系，認真處理周邊鄰里關系和諧，為公司樹立良好的企業形象。
九、履行集團公司授予的其它職權，完成集團賦予的其它任務。
職位資格要求:
一、教育背景:
大學本科及以上學歷，企業管理、工商管理、行政管理等相關專業。
二、培訓經歷:
接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、戰略人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。
三、經驗:
xx年以上企業管理工作經驗，至少5年以上企業全面管理工作經驗。?
四、職位技能技巧:
熟悉企業業態和運營流程；?
在團隊管理方面有極強的領導技巧和管理才能；?
掌握先進企業管理模式及精要，具有先進的管理理念；?
善于制定企業發展的戰略及具備把握企業發展全局的能力；?
熟悉企業全面運作，企業經營管理、各部門工作流程；?
具有敏銳的商業觸覺、優異的工作業績；?
良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?
具備基本的網絡知識；?
熟練使用辦公軟件。
五、態度:
具有優秀的領導能力、出色的人際交往和社會活動能力；?
善于協調、溝通，責任心、事業心強；?
親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；?
為人干練、踏實；?
良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力。
六、工作條件:
工作場所:辦公室。?
環境狀況:舒適，無明顯的節假日。?
論文摘要： 經濟效益審計作為一種更高層次的審計活動，面臨著諸多難點，其中就存在指標操作難度大、評價標準模糊的問題。為避免這一難題，本文擬就企業經濟效益審計的考核指標應具有的一般特征作歸納，并在此基礎上筆者提出了在考核指標體系設置上的一些觀點。
國有企業經濟效益審計是企業內部獨立的審計機構或審計人員，以謀求提高經濟效益為主要目標，利用專門的審計方法，依據一定的審計標準，就被審計單位的業務經營活動和管理活動進行審查，收集和整理有關審計證據，以判斷經營管理活動的經濟性、效率性和效果性，評價經濟效益的開發和利用途徑及其實現程度的審計活動。主要目的在于發現和揭示經營管理中影響經濟效益的問題，幫助企業挖掘經濟效益潛力，提出管理和改進措施，以促進被審計單位加強并改善經營管理，提高經濟效益。
國有企業進行經濟效益審計一是把握企業自身特點，開展以減少損失浪費為目標的效益審計；二是圍繞生產經營中心薄弱環節，以挖潛增效為目標開展效益審計；第三要針對內部控制制度方面存在的問題，以健全制度、堵塞漏洞為目標開展效益審計，切實為企業提高經濟效益服務。從開展經濟效益審計時點看，應主要從三個方面入手：一是事前，主要審查計劃、預算及投資項目的可行性研究等，對未來的經濟活動可能產生的結果進行評價，促使未來的經濟活動方案更加合理，更加可行，更為有效；二是事中，通過把經濟業務的實施情況與事前的計劃和預算進行分析比較，從中找出差距和存在的問題，督促有關部門根據實際情況修正計劃、預算，使之更符合客觀實際；三是事后，對已完成經濟活動的經濟性、效益性和效果性進行評價，以進一步尋求提高經濟效益的途徑。
1 國有企業開展經濟效益審計的主要內容
國有企業內部開展經濟效益審計的對象主要是被審計單位有關的經營方針和管理決策，它包括對管理控制系統是否存在，是否合規和是否恰當；決策過程是否存在，是否合規和是否與本單位目標的實現有關；管理人員素質及管理質量等進行評價。審計過程中應堅持宏觀效益與微觀效益相結合、長遠效益與近期效益相結合、直接效益與間接效益相結合、技術先進性與經濟合理性相結合、企業效益與社會效益相結合等原則，根據審計對象的具體情況靈活運用投入產出法、預測法、查詢測試法、對比分析法、量本利分析法、因素分析法等方法，根據本單位的實際情況，有針對性地開展多種形式的經濟效益審計，其主要內容有：
1.1 生產經營決策、計劃審計
（1）對企業生產經營決策的程序、方法、結果以及生產經營目標和方案進行審計，評價生產經營決策是否適應市場經營變化的要求；企業的人力、物力、財務等資源的利用是否達到最佳化；
（2）審查生產經營計劃、利稅計劃目標、產品成本目標、各種經營包干指標和產品質量及主要技術經濟指標的制定，是否先進可行，是否符合企業發展的總目標；
（3）審查、分析和評價生產經營計劃的合理性、先進性，計劃編制是否有科學的程序，內容是否全面，指標與指標之間、產供銷之間是否綜合平衡；
（4）分析、評價企業的計劃完成情況。
1.2 固定資產投資決策和投資效益審計
通過對投資項目可行性的評審，項目投產及資金收回效益的評價，促進投資效益的優化。
（1）參與投資項目的可行性評估；參與投資項目方案的選定工作，做到事前審計監督；
（2）對投資項目的工程概算、預算及決算情況進行審計；
（3）對已投產項目的投資回收情況、達到設計能力情況進行審計，評價投資項目的效益、工藝技術的合理性及先進性。
1.3 生產組織優化的效益審計
（1）審查企業是否合理組織生產，對資源及產品結構是否做到優化，用有限的資源創造最佳的經濟效益；
（2）審查主要生產裝置的利用率及裝置達標情況；
（3）審查、分析、評價生產任務的安排是否科學、合理，是否制定了合理的生產方案和消耗定額；審查綜合商品率、生產裝置率、能耗、主要原料單耗、產成品的合格率、優級品率、廢品率，“三廢”治理率和綜合利用率等技術經濟指標的完成情況；
（4）審查技術標準的合理性與效益性；分析評價生產技術和工藝管理的先進性和合理性；質量管理和質量保征體系的完整性、效果性；
（5）綜合分析、評價企業的主要生產裝置（設備）與全系統在生產能力、效率、產品品種和質量、動力、原材料及輔助材料、“三廢”治理、利用等方面的配套情況；找出制約企業提高生產能力、提高資源利用率以及節能降耗的薄弱環節，提出挖潛增效，增收節支的途徑和措施。
1.4 科研開發及應用的效益審計
（1）審查新產品、新技術開發和新市場開拓計劃，是否與企業的長期或近期的生產經營計劃相適應；
（2）審查企業對新產品、新工藝、新技術的開發與應用情況，并評價其可行性和效益性；
（3）審查對科研開發資金的應用方向及其配置的合理性，是否有利于科研成果向現實生產力的轉化。
1.5 物資管理的效益審計
（1）審查依據生產建設計劃和消耗定額而編制的采購計劃的合理性及批量進貨的經濟性；
（2）審查采購物資的品種、質量、價格、數量以及進貨渠道，評價物資采購成本，分析存在的問題及原因；
（3）審查物資的管理、驗收、入庫、出庫、發放、使用手續是否健全，管理是否嚴格，是否做到物盡其用。
（4）審查物資儲備是否實行了定額管理，制定的定額是否合理，有無超儲積壓情況，分析造成超儲積壓的原因；
（5）物資報廢及損失是否按規定管理，查清報廢及損失的原因；廢舊超儲積壓情況，分析造成超儲積壓的原因；
1.6 成本費用管理的效益審計
（1）審查成本費用支出情況，分析評價成本費用升降原因，尋找降低成本費用途徑；
（2）審查成本中各要素所占的比重及變動情況，分析產量、品種、質量、勞動生產率等因素對其變動的影響并找出原因；
（3）審查單位產品成本是否合理，將本期單位實際成本與計劃成本、目標成本、上期實際成本比較，是否有明顯的上升或下降，找出產生差異的原因；
（4）評價成本控制，是否有切實有效的管理辦法。
1.7 利稅目標審計
（1）匯集、審查、分析當期生產經營和財務成本報表資料；
（2）從產品結構、產量、效率、質量、成本、銷售實現等方面對當期利稅實現進行評價分析；
（3）結合企業生產、經營情況和預測結果，分析、評價生產計劃和生產方案的合理性、效益性及影響實現企業利稅目標增減的因素，提出挖潛增效的措施，預測全年可能實現的利稅目標；
（4）對實現利稅的滾動性預測，對確保利稅的生產經營方案執行情況進行跟蹤分析。
1.8 資金利用效果審計
（1）審查資產負債率、流動比率、速動比率、銷售利稅率、資本金利潤率等指標，分析評價企業償債能力、營運能力和盈利能力；
（2）審查各項流動資金占用情況，分析流動資金占用的合理性，評價流動資金使用效果。
1.9 銷售經濟效益的審計
（1）審查、分析銷售數量、價格、稅金、成本費用和品種結構等因素變動情況對銷售利潤增減的影響；
（2）審查企業是否對市場進行了調查、開拓，產品是否適銷對路，是否根據市場變化及時采取相應對策，對新產品新市場的發展前景是否進行了預測；
（3）審查銷售合同的履行情況，分析違約原因及造成的損失；
（4）審查銷售計劃、商品流轉計劃執行情況，分析庫存商品的合理性。
1.10 經濟合同的效益審計
（1）審查經濟合同是否符合國家法律、行政法規和計劃的要求，是否貫徹平等互利、協商一致的原則；
（2）審查經濟合同簽約方的法人資格及授權權限、資信、經營范圍及履約能力；
（3）審查經濟合同的經濟、技術上的效益性和可行性；
（4）審查經濟合同履行情況及其執行結果；
（5）審查經濟合同管理制度的健全性、有效性。
1.11 長期投資效益審計
（1）審查投資項目經濟、技術上的可行性及操作程序是否規范和手續是否健全；
（2）審查投資各方投入資金的及時性、真實性、合法性；
（3）審查投資企業的資產使用，經濟效益及利潤分配情況，財務收支是否合規合法；
（4）評價投資企業內部控制制度的有效性；監督和檢查投資企業中止或終結時的財產清理及分配情況；
（5）審查股票、債券的真實性、合法性、可靠性及效益性。
1.12 外委外協項目的效益審計
（1）外委外協項目的管理制度是否健全、有效，企業的現有人力、物力是否得到充分利用，產品、設備、技術的優勢是否得到充分的發揮；
（2）對需要外委外協的項目是否貫徹價格優先、質量優先、時間優先的原則；
（3）審查外委外協項目有無檢查和驗收制度，并評價其執行情況；
（4）審查外委外協項目預決算的合法性、合理性，有無高估冒算、多報工作量、重復取費等情況。
2 國有企業經濟效益審計的評價指標
經濟效益審計評價的主要參考標準有：
（1）國家的政策法規及頒布的有關技術經濟標準；
（2）控股公司或上級部門下達的技術經濟指標和本企業（含股份制企業）的經營方針、生產經營計劃、規章制度和控制制度；
（3）合同協議或承包經營責任狀規定的有關條款；
（4）本單位同期和歷史先進水平；
（5）國際、國內同行業的先進水平；
（6）投資項目技術經濟指標的預定值。
筆者認為，經濟效益審計評價指標應主要包括但不限于：
（1）財務方面，一般涉及獲利能力如利潤、資本回報率、經濟增加值；替代性財務目標包括銷售額、現金流量等。
（2）客戶方面，一般包括客戶滿意程度，原有客戶的穩定程度，新客戶的加入，在目標市場的市場份額等。
（3）過程程序方面的評價指標，如投標成功率，安全指標，項目績效指標，項目完成指標等。
（4）學習成長方面的指標，如反映企業管理水平和能力的指標，提供新服務、新產品收入在銷售收入中的比重，員工合理化建議的數量，員工對企業發展戰略的認同度等。
總之，國有企業 經濟效益審計是深化企業審計的重要舉措和對企業法定代表人經濟責任審計評價的重要依據，通過對企業盈利能力、償債能力、發展能力三個方面進行測試，進行定量考核，全面評估企業可持續發展的能力，深入剖析重點環節與問題，充分揭示影響企業經濟效益的深層次問題和原因，為國有企業改革和發展發揮內部審計職能作用。
參考文獻：
［1］高巖芳.企業經濟效益審計［M］.北京：人民郵電出版社，2006.
非法經營同類營業罪，是指國有公司、企業的董事、經理利用職務便利，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，謀取非法利益、數額巨大的行為。
（一）客體要件
本罪的客體要件為國有公司、企業的財產權益以及國家對公司的管理制度，根據我國公司法規定，有限責任公司董事會對股東會負責，行使下列職權：
（1）負責召集股東會，并向股東會報告工作；
（2）執行股東會的決議；
（3）決定公司的經營和投資方案；
（4）制訂公司的年度預算方案、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；
（7）擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；
（8）決定公司內部管理機構的設置；
（9）聘任或者解聘公司經理（總經理），根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項；
（10）制定公司的基本管理制度。
有限責任公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：
（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；
（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；
（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；
（4）擬訂公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具體規章；
（6）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；
（7）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；
（8）公司章程和董事會授予的其他職權。
股份有限公司設董事會，其成員為五人至十九人、董事會對股東大會負責、行使下列職權：
（1）負責召集股東大會、并向股東大會報告工作；
（2）執行股東大會的決議；
（3）決定公司的經營計劃和投資方案；
（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發行公司債券的方案；
（7）擬訂公司合并、分立、解散的方案；
（8）決定公司內部管理機構的設置；
（9）聘任或者解聘公司經理、根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人，決定其報酬事項；
（10）制定公司的基本管理制度。
股份有限公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經理對董事會負責，行使下列職權：
（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；
（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；
（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；
（4）擬訂公司的基本管理制度；
（5）制定公司的具體規章；
（6）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人；
（7）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；
（8）公司章程和董事會授予的其他職權。
由此可知，公司、企業的董事、經理具有很大的管理權限，其行為對公司、企業以及廣大的股東和出資人的利益有很大影響。我國公司法因之規定了董事、經理的義務。
（1）董事、經理應當遵守公司章程，忠實履行職務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利。董事、經理不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。
（2）董事、經理不得挪用公司資金或者將公司資金借貸給他人。董事、經理不得以公司資產為本公司的股東或者其他個人債務提供擔保。
（3）董事、經理不得自營或者為他人經營與其所任職公司同類的營業或者從事損害本公司利益的活動。從事上述營業或者活動的，所得收入應當歸公司所有。董事、經理除公司章程規定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進行交易。
（4）董事、經理除依照法律規定或者經股東會同意外，不得泄露公司秘密。
（5）董事、經理執行公司職務時違反法律、行政法規或者公司章程的規定，給公司造成損害的，應當承擔賠償責任。
董事、經理違反相應的義務即侵犯了公司、企業的財產權益以及公司、企業的股東和出資人的財產權益，同時構成對國家公司管理制度的侵害，應承擔相應的法律責任。我國公司法及本法對董事、經理違反相應的義務應承擔刑事責任作了相應規定，對打擊當前公司、企業的董事、經理的瀆職行為有重大作用。
（二）客觀要件
本罪的行為方式有以下幾種情形：
1、自己經營或為他人經營業務。既可以是為自己經營，又可以是為他人經營，還可以是既為自己經營又為他人經營，具備其中之一的，即可構成本罪。自己經營，有的是以私人名義另行注冊公司經營，有的是以親人名義但實際是公司、企業董事、經理自行經營，還有的是在他人經辦的公司、企業中入股進行經營等。凡是向己獨資或者參與了出資的公司、企業、不論是否以本人名義，都屬于為自己經營。為他人經營包括為其他公司、企業進行經營，是指暗中擔任他人獨資、出資的公司、企業的管理人員，為其業務進行策劃、指揮等。
2、自己經營或為他人經營的營業與自己所任職的公司、企業的營業屬于同一種類。否則，即使自己經營或為他人經營了某項營業，但這項營業與自己所任職公司、企業的營業不屬同一類營業，亦不能構成本罪。如果經營的營業為兩類以上，只要其中的一類與自己所任職公司、企業屬同類營業，即可認定為經營了與自己所任職公司、企業的同一類營業。這是為了防止損害自己所任職公司、企業利益的不正當競爭的違法行為發生。公司、企業的董事、經理利用自己所任職公司、企業的人力、物力、資金、信息來源、客戶渠道為自己經營或者為他人經營的公司、企業搶占市場；或者壟斷供貨渠道；或者巧立名目，將自己所任職公司、企業的正品、等內品產品的次品、等外品低價銷售給個人或為他人經營的公司、企業；或者高價收購自己經營或為他人經營的公司、企業的滯銷、殘損、應降低的商品、次品、等外品等；或者套購所任職公司、企業的暢銷、緊缺商品、轉手倒賣等等。
3、為自己經營或為他人經營與自己所任職公司、企業同類營業的過程中利用了職務便利，如果沒有利用職務之便、即使有為自己經營或為他人經營同類營業的行為，亦不能構成本罪。所謂利用職務便利。是指利用自己經營管理的職權或者職務有關的便利條件。既包括利用自己直接掌管的經營材料、物質、市場、計劃、銷售等職權而為自己經營或為他人經營的公司、企業謀取非法利益，也包括利用自己職務及有關的便利條件如人事權力、地位等指揮、控制他人利用職權而這自己經營或為他人經營的公司、企業謀取非法利益。
最后，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，獲取了非法利益，并且達到了數額巨大，才可構成本罪。否則，雖有經營行為，但沒有獲取非法的利益，或者雖然獲取了非法利益，但沒有達到數額巨大的最低標準，亦不能構成本罪。
（三）主體要件
本罪的主體是特殊主體，即國有公司、企業的董事、經理，所謂國有公司、企業是指國有資本占主體的公司、企業，所謂董事，是由股東選舉產生的，對內執行公司業務，對外代表公司的常設性執行機構的成員。所謂經理，是公司董事會聘任的主持日常管理工作的高級職員。
（四）主觀要件
本罪在主觀方面必須出于故意，并且具有獲取非法利益的目的。即明知自己或為他人所經營的業務與自己所任職公司、企業經營的業務屬于同類，出于非法謀取利益，仍決意進行經營。過失不能構成本罪。
二、認定
（一）本罪與非罪的界限
根據本條的規定，區分本罪與非罪，即與一般違法經營行為的界限，可著重從以下三個方面考察：
1、行為人是否利用了職務上的便利，如果行為人并未利用職務之便而經營同類營業的，就不能以犯罪論處，如行為人雖然經營了與其所任職公司、企業同類的營業，并獲利巨大，但這一行為與其所任職的職務無關，就不構成犯罪。
2、行為人經營的是否為同類營業。構成本罪必須是經營與其所任職公司、企業同類的營業，如果行為人經營的不是同類營業，不構成犯罪。
3、行為人獲取的非法利益是否達到數額巨大。如果行為人利用了職務之便，并且經營與其所任職公司、企業同類的營業，但獲取非法利益未達到數額巨大，不能以犯罪論處。
（二）本罪與公司、企業人員受賄罪的界限
本罪與公司、企業人員受賄在犯罪的主觀方面均為直接故意，都有獲取非法利益，財物的目的，但兩罪在本質上有明顯的區別，表現在：
1、犯罪主體有所不同。公司、企業人員受賄罪的主體是在公司、企業中工作的不具有國家工作人員身份的公司、企業工作人員。這里的公司、企業，包括不同種類或性質的公司、企業，這里的公司、企業工作人員包括在公司、企業中工作的所有工作人員。而本罪的主體只限于國有公司、企業的董事和經理，范圍較前者要狹窄得多。
2、犯罪的客觀方面不同。兩罪在客觀方面雖都有利用職務之便的特征，但獲取非法利益所采取的客觀手段有所不同：本罪是行為人利用職務便利，自己經營或者為他人經營與其所任職公司、企業同類的營業，主要是通過“競業經營”來獲取非法利益；而公司、企業人員受賄罪則是行為人利用職務之便，通過直接“索取”或者“非法收受”他人財物的方式，為他人謀取利益而獲取非法利益。
今日投資個股安全診斷星級：
近日，有消息稱，除國務院研究室正加緊調研煤電雙方并著手制訂方案外，國家發改委近期可能會出臺一個“煤價上漲4%”的協調方案。3月30日，中電聯內部人士表示，“與國研辦合作的電煤調解方案，還在修改中，并未最后上交。”而3月31日，華潤集團某高層表示，除國研室外，發改委也已參與電煤協調，“上漲4%”的方案有可能會在近期推出。”受此消息影響，周三潞安環能以漲停板報收。
潞安環能成立于2001年，由潞安集團作為主發起人，聯合鄭州鐵路局、日照港（集團）、上海寶鋼國際經貿、天脊煤化工集團和山西潞安工程公司等5家單位共同發起設立。潞安環能位于山西東南部上黨盆地北緣，所轄煤田屬沁水煤田東部邊緣中段，總面積約為1334平方公里，地質總儲量98.15億噸，可采儲量56.65億噸。潞安環能發展戰略為：立足煤、延伸煤、超越煤，走煤炭深度加工、就地轉化增值、“吃干榨凈”、發展循環經濟、綠色經濟的道路，拉長加粗煤－電－化、煤－焦－化兩條主產業鏈。
公司業績超預期
潞安環能公布了2008年年報，2008年公司實現營業總收入166.699億元，同比增長61.01%；實現利潤40.387億元，同比增長90.41%，實現凈利潤30.530億元，同比增長105.09%，歸屬于公司股東的凈利潤為28.502億元，同比增長96.38%。
公司在實施2007年度10送3轉5的股本擴張后，2008年實現每股收益2.48元，同比增長96.83%，每股凈資產6.85元，同比增長20.18%。2008年凈資產收益率32.77%，同比增長10.62%，高于預期。公司4季度單季實現每股收益0.94元，高于前三季度0.5元的平均值。
從季度數據來看，公司在08年前二個季度業績加速上升之后，在第三季度達到業績頂峰，在第四季度營業收入環比下降下，難能可貴的是盈利能力環比仍然出現增長。公司第四季度實現營業收入41.97億元，同比增長29.1%，環比下降19.0；實現營業利潤16.55億元，環比仍增長36.7%。說明公司在第四季度盈利能力并沒有出現下降。
煤炭價格上漲推動業績增長
受益于08年前三季度煤炭市場需求旺盛，公司08年煤炭銷售加權平均價格為568元/噸，相對去年的382元/噸，同比大幅增長48.69%。其中占銷售總量29.7%的噴吹煤，在焦煤價格大幅上漲的帶動下，銷售價格達836元/噸，相對去年的506元/噸，大漲65.22%；占公司銷售總量57.6%的混煤，由于限價的合同煤占比比較高，特別是公司為了響應國家的號召，大幅增加了合同煤的銷售，這導致價格只有374元/噸，同比漲幅只有24.67%，這在一定程度上限制了公司的利潤增長幅度。
公司煤炭產銷量在報告期內實現了一定幅度的增長：商品煤產量為2577萬噸，增加了536萬噸，同比增長26.26%；實現商品煤銷量為2323萬噸，增加了370萬噸，同比增長18.95%。
公司煤焦化產業鏈初步形成
2008年，公司生產焦炭40.75萬噸，銷售40.77萬噸，實現焦炭業務收入8.16億元，同比增長135.59%，但是由于成本的增幅更大，達到了149.55%，因此公司焦炭業務的毛利率水平有所下降，僅為12.61%。2009年預計焦炭產量為60萬噸，這主要是由于公司下屬五陽弘峰焦化產能達到60萬噸，化產工程全部投產。而由于目前焦炭價格仍有一定的下行壓力，因此公司預計09年焦炭售價為1367.52/噸，較08年均價大幅降低。
除了焦炭產品以外，公司的60萬噸/年甲醇項目即將投產，40萬噸/年二甲醚項目建設順利；整合地方焦化資源也正在有序進行。隨著公司煤焦化產業鏈的初步形成，公司焦化產業抗風險能力和經濟效益將得到進一步提升。
09年公司產能平穩增長
2009年公司煤炭產能有望實現穩步增長，經營計劃業績與2008年持平。根據公司2009年經營計劃，2009年預計煤炭產量為2840萬噸，同比增加了263萬噸煤炭產量，計劃焦炭產量為60萬噸。預計煤炭銷量為2596萬噸，同比增加了272萬噸銷量，預計煤炭綜合售價為511.82元/噸；焦炭預計售價為1367.52/噸。
2009年，公司預計全年實現營業收入為1646915萬元，營業總成本為1243383萬元，其中：銷售稅金及附加19066萬元，營業費用33318萬元，管理費用197161萬元，財務費用9620萬元，投資收益為2000萬元。營業外支出為1092萬元。從經營計劃的業績預期來看，公司產銷量的平穩增長將對沖掉煤炭加權價格和結構性下跌的風險，經營業績保持和2008年持平的水平。
潞安環能所在集團后備資源和產能較大，不包括新疆哈密煤業在內，山西本省的在建產能規模較大，潞安環能也具備資產注入預期。目前，潞安集團在建產能規模在2680萬噸，建成投產時間集中在2009－2012年。2009年計劃釋放產能780萬噸（其中高河煤礦600萬噸），2011年釋放1000萬噸。
一、財務成本管理的定義
財務，顧名思義為一切財產性經濟業務。企業要想創造利益，一定會進行必要的財產活動，如擁有財產、占有財產、消耗財產以及回收財產等，這些財產活動都屬于企業的財產性經濟業務。在這些財產活動項目中，擁有財產是企業經營的前提條件，占有財產和消耗財產、回收財產則是企業的財務成本管理過程和活動目的。在商品經濟環境下，資金就是財產的貨幣表現體，所以說企業的資金活動就是其財產活動過程。企業財產活動的目的主要是為企業創造應有的經濟效益，也就是所謂的資金活動結果。所以，企業財產的所有經濟性活動，就是指企業資金活動的過程和結果。
企業傳統財務成本管理在很多方面還存在一定的不足，現階段已經有一些企業開始進行財務體系改革，在未來發展中逐步推行管理會計制度。譬如，預算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業管理會計的發展，經營模式的創新都有著非常大的幫助。從企業內部成本結構可以看出，企業成本的歸集和分配都將是未來發展的關鍵。管理會計制度的實行對于企業綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業的管理會計制度只是運用于內部控制，對已發生費用、成本歸集和分配等的運用還不足。新的市場環境下，企業相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業管理水平的競爭。
二、財務成本管理的主體
財務成本管理的主體指的是能夠進行獨立資產的擁有、獨立資產的財務活動、獨立資產的預算和決算能力的單位。財務成本管理主體具備獨特性，主要表現為：（1）擁有獨立資本，此項為財務成本管理主體必備的前提條件；（2）擁有獨立財務活動權利，財務成本管理主體能夠具備自主安排財務活動的權利，并可以進行財務控制，此項為財務成本管理主體的主要表現形式；（3）能夠獨立承擔財務責任以及享有活動成果，此項為企業財務活動控制機制和激勵機制。理論研究表明，只要企業具備獨立法人的地位，就可以被認為屬于財務成本管理主體的范疇。因為財務成本管理活動能夠利用價值運動來制約企業其他的活動項目，并且貫穿于活動的整個過程。所以，企業財務成本管理在企業管理中是否占有主體地位，決定著企業生產經營的好壞。
三、財務成本管理的對象
從上述財務成本管理的定義中可知，財務成本管理的本質在于：財務成本管理是一種價值運動形式，其活動主要表現為貨幣關系。財務成本管理的本質體現形式是利用資金的活動來表現的，企業在實施財務成本管理的過程中，采取一系列的財務成本管理手段把持資金運轉正常，進而最大化實現企業價值。所以，財務成本管理就是指資金活動，又因為資金活動的形式具有多樣性特點，影響著企業財務成本管理對象的特征形式也具有多樣性。
四、企業財務成本管理體系構建
企業實施財務成本管理項目是為了實現自身的經營計劃，為了確保經營計劃的完成，企業應當監督和管理自身經營計劃實施的全過程。此外，企業的經營計劃都是在開展經營活動前必須制定好的，而影響經營活動的各項因素較多，所以，企業的經營計劃難免會有漏洞，在經營計劃執行管理過程中經常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經營活動來調整計劃。因此，只有提高企業的財務成本管理水平，才能確保企業經營計劃的可靠執行。伴隨著戰略管理會計的問世，企業也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續發展戰略上。隨著全球經濟一體化，企業外部環境從根本上發生了改變，科學技術的發展日新月異、產品壽命不斷縮短、市場化競爭加劇。同時，電子信息技術的發展和電子商務的出現，推動了很多新興事物的出現與發展。最終導致企業決策者不再滿足于傳統的管理會計和財務會計模式。
（一）依實際情況應用戰略管理會計。企業的戰略管理會計一般應具備計劃性和程序性。首先，企業應當了解分析自身所處的實際狀態，以長遠為目標制定合理的戰略發展計劃。在戰略計劃的制定過程中，企業必須清楚自身的優點和缺陷，綜合考慮，分別制定不同的計劃。針對企業的優勢，應當采取可持續發展的措施；針對缺陷，應當從整體戰略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現有市場進行充分的調查研究，全面掌握客戶的狀態，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產品結構狀態、產品市場占有率以及新產品研況、經濟戰略計劃等，同時研究競爭企業的優勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，認清企業在市場中所處的地位，重點把握引進國內外同行業先進的技術和經驗，制定可持續發展的戰略目標。在制定戰略目標的基礎上，制定企業長期發展的戰略計劃，主要內容有產品的引進、開發、創新；人才的招收和培養；資金的融合和運轉；管理機制的建立和完善；科技成果的共享和市場化等等。經過上述過程，企業的戰略管理地位就被確定下來，接下來就要制定相應的戰略管理會計。
（二）采取先實行、后推廣，理論結合實際的實施方案。現階段，國內企業很少能實現戰略管理，這就給戰略管理會計的開展造成困難。但是逐漸地，戰略管理觀念受到各階層企業管理者的青睞，戰略管理會計被廣泛應用到企業管理當中，戰略管理思想的應用是有目標性的，主要是為了利用戰略管理會計的優勢，讓企業加快發展進而融入到國際化當中，但是如果不顧企業自身的實際情況，盲目實施戰略管理會計，將會使企業脫離實際。目前，國內逐步建立了現代化企業管理制度，電子信息技術飛速發展，為戰略管理會計的推廣提供了技術性和組織性的可靠支撐。不過，目前國內大部分企業的信息化基礎還較為薄弱，不能有效地利用現代化的信息技術，需要進一步完善企業的財務信息管理體系。所以，企業要想推廣應用戰略管理會計不可能一蹴而就，應當遵循逐步推進的方式，由簡人難，由低級到高級，由點到面。
（三）完善成本控制管理體系。在現代化的市場環境下，企業財務成本管理體系指的是對產品的價值和使用價值的綜合管理，它具有高效性和復雜性的特點，其主要內容有生產管理、銷售管理、技術管理、人事管理以及財務成本管理等。財務成本管理作為企業的一項重要管理內容，其體系構建也具有綜合復雜性。在企業的經濟活動中，成本控制是財務管理的核心目標，節約成本就意味著增加利潤。所以，控制好企業各環節的費用成本，既可以減少企業的成本投人，又可以提高企業的整體經濟效益，因而在企業財務成本管理體系中具有極其重要的作用。企業的成本控制體系主要是根據實際情況采取具體措施，抓住關鍵環節，針對資金周轉過程中的每個關鍵點和關鍵程序，建立相應的制度，嚴格控制各項支出，切實提高資金的使用效率。
（四）建立財務風險防范體系。現階段，企業經營風險需要由投資人來承擔，經營者以及債權人也會承擔較大一部分風險。企業希望發揮財務杠桿的作用以提高資產負債率，大大增加了債權人的風險。由此可以看出，企業應當建立財務風險防范體系，一是為了健全財務監管機制，保證財務風險預警的準確性，進而及時有效地化解財務風險，為企業筑起牢固的第一道風險防線。二是確立清晰的企業財務風險監管步驟，確定監管職責，分級落實個人責任制。三是建立規范的風險報表制度，用以分析企業的風險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產質量以及年度會計報告等，進一步完善風險監測系統，以先進的技術實現風險預警。四是充分借助中介機構的功能，例如一些會計師事務所和律師事務所等，實現風險監管作用。五是企業在決定投資方向時，必須進行科學論證，做到謹慎行事，全面考慮各種不確定性因素帶來的風險以及企業將會獲取的經濟效益。
五、結語
關鍵詞：管理型會計信息系統；會計職能；管理決策
一、管理型會計信息系統的發展現狀
隨著經濟的迅速發展和加強內部管理的需要，銀行業對會計的要求已從簡單的事后算賬、報賬轉變到參與經營管理、對企業經營管理活動實施控制和考核上來。會計職能的內涵和外延發生了深刻的變化，反映和監督已不能完全概括會計的全部職能，參與決策、實施控制和考核正成為會計新的職能。這種內部管理的需要和會計職能的轉變成為管理型會計信息系統發展的內在動力，但目前管理型會計信息系統在實踐中的應用大多還停留在探索階段，尚未構成一個完整的應用系統體系。其存在的問題：一是系統功能較單一，大多只是簡單地報表查詢、匯總以及財務比率分析。二是系統提供的信息大多是貨幣性信息，而一些重要的非貨幣性信息（如：資產質量、風險控制、客戶關系等）不能及時披露。三是系統缺乏豐富的數據分析工具，不能有效地支持管理決策的制定。四是系統需求的提出、實際開發和應用不統一，基本上是各部門各自為政，均從本部門的管理需要和角度出發來進行系統的開發和設計，存在著數據來源多頭、數據格式不一、功能單一重復且各部門的系統數據不能充分共享、造成資源浪費的情況。
而核算型會計信息系統卻發展迅速，從20世紀70年代的單機處理到80年代各類柜面業務處理系統和會計報表處理系統的應用，從90年代各行全國聯網系統和多元化自助服務系統的廣泛應用到目前以數據大集中為標志的各業務處理系統操作平臺的統一集成以及在此基礎上的相關數據庫的建設。截至目前，核算型會計信息系統已發展成具備事前審批、事中控制和事后監督功能的一個比較完整的應用系統。但管理型會計信息系統的建設卻一直進展緩慢，沒有重大突破，學術界對何謂“管理型”也一直爭議頗多。下面筆者將具體說明造成這種情況的原因，并從管理的本質出發對管理型會計信息系統體系的構建進行探討。
二、構建管理型會計信息系統的理論基礎
筆者以為，核算型會計信息系統之所以發展迅速并能很快地被推廣應用，主要是因為它有明確的理論依據——復式記賬理論，系統采用的核算方法（即對數據的分類依據）與傳統手工會計記賬基本一致，而且金融企業會計制度對披露會計信息的財務會計報告格式也都有比較明確的規定。因此以復式記賬為理論基礎，以對外披露會計信息為目標，核算型會計信息系統開發起來得心應手，相比之下管理型會計信息系統進展緩慢的主要原因是：
首先，理論上人們對于“管理”這一概念含糊不清，對于以何種管理思想、管理理論為開發依據，無論是學術界還是軟件開發行業一直沒有形成一致的看法，而這關系到管理型會計信息系統的開發設計思路問題。
其次，在實踐中不同規模、不同經營范圍的銀行（包括同一銀行內部不同部門）管理風格不同，要求系統提供的管理信息內容也不同，要求輔助決策的程序不同，這種需求的多樣性也給管理型會計信息系統的開發增加了難度。
因此要想構建一個有效的管理型會計信息系統首先要有一個科學的理論作指導，要尋找一個科學的理論必須要先弄清楚管理的本質。自泰羅和法約爾開創管理學以來，學術界對“管理”的定義一直是眾說紛紜，如：“管理就是研究系統運行的規律，據此組織系統的活動，使系統不斷呈現出新的狀態”：“管理就是實行計劃、組織、協調、控制的過程”：“管理的本質是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動”。上述觀點從不同角度描述了管理的特征，筆者以為最后一種觀點最能體現管理的本質——即決策理論學派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是決策”。西蒙的主要觀點如下：
（一）管理就是決策，決策貫穿于企業整個管理過程。決策是組織及其活動的基礎。組織是作為決策者的個人所組成的系統，組織的全部活動就是決策活動，對這種活動的管理實質上就是制定一系列決策，如制定計劃的過程是決策；組織設計、機構選擇、權力的分配屬于組織決策；實際同計劃標準的比較、檢測和評價標準的選擇屬于控制決策等。總之，決策貫穿于企業管理活動的各個方面和全部過程。
（二）決策過程。決策并非是一些不同的、間斷的瞬間行動，而是由一系列相互聯系的工作構成的一個過程。這個過程包括四個階段：第一，情報活動——探查環境，尋求制定決策的條件。第二，設計活動——創造、制定和分析可能采取的行動方案。第三，抉擇活動——從可資利用的方案中選出一個適宜的特別行動方案。第四，審查活動——對過去的抉擇進行評價。一般來說，上述四個階段是順序進行的，而實際執行過程中則要更復雜，在制定某一特定決策的每個階段，其本身就是一個小范圍的決策制定過程。
（三）程序化決策和非程序化決策。西蒙把企業的管理活動分為兩類：一類是例行活動，即一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就可以利用既定的程序來解決，這類決策活動叫程序化決策。另一類活動是非例行活動，不重復出現的，如新產品的開發、產品結構的調整等。這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構極其復雜，或因為其確切的性質和結構捉摸不定，但因為其十分重要而需要用現裁現做的方式加以處理。解決這類問題的決策叫非程序化決策。
根據西蒙的決策理論，銀行的日常管理活動（主要包括經營戰略的制定、財務計劃的制定、決策的執行、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等等）可劃分為程序化決策活動和非程序化決策活動兩大類。其中經營戰略的制定通常關系到銀行未來生存與發展的經營方向問題，且將會隨著經濟環境、競爭態勢、技術、組織等因素的變動而變動，而這些因素很多又是事先無法精確預測的，沒有一個固有的程序來遵循，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造。因此經營戰略的制定通常屬于決策理論中的非例行活動，一般由高層管理者（主要指總、省行的行長）制定，實行的是非程序化決策。而財務計劃的制定、業績的評價、風險的控制和管理、盈利能力分析等管理活動通常是常規性的、反復性的、且結構比較清晰明確，可以使用一些簡單的數學分析模型來解決，這些管理活動則屬于決策理論中的例行活動，一般由中層管理者（各業務部門的經理）制定，實行的是程序化決策。至于前臺營業網點及其主管部門的業務活動則屬于決策的執行活動，決策執行的結果將通過會計核算系統進行反映。從經營戰略、戰術計劃的制定到決策的執行，到事后盈利能力分析和業績的評價，最后形成一個完整的決策過程。
三、管理型會計信息系統的體系構建
根據西蒙的決策理論，一個企業組織的全部活動就是決策活動，一個完整的決策活動包括情報、設計、抉擇和審查活動。因此構建一個完整的管理型會計信息系統應站在企業全局的高度，不僅要滿足中層管理者們日常程序化決策活動的需要，也要滿足高層管理者們非程序化決策活動的需要；不僅要滿足事后的財務分析、業績評價，更要滿足事前的市場預測、風險預警及戰略、戰術計劃的制定。一個完整的管理型會計信息系統要保證每個主要管理人員都能收到有用的數據信息和主要業績指標，通過這些信息和指標能夠幫助他們提高工作效率，對其負責的工作管理得更好，且隨著機構管理層次的逐級下降能夠提供越來越詳細的管理信息。
（一）系統目標：輔助管理者決策、強化內部管理、合理利用經濟資源、提高經濟效益。
（二）服務對象：銀行內部中高層管理者
（三）數據源：包括內部和外部。內部數據源主要為會計核算系統反饋的經營數據和其他業務處理系統（如：人力資源管理系統、信貸管理系統等）中的相關數據。外部數據源為同行業競爭對手的主要經營數據、競爭戰略、市場份額、重要客戶的分布、貢獻及經營狀況等。
（四）系統功能結構。如下圖所示：
1.知識庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策時提供豐富的相關知識的支持。知識庫主要包含政府、監管部門等的重要文件、本行的重要規章制度、同行業競爭對手的發展戰略、主要經營數據、主要產品和市場份額、重要客戶的分布以及需求等內容。隨著時間的推移知識庫將不斷更新，以便更有效地支持決策。
2.模型庫：該模塊主要是為中高層管理者制定決策，進行盈利預測、風險控制等管理活動時提供豐富的數學模型支持，如：投資決策模型、趨勢分析模型、線性（曲線）回歸分析模型、風險評價模型等。為便于用戶操作，模型庫在系統中可設計成模型字典，用戶通過瀏覽模型字典選擇不同的數學模型，系統再調用該模型相應的子程序進行運算分析。
3.經營計劃模塊：該模塊的主要功能是幫助銀行中高層管理者制定本企業未來發展目標的戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃的制定如前所述屬于決策活動的非例行活動，通常關系到企業未來3到5年的發展目標，制定過程中考慮因素較多，更多地需要決策者的判斷、直覺和創造，這是一個參與人員最多、需要反復討論、反復修改的復雜過程，因此就要求系統能夠提供一個良好的人機對話環境，如可采用問答式、圖表式或菜單式來引導管理者制定出未來發展目標（即市場計劃、產品計劃、經營計劃和危機處理計劃）。戰術計劃是戰略計劃的具體實施和補充，屬于決策活動中的例行活動，一般由計劃制定小組中的各部門根據總體戰略計劃制定本部門一個年度內需要實現的市場、產品和經營計劃（經營計劃又包括資產負債計劃、收入計劃、費用計劃和資本支出預算）。戰略計劃和戰術計劃的制定很大程度上依賴業績評價、盈利預測以及知識庫等模塊的支持程度，在具體系統設計過程中，還應注意以下兩個因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在競爭戰略管理方面澳大利亞新南威爾士大學的克利斯。斯泰爾斯（ChrisStyles）提出的“戰略車輪”方法，該方法通過8個步驟（即1.目前的績效；2.本行的產品優勢；3.競爭對手狀況；4.進行目前的行業典范分析；5.預測未來5年內本行業發展趨勢；6.分析未來5年內客戶的需求；7.確定發展戰略目標；8.進行新業務、新產品的設計，確定盈利目標）來綜合分析本企業所面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，最終確定發展目標，該方法對于開發創新競爭戰略就很富有啟發性。
二是要注意吸收新的信息技術。該模塊的設計應充分借鑒決策支持系統的部分設計思路，特別是要注意借鑒、吸收近年來人類對人工智能、計算機神經網絡技術方面的研究成果。
4.盈利能力分析模塊：該模塊是眾多管理決策中的核心部分，主要包括成本計算、盈利分析以及盈利預測三大子模塊。其中成本計算是盈利能力分析的基礎，該模塊負責收集各項支出、費用和數量數據，并向特定的成本對象（如各項產品）進行分配，如：活期存款產品的成本就包括賬戶維持成本、每筆交易成本等內容。盈利分析則使用成本計算模塊產生的數據，與收入相對比形成盈利能力報告，該報告可以按機構、按產品、按客戶進行分類統計，盈利分析結果也將為業績評價提供重要的評價數據。盈利預測模塊主要是在考慮歷史盈利狀況、戰略計劃目標、市場變化等因素對未來的盈利情況進行預測，預測時可使用模型庫中的趨勢分析模型、線性回歸分析模型等數學工具來進行，預測結果可作為制定下年度戰術計劃和未來戰略計劃的依據。
5.業績評價模塊：該模塊定期對各責任中心（可按機構、按產品、按客戶）的經營計劃執行情況、經營成果進行分析與評價，找出完成或未完成計劃目標的主客觀原因，為對責任中心的獎懲考核提供依據，其主要包括評價方案、財務業績和營銷業績三大子模塊。評價方案為管理者提供了各責任中心主要考核指標的評價標準，如：給出每一考核指標的權重系數、根據計劃完成情況進行打分、綜合打分的算法等等。財務業績主要是對本企業盈利能力、流動性、資本充足性等貨幣性信息指標的評價。營銷業績主要是對新增貸款、新增存款及所占市場份額、貸款質量等非貨幣性信息指標的評價。無論是財務業績評價還是營銷業績評價，評價時除了同計劃目標相比，還要同歷史經營成果、同競爭對手經營成果相比，才能全面、客觀地反映本企業的整體經營狀況。
6.風險控制管理模塊：該模塊主要是對銀行面臨的各種風險進行衡量、監控并提供預警信息。銀行是高風險的經營行業，在追求盈利最大化的同時如何降低、控制風險也是銀行日常經營管理中的一項重要工作。銀行面臨的風險主要有利率風險、流動性風險、資本充足性風險、信用風險、外匯買賣風險和營業風險等六種風險，對不同的風險可通過不同的比率指標來衡量。其中控制目標子模塊負責定義管理者對各種風險管理的預期比率指標，風險監控子模塊負責對各項比率指標進行計算并與預期比率指標對比分析，如發現風險向不利方向波動，系統將提示預警信息報告。此外對于利率風險、流動性風險、資本充足性風險等涉及資產負債管理的風險控制，系統還提供一些專用的數學模型進行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持續期分析模型和資產配置模型等。
四、結束語
本文僅對管理型會計信息系統的體系構建提出了一些粗略的設想，真正開發起來還有很多具體問題需要考慮，如需要統籌考慮不同部門的信息需求、不同管理級次的用戶權限設置、與其他系統的數據轉換和加工、輸出管理信息報告的格式等等。但筆者以為，核算型會計信息系統以復式記賬理論為基礎得到了飛速的發展和應用，管理型會計信息系統的開發與設計如以決策理論為依托，抓住管理的本質規律，也將會走人一個新天地。
參考文獻：
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[2]趙瑞安。西方銀行管理理念[M].北京：企業管理出版社，2003.
[3]孫耀君。西方管理學名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
股權分配合同書范文一甲方： 身份證號碼：
乙方： 身份證號碼：
甲乙雙方就投資合作全腦教育培訓中心達成如下投資合作協議：
一、投資合作背景
1.1 培訓學校初期資本為人民幣 元整，后期資本投入按各人所占股份比例分擔。
二、合作與投資
2.1 合作方式
雙方共同投資，共負風險，共享利潤。
2.2 投資及比例
2.2.1 雙方各自投資額及比例如下：
甲方： 投資 元人民幣，占總投資比例
乙方： 投資 元人民幣，占總投資比例
2.2.2 雙方應于20xx年 月 日前將投資款繳納于指定賬戶，由甲方向乙方出具財務收據。
三、收益分配
3.1 利潤分配比例
3.1.1 雙方經營全腦教育培訓中心期間的收益分配以雙方實際投資的比例予以分配。
3.1.2 利潤分配計算及時間
3.1.2.1依照嚴格的財務管理制度和公司章程所規定提取相應的發展基金或公益金等之后予以核算公司的可分配利潤。
3.1.2.2 每季度核算一次公司可(由誰核算，于哪天分配)分配利潤并予以分配。
四、轉讓投資或股權份額
4.1 不論雙方是否作為股東辦理了工商變更登記，自本協議生效之日起一年內，雙方均不得轉讓投資或轉讓股權份額。(前期必須要把一年的財務預算做出來。并且保證在自然情況下的財務預算的變動范圍)
4.2 本協議生效之后，一方要轉讓投資或轉讓股權份額，需提前2個月通知其它合作方且取得其它合作方的書面同意，其它合作方有優先認購權。在其它合作方既不同意轉讓投資或轉讓股權、也不認購所轉讓的投資或股權份額時，轉讓方可以向雙方之外的他方轉讓投資或轉讓股權份額。
五、股權變更登記
5.1 股權變更之后雙方的持股比例與雙方的出資比例一致。
六、合作經營管理
6.1 合作經營期間，由甲方出任法人代表，雙方另有約定的除外。
6.2 合作經營期間的公司管理、業務拓展、財務管理、人力資源配備及薪資等事項及其它重大問題由雙方共同決定，實行股份決策制，股份持平時以票數決定。
七、未盡事宜
其它未盡事宜雙方共同協商。
八、附則
本協議一式兩份，甲、乙雙方各持一份，簽字后立即生效。
甲方簽字： 乙方簽字：
日 期： 日 期：
股權分配合同書范文二甲方：
乙方：
丙方：
以上三方經充分協商，達成以下協議：
一、公司名稱和住所
1.公司名稱：xx有限公司
2.公司住所：東莞市東坑鎮。
二、經營范圍：
公司的經營范圍將以公司登記主管機關核定的經營范圍為準。
三、公司的注冊資本
公司的注冊資本為人民幣150萬元整(￥：1500，000元)
經公司全體股東同意后，可向原審批機關和公司登記主管機關申請增加或減少本公司的注冊資本。
四、股東名稱、出資額和出資方式
股東名稱
認繳的出資額
占注冊資本的比例
出資方式
馮xx
500，000
33.33%
現金
葉xx
500，000
33.33%
現金
肖xx
500，000
33.33%
現金
五、出資期限
公司股東應于協議簽訂之日起三個月內，將各自認繳的出資額以現金方式出資繳入下列帳戶，否則應按實際出資來享有公司的股份，且要承擔違約責任。
戶 名：
帳 號：
開戶銀行：
六、依《公司法》和協議制定公司章程。公司章程對公司、股東、董事、經理具有約束力。
七、股東權利和義務：
(一)股東的權利：
1.股東有權出席股東會;
2.提名董事、監事候選人;
3.優先購買其他股東的出資，優先認繳公司的新增資本;
4.依照其所持有的出資比例獲得股利和其它形式的利益;
5.依公司法享有的其它權利。
(二)股東的義務：
1.按期足額交納認繳的出資額，股東在公司登記后，不得抽回出資;
2.負責提供成立公司所需要的各項手續等;
3.籌建費用由馮就中墊付，公司成立后，經股東的授權代表審核后列入公司有關會計科目中;如公司未能成立，由各方按各自認繳的出資比例承擔;
4.依公司法承擔的其它義務。
八、股東轉讓出資的條件
股東之間可以相互轉讓其全部出資或者部份出資。股東向股東以外的人轉讓其資時，必須經全體股東同意;不同意轉讓的股東應當購買該轉讓的出資，如果不購買該轉讓的出資，視為同意轉讓。經股東同意轉讓的出資，在同等條件下，其他股東對該出資有優先購買權。
九、公司設立股東會、董事會、經理。
公司股東會由全體股東組成，股東會是公司的權力機構。股東會行使下列職權：1、決定公司的經營方針和投資計劃;2、審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;3、審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;4、對公司增加或者減少注冊資本作出決議;
5、對股東向股東以外的人轉讓出資作出決議;6、對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議;7、修改公司章程。
公司設董事會，其成員為四人。其中甲方委派2人，乙、丙方各委派1人擔任董事。董事會設董事長一人，設副董事長一人。董事長由甲方委派，副董事長由乙方委派。董事長為公司的法定代表人。董事會對股東會負責，行使下列職權：1、負責召集股東會，并向股東會報告工作;2、決定公司的經營計劃和投資方案;3、決定公司內部管理機構的設置;4、根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;5、制定公司的基本管理制度。 公司設經理，經理由甲方委派。經理對董事會負責，行使下列職權：1、主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議;2、組織實施公司年度經營計劃和投資方案;3、制定公司的具體規章;4、提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人;5、聘任或者解聘應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員;6、公司章程和董事會授予的其他職權。 乙、丙方不得自營或者為他人經營與其所任職公司同類的營業或者從事損害本公司利益的活動，從事上述營業或者活動的，所得收入應當歸公司所有。乙、丙方除公司章程規定或者股東會同意外，不得同本公司訂立合同或者進行交易。乙、丙方除依照法律規定或者經股東會同意外，不得泄露公司秘密。
十、公司的籌建
公司的籌建由甲方負責。籌建期間的費用以獨立的帳簿記載，公司成立后，經股東的授權代表審核后列入公司有關會計科目中。如公司未能成立，由各方按各自認繳的出資比例承擔。
十一、本協議的終止
發生下列情況之一時，本協議將終止履行：
1.因不可抗拒原因致使公司未能在一年內設立;
2.根據國家有關法律、法規的規定或本公司章程的規定公司解散。
十二、違約責任
任何一方違反本協議的規定，均應向守約方承擔違約責任。如違約方的違法行為給守約方或本公司造成損失，違約方應予賠償。
十三、爭議的解決
因解釋或履行本協議所發生的爭議，各方應首先協商解決，協商不成，任何一方均可向被訴一方注冊地的法院提起訴訟，訴訟適用中華人民共和國法律。
十四、本協議如有未盡事宜，經各方協商，可另簽訂補充協議。
十五、本協議一式三份，各方各執一份，自各方簽字之起生效。
甲方： 代表人： 乙方： 代表人： 丙方： 代表人：
簽約日期： 年 月 日
股權分配合同書范文三依據《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)及其他有關法律、行政法規的規定，由________________________共X方出資設立有限公司，于XXXX年X月簽訂本協議。
1 公司名稱和住所
1.1 公司名稱:
1.2 公司住所:
2 公司經營范圍：
3 公司注冊資本 ：人民幣XXX萬元
4 股東的名稱、出資方式、出資額
股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________
股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________
股東名稱：_________________出資額XX萬元，占注冊資本的XX%，出資方式_______________
5 股東的權利和義務
5.1 股東權利：
5.1.1 參加或推選代表參加股東會并根據其出資份額享有表決權;
5.1.2 了解公司經營狀況和財務狀況;
5.1.3 選舉和被選舉為董事或監事;
5.1.4 依照法律、法規和公司章程的規定獲取股利并轉讓;
5.1.5優先購買其他股東轉讓的出資;
5.1.6 優先購買公司新增的注冊資本;
5.1.7 公司終止后，依法分得公司的剩余財產;
5.1.8 有權查閱股東會會議記錄和公司財務報告;
5.2 股東義務：
5.2.1遵守公司《章程》;
5.2.2 按期繳納所認繳的出資;
5.2.3 依其所認繳的出資額(股份比列)承擔公司的債務;
5.2.4 在公司辦理登記注冊手續后，股東不得抽回投資;(備注：所有股東在簽屬該協議日起X年內無特殊情況下不得退股，否則所持股份將自動貶值為當下股值的XX%被公司收回，由股東會管理。)
6 股東轉讓出資的條件
6.1 股東之間可以相互轉讓部分出資。
6.2 股東轉讓出資由股東會討論通過。股東向股東以外的人轉讓其出資時，必須經全體股東過半數同意;不同意轉讓的股東應當購買該轉讓的出資，如果不購買該轉讓的出資，視為同意轉讓。
6.3 股東依法轉讓其出資后，由公司將受讓人的名稱、住所以及受讓的出資額記載于股東名冊。
7 公司的機構及其產生辦法、職權、議事規則
7.1 股東會由全體股東組成，是公司的權力機構，行使 下列職權：
7.1.1 決定公司的經營方針和投資計劃;
7.1.2 選舉和更換董事，決定有關董事長、董事的報酬事項;
7.1.3 選舉和更換由股東代表出任的監事，決定監事的報酬事項;
7.1.4審議批準董事長的報告;
7.1.5審議批準監事的報告;
7.1.6審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;
7.1.7 審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案;
7.1.8 對公司增加或者減少注冊資本作出決議;
7.1.9 對發行公司債券作出決議;
7.1.10 對股東向股東以外的人轉讓出資作出決議;
7.1.11 對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議;
7.1.12 修改公司章程。
7.1.13 股東會的首次會議由出資最多的股東召集和主持。
7.1.14 股東會會議由股東按照出資比例行使表決權。
7.1.15 股東會會議分為定期會議和臨時會議，并應當于會議召開XX日以前通知全體股東。定期會議應每X年召開一次，臨時會議由代表四分之一以上表決權的股東，董事長、董事或者監事提議方可召開。
7.1.16 股東會會議由董事長召集并主持。董事長因特殊原因不能履行職務時，由董事長書面委托其他董事召集并主持，被委托人全權履行董事長的職權。
7.1.17 股東會會議應對所議事項作出決議，決議應由代表三分之二以上表決權的股東表決通過，但股東會對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、解散或變更公司形式、修改公司章程所作出的決議，應由代表三分
之二以上表決權的股東表決通過。股東會應當對所而議事項的決定作出會議紀錄，出席會議的股東應當在會議記錄上簽名。
7.2 公司設董事會，成員為X人，由股東會選舉產生。董事任期3 年，任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿前，股東會不得無故解除其職務。董事會設董事長1人，由董事會選舉產生。董事長任期3 年;任期屆滿，可連選連任。董事長為公司法定代表人，對公司股東會負責。
董事會職權：
7.2.1 負責召集和主持股東會，檢查股東會會議的落實猜況，并向股東會報告工作;
7.2.2 執行股東會決議;
7.2.3 決定公司的經營計劃和投資方案;
7.2.4 制訂公司的年度財務方案、決算方案;
7.2.5 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;
7.2.6 制訂公司增加或者減少注冊資本的方案;
7.2.7 擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案;
7.2.8 決定公司內部管理機構的設置;
7.2.9 提名并選舉公司行政總裁(以下簡稱為CEO)人選，根據CEO的提名，聘任或者解聘公司副總，財務負責人，決定其報酬事項;
7.2.10 制定公司的基本管理制度;
7.3 董事長為公司的法定代表人，董事長行使下列職權：
7.3.1 負責召集和主持董事會，檢查董事會的落實情況，并向股東會和董事會報告工作;
7.3.2 執行股東會決議和董事會決議;
7.3.3 代表公司簽署有關文件;
7.3.4 董事會由董事長召集并主特。董事長因特殊原因不能履行職務時，依次由副董事長和董事長指定的其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提議召開董事會會議，并應于會議召開十日前通知全體董事。
7.3.5 董事會必須有三分之二以上的董事出席方為有效，董事因故不能親自出席董事會會議時，必須書面委托他人參加，由被委托人履行委托書中載明的權力。對所議事項作出的決定應由占全體董事三分之二以上的董事表決通過方為有效，并應作成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。
7.4 公司設執行總經理1 名，副總若干，由董事會聘任或者解聘，總經理對董事會負責，行使下列職權：
7.4.1主持公司的經營管理工作;
7.4.2 組織實施公司年度經營計劃和投資方案;
7.4.3 擬定公司內部管理機構設置方案;
7.4.4 擬定公司的基本管理制度;
7.4.5 聘任或者解聘除應由董事長聘任或者解聘以外的負責管理人員;執行總經理列席股東會會議和董事會會議。
7.5 公司設監事1人，由公司股東會選舉產生。監事任期每屆3 年，任期屆滿，可連選連任。 監事行使下列職權：
7.5.1檢查公司財務;
7.5.2 對董事長、董事、執行總經理行使公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督;
7.5.3 當董事長、董事和執行總經理的行為損害公司的利益時，要求董事長、董事和執行經理予以糾正;
7.5.5 提議召開臨時股東會，監事列席股東會會議和董事會會議;
7.5.6 公司董事長、董事、執行經理、財務負責人不得兼任公司監事。 8 公司應當依照法律、行政法規和國務院財政主部門的規定建立本公司的財務、會計制度，并應在每會計年度終了時制作財務會計報告，委托國家承認的會計師事務所審計并出據書面報告，并應于第二年X月XXX日前送交各股東。
9 公司的解散事由與清算辦法
9.2 股東會決議解散;
9.3 因公司合并或者分立需要解散的;
9.4 公司違反法律、行政法規被依法責令關閉的;
9.5 不可抗力事件致使公司無法繼續經營時;
9.6宣告破產。
9.7公司解散時，應依《公司法》的規定成立清算組對公司進行清算。清算結束后，清算組應當制作清算報告，報股東會或者有關主管機關確認，并報送公司登記機關，申請注銷公司登記，公告公司終止。
