時(shí)間：2022-03-28 16:44:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇護(hù)理專業(yè)畢論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
論文摘要:[目的]確立分級護(hù)理的決策主體。[方法]在確立分級護(hù)理決策主體層次結(jié)構(gòu)模型后，請醫(yī)生和護(hù)理專家就指標(biāo)間相對重要性程度進(jìn)行兩兩比較，建立判斷矩陣，最后得出分級護(hù)理的最佳決策主體。[結(jié)果]護(hù)士組以護(hù)士獨(dú)立決策合成權(quán)重最高，醫(yī)生組以醫(yī)護(hù)共同決策合成權(quán)重最高，醫(yī)護(hù)組以醫(yī)護(hù)共同決策合成權(quán)重最高。醫(yī)生決策的合成權(quán)重在三組結(jié)果中得分均最低。[結(jié)論]醫(yī)生尚不能認(rèn)為是分級護(hù)理的最佳決策主體;在決策分級護(hù)理的方式選擇上，護(hù)理專家認(rèn)為是護(hù)士獨(dú)立決策，醫(yī)生專家認(rèn)為是醫(yī)護(hù)共同決策。
韓淑芳[1]、畢慧敏[2，3]、王芳[4]、肖小文[5]認(rèn)為分級護(hù)理是護(hù)士為病人提供不同程度護(hù)理服務(wù)的依據(jù)，應(yīng)由護(hù)理人員在對病人的健康狀況進(jìn)行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上做出。通過理論研究[6]、訪談[7]、調(diào)查[8]等發(fā)現(xiàn)多數(shù)護(hù)士認(rèn)為護(hù)士應(yīng)該參與分級護(hù)理的決策，加之現(xiàn)階段分級護(hù)理存在的問題[2，3，5，9，10，11]，由此引發(fā)了對分級護(hù)理決策主體的探討，雖然王旭梅等[8]已對該問題進(jìn)行了初步探討，但是只限于在調(diào)查臨床護(hù)理人員后得出的結(jié)論，對分級護(hù)理決策主體的進(jìn)一步深入研究尚未見報(bào)道。2007年8月—2008年2月筆者用層次分析法對分級護(hù)理的最佳決策主體進(jìn)行了論證。現(xiàn)報(bào)告如下。
1 層次分析法的概念和基本原理[12，13，14]
層次分析法(analytic hierarchy process，AHP)是美國著名運(yùn)籌學(xué)家湯姆斯·薩蒂(Thomes Saaty)于20世紀(jì)70年代提出的一種決策方法，本質(zhì)是一種思維方式的體現(xiàn)[14]，也是一種定性分析和定量分析相結(jié)合的新方法[15，16]。該方法強(qiáng)調(diào)人的思維判斷在決策過程中的客觀性，并通過特定模型將人們的思維判斷規(guī)范化[17]。
應(yīng)用AHP方法解決問題，可分為以下幾個(gè)步驟進(jìn)行:①明確問題，建立層次分析結(jié)構(gòu)模型;②建立判斷矩陣;③層次單排序及其一致性檢驗(yàn);④層次總排序。
2 運(yùn)用層次分析法確立分級護(hù)理的最佳決策主體
2.1 構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型 根據(jù)分析結(jié)果構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型，詳見圖1。
2.2 資料來源 根據(jù)分級護(hù)理決策主體評價(jià)指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)，結(jié)合理論分析、專家意見，自行設(shè)計(jì)層次分析專家評分表，問卷題目是以兩兩要素間相對重要性來進(jìn)行成對比較。本研究選取山西省三級甲等醫(yī)院11名醫(yī)生和13名護(hù)士共24名專家進(jìn)行評分，護(hù)理評分專家選取山西省科研委員會(huì)和護(hù)理學(xué)會(huì)的專家，醫(yī)生評分專家選取具有高級職稱的醫(yī)師。
3 結(jié)果(見表1~表3)
4 討論
本研究顯示，護(hù)士組合成權(quán)重排名:護(hù)士獨(dú)立決策合成權(quán)重(0.618 95)>醫(yī)護(hù)共同決策合成權(quán)重(0.305 12)>醫(yī)生決策合成權(quán)重(0.075 95);醫(yī)生組合成權(quán)重排名:醫(yī)護(hù)共同決策合成權(quán)重(0.696 68)>護(hù)士獨(dú)立決策合成權(quán)重(0.207 36)>醫(yī)生決策合成權(quán)重(0.095 96);醫(yī)護(hù)組合成權(quán)重排名:醫(yī)護(hù)共同決策合成權(quán)重(0.565 45)>護(hù)士獨(dú)立決策合成權(quán)重(0.340 67)>醫(yī)生決策合成權(quán)重(0.093 89)。護(hù)士組以護(hù)士獨(dú)立決策合成權(quán)重最高，醫(yī)生組以醫(yī)護(hù)共同決策合成權(quán)重最高，醫(yī)護(hù)組以醫(yī)護(hù)共同決策合成權(quán)重最高。綜合各個(gè)結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生決策的合成權(quán)重在三組結(jié)果中得分均最低，因而尚不能認(rèn)為醫(yī)生是分級護(hù)理的最佳決策主體;在決策分級護(hù)理的方式選擇上，護(hù)理專家認(rèn)為是護(hù)士獨(dú)立決策，醫(yī)生專家認(rèn)為是醫(yī)護(hù)共同決策。護(hù)理專家是護(hù)理領(lǐng)域的帶頭人，他們對護(hù)理專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀感觸頗深，在高學(xué)歷、高資歷護(hù)理人才增多和護(hù)理專業(yè)依附于臨床、缺乏自主性形成鮮明的對比的情況下，護(hù)理專家希望可以找到解決問題的途徑，希望護(hù)理范疇內(nèi)的事情可以讓護(hù)士獨(dú)立決策[5]，這不僅使得高學(xué)歷、高資歷的護(hù)士學(xué)有所用，而且一定程度上也是提高護(hù)理專業(yè)自主性的一種途徑，這不僅是對護(hù)士決策能力的肯定，也體現(xiàn)著對護(hù)理專業(yè)實(shí)現(xiàn)自主性的期望。鑒于研究的局限性，本研究的結(jié)論需要進(jìn)行進(jìn)一步的研究進(jìn)行論證。轉(zhuǎn)貼于
參考文獻(xiàn)
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論文摘要:[目的]了解醫(yī)院中分級護(hù)理醫(yī)囑的現(xiàn)狀及醫(yī)生和護(hù)士是否認(rèn)同護(hù)士參與分級護(hù)理決策及有無能力參與。[方法]選取山西省太原市某三級甲等醫(yī)院住院科室的10名護(hù)士長和8名科主任為訪談對象。[結(jié)果]8名護(hù)士長不認(rèn)同醫(yī)生下達(dá)的分級護(hù)理醫(yī)囑,醫(yī)生認(rèn)為分級護(hù)理醫(yī)囑沒有疑問;在護(hù)士決策分級護(hù)理的可行性問題,護(hù)士持肯定和否認(rèn)態(tài)度各占一半,所有接受訪談醫(yī)生并不反對護(hù)士決策分級護(hù)理,不過7名醫(yī)生對護(hù)士決策分級護(hù)理的能力表示質(zhì)疑,6名護(hù)士長認(rèn)為自身已經(jīng)具備下達(dá)分級護(hù)理的能力;在參與方式上,8名醫(yī)生和7名護(hù)士長認(rèn)為醫(yī)護(hù)合作是比較理想的決策方式。[結(jié)論]對于分級護(hù)理由誰決策的問題上,護(hù)士持肯定和否認(rèn)態(tài)度各占一半,而醫(yī)生則采取默認(rèn)態(tài)度,不過對護(hù)士的能力表示質(zhì)疑,而大多數(shù)護(hù)士認(rèn)為已經(jīng)具備下達(dá)分級護(hù)理的能力;醫(yī)護(hù)合作是醫(yī)生和護(hù)士都認(rèn)為比較理想的方式。
分級護(hù)理,又叫等級護(hù)理,1956年由張開秀、黎秀芳前輩倡導(dǎo)提出,是按照衛(wèi)生部統(tǒng)一制定的分級護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)和要求,對不同病情的病人實(shí)施相應(yīng)的護(hù)理和照顧的制度。分級護(hù)理在規(guī)范臨床醫(yī)療護(hù)理工作方面起了重要作用,但是在執(zhí)行中出現(xiàn)了很多問題。很多專家認(rèn)為分級護(hù)理是護(hù)士為病人提供不同程度護(hù)理服務(wù)的依據(jù),應(yīng)由護(hù)士在對病人的健康狀況進(jìn)行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上做出[1-4]。為了調(diào)查醫(yī)護(hù)人員對這一觀點(diǎn)的認(rèn)同情況,于2007年6月—2007年8月對山西省太原市某三級甲等醫(yī)院的醫(yī)生和護(hù)士進(jìn)行了訪談,現(xiàn)將結(jié)果報(bào)告如下。
1對象與方法
1.1研究對象與方法采用目的抽樣的方法,選取山西省太原市某三級甲等醫(yī)院住院科室10名護(hù)士長和8名科主任為訪談對象。收集資料采用面對面訪談法,訪談前向受訪者詳細(xì)說明研究的內(nèi)容、目的和方法,獲得理解和同意,討論并選擇適當(dāng)?shù)脑L談時(shí)間和地點(diǎn),并承諾用編碼替代姓名,以保護(hù)隱私;訪談時(shí)注意觀察對方的表情變化,并認(rèn)真記錄。時(shí)間在30min左右,每例進(jìn)行l(wèi)次或2次;訪談結(jié)束后,及時(shí)整理訪談內(nèi)容,按照N1~N14和D1~D9依次給每位受訪者(護(hù)士和醫(yī)生)的訪談?dòng)涗浘幮虿⒔⒏髯元?dú)立的文檔。
1.2訪談內(nèi)容主要包括:一般情況(包括年齡、文化程度、職稱、職務(wù)等);您對分級護(hù)理醫(yī)囑現(xiàn)狀的認(rèn)識;您認(rèn)為護(hù)士是否可以參與分級護(hù)理;您認(rèn)為護(hù)士是否有能力參與分級護(hù)理決策。訪談中視具體情況和個(gè)案的情緒適當(dāng)調(diào)整內(nèi)容和數(shù)量。
1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)處理建立Excel數(shù)據(jù)庫,采用SPSS11.5統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)描述和統(tǒng)計(jì)判斷,利用均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等指標(biāo)對資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)描述;利用獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)、Fisher’s確切概率法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)推斷。
2結(jié)果與分析
2.1訪談對象一般情況護(hù)士長年齡41.8歲±5.1歲,工作時(shí)間21.4年±5.9年,中級4名,高級6名;醫(yī)生年齡44.5歲±2.5歲,工作時(shí)間21.9年±2.8年,高級8名。經(jīng)統(tǒng)計(jì)學(xué)比較,兩組年齡、工作時(shí)間、職稱級別比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2.2受訪者對分級護(hù)理醫(yī)囑的爭議①8名護(hù)士長不認(rèn)同醫(yī)生下達(dá)的分級護(hù)理醫(yī)囑。“有的病人危重不下一級護(hù)理,有的不重反而下一級護(hù)理”;醫(yī)生認(rèn)為下的分級護(hù)理“沒有什么疑問”,只不過“有時(shí)候護(hù)士提出應(yīng)該改”“有的護(hù)士說不對,讓我們改”。②醫(yī)護(hù)對分級護(hù)理認(rèn)識的角度不同。護(hù)士認(rèn)為“醫(yī)療與護(hù)理關(guān)注的角度不一樣,比如一壓瘡病人,生活不能自理,從護(hù)士角度是一級護(hù)理,但是病人病情平穩(wěn),沒有潛在危險(xiǎn),醫(yī)囑下為二級護(hù)理”;有的醫(yī)生坦言“不了解分級護(hù)理,下達(dá)分級護(hù)理只是根據(jù)醫(yī)生的經(jīng)驗(yàn)”或者“從護(hù)士那里學(xué)的”,認(rèn)為“病情重的一級護(hù)理,較重的二級護(hù)理,不重的三級護(hù)理”。
2.3護(hù)士決策分級護(hù)理的可行性5名護(hù)士長認(rèn)為可行,認(rèn)為“護(hù)士最了解病人”“護(hù)士認(rèn)真,更敬業(yè)可以做得更好”“由護(hù)士下,護(hù)士長更專業(yè)一些”,在決策方式上,7名護(hù)士長認(rèn)為與醫(yī)生合作比較好。但是也有5名護(hù)士長認(rèn)為不可行,因?yàn)椤白o(hù)士沒有能力”“病人聽醫(yī)生的”“醫(yī)療環(huán)境不好,不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”“護(hù)士長、主管護(hù)師可以下,但是晚上、周六、周日,有的小科室不可能安排有經(jīng)驗(yàn)和無經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士共同工作,就是說這個(gè)時(shí)候,沒有人下分級護(hù)理”。所有接受訪談醫(yī)生并不反對護(hù)士決策分級護(hù)理,認(rèn)為“也行”或者“可能可行”,認(rèn)為“如果讓護(hù)士參與進(jìn)來,或許比現(xiàn)在讓醫(yī)生單獨(dú)下好一些”“有能力的也可以,省點(diǎn)事”,但是強(qiáng)調(diào)“大醫(yī)院可行,基層醫(yī)院不行”;也有醫(yī)生認(rèn)為“誰下都無所謂。關(guān)鍵是病人沒有問題,不投訴就行”;在護(hù)士參與決策方式上,8名醫(yī)生認(rèn)為是醫(yī)護(hù)合作,但是“醫(yī)生為主”;有的醫(yī)師認(rèn)為“如果讓護(hù)士獨(dú)立做,恐怕不行,因?yàn)樽o(hù)士對疾病認(rèn)知與知識水平有限,如果排序,認(rèn)為是醫(yī)護(hù)合作>醫(yī)生>護(hù)士”。
2.4護(hù)士決策分級護(hù)理的能力討論6名護(hù)士長認(rèn)為護(hù)士有能力決策分級護(hù)理,“護(hù)士受過正規(guī)教育”“護(hù)士比醫(yī)生更了解病人,護(hù)理上的一切可以由護(hù)士做主”,但是多數(shù)護(hù)士認(rèn)為“與知識層次、工作經(jīng)驗(yàn)有關(guān)”“需要是一定資格的”“護(hù)士長一般可以,本科、研究生學(xué)歷的護(hù)士還可能有能力”;在護(hù)士沒有能力的原因上,護(hù)士認(rèn)為“大多數(shù)護(hù)士學(xué)歷低、經(jīng)驗(yàn)不足”;“聘用護(hù)士多,流動(dòng)性大,繼續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力不大”“護(hù)士常常轉(zhuǎn)科,在一個(gè)固定科室的時(shí)間短,病情改變的判斷能力較弱”;“護(hù)士有學(xué)歷而尚無承擔(dān)此任的相關(guān)能力”。7名醫(yī)生對護(hù)士下分級護(hù)理的能力表示質(zhì)疑,認(rèn)為“綜合護(hù)士素質(zhì)、學(xué)歷、待遇等問題,護(hù)士可能沒有能力,特別是聘用護(hù)士的能力差,而且護(hù)士總是輪轉(zhuǎn),不像醫(yī)生對病人那么了解,如果護(hù)士不輪轉(zhuǎn),由2名或3名護(hù)士照看1例病人,對病人的病情很了解,護(hù)士也有能力決策”“護(hù)士對疾病判斷程度不如醫(yī)生,主要是知識缺乏”,有的醫(yī)生認(rèn)為“需要以一整套體系完善后才能有能力,如教育”;但是有的醫(yī)師認(rèn)為“有經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士也有能力,老護(hù)士觀察病情也行”。
3討論
由結(jié)果可知,多數(shù)護(hù)士不很認(rèn)同醫(yī)生下達(dá)的分級護(hù)理醫(yī)囑,與畢慧敏等[3]、李風(fēng)蓮[5]的結(jié)論,說明護(hù)理級別決策需要進(jìn)一步完善。在護(hù)士決策分級護(hù)理的可行性問題上,由訪談結(jié)果可知,護(hù)士持肯定和否認(rèn)態(tài)度各占一半,而所有接受訪談醫(yī)生并不反對護(hù)士決策分級護(hù)理,持默認(rèn)態(tài)度,該訪談結(jié)果并不否認(rèn)護(hù)士決策分級護(hù)理的可行性,與王旭梅等[6]的結(jié)論一致,與肖小文[7]、韓淑芳[1]、畢慧敏[2,3]、王芳等[4]的觀點(diǎn)一致。在決策方式上,由結(jié)果可知醫(yī)護(hù)合作是比較理想的決策方式。
在護(hù)士決策分級護(hù)理能力的分析上,由訪談結(jié)果可知,大多數(shù)護(hù)士認(rèn)為自身已經(jīng)具備下達(dá)分級護(hù)理的能力,盡管大多數(shù)醫(yī)生對其能力表示質(zhì)疑。王旭梅等[8]從護(hù)理學(xué)科的課程設(shè)置、我國高等護(hù)理教育的發(fā)展現(xiàn)狀、我國醫(yī)院護(hù)士的發(fā)展現(xiàn)狀等各個(gè)角度分析護(hù)士決策分級護(hù)理的能力,理論上認(rèn)為,護(hù)士是有能力決策分級護(hù)理的,但是該問題需要進(jìn)一步探討。
本研究的不足之處:該結(jié)論只是在訪談的基礎(chǔ)上得出,需要進(jìn)一步的研究加以論證。
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【關(guān)鍵詞】 護(hù)士； 績效考核
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，護(hù)理人力資源的合理配置和科學(xué)管理越來越受到醫(yī)院管理部門的重視。我國2010年全國衛(wèi)生工作會(huì)議指出，要探索護(hù)士分層使用，建立能級對應(yīng)管理模式[1]。但據(jù)相關(guān)研究顯示，有效實(shí)施還需要配套制度的落實(shí)[2]。2011年，中國科協(xié)對全國護(hù)士從業(yè)狀況的調(diào)查顯示，49.1%的護(hù)士認(rèn)為薪酬沒有體現(xiàn)崗位職責(zé)和績效的差別。2012年頒布的《衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》也明確指出，應(yīng)建立并實(shí)施以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以日常工作和表現(xiàn)為重點(diǎn)的護(hù)士績效考核制度，并將考核結(jié)果與護(hù)士的收入分配、獎(jiǎng)勵(lì)、評先樹優(yōu)、職稱評聘和職務(wù)晉升掛鉤[3]。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下，以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者、分級護(hù)理等實(shí)際工作為切入點(diǎn)，探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵(lì)機(jī)制勢在必行。筆者對100余篇相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧分析，現(xiàn)將護(hù)士績效考核現(xiàn)狀做一綜述，找出存在的問題，為進(jìn)一步構(gòu)建科學(xué)合理的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系和績效工資二次分配方案提供依據(jù)。
1 國外護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及啟示
績效管理起源于19世紀(jì)初的美國，當(dāng)時(shí)用于制定軍人工資的標(biāo)準(zhǔn)，至20世紀(jì)廣泛受到企業(yè)界的重視，以績效考核作為員工工資和獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。Murphy在1990年指出，所謂的績效指的是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)相關(guān)的一系列行為[4]。美國管理學(xué)家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。根據(jù)美國2006年的衛(wèi)生保健績效標(biāo)準(zhǔn)，主張醫(yī)院應(yīng)該使用量化的指標(biāo)來考核護(hù)士績效，可以增加績效管理的透明度和客觀性，指出只將工作量作為績效考核的指標(biāo)太過局限，即使相同的工作量也會(huì)產(chǎn)生不同的工作質(zhì)量。美國護(hù)士協(xié)會(huì)提倡，護(hù)理績效考核系統(tǒng)應(yīng)綜合護(hù)士工作的內(nèi)容、過程和結(jié)局各個(gè)指標(biāo)，例如護(hù)士每日工作時(shí)間，護(hù)士的滿意度和患者住院期間感染發(fā)生率等[6]。傳統(tǒng)的績效管理方式靈敏度不高，且費(fèi)時(shí)。Barlett[7]于2009年提出從患者安全、團(tuán)隊(duì)合作、護(hù)士工作效率以及患者、護(hù)士和醫(yī)生對于護(hù)士工作滿意度的評價(jià)等方面來考核護(hù)士績效。此外，還提出應(yīng)及時(shí)對護(hù)士績效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋，使其與護(hù)士的績效工資待遇相關(guān)，簡化了護(hù)理績效管理過程，且起到了更好的激勵(lì)作用。英國Stone等[8]在2011年對英國一家醫(yī)院的護(hù)士和助產(chǎn)士進(jìn)行了績效考核，發(fā)現(xiàn)目前尚沒有一個(gè)合理有效的對護(hù)士進(jìn)行績效考核的工具，并認(rèn)為在進(jìn)行護(hù)士績效反饋時(shí)，應(yīng)盡量少用懲罰性的措施。在新西蘭，護(hù)士的績效評價(jià)和考核是從職業(yè)責(zé)任、護(hù)理管理、人際關(guān)系和行業(yè)間的衛(wèi)生保健和質(zhì)量提高4個(gè)方面，通過各條目的自評與他評來進(jìn)行的[9]。在澳大利亞，2004年Brown和Benson[10]提出對護(hù)士進(jìn)行績效管理雖然可以提高護(hù)士的工作積極性和自主性，激勵(lì)護(hù)士提高護(hù)理質(zhì)量，但是在無形中也增加了護(hù)士的壓力和工作量。2010年Takase[11]發(fā)現(xiàn)護(hù)理績效管理也是導(dǎo)致護(hù)士大量離職的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在對護(hù)士進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)該對績效考核的結(jié)果給予更多積極的反饋，讓護(hù)士能通過績效考核結(jié)果看到自己技能和護(hù)理水平的提高，從而看到自身的價(jià)值。
綜上所述，對護(hù)士進(jìn)行績效考核要建立量化的指標(biāo)體系，指標(biāo)要全面、代表性強(qiáng)、靈敏度高，績效管理中要關(guān)注護(hù)士的壓力和離職情況，要建立良好的績效回饋機(jī)制。
2 國內(nèi)護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及主要存在的問題
2.1 績效管理發(fā)展歷程及相關(guān)概念 我國的績效管理意識開始于20世紀(jì)70年代末期到90年代初期，改革開放后，企業(yè)逐漸打破“大鍋飯”體制，以員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，也逐漸形成了績效考核系統(tǒng)和績效管理意識。近10年來，績效管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)有效手段被借鑒到醫(yī)療護(hù)理管理之中。績效管理是指通過績效計(jì)劃的制定、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用來提升績效目標(biāo)的持續(xù)循環(huán)過程，它是一個(gè)綜合的管理體系，是人力資源管理的核心[13]。績效考核是根據(jù)計(jì)劃和目標(biāo)，對員工工作完成情況等做出合適的評價(jià)，并以此作為員工收入、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)[14]。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效管理不僅包括績效考核，還包含績效計(jì)劃、績效實(shí)施與改進(jìn)、績效反饋[15]。護(hù)理績效是護(hù)理人員在護(hù)理工作中所做出的成績和貢獻(xiàn)，是護(hù)理人員在護(hù)理工作中對自己所掌握的理論知識和操作技能實(shí)際應(yīng)用的體現(xiàn)，是護(hù)理人員的個(gè)體能力在工作環(huán)境中表現(xiàn)出的程度和效果，是與護(hù)理工作息息相關(guān)的行為表現(xiàn)和效果[16]。護(hù)理績效管理就是針對護(hù)士在護(hù)理工作中的行為和結(jié)果的管理。
2.2 護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域 目前護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域主要有以下幾個(gè)方面：（1）醫(yī)院層面開展的針對病房護(hù)理單元的績效考核，如樊落等[16]的“護(hù)理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用”，是按照《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》的相關(guān)要求，由醫(yī)院護(hù)理部、經(jīng)濟(jì)管理處與信息處共同開發(fā)的，對醫(yī)院50多個(gè)護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益進(jìn)行數(shù)據(jù)化、量化管理的科學(xué)探索，與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合，使考核更具簡便、快捷等特點(diǎn)。（2）護(hù)理部層面開展的針對護(hù)士長的績效考核，如張華等[17]的“醫(yī)院護(hù)士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建”等，近年來國內(nèi)同行積極探索護(hù)士長管理考評辦法，在評價(jià)內(nèi)容、考評辦法、考評形式等方面進(jìn)行了探索和研究，力求構(gòu)建科學(xué)、客觀、定性與定量相結(jié)合的任期目標(biāo)績效考核評價(jià)體系。（3）護(hù)士長層面開展的針對科室護(hù)理人員個(gè)體的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的研究，多與科室的績效工資二次分配相結(jié)合，也有與護(hù)士的基礎(chǔ)工資掛鉤，或與護(hù)士的評優(yōu)、晉升、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等掛鉤，以期體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，為開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提高護(hù)理質(zhì)量和患者滿意度提供保障。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究，以及與基礎(chǔ)工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護(hù)士個(gè)體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。
2.3 護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建 指標(biāo)體系的構(gòu)建是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。從績效評價(jià)的發(fā)展過程看，績效考核指標(biāo)已從單一指標(biāo)發(fā)展到多維度指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系的常用方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、360度績效考評法（也稱多源考評法）、主基二元法、以“量、質(zhì)、效、技”四維綜合計(jì)量積分考核法、圖解式評估法、以護(hù)士個(gè)體的臨床護(hù)理工作量和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量為主導(dǎo)的護(hù)士綜合績效考核評價(jià)法等[18]。多以工作內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量等作為評價(jià)指標(biāo)。指標(biāo)體系的構(gòu)建方法和權(quán)重的確定最常采用專家訪談法、Delphi專家函詢法等，具有相應(yīng)的科學(xué)性。
楊義等[19]于2009年提出將動(dòng)態(tài)績效管理應(yīng)用于護(hù)理管理中，并且將績效考核的結(jié)果與護(hù)理人員的績效工資關(guān)聯(lián)，從而提高護(hù)士的工作積極性和各項(xiàng)護(hù)理指標(biāo)的質(zhì)量。但該管理方法是按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”4個(gè)方面由護(hù)士長、醫(yī)生和患者來實(shí)施評價(jià)，因評價(jià)者的標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀性太強(qiáng)，需建立客觀統(tǒng)一的評價(jià)指標(biāo)。
姜紅等[20]于2012年提出科室護(hù)士的績效管理包括工作質(zhì)量、工作量、班次及加班權(quán)重及護(hù)士綜合考核，考核結(jié)果與護(hù)士績效工資直接掛鉤。該管理方法考慮到各個(gè)科室護(hù)士工作的特點(diǎn)不同，對績效考核的不同環(huán)節(jié)給予不同的權(quán)重。然而，管理方法涉及人員較多，權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，工作量較大，需采用更為客觀、簡單的方法進(jìn)行績效管理。
2012年李燕峰等[21]通過對北京市4所三級甲等綜合醫(yī)院中不同層次、不同科室的18名護(hù)理管理者進(jìn)行專家咨詢，構(gòu)建了由基礎(chǔ)績效、工作量績效、工作質(zhì)量與獎(jiǎng)罰績效3個(gè)一級指標(biāo)、9個(gè)二級指標(biāo)、39個(gè)三級指標(biāo)構(gòu)成的臨床護(hù)士績效考評指標(biāo)架構(gòu)模型，可以更為細(xì)致地進(jìn)行護(hù)理績效管理。然而，工作量績效中護(hù)理項(xiàng)目的確定和各級指標(biāo)的權(quán)重、系數(shù)、分值有待進(jìn)一步研究論證，以期得到更加科學(xué)實(shí)用、操作性更強(qiáng)的臨床護(hù)士績效評價(jià)指標(biāo)體系。
2013年盧曉紅等[22]護(hù)理工作量的研究，是將護(hù)理工作中一些主要的護(hù)理工作賦值，按工作量=操作1×權(quán)重1+操作2×權(quán)重2+操作n×權(quán)重n的計(jì)算方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，操作項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)依賴于護(hù)士掌中寶終端系統(tǒng)的直接提取，易受辦公軟硬件設(shè)施的限制，鑒于很大一部分醫(yī)院并無此設(shè)備，所以要進(jìn)行每名護(hù)士操作項(xiàng)目的手工統(tǒng)計(jì)將費(fèi)時(shí)費(fèi)力，操作性不強(qiáng)，不便于推廣應(yīng)用。另外，《2010年“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)方案》中明確指出了責(zé)任護(hù)士的工作職責(zé)和范圍，要求責(zé)任護(hù)士要為患者提供從入院到出院的基礎(chǔ)護(hù)理、病情觀察、保健康復(fù)、健康教育等全程的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，在現(xiàn)有護(hù)理模式下，如果僅從操作項(xiàng)目對護(hù)士進(jìn)行工作量的統(tǒng)計(jì)，將不再全面和科學(xué)。近來有研究通過計(jì)算護(hù)士包干患者數(shù)和患者護(hù)理級別系數(shù)得出個(gè)人工時(shí)累計(jì)點(diǎn)數(shù)的方法來計(jì)算護(hù)士個(gè)人工作量[23]，也有研究通過患者數(shù)和護(hù)理級別分值不同測算工作量[24]。這些考核理念在一定程度上彌補(bǔ)了僅憑操作項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)的不足。但隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)的不斷深入，護(hù)士崗位管理、分層使用、能級對應(yīng)，已成為衛(wèi)生部護(hù)理改革實(shí)現(xiàn)護(hù)士由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的重要理念[25]，根據(jù)這一指導(dǎo)思想，在測算護(hù)士工作量時(shí)，不同的班次所具有的難易程度和崗位風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)該考慮進(jìn)去。另外工作量的統(tǒng)計(jì)常因指標(biāo)復(fù)雜、數(shù)據(jù)不易采集、統(tǒng)計(jì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，以及易受辦公軟硬件設(shè)施限制等而成為護(hù)士績效考核中的難點(diǎn)問題，應(yīng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作量統(tǒng)計(jì)模型的研發(fā)，提高護(hù)士長工作效率。
2.4 績效計(jì)算方案 護(hù)理工作是質(zhì)化與量化的統(tǒng)一，對護(hù)士的績效進(jìn)行準(zhǔn)確、全面、客觀地評估，建立合理的績效計(jì)算方案，有利于發(fā)揮績效的正向激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)也便于建立護(hù)理人員本身不斷自我激勵(lì)的心理模式[26]。對于績效分值大部分研究均采用平衡積分卡的方法，將工作量、工作質(zhì)量等不同性質(zhì)的指標(biāo)按不同權(quán)重相加的方法來進(jìn)行計(jì)算，如方平等[27]的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)護(hù)士工效掛鉤的研究”個(gè)人績效=工作量×65%+工作質(zhì)量×20%+崗位系數(shù)×15%，鮑鳳香等[28]的“護(hù)理績效考核信息系統(tǒng)的研發(fā)與應(yīng)用”護(hù)士績效考核分值=（護(hù)理工作數(shù)量分值+工作質(zhì)量分值）×職稱系數(shù)×夜班系數(shù)+帶教+科研論文+業(yè)務(wù)講座及個(gè)案查房-護(hù)理缺陷-護(hù)理并發(fā)癥等。各部分權(quán)重的確定是個(gè)難點(diǎn)問題。怎樣把量化指標(biāo)和質(zhì)性指標(biāo)更合理的結(jié)合起來進(jìn)行績效分值的計(jì)算，使其更能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，還有待于進(jìn)一步的研究。
2.5 護(hù)士績效反饋與考核結(jié)果的應(yīng)用 績效管理作為護(hù)理人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其主要的目的就是引導(dǎo)護(hù)士提升績效水平，并進(jìn)行與績效工資等掛鉤的物質(zhì)分配，這只是績效結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面，還包括表揚(yáng)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、晉升等其他的激勵(lì)手段，而這些手段的效果往往更持久、示范作用更強(qiáng)。國內(nèi)護(hù)士績效的應(yīng)用大多僅限于績效工資的分配，在一定程度上增加了護(hù)士的工作壓力，甚至增加離職率，導(dǎo)致人員流失，回饋機(jī)制有待進(jìn)一步的研究。
綜上所述，目前隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn)，以及醫(yī)院等級評審工作的進(jìn)一步開展，各大醫(yī)院護(hù)理管理正經(jīng)歷著由定性管理向定量管理、由經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理的發(fā)展歷程。國內(nèi)各大醫(yī)院均在探討護(hù)理人員績效考核規(guī)范化、體系化的道路上做了積極的探索和實(shí)踐，以期充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性，最大限度保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 小結(jié)
雖然目前對于護(hù)士績效管理國內(nèi)還沒有統(tǒng)一的管理方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，大多都是基于各個(gè)醫(yī)院的實(shí)際情況和各自對績效的認(rèn)識來對護(hù)士進(jìn)行績效考核，但都能在一定程度上對護(hù)理人員起到激勵(lì)的作用，幫助其提高工作積極性和自主性[17]。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究，以及與工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護(hù)士個(gè)體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。此方面的研究主要存在以下幾方面的問題：（1）考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)及考核方法等與現(xiàn)行的責(zé)任制整體護(hù)理模式不匹配，關(guān)鍵指標(biāo)不能反映崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等諸多因素；（2）工作量的考核要么指標(biāo)太復(fù)雜統(tǒng)計(jì)難度大，違背了績效考核指標(biāo)在操作上的可行性原則，要么指標(biāo)單一或者不全面，代表性差，如不能體現(xiàn)崗位的風(fēng)險(xiǎn)及難易程度；（3）重考核，輕溝通，考核結(jié)果利用不當(dāng)，回饋機(jī)制不完善，使得護(hù)士容易產(chǎn)生挫敗感或難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高，這些均有待于進(jìn)一步的探索和研究。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下，以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等實(shí)際工作為切入點(diǎn)，探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵(lì)機(jī)制勢在必行。
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