時間：2022-01-29 15:28:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇營銷總經理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
然而，與眾多的千千萬萬的正在茁壯成長的中國企業相比，中國營銷職業經理人則是明顯跟不上企業的發展需求，真正優秀的職業經理人則更是供不應求。
石章強先生送來的由機械工業出版社出版的《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》，一口氣讀完后，讓我看到了中國新生代營銷人的力量，更讓我看到了中國營銷人的未來。
正如我在格蘭仕所倡導的“格蘭仕，要做百年品牌，首先得學會做苦行僧”一樣，營銷人，尤其是要做一個優秀的職業營銷經理人，更是如此。
業務員到營銷總經理的沖天蛻變，多少風雨？多少歷煉？
業務員到營銷總經理的真正成長，多少領悟？多少睿智？
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》告訴我們：從業務員到營銷總經理，必須經歷業務經理、區域經理、大區經理、銷售總監和營銷總經理的冰火風雨的五重天。
該書以一個虛擬的優秀的最具代表性的營銷人姚程功的營銷實踐、職業成長、生涯發展為主線，以情景類讀物的形式，圍繞發生我們每個營銷人身邊的真人真事為背景，融合了眾多國內外著名企業的知名職業營銷經理人的真實經歷和營銷實踐，全面和透徹地演繹了一名普通的業務員到一家知名企業營銷總經理的成長之路，為營銷人的成長提供了非常有效的借鑒，并深刻地揭示了一個人應該如何做事，更應該如何做人！
業務員：鴕鳥式生存
對業務代表來說，應該做什么？不應該做什么呢？
業務代表，能什么？又不能做什么呢？
從某種意義上講，業務代表就是前線上沖鋒殺敵的士兵，就是用身體堵槍眼的工具，其生命的職責和要義就是認真、認真、再認真，服從、服從、再服從，執行、執行、再執行。
只有如此，業務代表也許才能真正算得上嚴格意義上的合格的優秀的業務代表；也只有此如此，業務代表才能不僅僅是業務代表；也只有如此，業務代表才能真正實現自我的超越、自我的提升、自我的成長，最終實現從士兵到將軍的飛躍和兌變。
對于《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》一書中的主人公姚程功來說，在沒有選擇的時候，也許沒有選擇就是最好的選擇。此時的姚程功，就像我們所有的業務代表一樣，唯一的選擇就是把最后的選擇當作最好的選擇， 并努力地認真地堅持做下去；同時，在面臨一次又一次的拒絕和困難時，依然不放棄，依然努力地挺住，并做出卓有成效的成績；與此同時，在做出成績的同時，不斷地歸納總結，形成自己的銷售策略和方法；而且，在必要的時候，變換自己的角色，既當“馬前卒”，又當“過河卒”……
這就是一個業務代表的工作要義，這就是一個業務代表的工作準則，這就是一個業務代表的圖騰之路。
一個合作的優秀的業務代表，就是這樣的煉成，也是這樣成長的。
業務經理：牧羊犬還是領頭羊
如果說業務代表是一個普通得不能再普通的士兵的話，那么業務經理則就是一個班長，或者排長，或者連長，至少已不是一個士兵。
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》一書很深刻地指出，從業務角度來看，如果把業務代表比作一只只的普通的羊的話，那么，業務經理就是領頭羊。領頭羊，本身也是羊，和他所帶領的羊是同種動物。羊群在領頭羊之后，是充滿信任地、甘心情愿地跟著它向前走。
從管理角度來看，如果把業務代表比做一只只普通的羊的話，那么，在這種意義上，業務經理就是牧羊犬。它本身是狗不是羊，羊群在它的驅趕下，以落伍為恥，爭先恐后地往前涌。
領頭羊發揮它的領導作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它會第一個吊銷去，前面有岔路，它會憑經驗做選擇。牧羊犬發揮它的領導作用，主要是靠法律、法規和規矩：前面慢了，它趕到前面催，旁邊散了，它追上去趕回來，方向錯了，它攔在前面迫使羊群轉向。
所以，作為領頭羊的業務經理來說，首先他也是一個業務人員，也必須做好銷售回款工作。其次，他是一個牧羊犬，必須做好業務人員的領導和管理工作。只有這樣，他才是一個合格而優秀的業務經理。
領頭羊是靠“拉動”來帶動羊群往前走的，它只管往前，后面的羊是否掉隊它是不管的。領頭羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推動”促使羊群往前走得，它不僅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能讓一只羊掉隊，否則無法向主人交代。羊群跑得多快，和牧羊犬有關系，但又不全有關系。
領頭羊的誕生，是羊群自己優勝劣汰自我競爭脫穎而出的，因而具有天然的崇高威望。領頭羊一定是其中體格健壯、跑得最快、聽力最好、眼觀六路、耳聽八方的，是由羊群主人后來賦予的。如果主人不給它機會，它就沒有了機會。因此，它一要忠誠，二要老實，三要聽話，四要勤勉，五要對羊群兇。如此這般，方勝任領頭羊。
作為業務經理來說，他是領頭羊和牧羊犬的結合體。本身既要做好榜樣，同時，還不能讓其它的業務人員吊隊。主人公姚程功，正是這樣在從業務代表的位置上憑自己的能力做到這個位置上的合格而優秀的業務經理。
當然，對姚程功來說，作為一個業務方面的領導，就要深刻地了解自己何時擔當領頭羊、牧羊犬的角色，同時，也必須和企業的市場發展階段及實際結合起來。
在市場的開發期，就要擔當起完全的領頭羊的作用，率先示范，身先士卒，要和大家融為一體，有群體的核心理念，要不顧一切地往前跑，先生存，后發展，早日達到目標就是成功。
與開發期不同的是，在市場的發展期，業務經理就要馬上清醒地認識到角色的轉換，以領頭羊的作用為主，以牧羊犬的作用為輔。一方面，要保持市場開發初期的那種“革命干勁”，同時，要開始注意這種革命干勁和事業理念在羊群中的傳播；另一方面，不僅自己在前面要跑得快，全力帶，而且，要關注羊群團隊的狀況。但總體來說，更多的角色和作用依然是領頭羊。
在市場的成熟期，領頭羊和牧羊犬，一樣都不能少。此時，既要有精神感召，榜樣示范，又要有道德約束，制度監管。此時，作為業務經理，不僅要拉，也要推；不僅要帶，也要催。
在市場的轉型期，就變成了以領頭羊為輔，以牧羊犬為主。對于業務經理來說，就要曉之以理在前，動之以律在后，拉不動，就多推；帶不動，就多追；方向偏了，就是生拉硬拽往回。
如此，姚程功就不僅是其所負責的銷售業務上的領頭羊，還可以成為更多工作更高位置上的領頭羊；不僅是銷售業務上的牧羊犬，還可以成為更多工作更高位置上的牧羊犬了。
如此，這種變化的實現，就只是時間問題。
分公司經理：從諸候走向何方?
中國有6000萬營銷大軍，能成為封疆大吏的不少，但是能成為諸候的并且知道從諸候走向何方的就微乎其微屈指可數了。
絕大部分營銷人，要么就是幾十年如一日地從事著業務代表的工作，賺點差旅費過日子，實在不行，就換個企業；要么就是長年累月地駐守著某一片江山，實在不行，就換個東家，山還是那座山，水還是那個水。
這就是中國大部分營銷人的現狀。
為什么會這樣呢？
一方面是因為眾多營銷人缺乏對自己的明確的職業生涯規劃，隨波逐流，日復一日地重復著那些最基本的也最熟悉的營銷工作；另一方面，是因為眾多的做到一定位置的營銷人小富即安，不思時取，安樂醉心于封疆大吏的一畝三分地而悠哉游哉。第三，是因為市場競爭的激烈，抓在手里的才是魚的現實觀念，導致不少原本可以做得更好的營銷人員，而不敢去挑戰更新更高的目標。
但是，是不是具備以上三條，就一定是一個合格而優秀的封疆大吏，就一定可以從諸候走向美好而亮麗的營銷天堂呢？
兵無常勢，水無常形，營銷更是如此。
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》一書很深刻地告訴我們：它需要是明確的目標、有效的規劃、辛苦的努力，但同時，離不了堅實的成長、經驗的沉淀、時間的積累，只有這樣，才能真正實現從“諸候”到“王爺”甚至“天子”的飛躍。
這也就是為什么很多的有志于營銷的年輕人，雖然也有明確的目標、有效的規劃、辛苦的努力，但卻一直真正做不了也做不上營銷高管或高位的原因。
他們是有著明確的目標，也有著有效的規劃，也付出非一般人所能忍愛的辛苦和努力，但是，他們不懂得舍，不懂得放棄，總想坐火箭上升到營銷高管的位置上，剛剛坐上一個營銷系統的某一個部門經理，或者剛剛坐上營銷系統的某一個分公司的經理，這種速度本身就已很快了，此時，發現正好有一個銷售總監或市場總監的位置在向他招手，于是就迫不及待地去了。這樣的位置，也許，可能坐得上，但能否坐得了？能否坐得長？能否坐得好？……就這樣，很多有志也有為的年輕人往往由于沒有處理這種轉折和飛躍，往往由此一蹶不振，或者就此徘徊，或者就此沉倫……
因此，對于封疆大吏來說，在諸候的位置上，永遠的徘徊是不可取的，簡單地重復也是不可為的，在內外分析后有效的轉崗、謹慎的換行是可以去考慮的，但對于有志于在營銷上有所作為的年輕人來說，最值得倡導的追求的是在全面認識自己、分析現實、把握機會、有所為有所不為的基礎上的有效晉升和合適轉型，這才是封疆大吏和諸候們的必然之路，也是必然的選擇。
大區經理：從將兵之將到將將之將
作為大區經理，應該說是將將之將，而不是將兵之將，他要做的就是“將”好這些分公司經理之“將”，而不是“將”好那些業務經理、業務員之“兵”。
但是，在“將”“將”的問題上，作為大區經理來說，必須把握好“度”的問題，既不能對分公司經理們放之任之，也不能對分公司經理們束之縛之，正所謂過猶不及。放之任之的結果是，就是這些分公司經理們極易為禍一方；而束之縛之的結果，就是給那些分公司經理們感覺沒有空間，感覺不信任。
那么，作為大區經理，應該怎么辦呢？
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》很精僻地告訴我們：最根本的就是實現由“將兵之將”到“將將之將”的轉變和力行。
我認為，將兵之道與將將之道是不一樣的，將兵之術與將將之術更是很難的。雖然大家都說，治大國如烹小鮮，但是烹小鮮與干大宴卻是有著截然不同的差異，這種差異就像管理一個城池與治理一個大國的差異一樣。
管理城池的對象是那些城民，只要讓城民安居樂業即可；而治理一個大國則首要之義是要管理好那些城邦之主，其次是讓那些城邦之主管理好那些城民。這也就是大區經理的“將將之將”與分公司經理的“將兵之將”的差異之處。
因此，作為大區經理來說，就是要通過自己的領導和管理藝術、人格和人性魅力、溝通和專業能力，選好那些分公司經理、用好那些分公司經理、管好那些分公司經理，從而最終實現對屬下各個分公司及其轄區市場的有效管理和治理。
而對于分公司經理的管理，就是要讓那些分公司經理在其手下干時，既能獲得一定的物質待遇，又能獲得較好的發展和成長空間，同時，又能夠不斷地提升自己的專業能力和職業水準，也就是說分公司經理的綜合收益在其橫向和縱向對比時，一定處于行業中上水平左右。
書中的主人公姚程功，可以說就是這樣的一個大區經理：領導重于管理，藝術與科學并重，用“將將之道”來領導這些分公司經理，用“將兵之術”來管理這些分公司經理，用科學的策略來“推”，用藝術的手段來“拉”，不斷地把屬下的這些分公司推向前臺，不斷地給他們小恩小惠，不邀功，不殺戮，真正實現了對這些“將兵之將”的有效管理，為自己向銷售總監的提升的職業生涯規劃打下了堅實的基礎。
“將將之道”，正如俗話所說，殺豬殺屁股，各有各的殺法，關鍵是要把豬殺死！
銷售總監：先畫靶子再打槍
如果說，分公司經理是“將兵之將”、大區經理就是“將將之將”的話，那么，銷售總監則就是“將帥之將”。
從職責上講，銷售總監，就是協助總經理，參與銷售經營與管理決策，領導銷售業務工作，完成銷售任務和目標。
從這個意義上講，如果說，企業老板是游戲規則制定者，那么銷售總監就是方向制定者，而大區經理們、分公司經理們、業務經理們則就是方法執行者。
但是，現實生活中，不少企業老板，包括銷售總監本人，自覺不自覺地把自己當成是超級業務員，或者是超級救火員，更有甚者，把自己當成是超級替補。如此，銷售總監一旦陷入了大區經理、分公司經理甚至是業務經理的具體工作中，不但體現不出自己的崗位價值，也體現不出自己的職業價值；而且，在與大區經理、分公司經理和業務經理的同臺競技中，不見得會有什么多大的優勢。
因此，銷售總監的職責要義，就是先畫靶子再打槍。
企業老板制定了游戲規則后，銷售總監就需要把目標和方向界定下來，同時，領導著和指導著力大區經理、分公司經理、業務經理通過一定的方法來實現目標。這就是銷售總監。
那么，銷售總監又該怎么樣才能畫好靶子？畫對靶子呢？并指導屬下瞄準靶打對槍呢？
這一方面來源于銷售總監的專業功夫和內在功力，另一方面來源于對老板游戲規則的深刻領悟和體會，對下屬的有效激勵和幫控。只有這樣，銷售總監才能真正實現對老板的駕馭、對屬下的領導、對自我的管理。
營銷總經理：取勢、明道、優術
一塊石頭，放在地上，它就是塊石頭。如果，這塊石頭，吊懸在百丈高崖，它就有了勢。
勢，按照現在的說法就是是內外因影響下而形成的一個環境。勢又往往和時聯系在一起，這就是時勢。劉邦可以說是典型時勢造英雄的產物，他先入咸陽，很多人要他自立為王，張良卻勸他，勢未到，不可輕易為王，后來劉邦出蜀后，與項羽立鴻溝之盟，張良在此時勸他應該借著時勢滅了項羽。
作為企業的營銷總經理，就應該像劉邦一樣，在沒有勢時，不要硬去造勢，或者借勢，在內外環境均不成熟時，就要循勢，像朱元璋一樣“廣積糧，緩稱王”，一旦天時地利人和形成了勢時，就要果斷地取勢，為我所用。
這就是企業里營銷總經理最重要的駕馭力的修煉。一個合格而優秀的營銷總經理，必定是一個很會循勢而取勢的人。
勢，人不可逆也，更不可反之，但可循和遵也，進而取而用之。
在沒有勢時，用一塊放在地上的百斤的石頭去砸人，可能有人覺得好笑？這怎么可能呢？一般人，拿都拿不起來，更何談舉起來砸人呢？
是呀，在沒有勢時，用百斤的石頭砸人，在道理上行不通的，也是無招的。
退一步講，就算在道理上行得通，也能找出舉起這樣石頭的人，但是最后舉起來砸人的效果如何呢？
可想而知，結果是有可能是舉起石頭砸自己的腳。
但是，如果把這塊石頭置于百丈懸崖上，或放于三層高樓上，如果此時用它來砸人，效果會怎么樣呢？
此時在道理是行得通的，在方法上也是可行的。
我們所能做的就是用什么樣的策略（把想要砸的人叫到懸崖或樓房下）、用什么樣的方法（找一個膽大心細執行力強的人來推這塊石頭），使最后的效果最完善最到位。
這就是企業里營銷總經理的領導力和管理力的修煉。
《沖上五重天——從業務員到營銷總經理》指出：一個合格而優秀的營銷總經理，必定是一個善取勢而明于道且優于術的人。僅僅會取勢卻不會明道和優術，充其量只是個投機的商人或政客，而絕不會是一個優秀的職業經理人。
2005年奧美與世紀華美合并成立奧美世紀公司，專注于數字營銷，見證了互聯網和數字營銷的爆炸式增長。據王宏鵬介紹，奧美世紀2005年的營運收入為1.5億元，2011年則已經達到了12億元，僅搜索引擎營銷一項目前就達到1億多元。王宏鵬認為，搜索引擎是數字營銷的基礎和內核。
據美國Adobe公司8月的《亞太區移動搜索的動態性質》報告顯示，在中國，百度占據了最大的移動訪問量，達59%。此外，在PC端，82%的訪問量來自百度。
搜索引擎的優勢正從PC端向移動端復制，而百度是最大的贏家。王宏鵬說，美國奧美的搜索營銷已經占到30%以上。這也是未來中國的數字營銷方向。
搜索不僅是效果營銷
奧美世紀60%的客戶來自本土，他們在做營銷時，非常關注性價比。拿王宏鵬的話說：“他們要把錢投到釣得到魚的地方。”搜索引擎轉化率可以達到2%至3%，這就是搜索引擎的優勢。
而且，奧美世紀還發現了品牌電商化的大趨勢，“做電商的傳統品牌，比如我們的客戶寶潔，在市場上都有一定的占有率和品牌知名度，就會自動形成一部分消費者會去主動搜索它們，然后再回溯到它們的電子商務。所以搜索引擎對這類品牌非常重要。”王宏鵬的這種分析，與年初寶潔加大對百度投入的結果，十分一致。
與社交營銷相比，搜索引擎營銷則顯得更加完整。社交營銷比較碎片化，好友之間談論一款車但并不一定去購買，但如果消費者去搜索一款車的時候，他購買的可能性就很大。搜索，永遠是消費者在已經有了比較明確的需求之后，再去做的事情。
據統計，98%的網民用搜索，微博、微信用戶只占2億至4億。王宏鵬認為，“搜索不僅是效果營銷，而且是智慧的源泉。”他的意思是，當我們測試某種關鍵詞對某一類消費者有效之后，就可以借此形成一個堅硬的內核，復制到其他的社會化媒體，這個關鍵詞依然對這類消費者有用。
此外，搜索引擎還在生態系統化。特別是百度的品牌專區，是以搜索引擎為核心的數字營銷生態系統平臺。王宏鵬說，以前很難做搜索引擎營銷的快消品，現在也漸漸從品牌專區開始嘗試搜索引擎營銷。“現在我們的客戶，都已經習慣性把搜索引擎從數字營銷中拆離出來。它們要考慮數字營銷，都會先談搜索引擎花多少錢，剩下的錢再花到其他媒體，比如門戶等。”
未來：人群匹配搜索營銷
搜索營銷雖高成長，但還沒有到最高點。對搜索更高的要求是：不同的人在搜索同一個關鍵詞時，搜索引擎能夠匹配不同的內容。目前的搜索引擎還無法做到這一點。王宏鵬舉了一個例子，“比如我要喝杯水，搜索能不能判斷我要喝什么水？搜索引擎到底能充當什么作用？”這就是搜索未來的發展方向。
搜索引擎具有天然的大數據功能，只不過這個數據不夠精準。百度正在建的平臺，實際上給抓取更精準的用戶行為數據提供了途徑。比如貼吧，如果貼吧里在討論李宇春，而品牌商又贊助了李宇春，品牌商就可以在貼吧做出廣告。貼吧的功能就是把一批人匯聚在一起。百度的圖片、視頻、地圖、百科也提供了更精準的用戶行為數據，比如在百度地圖上搜某一個餐廳時，搜索引擎便掌握了這個用戶在某一時刻某一地點的需求。
只有掌握了精準的用戶行為數據，才能針對用戶推送更精準的內容，這就是Buy Audience，搜索最后就變成了購買用戶的行為。值得慶幸的是，移動搜索為數據的精準性增加了更多籌碼。因為移動搜索全部與地理位置有關。
案例：
李進原是C企業的市場部長，因為工作比較出色，被提拔總經理助理，但是過來了一段時間，他卻樂不起來，原因，他一直找不到自己的定位，老板批評他沒有履行好自己的職責，新來的市場部長又十分討厭他，說他還貪戀市場部的權力，搞的他就像風箱里的老鼠，兩邊受氣！
其次，因為總經理助理是個協助總經理處理相關事物，以及做好總經理的決策參謀的“閑職”，所以平時也沒有多少實事干起來，這讓當初李進做市場部長那個充實勁，剎不住車了。一下閑起來，李進心里都是慌的。李進認為營銷職業人只有忙，才能為企業創造價值，才能為自己獲取價值，這種心態也就造成了他老是搶市場部長的活干，因為這一塊他畢竟是最熟最順手，所以常此下去，造成了那種結局也就再所難免！
那么李進為什么會這樣呢？癥結在哪里呢？其實原因很簡單，就是沒有找準自己角色的定位，才釀成今天工作的被動。
演戲：市場部長
市場部長作為營銷崗位中流砥柱，也是營銷工作中的紐帶，因為其的職責包含了戰略規劃、品牌規劃、產品規劃、產品推廣、新聞傳播、市場調研等等職責。而作為公司的市場部長，并且常期都處在一線演戲的角色，生旦凈末丑，有時都要演到，所以做這個崗位，都會感覺或者放大自我的價值，并且會活得比較充實。
看戲：總經理助理
總經理助理作為公司的高層，除了任命中有分管項目，要不都是協助總經理處理一些相關事務，并為總經理做好決策參謀，而這個角色就是看戲角色。所以當你成看戲角色時，心態一定要轉變，并且也要從一線退居二線，要創造平臺給予別人展示，要學會聽匯報，并在匯報中為總經理做好前期的參謀，提出自己合理的建議，這才是中層到高層角色轉變的重大要素。
“演戲”到“看戲”的轉變
綜上所述，對兩個崗位都進行了明確的定位，那么在以后的崗位上就不會亂了。
李進只要及時調整自己的角色，少參與市場部的實際事情中去，更要淡化市場部的管理，少跟原有市場部的老部下進行頻繁接觸，要有意騰出空間給予新任市場部長，而真正有事也只有找市場部長，交待新任市場部長處理，不要動不動就直接找原來的老部屬。同時，李進要學會做高層領導，要盡快從心里轉變過來，俗語說：“官不可無此味”，總經理助理作為公司高層，要學會慎獨，并不是每天事情做的多，才能對于公司產生價值，其實有時能幫公司把好關，做好一個決策，其價值遠遠大于一件事。所以李進要盡快彌補從一線司令長官，轉變成參謀總長的業務知識，這樣才能做好總經理助理這個崗位，才能樂得其所！！！
會診嘉賓：王高俊（河北某商業公司銷售總監）
楊昌順（上海海虹今辰藥業市場總監）
[主訴]
“完美營銷”不完美
張經理可謂臨危受命，他從一家商業公司跳槽來到K藥業，起初擔任公司的營銷副經理，原先的總經理忽然離去為他提供了晉升的機會，成為營銷總經理。這讓張經理又喜又悲，喜的是半年時間成為一家有一定知名度的藥企營銷經理，悲的是原經理給他留下了一個“爛攤子”，原來這位經理早有跳槽的想法，近兩年有“欺上瞞下”的行為：賒銷嚴重，很可能造成一部分死賬；任人唯親，自己人與合作者達成默契，從中漁利，造成一些賬目不清；產品政策混亂，“一鍋粥”現象嚴重。
張經理接任后首先分析產品結構，經過一段時間的梳理后，向高層提出了自己的想法：將營銷部門一分為二，自己選擇了6個產品重點操作，其余產品由新營銷部門操作。原先的賬目問題由新營銷部門負責，他不想勞心勞神地折騰那么多說不清的歷史問題。
K藥業高層經過分析后認為，張經理對產品分析透徹，有自己獨到的想法，加上他新上任不熟悉K藥業的歷史背景，不插手一些問題也好，重點操作的6個拳頭產品也是K藥業未來的希望，給予了張經理很大的支持。
“完美營銷”風暴
張經理精簡人員和產品后，果斷打出了“完美營銷”的旗幟，將6個產品一分為二，3個產品主攻高端市場(心腦血管類用藥、風濕類藥、皮膚類藥)，3個產品主攻第三終端市場（感冒類藥、消炎類藥、腹瀉類藥）。事實上，K藥業有近40多個產品，以同類產品居多，張經理選這6個產品的原因是：他認為高端市場應以新藥為主，盡量不與其他產品沖突，這3個高端產品就符合這些要求，3個第三終端產品盡管與其他產品有沖突，但仍舊算是“上等藥”，重點主攻衛生院和社區診所。
同時，他開始加強“管理”：市場部、財務部、銷售管理部人員必須全力以赴地支持銷售人員，一切以市場為重心。所有規章制度逐漸完善，獎勵措施等向銷售人員傾斜。
配合以張經理比較深厚的營銷功底和營銷脈絡，短短的半年時間內，獨自營銷的6個產品初見成效，較前幾年相比銷售額大幅度上升。營銷也走了上正軌：采取現款制度，避免產生死賬；產品政策公開化，避免營銷人員截留客戶的應得利益，加之獎懲嚴明，營銷人員干勁十足，贏得了高層的認可。張經理也有些得意：完美營銷風暴正在演繹，銷售指標正在節節攀升。
“完美”之下有缺陷
然而，在這半年的時間內，一些問題也逐漸暴露出來：原來的財務賬目并沒有因為完美營銷而消失，張經理的一些客戶有老賬未清，清欠人員插手干預導致剛合作的客戶流失。一位副總提醒張經理：“某些客戶欠賬不還，你們卻和他們打得火熱，沒有道理。”
張經理完美營銷風暴的出發點完全為了銷售，忽視了管理人員，無形中增加了銷售人員的依賴情緒。有的銷售人員沒有時間觀念，節假日也要求管理人員從家中趕到單位為其服務；有些銷售人員甚至不清楚客戶的發貨地址，讓管理人員落實。管理人員的積極性大受打擊，他們認為自己“掙著賣白菜的錢，操著賣‘白粉’的心”，有點劃不來，開始故意刁難銷售人員，管理與銷售矛盾漸出。
而且，張經理認為“完美營銷”只是營銷，忽視了“生產”。由于忽視與企業各部門、各環節的溝通，“斷鏈”情況經常出現，一個月內有2個產品斷貨。對于K藥業的生產、經營、調度等會議，張經理總找各種借口不參加，在他看來，他只負責銷售，“生產”和自己無關，一旦出現問題，他便向總經理訴苦，導致各部門的關系越來越緊張。
不過，在張經理對“完美營銷”的過度關注下，產品銷量上升，高端產品和低端市場都有了一定的發展。而且張經理善于排斥內部“不利因素”，在他的干預下，一些部門考慮大局利益很多時候也為他放行。張經理的完美營銷似乎越來越“完美”。
“孤獨的大軍”還在前行
2年后的一天，張經理接到通知，高端產品某心血管新藥停產半年，原因是生產技術存在問題，不得不進行技術攻關；同時皮膚類新藥停產。這讓張經理倍感頭疼，區區6個產品就去掉了2個，如何繼續操作？K藥業高層決定重點開發第三終端，重新對產品“洗牌”，劃給張經理8個產品重點操作第三終端，其他仍由新營銷部門負責。
張經理有一種被拋棄的感覺，因為第二次“重組”時，領導幾乎沒有采納他的意見。而且在會議上，各相關部門針鋒相對，言外之意是張經理不配合他們的工作。有位車間主任直接把矛頭指向他：“有的產品脫銷，我們得到的信息不真實，導致正常生產，影響了銷售；而某感冒類產品卻不按市場需求報計劃，導致100多件產品接近效期，只能報廢，損失誰來擔？”
考慮再三，張經理決定繼續留在K藥業開發第三終端市場，仍舊提出了“完美營銷風暴”的口號，希望在第三終端市場這片土地上創造“完美”。但是，他又接到了一項新的任務：原來的歷史遺留問題由他承擔一半，再次給他配備了相關人員，成立了清欠組，K藥業給兩個營銷部門下達了清欠指標。張經理非常苦惱：到底是銷售，還是清欠，這是個問題。
[診斷]
王高俊： 職業經理人太職業
本案在行業內比較典型，張經理獨特的“完美營銷”策略應該說是一種比較理想和先進的營銷理念，但在實施過程中卻發生了各種問題，這不由得讓筆者想起了著名經濟學家茅于軾老先生給職業經理人的定義：“職業經理人是一類彬彬有禮，懂得妥協，懂得怎么與合作者謀求利益，而內心仍有強烈的職業原則的管理專業人才。職業經理人是市場化的資源，職業經理人就是生產力。”從這個概念上講，筆者認為，張經理應該重新認識自己，靈活處理問題。
職業經理人在進入公司之前，應該充分了解企業的實際經營情況，在和公司領導溝通時要多說辦法少說理由，多講方案少推責任。其實張經理完全可以把所有的問題羅列出來，然后分清歷史責任，給總經理提供一份自己的操作方案，因為從總經理的角度來看，如果張經理能夠幫他走出困境并持續解決企業遺留問題，那是最好的。所以，張經理一開始就犯了職業經理人經常犯的錯誤，即不敢承擔責任或盡量少擔責任，大不了拍拍屁股走人，有了成績是自己的，事情做不好就說是歷史原因，正是他的這種態度才給自己的“完美營銷”設置了障礙，導致后期執行蒼白，畢竟問題總是需要解決的。
楊昌順： 不全是張經理的錯
張經理苦惱的原因可以從三個角度來分析。
從張經理的角度來看，原因有二：
1.趨利避害。趨利避害是人的本能，是絕大部分人幾乎一切行動的動因。張經理榮升后有選擇地繼承了前任營銷總經理的工作，將棘手的清欠工作甩出去，一門心思在新的領域快樂發展，這就是趨利避害。尋求快樂的發展本無過錯，關鍵是自己的快樂不能建立在人家的痛苦之上。張經理不趟混水，不理會客戶問題繼續合作，無條件犧牲管理人員的利益，不注重與其他部門的溝通，“自掃門前雪”等做法，都增加了相關人員的痛苦。當相關人員無法忍受的時候，痛苦的聯盟就自然形成了，利益鏈重構成為必然，“獨陽不長”，“完美”的快樂自然不能持續。
2.領導角色尚未轉變。張經理有較強的專業能力，尚屬于營銷專業人才，進入企業6個月后被推上營銷總經理的職位，但領導力還不足。張經理的領導力問題，主要來源于自我角色轉變沒有完成。從商業公司到生產企業，本身就有思維轉變的問題；再從營銷副總提升為營銷總經理，所扮演的角色也不同。在自我認知不到位的情況下，就會出現我行我素的狀況，只顧自己，只想著自己的“一畝三分地”，待周邊環境漸變以致于突破臨界點，自己又焉能保全。
從組織的角度來看，也有兩點原因：
1.流程、制度不完善。原經理留下的“爛攤子”都是管理及監管的流程、制度不到位所致，完善制度，并切實落實，可以避免或減輕上述現象。張經理到位后，營銷制度建設有所加強，其他配套制度并沒有與之同步，“一切以市場為重心”的要求只是短期的，長期執行必須依賴流程改進和制度建設。之后出現的張經理不參加其他會議、一出現問題就找總經理訴苦等現象都是企業管理流程與制度的問題。
2.績效管理機制未能跟上。“掙著賣白菜的錢，操著賣‘白粉’的心”就是典型的對激勵機制不滿的吶喊。吶喊無人理會，工作就會出問題。原經理把市場搞成一個“爛攤子”，恐怕也不一定僅僅是品質問題，“早有跳槽的想法”說明其對現有工作是不滿的，與人合作漁利恐怕也是對激勵不足的一種補償方式。本案未提及張經理就位后，企業在績效管理方面的舉措，恐怕是沒什么舉措，因此，就算產品賣得再好，也會突然出現“技術”問題，也會沒有理由地“停產”！
三是從總經理的角度來看（其實總經理的問題最大）。首先，總經理沒有形成現代管理思路框架，管理手段較為原始；其次，內部溝通體系不完善，屬于集權式管理；再次，決策草率，在營銷總經理的人員選用、正常銷售產品突然停產等問題上，負有領導責任。
[處方]
王高俊： 完美要有全局觀
張經理在經過這些挫折之后，必須向總經理提供一份完全接盤企業營銷工作的工作匯報，重新認真看待這些問題，并拿出具體的解決措施，讓領導理解和認可后逐步解決。其實，總經理不一定要他完全解決這些問題，也可能只需要他把現狀做一點點改進而已。
1.先“完善”再“完美”。任何營銷策略的制定都必須結合企業的實際，在戰略上爭得主管領導或總經理的認可，在戰術上需要各級營銷人員的認可和配合，在實施中需要得到其他部門的支持和幫助，在考核上要做到公平、公正、公開，此外還要有持續的激勵政策和合理的考核方案。
在此，筆者給張經理推薦一種考核方案，以有效化解銷售策略執行的困難：把考核方案中的獎金分配分為三個部分，一是過程激勵，二是利益均衡，三是額外驚喜。具體做法是，在設定年度考核方案時關注被考核人的過程表現，包括銷售業績、回款情況、團隊配合、與其他部門的配合情況等，執行嚴格的考核細則和評分，根據公開評分決定獎懲情況，月度或季度兌現；撥出一部分獎金獎勵后勤人員，就算是作為一種福利，也可以從心理的角度做到利益均衡，讓大家團結一致；在績效考核方案中再增加一項“突出貢獻獎”，用于獎勵銷售系統和后勤系統有突出表現的個人，做到統籌兼顧，為“完美營銷”戰略的施行帶來“人氣”，可大大降低執行的難度。
2.用產品策略化解矛盾。營銷的核心在于產品，張經理對產品的分類目的比較明顯，只是因為操作上過多的人為因素導致完美營銷流產。張經理可以在產品上多下功夫，畢竟目前工商合作的追求是利益，合作的保障是雙贏。從目前行業內操作比較好的企業營銷案例來看，如中美史克的渠道控制、東阿阿膠的控制營銷等，最大可能地調動經銷商的積極性并讓客戶獲得持續的利潤是解決一切問題（產品滯銷、應收賬款、呆賬死賬等）的法寶。只要經銷商認為你的產品能掙錢，他就會優先給你付款，優先選擇你作為優質合作伙伴，優先選擇你的產品作為主打產品等，這樣既可以保證營銷策略的順利實施，還可以幫助企業盡快解決遺留問題（如超期應收賬款）。因此，張經理必須對自己的產品進行分類管理，找出幾個主打產品，制定合理的利潤空間，吸引客戶的眼球，并采取逐級控制的方法和嚴格獎懲的措施，讓客戶享受到和你合作的甜頭，其他產品作為補充，形成一個完美的產品線，并讓客戶持續認可，最終全盤接受“完美營銷”觀念，只要客戶能接受這個觀念，公司內外部矛盾就不難解決。
張經理必須以全面的態度和全局的意識來實現自己的“完美營銷”，在觀念上正確認識團隊的力量和渠道的重要性，在定位上要制定合理的產品營銷策略，在選擇上要尋找最佳的產品通道，在激勵上要重點刺激業務人員和各級經銷商的積極性，在服務上要建立良好的售后服務體系，在收款上要注意各種收款技巧的運用，這樣“完美營銷”才會日趨完美。
楊昌順： 凡我所見，皆為客戶
既然張經理仍然打算堅韌地留在K藥業發展，那么問題總是要解決的。
1.克服人性的弱點。堅定地扛起企業賦予的責任，不僅推動第三終端市場發展，還要解決其他市場問題，“清欠”工作兩年前沒做，一個輪回下來，現在要做那就做吧，沒有什么好憂郁的。痛苦總是有的，不自己化解痛苦，快樂永遠“完美”不起來。
尊敬的各位領導，股東們，各位親愛的實超人們：
大家晚上好!
祝實訓室欣欣向榮，最后。大家身體健康，并通過你傳達，祝你家人健康、快樂、萬事如意。
給了擔任市場營銷實訓室副總經理這個機會。知道自己成為市場營銷實訓室副總經理之時，這里我非常感謝各位董事會成員、各位實超人對我這樣的信任以及市場營銷實訓室對我培養。感到這不僅是上級領導和各位實超人對我信任，更是賦予了巨大的責任。今天我面對上級領導、面對股東們以及面對實訓室的各位實超人，心情很激動，同時也很有信心帶領市場營銷實訓室的管理團隊，打造“學習型、創新型、和諧型”實訓室品牌!建立“嚴格高效，善于思考，團結互助，溝通理解，積極主動，樂觀向上”團隊優良作風!達到提高素質，提升技能。實訓我做主”宗旨!共同把實訓室管理好、發展好。這里我向董事會成員，股東以及在座各位實超人鄭重許諾：
將協助總經理在新的崗位上，擔任副總經理期間。積極努力工作，認真履行副總經理的職責，認真學習專業知識讓管理走上規范化的軌道，建立能有效按上級要求完成好工作和達成目標的團隊，做好“用心服務，平價周到經營理念，以三米微笑服務服務廣大師生.以上的這兩句話是謹代表兩位總經理對全體實超人的一點要求。
向股東們說，此。全球出現金融危機時，實訓室的股值不貶反升，這是一個非常高的消息!!相信，合作與交流是共同進步的源泉，讓我伸出合作的手，把我實訓室的事業推上一個新的臺階。
謝謝大家!
根據日前中國汽車工業協會的數據顯示，2012年第一季度中國汽車市場產銷雙雙下降，但是這并沒有打擊到國內外車企對中國汽車市場的信心。在剛剛結束的北京國際車展上，不少車企公布了自己的年度銷售目標。縱觀這些數據，可以預見未來中國車市的競爭必將趨向白熱化。
神龍汽車――25%
日前，神龍公司對外公布的年度計劃。2012年，東風標致將挑戰24.5萬輛的產銷目標，提升市場占有率至1.93%；東風雪鐵龍的經營目標則為23.55萬輛，市場占有率提升計劃是達到1.85%。這意味著，神龍汽車的預計目標是同比增幅達到25%。而相關產品的引入也有了明確的時間，據悉，明后兩年，東風標致將分別導入兩款或三款全新車型，而東風雪鐵龍也將會在明年把SUV產品引入到中國市場。
斯柯達汽車――50萬輛
北京車展期間，斯柯達汽車董事會主席范安德表示，斯柯達計劃將在中國市場的占有率提升到3%，產能擴充到50萬輛。
雷諾汽車――4萬輛
北京車展期間，雷諾表示將其銷售目標減少1萬輛下調至4萬輛左右，而不再維持“翻番”的增長目標。去年，雷諾在華銷量達到24275輛，實現了同比65%的增長。其中，科雷傲所占的比例由2010年的99%降至了87%。
本田汽車――120萬輛
4月10日，本田汽車在北京高調了其在中國市場的中期戰略規劃，計劃從2013年到2015年投放10款以上的新車型和全新改款車型。并使2015年的汽車銷量較2011年翻一番。據了解，2011年全年，本田在華累計銷量為62.4萬輛。如欲達成2015年銷量翻番即實現超過120輛新車銷量的目標，其之后三年內的平均年銷量增幅將至少達到18.9%。
福特汽車――120萬輛
4月5日，長安福特馬自達汽車宣布，將投資6億美元（約合38億元人民幣）擴大其重慶生產基地產能；4月20日，長安福特馬自達汽車再爆猛料，將在杭州投資7.6億美元（約49億元人民幣）建設一個全新的整車廠。據悉，擴產后，長安福特馬自達汽車重慶工廠年產能將提升至35萬輛，杭州新廠產能將達25萬輛，預計到2015年，福特在華年產能將有目前的60萬輛翻番至120萬輛，并將在2015年前在中國市場推出15款新車和20款新發動機及變速器。
豐田汽車――100萬輛
3月1日，豐田汽車（中國）投資有限公司在北京舉行豐田中國云動計劃啟動儀式。根據這一計劃，豐田將圍繞“環保技術、福祉車、商品、服務、事業、社會貢獻活動”六個關鍵詞加速在中國的事業步伐，其在“事業”方面的第一步計劃則是豐田今年在華銷量目標為100萬輛。
人事
毛京波接管北奔市場和營銷
據悉，目前任職于奔馳中國，擔任副總裁職位的毛京波正在接管北京奔馳方面的市場和營銷工作。該消息已得到奔馳中國內部人士的確認。毛京波于2007年加盟奔馳，擔任奔馳中國區營銷總監，2010年9月至今任中國區營銷副總裁。自加盟奔馳開始，毛京波就帶領團隊進行奔馳的“品牌復位”工作。
孫瑋轉任華晨寶馬副總裁
據悉，沃爾沃(中國)前市場總監孫瑋近日將正式轉投華晨寶馬汽車公司，出任副總裁一職，主管市場營銷及公共關系等事務。
孫瑋在沃爾沃（中國）工作超過了10年。此前，她的職務是沃爾沃(中國)市場總監，主管市場營銷、公共關系等工作，任職期內舉辦了沃爾沃高爾夫公開賽、帆船賽等高端賽事。
神龍組建新營銷組織機構 公布人事任命
5月2日，神龍汽車有限公司披露了4月28日神龍公司商務領域大會上，對新的營銷組織機構和人事任命。新的營銷機構主要由東風雪鐵龍品牌部（所在地為上海）、東風標致品牌部（所在地為北京）和三個營銷公共部門（所在地為武漢）組成。東風雪鐵龍品牌部和東風標致品牌部下分別設立市場部、銷售部和服務部。三個營銷公共部門為：服務與備件工程部、水平及大客戶部、網絡部。其主要職能是以滿足兩個品牌需求為導向，為東風雪鐵龍和東風標致品牌部提供支持和服務。
于此同時，神龍汽車還公布了相關人事任命：神龍公司商務副總經理魏文清分管神龍公司營銷工作，與即將到任的PSA派駐神龍公司的商務副總經理，共同統一協調管理東風雪鐵龍品牌部、東風標致品牌部和營銷公共部門，不再兼任東風雪鐵龍品牌部總經理；潘家年任東風雪鐵龍品牌部總經理，德拉莫特任東風雪鐵龍品牌部副總經理；呂海濤任東風標致品牌部總經理，勒格維爾任東風標致品牌部副總經理；原神龍公司商務副總經理兼東風標致商務部總經理雷新調東風汽車公司總部任職。
現象一：某銷售額不到1億的白酒企業的區域經理在匯報工作時說：“本月我親自走訪了幾家酒店終端，發現……”；
現象二：某年銷售額5個億的啤酒企業召開月度營銷例會。在會上，總經理講：“當前我們品牌在酒店沒有開展任何促銷，而競爭對手A品牌對酒店開始大量免費投放冰柜，我們是否也要進行一些形式的促銷，是不是搞一些陳列獎”？而一位區域經理在匯報時卻在說：“當前我們的品牌力不強，整體廣告投入不足，我們企業在管理上的問題還很多……”；
現象三：某白酒上市公司召開月度營銷會議。總經理說：“我們新產品本月能完成2000萬元的銷售額么？”。大區經理甲說：“我們當前的電視廣告應該快速投放，廣告再不投，沒有客戶和我們合作，我們就得喝西北風了”。市場部總監乙說：“我們要進一步規范流程，表格規范化管理，提升管理水平”。
……
在服務企客戶的過程中，筆者經常會碰到上述現象。 這一現象的共同特征是營銷基層人員沒有履行自己的職責，或是在給自己找借口，而是將自己崗位的職責（崗位份內的事）推脫給了自己的上司。營銷總經理為了組織的目標迫不得已干起了本該是基層人員的基礎工作。于是營銷管理就進入了怪圈，基層營銷人員“關心”起了營銷管理工作，營銷總經理做起了基層銷售的工作。
筆者將這種現象歸結為營銷管理中的“反授權”現象。現象一中的區域經理的匯報內容是“正常”的。一個小企業的區域經理，只負責一個縣級市場，下屬三個業務代表，卻把自己放在了一個高級管理者的角色中來，動不動就說自己親自去拜訪了某經銷商，走訪了什么終端。而他們的常態是什么呢？基礎營銷工作下屬干，遇著麻煩就請示上級----營銷總經理，營銷總經理成了“消防隊長”和問題的實際解決者。營銷總經理被搞得精疲力盡，天天處于無序的忙碌中。其本質是精明的區域經理將工作“反授權”給了營銷總經理。總經理又不得要領，不知怎么對付。現象二中的總經理在談具體的銷售細節，而區域經理們卻在談企業的管理問題，根本就是驢頭不對馬嘴，各說各的。其根源在于區域經理沒有履行自己的職責，做自己該做的具體銷售工作，而是在越位談公司的管理問題。其本質是區域經理在“忽悠”上司，上司為了營銷目標的達成而被迫去考慮基層細節問題，總經理在圍著區域經理跑，區域經理在對管理者們“反授權”。現象三中總經理在考慮當月的具體的銷售目標，而其它下屬們在關心著廣告的投放、規范管理的問題。根源在于推托理由，尋找接口。其本質仍是在對總經理進行“反授權”，管理的程序被顛覆。
營銷管理中“反授權”現象的普遍存在，反映了營銷管理中的深刻問題。只有營銷管理者通過管理思想和方法的調整，才能從根本上來解決營銷管理中“反授權”問題，達到理順組織秩序，各司其職、各盡其責，組織成員共同為組織目標而努力。筆者通過幫助企業建立一系列的管理原則和制度，確立團隊價值和文化，有效解決了管理中的不正常現象，保障了營銷目標的實現。
管理怪圈剖析
組織中所存在的一切問題都可以歸結為管理者的問題。“反授權”同樣也可以通過管理者的工作來解決。 “反授權”現象在具體的營銷管理者中有幾種表現：
第一是下級比較圓滑，不想承擔責任。在遇到具體問題的時候，下級充當傳話筒的功能。簡單地將下級的問題向上級進行陳述，然后請示上級做出裁決。這時候如果上級偏又錯以為下級主動向自己請示，以為尊重自己，便欣然表態。一旦事情有沒有解決好的現象，便將責任推脫給上級。“這個事情是按您的意思辦的”、“你交代這樣辦的”等等借口便會掛在嘴邊。上級是有口難辯，替下級決定的結果是下級不作為。
第二是上級不向下級明確授權。或是授權的同時，將事情的責任也同時傳遞下去。營銷管理者注定了是責任的最終承擔者，這是鐵律，無法改變。不論是誰做的決定，責任最終都要有管理者來承擔，至少有一個管理責任。就像一些私營煤礦業的安全事故的責任是主管副市長被免職-----安全事故難道是副市長直接導致的么？肯定不是，但是主管副市長有管理責任！但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權，或是為了玩弄權術，很少授權或是授權時含含糊糊，希望下級來揣摩自己。這種情況下，下級在不明確情況下，或是為了躲避責任，便將事情的裁決權的“皮球”踢給了上級。上級自己的玩火最終還要由自己買單。
上級之所以不向下級授權有幾種思想，一是對下級沒有信任，認為下級能力不夠，不敢授權；二是玩弄權術，掌控下級；三是不知道授權的重要性，沒有強調授權不授（全）責的原理。不管是什么思想，都會導致這樣的結果。
第三是下級能力不夠，上級在幫扶時缺乏合適的方法。在管理上造成了結果上的下級對上級的反授權。我們說管理者就是下級的“教練”，“授人以魚”不如“授人以漁”，傳授方法和道理最為關鍵。通過引導、循循善誘等方式，讓下級通過自己的努力和決策來達成目標，讓下級能體會到成功的快樂，感到成就感。中國自古以來有這樣說法，“勤快母親懶兒子”，上級包辦下的下級是很難長大的。
第四是下級的責權利不統一和不匹配，或者是下級感覺到自己的責權利不匹配，或者是責權利不明確。管理環節中各崗位的責權利的統一是鐵律。由于各崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能是下級的理解）等原因，下級不愿意去為了所謂的權利（遠景甚或使命）而去承擔所謂的責任。在此種情況下，必然會去采取一些措施來規避責任，下級對上級的“反授權”就是之一。
第五是上級的領導力不夠，或者是缺乏領導魅力。無情管理、有情領導就是體現領導魅力的經典方法。不講管理是違反原則的，只講管理原則是不理解管理真諦的。如果上級過于教條照搬西方管理的話，肯定在中國會造成“水土不服”，是不理解中國人的表現。
上述分析是對營銷管理中的反授權現象的分析，凡此種種，都會導致營銷管理中的下級對上級的“反授權”。
管理怪圈根本解決
首先作為管理者，要確立各個崗位的職責。并適當講究策略。責權利的統一和匹配原則不是誰想改變就能改變的，而是管理鐵律。從管理規范的角度而言，管理者必須確立各自崗位的責權利，并做到統一。但是按照規律辦事并不是不講究策略。就像管理者在向下級安排艱苦任務的時候，如果說上一句“你去干吧，出了責任我承擔”的話，相信你的下級會全力以赴。因為你解放了下級的思想包袱。反過來而言，在這種情況下你強調的是“這是你的事（責任），你自己看著辦” 的話，我相信下級也會接受，但是效果未必如上邊的效果好。這是體現領導力的時候。但是如果管理者經常用這種方式來激勵下屬，也會造成下屬沒有責任感。
再者，要堅持有限授權和有限信任的原則。上級對下級完全放權的結果是失控——這是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理結果以外，還要更多的管理過程本身。三國中的“關羽華容道放曹”、“失街亭”的領導責任就是諸葛亮一手犯下的錯誤，哥們義氣、授權過度都會造成結果的失控。但是不授權又會導致下級無法作為，因此在授權的時候一定要堅持有限授權的原則，對人堅持有限信任的原則，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理過程和結果的統一、授權和“反授權”的統一、信任和不信任的統一。
第三，管理者要知人善任。在安排任務的時候，要將工作的難點、重點給下級講清楚，在容易的或不關鍵的事情上充分授權，并針對下級的能力弱項在過程中給予特別幫扶，當然不要大包大攬。這樣下級就能按照上級的安排完成任務，個人能動性就強，執行力就強。
第四，管理者要善于溝通，及時發現問題。只有充分的溝通，才能及時掌握信息和傳遞信息，掌握下屬思想動態，提供技術和智慧支持，及時解決由于各崗位信息的不對稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正（可能是下級的理解）、不接受企業文化等原因造成的下級感覺到的責權利不統一問題。管理始于溝通，沒有溝通就沒有管理。
第五，管理要人性化和講策略。人性化和講策略是管理者體現領導魅力和管理靈活性的所在。某白酒上市公司總經理在招聘安排營銷人員工作時，總是要問對方家住哪里、對哪個市場熟悉、想去哪里發展、有什么要求，我當時以為他是為了工作安排才這樣問，后來在和他的接觸中，他告訴我，他確實就是為了想關照下屬，如果工作生活上都能兼顧，豈不更好？在我后來與其下屬的接觸中，多次聽到的是，xx總人真好，如過不把工作做好，對不起人等評價，這就體現出了管理者的人性化。
五糧液集團五糧神營銷中心總經理、執行總裁；四川大地酒業發展有限公司總經理、執行總裁；歷任:中原希望公司總經理、希望集團副總裁；四川阿爾泰實業有限公司總經理；郎酒公司銷售總經理；國內著名白酒營銷及策劃專家；國內白酒著名職業經理人；國內白酒企業管理家。
■梁寶星 濱州寶星建闕置業有限公司
自1983年曲阜師范大學畢業后，從事教育工作至1994年。自1994年創立濱州寶星裝飾裝修公司，主要從事室內外裝飾裝修工程的策劃、設計和施工，至2003年底在8年的時間里，工程總量達到2.8億元，利潤達近7000萬元，成為濱州市具有二級裝飾裝修資質四家中發展最快的一家。同時還參與過餐飲業及石油產品等方面的經營。這樣業績的取得得益于策劃的先導作用。
■秦俊峰 中國軟件與技術服務股份有限公司副總經理
中軟冠群軟件技術有限公司總裁
碩士，現任中國軟件與技術服務股份有限公司副總經理，中軟冠群軟件技術有限公司總裁，國家科技部制造業信息化ERP認證培訓辦公室主任。NORDX/CDT認證銀卡工程師。系北京市科委和美國SoftTech舉辦的第一屆高級項目經理培訓班成員，國家科技部企業信息化專家組成員。參加工作以來，一直從事企業信息化建設方面的研究工作。目前正在從事中國物流園區設施規劃建設和物流管理咨詢以及物流信息化領域等方面的研究工作。曾經獲得中國物流與采購聯合會頒發的科技進步三等獎。曾在國內刊物6篇，并且編著《物流運營與控制》、《供應鏈管理》兩書，由國防工業出版社出版。
■鄧淦群 莊吉集團有限公司總監
從事專業:生產管理、采購管理、ISO體系運行管理、全面質量管理運行、董事會秘書
他主持制訂《莊吉集團“十五”發展計劃綱要》，對莊吉集團的近期和遠景的發展計劃作了具體而翔實的戰略規劃。他注重企業的現代企業制度建設。重視企業各項管理體系建設，使莊吉集團在不到3年時間先后獲得“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“國家免檢產品”、“浙江省質量管理獎”、順利通過IS09001-2000的轉版認證、IS014001環境管理體系認證和中國環境標志產品認證等。他努力一改過去“以產品為中心”經營方式為“以客戶為中心”營銷策略，以信息技術為手段，對營銷業務功能進行重新設計，并對工作流程進行重組。他倡導和規劃了莊吉客戶關系管理體系，為莊吉集團連續三屆獲得“全國用戶滿意企業”光榮稱號立下了汗馬功勞。他本人也榮獲“全國用戶滿意工程先進個人”稱號。他倡導采用現代信息網絡技術改進傳統產業的管理，在信息化建設規劃過程中他大膽創意構建莊吉集團ERP價值鏈管理方案，并悉心指導實施。基本實現了企業信息化管理。他注意培育企業管理團隊，引進并幫助大學生做好職業規劃，使他們的知識和才能得到充分發揮。
■劉士泉 天獅集團云南省分公司經理
1963年8月-1968年12月在遼寧省錦西石油五廠子弟學校上小學，1969年10月-1972年元月在天津武清大劉莊上初中，1972年元月-1975年7月在武清揚村一中上高中，任文體委員。1975年8月-1976年6月在武清大劉莊下鄉任副隊長、隊長。產量翻翻、產值翻翻，創當時全公社的最好收成。1979年7月-1997年4月在中建六局工作。工人、團支部書記、政工干事、組織委員、機關黨支部書記，中建六局東營公司黨委書記，兼經營經理等。多次被中建六局和大港區評為先進生產者和先進工作者，和天津市獻血先進工作者。1997年5月至今在天獅公司，任云南省分公司經理、福建省分公司經理、河內分公司副經理、胡志明分公司經理、越南分公司總經理等職，多次被總公司評為優秀經理。
■詹國勇 北京世紀聯合高爾夫管理有限公司董事長
北京萬柳高爾夫俱樂部總經理
曾擔任北京京南永樂高爾夫俱樂部董事、常務副總經理。京南永樂高爾夫球場由詹國勇先生親自設計，詹總用心設計并經營的京南永樂在業界聲名雀起，并取得良好的經營業績。
1997年赴美國圣地亞哥高爾夫學校深造高爾夫管理。歸國后，注冊成立北京世紀聯合高爾夫管理有限公司，出任董事長一職。他專注于中國高爾夫管理產業，現接管的北京萬柳高爾夫俱樂部核心管理人員皆是世紀聯合培養的骨干管理人才。
2001年至今出任北京萬柳高爾夫俱樂部總經理，其間在球場設計、經營管理、高爾夫教育等方面做出了很多貢獻。
2005年，詹總親自設計了北京東方太陽城高爾夫球場。
■金偉 新天國際酒業營銷總部總經理
1961年6月出生于上海，1979年進入華東師范大學心理學系，因連續評為市校三好學生獲重點培養，1981年開始師從中國著名心理學家胡寄南先生攻讀社會心理學碩士課程。
曾多年在華東師大教育管理學院任教和客座授課。發表過80余篇專業文章和學術論文，作為主要作者和主編參與寫作20余本學術著作，在30余所大學開過心理學講座，參與創辦上海第一家心理咨詢服務機構和中國高校第一家學校心理咨詢機構。有關心理咨詢中發展咨詢的學術觀點及論文在國際學術刊物發表并獲杰出貢獻獎。曾任2屆心理學家國際委員會（ICP）中國區主席，上海市青年聯合會委員。
目前擔任上海市社會心理學會副會長、中山大學盧泰宏教授主持的中國營銷研究中心客座教授。
2004年在第二屆中國國際營銷節被評為“中國營銷風云人物”，在《南方都市報》等知名媒體聯合評選2004年度中國十大營銷事件和人物”中獲“十大營銷人物獎”。
■成長青 英國渣打銀行中國企業部總經理、高級副總裁
現任英國渣打銀行中國企業部總經理，高級副總裁。
就職渣打銀行以來，成先生帶領其團隊不斷開拓進取，團隊盈利業績實現了迅猛增長，業界知名度不斷提高，團隊成員亦由最初的數人發展的目前的數十人。
加入渣打銀行前，成先生曾擔任美國美一銀行中國市場部總經理。另外，成先生先后在多家知名跨國公司擔任高級管理職位：加拿大多倫多道明銀行，美國亞歷山大管理咨詢公司，美國大都會保險公司，法國標志汽車總部及法國應用心理學研究中心。
成先生先后在亞、歐、北美等地工作，積累了十多年跨國公司管理經驗，并多次就跨文化管理，城市數字化等主題在中國市長協會、清華大學EMBA、加拿大麥基爾大學等機構講課，并為多家企業及機構擔任顧問。成先生于2004年由于其杰出的領導業績獲選“中華十大英才”。
成先生1982年畢業于北京外國語大學，后獲得巴黎大學心理學碩士，及巴黎高等商學院及加拿大麥基力；大學千商管理碩士學位，并流利掌握中、英、法三門語言。
■陳崇玉 北京新奧特集團任董事長、執行總裁
出生于1949年10月24日，湖北省仙桃市人，畢業于華中科技大學無線電系(大學本科)，1968年參加工作，1971年入黨，1992年破格評聘為高級工程師。歷任湖北省仙桃市電信局報務班班長，湖北電視臺發射科科長，技術部副主任，龜山廣播電視發射臺副臺長。1989-2000年任湖北電視臺副臺長，(同時在1994年兼任湖北有線廣播電視臺臺長，1997-1998年任湖北華盛鋁電有限責任公司董事長兼總經理)。2000年至今在北京新奧特集團任董事長、執行總裁，并獲得高級經營師、特級經營大師的資格。
古井貢酒樓上的另一只靴子終于落地，還發出了很大的聲響。在劉敏離職、總經理職位空缺一個多月之后，古井貢酒最終還是決定把帥印交給原古井貢酒副總經理、銷售公司總經理梁金輝執掌。
4年前，劉敏受邀擔起重振古井貢酒的重任，使一度陷入困境的老企業走出了持續近10年的低谷。4年后，梁金輝能否再接再厲，令古井貢酒重回中國白酒第一陣營？2011，能否成為古井貢酒新的開元之年？這些都尚未可知，不過上進心強、追求速度與效率的做事風格，讓業內對這位新帥充滿期待，“古井肯定要有新動作。”
新帥亮相
2月10日古井貢酒公告稱，根據董事長余林提名，經過討論，董事會同意聘任公司原副總經理、銷售公司總經理梁金輝為公司總經理。這距離上次公告證實前任總經理劉敏已遞交辭職信，已經過去了整整44天。
古井貢酒正在處于高速增長期，這時離職，劉敏的選擇讓業界有很多不解。劉敏接受媒體采訪時表示，“這三年時間很辛苦，很累。”赴任古井貢酒時的思路和目標都已超額實現，他沒有任何遺憾。
2007年古井集團爆發包括董事長王效金在內的原高層腐敗案后，時任古井集團副總裁的曹杰臨危受命，擔起古井貢酒發展的重任。當年底，受曹杰力邀，劉敏擔任古井貢酒總經理。曹劉二人的合作可謂相得益彰，通過強化管理、深化營銷等一系列改革，古井貢酒這家荒頹的老酒企逐步走出連續10年的發展低谷，實現復蘇。2009年11月，劉敏被聘為古井集團副總裁。去年4月，曹杰調任安徽新華集團總經理，具有濃厚政府背景的余林擔任董事長。當時便有猜測，劉敏也將于短期內離開。
方德智業營銷咨詢公司總經理孟躍表示，“秦孝公欲圖強，請外來的商鞅作為變法實施者，奠定強盛的根基。但變法觸及舊貴族利益，孝公死后，商鞅受到秦貴族誣害排擠，最終車裂而死。”同樣的道理，從企業內部架構、生產布局、市場布局到產品結構、客戶結構以及營銷費用等，劉敏對古井全方位的“鐵血”整編，雖然成效顯著，但是必然會觸動一些“遺老”的利益，引發不少利益糾葛。曹杰調任，留下劉敏獨自面對，壓力更大。而模棱兩可的“合同到期”、“個人原因”的離職說法，更是讓外界猜想辭職是否是劉敏本意，是不是因與資方產生矛盾后的無奈之舉？
此時的古井，迫切需要一位既能繼續推進改制引領企業發展，又能梳理好內部各種錯綜復雜關系的人接掌帥印。毫無疑問，梁金輝是不二人選。
穩操勝券
現年46歲的梁金輝，可謂是古井的“三朝元老”，歷任公司信息研究室秘書、《古井報社》主編、宣教科科長、市場發展部經理、市場研究與監管中心主任、公司第二、三屆監事會監事等職。相對于空降而來的劉敏，一直躬耕于古井集團的梁金輝對企業有著更為透徹地了解，并且在公司內部及當地政府也有深厚的關系積淀。并且，從2008年開始，他一直主管古井貢酒的銷售，成績顯著。因此，梁金輝的上位不僅獲得古井貢酒內部人士的認同，也得到大部分機構的認可。
孟躍分析認為，古井貢酒在曹杰和劉敏的治理下已步入正軌，發展戰略和方向都已確定，品牌基礎和營銷氛圍等也已造就，“騰飛大勢已成，任何人的上臺都是錦上添花。只要不犯戰略性錯誤，都會繼續助推古井騰飛。”遠景（中國）營銷管理咨詢公司董事長司圣國也表示，做白酒起家、一路跟隨古井的梁金輝，對白酒行業、消費市場和企業自身都非常熟悉，相信他會給古井帶來更好、更大、更快的發展，加速回歸一線名酒行列。
劉敏離職后，曾對古井貢酒的繼任者提了三條建議：一是堅持實施好的做法；二是要細化管理；三是做好調整。新帥梁金輝上任后，雖未公開做出任何表態，但是此前他曾多次表示，古井依舊堅守白酒主業，發力高端、上移品牌、下沉渠道。
發力營銷
“新官上任三把火”，現在，梁金輝雖然未有任何舉動，但是古井貢酒內外人士都認為近期古井將出現變動。
古井貢酒未來3年的銷售目標為50億元，并且力爭3―5年回到中國白酒第一陣營。但目前來看，古井貢酒的收入增長速度在白酒行業上市公司中僅排在中游。與同行業主要競爭對手相比，其在銷售網絡建設以及品牌推廣方面投入的資源相對較少。盡管首創原漿、年份、淡雅等概念，但是其市場營銷依舊停留在產品層面，品牌詮釋十分匱乏。
與梁金輝有過多次接觸的司圣國評價他，“非常敬業，很有思想，也有一定的企圖心，做事果斷，雷厲風行。”公司內部員工也認為梁金輝富有激情，務實，做事講究速度與效率。尤其是營銷策劃出身的他，深諳市場，對品牌傳播、產品營銷有著深刻的理解。
據了解，在曹杰和劉政時期，古井貢酒營銷工作的實際操盤手是梁金輝。在他的帶領下，古井營銷團隊開始加強市場調研，加大產品營銷和市場開拓力度，銷售業績大幅提升。而在經銷商那里，他也有很高的威望和影響力。業界觀點一致認為，梁金輝的上臺意味著古井貢酒將加大營銷力度，加強品牌宣傳，發力全國市場。
某農資公司剛剛經歷了一個高速增長期，公司經營規模擴張得很快，員工也增加到近300多人，創業時期靠人來管理已經不適應了，公司聘請了管理咨詢公司，幫助完善了一系列管理制度。可是制度剛剛開始執行，總經理就遇到了一個難題。制度規定每周三上午9點是公司總經理辦公會時間，但已經到9點10分了，營銷副總還沒有到會。總經理讓秘書打電話，營銷副總才匆匆趕到。他說早上遇到一個重要客戶投訴，馬上組織人員討論對策，就把總經理辦公會的時間給忘了。根據新的制度規定，會議遲到要執行處罰，而營銷副總則認為，解決眼下的問題比執行會議制度更重要。他們兩人因此發生了沖突。
從以上案例表象來看：該公司在制定規章制度過程中，可能犯了一個錯誤，那就是該公司在制定管理制度時是管理咨詢公司工作“大包”，或者是“一籃子全挎”。所以，會上形勢一片大好，沒人持“反對”態度，總經理看大家都沒什么意見，覺得自己的“決策”也是對的，但在制度真正執行過程中，必然就會出現了案例中的“營銷副總憤然離場”的現象。其實，出現這一現象也是在情理之中的，具體剖析如下。
首先，制定、修改或完善公司制度的流程出現錯誤。正確的做法是：第一步：提出。由公司有關部門和主管根據管理工作的需要，提出制度制定要求。經上級有關部門和人員同意后，進行充分的調查研究，提出制度草案。第二步：討論和審查。制度草案提出后，要廣泛征求相關各部門的看法和意見，在集思廣益，充分討論、研究的基礎上，改正其中不切合實際之處，彌補疏漏，調整與其他制度矛盾、重復之處，使制度草案進一步完善化。修改后的制度草案，要報請上級管理部門審批。第三步：試行。制度草案經上級管理部門審批后，可以試行。試行的目的是在實踐中進一步檢驗和完善，使之成熟化、合理化。對于新制定的制度規范，試行是必不可少的一個階段。第四步：正式執行。制度經過一段時間試行、完善后，即可穩定下來，形成正式的、具有法律效力的制度文本，按照確定的范圍和時間正式執行。
其次，管理干部“制度意識”淡薄，對制度的重要性認識不到位。制度作為一種規范人行為的方法，它本身具有一定的剛性、約束性和監督性，是每個人在一定范圍內和特定時間里都要遵守的，是一個公司要完成各項工作任務的根本保證，也是一個組織中管理者進行有效管理的重要手段。就如案例中，制度規定每周三上午9點是公司總經理辦公會時間，但已經到9點10分了，營銷副總還沒有到會，按照公司有關請假制度，他應該以部門聯絡單或電話提前溝通的形式向總經理請示批復，一是遵守公司規章制度，二是尊重組織倫理，三是給領導面子。恰恰這三點，他一條都沒有做到。這本身說明這名營銷副總“制度意識”淡薄，把制度視為兒戲，對公司制度的重要性認識不夠到位。
第三，管理干部缺乏一定的管理能力和溝通技巧。營銷副總則認為，解決眼下的問題比執行會議制度更重要。顯然，這是在為自己不遵守公司的規章制度開脫，是不成立的。同時，也反映營銷副總缺乏一定的管理能力和溝通技巧。一個有能力的管理者，既能參加總經理的制度執行會議，又能把客戶的投訴問題解決好。解決眼下的問題重要，還是維護制度的嚴肅性重要？關鍵是看自己怎樣去做。
結合案例反觀之，在市場競爭日益加劇情況下，農資企業生存空間開始變得越來越小，壓力也是越來越大，企業如果不強調各項制度的落實，則很難保證公司各項任務的完成。緣于此，企業必須落實以下六項措施：一是要規范制度的運行程序，每項工作的開展都堅持用制度來規范，做到工作有布置、有檢查、有結果；二是加強領導帶頭作用，體現制度的公平性；三是加強宣傳教育，促使大家自覺去遵守；四是要抓住違反制度的典型事例，用反面教材來進行教育；五是設立監督部門，發揮監督機制的作用，經常性地進行督促和檢查；六是建立健全嚴格的獎懲追究制度，激勵落實的人，使責、權、利相結合。？笏
2004年12月29日，一場關于少林產品營銷之爭的討論會在北京上演，參與者主要包括中國航天科技集團北京東方紅航天生物公司總經理邱斌、蜥蜴團隊總裁何坊、婷美集團副總裁戴賽鷹、北京中普洋生物公司總經理崔普洋、北京福緣天普公司總經理在心、北京天年生物公司總經理赫九坤、北京奇正紅景天公司總經理肖偉、北京康邁身心公司總經理王富貴、原北京基恩愛培訓總監郭新明等。其中邱斌、何坊、戴賽鷹、崔普洋等人都是保健品領域著名“操盤手”：邱斌是“天曲”操作者，去年單品銷售兩億元；何坊曾經操作“哈磁五行針”“V26”“等，每一產品在高峰時年銷售均達數億元；戴賽鷹曾經操作補腎產品“張大寧”；崔普洋是中國最早的會務營銷人士之一。看來，少林產品沖鋒市場已被不少保健領域操作人士所關注，而且怎樣在不損害少林文化的前提下開發市場則成為他們關注的焦點。
會務營銷，此路不通？
婷美集團副總裁戴賽鷹表示，婷美集團與少林合作，完全是看好了產品的質量。但究竟應當采用何種營銷方式，婷美集團甚為慎重。他認為，2004年保健品傳統營銷方式越來越難做了，各路策劃人想了無數招數，但靈驗的卻不多，大多數還是返回到最原始的“價格戰”。就少林產品而言，如果走的是傳統渠道，廣告做大了，對少林的形象恐怕不利，損害少林形象。因此，婷美集團在少林產品已有一定知名度的前提下，擬在終端以會務營銷方式進行產品推廣銷售。
北京福緣天普總經理在心向《醫藥經濟報》解釋，少林品牌的美譽度和知名度勿庸質疑，關鍵是提升產品消費者對產品的忠誠度，而欲達到這一目的，不能僅靠會議營銷，因為它的傳播力度有限，仍然需要一定的廣告支持。“少林藥局”品牌下現有“免疫調節”“改善睡眠”“調節腸胃”三個保健食品適合會議營銷，均源自少林百年秘方。而2003年全國銷售額達到10億以上的保建品企業共有4個，其中有3個是由會議營銷完成的，越是文低蘊濃厚的產品，越是適合會務營銷。因此，少林產品適合會務營銷推廣。
但有人士對少林產品采取的會務營銷表示不同意見。他認為，對采用會務營銷推廣的產品，許經銷商都希望通過種種手段迅速上量，這樣“掠奪市場”雖然取得短期效益，但是對于少林產品而言，很容易產生負面影響，因為產品銷售噱頭在于少林背景，而打動消費者的則是屢試不爽的功效承諾，如果有一點疏忽，就很容易產生不良影響。少林產品的婷美集團似乎仍是如往常一樣只給經銷商提品成品、報紙廣告稿以及神兵廣告公司拍的品牌GF，在招商市場日趨艱難的今天，這些手法已經很難奏效，少林應該走OTC和會議營銷結合的方式。
北京東方紅生物公司總經理邱斌表示，會議營銷一定要同傳統營銷學習如何做品牌、傳播，傳統營銷做的是廣度，會議營銷做的是深度，傳統營銷的廣度是會議營銷永遠也達不到的，會務營銷需要學習，如此才有更大發展。在推廣少林產品必須腳踏實地，把品牌樹立起來，不能有“心靈變魔鬼、金錢進腰胞”的想法。
北京中普洋生物公司總經理崔普洋則說，在中國做保健品需要掌握科學與傳統的問題，少林神芝目前科學性挖掘不夠，傳統傳承也不太好，需要克服。另外，品牌、資本、網絡、服務、包裝和市場運營模式等都需要慎重考慮，目前擔憂的就是這其中的任何一個環節出現問題，都將是對少林品牌和婷美品牌的損害，會議營銷成功操作必須有客戶資源和內部資源作為支撐。
直效服務，乃為根本？
“直接面對顧客銷售，將會成為一種時代潮流。而會議營銷的核心競爭力源自服務，會議只是營銷的表現形式，其發展方向將是“直效服務營銷”，服務才是營銷的根本”一位保健品資深營銷人士如此表示。
北京奇正紅景天總經理肖偉也認為，奇正集團的精髓中有很多藏傳佛教文化，這種文化非常高深，不宜炒作。奇正的原則是先建隊伍、打基礎，然后帶隊伍，做好服務，“紅景天”雖然進入會議營銷僅一年多時間，但效果卻不錯。
“少林擁有不少傳奇式產品，許多小說里的珍玉散、行軍散、觀音膏確實存在，并且少林網站都已經公布了部分配方。少林文化、少林產品、少林故事、少林工夫、少林人等，少林在人們心目中擁有了千年品牌，婦孺皆知，傳播是不存在問題。少林產品的出生，就擁有了強大的歷史、文化、品牌背景。但切入點應以恢弘的少林醫學為依托，以推銷一種嚴謹科學的養生學說為手段，以銷售產品為目的。在神秘的少林與現代醫學，修心養性與治療疾患之間架起一座橋梁，哪些方可被各階層消費者所接受。在產品系列化時，可以通過建立專賣店服務落地，文化牌子打好了，服務再跟上，從而實現長期的、持續的銷售。”有人士表示：“操作這一項目，一定要有整體規劃，哪怕是細節也要再三權衡，別莽撞的傷害了市場，傷害了少林招牌”。 “少林藥局”出招
出招已入實質階段
在去年少林寺公布武功秘笈和醫宗秘方引起沸沸揚揚后不到半年時間，元月6日，國內某知名醫藥網站的“‘少林藥局’服務（會議）營銷全面啟動，誠聘精英”的啟事再度吸引記者的目光。這雖然只是少林合作方的一個廣告，但跡象已經表明“少林藥局”至少并不反對向市場靠攏。
記者通過這則啟事聯絡到人——北京福緣天普頤養科技發展中心有限公司（下稱福緣天普）總經理在心。在心告訴《醫藥經濟報》，剛注冊不久的福緣天普正是為推廣“少林藥局”系列健康品而誕生的，公司將致力于“少林藥局”所有的保健品市場推廣和銷售工作，2005年前期將以少林神芝為切入點，然后根據公司的發展速度和經營狀況逐步拓寬產品線，逐步推廣“少林藥局”的其它產品……
據了解，福緣天普是由北京世紀偉邦科技孵化公司（下稱世紀偉邦）、蜥蜴團隊以及一些自然人共同出資設立的民營企業，而世紀偉邦則是婷美集團的子公司。因此，可以這樣說，“少林藥局”系列健康品的市場推廣已經聯合以保健內衣起家、實力雄厚的婷美集團，攜手以策劃見長的蜥蜴團隊。事實上，福緣天普的董事長正是由曾經成功操盤“張大寧”的婷美集團副總裁戴賽鷹擔任，總經理則由現任蜥蜴團隊直效營銷副總經理在心擔任。
創辦于13世紀初的“少林藥局”有“中國佛門醫宗”之謂，主要服務寺內僧眾跌打損傷及其他疾病治療服務方圓百姓和信眾，擁有藥方成百上千。但1928年少林遭遇大劫難，藥局事務從此中斷76年之久，直到2004年6月才恢復。
三年稱雄的計劃
戴賽鷹告訴《醫藥經濟報》，“少林”是個千年品牌，少林文化涵括武、禪、醫等，雙方合作的前提是保護、發揚少林品牌，開展市場推廣活動絕不能破壞少林品牌。按原計劃，婷美集團是希望與“少林藥局”進行比較深層次的合作（比如共同設立實業機構），但經過雙方兩年時間的多次交流與溝通，目前的合作方式是由少林提供藥方和“少林”品牌，婷美集團和蜥蜴團隊出資并負責市場運作推廣。婷美集團世紀偉邦公司和“少林藥局” 于去年6月簽署了少林系列產品全國市場長達10年的權，少林系列產品的全國的及和相關的權利由世紀偉邦公司所持有。
在心表示，雖然還僅僅是市場的起步階段，但目前總體投入已經超過500萬元，主要是用于產品推廣前期的廣告宣傳和公關活動。福緣天普推廣的第一個少林產品——“少林神芝”于2000年已澳大利亞市場上市，市場反應很好。因其有少林的品牌背景，且國家食品藥品監督管理局批準的保健功能又是“調節免疫和抗突變”兩項，對我國的銀發市場有著很強的針對性，消費群體巨大。除了少林神芝，還有三個由世紀偉邦與“少林藥局”聯合申報的儲備產品，其中兩個已經獲準生產，另外一個正在申報當中。記者查閱相關資料，看到了其中一個“少林牌靜茶”產品的注冊登記情況：批準文號為國食健字G20041055，保健功能是改善睡眠、增加免疫力，申報單位為北京世紀偉邦科技孵化公司和登封少林藥局有限公司，于2004年9月14日獲得國家食品藥品監督管理局批準。
據了解，婷美集團世紀偉邦公司在與少林藥局簽約后，在產品上市前做了大量的工作，主要包括拍攝了30秒系列廣告片和6分鐘系列專題片，并邀請中國佛教協會為監制，設計了平面廣告，談妥了《醫禪報》等一系列推廣工具；在少林神芝的賣點策劃、功效完善等方面進行了深度的研究分析，并在局部市場進行了一定的廣告投放。
在心告訴《醫藥經濟報》，福緣天普將少林這個著名的品牌通過以“少林神芝”系列產品為載體，前期計劃運用服務營銷的推廣模式，低成本快速、強力啟動市場。在具有一定的市場回報后，再結合廣告推廣、傳統渠道展示銷售來強化品牌。作為品牌的組成部分，“少林”的美譽度和知名度都已經相當高，下一步的重點工作是把忠誠度提高起來，最終塑造完美的少林健康產品品牌形象。公司計劃用少林醫禪館（專賣店+服務點）來維護老客戶的忠誠度，力求用三年左右時間建立一個新、全國范圍內的保健品領軍品牌。
記者在一份福緣天普的“少林神芝推廣計劃”中看到，該公司計劃在三個月內建立一支100人的營銷隊伍，今年3月16日正式召開第一場銷售活動；5月后開始全國市場運作，全年計劃建立起一支500人的隊伍，打開全國重點市場。
在服務大眾中感受壓力
少林方丈釋永信在接受中央電視臺采訪時曾經表示，少林禪、武、醫是少林寺最重要的功法的組成部分，過去禪、武這兩方面對外影響比較大，作為醫宗，世人知道的很少。少林公布幾個藥方以投石問路，看看社會有什么反響。希望通過少林寺的僧醫、高僧們，臨床印證、轉換，使這些藥方能夠適合現代人使用。“所做的一切都是為了證明少林寺是有東西的，而且這些優秀的東西應該讓更多的人知道并服務眾生”。業界人士據此分析，讓產品走出少林服務大眾，的確是發揚少林文化的一種手段。
“兩會”剛剛閉幕，簡約而簡短的“兩會”新風吹進3月18日的河南鄭州國際會展中心，在此舉辦的廣東太陽神集團2012年度經銷商年會簡潔高效，議程主題鮮明。盡管兩萬余人的參會規模創下該公司歷年年會之最，但這場盛會依舊成為3月直企年會當中為數不多的“簡約派”。
謂“簡約”？集團董事長、總經理懷漢新承諾集團一如既往大力支持直銷業務，穩定人心、奠定開局；營銷總部市場總監助理姜淑君講述太陽神的十大優勢，吸引關注、導入理念；星級商務董事接受表彰，呈現榜樣、引起向往，五星商務董事歐圣君、張海艷、劉寶琦精彩分享，樹立信心、推動參與；集團黨委副書記、營銷總部總經理張鳴先攜營銷總部五員大將科學規劃2013，令人憧憬、堅定信心――四大部分接踵而至，出色、圓滿完成了年會的最終目的。
張鳴先興奮地講到：“2013年是一個值得銘記的年份，太陽神集團25周歲了。25歲的太陽神經歷過輝煌、挫折和再次騰飛，一個成熟、穩健的太陽神王者歸來了。25歲的太陽神又站在了一個新的歷史起點，將迎來新一輪的大發展。跟隨這樣一個有著長壽基因的企業，是我們太陽神直銷團隊的福氣！”他們用堅忍不拔書寫了太陽神的直銷事業。
銷總部副總經理杜正楠說“再不拼搏就老了”，因此在2013年，太陽神將成為第一家全面使用身份證自動錄入和識別系統的公司，推行實名制和經銷商屬地管理工作；上市新品走高端化路線；服務店鋪流程化，開展珍珠店遠程視頻產品培訓，“向日葵計劃”以及“愛與夢想”攝影比賽；市場發展節奏化，四季飛歌、25周年慶典等活動主導會議節奏；事業價值榜樣化，迪拜、私人包機等尊崇待遇。“2013，拼了！”
營銷總部品牌總監白學鋒的匯報受到熱烈反響：2013年，《人民日報海外版》全年9期整版報道太陽神，在央視、地方衛視投放新企業形象片，與湖南衛視、新浪微薄開展深度合作，推動“芒果V基金”，7月、9月、11月三場萬里行游遍中華，因此，他有信心讓大家期待2013年的精彩。
營銷總部教育總監遲廣軍提出以“大型造勢類會議”、“人才培養類會議”、“干部提升類會議”為主線，舉辦會議7000場，參會人數超過100萬，為超過10萬人次干部專項培訓。
營銷總部行政總監周湘健提出2013年將擴大直銷區域，繼續貫徹“環境投資理念”，快速引進人才，分支機構將達到25個。太陽神寬松、綠色的經營環境也指日可待。
營銷總部物流總監韓宗平承諾“平均發貨時效再提高24～48小時”，逐步建立現代化、科學化、專業化的呼叫中心平臺以及高品質、高標準的客戶服務體系。
么是成功的會議？讓會員驕傲自豪，讓會員熱血沸騰，最終一同滿懷豪情奮力拼搏。現場一片歡呼沸騰向我們證明，無疑，廣東太陽神集團2012年度經銷商年會是成功的。
