時(shí)間：2024-05-15 16:25:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業(yè)務(wù)管理模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】 業(yè)財(cái)融合； 價(jià)值鏈； 預(yù)算管理
一、研究背景
預(yù)算管理憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本手段和工具，在國內(nèi)外成功企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用。2000年，前國家經(jīng)貿(mào)委在下發(fā)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》中明確要求國內(nèi)大中型企業(yè)要推行實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過10多年的發(fā)展，中國企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的價(jià)值，預(yù)算管理真正在中國企業(yè)落地生根。
廣東電網(wǎng)公司預(yù)算管理起步較早，20世紀(jì)90年代末期就開始在本部實(shí)施全面預(yù)算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預(yù)算管理一直停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理層面，存在預(yù)算強(qiáng)調(diào)短期、年度目標(biāo)的完成，缺乏與公司發(fā)展戰(zhàn)略的承接，預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)，與業(yè)務(wù)活動(dòng)脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行剛性不強(qiáng)等局限。隨著公司所處內(nèi)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式越來越制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。2009年，廣東電網(wǎng)公司開展了全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作，初步建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了“財(cái)務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，但是預(yù)算引導(dǎo)資源配置和管控的作用及力度仍有待增強(qiáng)，預(yù)算的精細(xì)化管理程度需進(jìn)一步提高，預(yù)算與業(yè)務(wù)的融合程度需進(jìn)一步加強(qiáng)。
二、理論基礎(chǔ)與依據(jù)
（一）價(jià)值鏈理論
著名管理學(xué)家邁克爾?波特（Michael Porter）于1985 年在《競爭優(yōu)勢(shì)》一書中提出價(jià)值鏈（Value Chain）概念，把利潤作為基本價(jià)值鏈的最終目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)怯筛鱾€(gè)互不相同而又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)按照特定方式聯(lián)結(jié)而成的鏈條，不同企業(yè)之間價(jià)值鏈的差異形成企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。1995年，彼得?海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價(jià)值鏈中，重新定義價(jià)值鏈的概念為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”，認(rèn)為顧客對(duì)產(chǎn)品的需求是生產(chǎn)過程的終點(diǎn)，利潤只是滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品。
價(jià)值鏈?zhǔn)且云髽I(yè)儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程為載體，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化為直接目標(biāo)而形成的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。
（二）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理念
20世紀(jì)90年代初，為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度、新的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，以克服傳統(tǒng)指標(biāo)的缺陷，準(zhǔn)確反映公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除企業(yè)全部資本成本后的余額，通過對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表等資料加以調(diào)整、用于企業(yè)經(jīng)營績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
（三）作業(yè)成本法（ABC）理論
作業(yè)成本法是美國學(xué)者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業(yè)成本法的管理思想是資源分配給作業(yè)，作業(yè)則進(jìn)一步歸集至成本對(duì)象。實(shí)質(zhì)是通過作業(yè)流程的歸集，消除不增值作業(yè)或減少作業(yè)中的浪費(fèi)，從而為企業(yè)提供精確的產(chǎn)品成本核算和報(bào)價(jià)，為公司戰(zhàn)略和日常經(jīng)營管理提供決策支持。
基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式借鑒價(jià)值鏈和作業(yè)成本法的管理思想，以內(nèi)部價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，以價(jià)值創(chuàng)造為指導(dǎo)思想，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流”、“資金流”集成的預(yù)算管理模式。
三、基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的主要特征
（一）以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，承接戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略管理大師波特認(rèn)為戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是企業(yè)所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動(dòng)，關(guān)注于企業(yè)的總體謀劃和未來的長遠(yuǎn)規(guī)劃。戰(zhàn)略在預(yù)算之前形成，它為全面預(yù)算的制定提供了一個(gè)框架和指導(dǎo)。預(yù)算管理將具有長遠(yuǎn)性和綜合性特征的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及具體的責(zé)任中心和經(jīng)營期間，使戰(zhàn)略目標(biāo)具有可操作性。
（二）以價(jià)值活動(dòng)為核心，尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素
企業(yè)的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理緊緊圍繞價(jià)值活動(dòng)中的增值活動(dòng)，識(shí)別并量化各業(yè)務(wù)單元的作業(yè)活動(dòng)，尋找增值作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，將企業(yè)關(guān)鍵資源配置給增值作業(yè)，合理控制輔作業(yè)。
（三）以業(yè)務(wù)邏輯為主線，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)
企業(yè)的競爭是圍繞價(jià)值鏈的競爭，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)絕不是來源于價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)，而是來源于整個(gè)價(jià)值鏈。因此，基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理不僅要覆蓋價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)（尤其是增值活動(dòng)），更重要的是必須體現(xiàn)不同活動(dòng)之間的業(yè)務(wù)邏輯，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理。
（四）以動(dòng)態(tài)管理手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)某浞秩诤?/p>
由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，預(yù)算管理應(yīng)該適合經(jīng)營環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的需要，同時(shí)企業(yè)價(jià)值鏈的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)也在不斷發(fā)生變化，增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)在不斷變動(dòng)和相互轉(zhuǎn)化，因此基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式應(yīng)該與實(shí)踐活動(dòng)保持動(dòng)態(tài)一致，及時(shí)修正預(yù)算或業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的充分融合。
四、基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的基本架構(gòu)
基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式基本架構(gòu)如圖1所示。
（一）企業(yè)應(yīng)細(xì)化落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略到具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃
根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)，筆者將電網(wǎng)業(yè)務(wù)的價(jià)值活動(dòng)劃分為規(guī)劃與建設(shè)、購電、輸電、變電、配電和售電等六大類 作業(yè)。
（二）細(xì)化六大類作業(yè)到具體的作業(yè)活動(dòng)
按照“金字塔”原理，由上至下從省公司――地市供電局――縣級(jí)供電企業(yè)逐層進(jìn)行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業(yè)活動(dòng)；最后根據(jù)是否屬于增值活動(dòng)將細(xì)化后的作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。
基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式下作業(yè)活動(dòng)的劃分應(yīng)遵循以下原則：
1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰(zhàn)略地圖”中創(chuàng)造性地提出“你不能描述的，就無法管理”。對(duì)業(yè)務(wù)基本要素的描述有助于各級(jí)不同專業(yè)類型、不同層面的人員能對(duì)業(yè)務(wù)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解。
2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數(shù)量上的（如線路的長度、變壓器的容量、供電客戶的數(shù)量等），也可以是綜合指標(biāo)上的（如供電可靠率、萬元固定資產(chǎn)售電量等）。
3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。
4.權(quán)責(zé)明晰原則。業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間應(yīng)界定清晰，明確管理責(zé)任，同一項(xiàng)業(yè)務(wù)可以有兩個(gè)或以上專業(yè)部門，但最終責(zé)任部門只能有一個(gè)。
5.管理幅度可控原則。要結(jié)合企業(yè)自身的管理實(shí)際和需求，適當(dāng)控制業(yè)務(wù)細(xì)化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實(shí)施進(jìn)度逐步深化、細(xì)化。
（三）識(shí)別作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素
對(duì)進(jìn)入作業(yè)活動(dòng)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析，查找引起該項(xiàng)作業(yè)產(chǎn)生、調(diào)整或結(jié)束的影響因素，并進(jìn)行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對(duì)影響因素進(jìn)行篩選，尋找作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。
（四）形成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
分析確定每一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和“無上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，其中“有上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是那些國家或上級(jí)有嚴(yán)格規(guī)定或要求，以及結(jié)合內(nèi)部管理要求嚴(yán)格控制的作業(yè)，這些作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生只能被允許在一定的量內(nèi)。“無上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是那些隨著資產(chǎn)規(guī)模、客戶數(shù)量、用電負(fù)荷、人員等增減變化且彈性系數(shù)較大的業(yè)務(wù)。
（五）加強(qiáng)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理
對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，反饋給價(jià)值鏈的各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)，不斷改進(jìn)優(yōu)化細(xì)化作業(yè)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的充分融合。
五、廣東電網(wǎng)公司業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理實(shí)踐
近年來，廣東電網(wǎng)公司借鑒國內(nèi)外先進(jìn)預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，在全面預(yù)算管理方面開展了很多探索性的工作，以提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，基本建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系，初步實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。
（一）開展“十二五”資本性支出規(guī)劃財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)
圍繞EVA指標(biāo)建立資本性支出財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模型，對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，綜合平衡投資總規(guī)模與EVA之間的邏輯關(guān)系，尋找最優(yōu)投資計(jì)劃，加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算之間的銜接，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。
（二）建立了部門預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
引入責(zé)任預(yù)算管理理念，以省公司各職能部門為責(zé)任主體，明確不同組織和崗位應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算管理職責(zé)，并按照其在價(jià)值鏈各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)的角色劃分為歸口管理部門和專業(yè)管理部門，從而打破預(yù)算以往的專業(yè)壁壘，讓對(duì)業(yè)務(wù)更加熟悉、了解的專業(yè)部門參與到預(yù)算的全過程，專業(yè)管理部門提供審核支持，歸口管理部門進(jìn)行綜合平衡，各部門之間分工合作，初步搭建了業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理組織體系，有效推動(dòng)了業(yè)財(cái)融合。
（三）初步建立了供電成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)體系
結(jié)合公司供電成本管理現(xiàn)狀，對(duì)條件成熟、能夠進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的成本項(xiàng)目建立標(biāo)準(zhǔn)成本。通過對(duì)成本明細(xì)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析，識(shí)別關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，圍繞各成本明細(xì)項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因子，制定成本明細(xì)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)作業(yè)活動(dòng)發(fā)生的準(zhǔn)入條件及其合理的業(yè)務(wù)量大小，由各歸口管理部門在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，參考社會(huì)、行業(yè)的有關(guān)費(fèi)用單價(jià)，結(jié)合公司實(shí)際對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行反復(fù)測(cè)算、驗(yàn)證，制定各成本明細(xì)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本。
（四）對(duì)重點(diǎn)工作編制專項(xiàng)預(yù)算
對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略中重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域或事項(xiàng)，以及公司年度重點(diǎn)工作，如電動(dòng)汽車、節(jié)能減排、安全生產(chǎn)、科技開發(fā)等編制專項(xiàng)預(yù)算，形成多維度預(yù)算體系，確保公司戰(zhàn)略的落地。
（五）研究探索實(shí)施月度預(yù)算
研究探索實(shí)施月度預(yù)算管理，由基層單位根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合年度工作重點(diǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，實(shí)事求是地做好各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的工作安排，并細(xì)化至月度，再通過月度預(yù)算回歸到年度預(yù)算目標(biāo)上。
六、對(duì)廣東電網(wǎng)公司業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理的改進(jìn)建議
綜上可知，廣東電網(wǎng)公司這兩年著力在加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算的銜接、部門預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)成本等業(yè)財(cái)融合方面作了探索研究和實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定的成效，但仍需在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的精細(xì)化程度和深度上進(jìn)一步提高和加強(qiáng)。
按照基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理框架進(jìn)行分析，廣東電網(wǎng)公司業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理有以下幾個(gè)方面需要進(jìn)行改進(jìn)和完善。
（一）開展EVA考核指標(biāo)多層面的培訓(xùn)，提升整體價(jià)值創(chuàng)造理念
目前來講公司各層面對(duì)EVA的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實(shí)際上，EVA并不單純是一個(gè)財(cái)務(wù)的概念，它與公司日常生產(chǎn)經(jīng)營工作緊密相關(guān)，可以說公司的每一項(xiàng)活動(dòng)在減少EVA的同時(shí)也是在創(chuàng)造EVA。因此，如何充分利用現(xiàn)有的資源，如何以最小的資源耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的結(jié)果是每一個(gè)部門、每一位員工都需要在實(shí)際工作中思考和實(shí)施的問題。
（二）完善部門預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
一是在現(xiàn)有部門預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上成立業(yè)財(cái)融合辦公室，辦公室建議由計(jì)劃部和財(cái)務(wù)部相關(guān)人員組成，直接對(duì)公司分管預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
二是建立跨專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)審查委員會(huì)。目前管理模式下，各成本費(fèi)用項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本主要是由各專業(yè)部門根據(jù)自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)審查委員會(huì)，由其對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本的全過程進(jìn)行全面的把控和審查；然后提交公司預(yù)算管理委員會(huì)審議。
（三）加強(qiáng)和提高業(yè)財(cái)融合的深度和廣度
售電業(yè)務(wù)建立電力需求預(yù)測(cè)模型。從終端客戶入手，按照用電行業(yè)對(duì)用電客戶進(jìn)行市場細(xì)分，如大工業(yè)用戶、非普工業(yè)用戶等，然后對(duì)細(xì)分市場進(jìn)行分析，識(shí)別細(xì)分市場增長的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并予以量化，建立電力需求預(yù)測(cè)模型。
購電業(yè)務(wù)建立完善經(jīng)濟(jì)調(diào)度模型。從上網(wǎng)電廠機(jī)組入手，以機(jī)組為最小發(fā)電單元，分析機(jī)組上網(wǎng)電量的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，如機(jī)組的檢修情況、機(jī)組的單位煤消耗量、受來水情況影響等內(nèi)外部因素，建立經(jīng)濟(jì)調(diào)度模型。
電網(wǎng)規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)深入到各條線業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)EVA的影響或貢獻(xiàn)程度，并追溯到具體的支撐項(xiàng)目上。電網(wǎng)建設(shè)業(yè)務(wù)應(yīng)強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目全過程的預(yù)算管控，在各個(gè)環(huán)節(jié)全面切入，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源利用的最大化。
（四）建立基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合考核評(píng)價(jià)機(jī)制
建立考核評(píng)價(jià)機(jī)制的目的是進(jìn)一步激勵(lì)、引導(dǎo)和約束業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式，促使其實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式考評(píng)機(jī)制的重點(diǎn)是：
1.對(duì)各歸口責(zé)任部門的考核，主要是考核責(zé)任部門的履職情況。建議設(shè)置的考核指標(biāo)有業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)覆蓋率和預(yù)算執(zhí)行偏差率。
2.對(duì)預(yù)算編制執(zhí)行單位的考核，主要是考核預(yù)算編制是否嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。建議設(shè)置的考核指標(biāo)有預(yù)算編制上報(bào)準(zhǔn)確率。
（五）進(jìn)一步完善大計(jì)劃大預(yù)算系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的集成
完善大計(jì)劃大預(yù)算信息系統(tǒng)的功能開發(fā)和其他信息系統(tǒng)特別是資產(chǎn)全生命周期管理信息系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行管理并詳細(xì)記錄價(jià)值活動(dòng)的全過程，從事后分析向業(yè)務(wù)活動(dòng)的前端轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)事前預(yù)測(cè)和事中的實(shí)時(shí)控制以及動(dòng)態(tài)管理。
七、結(jié)語
基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式在價(jià)值鏈各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)引入價(jià)值創(chuàng)造理念，消除或減少不增值作業(yè)，增加增值作業(yè)的資源投入，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資源利用的最大化。同時(shí)，通過對(duì)各業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)深入到最小業(yè)務(wù)單位的作業(yè)層面，使得預(yù)算管理更加具有科學(xué)性和可操作性。本文結(jié)合廣東電網(wǎng)公司預(yù)算管理實(shí)踐進(jìn)行了初步探索，還需要進(jìn)行深入研究，以豐富和完善預(yù)算管理。
【參考文獻(xiàn)】
關(guān)鍵詞：基本科研業(yè)務(wù)費(fèi) 管理模式 實(shí)踐探索
科學(xué)的組織、明確的權(quán)責(zé)、合理的實(shí)施以及完善的管理制度是基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)組織管理當(dāng)中極其重要且缺一不可的四大要素。本文從這四大要素入手，詳細(xì)闡述基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)管理模式的實(shí)踐探索。
1.科學(xué)的組織構(gòu)架
科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)是基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)順利實(shí)施的前提基礎(chǔ)。由于基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)存在自主性強(qiáng)、體量大、覆蓋面寬等特點(diǎn)，在充分分析、了解基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，為了保障組織工作規(guī)范有效，需要建立統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)并設(shè)立工作機(jī)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)小組成員由校領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，以確保基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)組織工作得力、有序開展。工作機(jī)構(gòu)成員應(yīng)由高校負(fù)責(zé)科研、財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察等部門的單位負(fù)責(zé)人組成，以確保在項(xiàng)目組織管理上、在財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理以及監(jiān)督管理上各部門通力合作，密切配合，形成在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)下，全方位覆蓋的工作體系。除此之外，由于基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)普遍存在覆蓋面廣的特點(diǎn)，為確保每一個(gè)支持的板塊內(nèi)容均有規(guī)范的管理和組織，應(yīng)在工作機(jī)構(gòu)下設(shè)立具體實(shí)施單位，負(fù)責(zé)各支持板塊課題的申報(bào)及遴選、驗(yàn)收等過程管理。機(jī)構(gòu)的搭建，力爭做到層次清晰、工作對(duì)接順暢、推行工作自上而下，為充分、合理使用專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)奠定了良好的組織基礎(chǔ)。
2.清晰的各方權(quán)責(zé)
有力的組織管理需要明確的權(quán)責(zé)做支撐。工作職責(zé)需要在涵蓋整個(gè)基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)組織工作的基礎(chǔ)上，做到分工明確、連接順暢、實(shí)踐可行。在實(shí)踐過程中，應(yīng)本著權(quán)責(zé)分明的原則，對(duì)各層級(jí)組織的責(zé)任、義務(wù)作較為詳盡的規(guī)定和要求。領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)須負(fù)責(zé)基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)總體規(guī)劃，審定各類管理辦法及實(shí)施計(jì)劃等；工作機(jī)構(gòu)須負(fù)責(zé)提出規(guī)劃建議，擬定各類管理辦法，負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行、驗(yàn)收、總結(jié)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)執(zhí)行進(jìn)度監(jiān)管，組織績效評(píng)價(jià)；實(shí)施單位須負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體申報(bào)、遴選、檢查、驗(yàn)收、成果歸檔等工作。
3.合理的實(shí)施方案
為貫徹實(shí)施《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006-2020年)》，實(shí)現(xiàn)財(cái)政部、教育部提升高等學(xué)校自主創(chuàng)新能力、原始創(chuàng)新水平與高層次人才培養(yǎng)水平的資助初衷，提高資金使用效益。實(shí)施方案的制定原則應(yīng)緊緊圍繞國家需求，以提高自主創(chuàng)新能力為著眼點(diǎn)，詳細(xì)分析研究高校如何開展自主選題科學(xué)研究工作，特別是代表學(xué)科發(fā)展方向的基礎(chǔ)研究和體現(xiàn)前瞻布局的研究工作。
方案的制定應(yīng)嚴(yán)格按照國家要求，對(duì)經(jīng)費(fèi)分配與使用必須以提高自主創(chuàng)新能力為目標(biāo)，不搞平均分配，不搞照顧性分配。要探索符合基礎(chǔ)研究基本規(guī)律的科技資源配置方式與人員評(píng)價(jià)制度，并以此推動(dòng)高校內(nèi)部科技體制、管理機(jī)制的改革與創(chuàng)新，使高校能夠建立起有利于自主創(chuàng)新、有利于創(chuàng)新人才培養(yǎng)的制度與文化氛圍。
3.1資助方向
在研究方向上，為了體現(xiàn)自由探索的研究目的，鼓勵(lì)教師大膽探索，在研究方向上盡量做到不設(shè)限制或者少設(shè)置限制，只做適當(dāng)引導(dǎo)。
根據(jù)國家精神及專項(xiàng)資金資助初衷，在實(shí)踐中，我們具體支持對(duì)我國戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展方向及科學(xué)問題的凝練，支持重大基礎(chǔ)研究和新興交叉學(xué)科研究以及基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、前瞻性的重大科學(xué)問題凝練等；
在人才培育上，重點(diǎn)支持具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中青年教師和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，營造基礎(chǔ)研究的濃厚氛圍，鼓勵(lì)青年教師在基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)等領(lǐng)域開展自由申報(bào)的探索性研究，鼓勵(lì)創(chuàng)新思維，著力創(chuàng)新能力培養(yǎng)。支持有科研潛質(zhì)的學(xué)生開展相對(duì)獨(dú)立的科技創(chuàng)新和課外科技活動(dòng)，提高本科生及研究生的科技創(chuàng)新能力。
在平臺(tái)建設(shè)上，主要對(duì)多學(xué)科交叉等特色實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行支持，構(gòu)建和完善多層次有機(jī)銜接、多類型交叉互動(dòng)的科技創(chuàng)新平臺(tái)體系。
3.2資助目標(biāo)
專項(xiàng)資金的資助要以明確的目標(biāo)為導(dǎo)向，以達(dá)到基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)的支持的預(yù)期成效。在國家重大項(xiàng)目、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)前瞻性技術(shù)研究等方面取得突、在成果鑒定等基礎(chǔ)研究關(guān)鍵指標(biāo)方面獲得提升；實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的培養(yǎng)，尤其是青年教師創(chuàng)新能力的提升，為青年教師從事科學(xué)研究提供“第一桶金”，為青年研究生從事全國優(yōu)秀課外科技競活動(dòng)創(chuàng)新比賽提供支持；通過對(duì)平臺(tái)建設(shè)的支持，達(dá)到構(gòu)建和完善交叉互動(dòng)的科技創(chuàng)新平臺(tái)體系，實(shí)現(xiàn)培育重大項(xiàng)目的最終目標(biāo)，年內(nèi)取得標(biāo)志性重大成果。
4.完善的管理制度
高效的組織運(yùn)行靠完善的制度做約束。基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)從無到有，體量從小到大，要求從寬松到嚴(yán)格，是制度在步步完善、管理水平在循序漸進(jìn)的過程。從國家級(jí)縱向項(xiàng)目管理方面，我們吸取了諸多經(jīng)驗(yàn)，例如從方式管理上實(shí)行項(xiàng)目管理制度，從經(jīng)費(fèi)管理上實(shí)行預(yù)算管理制度，從過程管理上實(shí)行追蹤問效制度等等。因此，需要制定包括項(xiàng)目管理制度、經(jīng)費(fèi)管理制度等一系列規(guī)章制度，目的是通過對(duì)國家級(jí)競爭性資助項(xiàng)目的管理辦法的借鑒，讓基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)在高校自主的管理下，可以達(dá)到預(yù)期的資助成效，提高學(xué)校基礎(chǔ)研究能力，挖掘和提升學(xué)生和青年骨干教師的創(chuàng)新能力。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：全業(yè)務(wù);通信企業(yè);預(yù)算管理
2008年5月，中國通信企業(yè)再一次重組，重組后的三大運(yùn)營商正式進(jìn)入全業(yè)務(wù)運(yùn)營時(shí)代。一方面，通信企業(yè)隨著業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)之間在網(wǎng)絡(luò)、渠道、產(chǎn)品、宣傳、終端等方面同質(zhì)化競爭不斷加劇，全業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨重重困難。另一方面，泛通信產(chǎn)業(yè)鏈博弈白熱化，相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通信企業(yè)不僅在收入增速、利潤率、市值等方面漸落下風(fēng)，更逐漸丟失產(chǎn)業(yè)鏈中心地位和主導(dǎo)權(quán)。兩方面的因素導(dǎo)致通信企業(yè)在經(jīng)歷了多年高速發(fā)展之后增速回落，進(jìn)入平穩(wěn)增長時(shí)期。
面對(duì)嚴(yán)峻復(fù)雜的外部形勢(shì)，通信企業(yè)需實(shí)現(xiàn)從外延式增長向外延與內(nèi)涵相結(jié)合的增長方式轉(zhuǎn)變，只有走內(nèi)涵式的精細(xì)管理發(fā)展之路才是今后長期的應(yīng)對(duì)策略。預(yù)算控制是精細(xì)管理的精髓和實(shí)質(zhì)，其從目的、形式到方法無一不正確體現(xiàn)精細(xì)管理的實(shí)質(zhì)。在通信企業(yè)內(nèi)實(shí)行全面預(yù)算控制就是實(shí)行精細(xì)管理。因?yàn)槿骖A(yù)算控制能夠?qū)⑼ㄐ牌髽I(yè)的全部情況用精確的數(shù)字表現(xiàn)出來，能夠?qū)⒐ぷ鞒绦蛴镁喐咝У目茖W(xué)流程來實(shí)現(xiàn)，能夠?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容用精細(xì)化的管理制度來約束。
在高速發(fā)展期，通信企業(yè)也實(shí)施過預(yù)算管理，但是收入和用戶的快速增長、高額的利潤率掩蓋了預(yù)算管理模式的簡單和成本使用的粗放。在新形勢(shì)下，通信企業(yè)亟需將過去“先干后算”的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋人愫蟾伞钡男滦徒?jīng)營方式，必須打破許多傳統(tǒng)的習(xí)慣和做法。能否充分認(rèn)識(shí)預(yù)算、科學(xué)制定預(yù)算、有效利用預(yù)算已成為關(guān)乎通信企業(yè)“生死存亡”的大事。
一、通信企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的整體框架
通信企業(yè)預(yù)算管理的總體思路是要推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)資源配置與公司發(fā)展策略銜接。在全業(yè)務(wù)競爭形勢(shì)下，預(yù)算管理要結(jié)合通信企業(yè)的不同發(fā)展階段，將資源重點(diǎn)投向渠道體系完善、智能終端運(yùn)營、流量經(jīng)營、集團(tuán)家庭信息業(yè)務(wù)拓展、全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)能力建設(shè)等方面，努力培育競爭優(yōu)勢(shì)，不斷激發(fā)新的增長曲線。
通信企業(yè)預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)兩大職能目標(biāo)，一是決策管理，二是決策控制。
決策管理職能是通過年初的年度預(yù)算會(huì)和每月召開的預(yù)算管理委員會(huì)的例會(huì)進(jìn)行。通過預(yù)算過程，將通信企業(yè)業(yè)務(wù)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、綜合管理、人力資源等各方面的信息匯集起來，綜合分析，做出資源配置決策，避免分散決策導(dǎo)致的決策不科學(xué)，資源配置目標(biāo)不明確的缺點(diǎn)。依靠全面預(yù)算管理，各部門的信息和需求被有效整合起來，形成企業(yè)的總目標(biāo)。通過預(yù)算的層層分解，將與企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)高度一致的各項(xiàng)子目標(biāo)下達(dá)到各責(zé)任單位，落實(shí)到具體部門，確保分部目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)高度一致。在年度預(yù)算的框架內(nèi)，每月預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)上月預(yù)算完成情況進(jìn)行分析并對(duì)下月預(yù)算開展討論、審核，有效保障了年度預(yù)算的貫徹執(zhí)行。
決策控制職能是根據(jù)通信企業(yè)各項(xiàng)歷史指標(biāo)、參數(shù)，結(jié)合年度市場預(yù)測(cè)，將收支預(yù)算按項(xiàng)目拆分到各職能部門，使企業(yè)各主要收支項(xiàng)目都有預(yù)算控制，有部門負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并將績效與報(bào)酬掛鉤，以控制組織行為，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、通信企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的操作實(shí)踐
新形勢(shì)下，通信企業(yè)預(yù)算管理分別以傳統(tǒng)市場和轉(zhuǎn)型市場預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，注重對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，密切關(guān)注市場變化，根據(jù)市場預(yù)期確定市場拓展計(jì)劃和全業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和實(shí)施計(jì)劃，以此確定2G和3G的資本預(yù)算。在確定客戶和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃后，分別編制傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的收入預(yù)算和支出預(yù)算，最終構(gòu)建以經(jīng)營預(yù)算為龍頭，資本支出預(yù)算為支撐，財(cái)務(wù)預(yù)算為核心的完整預(yù)算體系。經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算放在統(tǒng)一的平臺(tái)上編制，三個(gè)子模塊既相互獨(dú)立又密不可分，從而使各部門都自覺圍繞企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)來確立各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，將各部門的目標(biāo)搭建在整體財(cái)務(wù)目標(biāo)之上，使企業(yè)的管理工作緊緊圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展。
1.全面預(yù)算的編制方法與程序
各專業(yè)預(yù)算流程為：根據(jù)市場狀況與業(yè)務(wù)發(fā)展編制經(jīng)營預(yù)算；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算的需求，編制資本支出預(yù)算；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制成本費(fèi)用預(yù)算，最終形成損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。
(1)經(jīng)營預(yù)算的編制
通信企業(yè)要在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上確定用戶和業(yè)務(wù)發(fā)展的相關(guān)影響因素，包括國民經(jīng)濟(jì)環(huán)境、通信行業(yè)發(fā)展環(huán)境、市場競爭態(tài)勢(shì)、用戶消費(fèi)習(xí)性等市場驅(qū)動(dòng)因素；根據(jù)本企業(yè)歷史狀況與同類企業(yè)的實(shí)際情況確定這些市場驅(qū)動(dòng)因素對(duì)用戶、資費(fèi)及業(yè)務(wù)量的影響模式；運(yùn)用經(jīng)營預(yù)算模型預(yù)測(cè)用戶和業(yè)務(wù)的年度發(fā)展目標(biāo)，包括市場占有率，分品牌用戶、業(yè)務(wù)量、資費(fèi)、收入，戶均業(yè)務(wù)量，戶均收入等目標(biāo)。
經(jīng)營預(yù)算中的用戶數(shù)、業(yè)務(wù)量、資費(fèi)、收入及其他業(yè)務(wù)利潤等目標(biāo)由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)行月度滾動(dòng)預(yù)測(cè)，每月10日前將預(yù)測(cè)情況報(bào)送全面預(yù)算管理委員會(huì)審核。其中：傳統(tǒng)收入及折讓、其他業(yè)務(wù)利潤部分由市場部負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)；轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)收入及折讓由信息業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)；網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算收入及其他收入由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)。
(2)資本支出預(yù)算的編制
根據(jù)經(jīng)營預(yù)算中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展指標(biāo)測(cè)算企業(yè)下一年度對(duì)通信能力的整體需求。通信企業(yè)要及時(shí)掌握與業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的各項(xiàng)通信能力的現(xiàn)狀，據(jù)此并依據(jù)下一年度對(duì)通信能力的整體需求，結(jié)合通信能力利用率的規(guī)劃要求及先進(jìn)企業(yè)的狀況，確定專業(yè)通信能力及配套建設(shè)的資本支出方向與資本支出規(guī)模；根據(jù)通信建設(shè)單位建設(shè)成本的歷史狀況與變化趨勢(shì)，判斷未來的單位建設(shè)成本的變化，并在這一過程中充分考慮管理水平及管理方式的變化對(duì)單位建設(shè)成本的影響。根據(jù)上述因素，確定資本開支的重點(diǎn)與資本支出額度。
(3)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制
財(cái)務(wù)預(yù)算包括成本費(fèi)用預(yù)算，損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算的編制。
通信企業(yè)需將上述三類預(yù)算的編制按照"上下結(jié)合、統(tǒng)一編制、上報(bào)草案、批準(zhǔn)執(zhí)行"的程序進(jìn)行：②擬定框架。每年10月份全面預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)上級(jí)預(yù)算政策、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、行業(yè)發(fā)展環(huán)境及競爭對(duì)手發(fā)展態(tài)勢(shì)等因素確定下一年度預(yù)算指導(dǎo)思想；②制定方案。全面預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)通信企業(yè)預(yù)算指導(dǎo)思想，制定預(yù)算編制計(jì)劃，組織相關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)預(yù)算編制模版及編制手冊(cè)；③編制預(yù)算。根據(jù)上級(jí)下發(fā)的預(yù)算政策并結(jié)合市場實(shí)際情況，按預(yù)算編制手冊(cè)的要求及預(yù)算模版編制預(yù)算；同時(shí)根據(jù)全業(yè)務(wù)形勢(shì)下通信發(fā)展特點(diǎn)并綜合考慮各方面影響因素，對(duì)預(yù)算進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部分解；④確定草案。全面預(yù)算管理辦公室對(duì)各專業(yè)部門編制的預(yù)算進(jìn)行審核，提出修改建議，最終匯總形成預(yù)算草案報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核。在確定草案的過程中，預(yù)算辦公室應(yīng)與各預(yù)算中心充分溝通，達(dá)成一致意見;⑤審核預(yù)算。全面預(yù)算管理委員會(huì)組織預(yù)算對(duì)接會(huì)，對(duì)全面預(yù)算草案進(jìn)行審核，確定初步預(yù)算,并匯總成整體預(yù)算。對(duì)接會(huì)是預(yù)算編制雙方通過面對(duì)面的方式，就預(yù)算有關(guān)的問題進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)的方式；⑥批準(zhǔn)執(zhí)行。上級(jí)下發(fā)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算后，全面預(yù)算管理委員召開會(huì)議對(duì)預(yù)算進(jìn)行最終審定，由全面預(yù)算管理辦公室將經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案下達(dá)執(zhí)行。
2.全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整
預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任中心必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到員工，形成成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。預(yù)算如遇市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等因素發(fā)生重大變化，則由全面預(yù)算管理委員會(huì)組織統(tǒng)一調(diào)整各級(jí)預(yù)算。
3.全面預(yù)算的分析與考核
建立預(yù)算月度分析報(bào)告制度。各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)于次月10日前以正式文件報(bào)送全面預(yù)算管理辦公室，詳細(xì)說明上月各預(yù)算項(xiàng)目的完成情況、執(zhí)行產(chǎn)生差異的原因、改進(jìn)本中心預(yù)算管理的思路或措施。辦公室負(fù)責(zé)所有預(yù)算中心月度分析與總結(jié)的匯總整理，并結(jié)合企業(yè)整體預(yù)算執(zhí)行情況作進(jìn)一步分析，提出相應(yīng)的解決措施或建議，并進(jìn)行通報(bào)。
開展預(yù)算執(zhí)行分析。預(yù)算辦公室應(yīng)充分收集有關(guān)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場等方面的有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個(gè)層面充分反映企業(yè)預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的問題。各預(yù)算中心參照做好本部門預(yù)算執(zhí)行分析，特別是須重視成本投入與產(chǎn)出是否配比的效益分析，以進(jìn)一步指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)。
預(yù)算年度終了，全面預(yù)算管理委員會(huì)組織對(duì)企業(yè)各部門、各縣分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、考核。
三、通信企業(yè)預(yù)算管理展望
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，通信企業(yè)面臨的行業(yè)內(nèi)外部的競爭壓力將不斷加大，應(yīng)不斷積累并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)、完善預(yù)算管理體系，提高預(yù)算管理水平。從長遠(yuǎn)考慮，通信企業(yè)預(yù)算管理工作將從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)和深化。
1.預(yù)算管理要深化“戰(zhàn)略成本管理”和“全成本管理”理念，加強(qiáng)“投入-產(chǎn)出”效益分析，強(qiáng)化成本資源的統(tǒng)籌使用與均衡管理。
2.預(yù)算管理要明確“要錢有因，花錢有度，省錢光榮”的總體目標(biāo)。所有成本費(fèi)用預(yù)算必須以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎(chǔ)，沒有業(yè)務(wù)活動(dòng)或業(yè)務(wù)計(jì)劃不清晰的不分配預(yù)算。
3.預(yù)算執(zhí)行中需及時(shí)開展多維度效益評(píng)估，各項(xiàng)資源投入的過程評(píng)估須常態(tài)化、體系化，同時(shí)加強(qiáng)資源使用中的監(jiān)控，建立資源全流程跟蹤機(jī)制。
4.加大預(yù)算考核力度，實(shí)行剛性與彈性考核相結(jié)合，在簡化、優(yōu)化流程的前提下，以嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算規(guī)章制度、流程為基礎(chǔ)，切實(shí)提高預(yù)測(cè)能力、執(zhí)行能力和分析總結(jié)能力為最終目的。
關(guān)鍵詞：無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)；司機(jī)；車輛管理；改革
中圖分類號(hào)：D922.294 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）025-000-03
無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)與有車承運(yùn)人的區(qū)別主要體現(xiàn)在承運(yùn)人與貨車司機(jī)（下稱“司機(jī)”）、貨物運(yùn)輸車輛（下稱“車輛”）的關(guān)系。我國既有的適用于有車承運(yùn)人模式的制度，將車輛、司機(jī)、經(jīng)營資質(zhì)與運(yùn)輸公司綁定，其對(duì)無車承運(yùn)人的經(jīng)營模式的存在著不適應(yīng)性，亟需進(jìn)行改革。
基于我們多年來為道路運(yùn)輸公司提供法律服務(wù)過程中對(duì)行業(yè)的觀察、對(duì)我國相關(guān)管理制度的研究，以及對(duì)美國、澳大利亞等國家相關(guān)運(yùn)營模式的研究，現(xiàn)特就無車承運(yùn)人模式下各方關(guān)系，以及監(jiān)管部門對(duì)司機(jī)和車輛管理等方面的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行討論，以期引發(fā)更多探索，助力于我國無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)的發(fā)展。
一、無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)模式下相關(guān)方關(guān)系
無車承運(yùn)人是以承運(yùn)人身份與托運(yùn)人簽訂運(yùn)輸合同，承擔(dān)承運(yùn)人的責(zé)任和義務(wù)，通過委托實(shí)際承運(yùn)人完成運(yùn)輸任務(wù)的道路貨物運(yùn)輸經(jīng)營者。在無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)模式下，無車承運(yùn)人負(fù)責(zé)接受托運(yùn)人的委托，并組織實(shí)際承運(yùn)人開展運(yùn)輸活動(dòng)。無車承運(yùn)人向托運(yùn)人承擔(dān)運(yùn)輸義務(wù)，并與實(shí)際承運(yùn)人之間建立勞務(wù)合作關(guān)系。實(shí)際承運(yùn)人受無車承運(yùn)人委托完成運(yùn)輸任務(wù)，在法律關(guān)系上，實(shí)際承運(yùn)人對(duì)無車承運(yùn)人負(fù)責(zé)。實(shí)際承運(yùn)人不直接與托運(yùn)人建立關(guān)系，亦不向托運(yùn)人承擔(dān)責(zé)任。在貨物交接方面，實(shí)際承運(yùn)人系無車承運(yùn)人的人，代表無車承運(yùn)人與托運(yùn)人發(fā)生接觸，由此產(chǎn)生的法律后果由無車承運(yùn)人承受。
根據(jù)上述，無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)模式下，托運(yùn)人、無車承運(yùn)人、實(shí)際承運(yùn)人的關(guān)系如下圖所示：
無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)模式下，由于實(shí)際運(yùn)輸?shù)墓ぷ鹘挥蓪?shí)際承運(yùn)人完成，無車承運(yùn)人無需擁有車輛和司機(jī)。
二、誰可以為實(shí)際承運(yùn)人
在國外，實(shí)際承運(yùn)人存在多種組織形式，車主（兼司機(jī)）作為實(shí)際承運(yùn)人屬常見情況。如美國的Robinson公司所合作的實(shí)際承運(yùn)人包括獨(dú)立的車主兼司機(jī)（擁有開展貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)的資質(zhì)）、一般的私人運(yùn)輸公司或者全國性的卡車運(yùn)輸公司。②另據(jù)相關(guān)研究估計(jì)，在澳大利亞運(yùn)輸物流行業(yè)（包括出租車運(yùn)輸、快遞、貨物運(yùn)輸）中，約有83，000名獨(dú)立的車主（兼司機(jī)），他們并不屬于運(yùn)輸公司的雇員，和運(yùn)輸公司之間為合作關(guān)系。③
無車承運(yùn)人通常會(huì)與實(shí)際承運(yùn)人簽署框架性的合同，約定實(shí)際承運(yùn)人作為獨(dú)立的合約人（Independent Contractor），為無車承運(yùn)人提供服務(wù)，但對(duì)于提供服務(wù)的數(shù)量并沒有明確要求，實(shí)際承運(yùn)人可以自行決定是否承運(yùn)貨物。無車承運(yùn)人按照實(shí)際承運(yùn)人運(yùn)輸貨物的量、次等與實(shí)際承運(yùn)人結(jié)算費(fèi)用。
考慮到我國的實(shí)際情況，我國應(yīng)該允許車主兼司機(jī)作為實(shí)際承運(yùn)人。其理由如下：（1）據(jù)筆者了解，我國相當(dāng)多的貨運(yùn)車輛系由個(gè)人或家庭購買，并由個(gè)人作為司機(jī)，但因?yàn)楝F(xiàn)行政策限制均登記在運(yùn)輸公司名下，實(shí)際經(jīng)營由司機(jī)個(gè)人負(fù)責(zé)，司機(jī)需向所登記之運(yùn)輸公司繳納較高費(fèi)用，導(dǎo)致司機(jī)和運(yùn)輸公司間的矛盾較多；④（2）與我國當(dāng)前運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。在我國，由于經(jīng)濟(jì)、管理、文化等因素，相當(dāng)多的運(yùn)輸車輛仍由個(gè)人投資，組織化程度尚未發(fā)展到主要由公司投資購買的階段，限制車主（兼司機(jī)）作為實(shí)際承運(yùn)人，會(huì)導(dǎo)致對(duì)車輛實(shí)際投資人的諸多不公，易引發(fā)糾紛；（3）車輛可直接登記在車主名下，產(chǎn)權(quán)更加清晰；（4）車主無需再向運(yùn)輸公司繳納掛靠費(fèi)用，車主可直接與無車承運(yùn)人建立業(yè)務(wù)關(guān)系，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，更加有利于車主兼司機(jī)的利益保護(hù)，在制度設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)體現(xiàn)出公平。
車主兼司機(jī)是否需取得貨物運(yùn)輸?shù)脑S可證書（指針對(duì)車輛的《道路運(yùn)輸證》以外的針對(duì)車主兼司機(jī)的資質(zhì)證書）呢？筆者認(rèn)為，如果車主兼司機(jī)并不以自己名義承攬貨物運(yùn)輸，而是僅代有貨運(yùn)資質(zhì)證書的承運(yùn)人代為運(yùn)輸貨物，車主兼司機(jī)沒有必要辦理運(yùn)輸業(yè)的資質(zhì)許可（如《道路運(yùn)輸經(jīng)營許可證》）。因?yàn)椋谠摰惹闆r下，車主兼司機(jī)實(shí)質(zhì)上是屬于向有資質(zhì)證書的承運(yùn)人提供勞務(wù)服務(wù)（自帶運(yùn)輸工具），并不屬于經(jīng)營貨物道路運(yùn)輸業(yè)務(wù)。但如果車主兼司機(jī)仍需以自己的名義承擔(dān)貨物運(yùn)輸，則其需取得相關(guān)的資質(zhì)證書，并需要在工商行政部門辦理經(jīng)營主體注冊(cè)登記（如登記為個(gè)體工商戶、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、一人有限責(zé)任公司等）。
除車主兼司機(jī)作為實(shí)際承運(yùn)人外，也應(yīng)該允許其他形式的運(yùn)輸組織（如個(gè)體工商戶、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)、公司）作為實(shí)際承運(yùn)人。該等組織形式便于行業(yè)中勞動(dòng)力、資金、人才、管理等要素結(jié)合，提高生產(chǎn)效率，亦為相關(guān)要素的擁有者利用該等組織形式做大做強(qiáng)提供了制度空間。但需要強(qiáng)調(diào)的是，該等組織形式的具體選擇應(yīng)由經(jīng)營者在其發(fā)展過程中自發(fā)形成，不應(yīng)試圖通過制度性安排，強(qiáng)行扭合。否則，將會(huì)損害其中一方或者多方利益，導(dǎo)致社會(huì)不公，又不利于行業(yè)的發(fā)展和組織化程度的自然提高。
三、有利于各種要素充分流動(dòng)的制度設(shè)想
我國傳統(tǒng)的運(yùn)輸業(yè)的管理制度是按照車輛、司機(jī)與經(jīng)營資質(zhì)整合于一體的模式所設(shè)計(jì)的制度。⑤該等制度下，承運(yùn)人需擁有車輛，并聘用駕駛?cè)藛T。從表面上看，該等制度有利于監(jiān)管部門對(duì)運(yùn)輸業(yè)內(nèi)的相關(guān)經(jīng)營主體的管理。實(shí)際上，該等制度存在以下弊端：（1）與我國運(yùn)輸業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況不符，如前所述，我國相當(dāng)多的運(yùn)輸公司中，其車輛并非由運(yùn)輸公司出資購買，而由駕駛員出資購買；駕駛員并非由運(yùn)輸公司所實(shí)際聘用。該等制度并未在實(shí)際上提高我國運(yùn)輸公司的組織化程度，而且在一定程度上也會(huì)損害車主兼司機(jī)的利益；（2）糾紛多發(fā)，不能合理平衡相關(guān)要素?fù)碛姓叩睦妗ｊP(guān)于運(yùn)輸經(jīng)營中掛靠車輛的管理費(fèi)、事故責(zé)任糾紛的報(bào)道時(shí)常見諸報(bào)端或諸多新聞謀體，導(dǎo)致很多司機(jī)兼車主從業(yè)人員、事故中受害人深感不公；⑥（3）不利于資源的合理流動(dòng)。由于車輛及相應(yīng)的資質(zhì)證書均需登記在某一運(yùn)輸公司名下，易于產(chǎn)生糾紛，也使很多擬在該行業(yè)從業(yè)或投資的人不愿意投入。另外，有些司機(jī)將車輛登記在某運(yùn)輸公司后，如再想將車輛移轉(zhuǎn)至其他公司也將產(chǎn)生諸多困難。由此可見，該等制度不利于運(yùn)輸要素的合理流動(dòng)，亦未能達(dá)到制度設(shè)計(jì)之初的目的。
考慮到現(xiàn)階段信息技術(shù)的使用以及運(yùn)輸管理部門管理能力的提高，筆者建議，應(yīng)以發(fā)展無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)模式為契機(jī)，建立有利于各種運(yùn)輸要素充分流動(dòng)且由市場發(fā)揮決定性作用的制度，具體而言，包括以下幾個(gè)方面：
（一）廢除過去車輛、車輛運(yùn)輸資質(zhì)、司機(jī)、 貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)與運(yùn)輸公司綁定的管理制度，建立對(duì)車輛、車輛運(yùn)輸資質(zhì)、司機(jī)、貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)、無車承運(yùn)人資質(zhì)分別進(jìn)行登記或許可的管理制度。允許車輛登記在實(shí)際出資者名下，允許車輛開展貨運(yùn)業(yè)務(wù)的《道路運(yùn)輸證》只針對(duì)車輛發(fā)放，與司機(jī)、貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)、無車承運(yùn)人資質(zhì)的管理相分離。
（二）允許多種形式的組織開展貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)。允許個(gè)體工商戶、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)取得貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)，不將道路運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)限定于公司制的組織。為市場主體采用多種組織形式開展貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營留下自主選擇的空間，讓市場主體自行決定采取何種組織形式開展貨物運(yùn)輸經(jīng)營，并通過市場的機(jī)制實(shí)現(xiàn)行業(yè)組織化程度的提高。該等制度安排可避免目前車主（兼司機(jī)）不得不掛靠運(yùn)輸公司的諸多制度困境。
（三）允許車主（兼司機(jī)）與無車承運(yùn)人、運(yùn)輸公司進(jìn)行合作，由車主（兼司機(jī)）自帶車輛作為獨(dú)立的合約人為無車承運(yùn)人、貨物運(yùn)輸公司運(yùn)送貨物。該等制度安排下，車主（兼司機(jī)）與無車承運(yùn)人之間系合作的合同關(guān)系，而非勞動(dòng)合同關(guān)系。此等情況下，車主（兼司機(jī)）不需要取得道路運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)。
（四）允許車主（無論是否為司機(jī)）將車輛租賃給貨物道路運(yùn)輸?shù)慕?jīng)營主體、貨車司機(jī) 。該等制度安排下，貨車司機(jī)可以作為員工為車輛運(yùn)輸公司工作，并將其所擁有的車輛租賃給運(yùn)輸公司；其他車主（非貨車司機(jī)）也可以將其擁有的車輛租賃給運(yùn)輸公司。當(dāng)然，其他人也可以將車輛租賃給貨車司機(jī)，由貨車司機(jī)以獨(dú)立合約人的身份用車輛開展道路貨物運(yùn)輸。這有利于貨物運(yùn)輸經(jīng)營主體或者貨車司機(jī)通過租賃方式取得運(yùn)輸車輛，在一定程度上解決了貨物運(yùn)輸經(jīng)營主體、貨車司機(jī)自行投資購買車輛所需的融資問題，有利于各種運(yùn)輸要素的充分流動(dòng)和自由組合，讓市場發(fā)揮決定性作用。
總之，建議建立車輛權(quán)屬、車輛運(yùn)輸資質(zhì)、貨車司機(jī)、貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)、無車承運(yùn)人資質(zhì)分別進(jìn)行登記或許可的制度，而允許該等要素之間通過市場化的方式進(jìn)行自由組合，而不強(qiáng)行扭合。有關(guān)道路運(yùn)輸?shù)墓芾碇贫扰c此不一致的，作相應(yīng)修訂。
四、以勞務(wù)合作制度規(guī)范合作關(guān)系
前述的一系列的制度安排，將使現(xiàn)存的車輛掛靠現(xiàn)象產(chǎn)生的制度土壤不再存在。可以預(yù)計(jì)，車輛掛靠的情形將會(huì)大幅減少。
另外，亦需通過勞務(wù)合作制度規(guī)范各運(yùn)輸主體之間的合作關(guān)系。在上述制度安排下，將會(huì)有相當(dāng)一部分車主（兼司機(jī)）因?yàn)槠湮慈〉玫缆愤\(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)，而不能自承運(yùn)人處承接貨運(yùn)業(yè)務(wù)，或者因其業(yè)務(wù)能力或者自身擁有資源有限而承接不到足夠的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，其他擁有貨物運(yùn)輸經(jīng)營資質(zhì)的經(jīng)營主體也可能會(huì)存在此等情況。該等主體可以與無車承運(yùn)人、其他運(yùn)輸經(jīng)營主體建立勞務(wù)合作關(guān)系，為無車承運(yùn)人、其他運(yùn)輸經(jīng)營者運(yùn)輸貨物。
車主（兼司機(jī)）作為勞務(wù)提供方有別于車主（兼司機(jī)）作為貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者的雇員。車主（兼司機(jī)）作為勞務(wù)提供方時(shí)，車主（兼司機(jī)）與勞務(wù)需求方之間是一種勞務(wù)合同關(guān)系，車主（兼司機(jī)）自車輛完成運(yùn)輸勞務(wù)，雙方之間不存在人身依附關(guān)系， 貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者對(duì)車主（兼司機(jī)）的工作不能進(jìn)行控制（如工作時(shí)間、工作方式、工作量）。車主（兼司機(jī)）如作為貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者的雇員時(shí)，貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者將會(huì)對(duì)車主（兼司機(jī)）形成較強(qiáng)的控制關(guān)系（如關(guān)于雇員的工作時(shí)間、工作方式和工作量等），同時(shí)，車主（兼司機(jī)）還向貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者出租車輛。在美國和澳大利亞，車主（兼司機(jī)）作為貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者的勞務(wù)提供方（independent contractor）是一種比較常見的現(xiàn)象。
允許車主（兼司機(jī)）作為勞務(wù)提供方與貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者建立勞務(wù)合作關(guān)系具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，具體如下：（1）為車主（兼司機(jī)）提供充分的自由，車主（兼司機(jī)）可以同時(shí)與多個(gè)貨物運(yùn)輸經(jīng)營者之間建立勞務(wù)合作關(guān)系，可以自行決定勞務(wù)提供的時(shí)間，自行安排休假等，也有利于提高車主（兼司機(jī)）的積極性；（2）可以減輕貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者的管理負(fù)擔(dān)，如將車主（兼司機(jī)）作為員工管理，貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者需要防止員工私自拉活、或者效率低下等問題，考慮車輛位置移動(dòng)等因素，管理成本高昂，也不能取得良好的效果。
當(dāng)然，如果貨物道路運(yùn)輸經(jīng)營者對(duì)車主（兼司機(jī)）的工作形成較強(qiáng)的控制，而在事實(shí)上導(dǎo)致車主（兼司機(jī)）應(yīng)被作為員工（雇員）對(duì)待時(shí)，車主（兼司機(jī)）可以要求按照員工標(biāo)準(zhǔn)向其提供相應(yīng)的待遇。
五、其他相關(guān)制度的完善
除了前述有關(guān)的制度調(diào)整外，其他相關(guān)的制度亦需要作進(jìn)一步完善，大致包括：
（1）關(guān)于個(gè)人所得稅制度，如車主（兼司機(jī)）就其勞務(wù)合作所得應(yīng)納稅所得額的計(jì)算，如按現(xiàn)行的僅允許扣除20%的費(fèi)用計(jì)算應(yīng)納稅所得額政策，且支付方需代扣代繳，將導(dǎo)致車主（兼司機(jī)）稅負(fù)過高，將可能倒逼車主（兼司機(jī)）通過個(gè)體工商戶、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)方式開展道路運(yùn)輸經(jīng)營活動(dòng)。
（2）關(guān)于保險(xiǎn)制度，應(yīng)促使保險(xiǎn)公司針對(duì)各經(jīng)營主體在貨物運(yùn)輸中所開展的具體活動(dòng)內(nèi)容，設(shè)計(jì)相應(yīng)的保險(xiǎn)產(chǎn)品，以涵蓋貨物運(yùn)輸?shù)母鱾€(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)揮保險(xiǎn)的抵抗風(fēng)險(xiǎn)的作用。
鑒于無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)模式在我國尚屬于一種新的業(yè)務(wù)模式，運(yùn)輸業(yè)界、監(jiān)管部門和相關(guān)方應(yīng)加強(qiáng)相互溝通，對(duì)既有的相關(guān)制度進(jìn)行完善，為無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造適宜的制度環(huán)境，為運(yùn)輸相關(guān)參與方提供公平的制度環(huán)境，為中國特色的制度自信打造堅(jiān)實(shí)的微觀基礎(chǔ)。
注釋：
①國務(wù)院于2016年8月22日公布的《國務(wù)院關(guān)于印發(fā)降低實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)成本工作方案的通知》（國發(fā)〔2016〕48號(hào)）中規(guī)定：“推動(dòng)無車承運(yùn)人業(yè)務(wù)加快發(fā)展。”
交通運(yùn)輸部辦公廳于2016年9月1日發(fā)出《交通運(yùn)輸部辦公廳關(guān)于推進(jìn)改革試點(diǎn)加快無車承運(yùn)物流創(chuàng)新發(fā)展的意見》（交辦運(yùn)〔2016〕115號(hào)），指出：“經(jīng)交通運(yùn)輸部同意，決定在全國開展道路貨運(yùn)無車承運(yùn)人試點(diǎn)工作”。
②參考C. H. ROBINSON 2015 annual report.
③ 參考The Other Half： Self-employment in Transport & Logistics in Australia―― A scoping study for TALC.
④參見《貨車掛靠遭遇亂收費(fèi)，相關(guān)部門即將規(guī)范掛靠制度》，網(wǎng)址：http：///system/2015/08/03/000526519.shtml， 2016年9月16日最后訪問。
⑤如《道路貨物運(yùn)輸及站場管理規(guī)定》第六條規(guī)定：申請(qǐng)從事道路貨物運(yùn)輸經(jīng)營的，應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
（一）有與其經(jīng)營業(yè)務(wù)相適應(yīng)并經(jīng)檢測(cè)合格的運(yùn)輸車輛：
1.車輛技術(shù)要求應(yīng)當(dāng)符合《道路運(yùn)輸車輛技術(shù)管理規(guī)定》有關(guān)規(guī)定。
2.車輛其他要求：
（1）從事大型物件運(yùn)輸經(jīng)營的，應(yīng)當(dāng)具有與所運(yùn)輸大型物件相適應(yīng)的超重型車組；
（2）從事冷藏保鮮、罐式容器等專用運(yùn)輸?shù)模瑧?yīng)當(dāng)具有與運(yùn)輸貨物相適應(yīng)的專用容器、設(shè)備、設(shè)施，并固定在專用車輛上；
（3）從事集裝箱運(yùn)輸?shù)模囕v還應(yīng)當(dāng)有固定集裝箱的轉(zhuǎn)鎖裝置。
（二）有符合規(guī)定條件的駕駛?cè)藛T：
1.取得與駕駛車輛相應(yīng)的機(jī)動(dòng)車駕駛證；
2.年齡不超過60周歲；
3.經(jīng)設(shè)區(qū)的市級(jí)道路運(yùn)輸管理機(jī)構(gòu)對(duì)有關(guān)道路貨物運(yùn)輸法規(guī)、機(jī)動(dòng)車維修和貨物及裝載保管基本知識(shí)考試合格，并取得從業(yè)資格證。
（三）有健全的安全生產(chǎn)管理制度，包括安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全生產(chǎn)業(yè)務(wù)操作規(guī)程、安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查制度、駕駛員和車輛安全生產(chǎn)管理制度等。
第八條規(guī)定： 申請(qǐng)從事道路貨物運(yùn)輸經(jīng)營的，應(yīng)當(dāng)依法向工商行政管理機(jī)關(guān)辦理有關(guān)登記手續(xù)后，向縣級(jí)道路運(yùn)輸管理機(jī)構(gòu)提出申請(qǐng)，并提供以下材料：
（一）《道路貨物運(yùn)輸經(jīng)營申請(qǐng)表》；
（二）負(fù)責(zé)人身份證明，經(jīng)辦人的身份證明和委托書；
（三）機(jī)動(dòng)車輛行駛證、車輛技術(shù)等級(jí)評(píng)定結(jié)論復(fù)印件；擬投入運(yùn)輸車輛的承諾書，承諾書應(yīng)當(dāng)包括車輛數(shù)量、類型、技術(shù)性能、投入時(shí)間等內(nèi)容；
（四）聘用或者擬聘用駕駛員的機(jī)動(dòng)車駕駛證、從業(yè)資格證及其復(fù)印件；
（五）安全生產(chǎn)管理制度文本；
（六）法律、法規(guī)規(guī)定的其他材料。
1．管理模式的種類。目前，在國際電子商務(wù)下，銀行的管理模式主要有兩種：一種是完全依賴于Internet發(fā)展起來的全新電子銀行，即純網(wǎng)絡(luò)銀行。這類銀行幾乎所有的業(yè)務(wù)交易都依靠互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行，而沒有營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。銀行完全通過互聯(lián)網(wǎng)與客戶建立服務(wù)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)全天候服務(wù)，迅速、方便、可靠。它是完全通過網(wǎng)絡(luò)渠道提供銀行服務(wù)的獨(dú)立實(shí)體。另一種是在傳統(tǒng)銀行的基礎(chǔ)上，運(yùn)用公共互聯(lián)網(wǎng)來開展傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)交易處理及增值服務(wù)，即網(wǎng)絡(luò)分支銀行。它是原有銀行與網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)相結(jié)合的結(jié)果。原有銀行以互聯(lián)網(wǎng)作為新的服務(wù)手段，建立銀行站點(diǎn)，提供在線服務(wù)，其網(wǎng)上的站點(diǎn)相當(dāng)于一個(gè)分支銀行或營業(yè)部，既為其他非網(wǎng)上分支機(jī)構(gòu)提供輔助服務(wù)，也單獨(dú)開展業(yè)務(wù)。但其業(yè)務(wù)方式和側(cè)重點(diǎn)不同，一些必須依賴于手工操作的業(yè)務(wù)需要依托于傳統(tǒng)的分支銀行。現(xiàn)在，世界上大多數(shù)的銀行都采取這種模式，我們通常所說的“網(wǎng)上銀行”就是這種模式的銀行。
2．我國銀行應(yīng)選擇的管理模式。在國際電子商務(wù)下，我國銀行應(yīng)該適應(yīng)國際電子商務(wù)的新環(huán)境，完善自身現(xiàn)有的管理模式，建立網(wǎng)絡(luò)分支銀行，并將其與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，完成管理的創(chuàng)新，建立完全適合自身發(fā)展的全新模式——網(wǎng)絡(luò)分支銀行模式。我國銀行應(yīng)該放棄過去那種以單一機(jī)構(gòu)的實(shí)力去拓展銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理思想，充分重視與其他金融機(jī)構(gòu)、信息技術(shù)服務(wù)商、資訊服務(wù)提供商、電子商務(wù)網(wǎng)站等的業(yè)務(wù)合作，達(dá)到在市場競爭中實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。網(wǎng)絡(luò)分支銀行的建立單靠銀行自身的力量是不夠的，需要銀行加強(qiáng)同其他機(jī)構(gòu)的合作。
銀行的內(nèi)部管理也將趨于網(wǎng)絡(luò)化。傳統(tǒng)商業(yè)模式下的垂直官僚式管理模式將被一種網(wǎng)絡(luò)式扁平的組織結(jié)構(gòu)所取代。銀行的管理將變?yōu)閿?shù)字化和智能化的管理。它主要包括下列內(nèi)容：①管理技術(shù)的智能化，即銀行系統(tǒng)中的資金流、人才流等統(tǒng)一以信息流的形式進(jìn)行表達(dá)和處理；②管理方式的網(wǎng)絡(luò)化，即智能化管理的實(shí)施環(huán)境是建立以管理軟件為中樞的銀行網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行平臺(tái)，銀行內(nèi)的上傳下達(dá)、信息溝通可通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這將大大提高效率、降低成本；③管理信息的集成化，即銀行內(nèi)部的各個(gè)部門、分支行之間通過建立基于Internet的Web服務(wù)器，共享金融產(chǎn)品、服務(wù)、人才流動(dòng)、客戶等管理信息，使銀行運(yùn)作中產(chǎn)生的日常信息能最大限度地發(fā)揮功效，增強(qiáng)銀行對(duì)外競爭的合力。
3．新的管理模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別。在新的管理模式下，銀行的管理究竟是什么樣子的？它與傳統(tǒng)的管理模式有哪些不同？它又是怎樣克服現(xiàn)有管理模式的缺陷的？
（1）管理機(jī)構(gòu)。在新的管理模式中，現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)要進(jìn)行重組，改變?cè)瓉斫鹱炙降慕M織框架，以打破行政式管理格局，建立新的管理平臺(tái)。將現(xiàn)有的各種管理部門整合為決策層、管理層、支持層、經(jīng)營層、監(jiān)督層。決策層包括行長室與各種專業(yè)委員會(huì)；管理層由各綜合業(yè)務(wù)部門組成；經(jīng)營層包括前臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、網(wǎng)絡(luò)銀行經(jīng)營部門等，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)在這里融合、互補(bǔ)；支持層向各綜合業(yè)務(wù)部門、前臺(tái)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和網(wǎng)絡(luò)銀行經(jīng)營部門提供支持、保障。
（2）業(yè)務(wù)管理模式。傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)范圍，從大的種類來分，主要分為個(gè)人業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)。信息的交流和收集都帶有個(gè)性化的特點(diǎn)，信息的質(zhì)量與傳播受到客觀的限制。開辟網(wǎng)絡(luò)分支銀行業(yè)務(wù)很好地彌補(bǔ)了這一局限性。客戶將有更多的選擇余地，原有的一些限制性問題也會(huì)隨著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的結(jié)合發(fā)展而得到解決。網(wǎng)絡(luò)不僅是銀行新產(chǎn)品營銷的渠道，而且是銀行與證券、保險(xiǎn)、基金等金融企業(yè)合作的平臺(tái)，為銀行建立綜合化全能的業(yè)務(wù)模式奠定了基礎(chǔ)。
（3）經(jīng)營管理模式。在新的管理模式中，流動(dòng)性管理、資產(chǎn)管理和負(fù)債管理將成為銀行的基本經(jīng)營管理模式。雖然資產(chǎn)、負(fù)債管理仍是銀行經(jīng)營管理模式的一個(gè)重要方面，但由于網(wǎng)絡(luò)分支銀行業(yè)務(wù)組織和業(yè)務(wù)種類的特點(diǎn)，以及其技術(shù)的復(fù)雜性、信息的多樣性和競爭壓力加大等原因，其重要性已有所下降，它只是銀行正常經(jīng)營需要考慮的因素之一。而安全、效率、傳輸速度等曾被傳統(tǒng)銀行忽視的因素將被放在更為重要的位置上。銀行除了提供傳統(tǒng)服務(wù)外，為了發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、抵御非金融機(jī)構(gòu)的進(jìn)入、保持競爭優(yōu)勢(shì)，要進(jìn)行綜合配套管理。這將成為經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)分支銀行的管理者們需要首先考慮的問題。同時(shí)，出于安全、高效目的考慮，必須采用數(shù)據(jù)傳輸、加密、鑒定以及與其他網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接等方面的技術(shù)協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理。
（4）管理者的管理理念。銀行高層管理者的管理理念也要隨著網(wǎng)絡(luò)分支銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展而轉(zhuǎn)變。在與客戶打交道的過程中，銀行的管理者通常將業(yè)務(wù)的重點(diǎn)放在傳統(tǒng)的以紙質(zhì)為基礎(chǔ)的功能業(yè)務(wù)上，忽視網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)中一大批有影響力的團(tuán)體，具體說來就是婦女、小企業(yè)、退休人員等圈子里的客戶的利益。每一個(gè)網(wǎng)上團(tuán)體都有各自獨(dú)特的需要，期望通過網(wǎng)絡(luò)能夠提供各種建議、信息和輔助。所以不可能僅僅提供了某種網(wǎng)上業(yè)務(wù)就希望贏得大筆業(yè)務(wù)。
（5）合作化管理。傳統(tǒng)的管理模式是建立在資源稀缺性基礎(chǔ)之上的，其表現(xiàn)出的態(tài)度就是“不能把機(jī)會(huì)告訴別人，不能與他人共享好處”。與傳統(tǒng)的管理模式相比，新的管理模式是建立在資源豐富的基礎(chǔ)之上的。在這種模式中，合作是創(chuàng)造財(cái)富的基本的、首要的方法。銀行必須調(diào)整與其他金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系，擯棄過去“以自我管理為中心”的封閉靜態(tài)管理模式，將重心調(diào)整到合作管理上來，強(qiáng)調(diào)同各類金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)資源共享、提升效率。銀行的戰(zhàn)略重點(diǎn)不再是徹底打敗競爭對(duì)手，而是如何取得合作中的雙贏。
二、銀行管理新模式所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
1．機(jī)遇。據(jù)中國人民銀行的統(tǒng)計(jì)，我國目前有2 650萬網(wǎng)民、24萬個(gè)互聯(lián)網(wǎng)站點(diǎn)、1 002萬臺(tái)上網(wǎng)計(jì)算機(jī)。銀行系統(tǒng)95％實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)化工作，ATM機(jī)3．7萬臺(tái)，POS機(jī)29萬臺(tái)。這些為實(shí)施國際電子商務(wù)下銀行管理新模式提供了良好的基礎(chǔ)。
（1）拓寬了銀行的服務(wù)領(lǐng)域。電子商務(wù)使銀行間的競爭擴(kuò)大到銀行業(yè)以外的行業(yè)，網(wǎng)絡(luò)化使許多別的行業(yè)也可以提供金融服務(wù)，經(jīng)營各個(gè)不同銀行的服務(wù)產(chǎn)品。為客戶提供滿足其特定需求和更加完善的服務(wù)已經(jīng)成為銀行生存的根本之道，也是今后10年中銀行將面臨的重大問題。這種模式下的銀行將成為消費(fèi)者身邊不可或缺的“保姆”。
（2）降低了經(jīng)營成本。傳統(tǒng)銀行的成本支出主要包括開辦營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的固定資產(chǎn)投入、管理成本和每筆業(yè)務(wù)的交易成本。開辦一家傳統(tǒng)銀行的分支機(jī)構(gòu)，需要數(shù)額較大的原始資金投入來維持分支機(jī)構(gòu)正常運(yùn)作所必須的員工和管理者的工資，以及正常的運(yùn)營費(fèi)用等。網(wǎng)絡(luò)分支銀行無論在開辦費(fèi)用還是在運(yùn)營費(fèi)用方面都具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。它的服務(wù)具有高效率和交互性的特征，顯著地降低了經(jīng)營成本，同時(shí)吸引了高價(jià)值的客戶，提高了銀行的盈利能力。
（3）提高了交易效率。傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)多限于在專用網(wǎng)絡(luò)、專用系統(tǒng)中處理日常業(yè)務(wù)，許多業(yè)務(wù)仍然需要人工參與，從而導(dǎo)致失誤發(fā)生率大。利用電子商務(wù)開展的網(wǎng)絡(luò)分支銀行業(yè)務(wù)，交易雙方可采用標(biāo)準(zhǔn)化、電子化的各種手段。這不僅大大節(jié)省了交易的處理時(shí)間，而且減少了人工操作時(shí)可能出現(xiàn)的各種錯(cuò)誤，業(yè)務(wù)信息的處理也可以全天候、不間斷地進(jìn)行，完全不受時(shí)間的限制。
（4）提高了金融服務(wù)質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)分支銀行可以使銀行服務(wù)突破時(shí)間的限制，人們?nèi)缃癫辉贋殂y行的營業(yè)時(shí)間擔(dān)心，因?yàn)樾履Ｊ较碌你y行是全天候運(yùn)作的銀行、開放的銀行、服務(wù)方式多樣化的銀行。傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)采取的是“柜員——客戶”接觸在固定商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，也稱為有形市場辦理業(yè)務(wù)的形式。這種市場需要靠客戶的不斷走動(dòng)來維持，離特定網(wǎng)點(diǎn)較遠(yuǎn)的客戶就會(huì)受到時(shí)間和空間的限制，銀行服務(wù)有其局限性。新的管理模式幫助銀行克服了這一障礙，客戶可以坐在家中、辦公室中通過網(wǎng)絡(luò)享受銀行服務(wù)。
關(guān)鍵詞:企業(yè)管理;ERP實(shí)施;模式趨同
中圖分類號(hào):TP
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1672-3198(2010)15-0049-01
隨著ERP應(yīng)用觀念的逐步深入,人們常常對(duì)ERP帶來的實(shí)際效果褒貶不一,很多時(shí)候往往從技術(shù)角度去分析原因,卻很少有人細(xì)致全面的去考慮問題產(chǎn)生的根源。通過對(duì)多家ERP應(yīng)用企業(yè)、中外ERP軟件供應(yīng)商和管理咨詢服務(wù)商進(jìn)行調(diào)查分析,尋求人們普遍認(rèn)同的ERP系統(tǒng)與企業(yè)管理模式存在差別的根源,并從中發(fā)現(xiàn)以下的主要問題:(1)由于中外ERP軟件商在軟件開發(fā)時(shí)所參照的管理模式不同,導(dǎo)致美洲、歐洲、臺(tái)灣地區(qū)、中國大陸等地域的ERP軟件系統(tǒng)和目標(biāo)應(yīng)用企業(yè)實(shí)施定位之間存在著功能差異。某些實(shí)施顧問只了解ERP系統(tǒng)的個(gè)別功能模塊,而對(duì)總體的企業(yè)管理參考模式把握不足。
(2)一些ERP軟件公司并沒有形成自己的參考管理模式,而是模仿某些市面上的ERP系統(tǒng)的功能進(jìn)行開發(fā),由于模仿不到位、整體功能架構(gòu)不全面。這些既影響了我國企業(yè)ERP系統(tǒng)的快速實(shí)施,也影響了國內(nèi)ERP系統(tǒng)參考國外ERP軟件的管理模式進(jìn)行功能提升和質(zhì)量提高。
(3)ERP實(shí)施企業(yè)對(duì)ERP中管理模式的識(shí)別能力不足,導(dǎo)致企業(yè)在ERP系統(tǒng)選型困難或選型不當(dāng)。而且容易產(chǎn)生企業(yè)對(duì)ERP中的業(yè)務(wù)流程不適應(yīng)、ERP功能在企業(yè)的可移植性比例不大、針對(duì)ERP的業(yè)務(wù)流程重組難以把握、ERP二次開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)難以確立等一系列問題。(4)我國企業(yè)在實(shí)施中外ERP系統(tǒng)軟件的過程中比較注重軟件系統(tǒng)的實(shí)施周期,對(duì)ERP實(shí)施的技術(shù)管理、軟件上線管理相對(duì)較為規(guī)范,但是對(duì)ERP實(shí)施過程中各個(gè)階段所涉及到的,企業(yè)現(xiàn)有管理模式向ERP中先進(jìn)管理模式轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變過程卻控制較少。
1 管理模式趨同的重要性
1.1 動(dòng)機(jī)決定了管理模式趨同的要求
企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的主要?jiǎng)訖C(jī)是替代原來分散在企業(yè)各個(gè)部門的職能系統(tǒng),采用ERP系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。
企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)從強(qiáng)到弱的排列順序如下:
(1)替代舊的分散在各個(gè)地區(qū)、各個(gè)部門的系統(tǒng);
(2)采用簡化了的、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng);
(3)利用ERP系統(tǒng)獲得企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);
(4)提高與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系等。綜合很多調(diào)查反映ERP系統(tǒng)中集成業(yè)務(wù)的能力是企業(yè)考慮上ERP系統(tǒng)的主要因素,而企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的主要原因是ERP系統(tǒng)里的業(yè)務(wù)處理方式與分散的、部門化的處理方式不同。
所以,無論是ERP管理模式適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有管理模式,還是企業(yè)現(xiàn)有的管理模式適應(yīng)ERP本身的管理模式,企業(yè)實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)決定了二者必須實(shí)現(xiàn)某種模式上的統(tǒng)一;否則,ERP的上線并不能改變分散的系統(tǒng)所面臨的問題,而且,可能會(huì)變得更遭。
1.2 管理變革的重點(diǎn)是管理模式趨同
企業(yè)實(shí)施IT系統(tǒng)面臨著兩個(gè)挑戰(zhàn),一類是技術(shù)型挑戰(zhàn),一類是行為型挑戰(zhàn)。由于行為型挑戰(zhàn)中涉及到人的因素、政治因素等,因此,行為型挑戰(zhàn)是ERP實(shí)施中的最大挑戰(zhàn)。就好像建立一個(gè)新企業(yè),需要妥善判斷變革的范圍、態(tài)勢(shì),需要面臨高成本、高風(fēng)險(xiǎn),需要協(xié)調(diào)跨部門團(tuán)隊(duì)等,ERP系統(tǒng)中管理變革的主要內(nèi)容是管理模式的趨同,模式趨同對(duì)企業(yè)的影響相當(dāng)于再造一個(gè)企業(yè)。
1.3 ERP實(shí)施的效益與管理模式趨同的程度相關(guān)
ERP實(shí)施的關(guān)鍵問題是現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求與ERP系統(tǒng)中的管理模式趨同,如果趨同好,則企業(yè)獲得ERP系統(tǒng)的實(shí)施效益,如果趨同不成功,則ERP系統(tǒng)的效益則難以實(shí)現(xiàn)。對(duì)實(shí)施阻礙的責(zé)難,來自安裝企業(yè)系統(tǒng)中的大量技術(shù)性挑戰(zhàn),這些系統(tǒng)是由極為復(fù)雜的軟件組成的,安裝起來需要大量的財(cái)力,時(shí)間和專業(yè)人員。但這些技術(shù)性挑戰(zhàn)雖大,卻不是企業(yè)系統(tǒng)失敗的主要原因。企業(yè)最大的問題是業(yè)務(wù)問題;許多公司未能成功地調(diào)整技術(shù)對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的需要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系。”
很多ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的例子都與ERP系統(tǒng)中模式的趨同有關(guān)系,合作伙伴的管理模式、企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)如果與ERP系統(tǒng)中的管理模式不對(duì)接,企業(yè)的ERP系統(tǒng)實(shí)施就會(huì)陷入失敗的困境。從中可以看出,ERP系統(tǒng)的實(shí)施需要將企業(yè)現(xiàn)有的管理模式向ERP系統(tǒng)中的管理模式趨同,并進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)間利用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理模式趨同。2 如何建立ERP與企業(yè)管理模式趨同的對(duì)接點(diǎn)
為了能夠快速、有效地開發(fā)出ERP實(shí)施方法,在比較研究中外企業(yè)管理模式以及ERP實(shí)施方法的基礎(chǔ)上,注重可重用的管理模式識(shí)別和分析方法,以促進(jìn)ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用。可以將重構(gòu)技術(shù)引入企業(yè)管理模式的組件化分析中,即運(yùn)用面向?qū)ο蠓椒?根據(jù)企業(yè)管理模式結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)在要求,構(gòu)建企業(yè)管理模式組件,在管理模式組件中封裝典型行業(yè)、典型企業(yè)的管理任務(wù)、業(yè)務(wù)管理模型庫、管理方法算法以及管理數(shù)據(jù),使得ERP實(shí)施人員可以運(yùn)用管理模式組件快速分析ERP中的管理模式和企業(yè)的實(shí)際管理模式,全面分析ERP系統(tǒng)的管理模式組件的配置和組合特性,實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的快速成功實(shí)施。
2.1 分析管理模式的構(gòu)架
管理模式中的目標(biāo)和任務(wù)決定了管理的功能和方法,也決定了管理組織的設(shè)置和各個(gè)管理職能之間的聯(lián)系和配合。管理模式中的管理方案決定了組織單元之間的協(xié)調(diào)路徑、協(xié)調(diào)規(guī)則和協(xié)調(diào)的頻率。提升企業(yè)的管理模式、吸收ERP系統(tǒng)中的先進(jìn)管理思想和管理方法是企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)。
2.2 分析管理模式層次
目前,我國對(duì)企業(yè)管理模式的研究有光啟公司提供的以行政體系為主的A模式管理研究,以及郭咸剛提供的中外管理模式對(duì)比基礎(chǔ)上的G模式管理研究,以及其他一些管理咨詢公司提供的企業(yè)管理模式設(shè)計(jì)和實(shí)施的服務(wù)。可以借鑒軟件工程中的重構(gòu)技術(shù)來分析企業(yè)管理模式和ERP中的管理模式變遷規(guī)律,引入管理模式分層和組件概念,把管理模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分成目標(biāo)任務(wù)層、業(yè)務(wù)方案層、管理方法層和數(shù)據(jù)層四個(gè)層次,管理模式的識(shí)別和分析可以根據(jù)不同的需要分別從上述四個(gè)層次上進(jìn)行。每一個(gè)層次有活動(dòng)和視圖,在不同層次選擇不同類型的組件,就形成了管理模式的具體內(nèi)容。
2.3 組件化分析管理模式
由于我國企業(yè)實(shí)施ERP的共性和差異性主要表現(xiàn)在不同行業(yè)、不同管理方式、不同經(jīng)營流程之間的共性和差異性,ERP系統(tǒng)實(shí)施必須研究面向行業(yè)的快速實(shí)施方法,研究不同行業(yè)的ERP解決方案中關(guān)鍵行業(yè)參數(shù)的設(shè)置以及業(yè)務(wù)流程的組合。這些管理模式分析組件可以應(yīng)用到ERP系統(tǒng)中的管理模式分析中,也可以應(yīng)用到將實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)中來分析企業(yè)的現(xiàn)有管理模式,從而快速分析出管理模式的差異,確立未來的管理模式藍(lán)圖。
2.4 分析ERP系統(tǒng)管理模式
利用管理模式組件化分析技術(shù)和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思維、神州數(shù)碼等公司的典型ERP系統(tǒng)中的參考管理模式,把隱含在ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)藍(lán)圖內(nèi)部的參考管理模式進(jìn)行提取,利用管理模式分層和組件化概念,分析典型ERP系統(tǒng)中的人財(cái)物、產(chǎn)供銷具體管理模式,使得ERP系統(tǒng)中的管理模式成為ERP快速實(shí)施的主要參考依據(jù)。
2.5 分析管理模式組件
分析企業(yè)整體管理模式和具體人財(cái)物、產(chǎn)供銷管理模式的結(jié)構(gòu)化、組件化,構(gòu)建管理模式組件。把管理模式組件劃分為四個(gè)層次:管理目標(biāo)和管理任務(wù)層面、業(yè)務(wù)管理模型層面、具體管理方法和管理算法層面、數(shù)據(jù)源層面。在此基礎(chǔ)上研究ERP的管理模式、業(yè)務(wù)模型與管理方法。并歸納典型的管理模式組件后,分析管理模式組件的繼承性和可重用性。
參考文獻(xiàn)
[1]羅鴻.ERP原理―設(shè)計(jì)―實(shí)施[M].北京:電子工業(yè)出版社,2002.
摘 要：如何建立現(xiàn)代企業(yè)檔案工作管理模式，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制下快速發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)？本文分別從建立現(xiàn)代企業(yè)檔案工作的管理體制、運(yùn)行機(jī)制、管理模式、委托管理等四個(gè)方面提出了幾點(diǎn)看法。關(guān)鍵詞 ：現(xiàn)代企業(yè) 檔案管理 運(yùn)行機(jī)制 管理模式 委托管理establishment of modern enterprise management mode archives thoughts zhang jing(shaanxi longmen iron and steel croup,inc shaanxi hancheng 715405)abstract:how to establish a modern enterprise management mode archives to meet the market economy rapid development of the modern enterprise? this paper archives from the establishment of modern enterprise management system, operation mechanism, management, company management put forward four arguments.key words: modern enterprise, file management, operating mechanism, management, commission management近年來，隨著改革的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度在國有企業(yè)的推進(jìn)，企業(yè)對(duì)檔案服務(wù)的需求日益增多，但是在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使下，許多企業(yè)精簡和壓縮檔案機(jī)構(gòu)和檔案管理人員，對(duì)檔案部門的投入也銳減，使許多大型企業(yè)仍沿襲建立初期所形成的管理模式而遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)的現(xiàn)代管理要求。傳統(tǒng)的檔案管理模式建立在當(dāng)時(shí)企業(yè)管理體制、管理形態(tài)和管理模式上，適應(yīng)當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展的需要，在企業(yè)發(fā)展過程中起到了傳承歷史、記錄現(xiàn)實(shí)、服務(wù)未來的作用。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，公司的管理體制、運(yùn)行機(jī)制均發(fā)生了質(zhì)的變化，尤其是多種經(jīng)濟(jì)形式并存的集團(tuán)公司的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)檔案管理模式進(jìn)行體制與機(jī)制改革的工作已迫在眉睫，只有建立現(xiàn)代企業(yè)檔案工作管理模式，才能適應(yīng)在市場經(jīng)濟(jì)體制下快速發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)。一、 建立現(xiàn)代企業(yè)檔案工作的管理體制檔案的管理模式受制于檔案的管理體制。現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)檔案工作指的應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)檔案系統(tǒng)建設(shè)工作和檔案業(yè)務(wù)管理工作。其管理體制有兩個(gè)層面：一是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)檔案工作的宏觀管理體制，二是檔案業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部微觀管理體制。兩者之間是相互統(tǒng)一，相輔組成、相互促進(jìn)的一個(gè)問題的兩個(gè)層面。現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)建立健全
母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系和公司法人治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織。由若干個(gè)被控股、參股或契約關(guān)系的具有層次性穩(wěn)定的小企業(yè)組成。各企業(yè)間所有制形式、管理形態(tài)、經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)規(guī)模也不盡相同，再采用過去“大一統(tǒng)”式的以行政隸屬關(guān)系而確定的檔案管理體制，必然無法滿足企業(yè)個(gè)性化的要求，不利于現(xiàn)代企業(yè)檔案管理工作的開展。在宏觀上要樹立管理模式多元化的觀念，建立以資產(chǎn)為紐帶的檔案管理模式，公司檔案業(yè)務(wù)部門要放權(quán)，給予自主的管理權(quán)。公司要強(qiáng)調(diào)檔案管理體制的宏觀性，在管理時(shí)以引導(dǎo)、服務(wù)、咨詢?yōu)橹鳎荚谕苿?dòng)各子公司檔案工作依法自主運(yùn)行。在現(xiàn)代企業(yè)檔案主觀部門宏觀指導(dǎo)下，建立健全檔案業(yè)務(wù)部門的微觀體制。在市場經(jīng)濟(jì)體制下面對(duì)各子公司的企業(yè)形態(tài)的變化，引導(dǎo)各檔案部門創(chuàng)新各自檔案管理工作體制，以適應(yīng)企業(yè)的需要。二、 建立現(xiàn)代企業(yè)檔案工作的運(yùn)行機(jī)制管理體制一旦確定之后，需要進(jìn)一步建立推動(dòng)管理體制運(yùn)行的管理機(jī)制。集團(tuán)公司檔案主管部門首先應(yīng)從宏觀層面上建立起相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制。現(xiàn)代企業(yè)制度下靠傳統(tǒng)的文件式、指令式管理無法滿足管理形態(tài)多樣化的眾多子公司對(duì)檔案管理的要求，只能以法歸檔、以法管檔。在現(xiàn)代企業(yè)這種混合性經(jīng)濟(jì)體制、多種所有制子公司并存下，推動(dòng)公司檔案工作運(yùn)行的主要手段是執(zhí)法建章——執(zhí)行國家、地方檔案行政法、建立公司系統(tǒng)檔案規(guī)章制度。首先要貫章貫法，檔案法規(guī)是約束檔案業(yè)務(wù)部門和檔案業(yè)務(wù)人員在檔案工作中的自由行為，是強(qiáng)制性的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作原則。需要有一個(gè)宣傳貫徹的程序，要經(jīng)過由認(rèn)識(shí)——理解——執(zhí)行的認(rèn)知過程。通過貫章貫法使集團(tuán)公司檔案系統(tǒng)工作在同一個(gè)法律、法規(guī)和制度的平臺(tái)上操作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司檔案工作質(zhì)的統(tǒng)一。其次要執(zhí)法檢查，檔案法強(qiáng)制性的表現(xiàn)之一就是執(zhí)法檢查。執(zhí)法檢查要程序化、規(guī)范化和體系化。其重點(diǎn)一是加強(qiáng)對(duì)國家、社會(huì)和企業(yè)所有保存的檔案的監(jiān)控，二是各子公司檔案集中統(tǒng)一管理原則的落實(shí)，三是對(duì)具備委托功能檔案部門的控制，確保檔案委托業(yè)務(wù)良性發(fā)展。三是指導(dǎo)業(yè)務(wù)，由于檔案工作最終落腳點(diǎn)在檔案業(yè)務(wù)的具體工作部門，是各子公司的企業(yè)行為。公司檔案主管部門不宜對(duì)具體業(yè)務(wù)插手過深，要通過提供法規(guī)服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、中介服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)、技術(shù)服務(wù)等公共服務(wù)，指導(dǎo)各子公司檔案工作。從宏觀上把公司檔案工作引導(dǎo)到依法自主、科學(xué)規(guī)范的運(yùn)行軌道上來。三、 建立現(xiàn)代企業(yè)檔案管理模式現(xiàn)代企業(yè)檔案管理體制和運(yùn)行機(jī)制確定之后，檔案管理模式也基本成型，即現(xiàn)代企業(yè)檔案管理系統(tǒng)與檔案管理業(yè)務(wù)部門兩個(gè)相互協(xié)調(diào)的管理模式。檔案管理系統(tǒng)層面是檔案業(yè)務(wù)部門管理層面的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行監(jiān)督者。檔案業(yè)務(wù)部門指檔案實(shí)物管理者，即各級(jí)檔案管理機(jī)構(gòu)。各級(jí)檔案管理機(jī)構(gòu)是平等的，不受室藏多少與級(jí)別高低的影響，各自在公司檔案主管部門監(jiān)督下獨(dú)立自主、依法有效地開展適合本二級(jí)單位特點(diǎn)的檔案管理工作。檔案業(yè)務(wù)工作部門在檔案工作中要建立集中統(tǒng)一的管理模式即檔案工作部門要對(duì)本企業(yè)檔案實(shí)物實(shí)行檔案集中統(tǒng)一管理。集中統(tǒng)一管理便于對(duì)新型檔案研究、收集、歸類整理，也能有效防止檔案分散管理所造成的檔案管理上的空白和失散。所以要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一集中管理模式，以利于檔案的收集與利用，克服各自為政的混亂歸檔現(xiàn)象。現(xiàn)代企業(yè)檔案管理模式應(yīng)“大放小集”。集團(tuán)化大公司不僅規(guī)模大，而且子公司眾多，性質(zhì)各異、區(qū)域分散，采用“大放”
的方法，適應(yīng)公司多元化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，抓住靈魂、提綱挈領(lǐng)。“小集”是以子公司為單位實(shí)行集中管理，從檔案源頭上確保檔案的完整與安全，強(qiáng)化檔案管理的責(zé)任，便于檔案的收集與利用。四、 建立現(xiàn)代企業(yè)的檔案委托管理現(xiàn)代企業(yè)的管理模式給予了各子公司內(nèi)部管理體制、運(yùn)行機(jī)制的自主性和靈活性，各子公司會(huì)按照自己的需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。將檔案管理工作按照傳統(tǒng)慣例提交集團(tuán)公司，而集團(tuán)公司又不可能像過去一樣解決集團(tuán)內(nèi)龐大的檔案管理業(yè)務(wù)，為了解決這一矛盾，集團(tuán)公司可在集團(tuán)內(nèi)培育發(fā)展一至若干個(gè)具有檔案委托管理功能的檔案管理機(jī)構(gòu)，為不具備設(shè)立檔案管理機(jī)構(gòu)的子公司提供優(yōu)質(zhì)檔案委托管理服務(wù)。檔案委托管理是將企業(yè)檔案管理業(yè)務(wù)工作委托具有相應(yīng)功能的檔案管理部門管理，委托檔案部門從委托企業(yè)的歸檔材料收集開始直到調(diào)閱利用、鑒定注銷提供全方位全過程的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部實(shí)行檔案管理委托運(yùn)行機(jī)制，是一種改革，也是一種創(chuàng)新，更是現(xiàn)代企業(yè)組合競爭優(yōu)勢(shì)，催生子公司效益最大化的一種有效方式。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部搭建檔案委托管理平臺(tái)，有利于現(xiàn)代企業(yè)檔案管理工作系統(tǒng)化、科學(xué)化，有利于現(xiàn)代企業(yè)的檔案保密，有利于現(xiàn)代化企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。
【關(guān)鍵詞】營運(yùn)資金；管理模式
我國的壽險(xiǎn)行業(yè)屬于朝陽行業(yè)，由于現(xiàn)金流較為充裕，短期營運(yùn)資金管理壓力較小，客觀上造成了壽險(xiǎn)公司對(duì)營運(yùn)資金管理工作重視不足。然而由于壽險(xiǎn)公司屬于負(fù)債經(jīng)營，當(dāng)前的現(xiàn)金流入在未來將以賠款、滿期給付、退保金等各種形式從企業(yè)流出，給付高峰來臨時(shí)將會(huì)面臨較大的管理壓力。為了應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)，壽險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)選擇適合本企業(yè)的營運(yùn)資金管理模式，提升企業(yè)營運(yùn)資金管理的效率。
一、壽險(xiǎn)公司營運(yùn)資金管理常見模式
壽險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)眾多，營運(yùn)資金管理模式的選擇必須考慮以下兩個(gè)問題：第一，該管理模式應(yīng)滿足企業(yè)對(duì)營運(yùn)資金安全性、流動(dòng)性、收益性的要求；第二，該管理模式可操作性強(qiáng)，適應(yīng)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，能夠調(diào)動(dòng)各分支機(jī)構(gòu)參與的積極性。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，管理模式也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。常見的幾種模式包括：
（一）限額管理模式
指壽險(xiǎn)公司總部給下級(jí)公司設(shè)定一定管理周期內(nèi)的周轉(zhuǎn)金限額，下級(jí)公司在此限額內(nèi)開展本公司的營運(yùn)資金管理工作，超出限額部分須及時(shí)上劃總公司。周轉(zhuǎn)金限額的確定通常有兩種方式，一種是時(shí)點(diǎn)余額管理，即某公司在某一會(huì)計(jì)時(shí)點(diǎn)上所有賬戶余額不得超過總部核定的限額，一種是日均余額管理，即某公司在某一管理周期內(nèi)所有賬戶的日均余額不得超過總部核定的限額。
（二）收支兩條線模式
指壽險(xiǎn)公司總部要求所有下屬分支機(jī)構(gòu)全部保費(fèi)收入按規(guī)定上繳公司總部，不得留存或坐支，所有業(yè)務(wù)支出由公司總部根據(jù)資金預(yù)算逐級(jí)下?lián)堋?/p>
（三）統(tǒng)收統(tǒng)支模式
指壽險(xiǎn)公司全系統(tǒng)業(yè)務(wù)收支均通過總部賬戶統(tǒng)一管理，各分支機(jī)構(gòu)不設(shè)立賬號(hào)。統(tǒng)收統(tǒng)支是一種高度集權(quán)的資金管理模式，全公司所有營運(yùn)資金直接置于總部的管理之下。
二、各種營運(yùn)資金管理模式優(yōu)劣分析
限額管理、收支兩條線管理和統(tǒng)收統(tǒng)支管理三種營運(yùn)資金管理模式，均有其各自的優(yōu)勢(shì)和不足，具體分析如下：
（一）限額管理模式
其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是實(shí)施簡單，管理成本低。總分公司之間只涉及周轉(zhuǎn)金指標(biāo)的核定和考核，不需要投入過多的資源。二是分公司積極性高，實(shí)施障礙小。分公司在總部核定的范圍內(nèi)具有較大的自主權(quán)，可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況合理安排不同階段的資金余額，并在收入和支出賬戶間進(jìn)行資金調(diào)劑，還可以在限額范圍內(nèi)利用所掌握的資金頭寸進(jìn)行業(yè)務(wù)資源置換。
但是此模式也存在一定的不足。一是收益性較差。按照保監(jiān)會(huì)規(guī)定保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)不允許開展資金運(yùn)用，大量的周轉(zhuǎn)資金都以活期存款的形式沉淀在基層公司，使得總部可以投資運(yùn)用的資金變少，公司整體收益性降低。二是總部管控力度較弱，限額難以確定。限額管理模式本質(zhì)上是壽險(xiǎn)公司的總部將大部分營運(yùn)資金管理權(quán)限下放給分公司，由于管理鏈條較長會(huì)導(dǎo)致總部對(duì)基層公司的管控力度變?nèi)酢８鞑煌止举Y金管理人員的素質(zhì)、執(zhí)行力參差不齊，對(duì)總部制度的理解有可能產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致執(zhí)行力弱化。
（二）收支兩條線管理模式
其優(yōu)點(diǎn)主要包括：一是總部的管理權(quán)威得到強(qiáng)化，大量資金資源集中于總部，對(duì)分公司的管控力度進(jìn)一步增強(qiáng)。二是資金安全性、收益性得到保證。絕大部分收入資金通過內(nèi)部清算網(wǎng)絡(luò)集中于壽險(xiǎn)公司的上級(jí)公司賬戶，在一定程度上減少了在基層發(fā)生資金風(fēng)險(xiǎn)的概率。同時(shí)增加了總部可投資運(yùn)用的資金額度，提升了壽險(xiǎn)公司的投資收益。
其缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩方面。首先，實(shí)行收支兩條線管理實(shí)質(zhì)上是將下級(jí)公司權(quán)力上收的過程，因此推廣過程中容易遭遇到下級(jí)公司的阻力。其次，管理成本較高。實(shí)行收支兩條線管理面臨著較高的管理成本。如：增設(shè)獨(dú)立的收入賬戶和支出賬戶會(huì)導(dǎo)致壽險(xiǎn)公司賬戶管理服務(wù)費(fèi)增加，年度審計(jì)時(shí)賬戶詢證費(fèi)用和日常賬戶對(duì)賬等人工成本增加。同時(shí)，該模式下每日涉及大量的內(nèi)部清算往來，匯劃成本也會(huì)大幅增加。
（三）統(tǒng)收統(tǒng)支模式
在該模式下營運(yùn)資金業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作全部集中在總部的資金管理部門，下級(jí)公司不具備資金管理職能。這種管理模式一方面使得總部的各項(xiàng)管理要求直接下達(dá)到執(zhí)行層，執(zhí)行力大
提升。另一方面也使得風(fēng)險(xiǎn)高度集中，一旦出現(xiàn)操作失誤或道德風(fēng)險(xiǎn)，其影響將是全局性的。
此種模式屬于比較高階段的營運(yùn)資金管理模式。具有前兩種模式所不具備的明顯優(yōu)勢(shì)：一是減少了資金劃轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，高效快捷。總部集中處理公司所有的資金清算業(yè)務(wù)，可將客戶應(yīng)付保費(fèi)直接收繳至總部的賬戶，或通過總部賬戶向客戶直接支付理賠款，縮短了營運(yùn)資金的循環(huán)周期，提高了業(yè)務(wù)處理時(shí)效，同時(shí)在一定程度上也提高了客戶服務(wù)水平，提升客戶滿意度。二是降低管理成本，提升資金收益。由于資金高度集中，公司因交易動(dòng)機(jī)和預(yù)防動(dòng)機(jī)而保留的現(xiàn)金余額大大降低，提高了可投資運(yùn)用資金的基數(shù)，同時(shí)收入資金直接存入總部賬戶，減少了總分賬戶間的清算劃轉(zhuǎn)時(shí)間，避免了在途資金的利息損失。此外，下級(jí)公司賬戶數(shù)量的減少直接降低了賬戶管理成本。
三、壽險(xiǎn)公司營運(yùn)資金管理模式選擇建議
通過上述分析可以看出，每種管理模式均有其各自特點(diǎn)，壽險(xiǎn)公司營運(yùn)資金管理工作應(yīng)結(jié)合本公司的發(fā)展規(guī)模、組織架構(gòu)、管理現(xiàn)狀等因素，綜合考慮資金的安全性、流動(dòng)性、收益性需求，選擇滿足本公司管理要求的營運(yùn)資金管理模式。
（一）限額管理模式是一種相對(duì)比較粗放的管理模式，比較適合總部資金管理人力不足，缺乏有效系統(tǒng)支持的壽險(xiǎn)公司，是壽險(xiǎn)公司營運(yùn)資金管理的初級(jí)階段。
（二）收支兩條線管理模式可以對(duì)壽險(xiǎn)公司全系統(tǒng)范圍的現(xiàn)金進(jìn)行集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。對(duì)于管理層級(jí)較多，賬戶體系較復(fù)雜的壽險(xiǎn)公司，采用該模式可以較好的提升資金集中程度。
（三）統(tǒng)收統(tǒng)支模式要求外部具備良好的金融服務(wù)環(huán)境，壽險(xiǎn)公司內(nèi)部具有完善的營運(yùn)資金管理組織構(gòu)架和高素質(zhì)的管理人才，目前鮮有壽險(xiǎn)公司采用這一模式，只有少數(shù)業(yè)務(wù)范圍集中于城市地區(qū)的新興中小壽險(xiǎn)公司部分采用了統(tǒng)收統(tǒng)支的思路進(jìn)行營運(yùn)資金管理。不過隨著保險(xiǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，人們對(duì)營運(yùn)資金管理重視程度越來越高，這一模式會(huì)逐漸成為國內(nèi)壽險(xiǎn)公司營運(yùn)資金管理的主流模式。
當(dāng)然，限額管理、收支兩條線管理和統(tǒng)收統(tǒng)支管理這三種模式并不是完全對(duì)立或割裂的，在壽險(xiǎn)公司的管理實(shí)踐中，往往是對(duì)上述三種模式的綜合運(yùn)用。比如在限額管理的基礎(chǔ)上實(shí)施收支兩條線管理，或者是部分業(yè)務(wù)采用收支兩條線管理部分業(yè)務(wù)采用統(tǒng)收統(tǒng)支管理。具體采用何種模式，必須結(jié)合公司的具體情況具體分析。
【關(guān)鍵詞】 物業(yè)管理 自行管理 委托管理
一、引言
企業(yè)物業(yè)管理模式，是指企業(yè)物業(yè)管理工作通常采用的標(biāo)準(zhǔn)形式，而當(dāng)前物業(yè)管理模式的劃分標(biāo)準(zhǔn)主要是基于權(quán)利實(shí)施主體不同，將企業(yè)物業(yè)管理的主要模式劃分為：自行管理、合作管理和委托管理。當(dāng)然，還有一些其它劃分標(biāo)準(zhǔn)，如根據(jù)物業(yè)管理服務(wù)采取的手段不同，企業(yè)物業(yè)管理模式分為開放式管理與封閉式管理，智能網(wǎng)絡(luò)化管理模式與一站式管理模式等等;而根據(jù)企業(yè)物業(yè)費(fèi)用的實(shí)現(xiàn)形式來看分為酬金制與包干制。從物業(yè)管理的其它方面來看，還有治理方式不同，組織性質(zhì)的區(qū)別等劃分標(biāo)準(zhǔn)。近年來，物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展迅速，關(guān)于物業(yè)管理的研究主要從法律、合同方面研究了物業(yè)管理全力主體與業(yè)務(wù)責(zé)任主體的矛盾以及如何從制度上保持獨(dú)立與協(xié)調(diào)，才能實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理的效率與良性發(fā)展。總的來說，物業(yè)管理模式從形式上看是物業(yè)管理任務(wù)的發(fā)包分派方式，而物業(yè)管理模式的發(fā)展將表現(xiàn)為物業(yè)管理項(xiàng)目或服務(wù)內(nèi)容的發(fā)包分派方式再組合;從本質(zhì)上看是物業(yè)管理實(shí)施操作權(quán)及相關(guān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，是在當(dāng)前階段為提高物業(yè)管理服務(wù)效率選擇的專業(yè)分工與合作形式。誠然，不斷實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理模式的優(yōu)化，不僅利于物業(yè)自身的增值保值，對(duì)于企業(yè)主營業(yè)務(wù)與物業(yè)業(yè)務(wù)或是企業(yè)與專業(yè)的物業(yè)公司來說，可以二者之間的良性互動(dòng)，提高企業(yè)物業(yè)整體運(yùn)營效益。
本文也是基于物業(yè)管理權(quán)利主體與業(yè)務(wù)實(shí)施主體出發(fā)，主要論述物業(yè)管理模式中的自行管理與委托管理兩大模式，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，業(yè)主自主管理模式將會(huì)出現(xiàn)并占有一定的市場份額管理型迎合了目前我國物業(yè)管理需求，而委托管理模式勢(shì)必逐步引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，從而引領(lǐng)我國企業(yè)物業(yè)管理模式實(shí)現(xiàn)更高效的轉(zhuǎn)變。基于兩大主要模式的優(yōu)劣勢(shì)比較研究，得出我國目前的企業(yè)物業(yè)管理隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與物業(yè)市場化競爭的加強(qiáng)，引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的委托管理模式，將成為企業(yè)物業(yè)管理的未來主要模式。
二、企業(yè)物業(yè)管理自行、委托管理模式的內(nèi)涵與優(yōu)劣勢(shì)比較
1、企業(yè)物業(yè)管理的內(nèi)涵比較
企業(yè)對(duì)物業(yè)進(jìn)行自行管理，也稱之為自管，是由企業(yè)業(yè)主直接管理自己的物業(yè)。根據(jù)物業(yè)管理實(shí)施主體的法人地位，可以劃分為企業(yè)下屬物業(yè)子公司、企業(yè)物業(yè)管理項(xiàng)目部或管理中心，但隨著物業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，無論項(xiàng)目部門或是管理中心，都必須發(fā)展為具有獨(dú)立法人資格的公司。
物業(yè)管理的委托管理模式是基于物業(yè)管理權(quán)利主體與業(yè)務(wù)實(shí)施主體的分離，由企業(yè)委托專業(yè)物業(yè)公司或機(jī)電、保潔、綠化等專業(yè)公司從事項(xiàng)目管理。委托管理模式分類較多，分為全權(quán)委托、委托監(jiān)管、并行委托等主要形式。
2、企業(yè)物業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢(shì)比較
企業(yè)物業(yè)自行管理具有明顯的優(yōu)勢(shì)，由于從屬于或曾經(jīng)從屬于企業(yè)本身，物業(yè)管理的機(jī)構(gòu)、人員以及財(cái)務(wù)系統(tǒng)都與企業(yè)是一體的或與企業(yè)是集中管理模式下的分支體系之一，因此，企業(yè)物業(yè)的自行管理存在天然的優(yōu)勢(shì)――與企業(yè)業(yè)主的密切聯(lián)系。從經(jīng)濟(jì)意義出發(fā)，企業(yè)業(yè)主作為物業(yè)權(quán)利所有者，物業(yè)管理公司或部門作為物業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)施者（管理者），二者之間必然存在著“所有者――管理者”之間的信息不對(duì)稱矛盾，這就會(huì)導(dǎo)致信息不對(duì)稱容易引起的管理成本問題。顯然，企業(yè)物業(yè)的自行管理，可以減輕信息不對(duì)稱問題引起的主體之間的矛盾問題。如企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)溝通的便利性，信息的互通性，無論是物業(yè)管理運(yùn)作上的便利性還是體現(xiàn)企業(yè)管理文化的直接性，都可以予以實(shí)現(xiàn);同樣，物業(yè)管理過程中如果需要上級(jí)企業(yè)的支持，無論是新制定制度的批準(zhǔn)還是某些服務(wù)功能的增加，相對(duì)于呈分離狀態(tài)的獨(dú)立物業(yè)管理機(jī)構(gòu)來說，自行管理模式有明顯的優(yōu)勢(shì)。并且，從成本角度，與企業(yè)呈一體化的物業(yè)管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約成本費(fèi)用。
但是，應(yīng)該看到企業(yè)物業(yè)自管，由于企業(yè)自身的持續(xù)而欠缺物業(yè)管理專業(yè)性，物業(yè)管理的低效而導(dǎo)致額外成本過高是企業(yè)物業(yè)自管存在的問題。另外，企業(yè)與物業(yè)管理的一體化，責(zé)任實(shí)施主體與權(quán)利主體的一體容易導(dǎo)致責(zé)任的推諉，從而致使物業(yè)管理責(zé)任由于“搭便車”的存在致使物業(yè)管理效率低下。顯然，自管模式的良性發(fā)展需要企業(yè)自身擁有專業(yè)的物業(yè)管理隊(duì)伍，并通過物業(yè)人員培訓(xùn)或引進(jìn)補(bǔ)充管理隊(duì)伍，不斷強(qiáng)化物業(yè)管理部門的管理經(jīng)驗(yàn)。
物業(yè)管理的委托管理模式是基于物業(yè)管理權(quán)利主體與業(yè)務(wù)實(shí)施主體的分離，由企業(yè)委托專業(yè)物業(yè)公司或機(jī)電、保潔、綠化等專業(yè)公司從事項(xiàng)目管理。委托管理模式分類較多，分為全權(quán)委托、委托監(jiān)管、并行委托等主要形式。相較于企業(yè)物業(yè)的自行管理模式，首先是企業(yè)從附屬的物業(yè)管理業(yè)務(wù)脫離出來，而從事于自身長期進(jìn)行的且最具有專業(yè)性的主營業(yè)務(wù)，提高了企業(yè)經(jīng)營的效率;其次是物業(yè)管理業(yè)務(wù)方面，專業(yè)的物業(yè)管理公司具有專業(yè)的物業(yè)管理隊(duì)伍，高效的物業(yè)管理業(yè)務(wù)流程;再次是多樣化的委托管理模式，豐富了物業(yè)管理行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在社會(huì)化專業(yè)分工的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，真正實(shí)現(xiàn)了“權(quán)責(zé)分開，效率優(yōu)先”的現(xiàn)代化企業(yè)管理發(fā)展需求。
但是，企業(yè)物業(yè)委托管理模式也有顯然的缺點(diǎn)，相對(duì)于自行管理來說，物業(yè)管理費(fèi)用十分高。另外，企業(yè)與物業(yè)管理公司之間，存在一定的信息不對(duì)稱問題，對(duì)于物業(yè)公司的項(xiàng)目運(yùn)作并不完全可控，可能造成物管費(fèi)用過高;同時(shí)，企業(yè)與物業(yè)管理公司之間的溝通不順，企業(yè)不斷更換物業(yè)管理公司的情況也較為常見，會(huì)造成企業(yè)支付的費(fèi)用進(jìn)一步增高。
三、企業(yè)物業(yè)管理兩大模式的發(fā)展趨勢(shì)比較分析
就我國目前物業(yè)管理行業(yè)的現(xiàn)狀來看，企業(yè)物業(yè)自行管理的模式仍然占企業(yè)物業(yè)管理市場的一部分份額，尤其是企業(yè)自建，物業(yè)也就順其自然以自管模式為主。這與我國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀有密切聯(lián)系，即如前所述，企業(yè)可以節(jié)約成本，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)物業(yè)管理的無信息損失“上傳下達(dá)”，可以有效管理物業(yè)項(xiàng)目部門的服務(wù)項(xiàng)目規(guī)劃或?qū)嵤┑鹊取６遥瑢?duì)于我國早期的企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，通常是艘“航空母艦”，經(jīng)營的業(yè)務(wù)除了主營業(yè)務(wù)，幾乎都是作為企業(yè)的自營項(xiàng)目。另外，相較于物業(yè)管理的委托管理模式，即專業(yè)物業(yè)管理公司對(duì)于企業(yè)也是有一定的選擇的，如研究發(fā)現(xiàn)，物業(yè)管理具有規(guī)模效應(yīng)，如果物業(yè)管理面積未達(dá)到其管理的盈虧臨界點(diǎn)，專業(yè)物業(yè)管理公司不會(huì)接受這樣的委托業(yè)務(wù)。因此，就成本角度企業(yè)物業(yè)自行管理仍占有一定的市場份額;但從專業(yè)化分工視角，委托物業(yè)管理將成為企業(yè)物業(yè)管理的未來主要模式。
而在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)與城市，企業(yè)物業(yè)委托管理模式已經(jīng)開始發(fā)展甚至成為主要的物業(yè)管理模式，這與物業(yè)委托管理的效率是密不可分的。如前所述，企業(yè)若要克服自行物業(yè)管理模式效率的低下，需要培養(yǎng)自身的專業(yè)物業(yè)管理人員，或是通過培訓(xùn)或是引進(jìn)模式。誠然，相對(duì)于自行物業(yè)管理，企業(yè)委托物業(yè)管理中由于具備專業(yè)的物業(yè)管理人員而效率較高。因此，從這個(gè)角度來看，無論是自行物業(yè)管理還是委托管理，專業(yè)的物業(yè)管理人員成為關(guān)鍵，那么，兩種模式的優(yōu)劣勢(shì)共同決定了處于效率考慮，企業(yè)物業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)將出現(xiàn)“職業(yè)物業(yè)管理經(jīng)理人”。從西方發(fā)達(dá)國家的物業(yè)管理實(shí)踐來看，專業(yè)化也是物業(yè)管理行業(yè)最顯著的特點(diǎn)之一，以美國為例，物業(yè)管理公司一般只負(fù)責(zé)小區(qū)的整體管理，具體服務(wù)內(nèi)容由業(yè)主委員會(huì)征求業(yè)主意愿后決定，有關(guān)業(yè)務(wù)則由物業(yè)管理公司聘請(qǐng)專業(yè)的清潔、保安、設(shè)備維修等服務(wù)公司承擔(dān)。我國在借鑒西方國家先進(jìn)制度的基礎(chǔ)上，已從2005年開始推行物業(yè)管理師制度，也稱之為物業(yè)管理職業(yè)經(jīng)理人制度，并于2007年培養(yǎng)出第一批專業(yè)化的注冊(cè)物業(yè)管理師隊(duì)伍，這些注冊(cè)物業(yè)管理師基本上都隸屬于專業(yè)化的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。企業(yè)物業(yè)管理勢(shì)必往更高效的模式發(fā)展，預(yù)計(jì)獨(dú)立的物業(yè)管理CEO會(huì)像注冊(cè)會(huì)計(jì)師一樣，受雇于物業(yè)管理公司或物業(yè)管理事務(wù)所，成為物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)中的關(guān)鍵一環(huán)。
正如前文比較的一樣，企業(yè)主營業(yè)務(wù)與物業(yè)管理業(yè)務(wù)的分開，適應(yīng)了社會(huì)化專業(yè)分工的發(fā)展趨勢(shì)，能夠提高物業(yè)管理效率也使企業(yè)自身專注于主營業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的經(jīng)營績效。而企業(yè)委托物業(yè)管理模式分類較多，根據(jù)委托權(quán)利的是否繼續(xù)細(xì)分分為的全權(quán)委托、并行委托等方式。可以看出，全權(quán)委托模式對(duì)于企業(yè)來說較為簡單，而對(duì)于物業(yè)管理公司來說則需要具有較強(qiáng)的統(tǒng)籌管理能力，如果物業(yè)管理公司采取聘用專業(yè)物業(yè)管理人員針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，將企業(yè)物業(yè)中的各個(gè)組成部分的分包進(jìn)行有效組合與管理，將不斷提高物業(yè)管理的專業(yè)化與效率，促使企業(yè)物業(yè)管理具有明顯的現(xiàn)代化特征。
四、結(jié)語
綜上所述，無論是早期國有企業(yè)或是當(dāng)前小企業(yè)采取的物業(yè)自行管理模式，還是在我國物業(yè)管理市場比較發(fā)達(dá)的地區(qū)已經(jīng)采取并流行的委托管理模式，都朝著物業(yè)管理效率這一目標(biāo)發(fā)展，因此，可以預(yù)期未來企業(yè)物業(yè)管理會(huì)在效率上進(jìn)一步突出，即物業(yè)管理公司會(huì)進(jìn)一步剝離出除了管理之外的業(yè)務(wù)，分包或是外包給專業(yè)服務(wù)公司;對(duì)專業(yè)的物業(yè)管理人員進(jìn)行認(rèn)證，并由物業(yè)管理專業(yè)人員提供物業(yè)管理服務(wù)的設(shè)計(jì)、咨詢服務(wù)，甚至是項(xiàng)目定制服務(wù)，實(shí)現(xiàn)具有現(xiàn)代意義的真正獨(dú)立物業(yè)管理服務(wù)。進(jìn)一步來看，物業(yè)管理行業(yè)在當(dāng)前物業(yè)服務(wù)價(jià)格水平綜合偏低的情況下，對(duì)于專業(yè)物業(yè)管理公司來說，簡單的依靠擴(kuò)大物業(yè)管理的規(guī)模也很難持續(xù)提高物業(yè)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，物業(yè)服務(wù)企業(yè)需要通過一系列舉措創(chuàng)新經(jīng)營模式，以現(xiàn)代化物業(yè)管理模式經(jīng)營物業(yè)服務(wù)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)并擴(kuò)大盈利。
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［關(guān)鍵詞］財(cái)務(wù)管理模式；施工企業(yè)；資金結(jié)算中心；會(huì)計(jì)委派
本文所研究的某鐵路施工企業(yè)成立于20世紀(jì)90年代初期，它由最初的單一普通工程公司發(fā)展成為以經(jīng)營房地產(chǎn)、施工材料物流和施工管理為主的施工企業(yè)。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，其財(cái)務(wù)管理模式經(jīng)歷了數(shù)次變革。目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和方式都比較簡單，財(cái)務(wù)部門沒有有效行使融資與投資決策、成本控制等職能，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展，嚴(yán)重影響和制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。本文借助企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的變革，對(duì)某鐵路施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，以改善企業(yè)管理，提高企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)定性，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
1當(dāng)前某鐵路施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式
某鐵路施工企業(yè)成立于20世紀(jì)90年代初期，伴隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，其組織機(jī)構(gòu)模式也歷經(jīng)了數(shù)次的變革，目前企業(yè)及其下屬的二、三級(jí)單位都是獨(dú)立的財(cái)務(wù)實(shí)體，都設(shè)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)，都有獨(dú)立的賬套，這樣多的會(huì)計(jì)實(shí)體和賬套大大地增加了財(cái)務(wù)工作的復(fù)雜程度和財(cái)務(wù)管理成本，降低了財(cái)務(wù)管理效率，削弱了財(cái)務(wù)的監(jiān)督控制職能和決策支持職能。
2某鐵路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)
2.1基本思路
由于財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)的面較廣，工程浩大，創(chuàng)新的失敗率較高，所以，從計(jì)劃、調(diào)研、設(shè)計(jì)到實(shí)施等各個(gè)階段都要非常認(rèn)真地構(gòu)想和籌劃。任何一個(gè)階段的一個(gè)小的疏忽都有可能造成整個(gè)創(chuàng)新工作的失敗。一般來說，財(cái)務(wù)管理模式再造大致經(jīng)過以下幾個(gè)程序：財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的準(zhǔn)備、財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新調(diào)研及發(fā)現(xiàn)、財(cái)務(wù)流程創(chuàng)新設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的實(shí)施效果分析等。
2.2設(shè)計(jì)目的
某鐵路施工企業(yè)組建初期，管理分工不夠細(xì)致，專業(yè)化的管理也不到位，施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分立的狀況比較普遍。隨著施工企業(yè)的發(fā)展，資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)經(jīng)營等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn)，原有的管理模式和財(cái)務(wù)分立制度顯現(xiàn)出明顯的弊端：對(duì)財(cái)務(wù)管理職能的認(rèn)識(shí)不夠，財(cái)務(wù)的職能僅限于財(cái)務(wù)核算及資金調(diào)撥等事務(wù)性工作，而稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃與監(jiān)控、決策支持等職能則相對(duì)弱化，較少參與公司的資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理應(yīng)有職能的發(fā)揮受到限制，難以支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。
2.3設(shè)計(jì)思路
2.3.1設(shè)立資金結(jié)算中心
某鐵路企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)方案是成立施工企業(yè)資金結(jié)算中心，財(cái)務(wù)管理實(shí)行集中統(tǒng)一的集權(quán)管理模式，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能，負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營情況，對(duì)整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行控制，負(fù)責(zé)企業(yè)資金的籌措和調(diào)度管理，負(fù)責(zé)對(duì)公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)控，負(fù)責(zé)制定企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營政策等。資金結(jié)算中心按其基本職能劃分為5個(gè)部室：財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)部、成本費(fèi)用控制業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)部和預(yù)算管理業(yè)務(wù)部。
2.3.2實(shí)行會(huì)計(jì)委派制
所屬各子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員由企業(yè)資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為資金結(jié)算中心的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本級(jí)單位財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的全面落實(shí)和運(yùn)作，保證與母公司職能的銜接和統(tǒng)一。
2.3.3集中財(cái)務(wù)核算
企業(yè)資金結(jié)算中心設(shè)立一個(gè)總賬套，各下屬單位在企業(yè)的賬套內(nèi)分別設(shè)立其各自的子賬套，分別核算成本，計(jì)算盈虧。這樣做，一方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算方法的一致性和規(guī)范性，有效地避免了原體制下有些基層單位各自為政，確保了核算的真實(shí)性。另一方面，通過資金結(jié)算中心實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)化核算，對(duì)下屬各單位的經(jīng)營情況實(shí)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控。
3某鐵路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的保障措施
3.1從嚴(yán)管理
從嚴(yán)管理就是要從源頭上體現(xiàn)從嚴(yán)管理的要求，從嚴(yán)管理的源頭就是全面預(yù)算。要把全面預(yù)算管理作為從嚴(yán)管理的根本措施抓細(xì)抓實(shí)。全面預(yù)算是以各業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)構(gòu)建而成的預(yù)算體系，各業(yè)務(wù)預(yù)算水平的高低決定了全面預(yù)算水平的高低。要提高全面預(yù)算水平，首先要深化專業(yè)預(yù)算管理，提高各業(yè)務(wù)預(yù)算水平。為此，各業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任單位要切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，為決策提供參考。同時(shí)公司按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編報(bào)及時(shí)性和準(zhǔn)確性的考核，以促進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行水平的提高。
3.2搞好投資創(chuàng)新
我國傳統(tǒng)意義上的公司投資離不開增加資金投入、直接購建生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品。而隨著國際競爭的加劇，很多國內(nèi)企業(yè)都積極進(jìn)行投資創(chuàng)新，通過收購兼并同行業(yè)或相近行業(yè)的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)投資戰(zhàn)略的目標(biāo)。但某鐵路施工企業(yè)正處于行業(yè)環(huán)境不景氣導(dǎo)致的虧損時(shí)期，所以相應(yīng)的投資活動(dòng)比較有限，主要集中于風(fēng)險(xiǎn)較小的原料貿(mào)易投資。不過，目前某鐵路施工企業(yè)自身盈利不佳，且由于行業(yè)不景氣，導(dǎo)致出現(xiàn)虧損，因此在投資時(shí)特別謹(jǐn)慎，必須要獲得董事會(huì)和出資者的批準(zhǔn)，而且盡可能不在風(fēng)險(xiǎn)較大的非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行投資，目前以集中精力控制虧損、將原料貿(mào)易投資做好為主，這也正是某鐵路施工企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行投資創(chuàng)新的表現(xiàn)。
3.3嚴(yán)格客戶財(cái)務(wù)控制
從預(yù)測(cè)分析入手，采取事前嚴(yán)格控制、事中全面監(jiān)督、事后兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的辦法，和其他部門密切配合，努力降本增效。積極參與采購定價(jià)，做好采購物資的數(shù)量和質(zhì)量審查，千方百計(jì)降低采購成本；努力加強(qiáng)貨款管理，銷售環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行款到發(fā)貨，對(duì)以前遺留的、欠款時(shí)間較長的應(yīng)收賬款，采取追款，盡可能減少損失；采購環(huán)節(jié)需要預(yù)付款的，對(duì)有關(guān)客戶的資信情況，充分進(jìn)行實(shí)地了解并做出較為客觀的評(píng)價(jià)，減少風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)一步健全審批制度，采取歸口管理的辦法，落實(shí)責(zé)任，嚴(yán)格控制經(jīng)營環(huán)節(jié)的各項(xiàng)費(fèi)用開支。
3.4健全財(cái)務(wù)管理制度
某鐵路施工企業(yè)原財(cái)務(wù)管理制度于2005年制定，早已不適應(yīng)新的管理要求。公司2010年重新修訂了財(cái)務(wù)管理制度，包括現(xiàn)金管理制度、貨款管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費(fèi)報(bào)銷制度、通訊費(fèi)管理辦法、車輛管理辦法等。這些制度在工作中全面執(zhí)行，有令必行從此成為一種習(xí)慣，“制度第一、總經(jīng)理第二”在公司成為一種企業(yè)文化，特別是新的差旅費(fèi)報(bào)銷制度和通訊費(fèi)管理辦法，根據(jù)工作需要，改變?cè)瓉韺?shí)報(bào)實(shí)銷的做法，大大降低費(fèi)用開支，杜絕奢侈浪費(fèi)現(xiàn)象。總之，企業(yè)只有持續(xù)不斷地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，才能有效提高公司的生產(chǎn)經(jīng)營效益，從而保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
主要參考文獻(xiàn)
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1、明確工商登記內(nèi)部管理的重要性，完善管理機(jī)制
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，工商登記內(nèi)部管理工作具有十分重要的發(fā)展意義，它不僅能夠使企業(yè)明確自身的經(jīng)營范圍和職責(zé)所在，還能夠?qū)ζ髽I(yè)可能存在的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范，避免企業(yè)陷入法律糾紛中，影響企業(yè)正常運(yùn)營。同時(shí)，還能夠有效促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營模式的改革創(chuàng)新，為企業(yè)注入新的管理理念，提升管理效率。通過這種手段，完善企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，保證企業(yè)時(shí)刻具有新鮮的發(fā)展活力和充足的動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)快速、持續(xù)發(fā)展。
2、通過創(chuàng)建系統(tǒng)化工商管理模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變
就目前企業(yè)管理隋況而言，通過創(chuàng)建系統(tǒng)化工商管理模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)防范工作，是企業(yè)內(nèi)部管理工作中，做好法律事務(wù)管理環(huán)節(jié)的最佳選擇。在對(duì)企業(yè)存在的法律風(fēng)險(xiǎn)的控制管理工作上，應(yīng)該通過工商登記內(nèi)部管理工作，建立系統(tǒng)化工商管理模式，對(duì)潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)，從傳統(tǒng)的事后解決轉(zhuǎn)換到事前防范和事中控制。進(jìn)而有效提高對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的控制管理能力，提升企業(yè)內(nèi)部的管理水平。
3、創(chuàng)建系統(tǒng)化工商管理模式，可以提高企業(yè)管理水平和控制能力
自從我國加入WTO之后，我國企業(yè)就已經(jīng)開始逐漸實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營，所以，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和提升企業(yè)控制能力已經(jīng)成為我國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。而具體如何才能夠提高企業(yè)管理水平和控制能力呢?最有效的方法就是建立集國際金融、財(cái)務(wù)管理以及企業(yè)經(jīng)營管理等為一體的系統(tǒng)化工商管理模式，進(jìn)而保證企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營模式和管理機(jī)制改革能夠順利進(jìn)行，全面提高企業(yè)管理水平和控制能力，加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
二、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建系統(tǒng)化工商管理模式的有效措施
1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理人員的工商管理意識(shí)
意識(shí)形態(tài)決定著企業(yè)發(fā)展的方向。為能夠盡快適應(yīng)時(shí)展以及市場經(jīng)濟(jì)體系改革的需求，保證企業(yè)能夠在激烈的競爭中脫穎而出，就必須對(duì)落后的管理模式進(jìn)行改革和完善，樹立起新的經(jīng)營管理理念加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。因此，創(chuàng)建工商管理模式將是最佳的方法和手段，也已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。這種模式的建立從改變意識(shí)開始首先，要做的就是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理人員的工商管理意識(shí)，明確系統(tǒng)化工商管理模式的創(chuàng)建是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，并對(duì)企業(yè)管理水平提升的重要性；其次，要保證企業(yè)改革的創(chuàng)新陛。如今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)千變?nèi)f化，所以并不是說企業(yè)創(chuàng)建了系統(tǒng)化工商管理模式就可以高枕無憂了，而應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注經(jīng)濟(jì)變化，在實(shí)現(xiàn)工商管理的基礎(chǔ)上有針對(duì)性的對(duì)當(dāng)前管理模式進(jìn)行適當(dāng)改革和創(chuàng)新，保證管理模式應(yīng)用的高效性，有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
2、健全工商管理機(jī)構(gòu)，完善管理體制
工商管理人才缺乏，是當(dāng)前我國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)工商管理模式上的最大阻礙。為此，現(xiàn)在很多企業(yè)開始重視這方面人才的培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，并大量招聘工商管理方面的人才，以期通過這些方式來提高企業(yè)管理人員的工商管理意識(shí)和工商管理工作效率。經(jīng)過幾年的努力科技博覽有了明顯改善。在加強(qiáng)人員培訓(xùn)的同時(shí)，不斷優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)，完善管理體制。第一，從企業(yè)內(nèi)部著手，改變管理機(jī)構(gòu)冗雜的局面，建立健全工商管理組織機(jī)構(gòu)；其二，按照工商管理機(jī)制的要求，制定可行性的參考標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)工商管理制度的可實(shí)施性，保證工商管理工作的有效進(jìn)行；第三，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，保證在工商管理機(jī)構(gòu)框架下的所有流程能按照規(guī)定實(shí)施和運(yùn)行。
3、對(duì)工商登記業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)處理
在企業(yè)的工商管理工作中，工商登記業(yè)務(wù)一定會(huì)跟其他的一些相關(guān)業(yè)務(wù)之間擁有一定聯(lián)系，要妥善創(chuàng)建系統(tǒng)化工商管理模式，就要協(xié)調(diào)好工商登記業(yè)務(wù)與這些相關(guān)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，避免留下隱患。比如，在企業(yè)工商登記業(yè)務(wù)中，一定會(huì)涉及到企業(yè)的設(shè)立、經(jīng)營模式的變更以及相關(guān)業(yè)務(wù)需要注銷等事情的處理，而這些事情，可能就需要跟企業(yè)的人力資源管理部門、資本運(yùn)營管理部門、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理部門等相關(guān)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的接觸，而當(dāng)此時(shí)，就應(yīng)該協(xié)調(diào)處理好彼此之間的聯(lián)系，做好業(yè)務(wù)，杜絕出現(xiàn)隱患。
4、保證企業(yè)依法經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營
應(yīng)該嚴(yán)格按照國家工商管理部門的相關(guān)規(guī)定依法進(jìn)行運(yùn)營。首先，企業(yè)應(yīng)該依法進(jìn)行工商登記注冊(cè)，按正規(guī)程序，對(duì)企業(yè)的設(shè)立、經(jīng)營模式的變更以及相關(guān)業(yè)務(wù)注銷等相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行辦理，保證企業(yè)合法經(jīng)營，不會(huì)出現(xiàn)法律安全隱患。其次，如果沒有得到法律允許，企業(yè)不得借用他人的營業(yè)執(zhí)照進(jìn)行經(jīng)營，也不得私自將運(yùn)營執(zhí)照轉(zhuǎn)借或者是租給他人用以企業(yè)經(jīng)營使用。
5、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)子公司的控制管理
對(duì)于企業(yè)子公司的經(jīng)營管理，一定要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照法律程序進(jìn)行。首先，對(duì)子公司的成立要進(jìn)行嚴(yán)密把關(guān)，確定其合法性。其次，要做好過程管理，保證子公司運(yùn)行的合法合規(guī)。最后，如果某些子公司需要注銷，也要進(jìn)行嚴(yán)格管理，依法對(duì)人員的交接手續(xù)進(jìn)行辦理，并妥善處理好子公司的債務(wù)、債權(quán)問題，依法注銷子公司的營業(yè)執(zhí)照和注冊(cè)信息。
三、結(jié)束語
一、全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)施的必要性
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，全產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)模效應(yīng)在市場中的優(yōu)勢(shì)越來越明顯，規(guī)模化的集團(tuán)企業(yè)越來越普遍。這類企業(yè)涉及業(yè)務(wù)種類繁多、復(fù)雜，可能擁有幾十甚至數(shù)百家子公司。傳統(tǒng)預(yù)算工作程序簡單、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、沒有時(shí)候監(jiān)督等缺點(diǎn)，無法再滿足這類集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理需求，基于此出現(xiàn)了全面預(yù)算。全面預(yù)算不僅解決了中大型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算準(zhǔn)確性的問題，同時(shí)引入考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，使預(yù)算工作本身有了良性的發(fā)展循環(huán)。
1.全面預(yù)算模式更加適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)的需求
傳統(tǒng)預(yù)算的目標(biāo)，通常是由集團(tuán)分配到所屬公司，更強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的權(quán)威性，同時(shí)，預(yù)算編制的方法也比較簡單。在一個(gè)橫跨多種行業(yè)、跨地域的集團(tuán)企業(yè)中，采用傳統(tǒng)預(yù)算模式會(huì)導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確、脫離實(shí)際、專業(yè)性不足等問題。而在競爭白熱化，市場環(huán)境千變?nèi)f化的今天，集團(tuán)企業(yè)需要一改以前的剛性管理，逐步采取柔性組織管理，達(dá)到減少企業(yè)層級(jí)減少、分散決策權(quán)、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)橫向溝通、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化及對(duì)外開放的目標(biāo)。這些特點(diǎn)是跨國中大型集團(tuán)公司內(nèi)部管理改革的最主要方向之一。傳統(tǒng)預(yù)算方法固定、簡單、不靈活，集團(tuán)的各子公司、集團(tuán)各個(gè)部門等預(yù)算編制主體參與度都相對(duì)較低，這與集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理模式改革的主要發(fā)展方向相悖。
2.全面預(yù)算的目標(biāo)體系更符合企業(yè)
傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)主要包括營業(yè)收入、利潤總額等通用的基本財(cái)務(wù)指標(biāo)。對(duì)于擁有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和所屬公司、跨地域跨領(lǐng)域經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)來說，不同產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)、市場競爭各不相同，情況復(fù)雜。簡單的預(yù)算目標(biāo)顯然無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的管理要求。因此，一個(gè)涉及多業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，需要更多、更復(fù)雜、適應(yīng)性更強(qiáng)的預(yù)算目標(biāo)體系以適應(yīng)集團(tuán)的具體需求。這樣的相對(duì)較大的集團(tuán)公司如果使用相對(duì)簡單的預(yù)算指標(biāo)作為目標(biāo)，可能無法完全實(shí)現(xiàn)預(yù)算的目的，甚至可能對(duì)所屬公司或某領(lǐng)域業(yè)務(wù)的發(fā)展的產(chǎn)生負(fù)面的影響。
3.全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃滲透在全面預(yù)算的每一個(gè)步驟里的。首先，預(yù)算目標(biāo)是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定的。然后，將預(yù)算目標(biāo)分解、溝通、分配的過程，也是將戰(zhàn)略目標(biāo)融匯到每一個(gè)最小預(yù)算編制單位的過程。預(yù)算編制單位對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整，相當(dāng)于向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的靠攏，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.可以進(jìn)一步增進(jìn)公司的管理水平
全面預(yù)算是一個(gè)公司全部人員參與的，復(fù)雜的管理工作。全面預(yù)算體系實(shí)施前、實(shí)施中，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、雇員的培訓(xùn)直接提高了相關(guān)人員的管理理念和專業(yè)素質(zhì)。先進(jìn)管理方法和理念在企業(yè)中的應(yīng)用，也使得企業(yè)管理更細(xì)致化、專業(yè)、有效。另外，其考核職能也可以為集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的整體考評(píng)創(chuàng)造寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
二、全面預(yù)算管理模式選擇
集團(tuán)企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)形式，不同市場環(huán)境，不同管理水平下，應(yīng)對(duì)自身情況進(jìn)行細(xì)致分析評(píng)估，尋找適合自身的全面預(yù)算管理模式。而因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，通常需要根據(jù)自身情況選擇多種預(yù)算管理模式結(jié)合，相輔相成，共同構(gòu)建成模式體系。預(yù)算管理模式目前并沒有明確的分類，以下為目前普遍采用的預(yù)算模式及適用性：
1.以現(xiàn)金流量為核心的管理模式
在該模式中，首先需確定企業(yè)年度資金收支目標(biāo)，并分解后與各預(yù)算編制機(jī)構(gòu)協(xié)商指標(biāo)并下達(dá)，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)根據(jù)目標(biāo)及實(shí)際的情況編制預(yù)算。預(yù)算上報(bào)后，由預(yù)算執(zhí)行部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)審核，并最終匯總。主要適用于資金緊張，現(xiàn)金流入不足的企業(yè)，如：快清算的企業(yè)，或者食品等行業(yè)。
2.以目標(biāo)利潤為核心的管理模式
預(yù)算目標(biāo)就是利潤數(shù)字，它也是預(yù)算的起點(diǎn)。相關(guān)部門將制定好的利潤指標(biāo)分解下去，并最終匯總。預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責(zé)任主體通過增加毛利收入，降低成本等方式盡可能多的賺取利潤。這種模式適合非常看重利潤指標(biāo)的公司，或者集團(tuán)公司的利潤中心。
3.以成本為核心的管理模式
使用該模式的企業(yè)會(huì)根據(jù)具體情況擬定出一整套完善的成本預(yù)測(cè)指標(biāo)，然后確立控制成本目標(biāo)。此模式下，預(yù)算的全過程的重點(diǎn)都是對(duì)成本的控制。以成本為核心的管理模式主要適應(yīng)市場相對(duì)成熟，主要產(chǎn)品沒有明顯差別，有足夠歷史成本數(shù)據(jù)作為參考，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)來源為降低成本的企業(yè)。
4.以資本支出為核心的管理模式
這種模式下，預(yù)算編制以公司的投融資計(jì)劃為開始點(diǎn)。預(yù)算的執(zhí)行和控制是以該公司資金的收支為核心和主線的。該模式主要適用于剛剛成立的企業(yè)，或者以投資為業(yè)務(wù)主線的企業(yè)如PE，VC等。
5.以銷售目標(biāo)為核心的管理模式
采取這種模式的企業(yè)核心目標(biāo)是公司的銷售預(yù)測(cè)。首先確定下一預(yù)算期內(nèi)主要產(chǎn)品的銷售目標(biāo)等，并以銷售目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目的預(yù)測(cè)。這種模式下，預(yù)算控制考核中的重點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營銷售情況，如：業(yè)務(wù)量、銷售量。該管理模式適用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)主要是確保市場份額的企業(yè)。如：主要產(chǎn)品處于市場增長的企業(yè)、或者面臨市場競爭壓力要保住市場份額的企業(yè)。
6.以運(yùn)營管控為核心的管理模式
這種管理模式中，企業(yè)集團(tuán)首先將預(yù)算根據(jù)職能劃分給各個(gè)部門。每個(gè)不同部門分別主管全集團(tuán)各個(gè)層面的某項(xiàng)或多項(xiàng)具體預(yù)算。各所屬公司將預(yù)算內(nèi)容首先匯報(bào)到不同的集團(tuán)部門，再由相應(yīng)的職能部門匯總，最終形成匯總預(yù)算。該管理模式適用于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊、各所屬公司的經(jīng)營、產(chǎn)品生產(chǎn)、采購、日常管理中受到企業(yè)集團(tuán)的主要指導(dǎo)，執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一政策的相關(guān)企業(yè)。
7.以財(cái)務(wù)管控為核心的管理模式
集團(tuán)各板塊和各個(gè)所屬企業(yè)都可以看成獨(dú)立的預(yù)算編制單位，集團(tuán)主要通過對(duì)所屬企業(yè)的投資實(shí)現(xiàn)對(duì)各所屬企業(yè)掌控。該模式適用于集團(tuán)內(nèi)所屬公司業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)更多的以投資者的身份出現(xiàn)的集團(tuán)型企業(yè)。
