時間：2024-03-29 11:40:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇產品運營體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、全業務運營的特點
全業務從電信行業運營來看，指運營企業同時經營移動、固定、數據網絡并全方位開展接入服務、通信業務、增值業務、內容應用的運營模式，其核心是通過對現有電信業務的有效整合和融合，開展基于寬帶和IP化的固定移動融合（FMC）、信息通信技術（ICT）以及寬帶增值業務。
從客戶的需求和社會信息化應用的層面來考慮，應涵概電信、互聯網、多媒體、娛樂、電子消費、金融、健康等多個業務領域，滿足生活、工作需求，提供通信、信息、應用和服務的跨行業、跨地域的運營模式。通過價值鏈的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的綜合服務（如圖1）。
對中國移動來說，在全業務運營初期即面臨著三個方面的挑戰：首先是在行業內來看，原有的無線運營優勢不復存在，在寬帶及互聯網業務方面沒有明顯的優勢，傳統的“老大”地位受到了挑戰；其次是隨著業務、產品、終端的打包外包銷售，企業面臨著上下游的競爭；第三是基于互聯網的各種服務和應用正在加速替代現有的通信產品，不同價值鏈之間客戶資源的競爭已成為必然。
全業務運營下，企業提供的服務也必然是全品種、全方位和全身心的服務。“全品種”是指對產品與服務必須對應，有產品即有對應的服務。“全方位”是指能夠在客戶使用產品的任何狀態下提供幫助，并能快速有效地解決客戶在產品使用中遇到的困難和問題；“全身心”是要調整服務理念，從企業管理導向、利益導向向客戶感知導向轉變。
對照“全”服務要素，中國移動服務面臨著以下幾個方面的挑戰。
（一）服務效率隨產品鏈的延伸必然下降，并對客戶感知的服務質量產生重大影響
全業務運營使企業的服務鏈由客戶向業務端無限延伸，服務的范圍由單一移動產品向媒體產品、終端產品、跨行業產品、跨地域產品等延伸。對服務來說，由企業內產品服務向企業外、行業外產品甚至遠距離、跨區域的產品提供服務，其服務流程將被無限延長，服務的有效性將會下降，同時由于服務協調遞增，服務信息傳遞中的誤差必然遞增，服務效率必然加速下降（如圖2）。
（二）當前以業務單元為要素構建的服務體系無法滿足全業務運營的服務需求
一是全業務的產品和服務對現有的服務保障提出全新的要求。由于服務的范圍由本企業向本地他企業、外地他企業拓展，服務鏈由企業內部向企業外部甚至全國、國際領域拓展，而現有的服務體系是基于本企業或者以本企業所能夠完全掌控業務（企業自有業務+第三方合作業務）單元為基本要素構建，無法滿足跨界業務服務協調的需要。
二是原有的服務設計缺陷將加劇全業務服務有效開展的難度。現有的服務設計中，客戶與產品之間形成的服務鏈以多渠道單循環的方式進行（如圖3），各部門按其職責進行營銷和服務。這種模式本身已經面臨著諸多自身無法有效解決的短板問題，難以實現多渠道服務和營銷信息的共享。在全業務運營中，延續這種服務設計無疑將成為未來服務的致命傷。
三是隨著服務鏈的延伸，服務控制難度增大。由于客戶與產品之間的服務以單循環的方式進行，導致部分服務過程難以有效監控，效果難以有效評估。隨著全業務運營的深入，服務標準和提供的服務的差異性會越來越突出，服務控制的難度必然越來越大。
四是隨著產品提供的服務鏈無限增加，服務效率必然受到影響。全業務運營中，技術部門由原來的產品支撐轉變為參與產品銷售過程，其職能發生了根本變化，從而使內部的服務鏈路由業務部門向業務、網絡、技術支撐部門共同參與演進，服務的實現也需要業務、支撐、網絡等多部門共同響應才能完成。而現有服務流程中的設計基本以職責對應流程，而非以流程確定職責，必然導致服務過程中職責邊緣地帶無人履責，或出現職責邊緣地帶的服務真空，很難避免服務過程和客戶感知的局部塌陷。
五是缺乏服務全過程評估體系。目前，服務評估的重點針對服務關鍵點而沒有涉及到整體服務面，即評估分別針對如營業廳、熱線、大客戶服務等開展，在評估方式上采用第三方調查、拔測、檢查等方式。這種評估方式得出的結果也只能是某一個方面服務能力或表現，沒有一套兼顧業務、技術、支撐、能力等方面的綜合性的服務評估體系。也就是說，目前的這種服務評估體系對企業的服務來說只能窺一斑而無法概全貌，評估方式、過程和結果有非常大的局限性。
三、基于全業務運營服務體系的基本構想
從當前行業技術應用和產品組合趨勢來判斷，全業務運營中技術跨界組合、產品跨界組合、管理跨界融合等新型的服務模式已經成為常態，服務運營體系必然朝這個方向發展。因此，全業務運營服務體系必須立足于提高協調能力，強化執行監督、實現高效服務。
（一）確定中國移動全業務運營服務體系構成的關鍵要素
從企業乃至行業發展來看，筆者認為，中國移動全業務運營服務體系的設計應關注以下幾個方面。
1、客戶的預設。從與全業務關聯的業務、產品、服務來看，客戶的構成相對無線運營更為復雜。一方面，在實際的服務體系中，產品和服務的使用者對服務的訴求必然集中在一點，即向誰付費，要誰負責。另一方面由于客戶成份、來源的多樣性，在服務體系中扮演管道角色的機率增大，時刻面臨著客戶是過客還是實際客戶的甄別，在客戶身份無法有效確認時無法實施針對。產品到終極客戶之間的服務鏈中會出現第一客戶、第二客戶，第N客戶。因此，全業務運營服務設計中必須考慮終極客戶之前的所有客戶。
2、產品與服務供給。全業務運營帶來的將是產品與服務項目的持續增加與常態化的更替。因此，在服務設計上要考慮產品的更新換代、同質化替換等變化給服務帶來的持續影響。
3、適應當前和未來的服務方式。隨著業務邊際由本企業向外無限拓展，未來服務的方式也將發生重大的變化。因此，在全業務運營服務模式的設計中要充分考慮當前與未來服務方式可能發生的變化，同時還要充分考慮傳統的服務方式（如營業廳、客戶經理服務等低效、高耗的服務方式）可能退出主流服務體系甚至退出服務體系的可能。
4、服務流程。服務流程的設計應以產品的技術流向為依據設置，即應在產品的技術流向的不同環節匹配相關的機構職能或人員服務技能。
5、服務評估、監督與持續改進。在服務能力的評估上應以服務大數據為依據，輔以社會影響力的評估來構成服務的評估體系，并實現過程、結果可視化，通過持續改進機制的建立，實現持續改進。
（二）全業務運營服務體系的設想
全業務運營服務體系的設計包括服務控制矩陣設計和服務評價體系的設計兩個方面
1、服務控制矩陣設計
產品的服務流向雖然在傳統的業務中已經體現，但在實際的服務管理工作中，服務設計關注的是企業自己認為或客戶表現強烈的關鍵點，而非產品使用過程的服務流向。筆者認為，無論是現在還是將來，產品服務流向一定按照技術（既指通信應用技術，也指產品推廣策劃技術）保障的流向進行，以此為導向來設計產品的服務流向。
圖4是筆者預測的當前或未來產品、服務、客戶的關系圖。
從全業務運營產品、服務、客戶關系圖來看，由于產品、客戶的多樣性和不可控性，將使服務過程的控制變得異常艱難。比如由第三方開發但本地或全網銷售的產品質量和服務質量的界定等，企業必須建立一套能夠上下實時聯動、互為制約的服務規則體系。
筆者認為，全業務運營服務體系應圍繞三個目標來構建。
一是提升客戶自服務能力。指客戶的服務需求通過企業提供的服務平臺，由客戶自行操作完成的能力。二是建立客戶協同服務機制。指客戶在自服務過程中由于能力不足或其他原因需要企業人員協助時，發出協助請求，企業服務人員能夠在客戶約定的時間里提供協助。三是突出服務疏導來建設。指對客戶的各種服務需求需要企業人員處理時，企業按照一定的規則區分企業內外服務以進行客戶服務需求的疏導。
圍繞三個目標，在全業務服務體系設計中，從三個方面入手。
（1）突出電話服務渠道的服務監控調度作用
第一，電話服務渠道基于互聯網和人工服務，能夠實現系統與人工的完美結合，是目前接觸客戶最多、也是客戶服務需求最集中的渠道；第二是電話服務渠道對客戶來說是可以實現隨時隨地滿足服務需求，使服務沒有時間、空間甚至年齡、知識的限制；第三，電話渠道與互聯網渠道相比具有互聯網渠道的方便快捷的一面，同時具有互聯網渠道無法比擬的靈活性；四是電話渠道具備其他渠道無法擁有的服務分揀、過程跟蹤、結果評估等功能。
因此，未來的電話服務渠道在功能上必須能夠及時匯聚服務現狀，在職責上必須有服務資源調度能力。
在實際的實施中，電話渠道應對客戶與服務提供者之間的服務流向進行數據監控，發現異常有權進行干預，同時當客戶直接向電話渠道提起的服務請求，能夠進行預處理。經預處理不能解決的問題派發服務提供者解決。電話渠道必須對客戶服務請求最終結果負責（如圖5）。
（2）突出互聯服務渠道作用，完善互聯網渠道的服務功能
未來日常的客戶服務需求將最大限度地通過互聯網渠道完成，并基于這個前提來設計互聯網渠道的作用和功能。一是盡快推進互聯網服務結構性調整。基于手機終端的客戶端將成為互聯網服務的主流，因此，在互聯網服務提供的方式上應著力完善手機客戶端的服務功能。二是盡快實現互聯網與人工遠程輔導相結合的服務模式，在服務方式上再次實現領先。基本構想是：在現有的營業廳設置相對半獨立的服務臺席，由客戶自行完成服務需求。當服務過程中需要人工協助，則發出人工服務請求，由遠程人工輔導完成。這種模式的服務要求在具備業務服務功能的同時，還應具備視頻（客戶圖像）采集、身份證信息讀取、客戶身份對比確認（面部對比識別或遠程人工識別）等功能，使實際服務能力大幅提升，特別是在人流密集的區域，可以延長服務時間，客戶的服務感知必然會大幅提升。
（3）突出提升調度效率和服務效率
調度效率是指客戶服務需求快速實現。服務效率是指服務人員的效率。實現調度效率和服務效率的提升，一是要賦予服務調度中樞必要的調度權限、跟蹤及結果評估權限，使其能夠在企業范圍內快速調度各類服務資源來滿足客戶的服務需求。二是能夠對服務的過程和結果進行評估，并成為相關部門服務成效的基礎依據。
2、服務評價體系設計
目前運營商的服務評價手段基本是專項的滿意度調查、拔測、檢查等等。從這些評估方式和手段不難看出，評價是對或點或片的評價，局限性非常大。服務全流程的評價在中國移動，甚至在行業都是缺失的。因此，筆者認為，服務評價體系應以企業運營數據為基礎、以抽查調查結果為參考，建立基于服務全流程的評價體系。基本思路是以客戶對服務的總體感知為輸出結果，以影響客戶感知的所有工作結果為影響因素，通過數據推演測算出所有工作對客戶總體感知的影響系數，形成服務評價體系模型。在日常的服務管理工作中可通過模型完整、客觀地展現客戶感知的服務水平，并實現過程的預警和結果的預測等。
建議的服務體系由四個方面組成（如圖6）：（1）服務提供。服務提供包括兩個方面。一是指由營業員、話務員、客戶/區域經理以及網絡維護人員等顯性的服務窗口向客戶提供的顯，包括業務受理、投訴處理、故障處理全過程人員、規則、流程、效率的表現情況以及營銷活動等；二是指互聯網服務提供，包括門戶網站、微信、微博、手機客戶端等服務方式的使用便捷性、可視性、整體效率。（2）服務支撐。指CRM系統中與客戶使用相關模塊的指標運營情況，包括使用量、差錯、故障、業務實現方式及效率、客戶界面的可視性與可操作性、業務處理能力等。（3）網絡服務。指網絡運營指標。（4）客戶認可度。客戶認可度的評估依據可從兩個方面來獲取，一是企業受理的客戶咨詢、投訴數據，與現有的系統數據進行對應性匹配；二是定期進行客戶調查進行驗證或糾偏。
以上為建議性框架。在服務評估體系建設過程中需要將系統采集的數據與客戶感知進行對比，確定影響因素（為可量化的具體指標或事件）并納入體系，同時通過數據推演來確定每個影響因素對服務整體表現的影響系數，從而形成整個評價體系。
關于軌道交通運營是企業經營發展的必然產物，在軌道交通運營管理中，基于客流預算與分析，對交通運營中的運輸資源進行優化。基于軌道運營物流采購，是采購活動的重要環節，是滿足企業快節奏生產經營的重要手段。軌道交通運營物流采購有著明確的采購對象，進而基于各采購源，以形成系統化的采購供應鏈。然而，我國物流發展較晚，在供應鏈管理中，物流采購鏈結構還存在明顯的不足，尤其是關于軌道交通運營中的企業供應結構，還未形成系統的供應形式。
2．關于軌道交通運營物流采購對象分析
關于軌道交通運營物流采購，是以車輛、車站、各交通系統為體系，以形成運營活動的采購活動。在軌道運營物流的背景下，關于車連運行系統、客服系統，以及保障系統，是軌道運營的三大系統，對于構建完善的運營物流管理，加速現代物流體系構建，起到重要的作用。
2．1關于車連運行系統
車輛運行系統時軌道運營物流的基礎，其主要關于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力。現代企業的生產經營，具有節奏快、產品流通多元化的特點，構建強大的運輸體系，是實現有效的軌道運營物流采購的基礎。同時，在電子科技時代，車輛運行系統逐漸由電子系統、信號系統等，現代信息系統而構成，這對于發展現代化的軌道運營物流，具有實質性的意義。
2．2關于客服系統
企業的軌道運營物流中，關于客服系統的構建，是保障物流質量的重要內容。該系統主要由車站服務、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內容。同時，運營物流的客服內容繁而細，這就要求系統構建的全面性，對于物流運營中的各服務分支，以形成系統化的客服體系。
2．3關于采購保障體系
保障體系是運營物流采購管理的重要內容，也是對于物流管理質量，直接構成影響的重要因素。保障體系主要由設備性能維護、設備的檢修等構成，是運營物流正常運行的基礎。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統、客服系統的運行，也就是說，保障系統是三大系統的基礎系統，具有重要的作用，保障著三大系統的有序運行。上述三大系統是運營物流采購服務的主要內容。
2．4供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購
我國物流起步比較晚，在物流體系和機制中，還存在諸多的不足之處，尤其是關于軌道交通運營物流結構的不完善，嚴重影響著物流采購的有效進行。同時，軌道交通運營物流采購環節也存在問題，關于成本管理、采購流程設計、采購理念的形成上，還存在明顯的不足。
2．4．1關于軌道交通運營采購供應鏈結構
軌道交通運營采購鏈中，主要以城市物流采購為主。運營的物資種類集中于各辦公品、原材料等成型產品的運營，這類運營產品的替代性強，市場廣泛，因而采購鏈的渠道資源比較豐富和穩定。而對于車輛、供電、有限物資等，其專業性強，市場的局限影響著運營的進程。并且，該類物資的采購成本高，比較難以控制，不利于采購活動的全面開展。因此，當前的軌道交通運營采購結構，其物資結構還是以前者物資源為主，在規模上還相對欠缺。在實際運營的軌道交通物流線中，其采購的生產商主要由國外和國內構成。在很大程度上，我國的軌道運營技術相對滯后，與國外的運營技術相比，還存在諸多的不足。我國的軌道運營采購體系，在電力系統、信號系統等方面，其技術都是引進于國外，尤其是對于信號系統的引進，加劇了軌道交通運營體系的成本。
2．4．2軌道交通運營采購中存在的問題
采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統的供應商管理，而對國外的供應商，又沒有強大的資金吸引，導致采購全球鏈的開展，需要基于較高的成本輸出。采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業的采購部門，對采購的規劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在采購招標的過程中，關于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關部門的有效管理，以至于中小企業成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發展的不均衡問題，不利于企業采購成本的控制。采購理念不成熟，注重采購環節，忽視采購服務。局限在小范圍低服務質量的采購。在專業物資的采購中，缺乏規模性，很大程度上還停留于傳統物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物流采購體系的構建。
3．供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購管理的優化舉措
關于軌道交通運營物流管理的優化，是解決采購系統的有效途徑。在對于管理的優化工作中，在于采購理念的更新、各供應商的管理，以及強化供應鏈上各部門的合作力度。其中，關于各供應商的管理，是優化采購管理的基礎內容。
3．1關于采購理念的更新
我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，基于供應鏈管理理念下的采購管理理念是更新工作的重點。構建新的采購模式，不再局限在傳統采購，局部采購，而是采用新的采購方式，甚至是全球采購來采購到更物美價廉的物資，降低成本，提高采購產品質量，來完善采購體系3．2關于各供應商管理
3．2．1構建多元化的供應網絡
基于傳統的供應模式，已無法滿足于戰略合作的需求。因而構建多元化的供應網絡，對供應鏈中的資源進行優化配置。而且，軌道交通運營企業，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩定的供應網絡。
3．2．2關于供應商的績效管理
供應商的工作效率直接影響著整個供應鏈的有序運行。因而，建立完善的績效體制，以提高供應商的積極性，這樣便于提高采購管理的執行力度。基于完善的績效體制，對于供應商的行為進行規范，進化物流供應鏈的運行環境，提高軌道交通運營物流采購的質量。同時，供應商的產品質量對于管理工作至關重要，要強化關于質量績效體制的構建，以提高產品供應的穩定和高效性。
3．3強化供應網絡的戰略合作
3．3．1構建“無縫”的合作機制
關于構建“無縫”的合作機制，是豐富供應商與采購方關系的重要途徑。在合作機制的構建中，要做好前期規劃和建設中的配合工作，為后期運營工作，建立信譽高的合作環境。
3．3．2強化規劃與協調力度
我國當前的軌道交通運營技術，很大程度上依賴于國外技術，因而強化規劃和協調力度，敦促好各部門的工作開展，尤其是各部門的協調工作，是發展多元化物流體系的關鍵。同時，物流采購渠道的管理，尤其是關于專業物流資源的信息收集，對于實現全面的物流鏈，起到重要的作用，這也是今后，關于軌道交通運營物流采購管理的核心工作。
3．3．3規范規劃建設，尤其是關于各線路的標準化
關于各線路規劃建設的標準化，便于物流采購管理工作的全面開展。而且，強化各線路的標準化建設，對于可以有效地降低采購成本的輸出。同時，各線路的規格進行標準化，強化設備系統的共享性，以形成采購的規模性。
4．結語
平臺運營總監需要有較強的責任心和進取心，有良好的職業態度和團隊精神。以下是小編精心收集整理的平臺運營總監工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
平臺運營總監工作職責11、根據公司品牌定位和產品，制定匹配的運營目標、執行完善的運營計劃，完成提升用戶量、活躍度、轉化等業務指標;
2、定期對平臺用戶意見進行收集整理，根據用戶反饋對平臺體驗及功能進行優化。
3、熟悉平臺運營規則和資源，針對目標客戶群體，通過線上活動、渠道合作等方式引入，轉化成平臺用戶，提高平臺訪問量及活躍度;
4、負責平臺及活動數據監控、分析和反饋，并分析用戶信息，為品牌及市場提供數據支持;
5、了解并關注行業內的優秀運營案例，分析行業動態，并對實際工作起到指導性作用。
平臺運營總監工作職責21、負責公司網站整體規劃、營銷、推廣、客戶關系管理等系統經營性工作;
2、負責公司網站日常改版策劃、上架、推廣、銷售、售后服務等經營與管理工作;
3、負責公司網站日常維護，保證網店的正常運作，優化店鋪及商品排名;
4、負責產品上架后的數據跟蹤、用戶調研，并根據各項反饋完成產品頁面改進及版本更新，持續提升產品競爭力;
5、進行平臺、產品營銷活動的推廣定位和主題創意，制定詳細推廣方案及營銷策略，并負責實施;
6、定期針對運營情況進行跟蹤、評估、分析，并提交分析報表，及時提出營銷、推廣改進措施，給出切實可行的改進方案;
7、進行銷售數據的統計、管理、分析，并合理控制庫存、運營費用，保證銷售業績長期穩健成長。
平臺運營總監工作職責31、根據公司發展策略和目標制定整體的運營方案、銷售計劃、年度費用預算，對公司銷售指標、利潤率目標等;
2、全面負責PC/移動端平臺的日常運營，公司平臺的日常推廣工作管理，對各種營銷推廣方法進行評估和調整;
3、負責公司平臺產品的整體運營管理工作，針對平臺產品自身特點以及市場狀況制定產品運營策劃、戰略、布局并實施;
4、負責運營平臺的產品定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設和客戶服務的整體策略和計劃的制定和實施;
5、搭建平臺管理團隊、工作流程和制度規范，并進行培訓，完成預定業績目標，組織開展員工隊伍培訓、考核評價及人才梯隊建設工作，滿足公司業務拓展需要;
6、負責公司各類等網絡平臺推廣的日常運營管理，通過各類數據工具對各項數據(如：UV，PV，跳出率，轉化率等)進行監控和數據分析，做好競爭對手的數據采集，評估與分析;分析競爭對手市場運營狀況，手段策略等，及時調整優化現有運營手段;
7、制定平臺產品策略、支付渠道策略，并針對市場的變化制定和調整后續運營戰略;
8、各類節日或主題活動的策劃，并及時對活動進行跟蹤、評估和統計分析，并及時提出改進方案。
平臺運營總監工作職責4根據公司的戰略目標，制定公司戰略規劃，把握業務發展方向，對GMV負責;
負責公司自建商城APP的整體運營，包括用戶需求分析、平臺架構設計、界面設計、APP優化與推廣、流量分析等，制定提升用戶量、活躍度、黏度的運營方案;
挖掘潛在客戶，分析用戶行為，確定用戶需求，分析并改善平臺關鍵數據指標(流量、點擊率、轉化率、回購率等)，協助平臺的優化和迭代;
制定并執行平臺用戶增長GMV，商家運營等計劃并執行;
分析、研究同行競品，制定整體應對策略;
其他公司戰略規劃及落地事宜。
平臺運營總監工作職責51、根據公司發展戰略，結合目前智能建筑行業的發展趨勢，制定平臺服務發展板塊工作目標及發展規劃。
2、以方案分享為載體，輔以計算器、行業規范等工具，打造智能建筑設計師的生態圈。
3、整合智能建筑行業交付服務需求和服務供給端資源，為智能建筑行業用戶提供快速及時、專業規范且有保障的“規劃咨詢、設計、造價、安裝、調試、維保”閉環式服務。
4、搭建團隊，做好團隊管理、人員培養，制定具體的業務目標、措施、管理機制，實現平臺服務板塊的業務增長。
平臺運營總監工作職責61、根據集團的整體戰略和公司策略目標，完成公司網絡平臺及工具(包括PC/H5/小程序等)的互聯網產品規劃、業務流程優化、功能設計、互聯網產品優化等工作;
2、從互聯網產品規劃的角度，根據業務發展方向，定義工具/平臺的中長期發展路徑，建立并完善網絡平臺產品與運營流程規范，并逐步組建相關運營團隊;
3、深化與集團各板塊業務團隊的溝通與合作，了解各板塊業務全流程和業務場景，收集和梳理各板塊的需求，在集團戰略和策略指導下不斷優化前端網絡平臺和迭代產品功能;
4、代表公司對外與外部技術開發方對接、對內與內部技術團隊密切溝通，根據平臺功能開發進度對每一期開發項目進行評估、分析和驗收;
5、建立公司網絡平臺的用戶運營體系，運用各種運營方法和機制提升流量訪問率、活躍率和留存率;
6、在用戶運營體系基礎上推動建立會員體系，包括會員權益和積分體系;運用各種運營方法和機制提升會員轉化率、傳播率和復購率;
7、社交/分銷體系和團購體系的初步搭建和前期運營;
8、探索旅游產品和實體商品線上+線下的銷售與服務體系的初步打通及前期測試。
平臺運營總監工作職責71、負責電商平臺產品運營規劃與管理;
2、負責供應鏈運營規劃與管理;
3、負責線上線下銷售渠道運營與管理;
4、負責組織產品運營數據分析和市場狀況分析，根據分析結果指導運營策略制定和實施;
5、負責團隊管理與培訓公司的運營團隊建設、團隊培訓和日常考核工作等;
6、實時監控行業和各平臺店鋪數據，指導團隊整體能力提升和銷售目標的完成;
一、以供應鏈背景為基礎的物流采購
現今，企業的發展以供應鏈管理理念為重要主旨，其主要目的是對采購資源進行升華管理的實現，主要是對企業生產與營銷等活動中原材料的采購管理，是活動開展的關鍵環節。在完整的供應鏈管理理念的前提下，采購管理的地位也在漸漸地展現出來。物流采購管理行動不再是以單獨的交易所進行的過程，更多的是將采購理念與實踐經驗相融合，形成多種多樣的企業經營局勢。在以供應鏈計劃為前提的基礎上，企業在管理機制的模式上得到了延伸，這對于企業多元化的發展起到了決定性的作用。完整的企業供應鏈管理體系的創建，是具體發展采購管理體系的根基，采購管理體系是屬于優化管理體制中的一種，也是實現管理機制的重要實質，而且在現代化供應鏈的根本上信息流的進步與信息化管理體制的建立，也是創建多元化市場經濟的重要舉措。
二、以供應鏈背景為基礎的軌道交通運營物流采購管理分析和存在的問題
軌道交通運營是企業規劃發展中的主要部分，交通運輸管理以客流的預算與分析為基礎，對運輸資源實行了改良。在采購行動中，物流采購是首要的步驟，是符合企業快速發展的必要措施。軌道交通運營物流采購中明確的采購對象和采購源是形成采購供應鏈的關鍵環節。與國外相比，國內的物流行業發展較晚，在物流采購供應鏈的結構中還有很多的缺陷，未能形成完整的系統供應形式。
（一）對于物流采購對象的探討
軌道交通運營中的物流采購是以交通各系統為體系產生的運營行動，其運營系統包含車輛、客服、保障三大系統，對運營系統和物流體系的建立，有著重要的影響。
1.車輛運行系統分析。車輛運行系統就是以車輛與線路等因素形成的最為基礎的系統，目的是為運營物流采購提供強大的運輸能力，其特點是產品流通的多元化與快節奏。建立完善的運輸體系，是完成軌道運營物流采購的前提，對在網絡時代信息系統的形成與發展現代信息化的運營有著特殊的意義。
2.客服系統分析。組建客服系統是對物流質量的保證，包含車站服務、檢票服務、消防等方面。運營物流的客服實質內容是比較煩瑣的，這就需要客服系統在結構組建上要具有完整性。凝聚起物流運營中的不同分支，創造出全面化的客服體制。
3.采購保障體系分析。采購保障體系是直接影響物流管理質量的因素之一。它主要是由配置的維護與檢修等構成，是軌道交通運營物流能良好運轉的根本，也是判定車輛運行系統與客服系統能否良好運轉的重要保證。
（二）物流采購管理存在的問題
與國外對比，我國物流行業發展較晚，有諸多的不足之處。軌道交通運營物流布局中存在的缺陷，直接制約了物流采購的實行與物流行業的發展，其主要問題體現在以下兩個方面：
1.供應鏈布局不完善。在以城市采購為首要方向的軌道交通運營采購供應鏈中，采購的物資品種多以成型產品為首，這類物品的替換性相當強，因此采購途徑穩定，市場也相當廣。而采購的有限產品因標準性相當強，有限定性，反而制約著采購行動的運轉過程，該產品成本較高，很難駕馭，對采購行動的展開非常不利。因此，還是以成型產品的物資采購為主，這就導致了運營采購供應鏈結構的不完善。
2.采購管理存在的弊病解析。交通運營采購鏈的不完善，使采購資金比較小，無法吸引供應商的關注，導致供應商之間缺乏競爭力。關于物流合同的維持在物流運營體制逐步成長中只加強了我國交通體系中的供應商管理，反而對國外的供應商，不僅沒有龐大的資金吸引，也沒有開展對國外的供應商管理，導致全球采購鏈只能靠龐大的資金成本的扶持來進行物流貿易。在運營物流體制中，采購鏈的不完善，造成采購系統欠缺秩序性，以致行賄等情況普遍出現。而且采購方法與過程的不合理，缺少有關部門進行管制，就導致小型商戶成為主要供應商，造成了采購物流進展不平衡而產生的漏洞，對企業成本的把持也引發危害。采購思想的幼稚，看輕采購服務只重視采購的步驟，將服務質量限定在小范圍內，成效較低。在物資的采購中只專注專業物資的采購，進行傳統物資的運營，使采購規模始終處于小范圍之內，對物流體系的構建產生影響。
三、以供應鏈為基礎的物流采購管理的改進措施
解決采購管理中存在的問題，最好的方式就是對軌道交通運營物流管理的方式進行改進，更正采購觀念，加強供應商管理，深化供應鏈上各個相關部門的配合能力。具體措施如下：
（一）更新采購理念
由于我國物流行業發展較晚，缺乏成熟的采購理念，因此更新采購理念是物流管理建設中的重點，以新的理念創建新的采購形式，從以往守舊的采購形式中跳脫出來，以新的采購形式在國內乃至全世界采購品質優越、價格低廉的產品，減少資金投入，完善物流采購體系的建設。
（二）建立全面的供應商管理體系
第一，創建多元化的供應網絡，加速物流采購管理體系創設的步調。
第二，增強供應商績效約束，創建完美全面的績效體制，提高采購管理的規范化與執行力度。
第三，強化供應網絡的合作，主要包括三個方面，首先是構建合作機制，營造出信譽度高的環境。其次是加強規劃和協調力度，使各部門的工作能夠良好地的開展。再次是開發標準計劃，使各線路的規格實行規范化，促進采購規模性的發展。
四、結束語
農村經濟發展的傳統模式是農村種植傳統的農作物和經濟作物，將農產品賣給各種形式的收購商，產量由上天和土地說了算，價格由收購商說了算，產品質量由自己的良心說了算。在各地推行農民專業合作社的形勢下，許多農村成立了農產品專業合作社，形成了松散的聯合結構，并未徹底改變農村經濟發展的運行模式。電子商務歷經十幾年的發展和完善，在商業領域逐漸成熟，供銷體系健全，物流渠道暢通，為社會創造了巨大的財富，在國家政策的引導下，農村這個失落的世界終于引起了注意，農村電商正在悄然興起。
農村電商的含義
農村電商即農村電子商務，是指利用農村電子商務平臺或運營中心為基礎，通過密集的鄉村連鎖網點，以數字化、信息化的手段，通過集約化管理、市場化運作、成體系的跨區域跨行業聯合，構筑緊湊而有序的商業聯合體，降低農村商業成本、擴大農村商業領域、使農民成為平臺的最大獲利者，使商家獲得新的利潤增長。這里的核心目標就是使農民成為平臺的最大獲利者，從兩個方面來考慮，一是農村生產、生活用的物資與消費品的下行體系的建立，使農村足不出村就可以通過村級連鎖網點在指定運營平臺上進行物品網上采購，極大的降低了生產和生活支出；另一個是生產的農產品通過運營中心的營銷策略直接在網上進行銷售，極大提升價格空間和銷售市場，增加農村的生產性收入，這兩方面，一個是節流，一個是開源，農民自然成為了農村電商的受益者。
農村電子商務運營體系的架構
農村電子商務體系與工業企業和商業企業的電子商務模式由于面對的主體和消費群體的不同而有著巨大的差距，增加收入和減少支出是解決農民增收問題的兩個關鍵環節。
生產資料和消費品的下行體系。解決減少支出問題的關鍵所在就是降低農民的生產性支出和消費性支出，也就是解決降低生產資料和日用品、家電等的購買成本。農民傳統的購買方式是到鎮上、集市上或縣城里直接購買，這樣的商品經過多道銷售商的流通，價格自然不會很低，解決這個問題的方法就是構建農村消費品下行體系，建立針對農村的網上購銷體系，吸引廠家直接入駐，農民通過網點進行采購，減少所有的中間環節，讓農民得到最大的價格實惠。
農產品的上行體系。解決增收問題就是要構建良好的農產品上行體系，通過龍頭企業、專業合作社和農戶這樣聯合的方式，通過專業的農產品包裝、品牌宣傳、質量管控、線上銷售等方式進行農產品的上行體系建設，通過網上實時銷售、預銷售、產品預訂單等多種方式開展農產品的短期與長期銷售，農民可以根據運營中心的訂單來進行針對性的生產與策略調整，避免應時農產品的積壓、滯銷等現象出現。農產品通過上行體系直接與消費者或最終廠家進行交易，避免中間眾多的收購環節，提升價格優勢，解決農民的增收問題。
縣域物流體系的建立。電子商務的發展極大帶動了物流企業，大宗商品物流、快遞公司如雨后春筍般的萌生，在運營成本的制約下，所有的物流到達縣城后就停止了，無法到達交通條件落后、距離偏遠的農村這一層面。
解決農產品上行體系和消費品下行體系最終建立的關鍵問題是物流的“最后一公里”的問題。在縣級城市設立運營中心，進行上行和下行商品的匯聚，在城鎮網點設立集散地，在村一級設立下行商品的分發網點和農產品的匯聚網點，建立起一套縣城自有的一套物流體系，是解決這個問題的根本辦法。在自有物流鏈基礎上，充分利用客運資源、零散物件代運等途徑來進行縣級物流體系的配套與完善。
縣域培訓中心的建立。農村電子商務的起步才剛剛開始，是商業領域中的一片“藍海”，市場發展空間巨大，商機無限，但真正認識到農村電商發展契機的人還很少。在農村電商的發展過程中，要對政府機構、縣域企業家、農村專業合作社、農村技術人員等開展不同層次的理念培訓與技術培訓，在不同的發展階段開展不同內容的專項跟蹤培訓，因此，建立一個科學的培訓團隊，根據本地農村電商的發展步伐，開展科學適當的培訓是非常重要的步驟。
農村電商的發展前景
設計思路：運營管理由人、流程和產品實現管理，通過系統的運作得到有效的評價。借鑒先進的運營管理模式。地產企業自身的情況進行運營管理體系的思路設計，設計方面主要由以下四點構成：戰略管理、戰略管理體系、流程管理體系及績效評價體系。這四點體現的就是從哪管、管什么、如何管和效果如何。
二、地產運營管理體系優化的戰略設計
運營管理體系構建可以為企業提供戰略的組織保障，所以，進行運營管理體系優化的戰略設計一定要明確。對企業優熱和劣勢進行系統的分析，確定企業戰略目標。企業外部威脅：企業外部環境受到政策、經濟和社會等多方面因素影響和威脅。政治上，房地產企業受到國家土地管理越來越嚴格的影響，導致土地成本不斷升高，地房開發資金不斷增加；經濟上，受到銀行貸款政策日益嚴格，甚至可能改變政策的影響，使地產開發融資十分困難，造成資金的緊張，競爭激烈；在社會上，消費者的消費日趨理性化，要求企業專業性要不斷提高。企業外部機會：外部有威脅就有機會。在政治上，由于國家或地方政府都有一定的稅收減免政策，對房地產行業可以起到一定的支持；在經濟上，城市圈的建設為地產行業帶來發展機遇，而且居民收入不斷增長，也影響了地產行業發展。內部劣勢：地產行業內部也要進行優劣勢的分析。劣勢為，地產行業眾多，如果地產開發企業的知名度不夠，品牌不強是很難獲得競爭的機會；如果地產企業規模不大，也很難獲得土地資源的開發權，企業的發展就受到很大的約束；地產企業如果規模不大，管理上就會不科學，尤其是中層管理人員水平受到一定的限制；如果地產企業的資金和實力不夠強，很難實現融資。內部優勢：地產企業即便有一些劣勢，還有很多優勢存在。地產企業如果是本土企業就會了解本地文化與消費習慣，可以了解消費者的實際需求，開發出真正適合本地區消費者需求的產品；地產企業如果規模小，就可以進行靈活的組織，可以通過不斷的創新，使企業獲得更大的發展空間。
三、地產運營管理體系優化體系的組織設計
地產企業的運營管理要實現戰略目標，就要具備相應組織體系的保障，而地產企業現行組織架構基本上是可以滿足工程項目開發的實際需求的，不過，要將組織架構進一步優化，更利于地產企業的發展需要。在組織靜態結構上看，各部門的職責都定位在利于公司的發展和要求上，而靜態的結構優化是對某些缺失職能的優化，例如：成本的管理和定位、策劃等方面職能。在組織動態結構上看，地產企業的組織體系責權并不清晰，使各部門的動態職責和各方面的配合、接口都不清晰，這種責任不明確和組織效率低的行為都會影響地產企業的正常發展。對組織動態結構的優化是建立起清晰權、責的組織體系，使各部門間更好的實現溝通和協調，使領導可以更好的以事務性管理來解決問題。
四、地產運營管理體系優化體系的業務流程設計
地產企業業務流程中還存在很多問題，最主要的問題是未按照系統方法實現流程的規劃，而業務流程可以分級和分類，通過規劃管理明確流程的管控體系，使地產企業的工作效率低下，十分繁瑣和復雜。地產企業結合自身組織的結構，以價值鏈完成業務流程的分級分類，然后進行規劃，建立起業務流程體系。以價值鏈的理論，地產企業的價值鏈以基本活動與輔助活動組成的。基本活動從開發的順序可以分成：環境調研、土地資源的開發、工程項目定位、營銷策劃及工程管理等方面內容。
五、地產運營管理體系優化體系的績效評價設計
地產企業的績效評價系統是以主要構成要素來展開的，而績效評價系統有評價主體、客體、目標、指標、標準、方法及報告等內容組成。通過對地產行業及施工企業經營的特點進行綜合的分析發現，結合了地產企業戰略和組織架構、運營體系后，可以總結出影響地產行業績效的重要因素，借鑒了平衡積分卡，可以優化地產企業運營績效評價的指標體系。
六、結束語
【關鍵詞】創新營銷開放渠道整合資源
中圖分類號：F626.5文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）-01-
Research on the Business Strategy of Mobile Operators in
New Situations
Wang Hua-chao
（China Telecom Electronic Channel Operation Center， Beijing 100093， China）
[Abstract] In view of fierce competition， terminal socialization and user consumption custom on Internet in telecommunication market， operators should promptly adjust business strategy， as well as all-roundly enhance the competitiveness of products and services in aspects of innovation marketing， opening channel and integrating resources.
[Key words] innovation marketing open channelintegration resources
1 通信市場環境面臨新的形勢
隨著移動通信市場內部競爭壓力的劇增以及用戶消費習慣的改變，運營商目前在獲取新用戶、提升銷售量方面面臨著巨大的挑戰。
1.1行業競爭日益白熱化，新用戶獲取難度增加
移動互聯網時代，通信領域原本的寡頭壟斷競爭格局被逐漸打破。在市場趨漸飽和的態勢下，傳統運營商還要面對來自OTT、MVNO等市場闖入者的挑戰，其獲取新用戶的難度越來越大。據統計，2014年以來全行業移動用戶增長放緩，上半年行業用戶日凈增量僅為去年同期的54%。
1.2終端廠商加速社會化，對運營商渠道依賴降低
在產業鏈上，下游終端廠商紛紛開始探索社會化運作模式，在機型、制式、價格、分銷、門店、營銷節奏等方面出現了諸多靈活、自主的變化特征：
（1）精品化：終端機型策略由“機海”向“精品”轉變，通過一款或幾款精品終端引爆“粉絲”需求（如蘋果、小米、華為），在門店方面則加快品牌專柜和專賣店建設，強化體驗服務（如vivo、OPPO、三星、華為）。
（2）自主化：在價格層面，主流機型由運營商主導定價向廠商自主定價轉變（如vivo），同時營銷節奏的主導權也逐步從運營商手中轉移到廠商手中。
（3）開放化：終端制式由運營商定制版向開放版轉變，分銷模式也從傳統的“國代-省代-地包-門店”模式轉變為直供銷售（如三星），同時互聯網開放品牌的影響力呈爆炸式擴散（如小米、努比亞、酷派大神）。
上述終端廠商的社會化轉型特征導致了運營商終端競爭力顯著下降，統計數據表明，自6月以來運營商終端銷量逐月下降，已創全年最低記錄。
1.3用戶消費習慣互聯網化，傳統營銷吸引力減弱
當前移動互聯網的爆發式增長使得信息變得越來越扁平，用戶的消費習慣也隨之改變，原先通過廣告等被動接受信息的方式已經被主動搜索信息的做法所取代，用戶對產品和服務的了解變得越來越主動和直接。同時，移動互聯網賦予了用戶更大的權力和更快捷的通道，用戶口碑成為產品和服務營銷的有力工具。在這一趨勢下，運營商傳統的實體渠道和營銷手段難以滿足用戶個性化、自主化的消費需求，導致新用戶獲取難度進一步加大。
面對上述一系列嚴峻挑戰，運營商必須適應行業發展趨勢，及時調整經營策略，充分利用優勢資源，創新營銷模式和渠道模式，著力提高用戶對產品和服務的感知，不斷提升市場競爭力。下面將從3個方面探索移動運營商在新形勢下可嘗試的轉型經營策略，具體如圖1所示：
圖1 新形勢下運營商經營策略應對思路
2創新營銷：重視品牌建設，拓寬產品營銷思路
2.1加強品牌營銷，形成用戶口碑
號碼、套餐和終端是用戶使用移動業務的3個主要入口。CDMA終端銷售自2002年以來，經歷了“終端集采、終端社會化、終端引領”3個不同發展階段;然而近期隨著芯片技術的逐步成熟，越來越多的終端開始支持全網通，終端開放化趨勢愈加明顯。同時在“營改增”稅收改革和銷售費用壓降這2項政策調整的壓力下，終端補貼降低已成事實。
因此，要形成移動產品優勢，運營商還需將經營重心回歸到號碼、套餐上。傳統的號碼和套餐營銷方式包括“靚號經營”、“上網版套餐/聊天版套餐”、“一卡雙號”等業務的推廣。然而，分散的號碼和套餐營銷策略不利于用戶口碑的樹立和業務規模的擴大，運營商必須在建立完善的品牌體系的基礎上，加強品牌營銷方案的推廣，形成更廣泛堅實的用戶群基礎。
以中國電信為例，2012年前電信建立了基于客戶的品牌體系，包括天翼、我的e家、飛YOUNG、商務領航等，后轉為天翼多品牌體系，包括天翼e家、天翼領航等。但目前相應的品牌內涵不清晰、品牌體系較為混亂，無法準確有效地到達用戶。在粉絲文化盛行的當下，運營商必須建立更加深入人心的品牌體系，并結合品牌內涵推出具有針對性的營銷策略，從而獲取高忠誠度用戶。
2.2開展事件營銷，迎合用戶需求
在互聯網思維大潮席卷各行業之際，事件營銷作為能夠快速吸引公眾眼球、引起廣泛社會影響力的營銷手段，被越來越多的企業所運用。在傳統運營商體制下，形式新奇、風險性高的事件營銷手段很少被采用;但是激烈的同業和異業競爭要求運營商盡快改變觀念，接受新的互聯網方式的事件營銷策略。
近期廣州聯通和上海聯通在iPhone6熱銷之際，針對其屏幕過大可能給用戶帶來不便的問題，提供現場免費改褲袋的服務。這一營銷手段在互聯網上引起了熱議，成功為聯通銷售明星終端賺足了眼球。
新形勢下，運營商必須跳出傳統營銷方式的思維局限，針對用戶在特定場景下的特殊需求積極開展事件營銷，并在現有營銷策劃和媒體的基礎上建立起以新媒體和社交網絡為主戰場的營銷策劃和執行體制。
3開放渠道：打造O2O模式，提升渠道支撐能力
3.1重點打造O2O運營模式
O2O運營模式不僅指線上線下相互導流或線上支付線下取貨，更是一種新的商業模式，其核心在于創造更加極致的消費者體驗。
對于用戶而言，O2O模式為其提供了移動購物新體驗，因此該模式的構建需要針對以下用戶需求特征布局相應的產品及服務：
（1）產品多樣化：線下商品（包括號碼、套餐和終端）同步進入線上平臺;
（2）服務人性化：搭建基于線上線下融合的個性化服務;
（3）購物移動化：通過LBS等技術打通線上線下業務場景;
（4）信息社交化：形成基于用戶社交圈子的業務平臺。
同時，O2O運營模式的構建意味著電信運營商必須迎合下面4類趨勢：
（1）社交媒體化：未來移動內容的產出及傳播渠道均會基于社交媒體，運營商不僅可以利用社交媒體觸發事件營銷，甚至可以將其連接入線上平臺，形成和用戶更直接有效的互動。
（2）營銷區域化：O2O營銷活動是基于店鋪地理位置的營銷，運營商可以利用LBS技術延伸用戶觸角，并根據用戶位置通過平臺推送業務或產品信息，從而實現營銷的區域化與本地化。
（3）店鋪智能化：線下實體渠道的建設應該突出體驗化和智能化的特征，例如在門店內配置智能終端、對貨品銷售情況進行智能分析等。
（4）服務數據化：運營商天然地具有用戶數據信息優勢，因此可以提供基于大數據的會員服務及個性化服務，從而滿足不同用戶群體的差異化需求。
在用戶需求層面和運營商供給層面分別嵌入O2O運營模式的特征后，還需要打通以下4個流程，從而形成O2O模式的閉環：
（1）流量打通：在全業務領域打通流量的營銷活動、品牌市場以及價格體系，為用戶提供可自主組合的個性化流量類產品。
（2）會員打通：重點關注忠誠度高的會員級用戶，打通會員體系、會員權益和會員數據，實現線上-線下一體化的精準營銷和服務。
（3）支付打通：積極向互聯網企業學習，打造更多結合生活內容的無線支付場景，簡化支付流程設計，通過合作方式快速獲得硬軟件配備能力。
（4）商品打通：逐步實現商品電子化，打通庫存物流體系，更廣泛地布點二維碼。
3.2全面提升渠道支撐能力
隨著運營商成本壓降、芯片技術成熟、明星終端對多模終端需求提升，終端開放化趨勢愈發明顯。這一方面使得開放渠道的地位更為重要，另一方面也使專營渠道開放化的趨勢逐漸顯現。
在終端廠商社會化轉型的新形勢下，運營商開放渠道將成為移動業務規模發展的關鍵。在開放渠道的進程中，運營商需要從多角度提升渠道支撐能力：
（1）抓直供平臺拓展覆蓋面：提高對零售商的服務支撐能力，重點針對中小渠道拓展開放渠道的終端卡號覆蓋面。
（2）抓人員隊伍提升銷售力：以承包為切入點，進一步要求擴大促銷員隊伍規模，提升開放渠道用戶爭奪能力。
（3）抓商圈形成各條線合力：通過商圈聚攏大連鎖、省級連鎖、本地店、廠商店甚至專營店，形成區域熱銷氛圍，合力快速提升銷量。
4整合資源：強化內部協作，促進新業務能力融合
4.1加強前后部門協作，提升產品與服務的客戶感知
面對新形勢，運營商除了要提升營銷能力和渠道能力，還要拓展并利用一切可利用的能力或資源優勢，與傳統的產品和服務相結合，從而形成獨特的競爭優勢。
具體而言，運營商的移動產品可以突破傳統的通話和上網服務，嘗試與網絡、計費、客服等結合，形成獨特的競爭優勢：
（1）與后端部門協作：前端市場部門可以與后端網發部、網運部共同開展“尋找網絡盲點活動”，以突出電信移動網絡覆蓋廣的特點;或者開展“4G測網速”活動，以突出電信移動網絡速度快的優勢。
（2）與企業信息化部協作：前端市場部門與信息化部可以共同開展“計費差錯，雙倍返還”活動，以突出電信移動產品計費準的特點。
（3）與客服中心協作：目前運營商均設有專門的VIP俱樂部，但用戶在前端辦理業務過程中感知較少。前端市場部門可以和客服中心協作，強化會員服務，統一線上線下會員標準，并確保鉆石卡、金卡、銀卡用戶在登陸網廳或進入營業廳辦理業務時能感知會員的權益和差異化。
4.2融合新老業務能力，構建綜合生態圈的競爭優勢
運營商除了可以整合不同部門的能力外，還可以整合不同業務領域的能力，將其有機融合并打造新的業務平臺，在固有運營生態圈的基礎上開辟新的業務“藍海”。
以DPI產品為例。上海電信目前已經具有一定的移動DPI能力，但產品化和系統化能力不足。DPI產品是根據主要的信息分析和應用情景來設計的，因此運營商在開發DPI產品時既要防止用戶隱私信息的泄露問題，又要有效提供資源和技術支撐。
鑒于此，運營商可以考慮打通CRM、手機和固網的數據平臺，打造一個綜合信息運營平臺，并構建“電信能力-外部合作伙伴-最終用戶”的B2B2C生態圈，為用戶提供融合多項能力的DPI產品，同時將大數據精確化營銷能力作為未來的基礎業務之一。
新形勢對電信運營商提出了巨大的挑戰，但同時也為運營商的轉型發展創造了機遇。運營商必須開放觀念，有效整合既有資源，積極實施創新的營銷策略和渠道策略，開創融合性業務領域，不斷為用戶提供多樣化、個性化的移動通信產品和服務。
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產品運營總監需要具備良好的溝通協調能力、決策能力、談判能力及文字表達能力;以下是小編精心收集整理的產品運營總監工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
產品運營總監工作職責11、根據公司戰略，負責規劃紙黃金產品年度經營計劃，擬定并實施營銷方針和銷售策略;
2、負責產品線上線下運營管理，產品上架、營銷推廣、流量轉化等系統工作
3、負責制定產品專題、熱點活動的營銷策劃案，并推動執行;
4、協同其他團隊共同完成任務目標，協調處理產品運營相關事務。
產品運營總監工作職責21.負責項目品牌建設和營銷策劃方案的制訂與實施;
2.完成活動策劃、執行方案的撰寫，執行方案的順利達成;
3.尋找營銷活動所需要的各類資源、合作，進行商務洽談等;
4.總結分析各種推廣活動的數據資料，做出評價并提出優化方案;
5、設置銷售目標、銷售模式、銷售戰略、銷售預算和獎勵計劃;
6、準確掌握市場趨勢、需求變化、競爭對手和客戶反饋等方面的信息，為公司決策提供及時、有效的信息。
產品運營總監工作職責31、負責市場洞察和用戶研究，并結合品牌用戶畫像，進行“指北生活”(APP/小程序)產品設計規劃與運營，其中包含積分、酒店、餐飲等模塊的整體用戶體驗;
2、規劃管理平臺運營資源，通過用戶運營、活動運營、商品運營等方式，確保用戶持續增長、有效留存，提升用戶活躍和粘度，促進用戶付費;
3、對市場和消費者進行分析，挖掘“指北生活”商品機會，打造爆款活動，驅動BU對產品、商品進行改造或定制，優化商品結構;
4、對產品數據進行跟蹤與研究，分析運營效果，并優化運營策略。
產品運營總監工作職責41.制定產品需求計劃：結合公司戰略進行公司品牌和產品整體規劃、構建產品體系，進行原材料發掘，市場趨勢和產品可行性分析及設計(需要具體案例);
2.制定產品業務規范：整理完善產品業務流程及相關內容;
3.跟進產品銷售、客戶反饋，進行產品銷售數據分析，研究了解行業競品發展動態及客戶需求及行業市場前景;
4.提出營銷策略產品迭代和新產品開發的建議，協助推進產品的市場占有率;
5.部門工作管理安排和溝通協調。
產品運營總監工作職責51、通過數據和用戶反饋，分析用戶需求、行為，引導和維護核心用戶，提升用戶留存;
2、面向應用市場用戶進行需求調研，理解用戶對應用和服務的需求，引導用戶在應用市場完成應用的下載和使用;
3、根據App運營目標，制定APP運營策略并執行，提升用戶活躍度;
4、組織產品公測、內測，收集數據與問題，
對運營數據、用戶行為數據等進行分析和挖掘，并整理和總結產品運營策略，提升運營質量。
產品運營總監工作職責61、負責社交平臺的新增、激活、留存、轉化工作，制定平臺整體運營規劃，包括新媒體運營、品牌運營、社群運營、用戶運營等;
2、通過數據挖掘制定用戶運營策略并推進執行，對核心社交功能模塊進行日常維護和數據監控，定期分析運營效果，跟蹤用戶行為，優化用戶體驗，提升用戶數、活躍度、轉化率等;
3、分析線上及線下推廣渠道，市場環境，競爭品牌，政策風險及其他風險要素，制定出產品定位，價格策略，品牌定位;
4、負責社交平臺的活動策劃、線上和線下推廣，策劃、組織推廣活動，并進行分析和效果評估，觀察并復盤活動數據，優化活動策略，不斷提升社交平臺用戶量和活躍度;
5、負責對產品平臺的所有運營數據分析，不斷優化運營策略，實現運營目標;
6、負責公司運營團隊的管理，帶領部門員工按時按質完成項目運營任務,
建立有效的運營機制，對流量、用戶數及轉化率負責;
7、根據項目總體發展戰略和市場環境，制定項目整體運營管理策略，明確相應運營方案、計劃，并監管上述策略及方案的執行。
產品運營總監工作職責7A.全面負責公司產品的運營工作，并組織團隊進行實施;
B.確定產品運營戰略規劃、產品定位、盈利模式以及運營指標等;
C.編制和完善運營相關制度、業務流程、內部管理體系等;
D.與推廣、營銷等部門合作，通過線下節假日等活動策劃、商家運營、產品運營等方式提升產品活躍用戶量、產品市場影響力及用戶粘度;
E.構建用戶精準營銷體系，對運營指標進行數據分析，提升運營效能，挖掘新的商機和運營模式，推動業務增長;
F.分析線上及線下推廣渠道、市場環境、競爭品牌、政策風險及其他風險要素，制定出產品定位、價格策略、品牌定位;
【關鍵詞】 質量管理體系 母子公司 ISO9000
隨著我國企業的快速發展，企業規模逐漸擴大，母子公司的出現是企業擴大發展的一個重要標志。當出現母子公司后，在質量管理體系運行過程中，接口管理是母子公司中管控的重點環節。所以，基于母子公司接口管理的研究十分具有現實意義。優化接口管理，其目的是為了減少母公司的管理成本，同時也是避免母公司對子公司的過度干預，從而提升母子公司的運營能力，增強市場競爭力。
1 母子公司質量管理體系接口存在的必然趨勢
母子公司的存在是目前我國大型公司與企業發展的必然路徑，也是國家經濟快速增長的必然選擇。隨著我國母子公司的不斷增加，其管理內容也成為了目前公司發展的關注點[1]。現階段，發展母子公司管理體系接口是創新的主要內容之一。
接口是質量活動的內容之一，其具有廣義與狹義之分。狹義的接口管理是指企業內部的不同部門之間，以及行為過程之間的交叉點，是兩個或兩個以上的進行質量活動的結合部；廣義的接口則是企業與外部環境之間所產生的接口，本文注重對狹義理念的接口進行分析。
接口管理是指企業管理者對其運營過程中所產生的不同接口進行分層級的管理，是綜合管理層與執行層之間縱橫的理順關系，其管理目的在于劃分工作的具體范圍，并明確權責內容，找出相關部門與人員的負責內容，并挖掘其中的原因所在，根據不同的內容采取相應的處理措施，保證企業管理的信息可以實現及時的傳遞，完成信息交互與共享，從而有效的提高工作效率，并保證公司運營質量。
管理體系接口并非偶然出現，而是因社會中存在復雜的社會因素所促生，因目前社會工作細化程度逐漸加深，操作水平呈現出專業化趨勢，導致現階段內的企業工作必須在不同部門的配合之下完成，這就導致必須在質量管理體系中完成接口建設。此外，現代高新技術的發展，促使企業生產與管理內容更加復雜化，尤其是產品的生產需要經過多重工序來完成，這就需要對擁有不同技能的人員以及部門進行分配，委以相應的責任，實現如同工業生產帶中的合作生產，即實現不同部門之間的管理體系接口。
2 管理體系接口分析
在母子公司的管理體系中，從策劃，監督，執行過程中會出現多種接口，包括公司發展戰略、人事、營銷、采購、售后等，對接口的管理需要制定合理的機制，才能保證母子公司共同的發展。
在公司發展戰略上母公司對子公司屬于一種總體性和方向性的控制，戰略上的控制是為了保證子公司與母公司發展方向一致，從而獲得整體優勢；人員接口體現的是子公司中高級管理人員的控制，對子公司的運營部門、中層管理人員的甄選及指導管理；營銷接口是母公司對子公司的一種公司運營情況的管理，子公司的借助母公司營銷能力的優勢，提供營銷策略；管理執行接口是母公司對子公司進行管理制度制定，并有責任、有義務對執行過程進行監督、整改及細化。子公司根據母公司提供的相關政策及制度規范，對子公司員工下達執行命令，從而達到與母公司管理體系的高度統一。
3 體系管理接口的發展與優化
我國對母子公司的接口管理已經做出了諸多研究，而在接口管理的發展方向與創新方面，還應該注重以下幾點：
第一，在公司管理體系接口中，需要注重母子公司的工作流程優化，簡潔工作流程，明細工作內容。優化接口層級，盡量減少層級設置，部門之間避免職責重復。在此觀點上，母公司可以針對公司現有的職能管理部門，根據負責的業務板塊進行劃分，子公司中設置相應的對接接口，這樣能夠更加直接的與母公司聯系，減少了中間層級管理的復雜程序，使接口之間更加暢通[3]。
第二，在原材料接口管理中，母公司保證子公司原材料供應，負責子公司的生產材料的采購、發放以及材料的使用統計。在此接口中，母子公司的接口對接應該盡量保證直接接口管理，遵循精干高效的原則，減少子公司在原材料采購方面的成本投入，同時可以完善供應商管理，規避企業風險。
第三，在售后服務接口管理中，母公司對子公司的售后情況負責監督與管控，子公司的售后服務可以由母公司一同負責，設立各個子公司的分布售后客服，由母公司來保證子公司的售后服務。目前我國大多數大型母子公司的售后服務接口管理均是采用這種方法，由母公司直接管理售后服務，顧客在出現的一切售后問題均有母公司專業人員協助解決，這樣便能夠增強顧客滿意度，并且對子公司的運營也能夠有效監督。系統解決，分類梳理，攻關立項，以實現母子公司共同持續改進。
第四，在產品檢驗接口管理中，子公司會設定獨立的產品檢驗部門，由子公司產品檢驗部門質檢合格的產品再由母公司進行質檢，或由母公司下派技術質檢人員到各子公司的質監部門進行指導監督。這樣一來，第一能夠保證子公司產品的檢驗文件標準能夠及時、全面的下傳到子公司，第二能夠增強子公司對母公司產品質量的標準要求掌握程度。母公司對子公司產品質檢方面的工作既需要保證產品的質量，同時也需要對子公司的產品質檢部門進行相關的培訓，這樣能夠進一步提升母公司的管理能力以及子公司的發展水平。
4 結語
綜上所述，隨著國家經濟的發展，母子公司的產生是我國企業的發展趨勢，也是證明我國社會經濟提升的一項重要指標。在母子公司的管理方面，優化管理體系接口是提升企業管理能力、增強企業市場競爭力的最有效手段。企業的接口管理有多種形式，可以借鑒國外母子公司接口管理的先進經驗，制定出符合我國國情、符合企業發展的管理手段，這樣才能夠在母子公司管理體系接口管控方面做出進一步的創新。
參考文獻：
[1]林飛，郭麗麗.企業實施ISO9000標準存在的問題及解決途徑[J].企業標準化，2012，22（23）：152-154.
關鍵詞:基礎電信 競爭 策略 趨勢
隨著電信業的重組,我國電信業將形成新的市場格局,市場競爭會出現新的特點。這次電信行業的整合,結果會在多大程度上實現預期效果及促進整個產業的發展,顯然現在還不能做出斷論。基于此,對我國基礎電信市場以往的競爭狀況進行分析,能夠為重組后的電信市場競爭提供借鑒,對于我國電信業的發展具有現實意義。
基礎電信市場競爭的特點
(一)同質化競爭為主
我國基礎電信市場競爭特征是同質化,主要表現在:服務對象同質化,都是面對電信整體市場;競爭手段同質化,價格戰是主要的競爭手段。
基礎電信業務市場由于歷史原因,除通信法規的限制外(不同通信公司,業務種類有所限制),電信運營商在服務對象、服務種類、競爭手段等方面大同小異。由于經營許可的限制所造成的通信技術差異,被相互進入和替代所模糊,比如,移動通信運營商,利用2.5G、3G技術進入互聯網市場;其他電信運營商,通過IP電話進入固定長途通信市場。我國電信市場競爭激烈,同質化是一個重要原因。
(二)價格競爭激烈
各種通信業務市場以同質競爭為主,各電信運營商的營銷重點是以資費下降的方式,爭奪市場份額,特別是爭奪低端用戶市場,主要集中在價格戰上。在電信業務領域,一直以來都以價格競爭搶占市場份額,并沒有形成電信市場的良性發展局面。
(三)不正當競爭
任何市場競爭應當遵守規則,但現在的電信市場競爭夾雜著許多不正當競爭內容。常見的表現形式有:在廣告宣傳上,內容虛假或含有詆毀競爭對手的內容;在業務推廣上,采用不正當手段挖走競爭對手的用戶;在互聯互通上,人為設置技術障礙;在通信建設上,阻撓競爭對手的工程;在通信資費上,大打違規的價格戰。
電信市場競爭主體的變化
電信技術的進步促進電信業務全球化,這又促進形成國際電信市場的競爭。隨著電信市場參與競爭的主體日益增多,市場競爭主體范圍越來越廣泛,趨于全球競爭。
首先,除了傳統的電信運營商,鐵路、能源、電力等部門也加入電信市場競爭。其次,以前許多運營商一直希望能提供集固定、互聯網和有線電視于一身的“三合一”業務,如今“四合一”服務(即在“三合一”的基礎上加上無線服務)也具有了現實的發展基礎。為了追求更大的利潤空間,更多領域的運營商開始參與到融合服務的隊伍中,其中包括固網運營商、無線運營商、有線電視運營商、互聯網服務提供商。盡管其間有管制的因素,同時,不是每個地區、每個領域的運營商都有機會開展這種“四合一”的服務,但是,在未來的發展中,隨著市場競爭的愈發白熱化以及用戶需求的多樣化,融合類服務將為運營商提供更大的發展空間,這已經成為全球通信業發展趨勢,這將促使更多的行業有機會參與電信業務市場競爭。隨著我國電信行業的逐步開放,歐美、日韓等國家的電信企業利用資金和技術上的優勢,也將進入我國通信市場,參與通信市場競爭。
電信市場競爭趨勢
近年來,我國電信市場的價格戰愈演愈烈,引起了運營商、消費者、監管部門和國外投資者的共同關注。運營商們一方面痛恨價格戰,另一方面又不斷地以降低價格為手段獲取更多的市場份額。電信收入結構表明,新增利潤主要來自于企業生產效率的提高以及企業成本的降低。過量的價格戰,導致通信企業增量不增收,每客戶的ARPU(Average Revenue Per User,每客戶平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一個時間段內,運營商從每個用戶所得到的利潤。很明顯,高端用戶越多,ARPU越高。在這個時間段,從運營商的運營情況來看,ARPU值高,說明利潤高,這段時間效益好。投資者不僅看企業現在的盈利能力,更關注企業的發展能力。ARPU值高,則企業的目前利潤值較高,發展前景好,有更好的投資價值。
惡性價格戰,不符合國家通信發展規劃,隨著3G時代到來,未來的電信市場競爭將由目前的價格競爭,轉化為差異化服務、產品競爭、品牌競爭和渠道競爭。
(一)通信差異化服務和產品競爭
當今時代是一個物質產品豐富、消費需求多元的時代,消費決策由被動型向主動型轉化,由從眾型向個性化發展。電信市場競爭重點將轉向細分市場,要求實施產品和服務差異化戰略,以此滿足消費者多樣化需求,同時,消費者愿意支付較高的價格。
各電信運營商的產品,其核心價值相同,所不同的是性能和質量的優劣,市場競爭重點體現在差異化的產品上。對于電信行業來說,目前移動和固定通話業務發展相對成熟,運營商們為了提高ARPU值,紛紛致力于開發電信增值業務,使其成為新的利潤增長點。各運營商試圖不斷開發新的電信增值業務,從而使產品差異化競爭,成為電信市場競爭的重要方式。如韓國SK電訊公司,在進行市場細分時,以5歲為一個客戶群進行業務設計,從18歲以下到60歲的客戶都有專屬的業務。其中Nemo項目可以通過手機支付地鐵票,也可在指定餐廳、百貨公司刷卡消費,費用與手機賬單合并計算。SK電訊公司在推出此業務的一年時間內,客戶就發展到300萬,占韓國移動客戶總數的近10%。可見,通信業的競爭已開始由網絡技術、價格競爭,逐步演變為差異化服務競爭,這是通信市場競爭發展趨勢。
(二)通信市場品牌競爭
品牌要完全擺脫價格戰的陰影。目前電信運營商在品牌戰略方面,還是以資費要素為主要的表現形式,新的品牌就是一個新的資費套餐形式。在這種情況下,品牌不會產生溢價,反而成了價格競爭的精美包裝,目前,公認比較成功的“動感地帶”品牌,也沒有脫離價格的影子。未來電信市場的品牌競爭,就是要通過建立強勢品牌,提高企業競爭力,擺脫價格戰影子,讓通信品牌給企業帶來品牌溢價。如韓國SKT是品牌經營的典型,SKT的資費在韓國三大運營商中最高,但是,其用戶流失率很低,這得益于強大的品牌競爭力。
品牌運作要處于戰略層面,而非戰術層面。電信企業的品牌分為企業品牌、客戶品牌和業務品牌。運營商的品牌運作,目前更多放在戰術層面上,宣傳的重點主要放在業務品牌上,目的在于擴大市場占有率。運營商的品牌運作應當著眼于長期的品牌建設,重點是企業品牌建設。戰略意義上的品牌,不是推出多少種業務品牌,因為業務品牌會隨著業務的升級換代消失,而企業品牌可以長存。
品牌要體現獨特個性。在市場品牌競爭中,各個運營商的客戶品牌,其目標用戶群應該互相避開。業務品牌內涵要體現自己的特色,加強產品的競爭力。“品牌名稱”和“品牌內涵”兩手抓。運營商打造品牌,進行新業務宣傳,既要強調品牌名稱,還要增加用戶體驗傳達品牌內涵。如中國聯通公司品牌圖標是中國結,其品牌內涵是情感溝通。
可見,品牌戰略是個長期系統的工程,通信運營商要提升品牌競爭力,實現品牌領先戰略,需要理論和實踐的不斷探索,但是,電信市場競爭由價格競爭轉向品牌競爭,這是通信市場競爭發展的必然趨勢。
(三)通信渠道競爭
渠道是宣傳業務、發展用戶、提供優質服務的重要環節。渠道的優劣關系到企業市場競爭力,電信運營商渠道競爭策略包括以下幾方面。
改造自有營業廳。電信運營商的自有營業廳承擔了對全部渠道體系示范和引領的作用。我國現有主要運營商均有自有營業廳體系,這些營業廳除銷售之外,還承擔了客戶服務功能,在視覺信息傳播、市場信息采集方面,仍有一定的提升空間,如對現有營業廳進行VMD(可視化營銷策略)的改造。我國電信運營商提供的業務種類多,結構復雜,因此運營商需要付出大量的營銷努力以構建品牌忠誠。業務設計和資費吸引,只是用戶造訪店面的必要條件,而VMD則是促成這一行為的關鍵。VMD不僅僅是華麗的櫥窗與裝修,更重要的,它是渠道,是促銷體系,是差異化營銷戰略體系,能夠提高營業廳和產品形象,營造令人愉快的店內氣氛,并能提高銷售效率。
體系改造。體系渠道占據了目前銷售體系的最大比重,它們數目眾多,且在形式、規模、緊密程度上有很大的差異,但是,渠道的所有權不在通信運營商。商和運營商之間是一種供銷合作關系,經濟利益決定了雙方的合作關系。運營商需要通過這一類渠道,增強渠道競爭力。商通過業務獲取銷售收入。商行為是否規范取決于商的素質。素質較差的商,甚至不惜在電信業務上降低價格,其目的促進終端銷售業務增長,這樣可能導致通信價格體系混亂,損害電信運營商的聲譽。
另外,數據業務種類繁多,變化速度快,結構和功能復雜,不易被用戶理解,用戶要求提供服務咨詢活動,這是產品延伸價值,即服務價值。為此,要求對以銷售為主的渠道進行管理體系的改造,并轉化到銷售和服務并重的經營形式。
在前兩期雜志中，我們對業務年度界定和非財務報告的內容及重要性進行了論述，與此同時，任何企業要執行管理，都要從財務報表中選擇或提煉出能衡量并推動改進的關鍵績效指標。因此，在“報表管理系列”的第三部分，我們將對這些關鍵績效指標進行分析。
關注短期指標
在一開始推動指標管理的過程中，確實會出現眾多的指標感覺都是需要管理的，但對于高層管理而言，最關鍵的短期績效指標實際只有若干個（見表），否則管理在一個高級綜合層面上就會變得茫然。這些指標包括：
（1）產品客戶市場指標，即-15-和-101-。這兩個指標是從單純的業務報表提煉出來的，主要是看公司使命是否符合市場發展。即通過短期指標檢驗長期使命和戰略。
（2）運營能力指標。它直接關系到資本金能支持多少基本的業務規模。通常流動資產（扣除現金和現金等價物）在業務周期結束時，不能超過權益的價值，否則企業將喪失運營能力。-24-和-25-兩個指標能合并為“庫（存流動資產）銷比”指標，它們須要和實際毛利率（即指標-15-邊際利潤率）結合起來。通常，如果毛利率是30% 左右，庫銷比安全值是50% 左右。如果毛利率是20%， 而庫銷比是50%， 則可以肯定其負債能力將會直接受到低下運營能力（產品和服務轉變為增值現金的能力）的影響，其實質性的資產負債率將會提升。
（3）贏利能力的指標。邊際利潤率，尤其是分產品、分區域、分客戶的邊際利潤率，對直接產品和市場及客戶的運營策略的確定和更新有指導意義，同時對編制銷售區域的銷售費用預算給予指導。而累計的指標值對無形資產購置與開發策略，及長期客戶或渠道管理的長遠策略，意義更重大。
（4）投資回報的指標。即-71-的指標，這是一個側重現金投入返回的指標。真正的投資匯報指標一樣需要“現金為王”。通常，這指標和上述的“運營能力的指標”有關系，即運營能力比較好，非現金的流動資產已經接近或超過其股東權益，且背景是已經將股東投入以現金方式回報給股東的情況下，即便資產負債率高，也應該視為一個運營良好的企業。 如果持續保持良好的“贏利能力的指標”，則標志著這是一個可以追加投資的企業―一個有價值的企業。
形成績效報告
一輛使用多年的優質客車，盡管一些外部性能變差，但是起核心作用的系統，包括發動機、制冷設施、基本操作功能等持續完好，它仍可以繼續運營。同理，一些優秀的企業，已經將一些關鍵的短期指標進行持續的考察和分析， 形成企業生命周期、基本產品生命周期和績效的報告，我們稱其為“長期的關鍵指標所在”――績效報告。這些報告包括：
（1）商業計劃書。指長期的、若干年后需要滾動的商業計劃書。優秀企業的一個特征是持續經營，且不斷根據市場需求而轉變目標，并堅持自己的使命。當原計劃的投資回報目標即將結束或一些目標基本不能達到時，修改或補充的時候也就到了。
（2）關鍵市場銷售報告。這是累計多年數據的市場投入產出的報告，即競爭報告。主要是看商業計劃書中所確定的商業市場目標需要修正還是堅持的“長期”分析。
（3）分產品事業部的報告。這是優秀企業，尤其是那些注重產品品牌建設的企業區別于普通企業的標志之一。產品策略能夠帶動產業長遠的開發，并保持一個正確的方向。這個報告可以充分體現產品經理制下職業經理人的分析能力。
（4）工程項目費用報告。這里只要產品售后服務及支持或維護的費用，且關鍵不在費用本身，而在費用背后實際產品出現問題時需要維護或維持的機會。
（5）資本化投資報告。這是一個關系到短期或中期基本股東所要求凈資產平衡的報告。它直接關系資金成本、融資成本等關鍵話題。
落實以人為本
以上績效報告的產生基于一個這樣的理念：企業的生命依賴于多個關鍵產品或事業的生命周期。同時，一輛優質的營運客車，既要有較高的性價比，又和客運市場機會結合，同時要保證運營質量，避免事故，在這個過程中，司機就成為最關鍵的因素。因此，在企業中，人力資源的重要性不容忽視。
企業生命需要多個元素構成，而真正的周期實際上全部由人來完成。任何一個環節的績效目標，只有“以人為本”，才能落到實處。
綜上所述，企業管理的“全息”系統至少需要考慮：短期績效指標、長期績效指標即績效報告、未來的集團性報表，此外，還有兩個非常重要也同樣具有挑戰性的部分：一是內部資金活動管理部分的報表，即“企業司庫”報表體系或稱為“企業理財”報表體系；二是以上兩個報表體系，伴隨業務計劃和預測（往往是ERP 所不涵蓋的部分）預算及預測報表體系。
（一）“運營管理”研究對象的變化與教材內容體系的混亂
如果仔細比較機械工業出版社出版的理查德•B.蔡斯等的運營管理教材的第8版、第9版、第11版和第13版，不難發現最新的第13版教材的邏輯體系不及前3版清晰，例如在第13版中，第二篇是“制造、服務和醫療流程”，第7章“服務流程”和第8章“醫療流程”，就會引發醫療是否是服務、服務是否包含醫療的質疑，同時也顯現了服務業的包羅萬象和其運營活動的差異。第三篇“供應鏈過程”和第四篇“供應與需求計劃”，如果從供應鏈管理的本質來看，前者應該包括后者。當然，第13版內容體系問題還與該教材的視角有關。隨著企業外在環境的瞬息萬變，企業運營活動必須具有高度的柔性和快速反應能力，使企業對合作伙伴的依賴性大大增強，企業之間的競爭不再是個體之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，企業的運營管理應該置于供應鏈管理的視角。然而，運營管理和供應鏈管理應該是兩門獨立課程，各有側重，前者針對個體，后者針對鏈上的群體。我們認為每一門課程應該有明晰的研究對象和邊界，每一門課程的教學目標都是有限目標，教材的結構體系和章節內容的設計應該以明晰的研究對象和邊界、有限目標為準則。
（二）MBA學員背景的差異與需求多元化
MBA是在職學習，MBA學員既有來自于制造業和服務業，也有來自于政府機關、高校等事業單位，即使同一行業甚至同一企業，也有工作崗位的差異。以寧波大學MBA為例，現在校的MBA學員350人，其中來自制造業的占15.43%，服務業的占50%，政府機關的占16.29%，高校等事業單位的占18.28%（詳見表1）。其中，政府機關、高校等事業單位以提供公共服務為主，其運營活動更接近服務業。而“運營管理”課程的主體內容是以制造企業為背景的，卻有近85%的學員并非來自制造業，他們的工作性質和服務密切相關，產生了教學內容與學員專業背景的差異，教學內容與大多數學生的實際需求不相符，因此多數學員認為這門課“學了也用不上”。從工作崗位來看，所在單位高管僅占16.57%，中層管理者占40%，主管等基層管理者占25.14%，普通員工占18.29%。MBA學員中，中、基層管理者和普通員工占83.43%，而中、基層管理者往往缺乏全局意識，存在本位主義，不在運營管理崗位的學員對本課程缺乏興趣，普通員工更是不在其位不謀其事，“為學分而學習”的現象比較普遍。從年齡結構來看，30歲以下占31.71%，30-40歲占63.43%，40-50歲占4.86%，沒有50歲以上的學員（詳見表3）。40歲以下的青年人占到了95.14%，他們面臨更大的生活和工作壓力，在職學習的時間難以保證。行業背景和工作崗位的差異導致需求的多元化，使“運營管理”課程教學面臨批量生產（中批或小批）方式與MBA學員個性化需求之間的矛盾。MBA學員的年輕化不僅導致管理工作經驗缺乏，而且由于沒有對自己職業生涯的規劃，以“現在能否用得上”作為學習的取舍標準，以提升學歷和積累人脈資源為主要目標。另外，MBA學員主要利用周末時間進行課程學習，面臨工作、家庭生活和學業的三重壓力，對課程學習投入的時間和精力都沒有保證。筆者在本課程的案例教學過程中，選擇了中國管理案例共享中心的相關案例，由于案例文本比較長，一般至少提前2周將課堂討論的案例發給學員，課堂討論時發現提前看過案例的同學不足15%，學員抱怨沒有時間，大多數同學都是課堂上走馬觀花的看看案例，沒有提前準備的案例討論就難以達到預期的教學效果。由此可見，MBA學員背景的差異與需求的多元化誘發各不相同的學習動機和學習行為，是“運營管理”課程教學面臨的又一現實問題。
（三）網絡信息技術的迅猛發展使企業運營系統與運營活動發生了深刻的變化
網絡信息技術不僅改變了人們的生活方式，而且也改變了企業的運營方式，使企業的運營系統、運營活動和運營流程都充滿信息化的元素，傳統的企業運營管理理論與方法面臨信息化的沖擊，使現有的“運營管理”課程教學內容和知識體系顯得陳舊過時，教材建設顯得滯后，同時使任課教師面臨新的挑戰。“運營管理”課程教學內容需要與時俱進，對教材建設、師資隊伍建設和教學方法創新都帶來了較大的壓力。正是上述困惑，使“運營管理”課程的教學面臨很大的壓力。據全國MBA教育指導委員會委員、國務院工商管理學科評議組成員、清華大學經濟管理學院博士生導師仝允桓教授在寧波大學MBA教學合格評估會上介紹，在全國各高校MBA教育中，“運營管理”是難度大、學生滿意度較低的課程之一。也正因為如此，由全國MBA教育指導委員會生產運作管理教學指導小組主辦的“全國MBA《生產運作管理》教學和學術研討會”已經連續舉辦了16屆，來自于全國MBA培養院校的“運營管理”課程的任課教師參會積極性很高，每次會議除專題報告外，都會組織教學經驗交流和企業考察，也曾多次組織示范教學和案例教學方法培訓。該教學研討會的連續性和任課教師參會的積極性從另一側面反映了該課程教學的難度，反映了任課教師期望交流與相互學習的強烈愿望。“運營管理”是MBA的核心課程之一，如何面對現實、提高課程的教學質量是我們任課教師必須思考和探索重要課題。
二、MBA“運營管理”教學改革措施
基于前文的分析，我們認為，MBA“運營管理”可以從課程內容拆分、制造企業運營與服務企業運營分離、學員根據工作需要選修這一思路進行嘗試性的改革與探索。具體而言，將“運營管理”課程拆分為“生產運營管理”與“服務運營管理”，前者針對制造企業，后者針對服務企業。
（一）“運營管理”課程的拆分有利于運營管理學科的發展
盡管服務業的發展使生產的概念得以拓展，生產包括了制造性生產和服務性生產，前者提供有形的產品，后者提供無形的服務，而且在企業經營活動中制造與服務有機結合，許多成功企業也經歷了由制造向服務的轉型，如美國GE公司、IBM公司，但這些成功實踐都不能改變產品生產與服務運作本身的差異和自身的規律。首先，服務具有無形性，即服務是一種無形的過程，不能稱、也不能量，而產品是流程在物理維度中的有形產出。這一特征對企業而言，產品創新可以申請專利保護，服務創新則無專利可言；對顧客而言，在購買前有形產品可以使用而服務則不可以。其次，服務具有同步性，即生產與消費同時發生，因此，服務需要顧客的參與，與顧客進行一定程度的互動，并貫穿整個服務活動。產品制造可以將生產與消費分離，有形產品的生產無需顧客直接參與。這一特征決定了產品生產與服務運作在運營系統設計（如選址、設施布置）、流程、運營活動的計劃與組織等方面存在較大差異。例如，服務不能存儲，不能通過庫存來調節需求變化。再次，服務具有異質性，服務質量取決于顧客的預期與實際感知，難以度量。產品質量有其客觀標準，質量可以測量。這一特征決定了產品生產與服務運作在過程控制和質量管理方面存在較大差異。第四，服務具有易逝性，即指服務能力的時間敏感性。顧客的輸入是服務進行的前提，服務不能存儲，如果顧客沒有按照預計時間出現，服務能力就會白白浪費。庫存能夠對產品生產能力起到調節與緩沖的作用。這一特征決定了產品生產與服務運作的能力規劃、生產計劃等存在差異。服務特性決定了服務運作管理的特殊性，需要專門對服務運作管理進行研究。制造是產品導向，服務是行動導向，不能把產品生產管理的方法簡單地搬到服務運作中來。可見，“運營管理”課程拆分有利于探索產品生產與服務運作各自的規律，有利于運營管理理論與管理方法的創新，也有利于解決企業運營管理中現實問題。
（二）“運營管理”課程的拆分有利于MBA教學
現在“運營管理”涵蓋制造企業和服務企業的運營管理問題，內容龐雜，體系混亂。內容龐雜不僅與有限的課時形成矛盾，而且也影響教學效果。如果從MBA學員的角度來看，部分內容確實和自己的工作無關。“運營管理”課程拆分為“生產運營管理”與“服務運營管理”之后，MBA學員可以根據自己的行業背景與工作需要選修其中的一門，減輕學習壓力，有利于調動學習的積極性。同時，這種拆分有利于教師更好地組織教學內容和有針對性地選擇教學案例，也有利于案例討論與交流，有利于提高運營管理課程的教學質量和教學效果。
（三）“運營管理”課程的拆分有利于教材建設
教材建設是MBA教學質量的重要保障，也是課程建設的重要內容。我們研讀了近年來國內學者主編的運營管理教材和引進翻譯的MBA運營管理教材，幾乎所有的運營管理教材仍以制造業企業的運營管理為主體，插入部分章節講授服務企業的運營管理，服務運作管理的內容不夠系統、蜻蜓點水，如華中科技大學陳榮秋、馬士華的《生產運作管理》（第4版），清華大學劉麗文的《生產與運作管理》（第4版），上海交通大學季建華的《運營管理），吉林大學李全喜的《生產運作管理》（第2版），威廉•史蒂文森（WilliamJ.Stevenson）的《運營管理》（第9版），杰伊•海澤（JayHeizer）和巴里•倫德爾（BarryRender）的《運作管理原理》（第6版），戴維•A.科利爾（DavidA.Collier）和詹姆斯•R.埃文斯（JamesR.Evans）的《運營管理：產品、服務和價值鏈》（第2版），羅伯塔•S.拉塞爾（RobertaS.Russell）和伯納德•W.泰勒的《運營管理：創造供應鏈價值》（第6版）。也有少數學者的教材試圖將制造企業和服務企業的運營管理問題整合在一起，但邏輯體系混亂，研究對象不明，如前文提到的理查德•B.蔡斯等的《運營管理》（第13版），杰克•R.梅雷迪思（JackR.Meredith）和斯科特•M.謝弗（ScottMShafer）的《MBA運營管理》（第3版）。因此，“運營管理”課程拆分為“生產運營管理”與“服務運營管理”有利于運營管理教材建設。在互聯網時代，網絡信息技術對制造企業和服務企業的運營系統與運營活動的影響是不同的，“運營管理”課程的拆分，有利于深入研究互聯網思維和網絡信息技術對運營管理產生的影響，有利于運營管理課程教學內容緊跟時代脈搏。
三、結語
