時間：2023-10-08 15:44:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇班組績效分配管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】 車間 業績考核 績效管理
當前國有企業面臨著大的改革發展時期，特別是對生產一線的車間管理，以前的管理模式已經不能適應發展的需要。目前車間面臨從業人員少，工作任務繁重，生產任務緊，精通技術的熟練工人短缺的情況，在這種形勢下，既要確保產品裝配質量，又要提升車間生產產能。在統一思想、行動一致的前提下，如何能夠加強車間內部管理，提高車間生產能力與交付能力一直是管理層探索和思考的問題。作為車間管理者，如何積極探索調動職工積極性，增強職工間協同工作，努力提高車間生產能力，改善車間組織管理效率，加強職工業績考核，實現車間績效管理的提升成了一個重要的課題。
在這樣的情況下，只有向科學管理要效益，向高效管理要績效。首先要考慮車間的技術發展方向：培養一批精通產品裝配相關業務，技術熟練，技藝精湛，責任心強，吃苦耐勞，樂于奉獻的技術骨干隊伍。其次考慮車間的管理思路，既要培養員工的技術能力，又要充分調動員工積極性和工作熱情，挖掘車間生產潛力。再者是車間要實施合理具體管理方法。車間實行兩級負責制，一級是車間主任，主要負責整個車間工作計劃和任務分配，同時對各個班組的任務質量和進度進行考核。二級是車間的生產班組，主要領導班組全體人員對一個具體項目或任務負責，生產班組的組長負責項目或任務的人員和時間具體分配，他對車間主任負責。車間管理者根據每個員工實際操作和裝配水平的高低，采用領導分配兼員工自愿組合的原則，將一線員工分成幾組。每組都有一個技術骨干，同時有一個普通技術工和一個新進學徒工，技術骨干通常為每組的組長，負責班組具體工作任務分配，并向車間主任負責。這樣分組分人可以實行多任務同時工作，符合車間實際生產情況。車間班組之間存在競爭，有利于提高員工技術水平，調動班組成員的主動性和積極性并提高員工的創造性。采用兩級管理模式后，確保重大項目和重點項目順利完成。同時努力確保公司經濟合同的正常履行。
建立與車間實際相符合的的績效管理辦法，提出有效的管理措施，實現車間對員工業績合理有效考核。在思想上和行動上幫助員工提高工作熱情，增強員工主人翁意識，促進員工主觀能動性。同時要求車間基層領導深入生產一線，結合新時代新情況新特點，把提高員工收入水平，調動員工工作積極性作為基層領導管理的首要任務，提出業績和效益綜合考核措施，切實加強基層領導管理力度，著力打造技術強、作風好、業績佳的堅強領導集體。在沒有實現業績考核之前，職工責任心不強，工作熱情不高，工作效率低，工作質量不夠高，生產周期長，生產管理效果差，職工創造性得不到發揮。這就要求車間必須營造一個爭先學技術的良好學習氛圍，讓員工收入與自己勞動量掛鉤，員工工作主動性得到充分發揮，員工學習技術的熱情更加高漲。這樣使那些技術骨干有優勢發揮，年輕員工能看到希望，員工的收入也穩定，人員流動就相對減少，從而使技術隊伍逐漸壯大，員工技術水平能夠不斷提高。上升到理論角度，就是通常所講的績效管理。績效管理就是強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。
1 績效管理的方法制訂
績效管理是一種目標管理和長效管理。它即有當前的要求，又有長遠的規劃，而且績效管理不完全等于獎金考核，它是一種將每個員工進入公司后的一切行為規范都列入考核的綜合考察，因此必須制訂詳細的考核內容。
1.1 考核要素的確定
要讓每個員工知道什么樣的員工，才算是優秀員工。可以根據本部門的情況制訂標準，讓員工能區分出優秀員工、較好員工、一般員工、較差員工。年齡、身體狀況、工齡、勤奮程度、文化程度和技術水平，都是考核的主要內容。
1.2 考核細則的確定
根據標準制訂相應的考核細則，讓每個員工都知道，進入公司后自己什么事情不能做，什么事情自己要努力爭取，要有量化指標，細節考慮周全。
2 績效管理的制定準則
2.1 具體化和可操作性
在制訂標準和考核細則過程中，作為部門管理者可根據本部門的實際情況，制訂相關的標準和考核細則，要考慮到全面性和可操作性，盡可能有具體的量化指標和細節內容，即有重點要求，又有一般要求。但也要考慮員工的接受程度，避免打擊員工的積極性。可以根據部門需要階段性地完善，由低向高逐步提高，或者抓住機遇、典型事例進行修改。切忌制訂達不到的要求或目標太遠的要求。
2.2 要體現員工主人翁精神
在制訂行為標準和考核細則中，一定要體現員工的主人翁精神，要把員工的奉獻精神和各種積極性納入考核細則中，作為加分內容，避免對員工只罰不獎。比如說，在重點項目完成過程中，鼓勵車間技術骨干發揮積極性和創造性。
2.3 擺正位子與關系
領導要端正思想、坐正位置、做好長遠構思的工作思路方法。時代的步伐在向前，要加強職工業績考核，實現車間績效管理，離不開思想上的潛移默化，更不是一層不變的陳舊的框框條條，要與事物發展的前進相一致。對于時間緊任務重技術要求高的產品，車間必須以優秀員工為重點，考慮任務的繁重程度，派遣相應的技術人員和學徒配合工作，這樣不僅可以確保產品裝配質量和生產進度，同時又可以鍛煉一批新技術及能力強的員工。另一部分技術水平高的可以從事別的生產任務，實現合理分工，人盡其才。這是采用了符合職工意愿的考核辦法，員工的積極性和主動性得到了空前發揮，
2.4 員工的認可
在行為標準和考核細則實施前，要組織員工認真學習，反復征求員工意見，在沒有原則問題的前提下，盡可能地達成認識的統一。在征求意見過程中，既是員工學習的過程，又是員工自我提高、統一認識的過程，非常有意義。在達成認識統一的基礎上，要在部門公示，讓員工有再次學習和認識的機會。
為切實加強公司施工班組管理，充分調動一線員工積極性，提升施工班組的整體素質、施工效率，打造專業化施工團隊自有核心施工力量，鍛造分公司品牌，經公司研究，制定本辦法。
一、組織領導及班組設置
公司成立施工班組管理工作領導小組（下簡稱領導小組），負責公司施工班組全面管理工作。
公司對現有一線工人進行優化整合，組建六個施工班組，每個班組設班組長一名，趙天等六名通知分別任一班、二班、三班、四班、五班、六班班組長。
二、施工班組管理工作領導小組的職責權限
領導小組：負責施工班組人員調動、調整；施工班組工作計劃、工資額度計劃編制審批及考核兌現；指導施工班組安全生產、質量管控等工作。
Xxx同志協助各組長做好施工班組的組織安排、協調；配合項目經理共同制定施工班組的工作計劃；指導施工班組日常生產管理；參與施工班組工資分配。
三、項目部和施工班組的職責權限
項目部：根據施工情況向公司提出施工班組申請。負責施工班組的安全生產、質量管控，提供日常服務；施工班組考勤、工作量、工資分配方案審核上報；制定施工班組工作計劃，根據現場生產實際需要，調整施工班組工作計劃。對班組長有調整建議權；對違反勞動紀律、不服從安排的班組施工人員有權按有關規定進行處理。
施工班組：服從領導小組、項目部安全生產、質量等日常管理；完成項目部制定的工作計劃，確保施工安全；負責施工班組人員的考勤上報、工資分配。
四、施工班組管理流程
1.項目部根據現場生產組織需要，明確工作量、工期要求，向公司提報施工班組用工申請。
2.領導小組根據實際情況審批項目部的用工申請。
3.xxx同志協助項目部制定施工班組工作計劃，報領導小組核準。
4.領導小組組織項目經理、施工班組長，按施工區域、施工條件、工作量、工期等因素，提前確定人工單價及工資總額。
5.領導小組每月25日之前，根據班組工作計劃和實際完成情況進行考核，確定施工班組工資。
五、施工班組工資分配
（一）工資分配原則
堅持效益導向，落實班組分配自主權，實施動態量化考核，個人收入與任務、績效考核結果掛鉤，合理拉開班組人員收入差距，打破“大鍋飯”，調動保護班組成員工作積極性。
（二）班組長及班組成員工資分配
1.施工班組工資總額按個人的工資系數進行分配班組長每日工資系數，根據班組長管控人員數量確定；組員每日工資系數，由班組長對組員每日考核打分確定。
2.班組長工資系數 落
3.組員工資系數
由班組長根據組員每日工作量、質量標準、安全文明施工情況進行考核打分，工資系數為0.8、0.9、1.0、1.1、1.2。
4.工資計算
個人工資=個人工資系數總和*班組工資總額/班組工資系數總和。
六、有關規定
1.項目部使用班組人員施工，如有特殊情況，需單獨記錄每日工程量（包括加班工程量），報領導小組審批，當月補充工資總額。
2.施工班組考核連續六個月完不成工作計劃，又無特殊情況，領導小組對該班組進行調整。對六個月連續完成工作計劃的，領導小組對班組提出獎勵意見，報公司批準。
1.專業管理的理念或策略
一線員工績效量化考核依托一線員工積分系統，針對于生產PMS（或營銷系統）與調度OMS系統向一線員工積分系統中數據導入的不同形式，在系統中或系統外建立細化的、可操作性的指標及評價標準，減項指標與加分指標合理設置，正負激勵并存，形成符合公司各專業、班組實際，又具有電力企業特色的一線員工的績效考核模型與方法。（1）系統積分全應用策略。主要應用于從PMS或營銷系統中取數的班組。通過優化、固化設置各班組的工作項指標、非工作項指標、工作質量指標、綜合評價指標達到系統積分完全真實反映一線員工績效的效果，從而使系統積分等于員工績效考核得分，即系統積分全應用。（2）系統積分占比應用策略。主要應用于從調度OMS系統作積分推送的班組。由于OMS積分直接推送，推送的積分只能夠反映工作項業績，且無法在系統中再設置非工作項指標、工作質量指標、綜合評價指標，因此系統中的積分僅為員工績效考核得分的一部分，必須在系統建立標準量化的指標集作為補充，兩部分結合才能夠全面反映員工績效，即系統積分占比應用。
2.專業管理的范圍和目標
以一線員工積分系統為平臺，優化設計系統中的指標設置與評價標準，固化各個專業的工作項指標，統一編制非作業項指標、工作質量指標、綜合評價指標，對于調控專業，建立起系統外的補充指標體系。
二、主要管理做法
1.建立績效管理組織體系
公司設立績效管理委員會，由公司主要負責人擔任主任，成員由領導班子其他成員組成。建立公司、部門、班組三級系統信息員網絡，進行系統維護，真正實現了利用全員績效管理信息系統中的一線積分系統模塊實現了績效考核指標制定、分解，績效合約生成、簽訂，月度、季度、年度考核等全流程業務管控，為“工作積分制”實施提高支撐平臺，有效的提高了績效管理水平。
2.保證流程正常運行的制度體系
為實現規范化和制度化，公司制定了配套的制度體系，并先后多次就相關制度進行了全面的宣貫和培訓，讓部門、班組及一線員工各層面都充分認識一線員工績效考核的目的和意義，了解一線員工工作積分制，能夠全員參與到個人績效考核指標體系的制定與應用中來。
3.專業管理績效考核
（1）“工作積分制”開展情況與部門業績考核掛鉤。將一線員工積分系統的維護應用情況納入部門業績考核體系，評價標準中明確了“一線積分系統未按要求進行指標體系維護每次減0.2分；未按時成績，每次減0.2分”等內容。（2）個人績效考核得分與薪酬掛鉤。無論是系統積分全應用還是占比應用，個人績效考核得分雖然計算的方式根據調控和非調控專業有所不同，但是個人績效得分的最終結果基本上實現了全面、真實、客觀反映一線員工績效的目的。各基層單位在編制二次分配方案時，班組層面的二次考核使用個人績效得分直接與薪酬掛鉤的模式，并且按月兌現。
4.動態管理機制
在全員績效管理辦法中明確了績效指標體系定期調整要求，動態調整績效指標體系。每年初，公司組織各考核責任部門，根據省公司下達的績效工作目標和公司自身年度重點工作任務，分解提煉相關的績效指標，層層分解，為部門、班組制定非作業項、綜合評價等等指標集提供依據和方向，保證公司、部門、班組業績與一線員工績效目標的統一。
5.評價機制
指標體系構建是否科學，班組是否能夠根據下發的指標體系進行本班組的系統指標模塊維護并開展日常績效考核，一線員工積分制是否能夠落地，都需要進行科學評估。公司對一線員工積分系統維護及積分應用明確了具體的工作要求和目標，定期開展對各基層單位一線員工積分制工作過程和效果的評價，并將評價結果納入各單位業績考核內容，推動一線員工績效管理工作的實施。
三、評估與改進
【關鍵詞】 煤炭企業 班組經濟核算 意義 內容 加強措施
目前，隨著我國經濟形勢的發展，煤企想要在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，企業成本控制成為求生存、謀發展的首要選擇。班組作為煤炭企業生產最終實施者，是從事生產活動最小基層單位，是生產物資消耗的直接載體，只有提高員工成本意識，加強班組經濟核算工作，才能推動煤企經濟效益的不斷提升和發展。
1. 煤企加強班組經濟核算的意義
班組是煤炭生產企業最基層的管理組織和經濟核算單位。班組經濟核算就是以班組為基礎進行的經濟核算，其主要任務是對班組生產經營的全過程進行預測、控制、核算、分析和考核，從而將企業整體生產經營目標落實到每個員工的行動上，以達到用較少的生產耗費，取得較多經濟效果的目的。班組經濟核算，是實現由核算型向管理型轉變的重要方式，是由事后控制向事中、事前控制的轉變，從企業核算的源頭抓起，從第一環節做好控制，體現人人參與成本管理的氛圍，更是充分調動廣大一線職工開動腦筋想辦法，走科技與經濟相結合的道路，挖掘企業內部潛力，改善經營管理，降低和控制產品成本，增強企業的凝聚力、市場競爭能力和抵御風險能力，提高企業長期、穩定的持續經營能力，順利實現企業預期經濟效益的有效措施。
2. 煤企加強班組經濟核算的主要內容
煤企要加強班組經濟核算工作，首先應成立成本管理控制中心來具體指導和規范企業成本運營,按照統一領導,分級管理的原則,實行礦、區隊、班組三級核算管理,形成嚴密的、完整的核算體系。
2.1班組經濟核算的主要內容
班組經濟核算的內容主要是核算成本、消耗、產量（或進尺）、質量,對材料實行日消耗核算的管理辦法。班組要如實填寫班組核算日報表,將當班材料消耗與任務完成情況比較,是否有損壞、浪費、丟失、外流等現象,分析原因進行考核,并將考核情況匯報區隊、成本中心。
2.2班組應將經濟核算指標進一步分解、落實到個人。
班組應以材料費用控制具體指標為依據，細化量化每個崗位工作流程,結合現場實際和安全質量的標準要求將材料指標分解落實到具體工作崗位,使職工對生產用料標準明確、數量清楚、心中有數、先算后領、計劃用料。班組對所用材料實際消耗數必須實事求是的統計考核,建立材料存放點,配備專兼職的材料管理員,建立現場交接原始記錄臺帳,對各班組材料的領取、使用、退回數量,嚴格進行清點考核。
2.3班組經濟核算應與個人工資水平掛鉤
班組應建立日消耗提示板,使職工及時了解當日節超獎罰的具體情況,加強所有環節、所有過程的材料消耗管理,使職工明白材料不必要的浪費，其實是浪費了自己的工資，改變過去班組職工只關心產量、進尺進度,卻對材料消耗漠不關心的片面做法,使職工真正做到自覺參與到企業經濟核算管理當中的良性發展。
3. 完善企業三級管理是加強煤企班組經濟核算的有效措施
3.1理順核算流程，確保班組核算的嚴謹性、實效性。
首先班組核算應按照具體的目標成本分解措施，原則，將指標分解到各部室、各區隊，并對每月下達的指標進行考核，考核結果納入單位月度績效考核，在工資結算中考核獎罰兌現。然后各區隊根據礦上下達指標，結合本隊的生產特點和管理要求，將礦上下達的指標合理測算分解到各班組，區隊對每班下達的指標進行核算考核，兌現到班組工資分配中。最后班組在生產過程中將各項生產指標、物耗、能耗、安全、質量等指標轉化為可控制的經濟技術指標和工藝操作指標，每班工作結束后由跟班隊長、班長對當班職工進行打分，根據績效得分對每位職工進行績效考核，轉化成工資分配，做到班清班結。
3.2 細化分解指標
材料消耗在煤炭作業中所占的比例極高，因此煤炭企業成本控制要從班組材料物資的控制入手，通過強化班組核算形成一套班組作業與企業成本控制相結合的有效運行機制，將成本控制真正落實到基層，貫穿到生產的全過程。公司應在成本控制目標的要求下將各項指標進行分解，將成本控制的各項指標按照服務對象劃分為不同的成本控制中心，作為各項指標的一級管理。各成本控制中心將其成本控制指標進行進一步的分解，明確各礦井區隊的成本目標和責任，實現成本控制目標的二級分解管理。第三級管理則是將各區隊的指標按照各班組的職責、生產的內容等進行進一步分解落實到班組。加強三級管理就是建立并完善以班組管理為基礎的成本責任管理體系。
3.3做好物料領用和回收工作
針對當前煤企業普遍存在的庫存管理漏洞，制定材料回收的相關制度，按照“交舊領新”原則，在加強對班組領料記錄管理的基礎上明確責任，實施獎懲。材料的回收應有專門的賬簿進行記錄，并及時清點和維修，保證準確核算和減少報廢。
3.4 嚴細考核，持續改進，保證班組核算管理工作規范運作
一是加強檢查考核，不斷提高班組核算管理水平。在實際工作中，由于各種原因會導致各個班組核算的材料消耗等成本核算與區隊成本核算存在一定的差異，這種差異可能是核算口徑的問題，也有可能是憑證傳遞的原因，還有其他因素的影響，這就有必要通過班組匯總核算與區隊財務核算的對比分析來發現差異，分析成本費用支出項目是否合理，進而發現和杜絕材料管理中“人情料”、“關系料”，維護班組核算的公平和工作。
二是嚴格獎懲兌現，全面調動班組核算管理積極性。按照班組核算考核的具體條件，匯總班組核算考核結果，納入各班組月度績效考核之中，通過兌現月工資獎罰措施。調動基層全面開展班組核算的積極性。
三是不斷分析改進，努力提升礦井經營管理水平。堅持定期召開礦井經營活動分析會，基層區隊應堅持每月召開，區隊各班組則最少應堅持每周召開一次。認真分析成本超支、節支的原因，鞏固成果，糾偏改錯。同時，通過召開經營分析會，總結通報各單位班組核算管理工作開展情況，尋找工作中的差距與不足，對工作落實好的單位給予表揚，差的單位通報批評，并由先進單位負責人在會上介紹先進的管理經驗，從而推進了生產經營管理工作水平的提高。
結語：
班組經濟核算涉及煤礦企業經營管理的各個方面，企業只有高度重視，并逐步推進，才能通過班組經濟核算工作，使企業內部管理機制得到持續改進，才能在競爭日益激烈的市場環境下，謀求生存、取得發展，實現企業經營利益最大化的最終目的。
參考文獻：
[1] 李占琳《深化班組經濟管理與核算 提高礦井成本控制能力》[J] 山東煤炭科技 2010（3）.
[2] 軒紅玲《搞好班組經濟核算 提高煤炭企業經營效益》[J] 中國城市經濟 2011（18）.
【關鍵詞】 員工績效考核 考核標準 任務量 多勞多效多得
一、績效考核管理綜述
1.績效考核管理涵義
績效考核是指組織根據既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現，并促進組織整體績效目標實現的管理活動。
2.績效考核的功能
（1）管理功能（2）激勵功能（3）學習和導向功能
（4）溝通功能（5）監控功能（6）增進績效的功能
二、績效考核標準及在實際工作中的應用
績效考核標準是關于企業員工工作任務在數量和質量方面的要求，它明確回答了應該把績效考核內容所界定的工作任務做到什么程度或應該使之達到什么標準，是績效考核指標的進一步量化或具體描述。
目前，儲運中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據儲運中心各部室科隊的實際運作情況，制定了績效考核管理辦法。
1.裝運部考核指標及計分辦法
（1）考核內容：
任務類：五型班組建設、個人月度綜合得分、5S現場標準化、崗位標準化流程作業。
行為類：一般違規違紀行為、嚴重違規違紀行為
（2）績效等級的確定
個人考核得分=任務類指標得分-行為類指標扣分。
得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。
考核得分60分以上的人員按分數從高到低排序，前25%為優秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進（D級）。
（3）獎懲兌現：
考核結果與月度績效工資掛鉤。
結果為A級的，當月績效工資兌現系數為1.2；
結果為B級的，當月績效工資兌現系數為1.1；
結果為C級的，當月績效工資兌現系數為1；
結果為D級的，當月績效工資兌現系數為0.7；
結果為E級的，當月績效工資兌現系數為0-0.6（系數為得分/100）。
裝運部績效工資考核方案
1.運行班長
（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。
2.裝車班長
（1）班組建設：比重30%，細則：五型企業建設（60分）、有班組建設規劃并按照本班組建設規劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規定時間節點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，細則：儲運中心7S建設標準（80分）、現場文明生產工、衛生清理作開展（20分）。
3.破碎操作員
（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、破碎規范化作業（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，破碎站崗位7S標準（100分）。
4.裝車操作員
（1）標準化作業：比重30%，設備啟停操作（50分）、裝車過程中規范化作業（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據個人月度工作完成情況、工作表現、標準化作業具體內容進行評分（100分）。
（3）工作現場7S標準化建設：比重30%，裝車站崗位7S標準（100分）。
三、績效考核管理執行過程中容易產生的一些問題及解決方案
存在的不足：
沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。工作分析本應是人力資源管理活動中首要的和主要環節，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。
改進措施：
1.進行各崗位工作分析，根據工作分析情況來進行績效考核表的制定。
2.對員工月度績效考核表數據進行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據。
四、結束語
總之，想要真正把績效考核落實到實處，需要做大量的工作，這是一個系統而全面的管理活動，從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業整體發展，將企業推向一個更高的階段。
【參考文獻】
[1] 胡勇軍績效考核與管理
[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案
[3] 周志軒目標管理與績效考核
山東能源龍礦集團海灣大酒店山東龍口265700
摘要 企業內部市場化是企業內部控制成本、提高經濟效益的最為先進的一種精細化管理模式。推行內部市場化管理，把價格機制、競爭機制和風險機制引入企業內部，從而實現企業內部經營機制的根本轉變，既是提高經濟效益、增強競爭力的一種管理創新，也是通過市場化考核手段明確考核目標，進而量化績效考核，確定考核目標權重，使績效考核體系更加科學、合理、實用和有效。
關鍵詞 企業內部市場化；完善管控機制；合理確定價格；嚴格績效考核
改革開放的實踐證明，國有企業必須與市場接軌、必須遵循市場價值規律才有活力、有希望，否則就只有死路一條。山東能源龍礦集團海灣大酒店在引入市場化機制之前，采用集中管理的經營模式，存在員工應對外部市場變化滯后，工作行為隨意導致材料浪費，工作效率不高等現象。而在推行內部市場化管理之后，不但擺脫了原有管理機制的一些弊端，激發了單位員工的積極性、主動性，降低了生產成本，經濟效益也明顯提升。具體來說，海灣大酒店內部市場化管理的主要舉措如下：
1 建立市場化運作管理機制袁全面推行市場化考核
針對酒店產品的特殊性，酒店統一認識，成立市場化管理辦公室，以全面預算管理為基礎，確定了內部市場主體、產品類型、價格、考核兌現細則，由各專業崗位由分管領導牽頭，部門經理為實施組織者，崗位員工為執行者，以經營指標為指導，灌輸“為誰服務向誰收錢，誰受益誰付費”意識和“企業增效、員工增收”的目標，實施市場化考核，促進員工市場化考核理念和工作積極性。
2 構建市場化運作基本格局
根據集團公司“三級內部市場”構建格局，酒店市場化管理辦公室對內部市場格局進行了初步構建。酒店作為一級市場主體，對外向客戶提品服務、對內按既定價格收購部門產品和服務；酒店二級市場體系即一線經營部門與后勤部室，根據酒店全面預算管理指標分解，各部門作為獨立的核算實體，對外或交叉提品和服務，產品價值以預算指標為指導，核算到個體后進行價格結算；酒店的三級市場體系即部門各崗位，各崗位員工做為三級市場主體，提供不同的服務和價值。
3 合理制定內部交易價格袁構建內部市場運作體系
酒店店根據內部市場化運行相關規定，在明確服務關系的基礎上，建立結算流程，形成從上至下閉合的結算系統和內部結算流程。3.1 成立核算機構，完善工作任務考核流程。根據全面預算指標分解指導，酒店市場化管理辦公室按酒店寅各部門寅各崗位運作體系進行市場核算：酒店財務部門負責酒店（一級）市場核算，負責對各部門的經營情況月清月結，為酒店指標考核提供數據依據，通過數據公示指導部門調整經營步驟。部門（二級）設有核算員，每日核算部門收入、成本、費用等指標完成情況，做到“日清日結、一周一匯總”。服務班組設立統計員負責（三級）市場核算，統計、分析班組及崗位的實際費用與計劃費用的產生、影響因素、工作量劃分等，作為三級市場體系業績考核依據。
3.2 合理制定內部交易價格，通過三級市場運行提高經營效率。按照酒店內部市場相互提品的實物形態，酒店分為實物產品、勞務（維修）服務和資產租賃三種，其中以勞務（維修）服務為主。價格核定原則是以酒店成本價值為基礎，經過分析和平衡確定內部承包經營價格作為內部市場價格。酒店在制定產品價格的時候，遵循了四個原則：公開、公正、科學、合理原則；完成預算指標原則；不低于成本費用原則；不超過外部市場價格原則。首先由部門按照這四個原則，制定初步價格方案，提交市場化管理辦公室審核，最后確定價格表。
4 完善管控機制袁細化考核標準袁構建市場化運作的考核體系
市場化運行的落腳點是科學、系統的績效考核機制。酒店將全面預算管理和全面市場化運作、全面風險防控與績效考核掛鉤，使“四全”管理成為有機的整體。
4.1 建立市場化運作管控制度，保證內部市場化有序進行。酒店依據《關于推進全面市場化運作的管理辦法》，制定了《海灣大酒店重大（緊急）接待人事調配管理規定》、《海灣大酒店工程部有償服務工作流程及收費標準》、《海灣大酒店洗衣房布草洗滌質量規范》等制度，保證各利潤中心提供的產品保質保量，促進市場化運作機制的順利開展。為保證酒店整體利益的最大化，酒店保留對各部門的監督權和調控權，建立市場化運作仲裁機構，通過市場化管理辦公室、質檢部、部門三方監管數據準確性，保證酒店的內部市場化機制能夠穩定、有序、高效地運行。
4.2 完善考核辦法，為內部市場化運行提供有力保障。酒店以全面預算為指導，實行經濟指標考核、費用指標考核，部門績效工資與經濟效益同比增減掛鉤考核分配，制定了《海灣大酒店績效考核分配辦法》，即酒店將各部門的績效考核數與部門的經營指標完成情況掛鉤兌現，部門按照各指標完成比例綜合考核績效，物耗、能源類輔助考核指標一月一考核，考核后的獎罰數據在部門績效中兌現。
5 酒店全面市場化推進過程中取得的效果
5.1 促進各崗位的工作流程標準化。為了實現個人利益的最大化，員工能夠自覺的把好每一個環節的質量關，做到“不接收、不制造、不傳遞”不合格的產品，做到每一個工序都能夠嚴格把關，提高產品質量。近兩年來，酒店的顧客滿意度逐年提升，實現產品服務質量“零”投訴。
5.2 降低了成本費用。為了提高利潤，各部門、崗位都想辦法節支降耗，形成人人為成本而算，人人為效益而干的工作氛圍，部門、班組鼓勵員工小發明、小改革，員工參與酒店管理的主動性也大大增強。
5.3 內部制約機制逐步形成。各連接環節相互制約，出現問題及時追查責任，通過理順流程，不斷優化資源配置，降低生產成本，提高產品質量，降低管理難度，內部管理機制日趨精細化。
5.4 提高員工工作積極性。通過與預算指標、績效考核掛鉤，員工學會了算大賬、算細賬，自覺做到節支降耗，降低成本。員工工作積極性的提高直接反映在工作效率的提升上，利益分配機制促使各部門自發地合理安排工序，優化勞動力資源配置。
【關鍵詞】選煤廠 機電管理 設備維護 巡檢
新橋選煤廠洗煤車間實行兩班生產一班檢修制，生產時間為每日16：00至次日8：00，檢修時間為每日早8：00至16：00，生產時間與檢修時間的分離，造成包機人不能查看設備運行情況，崗位工由于技術水平的限制不能及時發現設備隱患，給設備維護保養留下了漏洞。車間在生產期間設置了巡崗機修工崗位，但由于沒有針對性的制度約束，其巡檢責任心不強，不能及時發現和解決設備運行中存在的問題，對安全生產留下了隱患。
1實施目的
為了彌補管理中的不足，調動巡崗機修工的工作積極性和主動性，及時被發現和解決設備運行中存在的故障和隱患，避免問題進一步惡化，最大限度的減少生產故障和影響時間，消除不必要的經濟損失。車間根據實際情況，取消對巡崗機修工實施的按天計價的薪酬分配方案，實行與勞動量和勞動效果相掛鉤的動態考核管理辦法，旨在體現合理、公平、公正的考核原則，實現技能優先、按勞分配的薪酬分配體系，充分調動巡崗機修工工作積極性和主動性，從而提高設備巡查力度和隱患處理效果。
2主要內容
車間將生產期間可能出現的所有設備隱患和故障，按照對生產影響的嚴重性、存在的隱蔽性、處理時需付出的勞動量大小進行定價。巡崗機修工在巡崗期間檢查設備運行情況，查出機電隱患，采取解決措施，并做好記錄，然后由相應崗位工和當班班長確認簽字，機電主任進行審核監督。車間按照簽字記錄、發現問題條數、解決問題的數量，和完成車間和班組交給的任務效果，以及幫助生產班解決的機電難題，對應獎罰條款進行考核和獎勵，以此給予巡崗機修工當班獎勵。
3實施保障
3.1成立以主任為組長，副主任、技術員和班長為成員的的巡崗機修工動態考核領導小組，小組負責機電隱患、設備問題的定價，對巡崗機修工發現和解決問題的量化考核，考核結果的獎罰兌現，動態考核得整體實施等。
3.2巡崗機修工當班工資按照基礎工資和效益工資發放，巡班機修工能夠堅守崗位既獲得基礎工資，能夠處理設備故障和生產問題而獲得的獎勵為效益工資。
3.3巡崗機修工處理生產中出現的問題、發現設備或附屬設備存在的問題，由崗位工簽字確認；協助生產班長處理生產中出現的問題，由生產班長簽字確認；在下班前，對已處理的問題和發現設備隱患由生產班班長落實后簽字確認。機修班長每天根據巡崗機修工完成情況進行考核，并確認簽字，機電副主任監督簽字。以此保證制度的持續落實。
3.4在生產過程中，巡崗機修工因處理故障不盡心，巡檢不到位，而影響產生的，對應車間相關制度進行處罰。
3.5在對巡崗機修工考核中，出現崗位司機和其他監督人員與巡崗機修工串通弄虛作假的，經車間落實后，對應相關制度進行處罰，并向全體職工通報。
4主要做法
4.1完成設備巡視檢查工作，在車間所屬所有崗位簽字確認(除特殊情況外)，得基礎分；少簽1個崗位或填寫不規范扣0.5元／次。
4.2巡視檢查中，發現設備存在一般問題，加1.5元／條；發現設備存在嚴重問題，需車間組織處理的，加6元／條。
4.3完成車間、班組交給的電焊、氣割工作，加3-6元／項；完成車間交給其它工作，根據工作量、難易程度進行獎勵，具體額度有巡崗機修工動態考核領導小組討論決定。
4.4當班處理現場存在問題，分設備分種類進行獎勵。具體內容(部分)見下表
5推廣效果
打破了以往平均主義吃大鍋飯的觀念，機修工巡崗工資與勞動量掛鉤，并通過發現設備隱患，解決機電問題獲得當班績效報酬，真正實現了按勞分配的目的，極大的促進了巡崗機修工的工作積極性和工作主動性。本辦法實施以前，由于考核不到位，缺少監督，使得巡崗機修工不能或很少發現設備存在的問題，造成問題的進一步惡化，但實施以后，機修工為了獲得當班報酬，巡查設備更加細致，設備隱患條數進一步降低，從而保證了設備的高效運轉，降低了影響時間。由于制度的約束，崗位出現問題時，巡崗機修工會以最陜的速度到達事發地點并進行處理，并能夠獨立解決問題，不能解決的問題會認真做好記錄，以便白班檢修時間進行處理，節約了資源，提高了車間整體運行效率。
關鍵詞：電力公司;績效管理;改進方法
中圖分類號： F279.23 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）30-8-2
0 引言
人力資源部通過診斷分析、訪談領導、走訪調研各部門等方式，對公司績效管理中存在的問題進行梳理，提出改善方案，明確優化改進的五個方面，落實六個改進重點，達到績效管理質效七個提升。
1 明確績效管理優化改進五個方面
某電力公司績效管理基本實現了績效指標體系全面覆蓋，各專業績效考核指標層層分解到公司、部門和員工，績效管理職責分解落實到位，各級績效經理人、被考核者能高度重視考核結果，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到了充分調動，為進一步提升公司績效管理水平，到達卓越要求，提出了績效優化改進的五個方面。
一是對職能管理機構的重點工作任務考核流程進行優化。二是對減項指標評價標準進行修訂。三是增加了職能管理機構間的協同考核。四是基層單位對職能管理機構的綜合評價方法進行了完善，加入關聯緊密程度區分，并分為服務意識和服務質效兩個維度進行評價。五是對基層單位的日常考核增加專業指標對標考核內容。
2 落實績效管理六個改進重點
績效管理作為公司目標任務實現和業績提升的重要支撐工具，公司設計了適應各專業實際績效管理模式，通過考核促進各專業流程、職責、制度、標準的不斷完善。為充分發揮績效的激勵和導向作用，促進各專業業績提升和公司目標任務的全面實現，該電力公司落實績效管理六個改進重點。
2.1 進一步優化、完善績效考核指標體系
各職能管理機構在認真學習上級單位企業負責人業績考核辦法及相關評價標準的基礎上，結合本專業管理實際需要，制定出科學合理的專業考核標準，對有條件采用三元比較法（與目標比、與歷史比、與標桿比）的指標，應在評價標準中加入三元比較法，保證考核結果更加科學、客觀、合理，不斷強化績效考核的激勵約束作用，助推公司整體業績提升。對基層單位進行專業對標的指標，精心篩選，選取影響企業關鍵業績指標、反映專業工作水平、具有對標意義的關鍵因素，認真制定評價標準，分類進行對標排序。
2.2 加強考核過程溝通，做到考核結果客觀公平公正
各職能管理機構在科學合理設置指標體系的基礎上實施考核，在考核過程中，注重與被考核對象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產生的矛盾。各基層單位在對職能管理機構進行綜合評價時，對被評價機構進行簡要評述，通過簡要評述，促使各單位對職能機構的評價更加客觀、公正，同時也為職能管理機構改進工作提供有益的參考，提升職能管理機構的服務質效。
2.3 組織學習績效制度，充分發揮各級績效經理人作用
充分發揮各級績效經理人是績效管理關鍵作用，將績效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發揮其激勵約束作用。對于公司的績效管理相關規定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓外，各單位、各部門進一步組織學習，宣貫到每一位員工。對各級績效經理人，在認真學習理解相關制度的基礎上，不斷提高績效管理工具的應用能力，充分發揮績效管理應有的作用，共同為公司整體業績提升努力。
2.4 落實績效考核指標體系全面覆蓋
公司每年年初將企業負責人業績考核指標進行分解下達，各級績效經理人結合上級下達指標、同業對標指標、年度重點工作任務，梳理相關流程關鍵指標，制定年度績效計劃，形成全面覆蓋各專業并層層分解到公司、部門和員工的績效指標體系。公司通過績效管理相關流程的規定將績效管理職責分解落實到位，各級績效經理人結合管理要求實施績效管理、修訂績效指標、實施考核，在績效管理的整個過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業績改善和提升努力。
2.5 強化班組一線員工工分制考核應用
通過公司全員績效管理辦法規定，對一線員工應實行工作任務積分制考核，通過員工工作數量和質量、承擔角色等因素，對其進行績效認定，真正體現多勞多得、公平合理的績效薪金分配。針對目前部分單位仍然未完全實行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現象，個別班組長直接憑印象打分，使考核結果毫無根據，缺乏可信度等實際情況。人力資源部負責組織積極聯系基層班組，指導開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯系專業管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結出典型經驗，在公司范圍內推廣應用。
2.6 推行績效考核結果精準運用
公司績效結果充分應用于薪酬福利、表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養等方面，各單位業績考核年度結果用于確定單位負責人年薪及單位員工工資總額，各崗位績效考核結果用于結算員工月度及年度績效工資;在表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養等方面均優先考慮年度績效等級為A或B的單位和個人，通過結果應用引導各級組織和個人通過績效管理過程全面提升管理水平和工作業績，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到充分調動。
3 實現績效管理七個質效提升
該電力公司績效管理以企業戰略為導向，建立健全績效管理制度體系，制定清晰明確的績效考核流程，建立以企業負責人親自負責的績效管理組織機構并明確職責分工，實行分層分類考核并建立科學合理的指標體系，通過對戰略目標和年度重點工作任務的層層分解制定績效計劃，在績效管理的過程中不斷對績效管理體系本身進行分析診斷優化，并在績效管理中大膽創新，增加績效考核指標體系可比性、激勵效果和強度，增加績效管理的激勵約束作用，實現了績效管理七個質效提升。
3.1 完善的管理制度
2014年至2016年間，公司對績效管理制度體系進行了三次優化完善，制定了目前正在實施的《某電力公司職能管理機構績效考核實施細則》、《某電力公司單位負責人業績考核實施細則》、《某電力公司崗位績效考核實施細則》、《某電力公司績效獎勵工資管理辦法（試行）》等，實現了績效考核制度的完善及提升。
3.2 清晰的考核流程
在績效管理制度中，對相關的績效考核流程進行了規定，建立了組織績效計劃流程、KPI指標確定流程、年度重點工作任務確定流程、季度重點工作任務確定流程、考核總流程、KPI指標考核流程、職能管理機構重點工作任務考核流程、綜合評價考核流程、卓越貢獻指標考核流程、減項指標考核流程、績效申述處理流程等，通過流程明確相關方的責任，使整個績效管理過程更加規范高效。
3.3 健全的組織機構
成立各級績效管理委員會及其辦公室，明確成員構成情況和相關成員在績效管理各個階段的職責任務分工。建立績效經理人制度，加強績效溝通輔導，注重績效改進提升。
3.4 合理的指標體系
對職能管理機構、二級單位、企業負責人、管理機關員工、一線員工，分別明確了各自的績效指標體系構成，對組織績效，又進一步明確了年度和季度的不同指標構成，通過從時間維度、空間維度的不同設置，使績效考核的指標體系更加科學合理。
3.5 科學的管理模式
績效管理過程中，通過PDCA循環，在每一個績效考核周期，對存在的問題和不足進行分析診斷，提出改進建議方案。通過不斷的自診斷，促進公司的績效管理體系不斷完善，公司績效管理水平不斷提高。使用績效管理信息系統平臺，提高績效管理效率。
3.6 高效的管理過程
通過分組織績效、崗位績效進行績效管理，其中組織績效管理中，根據考核對象的不同業務范圍和特點，分為職能管理機構和二級單位，二級單位又分為縣公司、支撐機構和集體企業三類進行考核，增加考核對象間的可比性。
3.7 大膽的創新突破
結合公司實際，實行分層分類考核，對職能管理機構實行年度和季度考核相結合，年度以關鍵業績指標考核為主，季度則以重點工作任務考核為主，并引入卓越貢獻加分，對二級單位實行季度評價與年度考核相結合，年度考核關鍵業績指標，季度則評價專業管理成效，使過程監控和結果導向有機結合，更加充分發揮績效管理的激勵約束作用。
近十年，國網河南省電力公司在實施全員績效管理的道路上不斷探索。2005年以來，建立并逐年修訂完善企業負責人業績考核管理辦法，企業業績持續提升。2009年公司制訂了全員績效管理工作三年規劃，通過打基礎、建體系、全面實施，不斷深化和優化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經驗，為公司提升經營業績、提高員工素質發揮了積極作用。
河南省電力公司技能培訓中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業學校、南陽電力技工學校和河南電力仿真培訓中心整合而成，主要承擔公司及代管縣供電公司技術技能培訓、公司電力仿真培訓和農電用工的技能培訓任務，是一所集中高級技術技能人才培訓、退役士兵崗前培訓、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓機構。
為了改變教育培訓的面貌，激發員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓中心在認真學習領會河南省電力公司績效管理辦法，并總結其他企業成功經驗的基礎上，設計了一套制度全面、標準全理，既吸納現代企業核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應電力企業對技能培訓提出的新要求。
技培中心績效管理體系建設的原則
技培中心全員績效管理堅持以戰略為指引，以業績為導向，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統一規范，評價方法科學有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結果堅持權責對等、強化績效激勵作用。
技培中心績效管理體系構成
技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等內容。通過實施“四全”管理（全面應用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經理人管理，全員實施績效合約管理），實現績效管理“四統一”（統一考核層級和分類，統一考核模式和指標體系，統一績效計劃管理和過程管控，統一考核結果分級和應用），形成標準規范、科學精益、操作簡便的常態管理機制。
全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”。考核層級為兩級，即中心考核部門、部門考核班組。考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，設立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經理人制度，績效經理人是被考核者的直接管理人，績效經理人負責與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經理人的指導下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經理人進行溝通；對考核結果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。
績效考核方法及實施
績效考核分為管理機關績效考核和班組績效考核，管理機關績效考核是指對職能、業務部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結合的方式。考核內容包括目標任務指標與減項扣分指標。
目標任務指標（100分）
考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標。
關鍵業績指標包括上級下達指標、根據部門職責提煉的關鍵業績指標以及其他部門分配的關聯性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業務分管部門進行評價。
重點工作任務指標由上級確定的年度重點工作任務、本部門年度重點工作任務和臨時性重要交辦任務組成。對重點工作任務指標從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經理人評價相結合的方式。
減項扣分指標
是將安全生產、反腐倡廉、隊伍穩定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發生一起，扣減相應分值，減分累計計算。
部門考核采用部門自評、指標業務分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。
員工實施目標任務制與減項扣分指標考核。目標任務制考核內容包括目標任務指標、綜合評價兩部分。目標任務指標（80分）：考核內容包括關鍵業績指標和重點工作任務指標，由部門目標任務指標分解落實并結合崗位職責提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態度、工作能力、創新精神等內容。重點對管理創新、破解難題等方面的工作給予評價。
部門主要負責人綜合評價指標由其績效經理人考核，部門副職、部門員工由其績效經理人進行考核，并與部門考核結果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。
年度綜合評價得分取本人當年季度綜合評價的平均分。
績效管理實施流程
績效管理實施流程包括績效計劃、監控與輔導、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環節，通過對五個環節的過程管理，達到績效管理過程控制的預期目的，實現績效管理工作目標。
制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎和前提
每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關鍵業績指標和重點工作任務建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據與中心所簽定的年度業績考核責任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務，結合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務。部門根據年度考核目標任務，編制《重點工作任務計劃書》并將工作任務指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。
績效監控與輔導是績效管理工作的關鍵環節和有效保障
各級績效經理人須月度跟蹤監控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內容可能出現的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結果反饋。績效管理辦公室定期將各部門關鍵業績指標完成情況及部門績效考核結果進行分析排序并公布。部門及班組內部公布員工績效考核結果。并按季總結本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結。
人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業發展提供支撐。
績效委員會及部門內部召開季度、年度績效管理例會，總結當期工作，確定績效考核結果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務有總結。
考核評價是績效管理工作的重點內容和結果體現
根據績效計劃確定的目標與標準，定期對企業負責人、管理機關、一線員工進行考核。
年度績效考評流程：
（1）合約調整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責人績效考評流程。部門主要負責人根據年度實際工作調整績效合約內容，提交績效經理人審核。
（2）初評。關鍵業績指標及減項扣分指標由指標業務分管部門考評，重點工作任務指標由承擔部門自評總結；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領導審核評價。
（3）中心領導考評。中心領導考評審核部門年度重點工作任務指標，并由中心分管領導進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。
（4）績效委員會審定。績效辦公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責人年度績效等級結果。
（5）績效辦公室歸檔。結果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責人年度績效結果。
溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時績效經理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結果進行反饋。績效經理人和被考核者要共同對考核結果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。
績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對考核結果持有異議，在績效考核結果公示5個工作日內，應首先與績效經理人進行溝通解決；若溝通無效可按規定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應及時進行調查核實，并在接到申訴5個工作日內協調解決；不能協調的應及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。
績效考核結果應用
建立員工年度績效等級積分制度
員工的年度綜合績效考核結果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據上一季度（年度）績效考核結果兌現發放，連續3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據單位實際情況，給予一次性特別獎勵。
員工績效考核結果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
績效考核結果與職業發展掛鉤
將績效考核結果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據，與員工職業發展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優先推薦參加各級各類優秀（專家）人才的選拔和職業生涯規劃的重點輔導。
績效考核結果與教育培訓掛鉤
近年來，大多數地市供電企業加大了績效管理工作的力度，有些單位實現全員績效管理，作為管理亟待提升的縣級供電企業，更應高度重視績效管理工作，加大管控力度，構建績效目標明確、考核指標清晰、評價方法科學、工作流程規范、管理過程順暢、操作辦法簡便的績效管理系統，從而持續提升個人、部門和企業的績效。
問題提出與解決方法
據悉，目前部分縣級供電企業嘗試開展了績效管理工作，但是在績效管理過程中更多關注的是績效考核，而在績效考核過程中更多實行的是任務績效考核。例如按照年度總體經營目標進行任務分解，以經營目標任務的完成情況對相關人員或組織進行考核，此種考核也就是所謂的一維考核，有些單位只重視結果而忽略了對經營目標過程中的廉政建設、主動作為、遵章守紀、優質服務等其他關系績效進行考核。甚至直接將任務績效考核結果作為決定員工的薪酬、獎金或職務變化的依據，過于強調績效考核的權威，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，產生負面影響。為全面建立全員績效，促進縣級供電企業健康發展。由此，提出基于二維績效管理在縣級供電企業人力資源管理中的應用，具體做法和實施過程如下：
一是在建立績效管理體系方面，可參考當前一些單位的行業對標方法中設立業績對標和管理對標二維對標的思路。同樣，對于縣級供電企業的績效管理也可設立任務績效（經營業績方面）和關系績效（廉政建設、工作態度、創新學習、依法治企等行為方面）二維績效管理模式。任務績效是硬性的，而關系績效與任務績效完成的強制性不同。關系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，關系績效與績效的組織特征密切相關。其營造了一個良好的心理和社會環境，對工作任務的完成具有促進和催化作用，有利于任務績效的完成以及整個團隊和企業績效的提高，從而有利于企業整體的任務達成。
二是在進行二維績效目標設置時，任務績效較易操作。例如，將經營目標指標納入績效考核。而在設置關系績效目標時可從以下幾個方面進行探討：廉政建設方面：要求不發生違法違紀行為，能廉潔自律。工作態度方面：富有激情，甘于奉獻，主動地執行不屬于本職工作的任務。遵章守紀方面：堅持嚴格執行組織的規章制度。創新學習方面：能系統思考，科學決策。工作能力方面：業務精通，駕馭全局。團隊協作方面：履行、支持和維護組織目標，工作時幫助別人并與別人友好合作。
三是建立適宜的績效考評體系，在進行績效考評時可按照相關聯關系對有關人員、部門或單位進行考評，同樣可建立橫向關聯考評和縱向關聯考評二維考評體系。其中橫向關聯考評指某一組織內跨部門或跨專業等的關聯考評；縱向關聯考評指按管理層級上下關系進行考評。建立橫向相關聯、縱向相關聯兩者相結合的考評體系在執行評價過程中能有效規避因專業的不熟悉而造成評價的不真實，某種意義上更能體現公平。例如：某縣級供電企業在對中層管理人員進行考評時實行了如下關聯二維考評體系（圖1）。
其中專業部門1和專業部門2存在橫向關聯考評，專業部門2與專業部門3存在橫向關聯考評，專業部門和整個職能部門涉及橫向關聯考評，其他為縱向關聯考評。
四是建立職工成長激勵型職業生涯規劃體系。績效管理在關注業績指標的同時也直接影響著企業員工的思想和行為方式，對員工的成長和個人職業發展起著重要的作用。在實際工作中應引入員工職業生涯設計理念和員工工作記錄法，通過職業診療師引入員工職業生涯設計理念，使員工分階段建立職業發展規劃，最終達到公司發展目標同個人發展目標之間的有機融合，實現企業與員工發展目標的和諧統一。因此，建立員工績效管理體系的目的也就不再是為了考核員工，而是為了將公司發展目標同員工個人職業生涯目標有機結合，從而最終實現企業與員工發展的共贏。
在這個環節中，應注重績效反饋和面談，實施雙向溝通制，績效反饋和面談可以幫助公司正確建立全面平衡、行之有效的績效指標，構建符合公司戰略發展特點的績效管理體系。另一方面，可以幫助員工得到正面、全面的信息，從而實現激勵員工潛力、引導員工貢獻最大化的目的，對于保持和諧穩定的工作氛圍起到極大地促進作用。公司應創造必要條件，開展多元化結果應用，引導各部門將績效結果逐步與員工年度評先、晉級、崗位輪換等發展機制相聯系，逐步擴大績效管理運用范圍，促進員工關心績效、重視績效。通過推行績效管理，將員工的工作行為、個人發展與企業發展戰略目標聯系在一起，把公司的改革發展任務層層分解落實到各部門和每位員工，激勵員工不斷改進工作績效，提高企業整體績效水平。
五是在績效管理過程中要切實處理好績效管理的各個過程，不能只片面地重視績效考核環節。實際上，績效考核只是績效管理過程中的一個重要環節，績效管理的各個環節都非常重要，其中績效計劃的制定是基礎，只有制定出合理的績效計劃才能有序的開展績效管理；績效輔導溝通是重要環節，如果績效溝通不暢通，那么績效管理就不能落到實處；績效考核評價是核心環節，該環節一定要注意公平、公正、公開，科學合理，否則該環節出現問題將會帶來嚴重的負面影響；績效分析和結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵和約束機制存在問題，將不可能取得成效。績效管理要事前計劃、事中管理、事后考核。要加強過程控制，使績效管理不僅具有評價功能，還能持續改進。
二維績效管理產生的效果
就二維績效管理在縣級供電企業管理中應用的實踐而言，“全面、全員、全過程、全方位”實施績效管理，使績效管理變成一種員工價值觀理念與公司企業文化相互傳導融合的過程，使績效管理的現實意義也變為了實現企業與員工發展的和諧共贏。以某縣供電公司為例，說明維績效管理產生的效果。
公司主要經營指標實現漸進式優化
2010年，該縣供電公司針對當時企業內部資金分配與公司經營情況脫鉤，員工缺乏工作積極性等問題，首次引入績效管理理念，以市公司下達的各項業績指標為基礎，進行月度考核，當年便實現了主要經濟技術指標有效提升、企業管理初步展現出生機與活力的良好局面。2012年，針對管理只強調經營指標完成結果，沒有體現對過程的監控、糾偏，管理過于粗放等問題，公司在開展企業診斷的基礎上，對績效管理體系進行了深化和細化，以戰略導向型關鍵績效指標評價體系替代了簡單的主要經濟技術指標評價，實現了目標管理與過程控制有效銜接。2013年，針對績效指標設置導向性不強，短板問題不突出等問題，公司在績效體系中大膽引入二維績效管理法，優化評價指標，細化綜合計劃管理，建立了技術標準、工作標準、管理標準三大標準庫，對工作流程實行網上圖形化管理，實現對工作質量的可控、在控，建立工作質量環評體系，提升了部門間的協作意識、服務意識、責任意識，使執行力建設、工作效率不斷加強提升。2014年，針對員工勝任能力欠缺、企業“大而不強”等問題，公司逐步建立以員工能力素質模型為基礎、全員績效為指揮棒、企業發展目標為導向的大績效管理體系，通過夯實團隊及員工“三基”（基層、基礎、基本功）管理基礎，解決企業發展的瓶頸問題。由于實現了績效指標的過程化掌控，目前該縣公司的各項工作得以有序、高效地落實和完成，公司主要經營業績實現了逐年提升。
構造了覆蓋全員的績效管理牽引模式
該縣公司以建立標準集約的績效管理體系為目標，依據自身特點科學制定了績效管理辦法。引導部門、班組和員工主動解決和彌補日常管理中的問題和漏洞。通過績效管理的牽引，讓部門、班組和員工自發地去完善工作，實現自下而上的精益化，推動由績效考核向績效管理的轉變。
打破薪酬分配平均主義，充分體現工作價值
在績效獎金分配方面，該縣公司適當拉開了合理差距，既體現出多勞多得的激勵機制，鼓勵和調動了骨干員工的工作積極性，又充分兼顧目前國有企業薪酬分配體制的局限性。與此同時，進一步發揮各級績效經理人參與薪酬二次分配的主觀能動性，充分考慮員工的民主意見及承受能力，實行“總體平衡、局部差異”的分配思路，確保了全員績效管理工作順利平穩運行。
員工收入分配觀念，逐漸由陣痛轉為認同
隨著績效文化的逐漸滲透，在員工的薪酬分配觀念上發生較大轉變，由過去的不理解、不認可到逐步接受合理差距。反映出近幾年，隨著績效管理工作的深入進行，員工的責任心、工作態度和工作主動性都得到了較大的改觀，廣大員工的思想觀念也正逐步走向成熟，趨于理性，這為今后深化薪酬制度改革奠定了良好發展基礎。
建立起誠信責任、創新奉獻、和合奮進的企業文化
關鍵詞：貨運改革 班組設置 班組長隊伍 隊伍建設
中圖分類號：F532 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）11（c）-0231-02
班組是鐵路運輸企業的最前沿陣地，是保障安全生產、提升經營效益、實現健康發展的落地依托。班組長作為班組的核心人物，是安全生產和運輸經營的直接組織者[1]，是班組職工與車間領導的溝通紐帶，既承擔著管理者角色，又是技術業務的多面手[2]。所以，加強班組長隊伍建設是貨運中心加快適應貨運組織新方式，提高運輸質量和效益，保障生產安全穩定的重中之重。
1 班組設置及班組長隊伍現狀分析
（1）隨著鐵路貨運組織改革不斷地深入，在貨運生產流程、受理方式、經營模式等方面均發生了深刻變化，即，班組設置已不能適應實現貨運組織改革“四個轉變”和日常管理的需要。
（2）班組長水平參差不齊。以上海貨運中心為例，現有班組長146名（含副），其中初中及其以下29人，高中72人，中專23人，大專18人，大學4人，大專以上學歷只占15.1%。現有班組長中，技師以上職稱13人，所占比例不到9%。通過以上數據可以看出，現有班組長隊伍文化和技能水平參差不齊，無法適應鐵路貨運組織改革的需要。
（3）缺乏統一科學的選拔機制。班組長選拔流程不合理、不透明，直接影響了員工對公平和公正性的感知，甚至滋生了一些不健康現象。貨改前大部分班組長選拔缺失競聘環節，由上級直接指派，主觀性強，另外選拔標準不夠科學，難以有效地挖掘出優秀班組長。
（4）班組長的責權利不統一。班組長責權利的不匹配，使得班組長管理難度加大，“責任重、權不大、利很小”問題的客觀存在阻礙了班組長核心作用的發揮。班組長職位不在管理層級中，存在部分組員不服從班組長指揮調度現象，需要上級領導協調，增加了溝通成本。班組長對班組成員的績效考核缺失或薄弱，且分配時班組長主觀性強，很少結合班組管理的要求對成員進行考核，考核權的薄弱或缺失一定程度上影響班組長威信的樹立，直接導致班組長管理班組的難點。此外，班組長管理津貼較低，如果班組成員出現問題，班組長負有連帶責任，而如果班組管理得當，卻沒有相應的獎勵措施對班組長予以肯定。
2 加強貨運中心班組長隊伍建設的有效途徑
2.1 優化現場班組設置
筆者所在的貨運中心深刻分析當前班組設置中存在的問題，圍繞貨運站生產流程再造，推動貨裝工組融合，分3種類型重新設置了現場班組。
（1）經營部所在地的貨運站。根據勞動班制、作業性質、工作區域設置班組，不設作業小組，有貨場的貨運站設置貨裝、營業大廳、營銷、綜合維修、集裝箱等班組。
（2）非經營部所在地、工作量較大的貨運站。按作業性質、作業分工等設置若干班組，如，將北郊經營部的桃浦貨運站由一個班組調整為內勤、外勤和綜合共3個班組。
（3）非經營部所在地、工作量較小的貨運站。考慮任務量、人員等因素設置一個班組，如，閔行經營部的嘉善、松江貨運站等。
2.2 明確班組長選拔任用條件
基本條件要求政治素質好、技術業務精、組織能力強、具備較高的文化素養、較強的團隊意識、較好的身體素質和必要的工作經歷，新任班組長應達到高中（中專）及以上文化程度，年齡不超過50周歲（女40周歲），本班組高工種2年以上工作經驗，崗位星級評定2星以上。職務（技能）條件要求是預備班組長、現任副班組長或經營部內高工種高級以上技能等級人員。此外，為滿足班組管理的要求，每個班組除了班組長外，一是按班次劃分的班組，超20人時設置1名副班組長；二是混合班次或常日班作業的班組，超過10人時設置1名副班組長。
2.3 建立班組長競爭上崗機制
發生班組長缺員時，由經營部向中心提出申請，經中心同意后，下發招聘通知，動員符合條件的人員進行報名。中心組織招聘考核，分筆試、面試兩個部分，成績各占50%，考核結果按規定公示。經招聘產生的班組長候選人，由中心黨委組織勞動人事科、黨群辦公室有關人員進行考察，考核合格、并經路局任職資格培訓合格后由中心任命。
2.4 對班組長進行動態考評
每月對班組長日常工作進行考核評價，班組長評價結果分4個等級，即：優秀、良好、合格和不合格，主要根據標準化班組創建等級、安全生產、完成指標、教育培訓、環境衛生等對班組長的工作進行綜合考核評價。如，明確了班組長對班組8項制度的制訂、本人抽考不及格、本人發生違章違紀、班組內分工協作等情況的具體考評標準，年度對月度評定結果進行累加，形成對班組長的年度工作評定結果。
2.5 完善班組長獎懲激勵辦法
一方面將班組長津貼與班組長評價等級掛鉤。班組長的津貼與發放標準、班組等級系數和班組長評價等級系數進行加權，合理拉開班組長津貼差距，形成有效激勵。如，一個30人以上標桿班組的優秀班組長，月度津貼可達1 180元，而評為月度不合格的班組長將免發津貼。另一方面，要做到評聘優先、“能上能下”。評為年度良好及以上的班組長，在管理及技術崗位招聘、技師評聘中優先錄用，1年內班組長考評等級2次“不合格”或年度總評“不合格”的，解聘其班組長職務，且1年內不得參加班組長的競聘。
2.6 強化班組長的教育培訓工作
通過對班組長日常表現的掌握，針對其存在的傾向性問題，分門別類地舉辦補強培訓班，并定期抽調所有班組長和班組管理相關人員，進行崗位技能、管理知識等為重點的集中培訓，進一步提高班組建設相關人員的業務素質和管理能力，盡快適應班組管理的新要求。同時配齊配強班組長預備隊伍，結合生產實際需要制訂送培方案，提前解決預備班組長任職資格，保障班組長隊伍儲備人員的充足。
3 結語
通過優化班組設置，建立班組長競聘上崗機制，規范班組長日常考核，加大班組長考核獎勵力度，完善班組長管理辦法，有效地促進貨運中心基層班組適應貨運組織改革需要，提升班組自我管理能力，推進貨運上量提效，實現增運增收目標。
參考文獻
[1] 汪海燕.班組長隊伍建設的實踐與創新[J].中國電力教育，2011（33）：52-53，57.
工作計劃書是一個單位或團體在一定時期內的工作計劃。寫工作計劃要求簡明扼要、具體明確，用詞造句必須準確，不能含糊。一般包括工作的目的和要求，工作的項目和指標，實施的步驟和措施等，也就是為什么做、做什么怎么做、做到什么程度。下面小編給大家整理的工廠發展計劃范文，但愿對你有借鑒作用!
工廠發展計劃范文1在開展工作之前做好個人工作計劃，有主次的先后及時的完成各項工作，達到預期的效果，保質保量的完成工作，工作效率高，同時在工作中學習了很多東西，也鍛煉了自己，經過不懈的努力，使工作水平有了長足的進步，為公司做出了應有的貢獻。為確保車間2020年的生產工作的順利開展，充分借鑒20__年的管理工作經驗，不斷推動車間的綜合管理，現根據車間工作的實際情況，擬定了本車間2020年度工作計劃。
一、認真學習會議精神
切實做好車間的各項工作，緊密聯系本車間的工作實際及車間職工情況，堅持學以致用。進一步明確本部門的具體奮斗目標，提出改革發展的新思路新舉措，推動車間工作的全面發展。
二、加強政治思想教育
我車間將繼續高度重視對職工的政治思想教育，將提高職工思想素質作為一項基礎工作來抓，只有提高車間的全體素質，才能保障各項工作的順利進行。踏實學習，敢于創新。
繼續落實“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，以落實安全責任制為主線，嚴抓本車間末端安全管理，打造和諧安全文化，建立健全安全工作長效機制。
三、深化管理，優化班組建設
根據總廠相關條例，綜合實際情況組織人員制定合理，細致的車間考核制度。開展6S管理標準化建設，依據指定的崗位人員考核制度進行考核，以班組為基本單位，建立合理的獎懲制度，在考核機制中加入質量考核，與員工的收入掛鉤，獎優罰劣。
四、規劃生產，提高工作效率
維修保養工作進行期間，將明確班組的調配情況，根據實際情況對于設備維修單位生產時間進行人員分配，執行早中晚三班輪流制。為不斷提高設備保養技能，有力的保證了生產效率的提高和產品質量的穩定：
1.生產工具規范使用，車間將定期清點整理工具，明確維修過程使用時，定點擺放;
生產完畢后即時存放，對于發現損壞和缺少工具進行申報，做到即時配備生產。
2.是制訂設備保養及管理辦法：對設備的日保、周保、月保制度化，定期檢查，實施各種激勵手段，引導職工運用正確的方法進行設備保養。
3.要加強設備保養技能交流、培訓，定期召開管理會議：主要是糾正不良設備使用和保養行為，交流工作技能。
4.是對于大修、日常保養以及定期計時保養情況所需的配件將集中分類存儲，在發現配件不足時，及時補充貨源，以保證生產正常進行。
5.定期將每月的生產數據納入結算核對后及時上報財務。
做到不缺少數據，真實反映工作情況，避免總廠效益受損。
工廠發展計劃范文2自參加工作以來，遵守站及所在項目部的各項規章制度，積極服從領導的工作安排，圓滿完成工作任務，滿足施工單位進度，
維護集體榮譽，思想上要求進步，積極響應站的號召，認真貫徹執行站文件及會議精神。工作積極努力，任勞任怨，認真學習相關試驗知識，了解建筑新型材料檢測及應用，不斷充實完善自己。做到思想行動統一。堅持保證質量第一、安全第一的思想指導自己的工作。不放過工作中的每一個細節步驟。做到工作認真嚴謹、實事求是。耳邊總是回想起當年大學第一節課上老師的一段話：建筑是一門藝術、技術并存的專業，更是一門影響國計民生、人命關天的行業。搞建筑我們得時刻謹記把安全第一記于心中，因而致使我們把工程質量放在第一位。檢測監督工作就是質量把關的最重要的一環，不容置疑地抓好原材料、半成品、成品的質量。
在工作中認真貫徹國家有關標準化，質量管理體系，產品質量監督檢驗以及研究開發的方針政策;確實執行本崗位負責監督檢測的工程產品的有關標準、試驗方法及有關規定，做到所做每項檢驗都有法可依。做好委托單接受，項目檢驗，資料，反饋等工作，做好跟蹤臺帳，便于日后查閱。由于試驗檢驗項目多，項目檢驗時間不一，提前將工作做到位，避免施工單位技術人員不了解工程檢驗要求及技術指標而延誤工期，影響進度。我們試驗室人員堅持四項基本原則，貫徹質量方針，落實質量目標，遵守規章制度，全心全意服務于施工現常
工作一年后轉入現場施工管理。擔任土建技術員。但依舊于嚴謹的工作態度對待現常由于以前的檢測工作與現場管理工作差別比較大，這對我來說既可以說是機遇，也可以說是挑戰。機遇就是進入小單位職位分工沒有那么明確，總攬現場所有工作;挑戰就是在經驗實踐缺乏的情況下擔任現場技術總負責。以前僅靠自己的技術，而現在則也要抓好人員安排、施工進度計劃等一大堆管理工作。一時工作壓力極大。我時刻嚴格要求自己，遇到問題不斷地請教有經驗的同事、老師。各種方案作對比尋求方法。自己摸索實踐，在較短的時間內便熟悉了工作，完成了角色轉換過程，明確了工作的程序、方向，提高了工作技能及管理能力，在具體的工作中形成了一個清晰的工作思路，能夠順利的開展工作并熟練圓滿地完成本職工作，
1.專業知識、工作能力和具體工作
從拿到圖紙到圖紙會審，認真的查看每一個部位細節，核對數據，思考施工步驟方案。做到腦中有圖。組織圖紙會審。協調交換與業主、設計、監理各方意見。進入工程開工，認真了解每一個部位施工細節，按設計圖紙要求，嚴格編制本專業施工方案，對關鍵點編制作業指導書，監理單位確認后執行。同時在施工準備過程中對班組進行技術、安全交底，班組對所施工內容做到心中有數，按施工規范嚴格要求。施工過程中，做好班組自檢、復檢、專職檢三檢工作，同時做好分部分項質量檢驗評定記錄、隱蔽記錄及相關質保資料。嚴格控制原材料、半成品、成品材料應用于工程。
由于自己的經驗不足致使自己勢必付出的勞動強度要比別人大，好在自己在學時的專業知識比較扎實。工作也嚴謹認真。使我記憶最深的就是測量時查出有條斜軸樁位偏離軸心三十公分，由于當時沒有樁竣工圖致使自己復核三遍多最后才確定打樁錯誤。打樁隊也承認施工時失誤;還有如某些承臺加深時業主、監理要求鋼筋籠相應增加，而那時鋼筋已下好料。依據自己所學砼具有較強抗壓性能這點再根據查閱資料和問有經驗老師傅指點。堅信不增加鋼筋的情況下依舊能滿足工程需要。以致與設計方交流說服業主、監理做到省了不少鋼筋，運用自己的所學理論知識結合實際情況，做到滿足工程質量的前提下盡量降低建筑成本;還有首層梁板分開澆筑，可能對于老施工來說那是再簡單不過的事，但說實話對于新手來說那是比較大的飛躍，至少能做到往滿足工程質量的情況下為施工省材。雖說不是原創，但主要的是作為一名稱職的技術員能取別人之長補自己之短。
2.工作態度和勤奮敬業方面
熱愛自己的本職工作，能夠正確認真的對待每一項工作，全身心地投入工作，認真遵守公司的各項規章制度。有效利用工作時間，堅守崗位，需要加班完成工作按時加班加點，保證工作能按時完成。在現場跟工人打成一片，做到以理服人。在工作之余還積極參加再教育培訓，現已考取__年度二級注冊建造師資格證書及c牌駕駛證。
3.工作質量成績、效益和貢獻
在開展工作之前做好個人工作計劃，有主次的先后及時的完成各項工作，達到預期的效果，保質保量的完成工作，工作效率高，同時在工作中學習了很多東西，也鍛煉了自己，經過不懈的努力，使工作水平有了長足的進步，開創了工作的新局面，為公司工作做出了應有的貢獻。
工廠發展計劃范文3在這今年的一年里，憑借前幾年的蓄勢，已具備步入了快車道，為實現了穩步的效益增長，以嶄新姿態展現在客戶面前，一個更具朝氣和活力的、車間完善后，管理水平必將大幅度提高，這不僅僅是市場競爭的外在要求，更是自身發展壯大的內在要求。對于各部門來說，全面提升管理水平，與公司同步發展，既是一種壓力，又是一種動力。為了完成公司20__的總體經營管理目標，廠部特制訂20__作計劃如下。
一、根據本年度工作情況
結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源計劃從九個方面開展20__年度的工作：
1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據;
3、完成日常人力資源招聘與配置
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度;
5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。
從而提高績效考核的性、有效性
7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。
集思廣益，為企業發展服務。
9、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。
既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
二、增加人員配置
(1)前臺：前臺增加至3名，分管不同區域。
(2)車間管理人員：車間行政主管1人、技術主管1人、所需機電維修組長約3名。
三、強化人員素質培訓
春節前完成對各區域所需人員的招聘和培訓，使20__年新的管理制度實施過程中人員素質方面有充分的保障。認真選擇和慎重錄用基層管理人員，切勿濫竽充數。
四、加大人員考核力度
在人員配置、資源保證、業績考核等方面作出實施細則規定，從制度上對此項工作作出保證。并根據各區域實際情況和存在的問題，有針對性地加以分析和研究，以督促其在短期內按規定建立和健全管理的工作。
五、加強市場調研
以業務部提供的信息量和公司在各區域的業務進展情況，將以專人(兼職)對各區域業務的發展現狀和潛在的發展趨勢，進行充分的市場調研。通過調研獲取第一手資料，為公司在各區域開拓新的市場方面作好參謀。
六、品牌推廣
1、為進一步打響“振興”品牌，擴大振興的市場占有率，20__年乘公司車間乘改建的東風，初步考慮以宣傳和擴大品牌，創造更大市場空間，從而為實現奠定堅實的市場基礎上更上一層樓。
2、進一步做好內部管理及宣傳工作。
在各個現場制作和安裝宣傳條幅或廣告牌，現場展示企業實力;及時制作企業新的業績和宣傳資料
3、加強和外界接觸人員的專業知識培訓和素質教育工作，樹立良好的企業員工形象和企業文化內涵，給每一位與我廠人員接觸的人都能夠留下美好而深刻的印象，從而對有更清晰和深層次的認識。
工廠發展計劃范文4在開展工作之前做好個人工作計劃，有主次的先后及時的完成各項工作，達到預期的效果，保質保量的完成工作，工作效率高，同時在工作中學習了很多東西，也鍛煉了自己，經過不懈的努力，使工作水平有了長足的進步，為公司做出了應有的貢獻。為確保車間20__年的生產工作的順利開展，充分借鑒20__年的管理工作經驗，不斷推動車間的綜合管理，現根據車間工作的實際情況，擬定了本車間20__年度工作計劃。
一、認真學習會議精神
切實做好車間的各項工作，緊密聯系本車間的工作實際及車間職工情況，堅持學以致用，用以修身，用黨的精神完善自身。進一步明確本部門的具體奮斗目標，提出改革發展的新思路新舉措，推動車間工作的全面發展。
二、加強政治思想教育
我車間將繼續高度重視對職工的政治思想教育，將提高職工思想素質作為一項基礎工作來抓，只有提高車間的全體素質，才能保障各項工作的順利進行。踏實學習，敢于創新。
繼續落實“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，以落實安全責任制為主線，嚴抓本車間末端安全管理，打造和諧安全文化，建立健全安全工作長效機制。
三、深化管理，優化班組建設
根據總廠相關條例，綜合實際情況組織人員制定合理，細致的車間考核制度。開展6S管理標準化建設，依據指定的崗位人員考核制度進行考核，以班組為基本單位，建立合理的獎懲制度，在考核機制中加入質量考核，與員工的收入掛鉤，獎優罰劣。
四、規劃生產，提高工作效率
維修保養工作進行期間，將明確班組的調配情況，根據實際情況對于設備維修單位生產時間進行人員分配，執行早中晚三班輪流制。為不斷提高設備保養技能，有力的保證了生產效率的提高和產品質量的穩定：
1.生產工具規范使用，車間將定期清點整理工具，明確維修過程使用時，定點擺放;
生產完畢后即時存放，對于發現損壞和缺少工具進行申報，做到即時配備生產。
2.是制訂設備保養及管理辦法：對設備的日保、周保、月保制度化，定期檢查，實施各種激勵手段，引導職工運用正確的方法進行設備保養。
3.要加強設備保養技能交流、培訓，定期召開管理會議：主要是糾正不良設備使用和保養行為，交流工作技能。
4.是對于大修、日常保養以及定期計時保養情況所需的配件將集中分類存儲，在發現配件不足時，及時補充貨源，以保證生產正常進行。
5.定期將每月的生產數據納入結算核對后及時上報財務。
做到不缺少數據，真實反映工作情況，避免總廠效益受損。
上述措施將有效的保證了設備的高效、穩定運轉，為按時保質交貨提供了強有力的支持。
