時間：2023-10-07 08:57:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團一體化管控，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞 發(fā)電設(shè)備 制造集團 一體化 目標成本管理
中圖分類號：F406 文獻標識碼：A
一、一體化目標成本管理的實施背景
發(fā)電設(shè)備制造業(yè)的競爭已經(jīng)是全球性的競爭，隨著技術(shù)、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。電站集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點極易受到外部運營環(huán)境變化的影響， 2008年爆發(fā)的國際金融危機，接著是歐債危機，2010年開始國內(nèi)外市場需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩所帶來的市場競爭導(dǎo)致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰(zhàn)集團的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續(xù)增長是集團管理的重要課題，一體化的目標成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應(yīng)速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時，強化集團的管理與監(jiān)督職能，保證集團整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團獲取整體經(jīng)濟效益的最大化，實現(xiàn)集團發(fā)展的可持續(xù)性和經(jīng)濟運行的健康度。
電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機、發(fā)電機和輔機等，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現(xiàn)在通過一體化的成本管控可以優(yōu)化電站成套設(shè)備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團的產(chǎn)品具有小批量、高價值、長周期的生產(chǎn)特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產(chǎn)組織過程中各方面的信息是動態(tài)變化的，通過一體化的目標成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的主要做法
電站集團基于一體化管控的要求，以目標利潤為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項目的精細化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協(xié)同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，建立一體化目標成本管理的原則、組織和制度標準。
1、確定管理的基本原則。
價值的衡量是以利潤為基礎(chǔ)的，利潤的實現(xiàn)過程就是成本控制過程，電站集團從持續(xù)發(fā)展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標成本管理的指導(dǎo)思想，從集團層面降低產(chǎn)品的總成本，并把它作為一項系統(tǒng)性的工作進行建設(shè)，明確了：符合責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，遵循效益原則，市場導(dǎo)向的目標管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態(tài)監(jiān)控原則，確保了工作的可操作性。
2、構(gòu)建矩陣式的目標成本管理架構(gòu)。
針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強，整體性較弱的情況，電站集團完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。
首先在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設(shè)立了目標成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團目標成本管理工作，工作小組負責(zé)目標成本的日常管控工作。
集團本部的目標成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的總裁工作部、財務(wù)部、采購部、技術(shù)部、人力資源部、市場銷售部、信息技術(shù)部和審計室的專業(yè)人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業(yè)性強、分工明確、組織嚴密、高效運作的團隊，形成了工作合力。
3、規(guī)范制度和標準，建立長效的工作機制。
明確了目標成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團單機設(shè)備目標成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標成本的管理提供了制度規(guī)范。
規(guī)范了成本計算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點及生產(chǎn)組織方式，對每個工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計算模型，根據(jù)每個項目合同中所確定的具體技術(shù)方案、技術(shù)參數(shù)、供貨內(nèi)容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎(chǔ)的一體化成本管控提供有利的支撐。
統(tǒng)一制定原材料采購的預(yù)算單價。充分了解現(xiàn)實的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預(yù)算成本時，嚴格按照此原則執(zhí)行，并作為目標成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。
（二）再造業(yè)務(wù)流程，為實行一體化目標成本管理奠定基礎(chǔ)。
再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團一體化管控模式，為實行一體化目標成本管理奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)優(yōu)化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。
1、整合市場營銷資源，統(tǒng)一對外開拓市場。
對訂單承接、業(yè)務(wù)談判、價格決策等流程進行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統(tǒng)一負責(zé)對外承接訂單、商務(wù)談判及合同簽訂、統(tǒng)一協(xié)調(diào)交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產(chǎn)品銷售服務(wù)，各工廠由原來的主體變?yōu)榕浣恰?/p>
2、按用戶需求，統(tǒng)一進行各產(chǎn)品的項目排產(chǎn)。
對項目生產(chǎn)排產(chǎn)計劃流程進行了再造。由集團本部統(tǒng)一負責(zé)項目的排產(chǎn)、項目執(zhí)行的協(xié)調(diào)，監(jiān)督各廠的生產(chǎn)計劃落實情況；工廠負責(zé)按照集團本部下達的項目計劃安排生產(chǎn)，及時向上反饋生產(chǎn)進度，實現(xiàn)電站集團產(chǎn)品的成套出產(chǎn)。
3、推進一體化的系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)。
對一體化的系統(tǒng)設(shè)計流程進行了再造。集團本部負責(zé)對整個電站系統(tǒng)中的鍋爐、汽輪機、發(fā)電機和輔機之間進行優(yōu)化設(shè)計，確保滿足顧客對電站產(chǎn)品系統(tǒng)性能要求的前提下，優(yōu)化系統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)。工廠負責(zé)具體的產(chǎn)品設(shè)計、工藝改進等生產(chǎn)服務(wù)性事務(wù)，確保單項產(chǎn)品在符合總體性能要求的前提下成本最優(yōu)。
4、推進集中采購管理，優(yōu)化資源配置，降低采購成本。
對集中采購流程、戰(zhàn)略物資采購流程進行了再造。集團本部負責(zé)大型戰(zhàn)略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發(fā)揮大規(guī)模采購優(yōu)勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統(tǒng)一的框架協(xié)議；工廠負責(zé)在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發(fā)貨等操作性事務(wù)。
（三）設(shè)定和分解目標成本，明確成本管理的目標和責(zé)任。
1、科學(xué)制定總目標。
集團本部負責(zé)制定總體的年度目標成本。集團目標成本小組根據(jù)集團每年度的經(jīng)營目標、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價，按每一個項目的排產(chǎn)計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標，以及集團各條線部門的目標降本指標，由目標成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團管理層審核批準。
2、層層分解落實目標。
電站集團將經(jīng)批準后的目標成本下達到各工廠，把降本目標分解并納入到集團技術(shù)、采購及其他管理部門的年度考核指標中，集團各業(yè)務(wù)部門對降本指標按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標分解模式。
3、明確責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
集團管理層明確目標成本工作小組、集團相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動的機制，促進各單位努力完成指標，確保集團成本總目標的實現(xiàn)。
（四）向訂單承接、研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)延伸目標成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時候，目標成本工作小組成員就已經(jīng)開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項目成本，并對投標報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據(jù)目標盈利測定目標成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價格，規(guī)避了長周期市場價格波動帶來的風(fēng)險。
2、落實到一體化的技術(shù)創(chuàng)新上，提高技術(shù)設(shè)計階段的成本控制力。
技術(shù)是降本的源頭，電站集團所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團進行技術(shù)降本的主要方法包括電站設(shè)備整體系統(tǒng)配制優(yōu)化、產(chǎn)品標準化設(shè)計、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。
3、通過一體化的戰(zhàn)略采購管控和創(chuàng)新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標采購，通過批量來降低采購成本；二是開發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來降低費用，三是建設(shè)集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進的金融工具，規(guī)避市場價格波動的風(fēng)險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評審和成本分析，持續(xù)改進一體化目標成本管理。
1、定期對目標成本執(zhí)行情況進行專題分析。
各相關(guān)責(zé)任主體每季度定期匯總、上報目標成本執(zhí)行情況，集團本部的目標成本工作小組對上報數(shù)據(jù)進行審核，對發(fā)生的異常情況及時處理加強指導(dǎo)，并提出改進要求。
2、及時調(diào)整項目執(zhí)行過程中的成本發(fā)生事項。
對在項目執(zhí)行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調(diào)整技術(shù)參數(shù)而產(chǎn)生成本差異作為事中成本控制的一個關(guān)鍵點，對每一個執(zhí)行項目即時進行跟蹤、監(jiān)督。同時頒布實施《設(shè)計聯(lián)絡(luò)會管理辦法》和《設(shè)備合同變更管理辦法》，從制度上規(guī)范確保目標成本的可控性。
3、定期開展目標成本管理評審工作。
每年組織兩次目標成本完成情況的評審工作，對當(dāng)期可評審項目目標成本的完成情況做出評價，對評審過程中發(fā)現(xiàn)的管理問題，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴格按照《上海電氣電站集團目標成本管理考核激勵辦法》進行獎懲。對評審過程中發(fā)現(xiàn)的各類管理問題，要求工廠進行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標成本評審中進行檢查。
4、構(gòu)建經(jīng)驗共享平臺，持續(xù)改進。
在推進目標成本管理工作的過程中，組織召開降本經(jīng)驗交流會，將工廠涌現(xiàn)的優(yōu)秀的降本案例匯編成書，供集團各工廠參閱，通過機制營造良好的經(jīng)驗交流和共享的氛圍，構(gòu)筑互動學(xué)習(xí)的平臺。
（六）完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標成本管理提供有力的支撐。
1、建設(shè)適應(yīng)集團一體化目標成本管理的信息管理系統(tǒng)。
由于電站集團下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，雖按項目計只有數(shù)百個，但按涉及的材料條目計就有數(shù)十萬條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團引進國際一流的信息服務(wù)提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標成本管理的順利推進了重要的支撐作用。
目前，集團已成功開發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），使各工廠的制造費用可以即時結(jié)算；開發(fā)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM），在產(chǎn)品設(shè)計階段就能初步估算整個項目的成本；開發(fā)了戰(zhàn)略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團的戰(zhàn)略層面。加上已經(jīng)應(yīng)用成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整個信息系統(tǒng)已經(jīng)為目標成本管理構(gòu)建了非常完善的功能需求和服務(wù)體系。
2、推進數(shù)據(jù)的完整性、及時性及準確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步的加強。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統(tǒng)中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標單價進行比較，分析原材料價格變化對目標數(shù)的影響，對下階段的采購提供指導(dǎo)意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的效果
（一）成本持續(xù)降低，盈利能力不斷提升。
通過集團一體化目標成本管理體系的建設(shè)和組織推進，在新產(chǎn)品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團主要產(chǎn)品成本持續(xù)地下降，盈利能力持續(xù)提升。從2007年實施目標成本管理至2012年底，實際結(jié)算成本累計比預(yù)算成本降低數(shù)億元。
（二）主要經(jīng)濟指標不斷優(yōu)化，市場競爭力不斷提高。
面對嚴峻的電力設(shè)備市場形勢，同行業(yè)的價格競爭激烈，電站集團在目標成本管理體系強力的支撐下，各項主要經(jīng)濟指標保持良好。運營質(zhì)量不斷提升，主營業(yè)務(wù)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標也達到了國內(nèi)同行的領(lǐng)先水平。
（三）加強了集團的管控，促進了管理水平的全方位提高。
在一體化目標成本管理體系的推進過程中，以目標成本管理作為依托平臺和契機，集團對各工廠的管控能力進一步提升，同時，也帶動了集團采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細化，軟實力進一步增強。在集團的排產(chǎn)計劃管理方面，電站集團建立了科學(xué)、合理的風(fēng)險評估模型，合理地安排生產(chǎn)計劃和原材料采購，降低了原材料、在產(chǎn)品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團下屬工廠上海鍋爐廠通過目標成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優(yōu)化生產(chǎn)組織模式；在生產(chǎn)管理方面，集團下屬的各工廠根據(jù)近年來工藝革新、技術(shù)改進和實動工時的統(tǒng)計情況，梳理并完成新的工時定額標準制定，推廣了計算機報工系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)了無紙化報工，提高了生產(chǎn)管理的效率和水平。
（作者單位：上海電氣電站集團）
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理體系；經(jīng)營型；控制型
建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。在當(dāng)前企業(yè)市場經(jīng)濟競爭中，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)體系，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財務(wù)管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標，通過對企業(yè)經(jīng)營的管控。實現(xiàn)風(fēng)險有效管控、資源優(yōu)化配置，符合市場經(jīng)濟的要求。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團管控的必然選擇。
本文將以“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀，分析探索“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建。
一、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求
(一)什么是“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織等方面，對企業(yè)經(jīng)營活動實施全方位的財務(wù)管控，及時、完整、準確、科學(xué)地反映經(jīng)營現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供決策支持，有效管控風(fēng)險，優(yōu)化資源配置。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的價值化管理體系。
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系相對傳統(tǒng)“核算型、事務(wù)型”的財務(wù)管理體系，具有以下明顯特征：
1 以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，按企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)置財務(wù)管理的子戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)同，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，未以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標，戰(zhàn)略導(dǎo)向不足。
2 以資源有效配置、風(fēng)險有效管控為目的
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營過程的管控。反映經(jīng)營現(xiàn)狀，預(yù)測未來。提供決策支持。目的是要優(yōu)化資源配置、管控風(fēng)險；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，由于只是反映企業(yè)經(jīng)營過程和成果，未能預(yù)測未來并為經(jīng)營提供決策支持，無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險的有效管控。
3 以業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同為特征
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系在對經(jīng)營管控過程中。強調(diào)業(yè)務(wù)財務(wù)的協(xié)同，通過業(yè)務(wù)財務(wù)的無縫連接、高度融合。實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控和決策支持，并共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財務(wù)管理體系，財務(wù)僅僅是業(yè)務(wù)的價值反映。業(yè)務(wù)財務(wù)未實現(xiàn)協(xié)同。
4 以預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六大體系為內(nèi)容
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六個方面對企業(yè)經(jīng)營實施全方位管控。預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統(tǒng)一的有機整體，共同實現(xiàn)對經(jīng)營的財務(wù)管控。
(二)構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求
構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財務(wù)管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營實施全方位的有效管控，能反映企業(yè)現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供經(jīng)營決策支持，有效管控風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，滿足了企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展和要求。所以。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。
(三)“經(jīng)營型、控制型”是當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團財務(wù)管理的主流模式
當(dāng)前，國內(nèi)外企業(yè)集團的財務(wù)管理正以“經(jīng)營型、控制型”為主流模式，經(jīng)營性、控制性特征明顯。
在國外，二十世紀七十年代就開始出現(xiàn)首席財務(wù)官(CFO)制度。CFO的主要職責(zé)就是通過資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期發(fā)展，CFO是CEO的合作者、戰(zhàn)略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財務(wù)經(jīng)理是新創(chuàng)業(yè)項目的顧問。負責(zé)提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務(wù)總監(jiān)的工作就是協(xié)調(diào)公司經(jīng)營、管理風(fēng)險和期權(quán)計劃。可見，國外公司的財務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征非常明顯。
在國內(nèi)，財務(wù)管理也正逐步由“核算型、事務(wù)型”轉(zhuǎn)向經(jīng)營管控，轉(zhuǎn)向風(fēng)險管控和資源配置，轉(zhuǎn)向支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。越來越多企業(yè)的財務(wù)人員，從預(yù)算、資金、資本、風(fēng)險等方面對經(jīng)營進行管控，為經(jīng)營提供決策支持，引導(dǎo)資源優(yōu)化，促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)；越來越多的企業(yè)設(shè)置總會計師，在組織領(lǐng)導(dǎo)本單位財務(wù)管理的同時，也協(xié)助單位負責(zé)人對單位的生產(chǎn)經(jīng)營做出決策。可見，國內(nèi)公司的財務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征也逐步明顯。
二、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系是廣東電網(wǎng)公司的必然選擇
(一)龐大的資產(chǎn)和復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來實施資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險的有效管控
作為國內(nèi)最大的省級電網(wǎng)企業(yè)，截至2009年底，廣東電網(wǎng)公司擁有資產(chǎn)2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業(yè)收入2106億元，現(xiàn)金流入流出量達3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構(gòu)、4個修造物資企業(yè)、50個縣級供電企業(yè)子公司和其他業(yè)務(wù)13個子公司，人員108 899人。
龐大的資產(chǎn)和現(xiàn)金流、復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要強有力的財務(wù)管控來實現(xiàn)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控、實現(xiàn)公司“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標，而這。就需要在公司內(nèi)部構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源協(xié)同的、完整高效的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系。
(二)“集團化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來落實集約化的管控
“集團化管理模式、一體化管理制度”的集團管理定位，需要集約化、一體化的財務(wù)管理來實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險的有效管控，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而這。需要靠構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系來落實。
三、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系現(xiàn)狀
(一)現(xiàn)狀
經(jīng)過多年的實踐，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起相對完整的、有效的財務(wù)管理體系，體系具有以下明顯的特征：
第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理體系已初步建立，預(yù)算初步實現(xiàn)從財務(wù)規(guī)劃、目標分解到預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整全過程管理，有效管控經(jīng)營，配置資源。
第二，資金集中管控和標準化運作已初具規(guī)模，資金安全、有效運作，基本滿足經(jīng)營需要，同時也以資金為載體。實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的管控。
第三，―體化的會計核算體系已初步構(gòu)建，比較真實、完整反映地企業(yè)經(jīng)營過程及成果，基本滿足企業(yè)決策及經(jīng)營需要。
第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產(chǎn)全生命周期管理理念也開始貫穿并應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營中。
第五，風(fēng)險識別、風(fēng)險考評的財務(wù)風(fēng)險管控體系已初步建立，風(fēng)險基本可控、在控。
第六，組織體系規(guī)范有效，各級財務(wù)各司其職，財務(wù)管理職能得以履行和釋放。
也就是說，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起涵蓋預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織等六個方面、初具“經(jīng)營型、控制型”特征的財務(wù)管理體系。
(二)存在問題
盡管廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系已初具“經(jīng)營型、控制型”特征。但隨著企業(yè)“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略的推進、經(jīng)營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務(wù)管理體系仍存在以下不足：
1 戰(zhàn)略導(dǎo)向不足
在廣東電網(wǎng)公司，基于戰(zhàn)略的財務(wù)規(guī)劃尚未全部完成，需與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的預(yù)算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風(fēng)險控制、組織體系的戰(zhàn)略子目標也尚未明晰。財務(wù)管理體系尚未完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略導(dǎo)向明顯不足。
2 業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動不足
在廣東電網(wǎng)公司，業(yè)務(wù)與財務(wù)尚未實現(xiàn)無縫連接，財務(wù)管理尚未完全滲透、管控各業(yè)務(wù)，也未能對經(jīng)營變化做出快速反應(yīng)，科學(xué)、快捷地預(yù)測未來，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
3 組織架構(gòu)不完善
在廣東電網(wǎng)公司，作為參與公司戰(zhàn)略制定、參與公司重要經(jīng)濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務(wù)參與公司戰(zhàn)略及重大問題的決策，影響財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的深度和廣度。
4 企業(yè)級的信息系統(tǒng)尚未建立
在廣東電網(wǎng)公司，生產(chǎn)與財務(wù)系統(tǒng)尚未整合，資源尚未實現(xiàn)實時共享。影響財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的實施。
5 財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊
在廣東電網(wǎng)公司。財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，復(fù)合型、領(lǐng)軍型人才稀缺。多數(shù)人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統(tǒng)思維意識的不強，直接影響了財務(wù)管理經(jīng)營性、控制性特質(zhì)的發(fā)揮。
正是由于財務(wù)管理體系存在的不足，影響、制約了財務(wù)參與經(jīng)營、管控經(jīng)營的力度、深度及有效性，影響了財務(wù)管理對公司資源配置、風(fēng)險管控、戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持度。而這，需要靠廣東電網(wǎng)公司構(gòu)建起更完善的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系。
四、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的基本原則和基本思路
(一)基本原則
針對廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理體系存在的問題，要在廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部構(gòu)建起完善的“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：
1 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系既然是以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目標，那么財務(wù)管理體系的建設(shè)也必須從公司戰(zhàn)略出發(fā)。按公司戰(zhàn)略目標設(shè)置體系構(gòu)建目標，從屬、服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標。支撐公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
2 集約化原則
集團管控是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的，必然趨勢，也是廣東電網(wǎng)公司的核心財務(wù)管理模式。財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以集中管控為原則，實現(xiàn)各體系的集約化管理。
3 一體化原則
集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以全省一體化為原則，實現(xiàn)真正意義上的“全省一張網(wǎng)，管理一體化”。
4 業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動原則
“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的無縫連接、高度協(xié)同，財務(wù)對業(yè)務(wù)實行有效管控，同時也提供決策支持，業(yè)務(wù)、財務(wù)共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。
5 分步實施原則
“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r相匹配，隨著公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進，選擇不同模式，有序推進，分步實施，逐步完善。
(二)基本思路
根據(jù)以上原則，廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系構(gòu)建的基本思路為：從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)。以集約化、一體化、業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預(yù)算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務(wù)管理體系，提高集團總部的管控力度，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險，支撐公司“到2011年底成為國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；在2013年前，強化集團管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運作中心、會計業(yè)務(wù)處理中心、資本運營中心、風(fēng)險管控中心、組織運作中心，實現(xiàn)集團化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
五、“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的構(gòu)建模式
根據(jù)以上的基本原則和思路，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險、組織六個方面，分近期模式和遠期模式進行廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財務(wù)管理體系的具體構(gòu)建。
(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”
以集約管理為主線。通過加強預(yù)算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風(fēng)險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務(wù)管理體系，提高集團總部對資源的調(diào)配和控制能力，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險，支撐公司“到2011年底實現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標。
1 預(yù)算管控體系――預(yù)算管控一盤棋
通過財務(wù)規(guī)劃、KPI財務(wù)指標中長期規(guī)劃的制訂，“大預(yù)算”的實施，成本費用預(yù)算準入的實施，預(yù)算準入模型的優(yōu)化。成本精細化的推進。戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向預(yù)算考核體系的完善，強化經(jīng)營風(fēng)險管控，強化資源高效配置，強化業(yè)財聯(lián)動，強化預(yù)算戰(zhàn)略支撐，實現(xiàn)預(yù)算管控一盤棋。
在集團內(nèi)部，根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂公司財務(wù)規(guī)劃，確定資源配置路徑，優(yōu)化資源配置；根據(jù)創(chuàng)先目標，制訂KPI財務(wù)指標中長期規(guī)劃，納入公司財務(wù)規(guī)劃，引導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃編制，并以價值形式體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的有效銜接；推行部門預(yù)算歸口管理，公司統(tǒng)一由財務(wù)部門下達預(yù)算，變“大業(yè)務(wù)大財務(wù)”為“大預(yù)算”管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)協(xié)同：結(jié)合成本標準化成果，實施成本費用預(yù)算準入，經(jīng)營領(lǐng)域全面實施預(yù)算準入；優(yōu)化預(yù)算準入模型，預(yù)算準入成為資源配置的有效工具。精準地隨戰(zhàn)略目標的實施而引導(dǎo)資源投向；從企業(yè)
維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預(yù)算一次、二次分解模型，完善預(yù)算目標分解，引導(dǎo)資源流向；深化成本標準化管理，規(guī)范資源流向；完善預(yù)算考核指標體系，強化戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向，引導(dǎo)資源高效配置。
2 資金管理體系――資金管理一個池
通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團大額資金集中支付、構(gòu)建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監(jiān)控，提高資金管理集中度、精細度，強化風(fēng)險管控，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益。實現(xiàn)資金管理一個池。
在集團內(nèi)部，結(jié)合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數(shù)量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發(fā)揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現(xiàn)集團大額資金的集中支付，加強資金集中和監(jiān)控；構(gòu)建模型確定合理資金存量，精細資金調(diào)度，降低融資比例，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益；完善賬戶實時監(jiān)控，突出異動控制。管控資金風(fēng)險。
3 核算管理體系――會計核算一本賬
通過壓縮會計核算級次，取消內(nèi)部模擬市場，實現(xiàn)各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現(xiàn)地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；統(tǒng)一核算標準、流程，提高核算標準化、規(guī)范化、一體化程度，實現(xiàn)會計核算一本賬。
在集團內(nèi)部，壓縮會計核算層次，取消內(nèi)部模擬市場，優(yōu)化核算體系，實現(xiàn)各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現(xiàn)地級市供電局“一本賬”核算。降低數(shù)據(jù)集中處理時間，提高數(shù)據(jù)處理準確性和效率，提高快速反應(yīng)和決策支持時效；完善核算信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；規(guī)范核算業(yè)務(wù)標準、業(yè)務(wù)流程。提高核算標準化、規(guī)范化、一體化程度，真實、完整反映經(jīng)營情況。
4 資本運營體系――資本管理一條線
通過實行全生命周期管理，實行資產(chǎn)精細管理；簡化固定資產(chǎn)類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進資本優(yōu)化集中；強調(diào)效益導(dǎo)向，盤活存量低效資本，優(yōu)化資本投向，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)資本高效集約管理。實現(xiàn)資本管理一條線。
在集團內(nèi)部，實行對資產(chǎn)全生命周期的綜合管理，實現(xiàn)項目管理、物資管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合，資產(chǎn)實物管理實現(xiàn)與價值管理的統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理精細度；通過工程項目標準化設(shè)計，簡化固定資產(chǎn)類別，降低資產(chǎn)檢修維護成本、備品成本，降低資產(chǎn)管理成本；清理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步將縣級子公司變?yōu)榉止荆瑝嚎s資本管理層次，實現(xiàn)資本集中管控，促進集團資源的自由流動和有效配置；清理集團資本，盤活存量低效資本，規(guī)范資本向核心產(chǎn)業(yè)流動，優(yōu)化資源配置，提升集團核心競爭力。
5 風(fēng)險控制體系――風(fēng)險管控一張網(wǎng)
通過風(fēng)險識別、評價，明確關(guān)鍵控制點。建立風(fēng)險信息庫，搭建風(fēng)險管控模型，建立監(jiān)控指標體系，有效管控風(fēng)險，形成風(fēng)險管控一張網(wǎng)。
在集團內(nèi)部。梳理業(yè)務(wù)流程，進行風(fēng)險識別和評價，明確風(fēng)險點和關(guān)鍵控制點。建立風(fēng)險信息庫，實現(xiàn)風(fēng)險動態(tài)管理；構(gòu)建風(fēng)險管控模型，確立監(jiān)控業(yè)務(wù)指標，建立監(jiān)控指標體系，實現(xiàn)風(fēng)險的定量分析。
6 組織管理體系――組織架構(gòu)一體化
通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規(guī)范機構(gòu)設(shè)置，完善組織架構(gòu)，編制團隊建設(shè)規(guī)劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協(xié)調(diào)性、一體化的組織架構(gòu)，實現(xiàn)組織架構(gòu)一體化。
在集團內(nèi)部。取消直屬縣級供電局財務(wù)機構(gòu)，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務(wù)定位、管理界面、管理職責(zé)，合理分工，有序管控。職責(zé)劃分體現(xiàn)集約原則，集團總部形成戰(zhàn)略決策中心，二級機構(gòu)為管理責(zé)任主體、執(zhí)行單元(集團總部管理重心在于規(guī)劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預(yù)算審批權(quán)、資金計劃審批權(quán)、投、融、籌資權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)等；二級機構(gòu)管理重心在于執(zhí)行以及過程管控)；規(guī)范崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，統(tǒng)一管理模式，崗位設(shè)置體現(xiàn)經(jīng)營性、控制性；完善組織架構(gòu)，分公司、子公司增設(shè)總會計師崗位。實現(xiàn)財務(wù)人員向管理層滲透，參與企業(yè)經(jīng)營決策，從組織上保證財務(wù)管理對經(jīng)營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業(yè)子公司變?yōu)榉止荆⑷氲丶壥泄芾恚瑢崿F(xiàn)同質(zhì)業(yè)務(wù)同一管理。統(tǒng)一供電業(yè)務(wù)管理模式，消除子公司發(fā)展瓶頸，促進資源在集團內(nèi)的有效流動和配置，提高公司整體效應(yīng)及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業(yè)外派財務(wù)組，減少管理層次。
編制團隊建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定近、遠期建設(shè)目標，分步實施；設(shè)計不同層次財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求，完善培訓(xùn)機制；設(shè)計合理考核指標體系，完善績效考核機制。
(二)遠期模式：強勢總部，實現(xiàn)“六大中心”
強化集團管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運作中心、會計業(yè)務(wù)處理中心、資本運營中心、風(fēng)險管控中心、組織運作中心，實現(xiàn)集團化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1 預(yù)算管控體系――一個預(yù)算管控中心
集團形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心，全面完成戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系的構(gòu)建，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，管控靈活精準，決策支持及時快速，預(yù)算考核體系科學(xué)高效。資源配置與戰(zhàn)略同步。
在集團內(nèi)部，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，通過ERP整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)。固化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的實時共享和優(yōu)化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)：深化并完善預(yù)算“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預(yù)算考核體系，引導(dǎo)資源戰(zhàn)略化、效益化配置。
2 資金管理體系――一個資金運作中心
依托資金管理中心實施集團集中賬戶、集中支付管理，集團形成統(tǒng)一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構(gòu)建，科學(xué)管控、調(diào)度現(xiàn)金流。高效、精準配置資金資源，資金集中度高、效益高。
在集團內(nèi)部，依托資金管理中心，實行集團集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優(yōu)化資金管理模型的構(gòu)建，高效、精準配置資金資源，融資比例合理，財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健優(yōu)良，資金管理成公司新利潤增長點。
3 核算管理體系――一個會計業(yè)務(wù)處理中心
壓縮核算層次，實現(xiàn)集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，集團形成統(tǒng)一的會計業(yè)務(wù)處理中心，負責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離，會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化。財務(wù)管理精準化、經(jīng)營化，實現(xiàn)對外部的快速反應(yīng)并迅速轉(zhuǎn)化為決策。
在集團內(nèi)部，整合分、子公司會計核
算。壓縮核算層次，優(yōu)化核算體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現(xiàn)集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，負責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離，促進會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財務(wù)管理精細化，決策支持精準化；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析、加工模型，完善數(shù)據(jù)分析，提高預(yù)測的科學(xué)性。
4 資本運營體系――一個資本運營中心
資本實行一級管控，集團形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰(zhàn)略化；資產(chǎn)全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用實現(xiàn)綜合最優(yōu)。
在集團內(nèi)部，結(jié)合集團會計核算一級集中，集團資本實行一級管控，形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并隨戰(zhàn)略目標實現(xiàn)靈活流動，高效配置，支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)全生命周期管理繼續(xù)推進、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用初步實現(xiàn)可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。
5 風(fēng)險控制體系――一個風(fēng)險管控中心
依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，完善風(fēng)險管控機制，實現(xiàn)預(yù)算、資金、核算、資本、組織等風(fēng)險管控協(xié)同，集團實現(xiàn)風(fēng)險一級管理。形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心；風(fēng)險管控戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，風(fēng)險防范控制能力與經(jīng)營發(fā)展協(xié)調(diào)一致、完整全面。
在集團內(nèi)部，依托集團一級集中核算。集團實現(xiàn)風(fēng)險一級管控，形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心，實現(xiàn)管控一體化、標準化；優(yōu)化流程監(jiān)控、模型監(jiān)控、風(fēng)險庫監(jiān)控，實行定期風(fēng)險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險管控，實現(xiàn)風(fēng)險系統(tǒng)化、專業(yè)化管控，風(fēng)險管控完整高效。
6 組織管理體系――一個組織運作中心
通過取消分公司、中心機構(gòu)財務(wù)機構(gòu)，集團實現(xiàn)一個組織運作中心，實施“大財務(wù)”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”。實現(xiàn)會計處理與財務(wù)管理分離；改總會計師制為外派財務(wù)總監(jiān)，建立目標一致、結(jié)構(gòu)完整、高效靈活、富有戰(zhàn)略性、資源性、系統(tǒng)性的組織架構(gòu)。財務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。
在集團內(nèi)部，取消分公司、中心機構(gòu)財務(wù)機構(gòu)(人員工資、考核全歸集團管理)。集團向各分公司、中心機構(gòu)外派財務(wù)分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構(gòu)的構(gòu)建，集團形成一個組織運作中心，實行“大財務(wù)”管理。整合財務(wù)資源，實現(xiàn)財務(wù)資源配置與戰(zhàn)略化；改總會計師制為財務(wù)總監(jiān)制，集團向各分子公司、中心機構(gòu)外派財務(wù)總監(jiān)，參與分子公司、中心機構(gòu)經(jīng)營決策；集團成立“會計共享服務(wù)中心”，負責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，外派財務(wù)組負責(zé)財務(wù)管控，會計業(yè)務(wù)處理與財務(wù)管理分離。實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財務(wù)管理經(jīng)營化、精準化；50個縣級供電企業(yè)子公司全部變?yōu)榉止荆⑷氲丶壥泄芾恚∠攧?wù)機構(gòu)。財務(wù)分部向其外派財務(wù)組，實現(xiàn)集團統(tǒng)一的財務(wù)集中管理。
六、構(gòu)建過程中需考慮的相關(guān)問題
在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險、近期模式與遠期模式等問題，協(xié)調(diào)好、處理好這幾個問題。
(一)集中與效率問題
集約化、一體化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理的趨勢，集中管控有利于戰(zhàn)略實施、經(jīng)營管控、資源整合，能帶來規(guī)模效應(yīng)；但集中同時也帶來對外部變化反應(yīng)變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財務(wù)管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
(二)ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險問題
ERP系統(tǒng)由于具有整合內(nèi)外部資源、優(yōu)化管理模式、提供決策支持、促進戰(zhàn)略實現(xiàn)等作用，被普遍視為現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，但ERP系統(tǒng)的建設(shè)存在復(fù)雜性高、實施難度大、應(yīng)用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業(yè)條件是否匹配、與管理目標是否一致、與企業(yè)自身要素是否協(xié)同的風(fēng)險，而這些風(fēng)險。往往也是決定ERP系統(tǒng)應(yīng)用是否成功的關(guān)鍵。在系統(tǒng)的建設(shè)過程中，要解決好一致性、匹配性、協(xié)同性問題，明確目標、系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、以人為本，穩(wěn)健地推進系統(tǒng)的建設(shè)。
(三)近期模式與遠期模式問題
近期模式與遠期模式的實施，關(guān)鍵在于與公司戰(zhàn)略、資源、發(fā)展的協(xié)同，近期模式與遠期模式并無嚴格的界限。在協(xié)同、匹配的前提下，遠期模式也可提前到近期模式下實施。
【關(guān)鍵詞】 大型企業(yè); 項目預(yù)算; 全過程管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）05-0020-03
項目預(yù)算管理具有公開透明、管理連續(xù)和可追蹤問效的優(yōu)勢，近年來逐漸成為大型企業(yè)集團成本控制、資源調(diào)控的重要手段。為全面規(guī)范項目預(yù)算管理，提高企業(yè)項目預(yù)算管理水平，我國大型企業(yè)集團采取多種措施規(guī)范項目預(yù)算管理，加大項目預(yù)算管理力度，探索形成涵蓋項目儲備、審核、執(zhí)行及考評各環(huán)節(jié)的項目管理機制，構(gòu)建項目預(yù)算管理的全過程管控機制。本文擬從項目預(yù)算管理機制建立及其具體做法進行探討，力爭為大型企業(yè)集團的項目管理提供借鑒。
一、構(gòu)建項目預(yù)算閉環(huán)管理的基礎(chǔ)條件
構(gòu)建涵蓋項目預(yù)算管理全過程的項目預(yù)算管控機制。作為大型企業(yè)集團，要提高項目預(yù)算管控效率，實現(xiàn)對項目預(yù)算管理的全過程管控，應(yīng)具備較為先進的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和一體化信息平臺，構(gòu)建項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執(zhí)行控制機制、投資回報掛鉤機制，實現(xiàn)對項目預(yù)算的閉環(huán)管理。
（一）建立一體化信息管控平臺
現(xiàn)代社會是網(wǎng)絡(luò)社會，信息技術(shù)的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的進步必將促進企業(yè)財務(wù)管理手段的更新，推動財務(wù)管理內(nèi)容變革，也將企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)跨時間、跨空間、跨不同會計主體和經(jīng)營主體。作為市場經(jīng)濟競爭主體，大型企業(yè)集團應(yīng)從增加資源調(diào)控力、增強過程監(jiān)控力、執(zhí)行評價科學(xué)性的高度，加快企業(yè)集團財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，構(gòu)建涵蓋項目預(yù)算儲備審核、項目預(yù)算執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果評價的一體化信息平臺，建立縱向貫通、橫向集成的項目儲備管理系統(tǒng)、項目執(zhí)行過程跟蹤系統(tǒng)、項目后評價管理系統(tǒng)等，為項目預(yù)算的全過程管理創(chuàng)造良好的外部條件。
（二）建立全面的項目儲備管理機制
項目儲備管理是近年來較為流行的項目管理方式，通過建立涵蓋各類項目的儲備管理機制，將設(shè)備的日常運行狀態(tài)與檢修項目申報有效結(jié)合起來，提高項目預(yù)算的科學(xué)性。國內(nèi)大型企業(yè)集團通過建立橫貫業(yè)務(wù)始終、覆蓋不同專業(yè)項目儲備的管理平臺，構(gòu)建分層負責(zé)審核、協(xié)調(diào)一致的項目儲備審核機制，避免項目預(yù)算突擊儲備、無序安排、項目前端無人把控、項目內(nèi)容不實、支出不規(guī)范等現(xiàn)象發(fā)生，提高投資決策的科學(xué)性。建立儲備項目的重要性等級評價模型、評價體系和評價方式，提高資源配置效益。
（三）建立項目預(yù)算投資能力管控機制
由于大型企業(yè)集團所屬的分（子）公司多是具有不同功能特征、發(fā)揮不同職能作用的獨立單元，為保證企業(yè)集團整體效益最大化，對所屬分（子）公司難以獨立準確核定經(jīng)營貢獻，影響企業(yè)集團總體資源配置和部署。因此，企業(yè)集團對可獨立核定經(jīng)營貢獻的分（子）公司，應(yīng)建立投資效益支撐評價模型，控制所屬單位項目預(yù)算的總體投資規(guī)模，提升項目投資效益。對無法獨立有效考評項目經(jīng)營貢獻和經(jīng)營效益的企業(yè)單元，在保證企業(yè)集團整體利益最大化、效益最優(yōu)的前提下，做好企業(yè)資源在不同單位之間的配置分配，集團總部應(yīng)建立基于資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)成新率、業(yè)務(wù)成長性、業(yè)務(wù)邊際貢獻及項目履行合規(guī)性等動因的項目預(yù)算投資能力分解模型，避免不同企業(yè)單元盲目投資、盲目爭奪資源現(xiàn)象的發(fā)生，保證項目投資與各單位投資能力相一致，與集團企業(yè)的整體利益相一致。
（四）建立完善的項目預(yù)算執(zhí)行控制機制
與費用項目相比，項目預(yù)算突出的優(yōu)點就是項目易控性、可控性。為全面提升項目預(yù)算管控效益，提升資源投入產(chǎn)出比，提升項目執(zhí)行規(guī)范化水平，集團企業(yè)應(yīng)利用信息化手段，建立能夠監(jiān)控項目過程執(zhí)行、滿足不同部門管理需求的信息管理平臺，對項目預(yù)算的審核、物資招標、合同簽訂、項目執(zhí)行、成本入賬等進行分環(huán)節(jié)監(jiān)控，構(gòu)建項目預(yù)算執(zhí)行分環(huán)節(jié)控制機制。從管理程序上，按月通報審核項目預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，推動財務(wù)與項目執(zhí)行的高度融合，提升財務(wù)管控力。目前，我國部分先進企業(yè)集團公司建立基于項目預(yù)算全過程管理的ERP系統(tǒng)，跟蹤項目實施，對項目預(yù)算執(zhí)行起到了積極作用，值得借鑒。
（五）建立項目預(yù)算投資回報掛鉤評價機制
實施項目預(yù)算執(zhí)行后評價機制是保證項目投資效果、保障項目規(guī)范執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，缺少項目投資后續(xù)考評無法實現(xiàn)整個項目預(yù)算的閉環(huán)管理，項目預(yù)算管理將難以執(zhí)行到位。因此為保證項目預(yù)算執(zhí)行效果，應(yīng)首先建立項目投資與效益增長的匹配性，即投資所帶來的效益增加能否彌補投資成本，否則資源投入將是無效的、低效的，在項目投資時應(yīng)謹慎安排，盡可能壓縮項目投資規(guī)模;其次對項目投資執(zhí)行評價過程中發(fā)現(xiàn)的履行不到位、執(zhí)行不規(guī)范的單位，應(yīng)將執(zhí)行評價結(jié)果與以后年度的項目投資核準、投資規(guī)模核定、企業(yè)負責(zé)人考評相關(guān)聯(lián)，提高項目管控單位項目執(zhí)行的積極性。
二、項目預(yù)算閉環(huán)管理的主要做法
要加強項目預(yù)算管控，對大型企業(yè)集團而言，應(yīng)重點從如下方面采取措施。
電力行業(yè)人力資源
信息化
最佳解決方案獎
博惠思華的電力企業(yè)人力資源管理解決方案既可以采用集中部署的模式，也可以采用分布-集中的部署模式，即在統(tǒng)一系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)務(wù)設(shè)計、業(yè)務(wù)規(guī)范、數(shù)據(jù)規(guī)范的基礎(chǔ)上，多級部署的系統(tǒng)可以聯(lián)成一個業(yè)務(wù)統(tǒng)一的整體，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的逐級上傳和業(yè)務(wù)的縱向與橫向聯(lián)系，以及集團管控與關(guān)鍵業(yè)務(wù)審批，以滿足各下屬企業(yè)的管理差異化需求與總部的集團管控要求。
隨著國企改革不斷深入，電力企業(yè)已逐步邁向集團化運作和精細化管理，并對企業(yè)人力資源管理模式提出了新的要求。企業(yè)在經(jīng)營管理能力上需要跨越式的提升，同時還面臨著建設(shè)管理控制和戰(zhàn)略決策中心的緊迫任務(wù)。建立從業(yè)務(wù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略驅(qū)動型、從分散建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪ㄔO(shè)、從部門級應(yīng)用轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)級應(yīng)用的企業(yè)級人力資源管理系統(tǒng)已迫在眉睫。
建立大型電力企業(yè)一體化人力資源管理系統(tǒng)的難點在于，電力企業(yè)規(guī)模巨大、地域分布廣，各地分支機構(gòu)的具體情況不同，在管理上有差異，這與一體化的管理系統(tǒng)之間存在矛盾。北京博惠思華信息技術(shù)有限公司（以下簡稱博惠思華）針對電力企業(yè)人力資源管理信息化的需求推出了全新的解決方案。該解決方案既可以滿足下屬企業(yè)的管理差異化需求，又能滿足管理的統(tǒng)一性與規(guī)范性的要求。
博惠思華的解決方案符合SOA的要求，有利于實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的分級整合及整體聯(lián)動，從而實現(xiàn)各方面業(yè)務(wù)的大融合。電力企業(yè)通過人力資源信息化建設(shè)，可以落實以員工管理為核心、績效管理為主線的管理模式，并使人力資源信息化建設(shè)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進管理一體化，提高人力資源的使用效率，強化人力資源的成本管理，通過引入資產(chǎn)全生命周期管理理念，做到上下貫通，左右協(xié)同，打破條塊分割，覆蓋人力資源管理所有業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對員工職業(yè)生涯全過程的管理。
自動化管理 減少事務(wù)性工作，提高人力資源管理工作的效率。借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)報表數(shù)據(jù)自動統(tǒng)計、信息交互共享等功能，確保各層級人力資源管理業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)，減少人為干擾因素和重復(fù)工作。
規(guī)范化管理 規(guī)范人力資源管理流程和方法，提升人力資源部門的價值。按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的思路，實現(xiàn)人力資源規(guī)范化管理。
關(guān)鍵詞：大型裝備制造業(yè);集團;資金管理模式
電氣集團為更好地抓住中國核電產(chǎn)業(yè)新一輪的發(fā)展機遇，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務(wù)、人力資源、技術(shù)研發(fā)等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業(yè)”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統(tǒng)一開展，而各子公司僅保留生產(chǎn)制造和質(zhì)檢職能。這樣對集團的財務(wù)工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。
一、集團資金管理的難點
（一）產(chǎn)品特征的管理難度
核電集團屬大型裝備制造業(yè)，主要生產(chǎn)核電站“核島”的各類主設(shè)備，其產(chǎn)品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發(fā)生器為例，現(xiàn)有執(zhí)行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發(fā)器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質(zhì)保金期限也長達4年。獨有的產(chǎn)品特點使得企業(yè)資金多以分期收款為主，且墊款現(xiàn)象比較嚴重。相應(yīng)的，資金管理工作具有復(fù)雜性和不確定性等特點。
（二）外部環(huán)境的資金壓力
隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟增速放緩，各種隱形風(fēng)險逐步顯性化，集團部分客戶資金緊張，部分甚至出現(xiàn)資金斷流。同時，受政策變動及突發(fā)事件影響，有些客戶的部分核電項目暫緩執(zhí)行。這就使得集團面臨市場穩(wěn)定性差、收款難度大、資金周轉(zhuǎn)緩慢等諸多壓力。
（三）內(nèi)部環(huán)境的阻礙
在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團面臨多重困境。其中，組織困境體現(xiàn)在各企業(yè)財務(wù)信息孤立，存在管理成本重復(fù)、各自為政導(dǎo)致運作效率低等方面；運行困境則包括財務(wù)人員對業(yè)務(wù)執(zhí)行控制力弱、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門信息不對稱、存在難以控制的內(nèi)部風(fēng)險；財務(wù)困境是指某些子公司一度出現(xiàn)資金流緊張，影響了企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，其原因主要在于回款速度慢且不穩(wěn)定，采購款幾乎都是現(xiàn)金支付，資金計劃執(zhí)行不嚴。
二、集團資金管理的探索針對經(jīng)濟新常態(tài)下資金管
理所面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，核電集團借助一體化運營管控模式轉(zhuǎn)變之機，重塑了企業(yè)營運資金管理的部門職能，突破財務(wù)部門的邊界，將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理進行有效整合，從原來單一的財務(wù)部門靜態(tài)管理發(fā)展到融合業(yè)務(wù)財務(wù)部門對營運資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全方位動態(tài)管理。
（一）應(yīng)收賬款集中管理
核電產(chǎn)品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購模式各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復(fù)雜：首先是核電業(yè)主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設(shè)備的部分分包給該客戶集團旗下的設(shè)計院，最后是設(shè)計院分包給核電集團。經(jīng)統(tǒng)計，該客戶工程公司支付給設(shè)計院前內(nèi)部需要11個審批節(jié)點，設(shè)計院支付給核電集團前內(nèi)部需要22個審批節(jié)點，合計達到33個審批節(jié)點（未包括業(yè)主支付給工程公司前的內(nèi)部審批節(jié)點）。因此，縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期是提高營運資金管理績效的一項重要手段，核電集團在面臨市場競爭激烈化、項目收款難度加大、市場不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強項目收款管控。1．實行集中化的訂單管理模式由于子公司同處于核電產(chǎn)業(yè)鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項目集中起來由集團項目部統(tǒng)一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項目部門運作效率，充分運用一體化管理運營模式的優(yōu)勢。2．應(yīng)收賬款精細化管控對于應(yīng)收賬款集團從組織、流程、方法等方面細化管控：①明確職責(zé)分工，做到責(zé)任到人，獎懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應(yīng)收賬款都有專門的項目經(jīng)理跟蹤到客戶付款流程的每個節(jié)點，如果問題在客戶的普通員工節(jié)點，就由我們的項目經(jīng)理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領(lǐng)導(dǎo)層節(jié)點，由領(lǐng)導(dǎo)層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領(lǐng)導(dǎo)盯領(lǐng)導(dǎo)。③監(jiān)控風(fēng)險，快速反饋，項目團隊成員一般情況下每周向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報，每兩周向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報，特殊情況如出現(xiàn)重大突發(fā)事件，則實時上報集團領(lǐng)導(dǎo)。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項一事一議。項目部門實施精細化管控能夠很大程度上控制收款風(fēng)險，同時加速收款進程。
（二）應(yīng)付賬款集中管理
應(yīng)付賬款管理是企業(yè)提高營運資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應(yīng)付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會影響企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈關(guān)系的破裂。如何在推遲企業(yè)支付的同時，又滿足供應(yīng)商的資金需求成為應(yīng)付賬款管理的重點，核電集團通過利用S電氣集團財務(wù)公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據(jù)和信用證支付，很好地平衡了與供應(yīng)商間的資金矛盾。1．運用供應(yīng)商開發(fā)策略降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務(wù)部積極與采購部門、技術(shù)部門聯(lián)合實施“供應(yīng)商開發(fā)策略”，以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨家供應(yīng)商，一方面幫助培養(yǎng)國內(nèi)企業(yè)，爭取實現(xiàn)原材料的國產(chǎn)化，以替代進口；另一方面，對于實在無法實現(xiàn)國產(chǎn)化的原材料，積極地尋找國外獨家供應(yīng)商的競爭對手。針對國內(nèi)獨家供應(yīng)商，通過培養(yǎng)其他企業(yè)的能力以打破國內(nèi)獨家的壟斷格局，形成供應(yīng)商方面的競爭。實施供應(yīng)商開發(fā)策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善等。以AP1000蒸發(fā)器的原材料干燥器為例，以前該產(chǎn)品是由美國P公司獨家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引進了國內(nèi)某供應(yīng)商后，現(xiàn)在產(chǎn)品價格已降低至365萬/臺，成本下降了19%。在形成供應(yīng)商競爭的良好局面后，強力推行票據(jù)結(jié)算等資金管控措施就有了良好的基礎(chǔ)。2．嚴控采購款支付方式采購部門在采購支付方式上嚴把第一道關(guān)，財務(wù)部對其進行審核與協(xié)調(diào)。對于國內(nèi)采購，伴隨著集團采購部的一體化運營管理，逐步推行一體化采購，增強對供應(yīng)商的討價還價能力；同時，嚴格控制采購款支付方式，以票據(jù)支付優(yōu)先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國外采購款，還借助集團香港公司平臺，進一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據(jù)和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國內(nèi)采購票據(jù)支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業(yè)承兌匯票）；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。
（三）整體營運資金管理
1．資金預(yù)算管理在營運資金全過程管理中，需要充分發(fā)揮全面預(yù)算在資金綜合平衡中的作用，每月根據(jù)預(yù)測的收款金額和計劃的采購支付金額制定資金預(yù)算。預(yù)測收款金額來源于項目部每兩周更新的收款進度表，包括近期實際到款和預(yù)測收款；計劃支付采購款金額通過加總當(dāng)月到期的應(yīng)付票據(jù)支付金額和每月計劃的現(xiàn)金支付采購款金額而取得。一方面預(yù)測回款，一方面控制付款，能夠做出比較準確的資金預(yù)算，很好的控制資金變動。財務(wù)部與項目部、采購部聯(lián)合，嚴格按照預(yù)算組織資金調(diào)度，定期跨部門綜合分析預(yù)算執(zhí)行情況，進行資金安全檢查。財務(wù)部每日監(jiān)控資金風(fēng)險，通過記錄實時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費用支出作出一些預(yù)測，來模擬可用資金余額，達到每日監(jiān)控資金風(fēng)險的效果。2．發(fā)票及稅金管理2016年5月，核電集團實行了發(fā)票傳遞方式的變革。開具出的銷售發(fā)票，以前由項目經(jīng)理寄送給客戶，改為由財務(wù)部專員在發(fā)票開出的當(dāng)天直接寄送給客戶聯(lián)系人。客戶簽收信息直接反饋到財務(wù)部專員，項目部人員可以通過利用KOA流程查看發(fā)票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規(guī)避了因銷售發(fā)票未及時傳遞到客戶引發(fā)的風(fēng)險。采購發(fā)票傳遞同時也實施了變革。以前供應(yīng)商把發(fā)票寄給采購員，采購員報銷時將發(fā)票遞交財務(wù)部；現(xiàn)在要求供應(yīng)商把發(fā)票直接寄送到財務(wù)部專員，并規(guī)定發(fā)票上需備注合同號、節(jié)點款，另附便簽寫明所屬采購員。財務(wù)部設(shè)置采購發(fā)票登記臺賬，記錄收到發(fā)票的有關(guān)信息，便于跟蹤發(fā)票后續(xù)處理的情況，對于60天內(nèi)認證將到期的發(fā)票設(shè)置提醒功能，先認證的發(fā)票也會準確記錄下來，便于后期調(diào)賬。采購2016年S核電公司票據(jù)和信用證支付比例發(fā)票登記臺賬通過FTP與采購部門信息共享。這樣做的結(jié)果是，財務(wù)部能夠掌握發(fā)票抵扣期限，對于即將過期的發(fā)票，及時認證，防止發(fā)生采購發(fā)票進項稅抵扣過期的風(fēng)險。發(fā)票傳遞的變革，使得財務(wù)部控制了開出去的銷售發(fā)票和收進來的采購發(fā)票，利于企業(yè)協(xié)調(diào)每月應(yīng)繳納增值稅金額，進行稅務(wù)籌劃，有效降低企業(yè)營運資金的占用，一定程度上提高資金運營效率。3．融資渠道互補隨著核電集團一體化運營的推進，原先由各子公司分別負責(zé)的融資工作整合為集團財務(wù)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在此過程中，不僅優(yōu)秀的財務(wù)管理經(jīng)驗得以轉(zhuǎn)移、擴散、共享，而且可實現(xiàn)有利資源的互補。獲得可靠、穩(wěn)定、高效的融資渠道是集團提升營運資金管理的重要環(huán)節(jié)。由銀行出具預(yù)付款保函和履約保函是核電集團訂單項目開始執(zhí)行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發(fā)揮集團優(yōu)勢，選擇能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機組項目需開具預(yù)付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉(zhuǎn)向B銀行開具保函。而當(dāng)時E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業(yè)務(wù)往來，按常規(guī)難以辦理。但在集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費率比A銀行費率要低。融資渠道的互補不僅加速了企業(yè)收款，也降低了財務(wù)費用。
三、集團資金管理的幾點啟示
集團資金管理沒有最好的模式，只求最適合實際的模式。只有從本企業(yè)集團的功能定位、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特征出發(fā)，才能探索出有效的資金管理模式。
（一）集團資金管理重點要與集團定位相適應(yīng)
集團資金管理重點與集團的定位密不可分。在戰(zhàn)略管控型集團（或控股型集團），資金管理的重點是將集團內(nèi)企業(yè)的資金集中到集團財務(wù)公司或集團現(xiàn)金池，提高整體資金利用效率，防范資金風(fēng)險；從集團戰(zhàn)略出發(fā)，嚴控企業(yè)的投融資行為，保證投資項目的戰(zhàn)略必要性，防止重復(fù)建設(shè)和產(chǎn)能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產(chǎn)負債率，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。在營運管控型集團（或二級集團），資金管理的重點是加強營運資金的全面管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，保證必要的自由現(xiàn)金流，防止超期應(yīng)收賬款、存貨的資金占用，促進經(jīng)濟運營質(zhì)量的提高。
（二）集團資金管理模式要與集團管理模式相一致
在同樣性質(zhì)的企業(yè)集團，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團整體管理模式相一致。當(dāng)集團對下屬企業(yè)實行產(chǎn)供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實行一體化管理，與集團的管理模式相一致，以便統(tǒng)一配置資源，促進集團效益最大化；當(dāng)集團對下屬企業(yè)實行授權(quán)管理的情況下，資金管理既要發(fā)揮各企業(yè)的積極性又要采取相應(yīng)管控措施，保證各企業(yè)的運營資金處于合理可控狀態(tài)，保證各企業(yè)的資金運作符合集團的財務(wù)控制標準，促進集團資金管理不斷優(yōu)化。
（三）集團資金管理方法要與產(chǎn)品特征相匹配
不同的大型裝備制造集團其產(chǎn)品特征有所不同。對市場產(chǎn)品生產(chǎn)周期長且以單件小批為主的產(chǎn)業(yè)集團，應(yīng)全面加強預(yù)收賬款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及供應(yīng)商管理，合理運用商業(yè)信用、銀行信用，并保持相應(yīng)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流和恰當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負債率，根據(jù)合同及市場變化把握采購進度、投產(chǎn)進度，實現(xiàn)營運資金的全面管控。對產(chǎn)品生產(chǎn)周期短且以大批量生產(chǎn)為主的產(chǎn)業(yè)集團，應(yīng)注重加強訂單管理、收款管理、存貨管理、采購管理，合理把握采購頻次、采購數(shù)量，堅持“以銷定產(chǎn)”，控制預(yù)投數(shù)量，加快產(chǎn)品資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。
（四）集團資金集中管理要與加強企業(yè)內(nèi)控相結(jié)合
集成需求
賽馬實業(yè)是寧夏自治區(qū)規(guī)模最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)，主要從事水泥制造、銷售，水泥制品、水泥熟料的制造與銷售。公司總資產(chǎn)65億元，擁有全資、控股、參股等分子公司12個，主業(yè)水泥年生產(chǎn)能力1600萬噸。
在信息化建設(shè)方面，賽馬實業(yè)是起步較早的企業(yè)。早在1998年，賽馬實業(yè)就與浪潮合作。當(dāng)時賽馬實業(yè)使用浪潮單機版財務(wù)軟件，使得財務(wù)工作效率大幅提高。
單機版財務(wù)軟件的應(yīng)用讓賽馬實業(yè)嘗到了信息化的甜頭。之后，賽馬實業(yè)建立了局域網(wǎng)，統(tǒng)一上線了浪潮財務(wù)管理軟件網(wǎng)絡(luò)版，并逐步實現(xiàn)財務(wù)管理信息、生產(chǎn)信息、銷售信息等系統(tǒng)的集成，將應(yīng)用范圍從總部逐步擴展到分子公司。
截至2009年，浪潮管理信息系統(tǒng)在賽馬實業(yè)得到了很好的應(yīng)用。尤其是物流管理系統(tǒng)，每天約有100人上線應(yīng)用。但是，由于各應(yīng)用系統(tǒng)是分散建設(shè)的，賽馬實業(yè)不可避免地遇到了一些問題，如自主研發(fā)的系統(tǒng)與各廠商提供的系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)不能集成，業(yè)務(wù)流程不順暢等。
以大宗原材料采購入庫為例，如果各個相關(guān)系統(tǒng)都是打通的，原材料入場后用地磅系統(tǒng)稱重時，客戶信息就會自動流入質(zhì)檢系統(tǒng)，質(zhì)檢系統(tǒng)自動核算扣雜后的所有信息將自動傳遞到采購系統(tǒng)生成采購入庫單。但是那時地磅、質(zhì)檢系統(tǒng)均采用云天系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)無法直接導(dǎo)入浪潮系統(tǒng)中，全都需要借助手工重復(fù)錄入。
再比如說，在采購環(huán)節(jié)，如果按合理的系統(tǒng)設(shè)計思想，應(yīng)由生產(chǎn)需求生成采購計劃，由計劃生成訂單，由訂單生成入庫單，可隨時監(jiān)督采購從需求到入庫的時間、比質(zhì)比價結(jié)果、入庫及時性等。而那時賽馬實業(yè)的采購系統(tǒng)是從采購入庫做起的，前面的業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中是空白的，這很大程度上影響了系統(tǒng)的價值。
與此同時，隨著集團的不斷發(fā)展，分子機構(gòu)的日益增多，賽馬實業(yè)對集團管控提出了更高的要求。賽馬實業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層希望將集團財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)充分集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使得集團內(nèi)機構(gòu)，以及與相關(guān)價值鏈主體之間進行財務(wù)和管理信息的及時傳遞、整理、分析和反饋，為企業(yè)決策者和利益相關(guān)方提供決策支持服務(wù)。
雙管齊下
因此，賽馬實業(yè)再次向浪潮提出需求，希望浪潮能夠給出合適的解決方案。作為賽馬實業(yè)長期的信息化建設(shè)伙伴，浪潮于2009年基于賽馬實業(yè)的信息化現(xiàn)狀分析，考慮到賽馬實業(yè)快速擴張的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，結(jié)合國內(nèi)外集團企業(yè)的ERP建設(shè)經(jīng)驗，對賽馬實業(yè)的信息化進行了統(tǒng)一規(guī)劃。浪潮提出了柔性組織、柔性流程等概念，通過靈活的配置平臺，使得應(yīng)用系統(tǒng)具有高度適應(yīng)組織變化的能力，不僅適應(yīng)當(dāng)前的管理需求，而且支持未來發(fā)展。其核心應(yīng)用包含兩個層面：
其一，集團管控層面。采用總部集中管控的方式，包括數(shù)據(jù)集中、管理集中、業(yè)務(wù)集中、決策集中，各分支機構(gòu)按照管理要求進行授權(quán)管理，確保信息采集的規(guī)范性、標準性、統(tǒng)一性、及時性、全面性、真實性和有效性。
其二，產(chǎn)供銷一體化層面。強化業(yè)務(wù)控制，細化成本管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程一體化。建設(shè)基于現(xiàn)代信息技術(shù)的ERP、CRM、SCM等信息化系統(tǒng)，構(gòu)建公司信息化“兩網(wǎng)三庫”（生產(chǎn)過程控制網(wǎng)和管理網(wǎng)，管理關(guān)系數(shù)據(jù)庫、生產(chǎn)實時采集及監(jiān)控數(shù)據(jù)庫、辦公自動化文檔數(shù)據(jù)庫）的信息化軟、硬件架構(gòu)，實現(xiàn)銷售、采購供應(yīng)、財務(wù)控制、資金管理結(jié)算、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析等的一體化管理。
三流同步
經(jīng)過兩年的統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，全面升級后的賽馬實業(yè)信息化管理系統(tǒng)幫助賽馬實業(yè)實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的三流同步。在信息系統(tǒng)的支持下，賽馬實業(yè)采用業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的會計模式，生產(chǎn)經(jīng)營活動直接生成財務(wù)數(shù)據(jù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，相關(guān)部門可以通過系統(tǒng)及時獲取資金信息，通過資金流動狀況了解物料流動和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，實時分析企業(yè)的成本和利潤，獲取決策所需要的信息。無論是企業(yè)的操作層、中間層還是決策層，都已經(jīng)充分受益。
操作層：產(chǎn)供銷一體化，構(gòu)建精細化管理體系
管理信息的高度集成就是對企業(yè)各類管理信息資源的全面整合。賽馬實業(yè)通過一體化系統(tǒng)設(shè)計，實現(xiàn)了從物料需求計劃、采購計劃生成到簽訂合同、下達訂單，從貨物到達、檢驗、過磅計量到合格物資入庫，從材料領(lǐng)用到產(chǎn)品完工入庫，從銷售計劃、銷售訂單、提貨、計量、結(jié)算、發(fā)運到客戶跟蹤的業(yè)務(wù)一體化管理，數(shù)據(jù)高度共享，徹底解決了信息孤島問題。
在業(yè)務(wù)流程控制上，賽馬實業(yè)借助系統(tǒng)從材料進廠開始到地磅稱重再到結(jié)算，實行全程一單制管理。地磅等計量系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)連接，自動讀取計量稱重結(jié)果；入庫計量系統(tǒng)與質(zhì)檢系統(tǒng)相聯(lián)，自動扣雜；物料檢驗合格后方能辦理正式入庫手續(xù)，根據(jù)計量、扣雜結(jié)果進行結(jié)算，出庫過磅稱重功能與銷售提貨、開票功能相聯(lián)，從而保證了入出庫計量的準確性，減少了人為因素干擾，杜絕了管理漏洞。
中間層：以全面預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力
賽馬實業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)具備預(yù)算體系搭建、編制、調(diào)整、控制、分析和考核等全過程管理功能，并與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合，為企業(yè)預(yù)算的事前計劃、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。賽馬實業(yè)利用預(yù)算子系統(tǒng)編制預(yù)算體系、各種計劃表和預(yù)算數(shù)。當(dāng)實際業(yè)務(wù)事件發(fā)生時，該事件實時驅(qū)動相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅(qū)動預(yù)算子系統(tǒng)的控制器。預(yù)算控制器將計劃數(shù)與實際數(shù)進行比較，根據(jù)設(shè)定的控制方法進行有效控制，從而實現(xiàn)了預(yù)算全過程的實時控制。母公司隨時可以追蹤戰(zhàn)略目標的執(zhí)行和實現(xiàn)進度，從而加強對子公司業(yè)績指標監(jiān)控的力度。
領(lǐng)導(dǎo)層：集中管控，智能決策
通過對集團財務(wù)、集團資金、人力資源等系統(tǒng)的集中管理，賽馬實業(yè)不僅成功打造了統(tǒng)一的集團管控平臺，也為集團高層的決策提供了實時、詳備的數(shù)據(jù)支撐。
[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；一體化運營；集團公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
全面預(yù)算管理與集團公司一體化運營活動的各個方面息息相關(guān)，是一個動態(tài)且復(fù)雜的管理系統(tǒng)。集團公司通常在擁有相對完善的全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上，通過科學(xué)合理分配、控制和考核集團公司擁有或者控制的各項財務(wù)及非財務(wù)資源，來不斷提高集團公司一體化運營管理的精細化水平，最大程度地發(fā)揮全面預(yù)算管理在集團公司一體化運營資源管理和配置上的功效，并為最終實現(xiàn)集團公司既定一體化戰(zhàn)略目標創(chuàng)造良好條件。
1 全面預(yù)算管理的概念
全面預(yù)算管理作為集團公司常用的一種有效管理手段，通過在集團公司經(jīng)營過程中對各項財務(wù)、實物和人力等資源進行合理優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)集團公司既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標。所謂“全面”，往往是指在預(yù)算管理中不僅要涉及集團公司所從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，更要求集團公司的全體員工都能夠積極參與到預(yù)算管理工作中，并對所從事的各項業(yè)務(wù)的事前、事中、事后，以預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析等具體方式進行全方位管理。
全面預(yù)算管理是集團公司實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標及制定年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標的重要基礎(chǔ)，也是集團公司進行資源配置、成本管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理及考核評價的有效工具。圍繞集團公司所制定的戰(zhàn)略目標，通過計劃、控制、協(xié)調(diào)和考核等手段將各個部門、經(jīng)營單位的經(jīng)營管理目標與集團公司整體的發(fā)展目標有效統(tǒng)一，通過全面預(yù)算合理安排集團公司在一定時期內(nèi)的經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，控制并協(xié)調(diào)由不同部門、經(jīng)營單位所負責(zé)的經(jīng)營活動全過程。因此，全面預(yù)算管理作為集團公司現(xiàn)代化的管理手段之一，其所表現(xiàn)出的主動性、綜合性、效益性與市場適應(yīng)性特征愈加明顯。
2 全面預(yù)算管理在集團公司一體化運營中的作用
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，更多集團公司通過對外的并購重組和對內(nèi)的資源整合形成了較為清晰的企業(yè)定位和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)了多元化經(jīng)營的歸口管理、集中運作和統(tǒng)一經(jīng)營，并以一體化運營的方式來更好地優(yōu)化資源配置，更充分地發(fā)揮集團公司整體競爭優(yōu)勢的目的。
集團公司規(guī)劃未來發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)一體化運營目標，需要以全面預(yù)算管理這一手段作為依托，同時，全面預(yù)算管理工作的落實程度也反過來會影響到集團公司階段性戰(zhàn)略目標的完成和一體化運營的效果。因此，就本質(zhì)而言，全面預(yù)算管理是集團公司分解戰(zhàn)略規(guī)劃、加強一體化運營管理、持續(xù)控制成本以及實現(xiàn)經(jīng)營目標的一個重要抓手。這便要求集團公司在全面預(yù)算管理中需要與集團公司的一體化戰(zhàn)略運營管理體系進行有效的對接，才能夠更好地促使集團公司各部門、經(jīng)營單位的目標與集團公司的整體目標達成一致，進而推動集團公司實現(xiàn)由“職能管理”向“一體化戰(zhàn)略管理”的轉(zhuǎn)變。
2.1 實現(xiàn)集團公司一體化戰(zhàn)略規(guī)劃管理的有效方法
實施全面預(yù)算管理的最終目的在于達成集團公司既定的一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是細化和數(shù)值量化集團公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的具體表現(xiàn)形式。通過對集團公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的細化，對集團公司一體化經(jīng)營目標的階段性量化分解，使集團公司一體化戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化為具有可操作的各項具體目標和措施，從而保證集團公司一體化戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。通過全面預(yù)算管理促使集團公司更好地實現(xiàn)對人、財、物等資源的統(tǒng)一綜合配置，促使集團公司的有限資源在獲得、調(diào)控與使用等重大方面得到最大程度的協(xié)調(diào)管控，以不斷加強集團公司各部門、經(jīng)營單位之間的聯(lián)動，發(fā)揮集團公司一體化協(xié)同效用，提升集團公司一體化運營程度。因此，全面預(yù)算管理工作是優(yōu)化集團公司資源配置、制訂集團公司一體化戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保障。
2.2 加強集團公司一體化運營全面風(fēng)險管理的有效手段
通過在集團公司的全面預(yù)算編制、分解、執(zhí)行等過程中引入風(fēng)險導(dǎo)向機制，以加強集團公司一體化運營中對重大風(fēng)險的識別、評估。全面預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中突出對重要風(fēng)險領(lǐng)域的監(jiān)督和管理，并在集團公司分解下達預(yù)算目標時更好地控制和約束各部門、經(jīng)營單位在一體化運營過程中的行為，進而提高集團公司一體化的綜合管理系統(tǒng)化程度。通過不斷提高集團公司一體化運營全面預(yù)算管理系統(tǒng)與全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的對接與整合程度，還可以進一步完善集團公司一體化運營的內(nèi)部控制工作，并為全面風(fēng)險管理提供更為有利的保障。
2.3 評價集團公司一體化運營業(yè)績的有效工具
全面預(yù)算管理需要與集團公司的業(yè)績評價管理工作相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上形成一個閉合完整的集團公司一體化業(yè)績控制系統(tǒng)，以更好地實現(xiàn)一體化運營戰(zhàn)略管理目標。而科學(xué)合理的業(yè)績評價也是落實集團公司一體化運營全面預(yù)算管理工作的重要保證，通過全面預(yù)算的執(zhí)行情況分析，查找偏差，對集團公司各部門、經(jīng)營單位在一體化運營中的表現(xiàn)和貢獻程度進行客觀評價并進行有效激勵，不斷促使一體化運營的效率和創(chuàng)效能力得到持續(xù)提高。
3 集團公司一體化運營全面預(yù)算管理的方式
集團公司一體化運營旨在通過對集團公司整體運營鏈條中各環(huán)節(jié)的有機協(xié)調(diào)配合，來提高集團公司整體的協(xié)同作戰(zhàn)能力，進而最大化提高集團公司的資源利用效率，降低運營鏈的總成本，形成集團公司可持續(xù)的核心競爭能力。因此，集團公司一體化運營全面預(yù)算管理的方式應(yīng)以能夠滿足并實現(xiàn)這一要求而制定，并通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)集團公司經(jīng)營目標一體化設(shè)定、經(jīng)營資源一體化配置、經(jīng)營過程一體化協(xié)同和經(jīng)營組織一體化保障的目的。
第一，建立集團公司一體化運營全面預(yù)算管理的組織體系，形成上下聯(lián)動的工作機制。集團公司一體化運營全面預(yù)算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯(lián)動的靈活機制來推動各項工作按計劃有序開展。這一高效的組織體系至少應(yīng)具備組織決策、執(zhí)行監(jiān)控和效果評價等相關(guān)職能。組織決策職能的關(guān)鍵在于制定和完善統(tǒng)一的集團公司一體化運營全面預(yù)算管理制度、流程要求；審批確定具體的預(yù)算目標和各部門、經(jīng)營單位的預(yù)算分解方案，以確保其與集團公司一體化運營戰(zhàn)略規(guī)劃相一致；協(xié)調(diào)各部門、經(jīng)營單位在一體化運營中出現(xiàn)的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運營工作的順暢進行。執(zhí)行監(jiān)控職能的關(guān)鍵在于對一體化運營的實際情況進行持續(xù)不間斷的監(jiān)督，確保各部門、經(jīng)營單位均按既定計劃、進度履行其在一體化運營中的工作職責(zé)，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，并對可能影響一體化運營的潛在風(fēng)險進行有效預(yù)警和管控。效果評價職責(zé)的關(guān)鍵在于將集團公司一體化運營全面預(yù)算管理考核納入集團公司整體績效考核范圍，并設(shè)定合理的評價指標體系，除了包括預(yù)算編制的準確性、上報的及時性、執(zhí)行控制的有效性等定性指標外，還應(yīng)包括生產(chǎn)指標、運營指標、財務(wù)指標等在內(nèi)的定量指標體系，以客觀評價各部門、經(jīng)營單位的工作完成情況，充分發(fā)揮激勵約束機制在集團公司一體化運營全面預(yù)算管理工作中的作用。
第二，建立集團公司一體化運營全面預(yù)算管理信息化體系，形成系統(tǒng)化的工作機制。集團公司一體化運營全面預(yù)算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預(yù)算編制下達、執(zhí)行分析、監(jiān)督評價等工作的時效性，并能夠根據(jù)內(nèi)外部因素變化對集團公司一體化運營的不同影響程度對全面預(yù)算進行動態(tài)的調(diào)整，進而更好地發(fā)揮全面預(yù)算對實際經(jīng)營管理工作的指導(dǎo)作用。集團公司一體化運營通常圍繞特定的產(chǎn)業(yè)鏈條開展，涉及產(chǎn)、儲、運、銷、用等諸多部門、經(jīng)營單位，因此為了確保全面預(yù)算編制和執(zhí)行情況監(jiān)控的及時性、有效性，往往需要借助網(wǎng)絡(luò)、信息化系統(tǒng)等現(xiàn)代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達的時間耗用并減少重復(fù)性、人工性的工作內(nèi)容，以最大程度地發(fā)揮柔性動態(tài)全面預(yù)算系統(tǒng)對集團公司一體化運營的計劃、監(jiān)控、評價方面的效用，并通過全面預(yù)算工作的一體化、信息化來推動集團公司經(jīng)營管理一體化的持續(xù)高效運行。
4 加強集團公司一體化運營全面預(yù)算管理的措施
4.1 圍繞銷售計劃編制集團公司一體化運營全面預(yù)算
與生產(chǎn)計劃相比，銷售計劃與集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)性更加緊密，而以銷售計劃作為集團公司一體化運營全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)能夠更好地將集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解落實。同時，根據(jù)我國當(dāng)前正在進行的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求，更多企業(yè)已將經(jīng)營管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝怀鰸M足最終用戶需求這一目標，因此集團公司的一體化經(jīng)營勢必也將嘗試以銷售環(huán)節(jié)作為起點，按照以銷定產(chǎn)、以銷排運的模式進行有效的資源配置。以某集團公司為例，該集團公司一體化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)鏈條包括煤炭生產(chǎn)銷售、鐵路水路運輸、港口中轉(zhuǎn)存儲及電廠耗煤發(fā)電等諸多環(huán)節(jié)，涉及煤礦企業(yè)、港口企業(yè)、鐵路公司、航運公司、電力企業(yè)和銷售公司諸多部門、經(jīng)營單位。在其進行一體化運營全面預(yù)算編制時，通常首先由銷售公司摸清集團公司內(nèi)部電力企業(yè)和集團外部其他用煤企業(yè)的煤炭需求情況，并據(jù)此制訂符合集團公司階段性戰(zhàn)略規(guī)劃目標的銷售計劃方案，再以此銷售計劃為基礎(chǔ)，進行煤炭生產(chǎn)計劃、鐵路運輸計劃、港口生產(chǎn)計劃、航運運力計劃等相應(yīng)安排，從而根據(jù)集團公司當(dāng)前的資源約束來確定集團公司整體效益最大化條件下的一體化運營全面預(yù)算計劃量。
4.2 持續(xù)不間斷地控制集團公司一體化運營全面預(yù)算執(zhí)行情況
持續(xù)監(jiān)控集團公司一體化運營全面預(yù)算實際執(zhí)行情況的根本原因在于，一旦缺少了對全面預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，全面預(yù)算管理將成為一紙空文，無法發(fā)揮任何效用。預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控需要圍繞可能對預(yù)算造成偏差的重大風(fēng)險方面開展，且需要與流程控制相結(jié)合，以切實加強事中控制在集團公司一體化運營中的作用。如此一來，可在避免實際情況偏離預(yù)算的同時，及時對原預(yù)算進行修正調(diào)整，進而使實際執(zhí)行情況與修正后的預(yù)算進度盡可能地保持協(xié)調(diào)一致，更好地為后續(xù)全面預(yù)算執(zhí)行情況分析的可比性和科學(xué)性提供支持，比如：加強對集團公司一體化運營全面預(yù)算計劃量進度的完成情況進行持續(xù)監(jiān)控，以確保能夠在第一時間查明偏差原因并予以糾正，且在出現(xiàn)引起實際情況嚴重偏離原預(yù)算編制的邊界條件時，及時對原預(yù)算進行調(diào)整，并采取其他可行措施彌補計劃量偏差帶來的損失，進而確保原既定的一體化經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。
4.3 根據(jù)部門、經(jīng)營單位指標評價集團公司一體化運營全面預(yù)算
由于不同部門、經(jīng)營單位在集團公司一體化運營產(chǎn)業(yè)鏈條中處于不同的位置，發(fā)揮不同的作用，因此不應(yīng)該使用統(tǒng)一的指標對不同類型的部門、經(jīng)營單位在集團公司一體化運營全面預(yù)算管理中的表現(xiàn)予以評判，而是需要針對每個部門、經(jīng)營單位的自身特點和集團公司一體化運營管理的重點去設(shè)定不同的指標體系來進行相對客觀公正的評價。同時，在集團公司一體化運營過程中由于不同性質(zhì)的經(jīng)營單位間存在內(nèi)部交易現(xiàn)象，涉及內(nèi)部定價問題，而內(nèi)部價格對某些經(jīng)營單位而言屬于不可控因素，因此對于這樣的經(jīng)營單位，盡管單獨來看其屬于為利潤中心或者投資中心，但其相對于集團公司一體化運營鏈條整體而言，則更多的體現(xiàn)為成本中心，所以在集團公司一體化運營全面預(yù)算管理中需要將該類的經(jīng)營單位作為成本中心設(shè)定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標進行評價才更為合理。
5 結(jié) 語
集團公司一體化運營全面預(yù)算管理對提高集團公司一體化經(jīng)營管理水平具有十分重要的作用，是促進集團公司最大程度地發(fā)揮一體化經(jīng)營協(xié)同效用的有力手段和有效工具。但由于集團公司一體化運營涉及的部門、經(jīng)營單位眾多，其管理目標、業(yè)務(wù)流程也不盡相同，而將全面預(yù)算管理嵌入集團公司一體化運營管理中，并充分發(fā)揮其對實際一體化經(jīng)營的指導(dǎo)作用勢必成為一項及其龐大且復(fù)雜的長期工程。因此，集團公司一體化運營全面預(yù)算管理工作需要集團公司各個層級、各個職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實分析解決問題、改進完善現(xiàn)狀的實干精神深入推進，才有可能實現(xiàn)以全面預(yù)算管理的方式對集團公司一體化運營管理進行持續(xù)優(yōu)化，進而實現(xiàn)集團公司最終戰(zhàn)略規(guī)劃目標。
主要參考文獻
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[關(guān)鍵詞]管理模式 財務(wù)管控 信息化
一.前言
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,市場競爭的主體不再局限于單一企業(yè)間的競爭,而是呈現(xiàn)出以集團化的組織形式參與市場競爭的新格局,集團以企業(yè)合力追求規(guī)模效力,以創(chuàng)新管理模式和資本運作方式來實現(xiàn)集團價值最大化。如何對財務(wù)管理模式實行變革,實現(xiàn)集團企業(yè)的財務(wù)一體化管理,在信息化日益發(fā)達的今天,已經(jīng)成為集團型企業(yè)面臨的緊迫問題。本文從江蘇大生集團財務(wù)管控模式的轉(zhuǎn)變來探討財務(wù)集中管控系統(tǒng)信息化建設(shè)的思路。
二.傳統(tǒng)財務(wù)管理模式在集團化管理下的弊端
傳統(tǒng)財務(wù)管理模式原來使用的財務(wù)管理、會計核算體系是單一、并列、各自為政的體系,各家公司都按照會計準則建立屬于自己公司的帳套,并按各自的會計人員習(xí)慣設(shè)立輔助核算、按自己的習(xí)慣編制各自的客商體系。無法實時跟蹤到各子、分公司的財務(wù)處理過程,達不到真正的財務(wù)監(jiān)控。信息孤島現(xiàn)象嚴重由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃,集團各公司使用的財務(wù)軟件及其他信息化系統(tǒng)各不相同,集團難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和管理,形成一個個信息孤島。隨著集團企業(yè)對信息管理系統(tǒng)需求越來越強烈,同軟件功能之間的矛盾也日益突出,信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一顯得尤為重要。
原有會計核算體系,就如同各老式的筒子樓,要統(tǒng)計一下在住的總?cè)藬?shù),必須一一打開各個房間,清點人數(shù),再手工累加起來,信息的集中十分困難,企業(yè)小規(guī)模時便于集中管理,發(fā)展到集團化的企業(yè)集中管理難度就加大, “家底不清”是決策者所面臨的重大管理難題,因此需要非常強大的資源整合能力。要提高可持續(xù)增長的盈利能力,集團型必須通過集中式的管控系統(tǒng),在迅速擴大規(guī)模的同時,有效控制成本的過度增長,提升風(fēng)險控制和管理能力,通過資源整合實現(xiàn)資產(chǎn)的利益最大化。集中式管控,實質(zhì)是通過財務(wù)一體化的管控手段來實現(xiàn)的。
三.財務(wù)集中統(tǒng)一管控系統(tǒng)在江蘇大生集團的應(yīng)用
江蘇大生集團有限公司的前身大生紗廠,是我國最早的棉紡織骨干企業(yè)。她走過的 110 年歷程是我國紡織工業(yè)的一個縮影,她經(jīng)歷漫長歲月的曲折發(fā)展,至今成為融產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營為一體的大型企業(yè)集團,可謂中國紡織史上的一面旗幟。江蘇大生集團對原有的財務(wù)管理模式進行了認真的分析和梳理,隨著集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大,傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的諸多弊端已經(jīng)直接影響著集團穩(wěn)健高速發(fā)展,集團經(jīng)營決策風(fēng)險加大。
作為一家大型企業(yè),江蘇大生集團具有發(fā)展快、規(guī)模大、機構(gòu)層次多等特點。企業(yè)發(fā)展越快、規(guī)模越大,管理中出現(xiàn)的問題也日益表現(xiàn)突出。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
一方面,財務(wù)管理“集而不團”,戰(zhàn)略目標、財務(wù)制度無法貫徹。江蘇大生集團是母子公司通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系由眾多法人組成的經(jīng)濟聯(lián)合體,各級法人及所屬非法人機構(gòu)都是獨立的會計主體,在財務(wù)管理上“各自為政”,導(dǎo)致各主體財務(wù)信息不能共享,形成“信息孤島”。
一方面,數(shù)據(jù)支持“滯后失真”,無法發(fā)揮對公司高層決策、中層領(lǐng)導(dǎo)管理、業(yè)務(wù)層分析應(yīng)用提供全面、及時、準確的數(shù)據(jù)決策支持作用。
一方面,項目成本“控在事后”,橫向成本全周期管理無法實現(xiàn)。傳統(tǒng)管理模式下無法有效的將項目成本管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合,預(yù)算的作用無法發(fā)揮到事前和過程管理中去。同時受信息化水平的限制,項目核算體系、預(yù)算管理體系、統(tǒng)計分析體系和資金管理體系完全獨立,管理層無法實時、準確的獲取項目基礎(chǔ)信息和經(jīng)營信息來進行快速、準確的經(jīng)營決策,也無法對項目負責(zé)人進行科學(xué)的績效考核管理。
由于傳統(tǒng)的“分散”型財務(wù)管理模式已不適應(yīng)集團發(fā)展的需求,迫切需要對集團下屬公司進行統(tǒng)一規(guī)范和有效控制,真正形成集團財務(wù)集中統(tǒng)一管控,為集團運作規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)造條件,提高集團的控制力和整體競爭力,江蘇大生集團實施了i6財務(wù)管控系統(tǒng)。
(1)i6集團集中管控系統(tǒng)總體目標
1)依照國家頒布實施的會計法、企業(yè)會計準則等有關(guān)政策法規(guī)制定適合大生集團行業(yè)特點的規(guī)范化、標準化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)代碼、財務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)集中式管理。
2)將新的財務(wù)信息系統(tǒng)與各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行整合實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的自動傳遞和交換,優(yōu)化管理流程,實現(xiàn)準確、實時地會計核算,提高工作效率并能完成集團報表的自動合并,縮短編制周期,提高報表質(zhì)量。能為集團各級領(lǐng)導(dǎo)、政府部門、投資人、債權(quán)人等提供準確全面的財務(wù)會計信息, 同時要滿足集團內(nèi)部管理相對靈活的統(tǒng)計、分析需要。
3)強化財務(wù)管理功能實現(xiàn)對子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的動態(tài)監(jiān)控與分析,及時掌握其財務(wù)動態(tài)情況, 為集團公司提供有效的決策支持。滿足各子公司由于地域分布、主業(yè)經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)處理方式等不同對財務(wù)信息系統(tǒng)的相應(yīng)要求。
4)對集團資金狀況進行實時動態(tài)的監(jiān)控,實現(xiàn)資金和債權(quán)債務(wù)集中統(tǒng)一管理,滿足集團本部統(tǒng)一結(jié)算和調(diào)度的需要。
(2)i6集團集中管控系統(tǒng)的幾個特征
1)利潤中心均為財務(wù)“預(yù)算、核算、結(jié)算”三算合一的單元;各單元財務(wù)業(yè)務(wù)相對獨立;
2)各單元以股權(quán)或業(yè)務(wù)控制權(quán)為從屬關(guān)系,建立內(nèi)部架構(gòu);
3)沒有股權(quán)控制、和業(yè)務(wù)控制權(quán)的單元不能匯集、查詢不屬于本單元及項下單元的財務(wù)數(shù)據(jù);
4)處于集團頂端的管理者能夠通過匯總、穿透查詢?nèi)魏雾椣聠卧呢攧?wù)數(shù)據(jù),直至最底層的單元。
新系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)集團層獲得信息直接、實時和準確性,還可以通過輔助的商業(yè)智能系統(tǒng)(BI)提練管理層關(guān)注的經(jīng)營指標,為管理層提供周詳?shù)呢攧?wù)信息決策信息。
(3)i6集團集中管控系統(tǒng)主要模塊
1)資產(chǎn)管理(固定資產(chǎn))模塊:
①固定資產(chǎn)模塊能支持多用戶同時使用,處理固定資產(chǎn)增減變動核算、能支持集團內(nèi)各公司資產(chǎn)的調(diào)撥處理、折舊計提、以及卡片管理,能處置資產(chǎn)的提前報廢、部門及使用狀態(tài)的變動及相應(yīng)的賬務(wù)處理,支持由于企業(yè)改制進行的資產(chǎn)評估增減值處理,及相應(yīng)補提折舊的賬務(wù)處理,能支持計提資產(chǎn)減值準備后資產(chǎn)賬面價值增減變動,自動調(diào)整計算折舊率、折舊額,能自動生成全集團固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布表、固定資產(chǎn)增減變化表。與原系統(tǒng)相比,新增低值易耗品管理和費用化資產(chǎn)管理功能,建立低值易耗品和其他費用化資產(chǎn)的卡片管理,反映低值易耗品的購入、領(lǐng)用、結(jié)存、攤銷情況,詳細記載各部門、個人低值易耗品的占用狀況,為低值易耗品的成本核算提供依據(jù)。
②固定資產(chǎn)在公司間的調(diào)入調(diào)出,支持集團層集中計提固定資產(chǎn)折舊,支持集團層集中結(jié)賬,支持總部資產(chǎn)定義和總部資產(chǎn)攤銷,滿足新會計制度需要。
③支持多公司資產(chǎn)統(tǒng)計分析功能。
2)預(yù)算管理模塊:
①提供預(yù)算的編制、預(yù)算的審批、預(yù)算的控制、預(yù)算的報警、預(yù)算的查詢、預(yù)算執(zhí)行情況的分析等功能。支持由下而上的編制方法,也支持由上而下的編制方法,預(yù)算可以分解到月。能實現(xiàn)集團公司對各分公司預(yù)算指標和預(yù)算數(shù)據(jù)的下發(fā)、收集、批復(fù)和執(zhí)行控制,可實時查詢各分公司各項指標執(zhí)行情況,并有預(yù)警措施,及時對超預(yù)算支出進行控制。提供對預(yù)算的審批權(quán)限以及審批層次的要求的支持,提供預(yù)算報警,支持各分公司對預(yù)算進行調(diào)整、追加的上報審批過程,可以實行網(wǎng)上無紙化的審批,考慮各種異常情況對預(yù)算的影響,提供異常因素的剔除功能。具備預(yù)算執(zhí)行情況分析功能,可以自定義各年度的比較報表,如收入、費用的年度比較報表,分析其發(fā)展趨勢,對總賬、往來賬、工資、固定資產(chǎn)進行各種指標采用多種方法進行分析,包括預(yù)算分析、比率分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、現(xiàn)金流量分析等方法,對各分析表提供各種圖形分析功能并能提供文字表述區(qū)。
②支持收入預(yù)算層層放大,費用預(yù)算層層縮小的預(yù)算編制與控制。本模塊與前臺報帳模塊的對應(yīng),費用支出在預(yù)算框架內(nèi)。
③支持滾動預(yù)算;支持多種預(yù)算場景,不同的預(yù)算場景下有獨立的預(yù)算體系,如:對內(nèi)預(yù)算、對外預(yù)算等。支持多種預(yù)算主體,如以公司作為預(yù)算的主體、以部門做為預(yù)算的主體,還可以是虛擬的如以跨公司的工作項目作為預(yù)算主體。支持EXCEL導(dǎo)入及EXCEL離線編制。支持多公司項目型預(yù)算控制。
3)財務(wù)管理報表模塊:
①能自動生成二級核算部門的各種報表及合并報表、匯總報表并自動進行表內(nèi)及表間審核;在合并報表、匯總報表的狀態(tài)下可聯(lián)查各公司的報表項目及對應(yīng)的明細科目;支持自行設(shè)計各種內(nèi)部管理用的財務(wù)統(tǒng)計報表;自動拆分憑證,自動生成現(xiàn)金流量表,自動根據(jù)現(xiàn)金項目定義進行現(xiàn)金流量計算、檢查,可按年度或會計期間制作現(xiàn)金流量表;可定義表內(nèi)及表間的勾稽關(guān)系,系統(tǒng)自動進行審核,自動追蹤、提示錯誤,直觀清晰;系統(tǒng)提供報表圖形分析功能,包括柱形圖、線形圖、面積圖、散點圖、圓餅圖等,可任意顯示二維和三維效果。
②基于數(shù)據(jù)庫式的報表,報表主體與財務(wù)核算主體相對獨立,以支持非集中核算單位的報表上報管理,集團統(tǒng)一制定報表樣表,分布到下屬單位執(zhí)行,也可以由集團統(tǒng)一制定任務(wù)進行多單位報表的批量運行產(chǎn)生。
③合并報表系統(tǒng)可以直接讀取集團對賬數(shù)據(jù)生成合并報表內(nèi)部交易數(shù)據(jù)。新會計準則要求“投資企業(yè)能夠?qū)Ρ煌顿Y單位實施控制的長期股權(quán)投資”使用成本法進行核算,而以前這種情況是使用權(quán)益法的。另一方面新會計制度又要求,使用成本法進行長期股權(quán)投資的企業(yè),如果要參加編制合并報表,必須先將其調(diào)整為權(quán)益法核算。合并報表系統(tǒng)應(yīng)該要能提供成本法自動轉(zhuǎn)換為權(quán)益法的功能。
④報表要與EXCEL的報表格式通用、轉(zhuǎn)換后報表不變形不出數(shù)據(jù)物理或邏輯差錯。
四.財務(wù)集中管控系統(tǒng)的應(yīng)用效果
江蘇大生集團2008開始推廣使用新中大i6財務(wù)管控系統(tǒng),系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋集團公司所有的子分公司。目前系統(tǒng)運行正常,使用的模塊有財務(wù)核算、會計報表、資產(chǎn)管理、資金管理和預(yù)算管理,正在向全面預(yù)算管理和財務(wù)業(yè)務(wù)一體化邁進。
通過建立集中管控系統(tǒng),江蘇大生集團實現(xiàn)了企業(yè)集團的所有下級單位的財務(wù)數(shù)據(jù)實時集中;實現(xiàn)了集團企業(yè)的垂直扁平化的管理模式,解決了信息孤島問題。通過建立統(tǒng)一平臺,支持集團統(tǒng)一的財務(wù)內(nèi)控體系、會計制度、核算流程、基礎(chǔ)檔案;并在此平臺上實現(xiàn)了對下屬單位財務(wù)數(shù)據(jù)和信息的實時監(jiān)控。系統(tǒng)支持對企業(yè)財務(wù)基本核算、固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收、應(yīng)付、項目成本、資金等業(yè)務(wù)的管理,將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)處理平臺,向總賬系統(tǒng)傳遞數(shù)據(jù),自動生成會計憑證,保證了數(shù)據(jù)來源的唯一性。江蘇大生集團通過集中管控的設(shè)計與應(yīng)用,提升了企業(yè)競爭力,提高了工作效率,累計產(chǎn)生經(jīng)濟效益30.28億元。
參考文獻:
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一、撫順石化公司推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式的背景
撫順石化公司隸屬中國石油天然氣集團公司,是以油氣業(yè)務(wù)、石油工程建設(shè)、石油裝備制造、金融服務(wù)等為主營業(yè)務(wù)的綜合性國際能源公司,是中國主要的油氣生產(chǎn)商和供應(yīng)商之一。由于石油天然氣產(chǎn)品是非常重要的戰(zhàn)略物資,而且集團內(nèi)各子公司產(chǎn)品相同程度高,長期以來集團公司對大宗油氣產(chǎn)品實行集中銷售的管控模式,即各子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品由地區(qū)專業(yè)銷售公司統(tǒng)一銷售,生產(chǎn)企業(yè)沒有自主銷售權(quán)。但隨著煉化產(chǎn)品市場競爭進一步加劇,傳統(tǒng)的統(tǒng)一銷售模式在具有其優(yōu)勢的同時也面臨著巨大挑戰(zhàn),尤其是在小品種和特殊化工產(chǎn)品領(lǐng)域,統(tǒng)一銷售的規(guī)模經(jīng)濟效益不夠明顯,一定程度上更是喪失了靈活應(yīng)對市場變化的能力,生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)效壓力增大,亟需轉(zhuǎn)變當(dāng)前的銷售管控模式。
二、撫順石化公司推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式的內(nèi)涵和創(chuàng)新點
撫順石化公司通過深入分析統(tǒng)銷經(jīng)營模式對小品種和特殊化工產(chǎn)品的制約因素,主動轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念,采取重排業(yè)務(wù)架構(gòu)、科學(xué)合理授權(quán),簡化冗余控制等措施,全面推行產(chǎn)供銷一體化經(jīng)營模式,實現(xiàn)了小品種及特殊化工產(chǎn)品由以產(chǎn)定銷向以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變,銷售業(yè)務(wù)的理念從運銷向營銷轉(zhuǎn)變,企業(yè)工作重點由只著眼于生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變?yōu)橹廴趾蛯崿F(xiàn)市場份額和經(jīng)濟利潤的最大化,使供求關(guān)系實現(xiàn)了最佳契合、無縫鏈接,在市場渠道建設(shè)、客戶管理、產(chǎn)品定價、運輸保障、售后服務(wù)等方面更加規(guī)范合理,促進了小品種及特殊化工產(chǎn)品整體經(jīng)濟效益的大幅提高。
三、撫順石化公司推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式的主要做法
撫順石化公司制定下發(fā)“關(guān)于印發(fā)《合洗廠、催化劑廠實行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式的意見》”,取消原有統(tǒng)銷模式下公司營銷調(diào)運部負責(zé)該項營銷業(yè)務(wù)的工作范疇,在合洗廠和催化劑廠組建營銷中心和物資采購中心,配備采購、銷售等專業(yè)人員,并針對各自產(chǎn)品的特點,開展相應(yīng)的市場營銷和物資采購工作。
3.1 生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。公司在推行產(chǎn)銷一體化模式過程中堅持從強化產(chǎn)銷銜接管理入手,突出計劃管理的龍頭作用。合洗廠和催化劑廠分別設(shè)置了主責(zé)部門――企劃部,全面負責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計劃制定、下達工作。
3.2 物資采購管理。按照公司物資采購管理制度中規(guī)定的產(chǎn)銷一體化單位的采購權(quán)限,重新組織梳理物資采購計劃、供應(yīng)商管理、采購合同、材料物資質(zhì)量管理、材料物資出入庫、庫存盤點等物資管理產(chǎn)銷一體化流程。
3.3 產(chǎn)品銷售管理。按照公司產(chǎn)銷一體化相關(guān)制度要求,針對直屬單位營銷中心機構(gòu)設(shè)置和產(chǎn)品銷售特點,梳理出銷售計劃制定、銷售計劃調(diào)整、銷售價格、銷售合同、銷售信息、客戶檔案管理、客戶投訴管理、產(chǎn)成品出入庫等9個營銷管理產(chǎn)銷一體化流程,并針對管理中存在的風(fēng)險點,制定出相應(yīng)的管控措施,確保經(jīng)營行為受控、合規(guī)。
3.4 應(yīng)收賬款管理。明確直屬單位的營銷中心是應(yīng)收賬款管理的主責(zé)部門,建立健全往來賬戶結(jié)算、核查、清理相應(yīng)流程,對超過信用期的應(yīng)收賬款要逐筆查實原因,分清責(zé)任,責(zé)成有關(guān)人員提出明確的處理意見,制定具體催收、支付計劃,責(zé)任到人。同時,將銷售收入和銷售收現(xiàn)同時納入考核,適當(dāng)增加收現(xiàn)指標所占權(quán)重,并將其作為月獎最終考核指標,使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重,對應(yīng)收賬款的催收也極為重視,有效杜絕重銷售、輕收現(xiàn)的傾向。
四、推行產(chǎn)銷一體化經(jīng)營模式取得的管理效果
撫順石化公司實施產(chǎn)銷一體化改革以來,公司小品種及特殊化工產(chǎn)品市場占有率逐年提高,產(chǎn)銷量大幅增加,經(jīng)濟效益顯著提升,市場經(jīng)營成果顯著,企業(yè)連續(xù)五年獲公司先進單位。產(chǎn)銷一體化效果主要體現(xiàn)在以下三方面:
一是市場占有率顯著提高。實行產(chǎn)銷一體化模式以后,由于公司持續(xù)加大市場開拓力度,增強與科研院所技術(shù)交流與合作,強化產(chǎn)銷管理高效銜接,更好地滿足了客戶的產(chǎn)品需求,公司各類小品種及特殊化工產(chǎn)品市場占有率逐年提高,產(chǎn)品市場競爭力顯著增強。
二是產(chǎn)銷量大幅增加,經(jīng)濟效益顯著提高。實施產(chǎn)銷一體化模式以來,產(chǎn)品銷量大幅增加,經(jīng)營形勢日趨改善。2014年,催化劑廠全年簽訂銷售訂單2239噸;生產(chǎn)成品催化劑1810噸,同比翻一番;銷售催化劑1922噸,營業(yè)收入4.28億元,同比增長84%;全年實現(xiàn)邊際貢獻10277萬元,比公司考核指標增加4127萬元。
三是新產(chǎn)品的技術(shù)支撐能力不斷增強,企業(yè)配套技術(shù)改造不斷進行。隨著產(chǎn)銷一體化的逐步實施,催化劑廠不斷加強與科研院所的交流溝通,成功獲得中油石化院、北京石科院、撫研院、UOP等十幾項新技術(shù)轉(zhuǎn)讓。新增了渣油加氫、汽油加氫、柴油改質(zhì)、連續(xù)重整等十幾個新品種催化劑的生產(chǎn)訂單,并在煉油裝置上得到成功運用。
【關(guān)鍵詞】ERP 會計流程再造 SAP
一、會計流程的內(nèi)涵
會計流程是為了順利完成會計這一管理活動而財務(wù)的有效工作方式方法流程。為了達到目的，企業(yè)中的會計流程會直接和業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，從業(yè)務(wù)中獲取數(shù)據(jù)而產(chǎn)生記賬的流程。通過這樣的流程反映經(jīng)濟活動中現(xiàn)金的流入流出、企業(yè)內(nèi)部資源的流向等，并同時以賬簿、記賬為依據(jù)，編制相關(guān)報表提交給管理層、政府機關(guān)、投資人等。
二、傳統(tǒng)會計流程的缺陷
（1）信息處理滯后。傳統(tǒng)的會計流程對于業(yè)務(wù)端的賬務(wù)信息記錄，往往通過業(yè)務(wù)部門提交上來的原始單據(jù)記錄賬務(wù)信息，而不能及時的在業(yè)務(wù)發(fā)生時就產(chǎn)生記賬，造成財務(wù)信息的滯后。例如，企業(yè)中通常存在的財務(wù)資金信息落后于業(yè)務(wù)物流信息。
（2）集團層面上管控不及時。傳統(tǒng)的會計流程無法跟上企業(yè)迅速發(fā)展的步伐，當(dāng)企業(yè)迅速發(fā)展形成集團并且產(chǎn)生基于分/子公司的財務(wù)核算結(jié)構(gòu)時，缺乏對這種多組織單元的核算結(jié)構(gòu)的有效管理。集團財務(wù)從集團的角度上如果想查詢其他公司的財務(wù)賬，不能及時查詢，這樣會造成信息的斷層。集團財務(wù)如果不能實現(xiàn)實時查詢其它公司的財務(wù)情況，就無法從整體對集團公司的財務(wù)情況做到管控，同時也無法得知之前下發(fā)的預(yù)算情況，各公司有沒有有效的執(zhí)行。
（3）業(yè)務(wù)、財務(wù)不能形成一化。傳統(tǒng)的會計流程缺乏財務(wù)與業(yè)務(wù)的高效實時集成，因此無法從財務(wù)的角度去跟蹤企業(yè)的整個價值鏈的運營過程。在很大程度上，財務(wù)管理工作更多的還是處在會計核算的階段，真正將財務(wù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)管理方面的工作還比較少。雖然各項生產(chǎn)經(jīng)營性活動在開展，但由于缺乏相應(yīng)的工具和手段，財務(wù)無法或很難及時獲取到相關(guān)信息，例如采購時采購差異的產(chǎn)生、生產(chǎn)時生產(chǎn)成本的控制等等。這樣就只能做到在事后進行總結(jié)和分析，也就無法及時去指導(dǎo)或管控前端的業(yè)務(wù)，使之能及時地做出改善。
三、會計流程再造的含義與指導(dǎo)原則
針對于目前傳統(tǒng)會計流程的現(xiàn)狀，企業(yè)在進行會計流程再造時應(yīng)該注意將會計流程有效的融入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之中，利用信息化工具對會計流程進行數(shù)據(jù)上的記錄，并且在財務(wù)信息上做到可以從集體角度對下屬各分/子公司做到實時有效的查詢。通過統(tǒng)一的集團財務(wù)流程、記賬編碼規(guī)則、單據(jù)留檔等，將集團的數(shù)據(jù)做到有效的積累，便于未來基于先前年度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的財務(wù)分析工作。
四、SAP ERP下的會計流程再造內(nèi)容
SAP ERP是基于SAP公司對于企業(yè)深度定制的一款信息化軟件，目前世界500強的公司中有80%都正在從這款信息化軟件所帶來的流程管理變革中獲利，針對于企業(yè)目前的現(xiàn)狀，結(jié)合SAP ERP信息化工具，對于企業(yè)的會計流程進行再造變革，主要包含以下幾方面內(nèi)容：
（1）財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化。SAP ERP中包換采購及庫存管理（MM）、生產(chǎn)管理（PP）、銷售管理（SD）、財務(wù)及成本管理（FICO）等核心業(yè)務(wù)管理模塊。由于SAP系統(tǒng)各業(yè)務(wù)及財務(wù)管理模塊的高度集成性，因此可以真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的一體化，實現(xiàn)信息的共享和透明，實時準確得獲取到相應(yīng)的有用信息，為財務(wù)的管控提供信息和系統(tǒng)的基礎(chǔ)支撐。由于實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)的一體化管理，一方面可以確保業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的鉤稽關(guān)系（通過授權(quán)，可以從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查財務(wù)數(shù)據(jù)，也可以從財務(wù)信息反查業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）；同時，也能實現(xiàn)對各公司從新化股份集團層面上進行管控，做到在系統(tǒng)中實時地查詢到各公司財務(wù)明細賬，查詢相關(guān)報表，了解個各公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況。
（2）搭建企業(yè)集團層面的財務(wù)控制體系。借助SAP系統(tǒng)，搭建一個滿足新化集團公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)管理統(tǒng)一平臺，并能靈活應(yīng)對公司組織架構(gòu)的變更，統(tǒng)一集團會計科目表、統(tǒng)一會計核算流程、統(tǒng)一財務(wù)管理的標準和口徑，為集團財務(wù)管控的實現(xiàn)提供一個堅實的系統(tǒng)平臺。建立起一個實時、準確、高效的集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并能按權(quán)限控制實現(xiàn)跨公司、跨賬套的多緯度查詢和監(jiān)控。
（3）搭建企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)基本數(shù)據(jù)體系。借助SAP ERP，對總賬科目的設(shè)置進行一次集中的梳理和規(guī)范，形成新的會計科目流程。適當(dāng)增加設(shè)置較為粗泛的科目，精減部分設(shè)置繁冗的明細科目。例如，可以按照固定資產(chǎn)類別來增加固定資產(chǎn)明細科目，便于固定資產(chǎn)明細科目的維護，并且可以按照資產(chǎn)類別的維度來計提并自動歸集部門的折舊費用，便于計算成本中心費用、核算成本、管理固定資產(chǎn)，對于后期報表的只做也方便提供數(shù)據(jù)。又如對于管理費用、制造費用、銷售費用中下級科目均存在同一費用科目的情況，未來在SAP中使用功能范圍作為費用科目的維度來劃分。這樣可以減少科目數(shù)量，精簡報表體系，便于后續(xù)的財務(wù)統(tǒng)計分析。
五、基于SAP ERP的會計業(yè)務(wù)流程重組的注意事項
（1）注重管理思想的提升。借助于SAP ERP的會計業(yè)務(wù)流程重組，打破了傳統(tǒng)的財務(wù)智能方式，節(jié)約了財務(wù)記錄賬務(wù)的時間。財務(wù)人員從單純的記賬人員轉(zhuǎn)向了財務(wù)管理人員，通過財務(wù)對業(yè)務(wù)端的及時有效的反饋信息，監(jiān)控前端業(yè)務(wù)，向前端業(yè)務(wù)提出改善建議，改善后的業(yè)務(wù)再次反饋到財務(wù)信息上，形成企業(yè)不斷優(yōu)化的良性循環(huán)。因此，在進行基于SAP ERP的會計流程再造時，應(yīng)著重對數(shù)據(jù)的準備和管理人員、財務(wù)人員思想上的提升做出改善，而不是簡單的針對于流程來改造。
（2）抓住流程控制點。流程控制點是流程再造中重要的一個環(huán)節(jié)，通過對流程控制點的設(shè)置可以影響都企業(yè)未來的管理重點部分。例如同類業(yè)務(wù)但是屬于不同的流程，為了便于未來企業(yè)的管理，可以分開流程考慮。
會計業(yè)務(wù)的流程重組伴隨著巨大的風(fēng)險，我國的信息化建設(shè)還比較落后，基于SAP ERP的流程再造在國外已經(jīng)很普遍，但是在我國才剛剛開始，在重組時一定要做好企業(yè)現(xiàn)狀流程的調(diào)研，覆蓋到企業(yè)的問題，為SAP ERP實施做好堅實的基礎(chǔ)準備。
一、財務(wù)管控的定義及原則
財務(wù)管控是通過有效的財務(wù)管理機構(gòu)，對企業(yè)資金、資產(chǎn)進行合理分配和使用，以確保完整的商業(yè)計劃，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。財務(wù)管控是企業(yè)集團實施有效控制的最基本的手段之一，它建立在所有權(quán)和合法財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。財務(wù)管控不僅僅是傳統(tǒng)意義上的對企業(yè)財務(wù)活動合規(guī)性和有效性的控制，它更應(yīng)致力于對企業(yè)資源的優(yōu)化重組和企業(yè)價值最大化的達成。
企業(yè)集團的財務(wù)管控要使用一系列的手段和方法，通過企業(yè)集團發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，以更好地利用企業(yè)資源，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益的同步增長。
財務(wù)管控的主要原則為：
（一）在財務(wù)管理主體上，呈現(xiàn)為以財務(wù)管理為中心的多層次復(fù)雜的結(jié)構(gòu)特點。
（二）在財務(wù)管理目標上，呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標與企業(yè)集團整體財務(wù)目標的戰(zhàn)略整合。
（三）在財務(wù)管理對象上，反映為多層次理財主體各自資金運動與企業(yè)集團集成一體化的復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。
（四）在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性，預(yù)算結(jié)構(gòu)及運作過程較為復(fù)雜。
（五）在財務(wù)管理的環(huán)境上，表現(xiàn)為擁有寬暢的融資和投資渠道，可以使用多種投資和融資手段，為市場準入、投資組合、市場的轉(zhuǎn)移和退出創(chuàng)造一個良好的金融環(huán)境，并提供財務(wù)資源的支持。
二、財務(wù)管控中容易出現(xiàn)的問題
（一）奉行拿來主義，畫虎不成反類犬
盲目照搬西方的財務(wù)管理和控制模型，忽略了自己的現(xiàn)狀，不利于促進企業(yè)發(fā)展和控制，可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)的阻力，影響企業(yè)的發(fā)展。
（二）缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法
財務(wù)管理缺乏體系或缺乏系統(tǒng)的控制思想，導(dǎo)致重要的財務(wù)策略和財務(wù)職能缺失。
（三）追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過度使用
追求標新立異的快速擴張規(guī)模和速度，不考慮企業(yè)的資金需求、控制能力是否能跟上發(fā)展的步伐，不考慮投資項目能否盡快由“輸血功能”轉(zhuǎn)變成“造血功能“。
（四）上市公司淪為大股東的“提款機”
優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機套現(xiàn)這類經(jīng)典話劇一再上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也并不少見。
（五）一味迷信管控信息軟件的使用
SAP、ERP的實際應(yīng)用結(jié)果并不理想，信息技術(shù)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，財務(wù)管控緩慢推進。
（六）職能認識未上升到戰(zhàn)略高度
在大多數(shù)的集團企業(yè)中，傳統(tǒng)會計依然是工作重點，預(yù)算控制、財務(wù)分析、稅收籌劃等活動弱化，集團財務(wù)部門未著眼于金融戰(zhàn)略控制。
三、加強財務(wù)管控的措施
（一）建立集團資金結(jié)算中心
資金管理是企業(yè)集團財務(wù)管理的核心。資金作為一個企業(yè)的血液，建立資金結(jié)算中心可以起到資金聚集的協(xié)同作用，可以更好地掌握現(xiàn)金資源，加強對資金轉(zhuǎn)移的控制。建立資金結(jié)算中心是基于企業(yè)集團對資金統(tǒng)一結(jié)算、信貸、管理、規(guī)劃和監(jiān)管的需要，是企業(yè)集團完善其資本管理職能的需要。它服務(wù)于企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略，受企業(yè)集團的委托，代表企業(yè)集團執(zhí)行融資、投資、利潤分配、資金管理等業(yè)務(wù)活動，它的管理目標和企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標高度重合，是加強內(nèi)部控制，提高整體信貸規(guī)模，減少金融風(fēng)險的重要手段。
（二）建立統(tǒng)一會計核算制度
會計制度是規(guī)范各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、分類、登記、編制和報告的方法，它用于明確資產(chǎn)和負債等經(jīng)營業(yè)務(wù)管理的標準。集團總部對成員企業(yè)的會計核算有必要建立一個統(tǒng)一的制度和規(guī)范，以避免核算上的差異。
（三）建立統(tǒng)一財務(wù)管理制度
財務(wù)制度是由企業(yè)主管部門制定的、用以規(guī)范內(nèi)部財務(wù)行為、處理內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的制度。制訂一個更全面、更可行、適用于本集團的財務(wù)管理制度，有利于集團內(nèi)成員企業(yè)的規(guī)范，有利于提高成員企業(yè)和集團總部作為一個整體的運營效率。在整個集團內(nèi)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由集團總部組織制定的總體財務(wù)管理制度，成員企業(yè)可根據(jù)總部制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則。
（四）建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)
在激烈的市場競爭環(huán)境中，集團總部利用信息技術(shù)手段，實現(xiàn)財務(wù)集中管理和加強金融監(jiān)管已成為現(xiàn)代企業(yè)集團的必然選擇。集團總部和成員企業(yè)之間的財務(wù)信息如果孤立，成員企業(yè)的信息不被傳遞到集團總部，會造成信息共享不及時，企業(yè)集團就很難實現(xiàn)有效的信息控制，那樣將難以對成員企業(yè)實施財務(wù)控制，將大大增加本集團經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。
集團總部和成員企業(yè)共用一套財務(wù)系統(tǒng)，集中管理財務(wù)數(shù)據(jù)，集團總部就可以全面掌握集團內(nèi)業(yè)務(wù)動態(tài)和控制成員企業(yè)財務(wù)資料，集團管理部門能夠從集團成員最底層或源頭實時、垂直采集信息，解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對稱、不真實、不全面引起的管理和控制力度弱化的問題。建立一個綜合信息系統(tǒng)，集團總部可以實時看到所有成員企業(yè)的信息，減少集團及成員企業(yè)之間的信息不對稱，實現(xiàn)對成員企業(yè)對經(jīng)濟活動數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，提高信息的可靠性、及時性。
（五）建立內(nèi)部審計制度
內(nèi)部審計是在集團內(nèi)部建立一個獨立的評估和監(jiān)督活動，其目的是促進建立內(nèi)部控制，健全完善管理，提高效率，規(guī)避風(fēng)險，提高公司價值。集團的主要管理職能之一是檢查成員企業(yè)投資結(jié)果及經(jīng)營狀況，但高級管理人員往往很難親自監(jiān)督執(zhí)行業(yè)務(wù)活動，因此，有必要建立內(nèi)部審計制度。內(nèi)部審計在平衡成員企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，減少集團內(nèi)財務(wù)控制信息不對稱，檢測和預(yù)防方面起著不可替代的作用，是公司治理的重要組成部分，是企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要方面。
參考文獻
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一、A企業(yè)集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀
(一)院長領(lǐng)導(dǎo)下的總會計師負責(zé)制
在財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制上,院長作為財務(wù)工作的第一責(zé)任人,對整個企業(yè)集團的財務(wù)管理工作負總責(zé)。企業(yè)集團管理層設(shè)總會計師(主管財務(wù)副院長),對集團的財務(wù)管理和會計工作負責(zé),并直接對院長負責(zé)。集團公司本部設(shè)財務(wù)部,財務(wù)部主任具體負責(zé)組織、實施集團的財務(wù)管理和會計核算工作。各子公司、分公司設(shè)財務(wù)負責(zé)人,對本單位的財務(wù)管理和會計工作負責(zé)。
(二)財務(wù)人員現(xiàn)狀
A企業(yè)集團共有財務(wù)人員44名,其中:高級會計師6名,占13%;會計師11名,占24%;其他的基本上是初級職稱人員。整個集團高級會計師比例較小,財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力參差不齊,一部分年齡較大的財務(wù)人員沒有經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí),一部分近年參加工作的大學(xué)生,由于工作時間短,經(jīng)驗不足,還不能獨擋一面,財務(wù)人員整體素質(zhì)還有待進一步提高。
(三)制度建設(shè)
集團多年來出臺了大量的制度,如《貨幣資金管理辦法》、《預(yù)算管理辦法》、《投資管理辦法》、《會計核算辦法》、《財務(wù)管理辦法》、《保險柜管理辦法》、《財務(wù)資產(chǎn)管理部審批辦法》、《工地周轉(zhuǎn)金管理辦法》、《昆明院財務(wù)管理辦法》、《集團投資審批管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《因公出差差旅費管理辦法》等。
但不少辦法是三年前出臺,集團近三年來業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化,公司規(guī)模和數(shù)量有較大發(fā)展,原有不少制度已明顯不適應(yīng)新形勢的發(fā)展,最欠缺的制度是資金管理制度,資金集中管理制度,投資管理制度,境外投融資管理制度、稅收管理制度等。
(四)分權(quán)式管理模式
由于歷史原因,A企業(yè)的下屬企業(yè)均設(shè)有相應(yīng)的財務(wù)部門,財務(wù)人員歸各企業(yè)自己管理,集團公司的財務(wù)部僅在會計業(yè)務(wù)方面進行指導(dǎo),對財務(wù)人員的管理比較粗放。集團公司制定的財務(wù)制度、管理辦法主要針對集團公司本部,雖然要求下屬企業(yè)也遵照執(zhí)行,但下屬企業(yè)是否執(zhí)行卻沒有任何監(jiān)督,有些子公司自己還制定相應(yīng)的財務(wù)管理辦法,在一些報銷的標準上和集團公司本部也不一致。每年集團公司給下屬企業(yè)下達一個收入利潤指標,只要下屬企業(yè)能完成指標任務(wù),對其他方面的管理就比較寬松。各企業(yè)的財務(wù)人員按規(guī)定上報財務(wù)報表,由集團財務(wù)進行合并,集團財務(wù)部對下屬企業(yè)的財務(wù)管理僅限于幾張報表。這種管理模式,在企業(yè)規(guī)模較小的情況下發(fā)揮了很好的作用,因下屬企業(yè)的有較大的經(jīng)營自和財務(wù)支配權(quán),管理比較靈活,極大地促進了下屬企業(yè)的發(fā)展。
二、A企業(yè)集團財務(wù)管控方面存在的問題
近年,隨著集團公司規(guī)模的迅速擴張,分權(quán)式管理的弊端逐漸凸顯,分權(quán)式的管理越來越不適應(yīng)企業(yè)集團的發(fā)展,主要的問題如下:
(一)投資管控風(fēng)險
從表1可見集團2006-2008三年投資了9億多,所以資產(chǎn)規(guī)模三年翻了一番,下屬企業(yè)和管理的項目逐年增多。但下屬企業(yè)各自為政,只考慮局部利益,有時不惜損害集團的整體利益,甚至造成了極其惡劣的影響。
集團制定的制度不能得到很好地貫徹實施,各企業(yè)按自己的需要制定制度,導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部有些經(jīng)濟事項處理的標準不一致,有的下屬企業(yè)在職工福利方面不按集團統(tǒng)一規(guī)定辦理,造成職工之間相互攀比,各企業(yè)之間不平衡。
集團內(nèi)部財務(wù)信息化系統(tǒng)獨立構(gòu)建,由于接口不同,財務(wù)數(shù)據(jù)無法共享,總部無法及時獲取下屬企業(yè)的財務(wù)信息。投資管控中主要問題:一是收益管理比較薄弱,沒有較好的收益管理辦法;第二是對被投資單位缺乏經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況的跟蹤、分析;三是沒有考慮股權(quán)的退出管理機制。
(二)資金管控風(fēng)險
從表1、表2可見集團現(xiàn)金流較好,除2008年受金融危機影響,經(jīng)營現(xiàn)金流大幅降低,其他年度經(jīng)營現(xiàn)金流較好,由于前三年集團持續(xù)投資,投資現(xiàn)金流為負,2009年投資降低后,投資現(xiàn)金流轉(zhuǎn)小,籌資現(xiàn)金流由入轉(zhuǎn)出,整體看集團現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物狀況逐年轉(zhuǎn)好。
由于分權(quán)管理,對資金的管理過于粗放,整個集團存在“存貸雙高”的現(xiàn)象,企業(yè)集團一方面有大量銀行存款,另一方面又向銀行借了大量長期借款資金,每年的財務(wù)費用數(shù)額不小,沒有統(tǒng)籌運用整個企業(yè)集團的資源,資金的使用效率低下。
(三)債務(wù)管控風(fēng)險
從表3、表4、表5中可以看出,A集團近四年來,隨著負債的增加,財務(wù)費用增長較快,由2006年的-440萬元增長至2009年的2950萬元,占比增長至2.3%,其中主要是利息支出大幅增加,2009年增加到3990萬元,較之2006年增加幅度非常大。這從資產(chǎn)負債率也可看出,集團負債率一直處于較高水平,2006年至2008年都超過了80%,資產(chǎn)負債比嚴重失調(diào),形成了沉重的債務(wù)負擔(dān),對集團運營造成了較大的危脅。經(jīng)營性凈現(xiàn)金流/總負債的比例波動較大,2007年降到了1.50%,其余各年也僅為10%左右,表明經(jīng)營現(xiàn)金流也遠不足以支付集團巨額的債務(wù),但考慮到債務(wù)主要是由預(yù)收賬款構(gòu)成后,集團債務(wù)結(jié)構(gòu)仍較為合理。
從債務(wù)結(jié)構(gòu)來看,絕大多數(shù)為預(yù)收款項,該部分主要為向關(guān)聯(lián)方企業(yè)預(yù)收的賬款。另一主要部分為長期借款,占總負債的比重從2006年的6.84%上升到2009年的32.99%,增加幅度達382%。可見集團債務(wù)管控風(fēng)險大幅度提高,資本結(jié)構(gòu)雖然
得到了改善,但仍存在一定的風(fēng)險,利息支出增大,預(yù)收賬款降低的潛在風(fēng)險,使得財務(wù)風(fēng)險較大。 (四)費用支出管控風(fēng)險
雖然集團公司具有嚴格的費用支出管理制度,但集團下屬內(nèi)部各單位間財務(wù)制度并沒有完全統(tǒng)一,費用支出存在一定差異;預(yù)算制度剛剛建立,運行還不完善,對成本費用支出的控制作用還不明顯。
(五)財務(wù)人員管控風(fēng)險
由于集團對各分、子公司財務(wù)人員未統(tǒng)一管理考核,導(dǎo)致財務(wù)人員更容易傾向所在公司領(lǐng)導(dǎo)的意見,不能很好地堅持原則,甚至有的財務(wù)人員參與弄虛作假,導(dǎo)致財務(wù)規(guī)章制度形同虛設(shè)。
由于財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊,對同一經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理也不一致,導(dǎo)致企業(yè)集團的財務(wù)信息不規(guī)范、不統(tǒng)一,缺乏可比性。
(六)內(nèi)部審計風(fēng)險
內(nèi)部監(jiān)督滯后,內(nèi)部審計力量薄弱,整個企業(yè)集團的分、子公司和獨立核算項目部總共有三十多家,內(nèi)部專職審計人員僅有三名,每年的審計任務(wù)較重,不能保證審計工作的質(zhì)量。
(七)對外擔(dān)保風(fēng)險
集團每年對外提供較大數(shù)額的擔(dān)保,從表6所示近三年對外擔(dān)保情況來看,每年擔(dān)保總額占主營業(yè)務(wù)收入的比重都超過了70%。其中,絕大多數(shù)為對集團內(nèi)的擔(dān)保,而且其擔(dān)保方式大多為連帶責(zé)任擔(dān)保。隨著對外投資的增加,對子公司的擔(dān)保量較大,或有負債的增加影響了企業(yè)資信水平。
三、A企業(yè)集團財務(wù)管控體系的改進建議
? 前文通過對A集團財務(wù)管控現(xiàn)狀和問題的詳細分析,指出了集團在財務(wù)管控中存在的突出問題和原因,下面將就如何改進這些問題作一些探討。
(一)建立健全集團財務(wù)管控制度
財務(wù)管控制度是由企業(yè)管理當(dāng)局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。企業(yè)制定一套較為全面、操作性強、適合集團的基本財務(wù)管控制度,有利于規(guī)范集團內(nèi)各子公司的財務(wù)管控工作,提高各子公司和集團整體的運行效率。
1.建立統(tǒng)一會計核算制度。統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務(wù)管理體系的基礎(chǔ),有利于其他管理制度的建立和實施,能使會計核算工作達到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致的目的,提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息;為分布在不同地點、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據(jù);為上級考核提供了方便。
2.建立統(tǒng)一財務(wù)管控制度。不斷完善各項財務(wù)制度,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,通過加強制度建設(shè),規(guī)范財務(wù)行為,按程序辦事,保證國有資產(chǎn)的安全完整。
(二)完善集團財務(wù)權(quán)限設(shè)計
1.資金集中管理。設(shè)立資金管理中心作為集團財務(wù)部的下設(shè)機構(gòu),使之不屬于任何一家分、子公司,具有較強的獨立性,可以對分、子公司的資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進行審核,對其實施必要的監(jiān)控和管理,有效防止分、子公司利用自主經(jīng)營權(quán)挪用集團內(nèi)部資金,防止集團內(nèi)部資金管理失控。
2.全面預(yù)算管理。A集團制定了一整套全面預(yù)算管理制度,從預(yù)算的組織、編制、審核、調(diào)整、控制、考核、獎懲等方面均作了詳細的規(guī)定。目前A企業(yè)的預(yù)算管理取得了一定的成效,特別是在成本費用的控制和固定資產(chǎn)的購置方面,下一步還需不斷完善全面預(yù)算管理工作,定期對全年預(yù)算的控制情況進行分析,根據(jù)實際情況及時調(diào)整,保證預(yù)算的可操作性;年終,分析完成情況,對各分、子公司執(zhí)行預(yù)算情況進行業(yè)績考核,真正做到組織完善、編制科學(xué)、調(diào)整及時、考核規(guī)范、獎懲到位。
3.融資管理。一是明確集團資產(chǎn)財務(wù)部職責(zé);二是建立公司債務(wù)籌資分級審批制度;三是公司籌資風(fēng)險管理;四是明確短期籌資程序;五是明確長期借款籌資管理制度。
4.對外投資管理。根據(jù)A集團對外投資情況,規(guī)定集團公司累計對外投資不得超過公司凈資產(chǎn)的百分之五十。集團公司對外投資由院長聯(lián)席會議審批,其審批權(quán)限不應(yīng)超出公司章程的有關(guān)規(guī)定。
(三，！)加強集團內(nèi)部審計監(jiān)督
A企業(yè)集團目前的專職內(nèi)部審計人員只有三名,在今后的工作中可考慮適當(dāng)依靠會計師事務(wù)所來完成部分任務(wù),把一些內(nèi)部的審計工作委托給專業(yè)人士,一方面可解決內(nèi)部審計人手不夠的問題,另一方面有利于審計的客觀、獨立。
(四)加快集團財務(wù)信息一體化建設(shè)
構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng),集團總部可以實時看到子公司所有的財務(wù)信息,能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度,提高總部對各子公司財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力。
(五)狠抓集團財務(wù)人員管理
通過有計劃的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等多種形式,不斷提高財務(wù)人員的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)水平,不斷提高財務(wù)人員分析問題、解決問題的能力。同時要加強財務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè),大力宣傳秉公辦事、堅持原則的工作作風(fēng),在培養(yǎng)干部時注重德才兼?zhèn)洹?/p>
