集團企業(yè)資金管理探究

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇集團企業(yè)資金管理探究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

一、引言

目前，雖然資金管理的重要性獲得了大多數(shù)企業(yè)管理者的認可，但管理薄弱、內(nèi)控缺乏、預算失效、預警不足等問題仍然是集團企業(yè)在資金管控過程中面臨的重大缺陷。對于集團化企業(yè)而言，由于組織規(guī)模龐大、業(yè)務范圍多元，其資金管理工作相對于中小型企業(yè)而言更應強調(diào)規(guī)范化、精細化及專業(yè)化。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，集團企業(yè)已開始利用各種信息化手段實時監(jiān)測資金動態(tài)，通過拓寬融資渠道保障資金供給、通過調(diào)整資本結(jié)構(gòu)降低財務風險、通過預算管理及內(nèi)控措施提高資金利用率，力求實現(xiàn)在資金供需平衡的同時防范風險、促進企業(yè)價值增值的目的。

二、集團企業(yè)資金管理存在的問題

（一）組織結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部控制缺乏

現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求企業(yè)在綜合考慮競爭環(huán)境、經(jīng)營目標以及企業(yè)資源的基礎(chǔ)上設(shè)計合理的組織架構(gòu)，通過精簡高效、分工整合、權(quán)責分離的方式確保企業(yè)實現(xiàn)管理清晰流程順暢的目標。目前對于國內(nèi)大部分的集團企業(yè)而言，雖說在形式上通過控股、參股等方式迅速實現(xiàn)組織規(guī)模的擴張，但在管理的實質(zhì)上仍然停滯在中小企業(yè)格局乃至于初創(chuàng)期的形態(tài)，并未建立與組織規(guī)模相適應的治理結(jié)構(gòu)及管理結(jié)構(gòu)。從資金管理的角度分析，未設(shè)立獨立的資金管理部門是很多企業(yè)在資金管控過程中存在的短板。出于簡化工作流程、節(jié)約行政成本等原因，資金管理的工作通常由最基礎(chǔ)的出納或財務核算人員協(xié)助管理，但從資金管理要求的專業(yè)性水平而言，出納人員難以達到所要求業(yè)務水準，而財務核算人員往往精于會計核算也很難勝任一個集團企業(yè)的資金管控業(yè)務，因此崗位設(shè)置不合理就不易促進資金管理創(chuàng)造應有的價值。其次，缺乏相互制衡的內(nèi)控措施也是企業(yè)集團在資金管理工作中存在的嚴重問題，其主要體現(xiàn)在企業(yè)日常資金的調(diào)度往往僅有財務部門或者資金管理部門直接掌控，未設(shè)有風險控制及內(nèi)部審計監(jiān)控環(huán)節(jié)，針對資金管理的權(quán)限缺乏制衡措施極易為舞弊現(xiàn)象的發(fā)生提供機會，也容易使風險意識薄弱的人員掉入電信詐騙的陷阱。

（二）管理手段單一化，信息化進程緩慢

目前有些集團企業(yè)在資金管理中逐步引入信息化管理系統(tǒng)，但仍有諸多企業(yè)傾向于采用傳統(tǒng)的手工臺賬管理模式或者說仍處于信息化引入期的階段。企業(yè)規(guī)模的擴大、經(jīng)營業(yè)務的多元化等種種原因的存在均要求提升資金管理的水平，上述管理手段顯然與現(xiàn)代化擴張進程脫節(jié)，造成管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展腳步，容易導致管理效率低下甚至是無效管理。例如一家實施“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)，如果信息化手段缺乏，僅靠銀行劃款指令進行境內(nèi)外資金調(diào)撥，將無法對跨境資金聯(lián)動實施有效的監(jiān)控，也很有可能使企業(yè)喪失優(yōu)選的投資機會。

（三）預算管理不到位，短缺與閑置問題并存

全面預算管理作為有效的經(jīng)營管控手段，在合理配置資源、協(xié)調(diào)職能部門、監(jiān)控企業(yè)目標過程中發(fā)揮著重要作用。在集團企業(yè)資金管理過程中存在著預算管控形同虛設(shè)的現(xiàn)象，這一現(xiàn)象在組織結(jié)構(gòu)不完善的企業(yè)中尤為明顯。對于不重視資金管理、未設(shè)立資金管理部門的企業(yè)來說很難通過預算管理來有效控制企業(yè)全年的資金總量，這在很多時候會造成企業(yè)因無法提前預知用款需求而發(fā)生籌措資金不及時的問題，從而產(chǎn)生資金供給不到位導致用款無法及時滿足，對于杠桿經(jīng)營的企業(yè)而言更有可能造成資金鏈中斷；另一方面，沒有全面掌控資金供需情況也容易出現(xiàn)資金閑置問題，降低資金營利性并造成過高的機會成本。

（四）集中管理程度低，融資模式不當

集團企業(yè)伴隨著規(guī)模的擴張，資金分散管理的固有風險難以規(guī)避，導致集團總部無法實現(xiàn)資金統(tǒng)籌運營，這點對于涉及跨境管理的企業(yè)尤為突出。產(chǎn)生的原因主要體現(xiàn)在下屬單位的管理層為保持獨立運營不愿將資金管理權(quán)限上交集團總部，以及不同文化背景的企業(yè)整合帶來的管理方式上的差異。其次，多數(shù)集團企業(yè)融資模式單一，仍然偏好于傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務，對資本市場及國家信貸政策的把握力度不夠，融資方式缺乏靈活性，難以應對貨幣政策變動，容易加劇財務風險。融資模式不當?shù)牧硪惑w現(xiàn)表現(xiàn)為資本結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，典型的方式諸如短貸長投。企業(yè)中長期投資用流動性借款解決籌資來源，雖然在資金成本上存在優(yōu)勢，但在短期流動性緊縮的情況下將加劇企業(yè)財務風險。

三、精細化資金管理及其價值創(chuàng)造

（一）完善治理結(jié)構(gòu)，逐步規(guī)范內(nèi)部控制，建立風險防御機制

為確保集團資金管理制度的規(guī)范性，首先，應當做到完善組織治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置資金收支審核權(quán)限，規(guī)范營運資金及中長期資金管理權(quán)限，并嚴格按照授權(quán)制度執(zhí)行到位；其次，應設(shè)立獨立的資金管理部門，保證資金管理專業(yè)性，與此同時引入相應的風險控制及內(nèi)部審計措施，有效實現(xiàn)權(quán)利的相互制衡，嚴防資金管理漏洞；最后，在資金調(diào)撥方面應加強風險防御機制的設(shè)置，嚴格執(zhí)行不相容崗位分離，通過網(wǎng)絡平臺進行收付款的企業(yè)應設(shè)置三級審核制度，做到“制單—復核—批準”三分離，同時應定期對相關(guān)崗位員工進行風險培訓，加強相關(guān)崗位員工風險意識，防范資金安全風險。

（二）建立資金管理信息化，實時監(jiān)控資金情況

在信息化發(fā)展迅速的當下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐步深入企業(yè)各個層級的管理過程，各大金融機構(gòu)的資金管理系統(tǒng)也越來越健全。對于集團企業(yè)而言，可以利用網(wǎng)絡平臺建立集中的資金管理系統(tǒng)以實現(xiàn)下屬單位每日結(jié)算賬戶零余額，及時將下屬單位每日資金歸集至集團總部，以實現(xiàn)資金集中管理。對于已經(jīng)實施或準備實施“走出去”戰(zhàn)略的企業(yè)而言，可以通過設(shè)立諸如跨境雙向人民幣資金池等管理系統(tǒng)實現(xiàn)境內(nèi)外資金無縫對接，在提高境內(nèi)外資金流動效率的同時有效實現(xiàn)境內(nèi)總部對境外子公司資金的管控力度，以便實時掌握資金變動狀況，監(jiān)控資金運動過程。值得注意的是，集團企業(yè)在享受信息化技術(shù)帶來便利的同時應當注重加強網(wǎng)絡系統(tǒng)風險防護措施，通過防火墻、數(shù)據(jù)加密等技術(shù)防止訪問的未經(jīng)授權(quán)以及機密信息被攔截的可能，切實保護企業(yè)資金安全。

（三）強化預算管控措施，提高資金使用效率

要促進資金管理精細化水平，必須做好長短期資金預算管理，通過全面預算管理將下屬各單位及業(yè)務部門在日常經(jīng)營過程中的流程及業(yè)務納入到預算管理中，落實預算管控措施。精細化資金管理的企業(yè)應當在年初要求資金管理專員根據(jù)下屬各單位及業(yè)務部門提交的全年項目投資及運營預算準確地匡算全年的資金使用總量，并要求資金管理人員根據(jù)國內(nèi)國際金融市場走勢以及國家宏觀調(diào)控方向?qū)κ袌鲑Y金情況進行預測，將資金管理落實到每周甚至每日，通過合理制定資金日報及周報，聯(lián)系實際調(diào)整資金月度、季度和年度使用計劃，力爭精準把握全年資金使用總量，做到資金出入平衡，提高資金周轉(zhuǎn)效率，防止出現(xiàn)短缺或過剩，降低資金鏈斷裂風險及機會成本過高的問題。

（四）建立集中管理系統(tǒng)，創(chuàng)新融資管理模式

如前述提及，集團企業(yè)應建立資金集中管理系統(tǒng)，通過總部結(jié)算資金池、統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行或者財務公司模式等實時掌控集團范圍內(nèi)資金流量及存量情況，實現(xiàn)將下屬各單位的資金納入集團統(tǒng)一管理范疇，增強集團總部對下屬各單位的財務控制力，通過吸納下屬單位的閑散資金調(diào)劑余缺，在優(yōu)化資源配置的同時降低資金成本提高資金使用收益，逐步實現(xiàn)“企業(yè)管理”、“信貸管理”以及“財務管理”相融合，提升企業(yè)價值創(chuàng)造。另一方面，隨著金融創(chuàng)新的日新月異，集團企業(yè)的融資模式應當趨于多元化。除了傳統(tǒng)的銀行信貸業(yè)務和內(nèi)部資金調(diào)度籌資方式外，企業(yè)應開拓多元化的融資渠道，如在銀行間市場或交易所進行非公開定向發(fā)行，符合公開發(fā)行條件的企業(yè)也可選擇公開發(fā)行中長期債券；對于擁有變現(xiàn)困難但預期能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產(chǎn)的企業(yè)也可通過在結(jié)構(gòu)化設(shè)計進行信用增級的基礎(chǔ)上發(fā)行資產(chǎn)支持證券，通過證券化的方式盤活存量資產(chǎn)，拓寬融資渠道；對于風險控制完善，擁有金融領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的集團企業(yè)更可在有效利用遠期、組合期權(quán)、掉期等套期保值的基礎(chǔ)上適量借用外幣借款或發(fā)行國際債券，目前市場上同等期限的美元、歐元及港元借款的綜合成本略低于人民幣借款，因此該種方式可在風險控制的基礎(chǔ)上直接降低企業(yè)融資成本，提升企業(yè)價值。

四、結(jié)語

在企業(yè)改革發(fā)展的新時期，集團企業(yè)應適應資金管理方式的轉(zhuǎn)變，在完善的內(nèi)控措施引導下實現(xiàn)資金的專業(yè)化管理；在保持傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)融資模式的創(chuàng)新；在穩(wěn)健財務結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)融資成本的降低；在強化預算管控的基礎(chǔ)上實現(xiàn)高效的資金運轉(zhuǎn)，力求將精細及專業(yè)深入到資金管理的方方面面，不斷提升企業(yè)價值，助力企業(yè)目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]沈彥.企業(yè)集團資金管理存在的常見問題及對策建議[J].企業(yè)改革與管理,2017(23).

[2]秦志偉.試論如何加強企業(yè)集團資金管理[J].納稅,2018(08).

作者:周雯瑤 單位:上海新華發(fā)行集團有限公司