時間：2023-09-19 16:26:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目公司管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一節 項目管理設想
根據工程所處位置及現場踏勘情況，結合本工程特點，提出項目管理的總設想和方案為：以務實創新、爭創一流的精神，交付完美產品為目標，嚴格履行合同的承諾，鑄造用戶滿意工程。
我們將以ISO9001質量保證體系;OHSA18001職業健康安全管理體系;ISO14001環境管理體系為標準，將本工程列入我公司的重點創優工程，實施項目法管理，成立項目經理部，負責本項目的具體運作，公司參與本工程項目重大問題的決策，切實做好重點調配、重點管理、重點實施、重點保證。
第二節 項目管理模式
本工程采用項目法管理，項目經理作為整個工程的直接責任者。為確保工程的按時、優質、高效的完成，我們公司將選派有類似工程管理經驗，由多次創出優質工程的項目經理為首，挑選最優秀的管理干部和專業工程技術人員在現場成立工程項目經理部，全權組織施工生產及日常工作，對工程項目的工期、質量、安全、成本等綜合效益進行高效率有計劃地組織協調和管理，項目經理部配備生產、技術、質量、安全、預算、材料、財務等職 能人員負責從施工準備、技術管理、生產組織、質安監控、文明施工、材料 供應到竣工驗收和工程結算等方面全過程管理，并對建設單位全面負責。
為規范本項目的管理工作，項目經理部將執行公司頒布的《項目管理手冊》《質量保證手冊》和《CI 工作手冊》。
我們公司有信心通過完整的管理體系，忠于職守的工作態度，充足完善的后勤保障，在保證質量與安全的前提下確保按期完成，鑄造用戶滿意工程。
第三節 項目管理機構
由于本工程工程量大，根據本工程特點專設項目副經理一人，其直接在項目經理和總工程師的領導下開展工作。 本工程設項目經理一人，設項目總工程師一人，設項目土建、安裝副經理各一人，其下設技術員、施工員、質量員、安全員、資料員、材料員、設備員、統計員、核算員、預算員等各個崗位。
第四節 項目部主要成員崗位職責
1、項目經理
(1)認真貫徹執行國家有關法律、法規、政策和企業各項規章制度。
1)根據簽訂的工程項目承包合同，組織制定各項經濟技術指標及保證措施，履行承包合同各項條款。
2)制定項目部各項管理規章制度，并監督其執行情況。
3)搞好工程項目施工組織，生產經營，合理配置生產要素，協調和處理與工程項目有關的內外部關系，保證工程工期，文明施工，安全生產。
4)貫徹公司質量方針，建立健全項目質量保證體系。 落實崗位質量責任，保證質量體系有效運行，使工程項目達到預定質量目標。為用戶生產滿意的工程產品。
5)嚴格財經制度和財經管理，抓好項目核算，確保成本指標完成，搞好項目內部效益工資分配，促進項目施工順利進行。
6)工程達竣工條件后，做好交付準備，參與工程竣工驗收，對交付中提出的問題制定措施及時整改。
7)負責工程竣工后保修期間的維修組織工作。
8)按規定時間聽取下屬匯報，對出現的問題及時處理。
9)負責工程項目有關的合同管理工作。
2、總工程師
1)認真貫徹執行有關工程項目施工方面的技術政策、法令、法規、規范、和質量體系程序文件。
2)組織編制工程預結算，辦理施工過程中的各種簽證。
3)組織有關人員審查、熟悉圖紙及設計文件，參加圖紙會審。
4)組織有關人員編制、制定施工組織設計和施工方案，組織技術人員編 寫技術交底書、作業指導書及專項技術措施，并進行審核，設立工序質量控 制點，并在施工中檢查執行情況。
5)參與工程尺寸、標高、軸線及構配件安裝位置測量的復核、鑒定材料 及工程質量，組織隱蔽工程驗收。
6)帶領技術人員搞好技術革新合理化建議活動，制定工地節約措施。
7)協助督促技術，質量人員搞好實驗、檢驗以及資料管理工作，負責不合格品的控制，對已確認的不合格品組織質檢和操作人員進行分析
和評審，制定并監督實施糾正措施和預防措施，并做好紀錄。
8)負責運用統計技術，對質量缺陷原因進行分析。
9)負責重大技術問題的處理，進行現場技術指導。
10)負責抓好職工技術業務培訓和關鍵、特殊工序操作人員的培訓。
11)負責施工技術資料的收集和匯總，審查各種原始記錄，整理施工日志和技術資料。參加工程竣工、交工驗收。
12)負責各項材料、設備、人員、機具需用計劃的編制和審核。
13)負責工程項目對外結算的審核、并報項目經理審批。
14)參與工程材料、機具、人工單價的確定為項目經理提供參考數據。
15)參與項目現場負責人組織的各項檢查。
16)負責工程項目合同資料的辦理，收集和保管。
17)協助項目經理制定各項經濟技術指標，提供數據參考。
3、項目副經理
1)參加施工方案的討論，參與擇優選擇施工方案;
2)參加技術交底，辦理交底接受手續;監督班組嚴格按交底施工;
3)合理安排作業人員，合理劃分施工作業面，確保工程進度計劃的實現;
4)負責所轄施工作業面及現場責任區的文明施工;
5)負責監督班組嚴格按交底施工，做好班組自檢;
6)負責監督所轄工序操作人員的安全施工;
7)負責監督所轄工序的材料使用，避免材料浪費;
8)負責所轄工序零星用工的安排和驗收，零星用工一律采用包工方式，數量與現場負責人及班組長共同協商;
9)施工員負責記錄用工情況，并按規定及時上報零工小票;
10)負責在施工中核對預算員開據的限額領料單及施工任務單，發現出入及時反映。
4、施工員
1)認真貫徹執行國家規范、規程和評定標準，學習執行施工組織設計和 技術交底要求。
2)協助項目經理開展項目部全面管理工作，對施工中出現的問題負主要責任。
3)負責項目部生產進度，施工安排調度，材料、設備、機械、安全、現 場文明衛生管理工作。
4)貫徹執行程序文件，對施工中出現的質量問題負直接責任。
5)處理各相關單位與周邊環境的關系，負責項目部成員各項制度管理。
6)協調各施工隊伍之間的關系及安排其生活。
7)做好施工管理工作：
a、熟悉圖紙，清楚的了解設計要求、細節和質量要求;參加施工預算的編制、圖紙會審和施工組織設計編制工作;全面考慮，統籌安排工地的進度 計劃。
b 、做好施工過程中技術和質量的管理工作，組織質量檢查，嚴格執行 “三檢制”，將每天的施工情況分工序、分層分項、分部進行質量把關，并做 好記錄;積極推行全面質量管理，開展 QC 小組活動，解決質量通病。
c、按照技術交底內容、施工規范、施工組織設計及上級主管部門的質量文件，在技術負責人的領導下，科學的組織施工。
5、專職質檢員
1)對工程施工質量負責，有把關監督的責任。
2)參加班組施工質量的自檢，互檢工作，分析工程質量，隨時掌握質量動態，深入班組發現問題及時解決。
3)按標準和規范辦理質量實測工作，對不按規范、規程施工的有責令返修、停工、處罰的權力。
4)認真學習業務知識，努力提高專業水平，堅持科學態度。實施好糾正和預防措施，積極開展全面質量管理活動。
5)在行政上受負責人的領導，業務上受公司生產質量部的領導。
6)建立工程質量存在問題聯系單臺帳，實施好糾正和預防措施，積極開展全面質量管理活動。
7)建立完善施工現場質量記錄(包括巡檢記錄、月檢記錄、分項評定記錄、工序交接記錄、班組自檢記錄、過程控制記錄、技術交底記錄)。
6、資料員
1)負責工程技術資料和與質量有關的文件及資料的收集、整理工作，并貫徹執行質量工作。
2)組織有關人員學習有關程序文件、工程圖紙及施工組織設計，并填寫施工日志。
3)負責現場工程質量，辦理隱蔽工程驗收。
4)負責向有關人員進行技術交底，并監督實施。
5)編寫分部分項技術措施，完工后進行自檢、互檢并做好記錄。
6)負責編制竣工圖。
7、材料員
1)遵守國家法律政策，認真學習程序文件和業務知識，不斷提高業務素 質，不斷提高自身專業素質，為工程及時提供優質、優價符合要求的材料。對現場所需的各種材料供應負有保證生產正常進行的責任。
2)了解市場行情，根據提供的材料計劃制定采購計劃，按合格方承包方目錄選擇廠家，對材料的價格嚴格把關。
3)材料進廠按材料檢驗標準對進廠材料進行取樣檢查，檢驗合格后辦理 手續，由會計按時結清帳目，建立各種臺帳。
4)負責現場的全部材料、工具機械進場的管理，做到不用機械及時報停，拆卸下的料具堆放整齊做好保管保護工作。
5)負責現場的限額領料工作，按施工平面圖堆放各種材料和構配件。
6)現場領料管理帳目要清晰準確，月盤點材料的進、耗、存準確、清楚。
7)及時準確反映工程材料供應和耗用數量，材料的報耗與進度同步。
8)對倉庫要管理好、收發好，做到少存快周轉。
9)做到施工現場各種原材料、構件按程序文件規定堆放整齊。
8、試驗員
試驗員負責對各種原材料、半成品的試驗、校驗及各種計量器具的
管理工作，并編制有關技術資料。
1)負責項目部的檢驗試驗工作，執行程序文件。對保證試驗項目有及時、準確、齊全負工作責任。
2)負責砂、石、灰土等簡易試驗、負責工程施工中混凝土、砂漿等試塊的制作、養護，送公司中心試驗室試驗。
3)對損壞試塊(件)及養護條件的行為有權制止。對使用不合格或不符合規定的材料及半成品的行為有權制止和上報主管部門的權力。
4)負責原材料按標準要求的批量實驗。對隨意涂改試驗報告的行為有制止和上報的權力。
5)對計量數據的檢測、齊全、準確、及時負直接責任。有權對施工中不認真執行配合比的情況進行監督檢查，對不按要求執行配合比、不嚴格按標 準計量的有權停止其施工，并及時向項目負責人反映。
9、安全員
1)完成公司及項目分配的各種工作任務，學習執行程序文件，完成分擔指標。
2)貫徹執行安全條例和勞動保護法規。
3)對工程的安全生產負直接責任，杜絕重大傷亡事故的發生。
4)對現場出現的不安全因素有權作出處理。
5)組織實施安全技術措施，進行技術安全交底。
6)以施工現場為辦公地點，經常巡回檢查，認真消除事故 。
10、預算員
1)認真學習和執行建筑工程有關規定文件，取費標準，定額和地方
上的各種補充規定。
2)收集和掌握市場信息，參與市場競爭，當好領導的參謀。
3)參與圖紙會審，準備編制施工預算，提供詳細的材料分析，按施工圖預算和工程進度，提供詳細采購計劃。
4)上報項目部生產計劃和月完成產值。
5)遇到缺項定額或與實際定額不相符，要及時向有關部門反映。
6)根據進度催要進度款和有關技術資料，按時編制竣工決算，并及時送報有關部門審核，完成工程決算工作。
7)做好各項經濟指標完成情況的收集和整理工作，及時上報各項定
期統計報表。
8)圍繞公司方針積極開展工作，為公司核算提供正確數據。
11、設備員
1)定期進行設備和配電箱、盒的檢查，檢查要仔細認真，一絲不茍。
2)定期對施工現場的電器線路進行檢查，對新進機械設備檢查驗收。
法定代表人：
乙方：*名城花園項目部（班子成員）
法定代表人：
為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，增加項目經理及項目相關人員的收入，經*建工集團上海分公司黨政聯席會研究決定，對該工程項目的管理實行責任承包制。通過對乙方的執業資質、施工業績、管理能力、風險抵押等方面的綜合考評，確定乙方即*名城花園項目部（班子成員）為工程項目的承包人。
根據《*建工集團工程項目承包管理辦法》第條的規定，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：
一、承包的方式：風險抵押、個人承包
乙方同意向甲方交納風險抵押金壹拾萬元，（徐蘭生4萬元，杜東順3萬元，曹志剛1.5萬元葉才嶺1.5萬元）對工程項目的管理負責，以風險抵押的方式承包。
二、承包的期限：自2003年12月1日至該工程竣工交驗（工程竣工結算價款及分包結算價款清算完畢）。
三、承包工程項目概況：
工程名稱：*新港名城花園二期工程
建筑面積：18817.14平方米
承包范圍：土建、安裝
施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日
總日歷工期：240天
其中：2003年12月15日前完成基礎
2004年3月15日前完成主體結構封頂
2004年6月15日前完成裝修
2004年7月12日前交付使用
如因建設方和甲方原因影響工期，則在承包工期基礎上順延。
四、承包的指標
1、成本指標：本工程承包價款確定為1172.31萬元。承包范圍內總價一次性包死。
2、質量指標：一次驗收合格率100%。
3、安全指標：無重傷、死亡事故發生。
4、進度指標：滿足總承包合同的要求,
5、由于本項目涉及到一期工程的收尾，乙方應負責完善一期工程交工前的所有工作。一期與二期工程的成本應明確劃分：根據施工現狀，12月1日以前發生的間接費用列入一期工程，12月1日到12月30日發生的間接費一期二期按6：4的比例分攤，2004年1月1日后發生的間接費全部計入二期工程；一期使用過的木方按中期審計值（233520元）計入二期成本；一期二期各自使用的材料分別列入各期的成本；一期使用的臨時設施（板房）殘值按50%計入二期成本；電線電纜及其他工具按使用情況計取殘值。
五、甲方的職責和權限
1、甲方的職責
（1）負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接；
（2）負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制；
（3）協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報；
（4）負責組織項目管理期間和終結時的考核審計；兌現項目承包人經濟收益（包括薪金）或實施經濟賠償處罰；
（5）協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素；
（6）根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。
2、甲方的權限
（1）有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調；
（2）除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司；
（3）乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。
六、乙方的職責和權限
1、乙方的職責
（1）代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益；對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理；
（2）根據國家規范組織編制項目管理實施計劃；
（3）組織實施施工現場的生產要素的配置和管理；
（4）組織制定和實施項目經理部各項管理制度；
（5）在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理；
（6）解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件；
（7）負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料；
（8）協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報；
（9）負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設；
（10）接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平；接受本企業的檢查監督和考核審計；
（11）處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交；
（12）按照甲方的要求報送完成各種指標的情況；
（13）按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。
2、乙方的權限
（1）代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度；
（2）根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作；
（3）確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘；確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲；
（4）有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案；
（5）甲方授權的范圍內自行組織物資采購；
（6）按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用；
（7）按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配（參照局對項目薪酬分配管理辦法）
（8）根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。
七、甲方對乙方承包經營管理效果的考核、評價
1、甲方分期（分段）、分類對乙方承包情況進行考核；
2、考核以甲乙雙方共同簽認的“考核計劃表”進行；
3、當甲方得知乙方惡意不完成承包指標時，可隨時對乙方進行考核、處罰。
八、甲方對乙方的獎勵（或甲乙雙方的利益分配）
1、確定項目上繳指標為27萬元（含水電工程），乙方完成上繳指標后形成的利潤按項目經理：項目班子：項目其他管理人員：企業=2：3：3：2比例分配，同時返還風險抵押金。
2、出現虧損，經考評，甲方對乙方的風險抵押金不予返還。
九、合同的解除與終止
1、如出現下列情況之一甲方可解除承包合同，沒收風險抵押金：
（1）履行合同時，出現了乙方未能實現主要承包指標的情況；
（2）乙方沒有全面履行第六條中約定的職責，管理混亂，經甲方考核，認為難以完成承包指標；
（3）有虛盤冒驗等弄虛作假行為；
（4）嚴重違反企業管理制度，經批評教育，未能改正；
（5）違法、違規經營，造成惡劣影響的；
（6）在業主和甲方都認為乙方不稱職的；
（7）經甲方核實等其他違約情況。
2、當出現下列情況時，乙方可解除合同，甲方應返還風險抵押金：
甲方未按合同約定履行其職責，致使工程項目無法進行。
3、當出現下列情形之一時，合同終止：
（1）雙方約定的承包目標實現或部分實現，甲方向乙方兌現了全部獎勵后；
（2）當一方將解除合同的通知送達另一方時。
十、合同糾紛的解決方式
1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決；
2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解；
十一、合同的成立與生效
1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立；
2、本合同自乙方交納風險抵押金之日起生效；
十二、其他
1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力；
2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力；
3、本合同一式四份，雙方各執二份。
以下空白
發包方：承包方：
關鍵詞：通信公司 項目管理 對策
項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，它是通信公司行業管理的一個窗口，是通信公司企業形象的體現，是通信公司企業經營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的好壞直接決定和影響著公司效益的提升和公司的對外社會形象，因此，通信公司一定要下大力氣抓好項目管理工作。
1 通信公司項目管理的現狀
1.1 通信公司人力資源管理比較薄弱。通信公司人力資源管理還相當薄弱，突出表現在人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，這種薄弱的人力資源管理狀況在一定程度上導致國有通信公司的人才流失，一些懂技術會管理的人才流向了待遇好、工作條件好，能夠充分發揮自己特長的通信企業中，這給整個單位帶來了直接損失，還簡接地帶來了負面效應，員工的凝聚力和向心力大大折扣，影響了企業的正常發展。
1.2 通信公司項目管理上存在著成本控制觀念不強的問題。雖然絕大多數通信公司對成本控制的意義有深刻認識，并采取了行之有效的措施去降低成本，但是并沒有從項目管理的全過程上去進行跟蹤控制，突出表現在項目管理過程中只對某一工程項目成本引起足夠重視，比如過多關注一些細枝未節問題，而對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有采取強有力的措施去解決。
1.3 通信公司項目經理的素質有待提高。眾所周知，項目經理可謂是一個很重要的工作崗位，從一定意義上講，項目經理的素質的高低對工程項目的質量起著非常重要的作用，然而在實際工作中，有的通信公司選用的項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識，更不用說具備較強的法制意識、安全意識了，在實際工作中，只會動嘴皮子，擺官架子，在員工面前指手劃腳，個人英雄主義嚴重，嚴重挫傷了員工的積極性、創造性，從而為工程項目的質量埋下了安全隱患。
1.4 通信公司對工程項目管理的要求越來越高。伴隨著改革的深入以及市場環境的變化，一些新技術、新業務的引入到通信公司中來，這就需要建設越來越多的工程項目，新的工程項目一改過去老的工程項目只需一次性建設完成，而是從標準化、靈活性、有效性上對項目管理提出了更高的要求。
1.5 通信公司工程建設任務的難度越來越大，亟需制定出一套行之有效的工程建設項目管理體系。我們注意到這樣一個問題，伴隨著公司業務的擴大，客戶擁有量的增加，原有的一些通信設施已不再適應形勢的發展，通信企業應及時對工程進行擴容，在實際操作過程中需要加強工程管理部門對施工質量的控制力度，確保建設的質量，及時發現施工質量存在的問題并能迅速采取相應的措施加以糾正和解決，必須在已有的各種管理細則基礎上，制定出一套較完善的通信工程建設項目管理體系和項目管理工具，使之能指導工程建設的全過程，客觀地記錄和評估項目建設質量和項目管理水平。
2 通信公司工程項目管理應采取的對策
通信公司成立以來，業務量呈現出前所未有的快速增長，與此相適應的各類擬建或在建項目也在緊鑼密鼓的進行，因此必須在工程項目管理上采取有效措施，使工程項目的管理工作逐步走向標準化和規范化，只有這樣，公司的工程項目管理工作才能取得新成績，邁向新臺階。
2.1 構筑適應市場變化、適合 企業發展、運營高效的通信企業項目管理模式。要想實現這一目標，就要在通信公司工程項目管理體系上下功夫，要在實際工作中，突出抓好對項目經理的授權和約束，也就是說對項目經理既得放權，又要約束。要讓負責工程項目的經理有一定的權限，又不可無限制地擴大其中的權力，要有放有收，收放自如，這樣做的目的只有一個，就是要將工程做到最優，成本做到最低，最大限度地發揮人的主觀能動性和創造性。以求企業的效益最大化。 實踐證明沒有絕對最優的項目管理模式，通信公司在要在實際工作中尋求出一條適合發展，適應市場變化，適合企業發展的新路子，在內外經濟環境的不斷變化的情況下，找到一個適合企業發展的項目管理模式。
2.2 加強項目管理，完善組織結構。要想在工程項目的過程中降低成本，提高企業整體效益，就必須完善項目部的組織機構，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制設置人員，使組織機構精練，按照“精兵簡政”的原則去組建企業的項目部，一定要將那些技術好，素質好的人才充實到項目來出謀劃策，與此同時要實行管理層和作業層分開，管理層要為一線作業層的技術人員服好務，技術人員要在領導的關懷下，時時處處為項目著想，多做對項目有益的事情。技術人員要以一當十，切實肩負起領導交給的光榮任務，努力為企業增收節支做貢獻，只有這樣才能使項目部的整體管效提高
2.3 要想搞好工作通信公司的工程項目管理，還要在項目的材料采購上、在材料的供應商上下功夫，努力尋求那些具有相應資質、誠實守信、有實力、價格低、服務好的供應商和分承包商，要實材采購、專業分包、勞務招標，與此同時要加強項目全過程的跟蹤管理，努力為尋求更大的效益。
2.4 要在工程項目中建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。成本控制體系如此重要，通信公司就要此引起足夠重視，首先，通信公司要對項目部嚴格要求，要對項目部設定總的成本控制目標并要求他們嚴格落實，要從項目部到相應的部門甚至到班組層層簽訂責任狀，每個責任狀都要有明確的責任人和獎懲辦法，只有這樣做，成本控制管理才能取得明顯成效。其次，成本控制體系一經確立，不是一成不變的。還要與時俱進，隨著工程的進展，原有的成本控制體系或多或少地不適應現有工程項目的需要，這時就要采取相應的措施對成本控制體系加以修改和完善。第三，人是第一生產力，工程項目參與人員素質的高低很大程度上決定著工程質量，因此，一定要注重員工培訓，通過培訓，進一步提高廣大員工的業務素質和管理水平。第四，項目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，為此要加大力度制定好相應的管理制度，制度制定好了，并不是完事大吉了，還要認真去落實，使廣大員工在工程操作中有章可循。
2.5 健全有效的激勵、約束、調控機制。在工程項目建設中，要建立科學合理的績效考核與評估體系，激發廣大員工干好本職工作的積極性。在績效考核中，堅持“公正、公平、公正”原則，采取各種措施保證為公司做出貢獻的員工有一個好的待遇，同時，要對那些光說不練，或做的不好的員工適當降低待遇，只有這樣，才能激發出員工潛能，員工潛能一旦發揮出來，就對整個工程項目管理起到推動作用。
一、工程公司工程項目物流管理現狀
（一）公司概況
工程公司于2012年2月正式注冊成立，注冊資金5000萬，是特變電工股份有限公司從裝備制造商向裝備制造服務商轉變的重要載體。“十二五”期間，特變電工國際工程有限公司將以特變電工優勢資源為依托，推動實現特變電工股份有限公司的轉型和升級。“十二五”期間，特變電工國際工程有限公司將打造成為建筑領域、商貿流通領域、工程服務領域的龍頭企業。工程公司目前擁有電力施工總承包三級資質，目前利用特變電工股份有限公司的人員及業績基礎，特變電工國際工程有限公司直接申報電力施工總承包資質二級資質，同時增項申報市政公用施工總承包三級資質、鋼結構工程專項承包三級資質工程公司。
實際公司設立部門有綜合處、工程部、貿易部、技術質量安全處、財務部、審計部（總公司委派）7個職能部門。
（二）目前承擔工程項目
工程公司目前承擔著股份公司內部6項工程承包管理任務，投資總額28億元人民幣，建設面積超過70萬平方米。涉及商務總部基地、廠房、能源基地、對外工程承包等多種產業類別，這些工程項目建設也為開展工程物流業務提供了寶貴的業務基礎。
（三）工程項目物流管理現狀
工程公司總部商務區項目現有物流環節主要為工程物資的采購管理、工程物料配送的信息跟進、物料的現場管理，具體現狀如下：
1、采購管理
目前公司因成立時間較短，組織結構不完善，各崗位配備人員不齊，所以采購任務是以總公司工程中心為主體下開展工作。
2、供應商選擇
工程公司選擇供應商是根據項目的實際工藝需要，在國內市場上，尋找合格的供應商，做法是：根據項目需求情況，首先選定特變電工其他分公司合作過企業，其次選擇市場知名度高的供應商，發送招標意向，有意向供應商進行投標，根據投標書最后定標確定供應商。
在整個物料配送環節中，施工方根據施工各階段計劃向貿易部提供物料需求計劃，貿易部根據需求計劃表向供應商提出供貨需求信息，供應商自行安排物料的運輸，物料到達現場后，貿易部通知施工方。貿易部每個月和施工方進行核對物料對賬單，根據核對情況進行后續款項支付工作。
3、物料現場管理
目前工程公司建筑施工模式是工程總承包模式，物料需求計劃由預算部門提出，工程中心人員負責采購，貿易部負責合同簽訂，確定運輸和裝卸等事項。工程公司對于物料的管理采用零庫存模式，即供應商把工程物資運輸到現場，由施工方和貿易部對采購物資驗收，驗收完畢后的儲存、耗用都由現場項目分包商完成，廢舊物資一般也由分包商處理。
二、工程公司工程項目物流管理存在的問題及成因分析
存在的主要問題：
1、采購效率低
工程公司成立時間較短，受到管理機制、人力資源等因素影響，使得公司目前采購管理存在諸多問題。首先，工程公司沒有建立自己的采購中心，在采購主要環節由總公司工程中心協助開展。工程中心除開展工程公司采購任務外，還需監督管理整個集團的技改項目，造成不能高效完成采購工作。其次，審批環節繁瑣，因為組織結構，以及人力資源配置等方面不健全，一些環節上由總公司參與管理，自主性較差，造成一些業務需要多個審批環節。采購環節中除本公司領導審批，還需總公司審批，有時一些總公司主管領導因公出差，就導致采購流程不能按計劃進行，降低了采購效率，增加采購成本。
2、供應商管理水平低
供應商管理對于工程公司的全局發展是重要的，目前公司剛剛起步，因為人員緊缺問題，供應商管理做的不夠到位。目前公司采取的是傳統的管理模式，沒有科學的供應商評價體系。嚴格來說，對供應商的管理基本上是不存在的。工程公司供應商管理方面弊端主要表現在以下幾方面：
（1）供應商相關信息沒有進行分類，匯總。采購人員對特變電工各分公司收集的信息沒有合理篩選，有些供應商并不是工程公司所需要的單位。
（2）工程公司由于人手較少供應商信息的更新工作較慢，市場上新材料新產品的調查工作不夠及時，調查方式以供應商上門推銷和咨詢其他分公司為主。
（3）工程公司并沒有形成一個較為全面的，針對供應商分類的評估指標體系，因此對供應商的評價并不全面、客觀和具體。供應商選擇的標準不全面，對待不同的供應商往往選擇評價方式相同。供應商評價和選擇針對性不強，不同類型的供應商，選擇與評價方式應是不一樣的，但工程公司的評價方法和選擇手段都十分單一，并不具有系統性，也沒有依據供應商的類型進行評價方式的選擇。
3、物料配送信息跟進效率低
目前工程公司是以電話聯系方式完成物料信息配送，還沒有建立完善的物料配送信息管理系統。工程公司以對賬單形式對物料配送到貨情況進行確認，貿易部人員每月到工地現場與各個施工單位進行對賬，在此過程因施工方施工安排、負責人不在現場等因素，浪費大量時間，一項物料的對賬有時要一兩天時間，大大降低工作效率。
4、各崗位人員配置不全
工程公司2013年計劃編制人數90人，目前在編人員60人，人員配置與公司發展需要還存在較大的差距，突出表現在：第一，工程公司各業務職能部室缺編嚴重，導致各部室忙于日常業務事務，無法按進度推動開展公司管理體系建設、規劃發展等重大工作。第二，成熟的工程技術人員嚴重匱乏，引進難度大，已經成為目前工程業務開展的重大瓶頸。
三、改善工程公司工程項目物流管理的建議
（一）完善采購組織結構和管理機制
工程公司要更好的控制企業成本，采購環節在其中有著不可小?锏淖饔謾9こ坦?司應繼續完善采購組織結構，成立自己的招標處或采購處，實現物資采購的獨立性和供應管理的統一性，建立合理的工程項目物資采購流程，減少采購流程中不必要的的審批環節，形成物資采購的規范化、系統化，提高采購效率，降低采購成本。
（二）優化供應商選擇機制
在進行物資采購時，除了合理的?購計劃之外，?購渠道的選擇以及供應商的選擇，它將直接影響到企業的經濟利益。工程公司應該對現有供應商信息庫按物資種類進行分類，匯總；與供應商積極聯系，及時更新供應商信息完善供應商具體情況；建立供應商評估指標體系，對供應商進行全面、客觀和具體的評價。公司對采購產品的要求在不斷的改變，要求會逐漸增加，所以對供應商所提供的產品的要求也在改變，而對供應商本身而言，其自身也在不斷的變化，經營實力，技術力量，產品及售后服務也在改變。所以優化供應商選擇機制對工程公司今后發展是必須的。
（三）建立完善物流信息管理系統
隨著工程公司的發展也對物流配送提出了更高的要求，建立現代化、信息化的物流信息管理系統是實現工程物流管理科學化、合理化的一個重要途徑。物流信息管理系統是工程公司今后建設必不可少的重要內容，它將為公司提供及時準確的信息，輔助公司進行優化決策，使配送作業簡捷化，提高了勞動效率，降低了物流配送成本。
隨著我國工程監理制度的實施,無論是從自身的發展還是市場需求來看,電力工程項目管理制度都不應該取代工程監理制度,而是要在很大程度上實現電力工程項目管理與工程監理制度的融合,從而實現監理制度向電力工程項目管理制度的轉變。由于我國工程監理制度的實踐、改革不斷地完善,進而為工程項目管理的創建打下了堅實的基礎。在我國,一些條件較好的施工、設計、監理和咨詢企業,都希望可以全面地參與工程項目的管理,以實現工程項目管理的最佳狀態。并且政府對項目管理的創建也給予了強有力的支持和政策上的指導。另外,再加上一些高等高等院校和行業協會對項目管理的研究,將工程監理公司變更為項目管理公司提供了了良好的社會環境和豐富的理論基礎。因此,以上這些為工程管理和工程監理的融合打下了堅實的基礎。既然是兩種建設模式的融合,在實踐中就會面臨一些問題。從我國目前的形式來看,工程監理制度把自身限定在工程建設的實施階段,而對于項目管理的其它方面,如項目評估、投資決策、工程保修等階段,監理則不能夠涉及。而對于電力工程項目管理來說,在整個階段的介入雖然不會受到任何的阻礙,但是在業務的開展過程中,將會面臨一定的市場阻力。由于目前業主對工程監理的認識以及市場的需求,工程監理已經成了對工程項目進行質量監督的代名詞。由于人們對工程監理的習慣性認識,可能會導致工程監理公司在承接策劃業務時不被接受的尷尬局面。
2工程監理和電力工程項目管理融合的解決措施
2.1淺層次融合
一些工程監理單位已經認識到和電力工程項目管理相融合是十分重要的。針對再融合中所面臨的尷尬局面,工程監理公司可以將其更名為項目管理公司,從而有利于市場建設主體和相關建設主體改變對原有工程監理公司的看法和認識。或者是在保留工程監理公司的前提下,成立項目管理公司,與此同時,組織公司的工程監理師努力拓展業務。因此,這種做法不僅有利于工程監理公司保持比較完備的框架和結構去繼續從事監理業務,而且還有助于項目管理公司在不受任何的壓力的情況下,去高標準地操作。
2.2更深層次的融合
(1)工程監理的薄弱部分與工程項目管理相融合。在監理制度的許多環節,監理介入的范圍比較小,并且在部分環節上的控制有名無實,從而行成了工程監理的比較薄弱的部分,如在設計階段、施工階段的進度控制、組織協調、合同管理等,監理的作用比較薄弱。而這些環節的對市場的需求又是工程項目管理制度發展的機遇。
(2)工程監理的強勢部分與工程項目管理相融合。工程監理的強勢部分就是在施工階段對工程質量的控制,而工程項目管理參與到施工階段時應當謹慎,取代監理不是可取的。對監理過多的干涉只能導致權力和職責的重疊,使承包商在施工的過程中不知所措,從而影響到監理工作的開展。工程項目管理把自己在工程質量控制上和工程監理監理等同的思想是錯誤的,其應當在宏觀上對工程質量進行控制,以組織和合同的手段支持監理的工作,依靠工程監理的完善系統,保障文件和規范的落實,實現工程監理和項目管理的融合。
2.3人力資源建設
電力工程項目管理是知識密集型、智力密集型的行業,具有豐富的人力資源。因而,工程咨詢業的從業人員必須要具備相應的技術、知識、能力、職業道德。人力資源是電力工程項目管理公司能夠在在市場競爭保持著巨大優勢的最重要的因素,工程項目管理公司應當把人力資源建設當作工程建設過程中最主要的任務。在工程監理公司更名的過程中,不能單純的把監理公司的人員全部轉入到項目管理公司,而是要根據項目管理服務的特點來建設公司的人力資源。
3結論
一、財務監督職能運用的必要性
財務的監督職能包括對企業相關內部部門、相關具體業務及管理層的監督，涉及資金流轉的每一個環節。企業應重視財務監督職能在工程項目管理中的運用，保證企業工程項目成本控制水平不斷提高，把工程造價控制在概(預)算之內；保證項目投產后具有競爭能力，工程項目的預期效益得到充分發揮；避免形成資產損失和資金的浪費，甚至可能發生的舞弊事件。企業要想工程項目可以實現高質量、高速度、低造價，合理分配和使用人力、物力、財力，就必須充分發揮財務監督職能在工程項目管理過程中的有效運用，如明確財務部門在工程項目管理中的職責，加強對工程項目預算編制過程中的復核，嚴格控制工程項目資金的核算和監督，加強工程項目預算、合同、決算之間的對比分析等等，以便不斷地改善經營管理工作，充分挖掘內部潛力。因此，加強工程項目管理中的財務監督管理十分必要。
二、當前工程項目管理中存在的問題
(一)預算編制缺乏有效的審核陜西省地方電力
(集團)有限公司(以下簡稱集團公司)所轄的各縣級分公司的工程項目主要分為主網工程和配網工程，工程預算管理的流程并不相同。主網改造工程則由縣級分公司提出可研報告，編制概算，報經集團公司計劃基建部批復項目。施工設計由集團公司所屬的設計公司承擔，同時形成工程項目預算。配網的施工設計主要由縣級分公司自行承擔，生產技術部門根據工程量編制概預算，上報集團公司審定后下撥工程資金預算額度。在這種模式下，縣級分公司配網工程完全由生產技術部進行編制，并無其他相關部門進行審核和監督，預算編制的合理性、完整性、準確性無法得到有效的保障。而在集團公司批復的配網預算，也未能對預算編制依據、工作量、價格等進行細致的審核，主要是依據縣級分公司計劃投資的資金總量作為控制標準。同時，經過集團公司批復的預算也未能及時傳遞到財務部門，從而使得財務部門無法掌握預算后期執行差異差生的具體原因，并對預算編制部門的工作實施有效監督。
(二)工程建設過程中會計控制失效
工程項目的會計控制主要指的是對工程施工過程中工程項目成本的會計確認、記錄和披露，但由于目前工程項目材料供應、施工費用結算等方面存在的種種問題，使得工程項目的會計控制實效，會計期末的在建工程報表項目不能真實的反映工程項目的實際裝況。
三、加強財務監督職能在工程項目管理中的運用
(一)加強對于工程預算的審核
在工程項目預算編制完成后，應當增加由獨立于編制部門的其他部門的審核程序，從而保證上報集團公司的工程項目預算合理、完整、準確。而實施這種審核職能的最佳選擇是財務部門，建議在財務部門設置工程預算崗位，或者由財務預算人員兼任。財務部門應該熟知工程概預算的編制全過程，包括上報概預算時包含的工程量和使用的材料價格。對生產技術部編制的工程概預算在上報前由財務部門管理預決算的人員審核；對后期集團批復的工程預算額，財務人員應該熟知批復的預算額與縣級分公司工程概預算額產生差異的原因。這樣做有利于從管理的源頭抓管理的重點，而且對下階段工程管理中涉及的財務控制能夠提供更實質性的內容。
(二)工程進度撥款控制
工程進度撥款控制是實施工程造價全過程控制的重要內容。在嚴格規范與施工單位簽訂了施工合同的基礎上，嚴格按合同要求在工程進度到了一定階段，需要撥款時，要求各施工單位按實際完工數量提交已完工程預算，財務部門配合生產技術部門對各施工方提交的已完工程量深入現場逐項核實，力求完整、準確，共同形成《工程進度確認單》。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程實際造價，由施工單位填制《工程進度款結算確認單》(參考格式見附件1)，經生產技術部門、財務部門審核確認。財務部門據此作為撥付進度工程款的依據，同時也可有理有據地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發生。
四、保證財務監督職能落實的措施
(一)明確財務部門在工程項目管理中的職責
要保證工程項目管理中財務監督職能的落實，就需要對財務部門的崗位職責進行調整、明確。財務部門在工程項目管理中的主要職責，應當包括項目的可行性研究、編制項目概算、工程預決算、從項目建設到項目竣工結束的財務決算全過程。
(二)調整或重新設計工程項目管理流程
在明確了財務部門在工程項目管理中的崗位職責之后，應當根據部門/崗位職責，在原有的工程管理流程中設置相應的控制點，對可能存在的風險進行控制。如在配網工程項目預算編制完成后，需要增加財務部門的審核控制；在向施工單位支付進度款的過程中，需要增加財務部門與預算、合同核對的控制措施等等，并通過公司規章制度的形式予以明確。
五、結束語
工程項目審計工作的主要做法
為使上述理念落地，集團審計部門在工作中注重審計效益的提升，加大對重點工程項目、超概算項目、重點虧損項目和境外項目審計的力度。同時緊密圍繞公司發展戰略，不斷探索新形勢下工程項目審計方式方法。1．以風險為導向，統籌制訂工程項目審計的年度計劃。監督在建工程項目規范運營、防范風險、確保效益是公司董事會和經營層所重點關注的。集團公司在堅持“工期超過一年的項目，每年必須審計一次”的基礎上，按照“三原則”，統籌制訂審計工作計劃。一是“重要性”原則。凡是集團公司直管項目一律由集團公司審計部直接審計，結果向公司董事會、經營層報告。二是“分層管理”原則。各子公司的工程項目審計工作計劃由集團審計部審批后，集團審計部統一安排人力資源，項目所在地的子公司統一組織實施，審計結果必須向集團公司報告。三是“有離必審”原則。工程項目經理離任必須安排經濟責任審計，為了明確項目管理責任，只有經過審計后才能解除離任項目經理的責任。2．以制度為準繩，切實做好工程項目審前的調查、測試工作。工程項目審計的重點難點在于工程項目合同簽訂及執行過程中的一系列問題，因此，審計工作主要是圍繞工程合同進行的。為了規范審計流程，把握審計尺度，集團公司統一制訂了《工程項目審計規定》、《工程項目審計流程手冊》、《工程項目現場簽證及索賠審計規定》等制度，使工程項目審計規范進行。3．以《建造合同準則》執行為切入點，評價工程項目的成本控制能力。控制成本是項目管理的核心任務之一。中冶集團非常注重項目管理層成本控制能力的提升，并以對《建造合同準則》的理解和應用作為切入點，強調預計總成本對工程項目成本控制的指導和衡量作用。一是對建造合同準則執行情況進行認真審核。除了關注項目初始預計的測算依據及其報批情況外，更將預計毛利率對項目《管理目標責任書》中效益指標的保證程度作為評價重點，如出現毛利率低于項目預期效益水平時，審計將作為重要風險予以披露；當毛利率低于營業稅金及其附加水平時，審計將作為重大風險予以預警，以促使項目管理者更加注重項目盈虧、預算和項目管理職能履行。二是特別關注入賬工程結算與計列營業收入的一致程度。當兩者差異超過5%時，就要對其進行分析性復核或延伸審計，查找影響因素，確定其風險程度。這樣既可以督促項目部及時辦理已完工程結算，為回收工程價款創造條件，同時也有利于對項目預計毛利水平準確性的驗證，促使項目部定期修正項目毛利水平、壓縮或削減項目成本開支，確保公司在項目上的效益目標實現審計人員在審計時，將分包管理與風險防控緊密結合在一起，不僅要關注分包單位選用程序的規范性、分包合同及補充協議的簽訂與履約擔保情況，更要認真復核分包計量、結算程序以及進度款支付、質量保證金預留等情況及其相互關系，以防控制失效、超付分包價款及相應的風險問題出現；另外，審計人員還關注分包勞務發票收取，差額納稅等涉稅事項，對沒有足額收取分包發票的事項予以披露，維護企業利益。以工程合同和項目效益為核心，評價項目的真實盈利能力。履行對業主的承諾、完成公司下達的效益目標是項目管理層，特別是項目經理的主要責任和義務，也是內部審計評價項目管理層履職能力和管理效果的重要標準。對此，中冶集團在《工程施工項目審計辦法》中明確規定，審計部門在實施工程項目審計時，要對工程項目“合同的簽訂及履行情況、項目責任目標的執行情況”進行重點關注和評價。一是在審核工程項目合同簽訂及其履行情況時，必須關注合同對價款、變更、支付、履約擔保以及質量保證金比例等條款約定，同時要了解項目部在處理變更、進度款支付、業主供應材料等業務時對公司授權制度的遵守情況。另外，重點關注是否存在項目工期延誤、質量缺陷、安全和環境等可能導致違約損失、合同糾紛及相關法律風險。二是在審核項目責任目標的執行情況時，評價項目管理機構的設置、崗位分工、風險、內部控制等管理制度的建立及日常運行狀況。對項目收入、效益、工程款回收、上交款完成，現場經費控制，風險抵押金繳納等情況，特別是合同變更、成本超支等對項目效益的影響進行了重點關注，對項目盈虧的真實性予以客觀公正的揭示，避免后期出現成本反彈、效益下降的所謂“馬桶效應”。如出現項目效益目標無法實現或保證的情況，審計人員就會在審計報告中予以預警，提請管理層和項目部注意。另外，審計人員還憑借自身專業知識和管理經驗，提出有建設性和針對性的建議，促進項目部提升管理，進行風險預警。必要時還要和項目管理人員一起，共同研究和制定相應的整改和補救措施，實現內部審計的服務職能和增值作用。
工程項目審計工作取得的成效
近年來，隨著中冶集團經營規模的不斷擴大，工程項目審計逐步規范,工程項目審計的效果和作用更加明顯。一是通過實施工程項目審計，加強了工程項目成本控制，在提高工程項目創效能力方面成效顯著。審計部門針對審計發現的項目成本管理和控制方面存在的問題，特別是通過對項目預計毛利率與目標效益率的復核分析，及時披露問題、提出整改建議，并通過后續審計、跟蹤督辦等措施，確保了項目成本管理的責任落實和實際效果。二是通過實施工程項目審計，對嚴格公司內控制度執行、強化項目運行過程控制和風險防范意識等方面起到了較好的促進作用。通過對工程項目采購、供應、分包等業務的審計和監督，促進了項目部對公司內控制度的執行和遵守，項目管理和運營的管理更加規范，工程項目的創效和抗風險能力也有了明顯的提高。三是通過實施工程項目審計，促進了審計工作質量和審計人員能力的提升。工程項目審計的開展，使得審計人員對公司業務流程、特點和關鍵控制點有了新的認識和理解，審計更有針對性，問題看得更準，建議更有價值，審計工作和審計業務質量得到了明顯提升。集團下屬子公司作為工程項目具體的執行者、操作者，在工程項目審計中充分發揮各自的審計優勢，項目審計各有特色，對集團公司的項目審計持續高效開展起到了積極有效的推動作用。中冶集團通過開展項目終結審計工作，客觀、公正地評價了項目管理與績效。公司依據《工程項目考核辦法》和《項目管理目標責任書》規定，結合公司內控制度，對工程項目從工程價款結算及工程款的回收、項目成本的降低、資金的上交和債權債務的清理等經濟指標的完成情況以及項目的效率、效果，給予客觀公正的評價，為公司合理實施獎懲機制提供了決策依據，為工程項目經營者的最終考核與評價提供了參考依據。中國十七冶集團有限公司積極推動工程分包結算審計工作，堅持執行“分包工程先審計后結算制度”，加強分包工程結算內部控制管理。在項目經理部和二級公司對分包工程結算進行審核的基礎上，公司審計部負責對分包工程結算進行最終審計。兩年來，共對17個直管項目部、32個二級公司自管項目部分包工程結算情況進行審核，通過審減工程款為企業創效做出了直接的貢獻。中冶京誠工程技術有限公司通過開展虧損項目審計，找出虧損原因為管理層決策提供依據。公司在本部和子公司范圍內開展了虧損項目清查工作，按照重要性原則，選取部分項目作為審計重點。在審計中積極與項目參與各方溝通，查找造成虧損的前后端、內外部原因，向公司提示了有關項目風險，提出改進措施和解決方案。上海寶冶集團有限公司隨著工程項目審計工作的不斷深入，工程項目審計已經從績效審計延伸至事前內控運營審計。將事后單一對財務數據的審計轉變到對項目成立之初的人員配備情況、制度建設情況、管理流程等方面合規性、合理性的審計，為項目穩健運行打下了堅實基礎。中冶天工集團有限公司對項目審計上發現的問題本著“揪住不放，緊緊跟蹤、參與整改、促進提高”的原則，跟進整改方案落實，取得了良好的效果。在對原第三直屬項目部整合審計后，全面監督落實《原第三直屬項目部債權債務處理方案》。由于有效地追蹤整改工作，使審計的權威性進一步提高，同時也逐漸形成被審計單位主動整改的工作格局，強化了審計結果的有效利用。
單位：中國冶金科工集團有限公司審計部
關鍵詞：項目管理 電力工程管理 工程監理
1.電力建設工程特點以及項目管理情況
1.1電力建設工程特點
相比其他行業來說電力建設工程有一下幾個主要的特點：工程資金與技術比較密集，對其質量要求有較高的要求，參與其中的單位多，所要求配套的工程設備齊全，工程項目規模比較小且分散不利于管理等等。
1.2電力建設工程項目管理情況
電力行業是一個國家的經濟命脈，所以在經濟層面上具備一定的壟斷的性質。而電力監理企業是作為一個電力公司的三產企業存在。三產公司與電力公司之間的關系是一種依附的關系，正是由于這種依附關系傳統的工程項目管理模式依然在電力工程項目管理中存在。監理最主要的只能是保證工程的質量，運用其一協調、二管理、四控制等措施來實施。為了規避有事工程安全事故所引起的責任，就會選擇將安全工作交給監理。在我國經濟快速發展的同時存在電力短缺供應不足等問題，一個工程項目繁多從而給工程項目建設增加了難度，這樣就給工程建設帶來許多不便之處。因此傳統工程項目的管理模式不能與電力行業的快速發展相適應。
2.項目管理的內涵
2.1工程項目進度管理以及過程控制
一個工程的進度是否合理是非常重要的，應該從工程項目建議書批準那天起就開始規范好工程的進度，在要求合理的時間下完成工期，這需要知道工程之中各項活動之間的相互關系，然后根據工程進度計劃、所需時間來調整與控制項目的合理進度變化。控制承包商的施工進度和控制其他所有影響工期的因素是控制工程進度的有效方法尤其對一些特大型工程。
2.2質量安全控制管理
對工程項目安全目標、技術與質量要求進行定期的醒目總體評價有利于增加相關工程單位與人員對安全、質量控制等方面上的信心。在質量安全控制管理中為了減少對工程不滿意的情況出現，應該在根據工程實際情況和安全目標、質量標準的基礎上，采取切實有效的措施來解決問題。
2.3工程項目計劃管理與綜合協調
工程管理項目分類繁多，且存在許多影響工程的因素，因此一個完整合理的工作計劃與工程的綜合管理是非常有必要的，這樣才能滿足業主的需要。其基本流程如下：收集內容豐富的各方面資料制作合理的工程計劃書，然后根據工程的具體情況來控制和調整計劃來實現工程的計劃目標。
3.工程監理與項目管理之間內在聯系
3.1關于進度管理的比較
項目管理中工程進度管理比較關鍵，對整個工程的控制與進展情況有著非常重要的作用。進度管理主要從工作周期和排序兩方面著手，它可以使購置資源成本與資源使用的最優化。我們應該特別注意進度是計劃的時間表，決定了工程的時間、成本等問題。
3.2關于項目范圍管理的比較
項目范圍管理主要是確定和控制屬于該工程項目范疇的工作內容，它對其他項目管理有著重要的指導性作用。根據項目管理科學理論，一個項目的生命周期主要有：識別需求、問題或機會、需求建議書，其中需求建議書是根據業主的要求，為了保證工程各方面的進行應當準備與注意的方面，用來明確項目目標，落實工程進展。
3.3關于成本管理的比較
制定資源計劃、進行成本估計、進行成本預算與進行成本控制是項目成本管理的基本思路。其中資源計劃是確定和調配項目各活動所需要的資源，根據使用要求制定相應的資源需求量。成本估計是用來計算出整個工程項目各資源需求量的估計值。工程成本預算可以確定項目的細目，結合各個項目的實際進度情況，為每個分類分明的工作制定總預算成本。最后進行成本控制是將計劃投資與實際支出之間比較，根據項目實際進展情況在進行調整。
4.工程項目管理與監理的差距以及原因分析
4.1工程監理企業自身建設條件不足
目前的監理企業的形式各種各樣，主要有掛靠、出租資質等形式。目前大部分工程的業主都會組織一些人來調查和控制工程的進度與質量，這樣就使監理單位發揮不出應有的作用。按照這種形式發展下去，社會將會淘汰那些無實力的小監理公司，而那些比較有實力的監理公司只是承擔部分工程項目，與真正的項目管理有一定的差距。大部分監理單位缺乏適合項目管理的高素質人才，人員一般素質較低，公司結構不合理不健全，導致運轉不暢，這樣就難以形成一定的競爭力。
4.2存在傳統的計劃經濟的思維模式
國家大力推行工程項目的現代化管理，改革原有的傳統不合理的工程項目管理模式，但在一些監理公司仍然存在傳統落后的計劃經濟思維。所以導致相當一部分監理公司只負責部分工程的安全管理與質量控制，這就沒能完全發揮監理公司相應的職能阻礙了其長遠的發展。
5.電力監理企業以后的發展方向
5.1人才建設
作為工程的項目管理公司應當具備擁有豐富的人才資源，投入資金用于培養高素質人才，使之成為公司優秀的骨干成員。其次監理公司應當同時大量引進外部的精英人才，這樣才能是監理公司在項目管理上很好地勝任。
5.2現有企業機制改革
監理公司要具備與時俱進的精神，隨著社會經濟的發展，現有的機制已不能適應外部的新形勢。監理公司應當目光長遠、與國際接軌、揮自主經營權，更好的促進企業的健康快速發展。
5.3加強國外合作提高競爭力
隨著我國加入“WTO”與外國企業的交流與聯系與日俱增，電力監理企業應當抓住機會尋求與國外公司的合作，在合作中學習外國先進的管理模式與企業運轉體制，在實踐中逐步積累經驗提高企業外部競爭力。
參考文獻：
[1]劉荔娟.現代項目管理[M].上海財經大學出版社，1999
摘 要 本文通工程項目關鍵點的廉政風險的剖析，從工程項目關鍵點上廉政風險的表現形式、特點、成因及防控等方面進行分析，并提出相應的對策和建議。
關鍵詞 工程項目 質檢點 廉政風險 防控
工程項目腐敗易發、多發，長期以來是社會關注、群眾反映強烈的反腐重點領域。深入開展工程項目的廉政風險防控工作，建立健全監督和制約長效機制刻不容緩。
本文基于我公司近年來工程項目關鍵點的廉政風險防控工作的管理，對如何加強發電企業工程項目廉政風險防控工作進行分析，并提出相應的對策和建議。筆者就工程項目關鍵點廉政風險防控談談自己初淺的認識。
一、公司工程項目關鍵點廉政風險預控的經驗
伴隨公司近幾年在廉政風險防控機制的建設，公司工程項目關鍵點廉政風險預控工作也在實踐中不斷積累，并有了自己一定的特色。
公司作為浙江省發電企業的標準化“AAAA”企業，正逐步形成集“教育、制度、監督三者并重，自律、他律、律他三管齊下，事前、事中、事后全程監督”為一體的廉政建設防腐機制。自公司成立始，在工程項目中未發現有違廉潔要求規定的事件、案件。2011年公司成為浙能集團“廉政風險防控”示范企業，2012年獲得浙能集團“紀檢監察工作先進單位”。
二、在工程項目關鍵點廉政風險防控建設工作中的不足
（一）主要是工程項目廉政風險防控機制與當前審計發展要求不相適應。
當前，工程項目的審計一般是在工程竣工決算、驗收合格后進行的，審計滯后，對工程項目的全過程不夠清楚，尤其是隱蔽工程無法全面了解。因此工程項目在核算時存在一定的廉政風險。
（二）聘請社會中介機構協助審計工程項目，解決了人員不足問題與廉政風險防控的矛盾存在。公司因審計人員不足聘請中介機構對項目實施審計。中介機構不常駐公司，審計時存在對某些工程變更單的合理性不作進一步分析等現象有一定程度的發生。因此，聘請社會中介機構協助工程項目的審計工作，雖解決了人員不足問題，但與廉政風險防控工作產生了一定的矛盾。
（三）工程項目管理水平與廉政風險防控要求還有較大差距
一是在管理上存在薄弱環節。由于工程項目審計需全覆蓋，對審計管理、資源配置等方面提出了更高的要求，而公司的內控制度還存在著可操作性和執行上往上提升的空間。二是工程核算、審計人員在項目監督時間、空間的隔離使監督管理存在一定程度的缺位。三是對項目開展經常性的監督還不夠多，事前、事中監督做得還不夠好，大多都是事后監督，離廉政風險防控要求還有一定的差距。
三、社會上，一般工程項目關鍵點的廉政風險及其產生原因
目前社會上大多工程項目從項目決策到結束主要包括：投資立項決策階段設計階段招投標階段施工階段結算階段竣工決算階段六個關鍵環節。做好這些重要環節即關鍵點的廉政風險防控和管理，是做好工程項目廉政防控的基礎和前提。但社會上工程建設隊伍多、人員素質差參不齊，在工程管理中可能會出現以下問題：
（一）目前社會上，工程項目管理中關鍵點廉政風險表現形式
1.決策審批環節。在這環節，廉政風險可能有：決策有違“三重一大”制度、審批不規范等情況。
2.招標投標環節。主要表現為對依法必須招標的項目，以會議紀要或集體討論決定等形式替代招標審批文件或規避招標；利用職權或職務上的影響，干涉工程項目投標人資格的確定或評標、中標結果等。
3.工程項目實施和工程質量監督管理環節。主要表現為工程量簽證不規范，可能會存在一些手工修改工程量而未進行簽字確認的情況；審批簽字不規范等風險。
4.資金管理使用環節。主要可能在預算上超標準、超范圍編制預算；擅自提高標準和變更內容，以致項目發生超概算問題；存在年度提前入賬等。
5.竣工驗收環節。主要表現為不按規定程序及時組織項目的竣工驗收，存在竣工驗收時間與合同期限有沖突的現象。
（二）工程項目廉政風險產生的根源
社會上的工程項目廉政風險產生根源，既有制度上的缺陷、監督上的缺位、社會誠信缺失的原因，也有項目參與人員行為失范的原因。
1.存在著制度上不夠完善、執行不夠到位的情況。從工程項目的具體環節和運行程序來看，雖然各項制度體系已基本建立，但仍然存在一些問題：在制度設計中，重制度制定，使制度執行不是很到位；在實際工作中，對設計變更、質量監理、工程驗收等環節的監管不夠嚴密，特別是各個環節上的重要崗位人員作為工程項目的具體執行者，同時又擁有短名單推薦、招投標、項目費用預算和結算、竣工驗收等諸多處理權，這些都將一定程度上導致的廉政風險可能長期存在。
2.存在著監督乏力的問題。社會上發生腐敗的工程項目的制度監督往往流于形式。在這種情況下，一些身處關鍵崗位的專職人員就長期處于“他律形同虛設”的境地，一旦自律的堤壩決口，腐敗便成順理成章之事。
3.外部環境方面具有腐敗的“溫床”。一方面我國還處于新舊經濟管理體制的轉型時期，如何制定好制度來避免腐敗還處于探索階段。另一方面，社會的價值失范和道德約束乏力，傳統的價值觀受到沖擊，也是腐敗案件發生原因之一。
4.承包單位或施工單位的惡性競爭。目前社會上存在有些工程承包商先低價中標，再通過增加變更工程量或者偷工減料、以次充好來取得其商業利益等做法，加大了廉政風險。
5.人員素質缺陷。一起廉政事件是否發生，人的政治思想素質、道德品質是決定性的因素，政治思想素質高、道德品質好，自然抵御廉政風險的能力就強；反之，即使法規制度健全完善、投資領域健康安全，仍有可能被鉆空子。為此，工程項目廉政風險產生的另一主要原因是各環節關鍵崗位人員的道德素質不夠高、拒腐能力不夠強。
一旦發生廉政方面的問題，必定會損害業主及參建各方的合法權益，影響工程項目的安全質量，若不及時治理，還將會助長腐敗現象的蔓延，妨礙企業的科學發展及和諧穩定。
四、加強工程項目關鍵點廉政風險防控工作的對策措施
綜上所述，我們認為，為防止公司發生諸如上述的情況，對公司工程項目廉政風險防控工作要以內控制度為中心、以“教育助廉”、“網絡護廉”、“ 制度建廉”為抓手，建立以“敬畏、尊嚴，知足、惜緣， 感恩、價值”為廉潔文化的廉政風險防控長效機制。
（一）以廉政風險防控工作為基礎，對公司工程項目關鍵點廉政風險進行充分排查
1.對工程項目相關流程、關鍵點上各重要崗位人員的廉政風險進行一次全面排查，并分類管理、制定防控措施。結合工作崗位，規范各關鍵環節的業務操作流程，將重要崗位及工程項目關鍵點上廉政風險排查條目列入公司廉政風險信息庫，實現工程項目廉政風險與公司廉政風險信息庫年度動態更新的長效機制，實現制度管人、制度管事、制度管權。
2.建立工程項目重要崗位的“廉政風險提醒卡”機制，由各黨支部及時對新變動的工程類重要崗位人員進行廉政風險提醒，同時在招投標、合同談判、廢舊物資處置、人員招聘等工作中對相關人員進行“廉政紀律提醒”，實現廉政安全交底，同時建立“廉政風險預警工作機制”，對崗位廉政風險進行動態預警。
（二）抓早抓小，以“教育助廉”強化職工法制意識、自律意識，增強工程相關重要崗位人員廉潔意識
加強工程項目廉政風險防控教育。抓早抓小，運用廉政典型和工程項目上的案件，深入開展崗位廉政紀律教育、示范教育和警示教育，不斷強化工程項目及崗位廉政風險防控意識。其一，增強思想道德的約束力，用道德環境和廉潔氛圍，并將公司“敬畏、尊嚴，知足、惜緣，感恩、價值”的廉政文化融入企業管理，潛移默化地教育、陶冶和感染、影響公司員工，從而更加有效地發揮預防腐敗的重要作用。
其二，實行重要事項教育助廉形式，將有形載體載體和無形載體相結合，將教育主體從重要崗位人員向重要崗位家庭和全體職工延伸。通過“廉內助”、手機廉政課堂、企地聯合進行廉政主題教育或廉潔工程教育、工程重要節點廉潔教育等多種形式濃郁廉潔從業氛圍。
（三）強化監督和懲防職能，使工程項目監督全面細化，推動人員素質和監督管理雙提升雙促進
首先固化監督處理形式。通過“正風肅紀”、專項效能監察等活動進行工程項目監督，及時跟蹤，整改閉環，確保反腐倡廉制度的落實。其次是延伸監督的廣度和深度，內外結合搭建“網絡護廉”平臺，加大對腐敗風險的有效防控。
通過構建紀檢網絡隊伍，成黨風廉政的剛性監督，構成“網絡護廉”的主干力量；引導家庭助廉力量，通過召開“廉內助座談會”等形式構成工程建設項目的柔性監督；深入開展“陽光工程”活動，接受員工對工程項目的陽光監督；設立蘭電公司黨風廉政的舉報通道，及時受理工程項目及黨風廉政相關舉報，通過廣泛的群眾監督，形成“網絡護廉”的基礎力量，促進監督防控雙提升。
（四）抓內控體系建設，完善約束機制，規范業務流程，有序形成“制度促廉”工作局面，實現反腐倡廉與工程項目管理工作的有機結合
1.以內控體系建設為抓手，全面提升企業管理水平和風險防范能力。確定內部控制制度優化、制度運行評價等工作進度，制作流程圖，評估內控制度合理、合規性。
2.健全工程建設廉政風險防控責任機制。把工程建設項目廉政風險防控工作納入黨風廉政建設責任制考核范疇，同時簽訂《廉政合同》，落實“一崗雙責”制，把工程質量領導責任制與黨風廉政建設責任制統一起來。
3.建立健全工程項目管理相近關鍵崗位人員輪崗制度。
4.建立風險防控座談會機制，共建廉政防控陣地。
5.針對金額超過50萬元的項目在招投標、資金使用、材料采購、設計變更等存在廉政風險的重點環節，通過看現場、查資料、聽意見、核數據等多種方法，提高制度執行力，充分發揮其應有的規范行為、防范風險的既定目標。
（五）加強工作，嚴肅處理工程項目違規違紀問題，使工程項目廉政風險防控工作得到切實加強
摘 要 成本管理是任何一項工程項目建設管理的重要內容，加強工程項目的成本管理和控制是提高工程建設單位利益的重要途徑，也是提高企業競爭力的重要措施。隨著鐵路資產價值的不斷增大、折舊資金的增加，每年用于更新改造項目的資金呈穩步上升趨勢。如何加強更新改造項目投資控制，理順更新改造財務管理，節約投資成本，是當前鐵路財務急需研究解決的問題。本文主要就鐵路更新改造工程項目為研究對象，探討幾種控制鐵路工程施工成本的有效措施。
關鍵詞 鐵路更新改造工程項目 成本管理 控制措施
隨著我國經濟的發展，國務院目前已經將加快鐵路建設作為“調結構，穩增長”的重要戰略舉措，因此近年來我國鐵路建設取得了快速發展。現階段我國鐵路建設市場已經進入了微利甚至無利的時代，鐵路建設企業之間的競爭壓力越來越大，施工企業必須及時調整自身的發展戰略，不斷提高企業內部精細化管理水平，才可以達到經濟效益最大化的建設目標。鐵路更新改造工程主要是指鐵路企業升級、改造當前既有的設備，主要是為了進一步提高鐵路運輸設備技術水平，實現擴大再生產的目標。鐵路更新改造工程是現代鐵路建設企業創新和發展的重要工程，為了將該工程的價值充分發揮出來，做好工程項目成本管理工作顯得尤為重要。下面是本人結合自己的工作經驗對鐵路更新改造工程項目成本管理的幾點思考。
一、深化全體員工對于成本管理的認識
想要做好工程項目的成本管理和控制，首先應該從思想上意識到成本管理的重要性和必要性。作為鐵路企業管理者一定到認識到在鐵路建設市場的競爭本質上就是企業項目成本之間的較量。因為，隨著科學技術的不斷發展，各鐵路建設企業的施工能力以及技術優勢并沒有很大差異，在這樣的形勢下，只能以項目成本為切入點，盡可能降低工程項目的成本投入，減少項目成本費用，使企業獲得更多的經濟效益，從而為企業爭得更多的市場份額。目前，很多企業經營管理者都已經開始樹立“成本管理人人有責”的精細化管理理念。其次，還應該正視工程項目成本管理中存在的各種問題，深入分析、研究工程項目出現虧損的原因，進而總結項目管理工作中存在的問題，確定“以成本管理為中心”的項目管理理念。
二、建立一套完善的成本管理體系
鐵路建設企業應該成立一個專門負責工程項目成本管理工作的領導小組，領導小組的第一責任人應該由公司及其下屬工程分公司第一管理者擔任，主要負責統籌管理項目成本管理的大體工作。而分管領導應該擔任分管責任人，負責具體的項目成本管理工作。各職能部門也應該明確自身的職責，全力參與到工程項目成本管理工作中。鐵路企業應該逐步建立完善、系統的更新改造工程項目成本管理體系，為做好工程項目成本管理工作提供重要的組織保障。其次，要求鐵路更新改造工程的參與人員應該嚴格根據國家和行業制定的成本管理制度執行，進而提高工程項目責任成本管理工作的規范化和標準化。
三、注重項目成本預控管理
（一）工程項目投標階段
在項目投標階段，一定要科學、合理的評估項目風險，并且合理預算項目施工總成本，確保做到不投虧損標。同時，應該一定要慎重選擇含金量較高的投標項目。整個項目投標過程，工程項目負責人都應該參與其中，而且一定要參與評審報價，分析項目的投資決策。
（二）策劃項目
在正式開工之前，應該科學、合理的策劃整個工程項目。這就要求相關人員應該深入施工現場進行全面、細致的調查，合理配置項目各種資源，對實物工程數量進行核實，結合工程項目開展風險評估以及工程組織方案等各方面情況制定一份項目管理策劃書，明確項目成本控制管理的具體要求。
（三）選擇最佳的施工方案
鐵路更新改造工程項目的總成本和施工方案有密切的聯系，因此在正式施工之前，一定要嚴格審批施工方案中的安全管理、臨時過渡工程布置、施工工期、工程技術方案、環境保障措施、資源配置、質量管理等重要內容，在確保達到施工工期、施工質量、施工安全、施工工藝等各方面要求的基礎上，選擇成本造價最低，經濟效益更高的施工方案。
四、做好成本過程的相關控制管理
（一）確定科學的項目成本管理目標
鐵路施工企業一定要在保證施工質量及施工安全的基本上，根據施工組織設計、項目工程策劃書、公司限價、現場核定的數量以及國家和行業制定的相關政策，綜合分析判斷能夠挖掘企業內部潛力的所有因素后客觀的編制鐵路更新改造工程項目成本預算。同時應該客觀的正視項目風險，一般由公司來承擔市場風險，由工程分公司的管理團隊來承擔工程管理風險。其次，一定要根據鐵路更新改造工程項目的實際施工情況科學、合理的調整項目成本費用。具體實施項目的過程中，如果是不可抗力、延誤工期、材料差價、施工方案變更等客觀原因導致項目責任成本出現較大偏差的情況下，不應該調整責任成本的編制預算，但是可以制作一份成本測算報告上交給公司，只有公司同意后，才可以調整成本費用。
（二）提高勞務分包管理的規范性
1.對勞務隊伍執行“引入問責制”以及“市場準入制”。經過筆者多年來的工作經驗總結，發現造成項目虧損的主要原因之一就是收點子、賣牌子，還存在“以包代管”的現象，進而使得工程管理失去控制，導致項目出現嚴重虧損，因此應該慢慢開始執行勞務分包制度。選擇勞務分包隊伍的時候，推薦、選擇勞務分包隊伍的人都必須簽字，而且應該主動承擔自己的責任。選擇勞務分包隊伍的過程中，應該優先考慮那些信譽較好、執行力較高、實力較強以及和公司有長期合作關系的公司。勞務隊伍引進的過程中，一定要嚴格檢查組織機構代碼證、資質證書、營業執照、安全生產許可證以及稅務登記證。只有勞務分包隊伍符合所有的條件后，才可以辦理 “準入證”進場施工。
2.做好分包合同管理工作。分包合同管理是提高項目勞務分包管理標準化、規范化，防止出現各種法律風險的重要措施，因此一定要高度重視分包合同管理工作，認真、深入研究分析執行合同過程中出現的各種風險以及問題，并且根據分包管理模式制定不同的合同范本，具體明確劃分合同當事人的權利、職責。制定統一、固定的合同范本的話，就可以制定統一的剛性合同條款以及原則，這樣有利于降低工程項目的管理風險，切實保障企業的經濟利益。需要注意的是，勞務分包隊伍正式進場施工前一定要先簽合同，不然工程款不能計量，也不能撥付。
3.進一步加強物資設備管理。物資設備是鐵路更新改造工程項目順利開展的重要物質基礎保障，也是工程項目成本管理的重要內容。對于主要施工材料，應該嚴格按照“限額發料制度”進行管理。根據施工設計精確計算整個工程需要耗費的主要材料總量，嚴格控制主要材料總量，并且將控制目標分解到每一個作業隊伍。項目實際施工過程中，根據施工計劃限額供應主要材料。同時，每一個月都應該全面盤點、核銷物資，如果材料超用的情況下，應該根據合同約定，將超用材料在每月的計量款中扣除。如果是工程分公司外租的工程設備，應該向公司的職能部門詳細報送外租設備的型號、使用期限、數量以及規格等具體的使用計劃。只有公司批準以后才可以實施，在正式使用的過程中一定要建立完整的臺賬，并且做好相應的運轉記錄，必須根據公司規定的程序結算費用，但是支付的費用也必須得到公司職能部門的審核批準。另外，還需要做好材料核銷工作，確保該項工作能夠真實的反映出現場材料的實際消耗情況，也能夠為作業隊的材料管理提供一定的指導。因此一定要指定專門的人員負責核銷工作，并且應該執行核銷工作問責制，一旦出現問題，可以立即找到想要的負責人查找其中的原因，及時整改。
五、做好過程控制監督、管理工作
在項目成本管理的過程中，加強監督、管理是確保成本管理工作規范性、有序性的必要措施和重要手段。因此，在項目工程施工的過程中，一定要實時跟蹤檢查執行項目成本管理制度的實際情況，一旦檢查出任何問題，應該及時進行整改。對于成本管理中出現的任何違紀違法現象，一定要嚴格根據相關的規定進行糾正、處理。這樣的話，不僅有利于提高鐵路更新改造工程項目成本管理行為的規范化、有效化，也可以突出公司管理制度的權威性以及嚴肅性，避免出現項目管理漏洞，構建項目成本管理的長效機制。
六、注重項目考核兌現
項目成本管理的最終落腳點是考核兌現，主要是評判項目責任成本的管理效果。考核鐵路更新改造工程項目，便于檢查出工程項目管理過程中存在的一些漏洞，分析出現這些漏洞的原因后總結有效的改進措施，可以不斷積累管理經驗，提高工程項目的管理水平，同時也有利于進一步完善企業管理制度。而且，考核可以將責任成本預算執行效果和每一位員工的個人收入水平直接掛鉤，這樣可以提高員工對于成本管理的重視度，使他們自主、主動的配合成本管理工作，形成一個全員參與的成本管理局面，實現工程項目成本管理的全方位管理。
綜上所述，當前鐵路建設市場競爭日益激烈，這對鐵路建設企業的生存和發展造成了很大的威脅，在產品同質化非常嚴重的形勢下，鐵路建設企業應該不斷加強企業內部管理，尤其是作為提高經濟效益的重要手段，成本管理應該受到高度重視。現代鐵路建設企業應該樹立精細化成本管理理念，充分意識到成本管理的重要性和必要性，建立系統、完善的項目成本管理體系，加強成本管理的過程監督和管理，實現全過程、多方位的管理機制，全面提高項目成本管理水平，提升企業的經濟效益，增強企業的市場競爭力。
參考文獻：
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[關鍵詞] 移動通信; 工程; 項目管理實施
中圖分類號：TN929.5文獻標識碼： A
1引言
項目管理，就是項目的管理者(項目經理和項目組織)，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理的方法體系，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。R·J·格雷厄姆認為，項目是為了達到特定目標而調集到一起的資源組合，它與常規任務之間關鍵的區別是，項目通常只做一次；項目是一項獨特的工作努力，即按某種規范及應用標準導入或生產某種新產品或某項新服務。
2. 移動通信工程項目管理現狀
2.1 移動通信工程項目概述
移動通信工程項目就是由一個臨時性的組織，在一定的時間和費用預算內，通過科學的管理和組織，在指定的區域內，建設一個達到規定質量標準的移動通信網絡。
移動通信工程項目一般具有如下基本特征：一是具有特定的起點和終點。移動通信工程通常是國家計劃、地區發展規劃或企業經營發展戰略的組成部分，具有很強的時效性。錯過了投資時機或完成時限，不僅會影響到上一級戰略的落實，還會影響到投資的效益，有時會影響網絡的服務質量，甚至會對網絡的安全構成威脅。二是詳細具體明確的目標。項目要建成何種規模，可能是一次性規模，或分數期限的總規模、各期的規模。交換網絡的結構、信令網、同步網、無線信號覆蓋，總體達到什么水平，滿足什么樣的網絡技術體制，服務質量等級(GOS)……都應該明確而詳細。三是通常由若干個子項目構成，這些子項目還可能包含若干有邏輯順序關系的工作單元，這樣，子項目、工作單元等子系統，相互制約和相互依存共同構成完整的項目系統。四是一個開放性的系統。項目的建設往往要跨越若干個企業和部門的界限，這就要求既要協調好項目管理組織和企業內部各職能部門之間的關系，又要協調好項目管理組織與企業外部相關部門間的關系，以最大限度地取得他們的支持和協作。因此，對移動通信工程項目進行項目管理具有十分重要的現實意義。
2.2 應用項目管理的主要目的
在公司工程建設活動中引入項目管理體系和工具，就是把項目管理的各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，以達到項目管理者的需要和期望。項目管理應用于公司工程建設中的幾個主要目的：
(1) 在公司范圍內，使各級項目管理人員加強項目管理意識，統一對現代項目管理知識范圍和工作方法的認識。
(2) 為公司構建科學項目管理體系提供框架支持，在公司項目管理業務開展過程中，使各專業類型的項目管理業務流程、項目建設業務流程、項目管理規章制度標準化、規范化，建立標準、規范的知識模板庫。
(3) 在項目規劃期間，能根據項目管理知識模板，簡便地制定項目工作分解計劃，進度網絡計劃，資源使用計劃、成本預算計劃、工程質量計劃等，科學合理地制定項目建設基準。
(4) 在項目執行及監控期間，規劃、評估、優化、規范和固化業務流程，利用信息系統來規范地執行各類業務流程，監管控制項目的投資進度、實施進度、工程質量和應對各種風險。
2.3 當前移動通信工程項目面臨的挑戰
目前，移動工程項目主要分為無線、傳輸、交換、基建、新技術專業及綜合等六大類，由于項目的專業化程度高，在多年工程建設項目管理實踐活動中，項目實施過程漸漸趨于程序化，公司工程部門已積累了一套比較完整的工程管理方法，包括針對各類項目的WBS 分解模板、實施計劃模板、進度計劃模板、工程規章制度、工程操作流程、工程信息分析等，在公司工程項目實施過程中起到了一定的指導作用。隨著管理的精細化要求，越來越需要一套科學、完善并且具有較高實用性的工程項目管理支撐體系和管理工具來應對出現的各種挑戰：一是隨著市場環境的變化，新技術、新業務的引入，越來越多的工程項目呈現出周期短、時效性強的特點，與相對傳統的電信業務在其建設項目在一次性建設完成后以“擴容”為主（主要強調工程質量）相比，對工程項目管理的標準化、靈活性、有效性等提出了更高的要求。二是公司工程建設任務的難度一年比一年加大，工程中心為了更好地完成各項擴容工程任務，需要充分發揮各分公司的積極性，調動相關的各種資源。因此，在實際操作過程中需要加強工程管理部門對施工質量的控制力度，確保建設的質量，及時發現施工中存在的質量問題并能迅速采取相應的措施加以糾正和解決，必須在已有的各種管理細則基礎上，制定出一套較完善的通信工程建設項目管理體系和項目管理工具，使之能指導工程建設的全過程，客觀地記錄和評估項目建設質量和項目管理水平。
3. 移動通信工程項目管理實施
為了增強公司在國內外的競爭實力，公司應當全面推行移動通信工程項目管理。在美國項目管理委員會（PMI）指導原則的基礎上(按PMI 的理論體系，項目管理的內容分為9個知識領域：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理，這些知識領域支撐項目建設的5 大管理過程組：啟動、規劃、執行、監控、收尾，和44 個管理子過程)，融合世界著名公司幾十年項目管理經驗，結合公司移動通信工程項目管理的實際，筆者提出了公司移動通信工程項目管理整體構架。整體框架如圖1 所示。該框架將移動通信工程項目管理劃分為立項、計劃、實施、評估、推廣、維護6 個階段，又細分為策劃立項、招標選型、需求分析、系統設計等15 個流程。每個流程都應制定標準的、規范的流程圖，并劃分各項目角色的分工。同時，每個流程涉及到的管理和技術文檔都制定規范的文檔模板。各級管理人員在一個共同的協同管理平臺上井然有序地處理項目管理的各項業務，項目建設的全過程將會得到有效控制，項目管理人員也可以從紛繁復雜的項目信息中解脫出來，同時，公司管理決策層通過該系統也可以動態掌握公司各類項目的進度狀況、資金狀況、完工狀況、質量狀況、投資效益等項目綜合信息。
圖1 移動通信工程項目管理整體構架
某移動通信工程項目組織策劃過程如圖2 所示(限于篇幅不再贅述)。
圖2 某工程項目組織策劃過程
全面推廣移動通信工程項目管理，必將會有力推進移動通信工程項目管理工作的標準化、規范化。同時，筆者還結合公司的個性化需要，提出進行功能規劃設想。包括項目前期管理、項目實施管理、項目結項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等，涉及內容有立項管理、預算管理、任務管理（工作流管理）、物資管理、進度質量管理、變更管理、資金管理、風險管理、溝通管理……在通信工程建設過程中，特別是在項目計劃、流程配置、流程監控、基站建設等方面將發揮很好的作用。在項目計劃管理中，在項目任務書下達后進入項目計劃階段，可以根據項目的專業類型套用相應標準WBS 模板，生成項目工作范圍分解，并按照具體項目特點修正WBS 結構，以此為依據，建立進度網絡計劃、資源計劃，建立指導和控制項目全生命周期的基準計劃。在基站建設中，可以對整個基站建設過程以業務流程進行驅動，在流程運轉過程中，專門進行分配工作任務、待辦事宜，關聯相關合同信息管理、支付管理、配套設備清單管理、固定資產管理等項目信息，根據完成基站的數量，批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算等，將會大大提高通信工程的管理效率和效益。
4. 結束語
在移動通信工程項目中引入項目管理，是現代企業發展的需要，是市場高度競爭的發展需要，也是精細化管理的現實需要。在國際原材料價格持續上漲，能源日趨緊張的國際、國內經濟背景下，通過引入項目管理的體系、方法已成移動通信工程項目建設的必然趨勢。
參考文獻：
[1]安清普.試論移動通信工程項目管理[J].現代經濟信息.2009。
【關鍵詞】電力施工企業;工程項目;管理模式;全價值鏈
近年來，隨著國民經濟的持續發展與電力體制改革的深入推進，電力施工市場競爭更加激烈，客戶對項目的運行維護、人員培訓等延伸服務需求日益增多，因此電力施工企業原有的從開工到竣工“單一式”工程項目管理模式已不能適應當前形勢的發展和市場的需要。
一、SY公司工程項目管理模式現狀
(一)管理模式現狀。SY公司是N市電力施工領軍企業之一，擁有較強的施工管理團隊和較豐富的施工建設經驗。經過多年的發展，SY公司具備了一定的品牌、技術等優勢，但其“單一式”工程項目管理模式基本局限于項目本身的施工作業組織與施工現場管控，而對工程設計、方案報審等前端環節和人員培訓、運行維護等后端環節沒有進行全過程組織，也無法通過團隊合力為客戶提供優質快捷的服務，影響了企業的市場占有率與利潤提升。
(二)“單一式”管理模式的不足。一是相關制度標準未覆蓋項目前、后端環節，缺乏精細化成本核算機制與管控流程。二是項目管理層級較多，各專業部門之間的協調交叉多、難度大。三是多元化信息傳導速度不高，信息處置工作量加大，對人力資源提出更高要求。四是客戶從項目設計到后期運維需往返施工企業及相關單位多個部門，耗時費力，效率有待提高。
二、SY公司優化工程項目管理模式的可行性分析
(一)可行性分析。SY公司優化原有模式，探索工程項目全價值鏈管理模式，對電力工程項目從可研至報廢的全過程實施總承包管理，符合國家《建設項目工程總承包管理規范》(GB/T50358)等法律法規;SY公司常年從事N市及周邊地區的電力工程項目施工，對國家和行業相關標準、規定、要求熟悉了解，管理人員經驗豐富，而且為電力施工貫標企業，管理規章制度較全，對變革所涉及的風險抵御能力較強。
(二)組織形式選擇。
1．工程項目管理組織形式。工程項目管理組織形式主要有寄生式、獨立式、矩陣式，其優缺點比較如下:(1)寄生式。優點:不需建立新機構，對企業原組織機構影響較小，項目管理成本較低。缺點:項目經理無法對最終目標負責，項目目標無法保證、項目管理團隊對各專業部門之間的協調比較困難，對環境變化的適應性較差等。(2)獨立式。優點:力量集中、指揮統一、協調方便、易排除外界干擾等。缺點:多個項目時組織效率低、成本高，不能充分利用企業的有限資源，項目團隊相對獨立，可變性和適應性不強，與企業間的有效融合度較低，團隊成員的調動影響原部門工作與其個人發展、工作積極性等。(3)矩陣式。優點:資源共享、多項目平衡度高、項目團隊與企業聯系緊密等。缺點:不同項目團隊對跨項目資源的競爭度較高、專業部門負責人與項目經理易產生緊張關系，項目決策的實施會延誤，項目管理團隊成員同時接受兩個上級指令等。
2．工程項目分類。由于不同工程項目的復雜程度、客戶需求、利潤空間等各不相同，因此統籌考慮按工程投資、重要性、可發展性及客戶需求等條件將工程項目分為A、B、C、D、E五類，并對應采取不同的組織形式成立項目管理團隊。(1)A類工程項目。分類條件:綜合考慮投資超過1億的工程項目;政府、民生工程、大中院校等具有特殊性的工程項目;長期規模潛力巨大的工程項目;電網有特殊要求的工程項目等情況。形式選擇:矩陣式。(2)B類工程項目。分類條件:綜合考慮投資在8000萬以上至1億的工程項目;具有一定特殊意義的工程項目;長期規模潛力較大的工程項目;電網有特殊要求的工程項目等情況。形式選擇:矩陣式。(3)C類工程項目。分類條件:綜合考慮投資在3000萬以上至8000萬的工程項目;電網有特殊要求的工程項目等情況。形式選擇:矩陣式。(4)D類工程項目。分類條件:其余投資額超過1000萬的工程項目。形式選擇:矩陣式。(5)E類工程項目。分類條件:投資額不高于1000萬的工程項目。形式選擇:獨立式、寄生式。
三、SY公司工程項目全價值鏈管理模式的舉措
SY公司探索建設的工程項目全價值鏈管理是指運用團隊化集成管理手段，綜合設計、施工、運維、安全質量控制等模塊進行電力工程項目全壽命周期運營的創新舉措。
(一)組織管控一體化。項目經理、客戶經理、設計主管、施工主管、物資主管、運維主管等組成項目管理團隊(項目部)，在項目經理的統一指揮下對工程項目全價值鏈實施進度、質量、成本、安全“四控制”和合同、現場、信息“三管理”以及組織協調等工作，并接受企業專業部門的指導。項目管理團隊(項目部)組成人員的薪酬與項目管理目標的完成度直接關聯。
(二)成本控制精益化。項目成本控制目標完成后，企業按比例給予項目團隊物質等激勵，鼓勵控制成本;工程項目榮獲“優質工程”、“流動紅旗”等管理榮譽，企業給予項目團隊物質激勵，鼓勵爭優創優;項目成本使用工程管理系統信息進行核算，及時進行審計，確保精益控制成本。
(三)客戶服務優質化。企業實行矩陣式工程項目管理和項目經理責任制，為客戶提供一對一服務，方便、快捷、優質、高效、溫馨，真正實現“一口對外，內轉外不轉”，持續提升企業的優質服務水平。
(四)運維服務專業化。在工程項目承接洽談期間，項目管理團隊為客戶量身制定專業的代維服務方案，通過組織落實值班、巡視、維護、檢修、試驗等一系列措施，使客戶項目處于良好的狀態;通過定期進行安全工器具試驗，為工作人員的人身安全提供保證;通過用電數據采集與綜合分析，向客戶提供設備更新改造需求或節能建議;通過在客戶配電房、主要用電設備線路上加裝采集設備、攝像頭，實現客戶用電數據的遙信、遙測、遙視數據的采集，并通過遠程網絡接入監管中心，為客戶提供24小時不間斷服務;通過設備狀態跟蹤，及時向客戶提供設備報廢建議。
(五)人才培養實地化。通過參與項目管理，可實地挖掘、培養建造師等項目管理人才;通過參辦項目管理培訓與實地觀摩，提高員工的項目管理及戰術水平;通過項目管理團隊主要人員的競聘，激勵員工自主學習在實踐中鍛煉成長。
(六)項目管理科技化。以工程管理信息系統為項目管理平臺，提高信息準確度，降低管理成本，提升管理效率;客戶也可以通過相關界面及時了解工程的進度，節省時間、節能環保。
四、SY公司實施工程項目全價值鏈管理模式取得的成效
SY公司積極探索建設工程項目全價值鏈管理模式，通過在N市機場擴建、帝斯曼東方、青奧會配套等項目的實踐，舉得了初步的成效:一是與實施全價值鏈管理模式之前相比，工程項目利潤率平均提高了0.7%，客戶市場占有率提高了3%，且呈現良好上升態勢;二是隊伍建設有力加強，初步培育出2名一級建造師、5名二級建造師及50余名復合型管理人才;三是提高了工程文檔資料管理質量，能夠及時、準確地向企業和客戶傳遞各類信息，也促進了SY公司信息化、規范化、現代化管理水平的提升。
【參考文獻】
［1］成虎．工程項目管理［M］．北京:中國建筑工業出版社，2009
［2］張繼焦．價值鏈管理［M］．北京:中國物價出版社，2001
