時間：2023-09-19 16:26:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目總承包管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1 工程總承包項目管理的涵義
在規(guī)定的時間里，費用一定，目標明確的條件下，對工程項目進行綜合管理就是狹義的工程總承包項目管理。然而，隨著工程建設復雜變化，總承包管理不僅限于工程實施過程的管理，所以工程總承包細化的內(nèi)容則包括工程的設計、采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包。工程總承包項目的管理也自然而然的包括對質(zhì)量、安全、進度、資金以及竣工驗收的管理。工程總承包項目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及客戶產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定時間內(nèi)，憑借總承包單位的技術及管理優(yōu)勢，完成既經(jīng)濟又具有他特性的合格項目。
2 總承包項目管理的發(fā)展與應用
總承包項目管理推進全過程質(zhì)量管理的具體措施有以下幾個方面：
2.1 既然是總承包項目，總承包承建單位就要做好項目的組織者。因此，總承包單位應充分考慮好對這個項目的安排，在策劃過程中使建設程序規(guī)范化，這樣才能給用戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務。選擇優(yōu)質(zhì)的施工及設備分包商，同時，還要對建設項目進行嚴密的管理以及控制。在方案實施前，還要對其進行審查。
2.2 建設單位提供的資料準確性對于參建單位具有很大的影響；所以，總包單位在建設單位處要盡可能保證所收集資料的準確、齊全。這樣，設計時才能充分滿足業(yè)主的意圖，設計出高品質(zhì)的圖紙，
2.3 總承包工程的第一負責人是總承包承建單位，但總承包項目的具體建設者卻是施工單位。施工單位的素質(zhì)，關系到工程質(zhì)量的好與壞，因此提高施工單位的質(zhì)量意識以及自我約束意識是非常重要的?？偝邪鼏挝灰矐獙κ┕挝贿M行監(jiān)管，對建設過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題提出可行性的整改措施。同時杜絕在項目建設中出現(xiàn)偷工減料的問題。
2.4 一個工程的質(zhì)量不僅與土建、安裝過程息息相關，還與工程材料及設備的質(zhì)量有著直接的關系。抓好材料及設備的質(zhì)量關，就要對采購進行嚴格的挑選、對比、實驗，拒絕一切以次充好，質(zhì)量低下的材料、設備進入施工現(xiàn)場。
2.5 隨著建設工程的發(fā)展，工程總承包所面臨的工程管理環(huán)境也越來越復雜，涉及到的各類因素也越來越多。在豐富的社會因素影響下，總承包項目管理者應從更高的角度來著眼，積極協(xié)調(diào)各類關系，才能將總承包項目管理好。
2.6 在建設管理過程中，要把監(jiān)督管理和服務結(jié)合起來。把監(jiān)督行為與相關建設規(guī)程相對應，這樣才能有依據(jù)。并做好工程項目的后期驗收工作，確保工程的質(zhì)量。
3 總承包現(xiàn)場管理
3.1 項目經(jīng)理制度是現(xiàn)場管理的基本制度。項目經(jīng)理的主要職責就是保質(zhì)、按期全過程管理現(xiàn)場建設，防控安全問題，管理經(jīng)費。
3.2 設置專業(yè)負責人，負責土建、安裝單位對建筑、結(jié)構、水、暖、電以及機械等專業(yè)的施工、調(diào)試問題。
3.3 需嚴格審批施工單位的施工組織設計，工期節(jié)點圖等。
3.4 在工程重要節(jié)點實施前，項目經(jīng)理要認真組織工程例會，參會單位應包括監(jiān)理單位和施工單位，對設計或方案等進行會審。
3.5 參照各種規(guī)章制度，對工程實施過程進行管理，保證施工質(zhì)量。
3.6 總承包單位要設置專人，根據(jù)各種規(guī)章制度和質(zhì)量標準對所采購設備、材料進行入庫質(zhì)量、數(shù)量檢查，并建立出、入庫登記臺賬。
3.7 制定總承包項目實施應急方案，以防止出現(xiàn)特殊情況影響工程的質(zhì)量或工期。
3.8 設立安全防控專人，對施工單位安全防護進行督導，提高施工者的安全意識。
3.9 在調(diào)試、竣工驗收過程中，要做到嚴謹認真，保證工程項目的使用可靠性，質(zhì)量優(yōu)良以及竣工資料的完整，齊備。
4 項目工程施工質(zhì)量的管理措施
4.1 項目質(zhì)量目標
項目質(zhì)量目標是項目質(zhì)量方面所追求的目的。項目質(zhì)量目標為工程參建各方提供在質(zhì)量方面關注的焦點，同時，質(zhì)量目標可以幫助總承包商有目的地、合理地分配和利用資源，以達到質(zhì)量策劃的結(jié)果。因而工程項目首先應按照企業(yè)質(zhì)量方針，根據(jù)顧客和相關方的要求，以切實可行、指標先進、可度量為原則，確定明確的項目質(zhì)量目標。科學合理的質(zhì)量目標會引領項目實現(xiàn)持續(xù)改進，減少質(zhì)量損失，降低質(zhì)量成本，有效地實現(xiàn)項目質(zhì)量控制。嚴格原材料和各種工程構件，配件的入場機制，對各種質(zhì)量不達標，不合格的原材料，構件，配件，不準進入施工環(huán)節(jié)。比如，在水泥和鋼筋的入場時候，要對合格證做出細致鑒定，并要在專業(yè)的實驗室進行質(zhì)量檢測，質(zhì)量合格才可以投入工程施工。
4.2 健全項目組積機構
健全的組織機構是項目順利實施的組織保證。總承包項目組織機構，應強化項目矩陣式管理模式，理順總部和項目部的關系，理順和業(yè)主/監(jiān)理、分包商的關系，使企業(yè)總部與項目部、項目部與項目各參建方質(zhì)量職責定位清晰，質(zhì)量職能設置全面。同時，為保證質(zhì)量監(jiān)督有效，項目QA/QC組織獨立于項目組織，項目QA/QC經(jīng)理可以直接向企業(yè)領導匯報項目的質(zhì)量情況。
4.3 在進行項目工程施工管理過程中，要結(jié)合項目工程的具體實際情況，根據(jù)不同施工環(huán)節(jié)的施工特點，在遵守施工合同要求的基礎上，要科學編制各個環(huán)節(jié)的工程質(zhì)量控制程序。當一個工程的環(huán)節(jié)完成施工任務之后，施工單位用嚴格按照工程質(zhì)量控制程序進行工程質(zhì)量自檢，當施工單位的工程自檢達到國家規(guī)定質(zhì)量標準之后，要報請工程的監(jiān)理單位實施工程質(zhì)量抽樣檢查，如果抽檢達到了質(zhì)量標準，則可以實施下一個環(huán)節(jié)的工程施工。
4.4 在施工過程中，監(jiān)理單位必須本著公正客觀的原則，對施工流程中的各個工序進行嚴格實時監(jiān)控，對施工單位施工標準作出監(jiān)督考察，對不合理施工，違章施工作出及時有效的處理，保證整個工程施工的規(guī)范化。加強對原材料質(zhì)量的監(jiān)理。加強原材料的質(zhì)量控制監(jiān)理是項目工程監(jiān)理中相當關鍵的一個環(huán)節(jié)。監(jiān)理單位必須全程參與到材料的采購，運輸，入庫，保管，領用等各個環(huán)節(jié)，確保原材料質(zhì)量可以達到國家標準，確保原材的選用符合工程的特點并且節(jié)約施工成本及施工工期。比如在裝修施工完畢后對室內(nèi)環(huán)境進行一次第三方環(huán)境檢測，合格后放可交給業(yè)主入駐。
4.5 精確的工程施工測量是施工過程中質(zhì)量控制的關鍵環(huán)節(jié)。比如在大型公建項目工程開工前，邀請第三方對現(xiàn)場進行測繪，我方相關的技術人員在施工過程中，要對導線點，中間樁和高程點實施科學有效的測量方式，并多次測量，使得測量結(jié)果能夠達到閉合的標準，同時，要客觀公正的做好記錄，減小工程測量的誤差，保證工程測量的精確性。
5 結(jié)束語
工程項目總承包管理與建設工程監(jiān)理具有明顯的不同點，它在各個方面的服務范圍都比建設工程監(jiān)理廣，是工程管理上的一種先進的管理方式，它可以根據(jù)客戶的不同，來給客戶提供所需要的服務，滿足客戶的要求。工程總承包項目管理的發(fā)展，對于今后工程建設的安全健康發(fā)展，都具有重要意義。我國應該鼓勵更多的具有工程總承包資質(zhì)企業(yè)進一步參與到相關工程建設管理中來。在我國，工程總承包管理水平還不高，但是，發(fā)展前景廣闊，需要我們廣大具有資質(zhì)、能力的企業(yè)及人員投入更多的付出和努力來助力我國工程總承包管理水平發(fā)展進步。
參考文獻：
關鍵詞：EPC總承包模式；總承包商；合同風險；電力工程項目；項目管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）27-0150-02
近年來電力工程項目業(yè)主對于投資、工期、技術與質(zhì)量水平等方面提出了更高的要求，傳統(tǒng)的業(yè)主自主進行項目管理模式已經(jīng)難以實現(xiàn)專業(yè)與高效的項目管理。傳統(tǒng)模式中設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）之間的協(xié)調(diào)是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術密集的電力工程項目，協(xié)調(diào)與配合的矛盾愈加突出。于是業(yè)主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責任轉(zhuǎn)給總承包商，其可以顯著減少工程項目成本，大幅度縮短項目工期，減少投資風險，在早期即可得到收益。
但是，相比傳統(tǒng)的設計-招標-建造（DBB）、設計建造（DB）、設計采購模式，總承包商的風險越來越大，總承包商承擔了幾乎所有經(jīng)濟風險、技術風險、管理風險和其他不可預見風險，在這種模式下，不同于以前傳統(tǒng)模式下公平合理分擔風險的原則，合同文本中總承包商承擔的風險是巨大的，這就對總承包商的項目管理水平提出了很高的要求。
1 合同總價風險
首先，最大的風險在于總承包商對于合同的報價。一般的EPC項目，業(yè)主在其要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件，盡管其提出了功能要求、技術標準、大概的施工范圍，但是項目施工的施工圖紙、工程量參數(shù)等沒有明確的固定。而EPC合同時間非常緊，總承包商可能沒有足夠的時間把所掌握的知識融匯到投標文件中，只能根據(jù)經(jīng)驗和利用以前合作過分包商等公司提供的信息進行報價，自然風險是巨大的。
同時，EPC項目一般采用固定總價合同，合同價格往往是“絕對”固定的，除業(yè)主要求的變更外，其他情況如人、機、材等價格風險均由總承包商承擔。因此，總承包商在簽訂EPC合同時應和業(yè)主明確約定材料價格調(diào)整條件及計算方法，最大程度地降低總承包商的風險。
2 設計變更風險
在EPC總承包模式下，盡管業(yè)主把設計責任轉(zhuǎn)給了總承包商，但依舊想保留一定的控制權，其隨時的變更可能使部分已經(jīng)完工的工程重新調(diào)整，造成工程量的增加。而工程量增加與否的合同界定、是否符合索賠條款規(guī)定，在EPC模式下，是極易模糊的，這就需要較強的技術和法律進行融合。
因此，總承包商在簽訂EPC合同時應明確一般變更的計價方式及優(yōu)先順序，并明確約定業(yè)主對變更確認的時間，避免與業(yè)主在變更費用問題上的糾纏。
3 總承包項目管理風險
成功融合設計、采購、施工是對總承包商提出的另一巨大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)模式下，設計是設計、施工是施工，設計與施工不相往來的僵局是項目管理的致命傷。采用國外先進的項目管理手段，如BIM工具的推廣等能有效地提高總承包商的項目管理水平，降低風險。
3.1 選擇合作單位的風險
電力工程項目具有專業(yè)眾多、專業(yè)技術復雜、協(xié)調(diào)需求高等特點，故EPC總承包商在選擇各參與方時，應貨比三家、擇優(yōu)選擇。如果參與方工程經(jīng)驗欠缺、合作協(xié)調(diào)能力欠佳、完成任務的質(zhì)量低劣，將會使總承包商蒙受巨大的損失。
3.2 設計滿足業(yè)主要求的風險
在許多電力工程項目中，總承包商提交的設計文件不符合合同要求而陷入反復報批的漩渦是非常常見的。這不僅會造成設計人員士氣的挫傷，還會增加設計工作量，使工期延誤，最終給總承包商帶來巨大的損失。但是在一般的EPC項目中，業(yè)主在其要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件，盡管其提出了功能要求、技術標準、大概的施工范圍，但是項目施工的施工圖紙、工程量參數(shù)等沒有明確固定。故總承包商應充分與業(yè)主溝通，如提供非正式文件了解業(yè)主的想法，爭取減少反復的報批工作。
3.3 材料與設備的采購與儲運風險
即時供貨（JIT，Just In Time）的理想管理理念最大程度地降低了場地堆放材料與設備的費用，并即時地在設備、材料需求的時刻恰到好處地予以提供。但在實際的工程項目中，供貨商供貨延遲、設備與材料存在缺陷或設備與材料在儲運中發(fā)生損壞都是可能存在的風險，故總承包商應充分考慮各種可能存在的風險，如應從技術和交貨期分析供貨商的履約能力，并將賠償責任轉(zhuǎn)給供貨商；設置設備與材料儲運的全程強制保險等。
3.4 工程質(zhì)量與工期控制的風險
EPC模式下的電力工程項目，往往具有投資額巨大、項目建設與使用周期長等特點，故工程項目的質(zhì)量保證是極其重要的，必須堅決執(zhí)行技術交底制度、細致施工圖紙審核、嚴格物資進場檢驗、規(guī)范施工工序流程等，以確保工程項目整體質(zhì)量目標的實現(xiàn)。
同時，總承包商應編制詳盡的工程總進度計劃，要求各參與方編制其分項任務進度計劃，通過對關鍵線路、關鍵節(jié)點、關鍵工序的控制，并借助P6等項目管理軟件對工程項目實施全生命周期的實時動態(tài)控制，并及時做出修改與調(diào)整，保證工期，減少工期延誤所帶來的索賠風險。
4 海外管理風險
對于海外項目的拓展，風險亦是巨大的?？偝邪滩粌H應具備工程管理的實力和經(jīng)驗，還需具備財務、稅務、金融、法律等方面的綜合實力和經(jīng)驗，并充分了解當?shù)氐恼?、社會、?jīng)濟、民族、宗教、風俗等方面的情況，對各種可能存在的風險進行評估，將風險控制在預計范圍內(nèi)。
同時，在EPC模式下的國際工程中，很可能采用國際標準，其技術標準、驗收標準、執(zhí)行標準都可能與國內(nèi)標準差異巨大。在設計合作方做對標工作的同時，通過設計聯(lián)盟的方式承擔項目設計可以大大降低風險，既熟悉了當?shù)鼗蛘邍H規(guī)范標準，同時掌控著設計對成本的影響。
5 結(jié)語
相比傳統(tǒng)的設計-招標-建造（DBB）、設計建造（DB）、設計采購模式，EPC總承包商的風險是巨大的，其承擔了幾乎所有經(jīng)濟風險、技術風險、管理風險和其他不可預見風險，這就對總承包商的項目管理水平提出了很高的要求。如果總承包商在項目管理中能夠強化風險意識，科學地識別和管理風險，就能最大限度地將合同總價中的風險費轉(zhuǎn)化為利潤。
參考文獻
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【關鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務層不斷分離，形成了以施工總承包企業(yè)為龍頭的企業(yè)組織結(jié)構。水利水電工程規(guī)模龐大、成本投入大、技術要求高。合理的施工總承包管理可優(yōu)化行業(yè)組織結(jié)構，控制指導分包管理，降低項目施工成本，提高企業(yè)經(jīng)濟社會效益。水利水電施工企業(yè)應充分調(diào)動優(yōu)化各方面資源，發(fā)揮管理與技術優(yōu)勢，促進水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅持“公正、科學、統(tǒng)一、控制、協(xié)調(diào)”的原則。公正原則，是指以業(yè)主利益和工程利益為出發(fā)點，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學原則，是指總承管理涉及的方面與環(huán)節(jié)較多，應持以嚴謹科學的態(tài)度，運用先進的管理理念和技術手段進行復雜的水利水電工程管理；統(tǒng)一原則，是指承包方對分包商實行全面管理，統(tǒng)一承包管理的目標、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進行監(jiān)督控制，以確保得到較好的控制效果；協(xié)調(diào)原則，是施工總承包管理水平的體現(xiàn)，加強溝通協(xié)調(diào)，降低施工中的風險，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應以合同為中心，慎重規(guī)劃，嚴格落實，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標開始；確定分包專業(yè)和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標規(guī)范有序；分包編制專業(yè)招標，科學評價企業(yè)資質(zhì)實力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽好、資質(zhì)高、合作多的單位應重點考慮；編制專項與協(xié)調(diào)方案，健全約束激勵機制，建立起“風險共擔，互利共贏”的合作關系，以便形成長效控制機制；制定施工組織總設計，編制總進度計劃，在業(yè)主的監(jiān)理審查下實施過程控制；實施工程施工管理，保證交付時工程質(zhì)量、工期、安全等目標的實現(xiàn)。其具體實施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容。水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容眾多，與工程管理內(nèi)容類似，主要包括以下方面。一是質(zhì)量管理，對工程質(zhì)量總負責，確定分包工程質(zhì)量的分包負責，建立起質(zhì)量管理體系，確定質(zhì)量控制計劃與
控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態(tài)的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業(yè)主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發(fā)生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產(chǎn)生責任制，確保實現(xiàn)施工安全目標；五是現(xiàn)場管理，施工總承包方對施工現(xiàn)場進行統(tǒng)一設計、布置和管理，加強場容、環(huán)境、水文、地質(zhì)、消防、衛(wèi)生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，避免發(fā)生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環(huán)節(jié)，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網(wǎng)絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業(yè)的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系。
三、采取措施，確保項目施工按管理規(guī)劃進行
1.明確合同關系，搞好合同管理和組織協(xié)調(diào)?？偝邪鼏挝坏默F(xiàn)場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點，正確使用合同。工程項目的參建各方包括業(yè)主、設計、監(jiān)理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執(zhí)行，應嚴格按合同辦事?？偝邪鼏挝坏膮f(xié)調(diào)任務，主要是協(xié)調(diào)建設法人及監(jiān)理單位與分包單位的關系，明確建設法人及監(jiān)理單位有關工程的事項或意見，應通過總承包單位向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項或意見也應通過總承包單位向各方匯報；時協(xié)調(diào)分包單位之間的關系，協(xié)調(diào)解決工程項目施工過程中出現(xiàn)的其它問題。
2.發(fā)揮總承包單位的技術和管理優(yōu)勢，做好質(zhì)量控制。質(zhì)量是企業(yè)的生命，總承包商應增強質(zhì)量意識，樹立“百年大計，質(zhì)量第一”的思想，努力提高現(xiàn)場管理人員的技術素質(zhì)和管理的水平，根據(jù)項目管理規(guī)劃對質(zhì)量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程創(chuàng)優(yōu)。在對質(zhì)量的動態(tài)控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應督促各分包單位按照施工規(guī)范、操作規(guī)程和設計圖紙進行施工。
3.進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點工程，工期較緊。所以如何在保證質(zhì)量的前提下保證工程進度，成為工程項目一個關鍵環(huán)節(jié)。首先，在工程項目管理規(guī)劃中應明確進度目標（包括總進度目標和階段進度目標），制定合理有序的計劃工期，抓住主導工序，科學安排施工；其次，審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，主要審核其進度是否符合總承包單位的工期控制目標要求，審核施工單位進度計劃與施工方案的協(xié)同性與合理性；第三，將總工期計劃按各階段進行分解，安排出各階段進度計劃，進而定出每周、每日的施工進度，明確每周、每日的工作任務和要求、每日應完成的工作量，監(jiān)督各分包單位合理安排和調(diào)配勞力，使工程按計劃進行；第四，進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優(yōu)質(zhì)、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實行工程總承包的水利水電項目規(guī)模相對較大，工程技術資料的收集及整理任務很重，因此總承包單位和分包單位的技術人員平時應克服“重外業(yè)、輕內(nèi)業(yè)”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產(chǎn)、文明施工?？偝邪鼏挝坏默F(xiàn)場管理人員要牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負責”。堅持“三工制度”，要組織有關人員對各分包單位的現(xiàn)場安全設施，消防器材、安全工具等定時進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項目的施工管理是一個系統(tǒng)工程，總承包單位只有統(tǒng)籌規(guī)劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優(yōu)質(zhì)、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經(jīng)濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻：
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【關鍵字】國內(nèi)工程；總承包；問題和對策
隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于自身的居住環(huán)境以及國家基礎設施建設也越來越關系，這樣既能夠體現(xiàn)出我國人民生活水平的進步，又能夠體現(xiàn)我國人民主人翁的意識不斷加強。為此，對于工程建設的施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證也在不斷的發(fā)生變革，對于人民群眾來說，最重要的就是生命和財產(chǎn)安全。為了提高工程建設的質(zhì)量和安全，我國的工程項目開始實行總承包模式。但是由于發(fā)展時間不充裕，發(fā)展條件不完善，導致總承包模式存在各種各樣的問題。
一、總承包模式
所謂的工程總承包模式，就是指具有從事工程總承包資質(zhì)的企業(yè)接受業(yè)主或企業(yè)的委托，根據(jù)合同的要求對工程項目進行全過程的承包，包括工程項目可行性研究、對工程項目進行勘測、對工程項目的設計、用于工程項目施工的材料采購以及施工、工程竣工之后的驗收工作等環(huán)節(jié)。也可以說，工程承建單位從開始到結(jié)束，對于整個工程項目進行全權負責的一種承包方式。需要特別強調(diào)的一點是，工程總承包企業(yè)一定要具備國家住建部或者省市級辦法的相應資質(zhì)證書。
二、我國總承包模式發(fā)展現(xiàn)狀
我國對于工程項目的管理與研究比外國晚了很多，直到1982年通過世界銀行貸款建設魯布革水電站才真正意義上標志著我國總承包模式的正式開始實行。當時我國開始形認識到施工管理體制必須要變革的原因在于國外先進的管理經(jīng)驗以及完善的管理體系，是我們意識到自身的不足。并且在1984年，率先通過項目國際招標的模式進行工程的總承包。不但縮短了工期，而且降低了工程總體造價，經(jīng)濟效益十分顯著。之后在能源系統(tǒng)、有色系統(tǒng)等設計單位的工程建設中逐步應用工程總承包的推廣實驗，取得了很大的進步。
在1987年，我國開始對工程總承包模式提出了具體的規(guī)劃和要求，并且設立了一批試點展開工作。明確的我國在施工管理體制改革的總方向，并且批準EPC全過程總承包試點。在1999年，國家首次明確了國際工程公司的基本特征和條件，并且之處必須將有能力發(fā)展成為國際性工程公司的企業(yè)努力的培養(yǎng)，而且制定了相關的政策與措施。2000年1月，我國正式施行《中華人民共和國招標投標法》，為我國能夠順利的進行項目承包做出了具體的保障措施。并且在2003年的2月份，真是出臺相關的文件，對建設項目組織方式進行了具體的改革。
三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題
1、總承包組織結(jié)構存在問題
由于我國在過去一直實行計劃經(jīng)濟體制，所以在總承包過程中會存在企業(yè)、部門和地區(qū)三方面的權利分管的情況，而且在很長時間之內(nèi)都難以形成共同合作的承包模式。由于現(xiàn)階段我國的工程總承包模式尚處于探索發(fā)展階段，所以在行業(yè)內(nèi)存在許多改革政策與方向還不是非常明朗，例如勘察、設計等單位的改制方向還沒有將項目總承包當做主導方向等問題。
2、對于總承包的管理模式理解存在問題
隨著我國加入世界貿(mào)易組織之后，面臨的機遇和挑戰(zhàn)也更加的復雜多樣，對于各種國際同行的MC模式、NC模式、BOT模式等模式的了解還不充分，導致在國際市場競爭中沒有話語權。
3、對于總承包管理沒有徹底認清
很多人對于總承包的組織關系沒有徹底的認清，只是簡單的以為總承包管理就是多加了一筆管理費而已，“小業(yè)主、大管理、總承包”這樣的觀念依然存在，說明總承包管理的地位仍然被忽略。
4、業(yè)主的行為不規(guī)范
在工程總承包項目中，由于業(yè)主建設的目的，籌資的方式存在差異，而且對于建筑法和招投標法的理解也不相同。這樣的差異就會致使業(yè)主會選擇逃避相關的法律和法規(guī)的限制，從而把整個工程進行隨意的拆解，而且工程的各個階段進行分批、分段的進行招標，甚至還通過壓價承包、墊資承包、隨意分包、收取回扣等方式獲取非法收益。這些不規(guī)范的行為對于工程總承包管理的開展容易造成非常不利的影響。
四、加強項目總承包管理的幾點對策
1、重視總承包管理機制
對于項目工程總承包管理，要明確總分包的管理責任制，要根據(jù)合同作為總承包的權利與責任的劃分標準。即總承包商要對業(yè)主全權負責，而分包要對總包全權負責。這樣的情況下就能夠保證權利與責任進行相互對接，形成統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的管理機制?？偘鼏挝粚τ谑┕す芾?、造價、索賠等方面的工作也會與業(yè)主進行全權負責。這樣的結(jié)果就能夠使得總包單位能夠為分包單位提高更加高效、優(yōu)質(zhì)的服務和保障，而且也能對業(yè)主進行負責。
2、提高總承包管理水平
由于我國目前的工程咨詢公司通常的業(yè)務是對于項目進行編制建議書和醒目可行性報告，設計院對于采購和施工管理也不負責，監(jiān)理公司也只是對于實際的施工階段進行質(zhì)量監(jiān)督。為此，總承包管理必須要不斷的提高自身作為一個系統(tǒng)工程的科學管理工具的作用，不斷的對我國目前總工程承包管理的不足和缺點進行不斷的完善與總結(jié)。
3、提高業(yè)主的行為規(guī)范
基于我國我國目前建筑市場行業(yè)法制法規(guī)不完善的現(xiàn)象極其普遍，為此必須要建立和健全法律法規(guī)，做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究。要建立健全市場規(guī)范以及相關的規(guī)范和制度。要保證制度的覆蓋范圍廣闊，相互之間的配合一定要匹配，避免制度出現(xiàn)相互重疊或者出現(xiàn)空缺。各個執(zhí)法部門也要強調(diào)自身調(diào)控只能，充分運用法律法規(guī)等手段，不斷的培育和發(fā)展建筑市場的規(guī)范性，保證建設項目的全部施工過程都依法執(zhí)行。
4、充分總承包的整體優(yōu)勢
工程總承包的整體優(yōu)勢十分明顯，所以在項目施工的過程中要進行全面的執(zhí)行整體性，從而使業(yè)主對于自己的管理能力與綜合能力得到大幅度提高，而且在簽訂總承包合同之后，要積極的進行工程的組織管理形式進行全面的監(jiān)理，從而把總承包商的責任全面慣著到整個工程的各個環(huán)節(jié)之中，從而提高總承包的總體質(zhì)量和整體效率。
結(jié)束語：伴隨著經(jīng)濟全球化的飛速發(fā)展，我國的社會經(jīng)濟增長水平有了大幅度的提升，并且推動了科學技術的不斷進步，使得我國各種項目工程的建設量不斷增多，而且用戶對于項目工程的要求也在不斷提高，涉及到的領域也變得非常全面。傳統(tǒng)的工程承包模式由于步驟冗雜，而且相互之間不能形成有效的體系，各個環(huán)節(jié)各自為營，相互脫節(jié)，由此造成了工程項目的施工時間過長，施工效率低下，投資收益不明顯等狀況。為此，對于工程建設的施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證也在不斷的發(fā)生變革，對于人民群眾來說，最重要的就是生命和財產(chǎn)安全。為了提高工程建設的質(zhì)量和安全，我國的工程項目開始實行總承包模式。針對這些問題，本文通過對于國內(nèi)工程總承包模式的簡單概括，針對國內(nèi)工程總包模式的現(xiàn)狀以及問題加以分析，并且提出了相對的解決之道，旨在提高我國工程總承包的發(fā)展。 參考文獻：
[1]工程項目建設總承包管理手冊.〔M〕中國勘躊設計協(xié)會，北京，1992.
[2]賈成貴.淺談以設計為主體的工程總承包〔J〕.輕金屬，2003.2.
關鍵詞：國際工程 分包管理 風險 控制
由美國《工程新聞紀錄》（ENR）評選的ENR2013全球最大250家國際工程承包商榜單中，中國內(nèi)地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強排名中，中國交通建設集團有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團。顯示我國大型施工企業(yè)在海外承接的國際工程項目越來越多。在大量海外承接的國際工程項目中，EPC總承包項目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯(lián)合會（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經(jīng)過近30年的發(fā)展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，并積累了豐富的經(jīng)驗。國內(nèi)大型施工企業(yè)作為國際總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目獲利空間愈加有限的現(xiàn)實狀況下，大都積極實施“分包策略”，從市場上選擇合適的分包商來進行施工。實踐證明，分包管理不僅充分發(fā)揮了總承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理的優(yōu)勢，也有效發(fā)揮了分包商自身專業(yè)施工隊伍的特長，讓整個項目的實施更加合理順暢。提升了企業(yè)自身綜合競爭力，擴大了經(jīng)營規(guī)模，形成了規(guī)模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，對于國際總承包商來說“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會給總承包商帶來額外的項目風險。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風險對于國際工程項目總承包商來說尤為關鍵。
1.國際工程項目分包管理主要風險
1.1 合同風險
國際工程項目總承包商與分包商簽訂總價包干合同、單價合同，都存在一定程度合同風險，其包括責任劃分風險和變更與索賠風險。分包合同中一般都明確了雙方應各自承擔的詳細工作內(nèi)容、范圍、責任義務和相應風險，由于國際EPC項目多是邊設計邊施工，不確定因素較多，變化性較強，分包商在合同履行過程中，一旦出現(xiàn)自己難以承擔的風險，或者說不管這種風險在合同條款中是否指出由分包商來承擔，都直接影響了整個項目的實施，最終損害的是總承包商利益，風險一旦處理不當，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風險而言，多數(shù)分包商在投標時，為獲得項目，以國內(nèi)的“低價競標，中標后在分包合同執(zhí)行期間以變更索賠來獲取利潤”思路來競標，加之，一些分包商的海外施工經(jīng)驗不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關信息是否準確可靠，未認真進行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競標價格和編制項目施工組織，一旦分包商在合同執(zhí)行過程中，項目成本發(fā)生費用與預期估算發(fā)生較大偏差，分包商將會提出較大數(shù)額的合同索賠或合同變更來彌補自己的損失。
1.2 質(zhì)量風險
在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項目施工的詳細工序、施工方法、規(guī)范法規(guī)等內(nèi)容，但一些分包商由于自身內(nèi)部管理不嚴格、施工技術不達標、不按技術方案要求施工、導致施工質(zhì)量嚴重不符合規(guī)范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤，在使用施工材料過程中，以次充好、偷工減料，不按設計文件中要求的材料指標進行違規(guī)施工，這些不正當行為都會給總承包商帶來質(zhì)量風險。
1.3 進度風險
國際工程項目的管理人員一般都應該具備扎實的專業(yè)技術知識和較好的外語溝通能力，對于主要的管理人員來說，也應掌握國際工程的特點、擁有一定的國際工程管理知識能力，而不應該是單純的把國內(nèi)的一整套項目管理方法和手段套用過來。然而，一些分包商對東道國的政治人文環(huán)境、市場經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境等沒有全面深刻的了解，同時自身又缺乏合格的、高素質(zhì)的管理人員，不具備一定的海外施工管理經(jīng)驗，導致其無法實現(xiàn)總承包商要求的項目生產(chǎn)進度，工期延誤，影響整個項目的綜合進度，從而造成總承包商的項目總體利益受損。
1.4 勞務風險
分包商的施工人員中，常有一部分是素質(zhì)較高的長期員工，另一部分是臨時外聘員工以及東道國的臨時雇傭員工，這些臨時外聘員工和臨時雇傭員工的基本素質(zhì)和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務合同的工時、節(jié)假、薪資支付數(shù)額和時效等方面出現(xiàn)問題時，很容易引起勞務人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發(fā)生。國際工程項目一般周期較長，條件相對艱苦，員工需要長時間在東道國工作，外語交流能力有限，東道國與我國的風俗習慣迥異，員工們?nèi)鄙倥c外界交流，員工相對封閉，精神壓力大，使得一些員工負面情緒易于積攢，無處發(fā)泄，特別是每逢中國佳節(jié)時，如員工情緒處理不妥，極易引發(fā)勞務風險，對整個項目造成非常嚴重的影響。同時，分包商雇傭東道國員工，有可能不能很好處理復雜的勞務雇傭關系，或因不了解而違反東道國勞動法規(guī)制度，造成雇傭員工經(jīng)常性控告企業(yè)的問題，直接造成分包商的經(jīng)濟損失，影響分包項目的實施效率。
2.國際工程項目分包管理風險控制
2.1 分包合同風險控制
第一，明確雙方工作內(nèi)容、范圍和責任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內(nèi)容和范圍，以詳細的工程量表和施工說明劃分工作范圍及責任義務，盡量避免日后無法從合同中找到責任方的事件的產(chǎn)生;
第二，嚴格執(zhí)行保函規(guī)定。國際工程項目總承包商一般都會要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠信上了一個“保險箱”。
第三，明確違約、爭端及仲裁責任。為避免總承包商承擔分包違約造成的責任后果，在分包合同中應明確規(guī)定：分包商應被認為已經(jīng)閱讀主合同并熟悉了主合同中規(guī)定的一切技術要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認此類條款就分包合同涉及的工作來說對分包商有同樣的約束力。
第四，認真管理文件資料。在合同執(zhí)行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會形成大量的書面文件，這些過程記錄都將會是總承包商日后應對索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項十分重要的基礎工作。
2.2 分包質(zhì)量風險控制
第一，合理關聯(lián)合同單價與技術規(guī)范要求。合同中如果能將技術規(guī)范要求與單價相關聯(lián)，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當分包商某項工作不符合相關技術規(guī)范要求時，總承包商有權利提出降低單價的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質(zhì)量水平，比如合同中明確某項工作的混凝土強度標號要達到的程度，并且在商務合同中要求達不到此標準就要扣減相應的比例的工程費用，那么分包商就會自覺加強混凝土施工質(zhì)量的控制。
第二，嚴格審查施工材料、設備和人員?？偝邪虘獓栏駥彶榉职痰氖┕げ牧?、設備、技術資料和人員資質(zhì)等，分包商只有通過總承包商的審查后才能進場作業(yè)，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質(zhì)量工作。
第三，加強施工現(xiàn)場巡檢工作。總承包商應專門成立現(xiàn)場巡檢工作組，負責分包商日常施工的監(jiān)督與指導工作，當巡檢過程中，工作組一旦發(fā)現(xiàn)問題，總承包商應及時以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發(fā)給分包商，督促其按技術規(guī)范要求就行整改，確保施工質(zhì)量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續(xù)強行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發(fā)現(xiàn)的問題、附帶照片或現(xiàn)場書面確認書，發(fā)送給業(yè)主和監(jiān)理，同時，總承包商可以把相應的工程計量款進行扣留，直到分包商解決此質(zhì)量問題為止。
2.3分包進度風險控制
第一，仔細編制進度計劃，嚴格遵照執(zhí)行。在合同簽訂后，總承包商應要求分包商，從總承包商的總進度計劃角度，綜合考慮自身的勞動力計劃、材料計劃、機械設備計劃等，編制科學合理的分包項目進度計劃。這份計劃得到總承包商的審查通過后分包商必須嚴格按其遵照執(zhí)行。
第二，建立會議制度，積極協(xié)助解決困難?？偝邪鼞⒚吭聝纱喂ぷ鲄R報會議制度，定期聽取分包商的工作進展，共同商討后續(xù)工作安排。同時，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務的前提下，積極協(xié)助其解決某些困難，確保分包商的工程進度有序正常。
2.4 分包勞務風險控制
第一，加強交流，協(xié)助管理。總承包商可以通過派遣經(jīng)驗豐富的勞務管理人員和負責與政府溝通的管理人員對分包商的管理人員進行培訓和教育，提高分包商的勞務管理水平。同時，也可以協(xié)助分包商進行勞務管理工作，尤其為避免發(fā)生分包商延誤或停發(fā)員工工資的問題，導致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發(fā)生，影響到整個項目形象和進展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續(xù)費和保證金。
3.結(jié)束語
國際工程項目面臨的風險多且復雜，辨識分包管理的風險和采取有效控制措施，對總承包商而言，任重而道遠，總承包商和分包商之間應持互利共贏的態(tài)度，建立誠信合作的關系，才能確保國際工程項目順利實施，實現(xiàn)雙贏局面。
參考文獻：
[1]邱鈞.國際EPC承包項目中總價包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.
關鍵詞 ：總承包管理 施工 智慧 創(chuàng)新
建筑業(yè)長期作為拉動我國經(jīng)濟增長的重要行業(yè)，目前需由勞動力密集型逐步向資金密集型、高技術型競爭過渡，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業(yè)突出、資本雄厚、管理先進、技術裝備程度高的大型建筑企業(yè)之間展開。為促進我國建筑業(yè)轉(zhuǎn)型，作為建筑施工過程的主體管理方-總承包企業(yè)，其總承包管理模式的升級改進也勢在必行。
1. 總承包管理的特征
對于一個城市建筑物，其參與方繁多，要最終實現(xiàn)其建筑功能，需要對過程中的方方面面進行有序的管理，而施工過程的總承包管理就是最重要的一環(huán)，直接關系到建筑物今后使用過程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統(tǒng)性、多維性、復雜性、動態(tài)性等主要特點。
1.1 總承包管理的系統(tǒng)性
各參與單位、各專業(yè)、各工序、材料、機械、場地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯(lián)系，相互影響，缺一不可，牽一發(fā)而動全身?？偝邪鼏挝槐仨毟鶕?jù)本工程實際情況，建立特定的組織架構，根據(jù)組織中不同的部門分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個完整的管理體系。
1.2 總承包管理的多維性
總承包管理可分為時間維、目標維、參與方維等多個維度進行管理。
1.3 總承包管理的復雜性
建筑結(jié)構形式的多變、復雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業(yè)的交叉等導致總承包管理的復雜。
1.4 總承包管理的動態(tài)性
施工現(xiàn)場隨著時間在不斷地變化：作業(yè)人員、總平面布置、施工工況等時刻變化。
2. 總承包管理的重難點
總承包管理過程中經(jīng)常遇到的重難點問題有：安全和質(zhì)量要求高，工期緊張，建設規(guī)模大、場地有限，海量信息處理，各專業(yè)立體交叉作業(yè)等;應針對這些問題對項目施工過程進行科學、有效、精細化地管控。
（1）安全和質(zhì)量要求是施工過程中最核心的重點。對于一些特定性質(zhì)的重點工程，建設方往往還會提出額外的安全質(zhì)量要求，或采用了新的技術，需重新訂立安全質(zhì)量驗收標準，增加管理的難度。
（2）建設工期直接關系到建筑投入使用的時間。大多數(shù)地產(chǎn)項目，需要盡快回籠資金，建設方經(jīng)常希望在最短時間內(nèi)完成建設任務，以及過程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。
（3）建設規(guī)模大、場地有限，有效同步協(xié)同難度大。如貴陽未來方舟總承包工程總建筑面積850萬，貴陽花果園項目總承包工程總建筑面積1830萬，而位于城市區(qū)域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場地極其狹小。
（4）對于一座現(xiàn)代化建筑來說，其項目管理過程將產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，從小的檢驗批到大的單位工程，從建設單位到各專業(yè)分包單位，這些數(shù)據(jù)繁多，需要對其進行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。
（5）各專業(yè)立體交叉作業(yè)多。施工過程中存在混凝土澆筑、鋼結(jié)構吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機電安裝等多專業(yè)同步立體施工，必須進行總體協(xié)調(diào)安排;建筑施工過程人員多、材料多、設備多，組織管理難度大。
（6）結(jié)構復雜超高、建造難度大。墻體平面變化復雜，豎向墻體不規(guī)則，建筑外立面多變。
3. 總承包智慧管理
智慧管理既源于知識管理及經(jīng)驗管理，又優(yōu)于后兩者，是究其事物的本質(zhì)和內(nèi)在成因、規(guī)律及其相互之間的邏輯性，進行科學、準確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標準化、協(xié)同化。
以智慧引領、智慧監(jiān)管、智慧服務、智慧協(xié)調(diào)為方針，以價值創(chuàng)造為總承包管理的最終導向，實現(xiàn)以創(chuàng)新科技為驅(qū)動引擎的智慧管理。
3.1 智慧引領
智慧引領首先是文化引領，它是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的思想基礎;統(tǒng)一的思想認識和文化認同是總承包管理的前提。為工程項目營造誠信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠信、講共贏才能做好總承包管理。通過誠信、共贏的文化引領，實現(xiàn)“思想統(tǒng)一、目標統(tǒng)一、標準統(tǒng)一、要求統(tǒng)一、資源統(tǒng)一、步調(diào)統(tǒng)一”，心系項目，共同努力，讓客戶滿意。
智慧引領其次是科技引領，項目建設，科技先行。智慧科技引領能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩(wěn)，先進的技術方法、工藝、材料、設備、方案、標準等能有效起到引領作用。如運用BIM技術，建立信息模型，接口各專業(yè)軟件進行協(xié)同工作，實現(xiàn)項目施工質(zhì)量、安全、成本、進度、資源的智慧管理。
智慧引領最后是管理引領，智慧管理引領就是要抓住制度、組織、流程、會議、培訓教育等方面進行引領。制度方面如：進度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會制度等;組織方面如：通過科學、嚴謹、有效的組織架構對各分包、各部門進行有效管控;流程方面如：實現(xiàn)管理流程的程序化、標準化、簡約化，提高工作的效率，減少失誤;會議方面如：形成完善的會議制度，通過生產(chǎn)例會、專題會議、過程檢查會議等，集思廣益，有針對性地交流、討論，提高效率，形成正確、統(tǒng)一意見;培訓教育方面如：針對工程項目的新技術、新工藝，加強工人的培訓，提高其技術能力，以便滿足項目施工需求。
要敢于推廣使用那些實踐證明行之有效的管理和技術創(chuàng)新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領、科技引領、管理引領以實現(xiàn)項目總承包的智慧引領。
3.2 智慧監(jiān)管
監(jiān)管是保證總承包管理工作安全高效運行的“紅綠燈”，建造過程中，必須把工作任務納入統(tǒng)一管控，通過有效的過程監(jiān)管，確保管理目標如期完成。
3.2.1 智慧監(jiān)管的方式
智慧監(jiān)管就是對總承包管理引領工作的監(jiān)督和管理，監(jiān)管的形式包括過程檢查、隱患排查、例會檢查、過程考核、過程驗收等。
通過現(xiàn)代信息化手段進行過程信息的實時錄入、虛擬與現(xiàn)實對比、策劃與實施的對比，并通過數(shù)據(jù)化的對比，體現(xiàn)總承包管理的智慧。
3.2.2 智慧監(jiān)管的內(nèi)容及做法
（1）勞動力監(jiān)管。通過工人佩戴芯片的方式對施工過程勞動力分布情況進行計劃與實際的對比，有效地掌控不同工作面、不同專業(yè)的勞動力分配。
（2）材料監(jiān)管。對材料進行實時跟蹤監(jiān)控和信息反饋，確保進場材料的質(zhì)量和數(shù)量，確?，F(xiàn)場分布合理和使用有效。
（3）機械設備監(jiān)管。對塔吊、電梯等機械設備所在區(qū)域、運行狀況進行監(jiān)控，確保機械設備的安全正常運行和高效化使用;采用GPS遠程監(jiān)控系統(tǒng)對泵機參數(shù)變化進行實時監(jiān)控，實現(xiàn)總部、現(xiàn)場兩地共同實時跟蹤、記錄設備施工狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常及時解決。
（4）工作量監(jiān)管。應用信息技術實現(xiàn)對各分包工作量的量化確定和信息實時反饋，依據(jù)策劃方案對各分包的工作量完成情況進行有效監(jiān)管。
（5）安全監(jiān)管。通過對項目施工過程高空作業(yè)、動火作業(yè)等監(jiān)管和防護，保證工人的人身安全。
（6）質(zhì)量監(jiān)管。通過新型檢測技術的研發(fā)和使用，對工程質(zhì)量進行嚴格把控，實現(xiàn)工程質(zhì)量的數(shù)據(jù)化和科學化管理，提高施工質(zhì)量水平。
（7）進度監(jiān)管。利用BIM技術進行進度虛擬模擬，設置工期滯后自動預警機制，加強對虛擬工期與實際工期的對比，合理安排各專業(yè)工序的穿插時間，實現(xiàn)進度的智能管理。
（8）成本監(jiān)管。通過虛擬技術對工程計劃成本和實際成本進行實時對比分析，設置預警值，實現(xiàn)成本預算、成本分析等監(jiān)管工作。
3.3 智慧服務
服務就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動力。要想監(jiān)管到位，必須要服務到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。
3.3.1 智慧服務的方法
通過對各分包的服務需求、服務功效進行合理分類、量化，讓服務的內(nèi)容更有針對性、服務的信息傳遞更及時、服務的效果反饋更好。
3.3.2 智慧服務的內(nèi)容及做法
（1）分包場地。對工作場地進行的信息采集、分析，為分包提供科學合理量化的工作場地及使用時間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。
（2）機械設備。通過對機械設備運行情況的信息采集、效率分析，為分包的機械設備需求提供合理的使用時間，提高機械設備的使用效率，提高工效。
（3）材料需求。根據(jù)分包需求，實時將材料采購計劃錄入辦公信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)材料采購的信息共享溝通，確保材料的及時供應，滿足分包施工材料所需。
（4）生活、辦公、生產(chǎn)設施。采用虛擬建造技術在合理范圍內(nèi)提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎條件。
（5）臨水、臨電、通信設施。根據(jù)量化需求，設置合理儲備，保證不間斷的供水、供電及網(wǎng)絡服務。
（6）門禁系統(tǒng)。通過信息技術實現(xiàn)安保、門衛(wèi)系統(tǒng)的實時監(jiān)控，進出場人員信息的實時錄入，確保安全。
（7）報批報建。整合社會資源和項目資源，對各分包作業(yè)報批報建的行政事務提供有效服務。
（8）提供社會資源。為工人提供社會服務，如醫(yī)療資源、農(nóng)民工子弟教育資源、節(jié)假日交通信息等。
3.4 智慧協(xié)調(diào)
協(xié)調(diào)猶如給生銹、運轉(zhuǎn)不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務，還需協(xié)調(diào)各分包作業(yè)，以做到管理過程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺一致、施工進度一致。
3.4.1 智慧協(xié)調(diào)的方法
通過現(xiàn)代化信息技術手段，對各分包的工作量、工作場地、作業(yè)面、工作時間、設備需求時間等進行數(shù)字化統(tǒng)計和分析，實現(xiàn)交叉作業(yè)有序銜接，資源均衡利用。
3.4.2 智慧協(xié)調(diào)的內(nèi)容及做法
（1）場地協(xié)調(diào)。根據(jù)場地布置的計劃、場地實時現(xiàn)狀信息對場地進行預模擬布置，并根據(jù)實際情況進行調(diào)整，確保材料堆場、交通道路等場地的科學布置、有序協(xié)調(diào)。
（2）作業(yè)面協(xié)調(diào)。對作業(yè)面進行合理分配和模擬分析，加強作業(yè)面信息的實時反饋，科學合理組織同一工作面多專業(yè)有序、高效的作業(yè)。
（3）工序協(xié)調(diào)。通過BIM技術對各專業(yè)、各工序穿行模擬分析，合理協(xié)調(diào)各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預留預埋，確保各專業(yè)的精準協(xié)同。
（4）塔吊協(xié)調(diào)。根據(jù)工作量大小及進度安排，量化各專業(yè)的塔吊使用需求及其塔吊設備的工效，通過對塔吊的吊力、吊裝區(qū)域等進行綜合模擬分析，合理進行垂直運輸作業(yè)協(xié)調(diào)，實現(xiàn)塔吊錯峰運行。
（5）電梯協(xié)調(diào)。通過對電梯運輸區(qū)段、運力、平面位置的綜合模擬分析，基于數(shù)據(jù)庫智能合理協(xié)調(diào)分配各分包的電梯運輸時間、區(qū)段、數(shù)量，實現(xiàn)電梯的錯峰運行，保證電梯的高效作業(yè)。
（6）其他資源協(xié)調(diào)。建立信息共享模型對資源需求及其延伸資源需求（加工設備、運輸設備等）進行量化統(tǒng)籌和分析，實現(xiàn)資源的合理分配。
結(jié)語：
目前，我國建筑企業(yè)面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實力差距大的發(fā)展現(xiàn)狀，通過與一些現(xiàn)代化技術和管理方法結(jié)合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過程更加順暢可控，才是未來發(fā)展之路。希望通過本文的總結(jié)，能與同行企業(yè)一起交流學習，共同加強企業(yè)管理創(chuàng)新，提升我國施工企業(yè)總承包管理的水平。
參考文獻：
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【關鍵詞】建筑工程 總承包 分包管理 建議
對于建筑行業(yè)建筑施工總承包管理已經(jīng)是最常見的模式，但是其中分包管理還是存在很多的問題，例如層層分包、指定分包、掛靠分包等等各種不規(guī)范的現(xiàn)象。通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè)，交給第三方來承包的行為。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。雖然我國的相關法律法規(guī)所給出的一些規(guī)范，但是在實際的實施過程中還是存在一些漏洞讓其有機可乘，所以做好分包管理就要找出問題，從而實現(xiàn)解決問題。
1.分包管理中所存在的問題
分包管理體系不夠完善。由于我國目前的法律體系還比較滯后，讓我們分包商在在管理的時候存在一些漏洞還有待完善，例如在《建筑法》中對于工程項目的分包管理持反對態(tài)度，并不支持項目的分包管理。從簡單的意義來說，政府對此分包管理項目并不是很在意，在我們建筑工程管理中導致服務宗旨不明確，極大的影響的建筑施工。但是就目前國家形勢來說，分包管理已經(jīng)成為當前建筑工程之中所依賴的重要管理模式之一。分包管理隊伍素質(zhì)和意識有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本無法滿足總承包企業(yè)的要求，分包商為了追求一些利益，忽略了分包商和總承包的一些項目銜接，選擇一些技術低的施工隊伍，給我們的工程帶來重大的安全隱患。
分包市場不夠成熟。由于沒有一個良好的市場規(guī)范，我國的分包市場目前處于無規(guī)范、無秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場監(jiān)督，這造成了我國分包市場上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象，例如轉(zhuǎn)包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行；分包商缺乏監(jiān)督導致工程質(zhì)量不佳，工程用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規(guī)范。；分包商只顧自身施工管理，不管其他項目的銜接，往往導致工期延遲；出現(xiàn)問題逃避責任，沒有明確的合同義務與責任。
2.針對分包管理存在的問題所給出的建議
成立專門分包商管理部門和制度。在工程建立時期就要成立專門分包管理機構，并且尋找有資歷的負責人，認真制定一系列的規(guī)章制度，要求所有的管理活動都必須遵守該套規(guī)章制度。對于具體的分層，要把任務細化和明確責任，并且要做好各個部門的銜接工作，派遣專門的工作人員對于分包商的施工活動進行管理控制，從各層都要加大管理力度，同時建立安全生產(chǎn)責任制，明確了分包自行負責安全生產(chǎn)的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產(chǎn)責任的建立和實施情況，達到了安全生產(chǎn)人人有責的目的。
總承包需了解分包市場。由于分包管理的不嚴謹，導致很多漏洞的出現(xiàn)，因為我們總承包要懂得從市場之中選擇優(yōu)秀的分包商，必須通過嚴格而可惜的考評機制來選擇優(yōu)秀的分包商，要了解分包商的企業(yè)特點、隊伍狀況、業(yè)務方向、企業(yè)股權情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鞏固雙方和合作基礎。 學會建立長期友好的合作關系，從長遠著手，實行利益共享、風險共擔的合作方法，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。只有目標一致，才能保證我們的項目才可能順利的進行下去。
通過培訓來提高分包管理者的整體素質(zhì)和技術性。在任何的項目進行之前都是需要培訓來給工作人員介紹和學習一些業(yè)務知識、工作技能，建筑工程項目更要如此，因為它的質(zhì)量好壞將會直接人們生命財產(chǎn)安全問題，通過一系列的培訓能夠大幅度的提高分包管理者的專業(yè)素質(zhì)，這在總承包之中也是一項重要的環(huán)節(jié)。通過實際考察的方法，來防止素質(zhì)低的團隊進入，加強施工現(xiàn)場的進度管理，對于優(yōu)秀的分包管理團隊實行獎罰措施，不僅可以體現(xiàn)出大家的責任心，還能間接的調(diào)動大家的積極性。在施工前要求技術人員及時進行技術交底，例如采用樣板工程引路，專業(yè)機器的使用，必要時在施工現(xiàn)場分包商派遣技術人員要進行現(xiàn)場指導以達到最好的效果。
分包管理進行監(jiān)督管理。建筑工程的監(jiān)督管理是十分重要的環(huán)節(jié)，要想有效地組織各項技術工作，監(jiān)督管理就要從頭進行。在雙方的合同上面，要明確雙方的權利和義務，不要漏到任何一條可以投機取巧的信息，讓不法分包商有機可乘，對于不要合同規(guī)定的分包商，要及時進行舉報，必要時要通過法律手段解決。根據(jù)總承包的技術要求，我們分包管理在提交建筑圖紙，這個是我們要有效的進行圖紙會審，及時找出不足的地方進行修改指正。圖紙會審過后要有專業(yè)的施工組織總設計提供相應的專業(yè)施工方案，經(jīng)總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監(jiān)理審定，才能通過正常進行項目施工。在施工現(xiàn)場項目經(jīng)理要對施工物資進行嚴格的檢查和管理，各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數(shù)量、規(guī)格及所占場地面積，待總包批復后再執(zhí)行。對于施工的技術團隊，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結(jié)果，保證過程精品的實現(xiàn)。最后也要做好竣工檢查，分包者對于不安全的因素要有備用方案，審核合格之后才能宣布竣工。
關鍵詞：火力發(fā)電廠，工程項目，項目管理，分包管理。
中圖分類號：TM6文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程項目分包管理的優(yōu)勢
1整合社會資源為我所用, 促進項目管理增值
（1）通過整合社會資源進行分包管理, 解決了施工人力的不足。
目前,電力基建項目較多, 短期內(nèi)還會繼續(xù)增加, 這勢必需要大量的工程管理人員和施工安裝人員。對短期的工程高峰階段, 采取引進社會上人員或擴招畢業(yè)生的辦法, 是解決不了問題的。那么, 勢必要引進社會上的分包合作隊伍, 整合社會上的勞動力資源, 培養(yǎng)長期與總承包方合作的分包隊伍, 并建立戰(zhàn)略施工合作關系, 這樣可以彌補施工總承包方人力不足的問題。
（2）彌補了施工機械資源的不足。
隨著電力建設任務的增多, 對一些大中型機械如吊車、塔吊、運輸車、鋼筋機械、木工機械等的需求還要大量增加。而作為一個電力基建企業(yè), 面對短期內(nèi)“ 點多、面廣、戰(zhàn)線長” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情況下疲于開工的。企業(yè)不可能購置許多大中型機械, 為解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 這樣分包方的機械資源便自然而然地派上了用場, 可以彌補總承包方施工機械的不足。
（3）減少了施工總承包方資本金的投人。
最大限度地對項目進行分包管理, 可以減少施工總承包方工程管理和施工人員的資金開支, 更重要的是可以減輕項目工程前階段資金的投人, 如員工、機械調(diào)動費用, 機械、辦公設備采購費用, 大量臨建工程費用, 初期材料采購費用, 前階段施工費用等, 這些費用對一個“ 自行完成” 的工程項目是必不可少的。但是通過分包管理進行發(fā)包, 總承包方基本上可以省掉這些費用, 減少了前期墊資, 還可利用業(yè)主的工程款支付分包方的工程進度款, 資金投人的風險相對小了。
2增強核心競爭力, 提高專業(yè)施工能力
（1）建筑市場競爭日益激烈, 利潤空間越來越小, 分工更趨專業(yè)化, 提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的, 專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變, 要求企業(yè)更專注于核心競爭力, 市場的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要, 促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構成, 在激烈競爭的環(huán)境下, 基本值已相近, 產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上, 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一, 必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
（2）為增強核心競爭力, 火電施工企業(yè)向管理型施工總承包模式發(fā)展, 勢必要甩掉低端的生產(chǎn)資源, 更專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說, 提高管理能力, 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員,使用先進的機械設備, 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。合作隊伍將發(fā)生分化, 其中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來, 成為固定的職業(yè)人員 合作隊伍將由自身技術管理能力的差異, 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。
（3）降低成本, 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。火電施工企業(yè)一旦拋棄低端資源, 必然更多地依賴于分包隊伍來完成施工任務, 分包管理能力要增強。而專業(yè)的分包隊伍必須提高管理能力、技術水平, 使用新型機械設備, 提高生產(chǎn)率, 降低成本, 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
（4）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源。為提高效率, 對分包的管理將越來越重要, 專業(yè)的項目管理, 最終使項目變得更有效率。專業(yè)施工隊伍在提高管理水平和技術能力的同時, 增強了自身的競爭力, 可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會, 這樣其人力、機械設備等資源也能得到更多的利用, 生產(chǎn)效率提高, 利潤增加,從而增加其抗風險的能力。對社會來說, 專業(yè)化分工使資源的利用更有效, 消耗減少, 基礎的施工能力提高, 社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
二、分包管理存在的問題及管理思路
1 分包管理存在的問題
（1）分包管理加大了企業(yè)的利潤分流。分包管理一般僅僅派一些相關專業(yè)和主要部門的主管即可, 也就是實行管理型的經(jīng)營, 并對安全、質(zhì)量、進度等進行監(jiān)督和考核, 其它所有工程作業(yè)項目全部分包出去, 由分包合作隊伍完成。這樣分包方就要承擔很多的相關經(jīng)費, 總承包方企業(yè)勢必要分流一部分利潤。
（2）加大了企業(yè)的管理負擔。如果在分包招標和過程管理中, 把握不好“ 度” , 擺不正關系, 不僅得不到理想的經(jīng)濟效益, 企業(yè)還要肩負起分包合作隊伍的安全、質(zhì)量、進度、文明施工方面的管理職能, 甚至會出現(xiàn)“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就會造成不可收拾的局面。
（3）分包體制和利益的沖突決定了分包合作隊伍只顧自身施工管理, 并且總是內(nèi)斂的, 忽略項目整體系統(tǒng)性。這就要求在合同中明確分包方應承擔協(xié)調(diào)配合的義務, 現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包隊伍主動配合總包管理的行為, 弱化分包商內(nèi)斂行為, 教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2幾點分包管理思路
（1）實行公開招標、優(yōu)選綜合實力較強的分包合作隊伍。合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質(zhì)。施工前, 采用樣板工程引路的辦法, 實地考察, 防止低劣素質(zhì)隊伍進人。比如, 分包方的品牌、信譽度如何, 施工資質(zhì)是否符合條件,項目管理能力如何, 機械、設備能力, 特殊工種作業(yè)能力, 合同執(zhí)行能力如何等。這些條件的好與壞,對以后合作隊伍的施工水準和成品效果起到非常重要的作用。合作隊伍確定后, 要及時制訂出安全、質(zhì)量、進度等硬指標, 并進行跟蹤監(jiān)控。
（2）重視制度建設、完善管理體系。
在分包工程中,要圍繞進度、成本、質(zhì)量、安全等總承包管理的目標, 制訂一系列制度和管理體系, 包括“貫標” 體系。如施工技術協(xié)調(diào)會制度、圖紙協(xié)調(diào)會制度、分包施工協(xié)調(diào)會制度、安全生產(chǎn)制度、施工周報月報制度、交底制度、分包付款審核制度、總包內(nèi)部例會制度等一系列加強總承包管理的制度。在土建與安裝、安裝與裝飾立體交叉施工的情況下, 加強組織協(xié)調(diào), 相互創(chuàng)造條件, 以體現(xiàn)總承包體系管理的應有作用。
（3）提高技術管理水平。在總承包技術管理中,針對工程具有設計標準高和大量應用新材料、新工藝等技術特點, 如煙囪電動翻模施工方案等, 應立足于公司長遠發(fā)展, 從提升高技術竟爭力出發(fā), 組織科學管理和攻關, 把外包合作隊伍的優(yōu)秀技術管理經(jīng)驗拿來為我所用, 提高公司的分包能力和工程建設品牌。
（4）提高合同管理水平和履約能力。堅持以合同管理為龍頭, 對促進項目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必須明確進度、安全、質(zhì)量的風險控制硬指標, 通過加強合同管理、項目索賠等手段加強風險控制。分包商要與總包方建立利益共同體的觀念, 切實履行合同, 承擔各自義務, 同時建立同期記錄, 完善書面憑證, 規(guī)避分包方逃避自身義務。
（5）信息基礎管理工作不得松懈。要始終強調(diào)做好包括文件資料等在內(nèi)的信息管理工作, 做好管理過程中各種往來文件資料的傳遞, 杜絕出現(xiàn)分包工程資料管理與總承包方不統(tǒng)一的現(xiàn)象, 確?？偝邪こ藤Y料與工程交付同步。
三、分包管理的發(fā)展趨勢
1專業(yè)化程度更高, 總包向管理型發(fā)展, 分包向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加, 更多具體施工任務要尋找分包隊伍來完成, 總包將專注于其核心競爭力。所以管理型施工總承包和專業(yè)化分包管理相結(jié)合將是我國火電施工企業(yè)市場發(fā)展的必然趨勢。
2組織更靈活, 總包和分包組織界限將模糊,項目組織將會更趨靈活地組建, 分包合作隊伍會更多地參與總包的項目團隊工作, 合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系, 項目會有更多的補充協(xié)議。
3合同管理的地位將更重要, 管理將更規(guī)范化, 信息溝通和工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
4分包合作隊伍授權度更高, 權力會增大, 總包方將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。分包合作隊伍將趨于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作隊伍更受歡迎。
四、結(jié)束語
由于市場競爭的加劇, 火電工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化, 對質(zhì)量和服務水平的要求越來越高。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力, 對完成有分包商參與的任務有著很強的管理能力。因此, 如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火電施工市場競爭的核心。
參考文獻：
[1] 劉治映 余燕君《建筑工程項目管理》北京中國水利水電出版社
關鍵詞： 工程總承包 工程建設項目 組織管理措施
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
工程總承包和工程項目管理是是國際通行的工程建設項目組織實施方式，積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求，積極開拓國際市場，帶動我國技術及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。
建設工程項目總承包是實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。建設工程項目總承包其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設增值的目的。
1.建設工程項目總承包的組織模式
建設工程項目總承包的組織模式：1）業(yè)主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式進行工程項目總承包；2）建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。3）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收等實行全過程或若干階段的承包。4）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責；工程總承包企業(yè)將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。5）建筑工程項目總承包有多種方式，如設計-施工總承包和設計采購施工總承包。設計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。設計采購施工總承包是指總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。
設計采購施工總承包雖然已在我國一些工業(yè)建設項目中得到成功的應用，但實施工程總承包還需要進一步加強。
工程總承包經(jīng)過多年發(fā)展，在我國從無到有，取得了很好的效果，積累了一定經(jīng)驗。但總承包模式在我國的推廣面還不大，絕大多數(shù)施工企業(yè)不具備完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系，在咨詢設計、人才培養(yǎng)、計算機應用、技術支持、大型設備施工、合約管理、專業(yè)施工協(xié)調(diào)以及相應的資金運作和融資等關鍵能力方面，與國際工程總承包商相比還有一些差距。但工程總承包模式反映了市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求、必將得到業(yè)主和市場的認同，將成為未來市場的一種重要的承包模式。工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，如何培育總承包企業(yè)將成為建筑施工企業(yè)面臨的重要選擇。
2.建設工程項目總承包的管理措施
針對總承包市場的現(xiàn)狀，我們必須努力作好總承包，完善總承包管理體制，必須采取一些對策和措施：1）完善開展工程總承包的幾大功能，從設計院和從施工企業(yè)發(fā)展成為工程總承包企業(yè)的途徑是不同的，施工企業(yè)打造工程總承包企業(yè)需要加強咨詢服務、設計功能和融資功能建設。
2．1咨詢服務
工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。
2．2設計
如果沒有相應的設計能力，要進行真正意義上的總承包是不可能的。施工企業(yè)增加設計和咨詢服務功能可以通過修改其組織結(jié)構，增加設計和咨詢服務部門來實現(xiàn).
2．3 融資功能
開展工程總承包業(yè)務，特別是承攬國際工程，需要企業(yè)具備很強的融資能力。1）解決這個問題一方面需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。2)建立健全適應工程總承包的管理體制,我國絕大多數(shù)施工企業(yè)在服務功能、組織結(jié)構、管理體系等方面都不能滿足工程總承包的要求。所以，施工企業(yè)一是要建立完善的工程總承包組織結(jié)構形態(tài)，形成對接市場的運行機制，二是要建立完整的項目管理體系，工程項目管理的組織結(jié)構、崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊等方面都要健全并形成體系。3）完善基礎工作，提高標準化程度，工程總承包更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力，對市場資源的掌握以及對分包單位的管理是工程總承包企業(yè)的核心能力。只有很高的標準化水平，才能保證企業(yè)高層能夠?qū)艽蟮墓芾矸冗M行有效監(jiān)控。完善的技術標準體系、管理標準體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎競爭力的體現(xiàn)，這是施工企業(yè)開展工程總承包的必然選擇。4）完善項目管理信息系統(tǒng)，提高計算機應用水平，工程總承包要求企業(yè)對于信息的收集、處理、應用的速度和廣度大大加快，采用先進、實用和系統(tǒng)的工程項目管理軟件進行總包管理是一項基本舉措。5）完善人力資源管理體系，培育高素質(zhì)的工程項目管理人才。總承包企業(yè)要完善人力資源管理體系，建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制，完善企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)制度，并形成長期性、根本性的解決人才的制度。
3．結(jié)束語開展工程總承包時還應重視工程總承包方式的選擇，就絕大多數(shù)施工企業(yè)來說，一開始還是先選擇施工總承包較為穩(wěn)妥。工程總承包相對來說，應用較少，成功案例也有一些。如何培育總承包能力，尚需進一步摸索、研究、總結(jié)分析，真正探索出一條適合我們自己管理模式的發(fā)展之路，推動我國工程總承包的健康發(fā)展，為我國工程建設發(fā)展做出更大的貢獻。
參考文獻：《建設項目工程總承包管理規(guī)范》宣貫教材
北京圖書館出版社 何國瑞主編
【關鍵詞】施工總承包 工程管理
工程總承包和工程管理是國際上通行的項目建設實施方式，是發(fā)達國家多年實踐經(jīng)驗總結(jié)，它的核心是以發(fā)達的社會分工為基礎，以市場機制為依托，以嚴密的管理和高新技術整合為契機，形成新的生產(chǎn)能力。總承包管理能力的高低將直接決定一個工程項目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業(yè)必須面臨、亟待解決的問題，就此問題對施工總承包管理作一淺析。
一、必須嚴格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度
設立專門的合同管理小組，負責合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少都堅持評審在前簽訂在后。同時認真研究總承包施工合同內(nèi)容，領會總承包合同精神，再與承包單位擬定相應條款的分包合同，并組織各職能部門對擬定分包合同進行評審。明確合同管理的工作流程。對合同履約進行動態(tài)管理，及時補充完善分包合同中出現(xiàn)的缺陷，使合同履行責任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。
（一）合同交底制度。
合同簽訂以后，合同管理人員必須對項目管理人員進行合同交底，組織大家學習合同，對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包人的合同責任和工程范圍。
（二）責任分解制度。
合同管理人員負責將各種合同事件的責任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責任等有詳細的了解。通過層層合同責任分解，層層合同責任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實施合同。
（三）進度款的審查批準制度。
目前工程進度款的申報通常都是由成本核算部門或預算部門提出的，成本核算人員往往對現(xiàn)場及合同情況不很熟悉，不能將費用索賠的全部項目及時納入當月付款要求中。而能否及時要求索賠，是索賠成功的關鍵要素之一。因此建議建立工程進度款的審查批準制度，由合同管理員從合同的角度對進度款進行審查。
（四）重視合同文本分析。
1.合法性分析。當事人（發(fā)包人、承包人和分包人）是否具備相應資格；工程項目是否已具備招標投標、簽訂和實踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準文件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設工程合同的復雜性，合同簽訂前必須經(jīng)法律顧問審查后才能簽字蓋章。
2.完備性分析。構成合同文件的各類文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定有沒有遺漏；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清之處，對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預見性。因此，應盡量采用或參考標準施工合同示范文本簽定合同。
二、完善施工總承包組織結(jié)構
就現(xiàn)況而言，施工企業(yè)乃至企業(yè)集團，總體上還處在相對落后的發(fā)展水平上，企業(yè)間還處于低水平重復競爭的狀態(tài)。但是企業(yè)間在資源配置和技術水平上差別不大，轉(zhuǎn)型能力很差，即便是少數(shù)的具有施工總承包能力的企業(yè)集團，也不具備對接市場需求的企業(yè)組織結(jié)構。更多的企業(yè)集團實際上是通過行政紐帶聯(lián)結(jié)的、大量的、目標市場差別微小的中小企業(yè)的堆砌，這種堆砌的結(jié)果并沒有從本質(zhì)上提升企業(yè)的綜合實力及應對市場的競爭能力。這種組織形式不能使企業(yè)之間優(yōu)勢互補，缺乏真正的核心競爭力。所以要真正成為施工總承包企業(yè)，就必須對組織徹底進行變革。
面對今天的嚴酷競爭及市場發(fā)展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場對接的組織結(jié)構形態(tài)。我們應當從工程投標、技術支持能力、全面的工程管理、人才戰(zhàn)略的實施、融資能力的提升等著眼，采用事業(yè)部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術及相關的職能部室進行有機整合，形成功能齊全、強勁有力的企業(yè)層與項目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業(yè)組織結(jié)構形態(tài)，形成對接市場的運行機制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結(jié)構，是完善總承包管理機制的首要任務。時不我待，高層經(jīng)營決策者應從戰(zhàn)略的高度來盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競爭力。
三、建立完整的項目管理體系
搞好施工總承包應當建立起完整的項目管理體系。嚴格按《招標投標法》組織投標與施工。項目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標志。項目管理應當是以高效率地實現(xiàn)項目目標為宗旨。以項目經(jīng)理責任制為基礎，按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的管理職能。
對于施工企業(yè)而言，實施項目管理已不是一個新的話題，然而要真正地抓好項目管理，卻仍然是一個重要課題。與發(fā)達國家項目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應當建立起一套完整的項目管理體系。對項目建設實施系統(tǒng)的管理，確保項目管理得到健康的發(fā)展與實施。作為項目管理體系，其基本的做法應當是：對項目組織、項目經(jīng)理、項目投標、項目目標控制、項目技術設備管理、項目驗收及評估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項目合同為依據(jù)，以產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量等量化指標為衡量標準的考核機制。
【關鍵詞】建筑工程；總承包；分包；管理
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國現(xiàn)行的建筑工程項目管理體制中，已初步建立了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的組織結(jié)構形式。然而，我國目前的這種組織結(jié)構并沒有達到理想的作用。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，一些國外的建筑企業(yè)融入到了我國的建筑市場中，直接促使了我國政策法律、法規(guī)與國際社會的接軌，加強規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包管理，將是我國建筑市場發(fā)展的有效途徑。
一、我國建筑企業(yè)的專業(yè)化的發(fā)展趨勢
1.1提高企業(yè)核心競爭力，規(guī)模較大的建筑企業(yè)有必要改進低端生產(chǎn)和高耗費資源的組織結(jié)構，并加強對項目管理的建設。對專業(yè)分包單位來說，加強施工管理能力，培養(yǎng)專業(yè)施工技術人員，加強自身工作素質(zhì)和能力是組建專業(yè)的分包隊伍的重要方式。技術人員的專業(yè)施工能力是提高分包單位的核心競爭力有效途徑。
1.2專業(yè)化是施工企業(yè)優(yōu)化成本，提高利潤率的需求。大型施工企業(yè)如果去除低端的生產(chǎn)資源，在整個工程的施工過程中必須過多的依賴于分包單位，這樣可以有效的地加強建筑企業(yè)的分包管理方法；對于專業(yè)分包單位來說，自身管理能力和技術的加強主要體現(xiàn)在對新型機械設備應用，優(yōu)化施工成本，提高生產(chǎn)效率和利潤，獲取更高的利潤率。
1.3專業(yè)化是施工企業(yè)提高效率和應變能力的需求。為適應形式的變化，總承包商會給予分包單位更高的權力去處理問題，項目管理的專業(yè)化會使項目施工效率更高。專業(yè)分包單位自身能力的提高可以在市場競爭中獲得較多的業(yè)務機會。此類管理模式可以促進企業(yè)人力資源配置、設備資源的利用效率得到有效改善，進而促進生產(chǎn)效率，也加強了抵抗風險的能力。
二、建筑市場專業(yè)化分包體系發(fā)展的必然性
2.1建筑行業(yè)市場競爭加強，利潤減少，分工更趨專業(yè)化提高了企業(yè)競爭力。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的，專業(yè)化趨勢完全的體現(xiàn)出了這一方面。隨著市場競爭的加劇，核心競爭力是每個企業(yè)所追尋的主要目標，也是企業(yè)成敗的關鍵，所以，建筑市場的專業(yè)化程度將會取得長足的發(fā)展。
2.2顧客為主的市場發(fā)展形式，對建筑企業(yè)專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。建筑產(chǎn)品的價值由基本值和附加值共同組成的，在市場經(jīng)濟條件下，基本值已非常的接近，在提高產(chǎn)品價值的同時主要是表現(xiàn)在附加值上，而建筑企業(yè)專業(yè)化施工生產(chǎn)是提高附加值最為可行的辦法。
2.3國家政策法規(guī)加強并完善了專業(yè)化的分包體系。建筑企業(yè)資質(zhì)等級劃分，更加體現(xiàn)出了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變和發(fā)展，等級較低的企業(yè)向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。近年來，頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB／T50326－2001明確地指出了項目管理必須要建立健全分包體系。
三、目前我國分包管理面臨的問題及對策
3.1分包單位施工質(zhì)量不合格。分包單位在材料采購方面可能存在質(zhì)量缺陷，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量不合格，魚目混珠；施工過程中，施工技術不規(guī)范，施工質(zhì)量達不到施工標準和設計要求。針對這方面的問題，應采取的對策措施是施工總承包要在合同中明確材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，嚴格控制進場材料的質(zhì)量，總承包商有必要詳細的了解相關材料知識和市場信息，并加強業(yè)務操作水平，使得在進場材料質(zhì)量方面分包單位無機可乘；并加強本公司的業(yè)務能力，及時對分包單位進行檢查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，詳細研究原因，并制定整改措施，嚴格監(jiān)督分包單位進行整改。
3.2分包單位施工管理和技術工人職業(yè)素質(zhì)不合格。解決措施為：在工程合同報價時，嚴格考核分包單位施工人員及水平和業(yè)務素質(zhì)；工程開工前期，以樣板工程作為實際參考標準，對每位施工人員的綜合素質(zhì)進行嚴格考核，嚴格控制素質(zhì)不達標的分包隊伍進入；工程總承包方監(jiān)督分包分包單位加強對員工的專業(yè)知識而施工技術的培養(yǎng)，在工程施工的重要階段采取直接介入專項管理，以總承包商的本身的技術能力去幫助分包單位施工。
3.3分包單位有意延誤工程施工工期。怎對此種現(xiàn)象，總承包商必須要加大對分包單位施工進度的監(jiān)督力度，為此并采取有效地措施，執(zhí)行激勵、獎罰等相關措施，促進工程施工按時進行，此外，還要協(xié)調(diào)每個分包單位施工過程中的矛盾沖突。
3.4分包單位缺乏對工程施工整體性的認識。分包單位在工程施工時，往往關注的是自身的管理，而且總是內(nèi)斂的，缺乏對建筑工程的整體系統(tǒng)性思考。所以，總承包商有必要在合同中規(guī)定各分包單位承擔協(xié)調(diào)配合義務，在施工現(xiàn)場管理中，制定相關獎罰措施，有力促進分單位主動去配合總承包商管理的行為，減弱分包單位內(nèi)斂行為，加強對分包單位的相關培訓，指導分包單位確立工程項目整體的系統(tǒng)觀念。
3.5總包單位有意逃避自身義務。必須要杜絕此類問題的發(fā)生，分包單位要與總承包單位確立共同的利益目標，嚴格履行合同，承擔各自應盡的管理職責；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
四、完善建筑工程分包管理體系的措施
4.1健全和完善管理體系
總承包商有必要建立專業(yè)的分包管理機構，來提高對分包單位的管理。在確定管理制度時，有必要把分包單位管理統(tǒng)一規(guī)劃為職權管理的應用范疇，使得各部門的任務分工和責任更加清晰到位，并且把工作應盡的責任具體分化到到各崗位，堅決禁止有責任與權利模糊的問題出現(xiàn)。在分包單位施工過程中，促進安全和技術培訓以及后勤管理和權益保障等各項工作的實施，向分包單位管理提供組織與制度上的依靠，這樣可以促成分包管理的規(guī)范化和制度化。
4.2嚴格分包單位資質(zhì)審查，加強準入制度管理
在實際管理比較凌亂的二級建筑市場，總承包商更加注重和優(yōu)先選取的是有著良好的資質(zhì)和信譽，并且實力雄厚的分包單位。為了達到這一要求，必須在分包單位的準入程序上嚴格要求，做到實事求是。在對分包單位進行分析和選擇時，注重在審批程序、招標程序和準入程序三方面做嚴格要求，參考我國的相關法規(guī)展開此項工作，另外，承包商還應與分包單位簽訂廉政合同，請有關監(jiān)察部門進行監(jiān)督。
4.3強化施工過程的監(jiān)督與管理
為確保分包單位在施工過程中能履行合同承諾，保證施工生產(chǎn)質(zhì)量、安全管理，確保正常的生產(chǎn)、生活秩序，總承包單位應建立規(guī)范科學的管理控制體系，提高工程施工過程中的監(jiān)管力度，確保工程施工順利進行。總承包單位設立專業(yè)的質(zhì)量安全管理部門，對工程分包單位的施工質(zhì)量及安全文明施工進行全面的管理。
五、建筑工程項目分包管理發(fā)展方向展望
5.1建筑工程的專業(yè)化管理水平的達到新的高度，總承包單位向管理方分化發(fā)展，分包單位則向?qū)I(yè)施工分化發(fā)展?？偝邪鼏挝豢赡軐Ψ职鼏挝坏膶I(yè)化依賴度有了更高的要求，分包單位會把一些次要的輔工程任務進行外包。
5.2工程組織結(jié)構更加靈活多變，組織界限更加寬松，總承包工程項目團隊將出現(xiàn)分化，總承包商和分包單位逐步發(fā)展為以針對項目專項工程的臨時性團隊組合來進行工程施工。工程項目結(jié)構組織有著更多的靈活性，分包單位逐步融入到總承包單位的項目團隊工作中，各方工作更加趨于平等合作。
5.3工程合同管理的規(guī)范化向著更高的方向發(fā)展，地位也會變得日益總要，項目工程管理趨向信息溝通，并更加高效、規(guī)范、合理，工程管理程序更加規(guī)范和嚴格。
5.4伴隨著我國的建筑市場競爭的復雜化和白熱化，施工企業(yè)會逐漸的由施工管理型轉(zhuǎn)向總承包管理，分包隊伍專業(yè)分工更加明晰，分包單位的授權度會進一步提高，總承包商也會對業(yè)主提供更全面的服務，分包單位將更加注重自我管理水平的提升。
參考文獻：
關鍵詞：合同結(jié)構；工程造價；總包；平行承包
引言
建設項目的合同結(jié)構形式取決于工程項目的組織管理模式，常用的工程項目組織管理模式歸根結(jié)底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯(lián)合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實質(zhì)與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應的合同形式也分為業(yè)主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業(yè)主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實際操作過程中除“總包模式合同結(jié)構”或是“平行承包模式合同結(jié)構”以外，經(jīng)常會出現(xiàn)另一種情況，屬于上述兩種合同結(jié)構的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業(yè)承包合同結(jié)構”。就是業(yè)主選擇了一個總承包商，負責主要的工程，如主體結(jié)構工程等，同時一些專業(yè)工程由分包承擔，如裝修工程、機電工程等，但還有部分專業(yè)工程由業(yè)主直接招標采購并簽署合同，如電梯設備供應工程、空調(diào)供應工程等。這種合同結(jié)構形式越來越多的被廣泛應用。
業(yè)主在選擇采用哪種合同結(jié)構形式時應充分考慮對工程造價的影響。一般來說選擇總包模式的合同結(jié)構相對來說合同結(jié)構簡單，有利于合同管理，工程造價較早確定，業(yè)主承擔的風險較少。但由于合同內(nèi)容復雜，招標工作難度加大，同時可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結(jié)構，單個合同的內(nèi)容簡單，造價低，風險小，可選擇承包商范圍加大，業(yè)主自主性增強。但合同數(shù)量較多，招標工作量大，業(yè)主需協(xié)調(diào)管理的工作量增加，同時總造價不易較早確定，增加風險。選擇總包/專業(yè)承包模式的合同結(jié)構，業(yè)主的自主性更加靈活，同時可以發(fā)揮總包模式和平行承包模式各自的優(yōu)點。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來，有以下幾個方面對工程造價有影響，業(yè)主可以在決策合同結(jié)構時予以考慮。
1 業(yè)主建設項目管理團隊的費用
做為項目開發(fā)的業(yè)主，首先應考慮建設項目的建設周期及是否有后續(xù)建設項目，來決定是否需要配備完整的建設項目管理團隊。如選用總包管理模式，業(yè)主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業(yè)主需要有強大的項目管理團隊來組織和協(xié)調(diào)各承包商。
雖然現(xiàn)在各種咨詢公司或是公司服務比較完善，但業(yè)主與咨詢公司的管理角度及出發(fā)點不同，咨詢服務所取得的服務結(jié)果是不能代替業(yè)主的決策權的。所以業(yè)主首先需核算建設自身完整的項目管理團隊所需要的人力成本、管理成本，以及項目完成后的人員安置問題等費用。一般情況下如果業(yè)主己經(jīng)具有完整的項目管理團隊，或?qū)磉€會繼續(xù)進行項目建設，業(yè)主通常會采用平行承包模式合同結(jié)構或是總包/專業(yè)承包模式合同結(jié)構，很多業(yè)主不愿意將工程項目完全依賴于總承包商，如果雙方發(fā)生爭議時導致業(yè)主受制于總承包商。如果業(yè)主的工程項目規(guī)模較小，不值得建設自己的項目管理團隊，則要考慮選擇總承包模式的合同結(jié)構，有利于降低管理費用。
2 總承包管理費
業(yè)主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經(jīng)驗承擔總承包職責，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業(yè)主要求總承包商所承擔的職責有關，與業(yè)主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。
3 合理減少稅費
根據(jù)國家財政部有關營業(yè)稅的管理條例規(guī)定，建設方提供的設備可不計取營業(yè)稅，各地方稅務部門一般都公布有免征營業(yè)稅設備名單，所以業(yè)主在合同規(guī)劃時可參考這些設備名單籌劃自行采購一些設備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應商自行簽定供應合同，可以合理節(jié)省營業(yè)稅降低工程費用。
4 項目開辦費的計取
做為總包模式（或是總承包管理）對于項目前期發(fā)生的開辦費工作，一般由總承包商承擔并一次性計取費用，而如采用平行承包模式的合同結(jié)構，其中部分費用會出現(xiàn)多家承包商各自建設，分別計取。如辦理施工手續(xù)費用、臨時辦公室搭建費用、腳手架費用、垂直運輸費用，臨時水電設施的鋪設費用，安全設施搭建費用、垃圾清運費用、成品保護等費用，多家承包商分別計取，則業(yè)主所承擔的費用及風險加大。這需要在合同中詳細約定各自的職責和范圍，但仍不可避免的會有重復和交叉的費用產(chǎn)生。
5 支付資金的時間成本
一般工程支付預付款按整體的合同金額計算，總承包工程的合同金額大，業(yè)主需要先支付較大金額的預付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時期簽署并支付預付款，所以對業(yè)主的現(xiàn)金流及利息收益是有影響的。
