時間：2023-09-04 16:54:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇專業(yè)工程分包管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.1違法分包的風(fēng)險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
1.2分包管理上的風(fēng)險
（1）合同訂立的不規(guī)范建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責(zé)任無法正常劃分的風(fēng)險。（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標(biāo)程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟利益而偷工減料，造成工程項目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險。
2.如何規(guī)避建筑工程項目分包管理中存在的風(fēng)險
2.1加強法律學(xué)習(xí),強化風(fēng)險意識
我國實現(xiàn)依法治國的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識，風(fēng)險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項目分包管理的風(fēng)險從源頭上降到最低。
2.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)
為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險責(zé)任，要進行企業(yè)管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標(biāo)時，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險管理制度化、規(guī)范化。
2.3嚴(yán)格依法經(jīng)營,規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險
施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營，健全管理機制,嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關(guān)工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致,規(guī)避合同管理上的風(fēng)險。
3.結(jié)語
【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；風(fēng)險
1 建筑工程份分包的必要性
工程技術(shù)上的需要我們都知道在一個大的工程下我們的承包商可能是不具備所有的承包條件，即不具備專業(yè)工程的施工能力。那么通過分包的形式就可以彌補這些不足（技術(shù)、人力、設(shè)備、資金、管理等）。同時總承包商通過這種分包的形式擴大經(jīng)營的范圍，承接自己不能獨立承包的項目，從而擴大經(jīng)營的收入。是一舉多得的好事。分包是經(jīng)濟上的需要。在某些工程上，總的承包商擔(dān)心在技術(shù)上的不足和對工程沒有十足的把握擔(dān)心會出現(xiàn)紕漏，從而危及自己的利益。在這個時候總的承包商會將工程承包出去，這樣做的目的不僅可以避免損失，還可以從分包商處獲得一定的利益。通過分包，我們可以將總包合同的部分風(fēng)險轉(zhuǎn)給分包商，這樣大家就可以共同承擔(dān)合同壓力，降低總的風(fēng)險，提高工程的經(jīng)濟效益。分包的形式可以使專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包商在技術(shù)上對分包上的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)就要尋找不同的分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力和技術(shù)支持，同時分包商也會將一些不重要的輔工作外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2 分包管理的風(fēng)險分析以及控制措施
2.1 在分包過程中、分包商的施工質(zhì)量不佳，材料質(zhì)量方面以次充好，魚目混珠。導(dǎo)致整個高工程的質(zhì)量下降、不符合技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)范以及設(shè)計要求。
對策：在合同中總的承包商應(yīng)詳細(xì)的指明材料的品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等。現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須在此基礎(chǔ)上深入了解相關(guān)的材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，防止分包商發(fā)現(xiàn)漏洞有機可趁。 在提高自身業(yè)務(wù)水平的同時，我們還要動態(tài)的檢查、研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。達(dá)到滿足工程質(zhì)量的要求。
2.2 分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人的素質(zhì)不高。對策：在合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)等。施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入。總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
2.3 分包商工期拖延。對策：在工程中的進行過程中我們總包商要經(jīng)常派監(jiān)管人員去施工現(xiàn)場對整個工程的施工進行相應(yīng)的管理以及制定明確的管理制度，對其進行獎懲，并與各方面及時交流和溝通。以達(dá)到保質(zhì)、保量的如期完工。
2.4 分包商只顧自身工程的管理，并且總是內(nèi)斂的管理自身，忽而略項目整體的系統(tǒng)性。讓整個工程的整體性能達(dá)不到預(yù)期的要求。對策：在合同中明確要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合整個工程的義務(wù)，并對現(xiàn)場的管理采用獎勵、激勵的措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。弱化分包商內(nèi)斂的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5 總包商逃避自身的義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自的義務(wù)，同時建立同期的記錄，并且完善書面的憑證。
2.6 確定分包商的把關(guān)不嚴(yán)。由于建筑行業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不健全，缺少一套嚴(yán)格的分包管理的制度。這樣就造成一部分信譽不好的分包單位，沒有經(jīng)過嚴(yán)格要求就進入到招標(biāo)程序承包工程，更有甚者是“先進場，后買票”。還有一些分包企業(yè)由于這種制度的不嚴(yán)密性。在工程中偷工減料，造成整個工程的質(zhì)量不合格。對策：首先在總包商，在確定分包商的時，嚴(yán)把入口關(guān)。并且制定完善的管理制度，在投標(biāo)的過程中，嚴(yán)格控制投標(biāo)過程中的惡意競標(biāo)的產(chǎn)生。保證工程分包的良性競爭。
2.7 過程控制不力，試圖“以包代管”。在分包管理的過程中，一些總包單位管理員思想上認(rèn)識上存在誤區(qū)，誤以為在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。所以無論怎樣總包商都要派人去分包商的現(xiàn)場指導(dǎo)和監(jiān)督工作。避免發(fā)生意外導(dǎo)致雙方的損失。
3 分包管理風(fēng)險對策
在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學(xué)習(xí)，強化工程施工分包的法律風(fēng)險意識。市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。在各個不同的階層形成不同的管理制度，對不同的人員實施不同的管理制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過法律知識、風(fēng)險意識的學(xué)習(xí)達(dá)到更好的管理企業(yè)。通過實際案例的分析、分層次的扎實推進法律知識法規(guī)以及風(fēng)險防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，在他們知法、懂法、守法的基礎(chǔ)上，進一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的效率和其自覺性，積極應(yīng)用在法律上學(xué)習(xí)的知識維護自身和企業(yè)的利益。充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險，使從業(yè)人員在思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險的有效屏障。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。分包商應(yīng)按公司體系文件要求的程序進行選定。在分包商進入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責(zé)任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。完成工程卻沒有達(dá)到預(yù)期的目的，導(dǎo)致整個工程的質(zhì)量滯后，帶來總的質(zhì)量的影響。造成一系列的旁貸責(zé)任。在財務(wù)方便，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，讓自身清楚的明白錢的用處和去向，達(dá)到每一分錢都知道去向。每個月對于帳目進行一次徹底的盤查。發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當(dāng)實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負(fù)責(zé)人、工程管理部負(fù)責(zé)人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進行修改后的施工。
4 總結(jié)
在建筑工程的分包管理上，我們還是必須很好的規(guī)范公司的相關(guān)制度，要達(dá)到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的過程中，我們要監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量以及材料的規(guī)格和性能。在各個部分及各個不同的領(lǐng)域都要考慮不同的因素給整個工程帶來的影響。上面提及的問題及解決的辦法，都需要在過程中遇到實際在實際的解決。不要光依據(jù)理論而脫離實際。
參考文獻：
[1]胡占榮•建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制•山西建筑，2010（6）：213
[2]陳海霞 周飛•淺談業(yè)主和監(jiān)理控制設(shè)計變更注意的問題，2010（6）：214
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
關(guān)鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
隨著科技不斷發(fā)展及房建項目機電功能不斷發(fā)展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責(zé)任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關(guān)鍵的作用。
本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設(shè)計管理、質(zhì)量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應(yīng)對策。
2、存在的問題
（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展
2001年4月18日，建設(shè)部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)可承擔(dān)工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標(biāo)，這種情況不利于開展施工總承包管理。
在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項目出現(xiàn)多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項目總投資預(yù)算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機電專業(yè)分包單位之間會出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復(fù)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關(guān)系緊張，影響項目團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。
（2）原設(shè)計深度不夠，深化設(shè)計協(xié)調(diào)工作量大
目前，諸多總承包項目業(yè)主方對設(shè)計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認(rèn)程序獲得設(shè)計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設(shè)計[2]。
在深化設(shè)計推進過程中，會出現(xiàn)下列問題：
①機電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；
②業(yè)主在深化設(shè)計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；
③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設(shè)計深度、質(zhì)量及進度有差異；
④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設(shè)計；
⑤機電分包單位多，導(dǎo)致深化設(shè)計協(xié)同開展進度緩慢。
上述問題，導(dǎo)致總承包單位在深化設(shè)計過程中協(xié)調(diào)管理工作相當(dāng)繁重。
（3）質(zhì)量及進度管理制度不健全，服務(wù)機電分包不到位
在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數(shù)量，還是人員技術(shù)水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質(zhì)量及進度管理方面制定有效的管理制度。
在質(zhì)量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督的能力。總承包單位無法對各機電分包做好總包服務(wù)，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。
3 相應(yīng)的對策
（1）熟悉各分包合同及設(shè)計圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題
在業(yè)主進行多個機電專業(yè)招標(biāo)階段，因設(shè)計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細(xì)致程度不夠，造成各機電專業(yè)分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業(yè)設(shè)計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內(nèi)容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項目整體進展的事件發(fā)生。
（2）建立深化設(shè)計管理制度，加強過程總包協(xié)調(diào)工作
機電專業(yè)深化設(shè)計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)針對前述深化設(shè)計推進過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：
①組織各機電分包快速理解設(shè)計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設(shè)計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進行深化設(shè)計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進度計劃編制深化設(shè)計派生計劃，該計劃需列入深化設(shè)計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設(shè)計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計）的審核時限。通過深化設(shè)計進程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設(shè)計所處狀態(tài)，對偏離深化設(shè)計計劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進行問責(zé)。如深化設(shè)計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。
②根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設(shè)計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設(shè)計中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。
③深化設(shè)計應(yīng)堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計的責(zé)任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設(shè)計進行影響質(zhì)量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設(shè)計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計單位、設(shè)備廠家對深化設(shè)計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
④項目在施工組織總設(shè)計中應(yīng)明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統(tǒng)進場施工時間，而應(yīng)該包含機電與裝飾單位深化設(shè)計時間（即準(zhǔn)備時間）。首先，機電綜合管線的深化設(shè)計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設(shè)計將會持續(xù)2～3個月的時間。總承包單位應(yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設(shè)計過程置于土建主體施工階段。
⑤總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計推進需要）組織各相關(guān)單位對深化設(shè)計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。
總承包單位除按上述措施進行機電深化設(shè)計管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計審核的時效性。
（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進度管理制度
總承包單位為項目現(xiàn)場管理、實施唯一責(zé)任載體，必須承擔(dān)整個工程的進度、質(zhì)量控制的全部風(fēng)險。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術(shù)上管理延伸及對分包協(xié)調(diào)照管的能力。
在質(zhì)量管理方面，總承包單位應(yīng)緊扣如下要點進行過程管控：
①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。
②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對分包進行質(zhì)量檢查,各個專業(yè)配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質(zhì)量管控應(yīng)有輸出閉合循環(huán)，對質(zhì)量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。
③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、（半）成品保護責(zé)任。
④按合同要求，匯編材料（設(shè)備）標(biāo)準(zhǔn)（含品牌、使用部位、技術(shù)要求、驗收標(biāo)準(zhǔn)等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計師審批。嚴(yán)格按審批后標(biāo)準(zhǔn)實施材料（設(shè)備）質(zhì)量管理，對關(guān)鍵材料（設(shè)備）應(yīng)追溯至生產(chǎn)廠商，嚴(yán)防貼牌、代工材料進入工地現(xiàn)場。
⑤根據(jù)項目實際情況，匯編項目質(zhì)量控制點，對關(guān)鍵工序應(yīng)實施全過程監(jiān)控。
⑥要求各分包對各項質(zhì)量驗收、試驗、材料（設(shè)備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應(yīng)開展質(zhì)量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。
在進度管理方面，總承包單位應(yīng)起到進度管理領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。
①組織編制項目總進度計劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。
②根據(jù)總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設(shè)計計劃、材料（設(shè)備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設(shè)計對深化設(shè)計、材料（設(shè)備）審批進度。
③建立各工序施工節(jié)點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節(jié)點。
④對處于總進度計劃關(guān)鍵線路中的關(guān)鍵工序應(yīng)實施重點監(jiān)控、記錄，對造成關(guān)鍵工序進度偏離的責(zé)任方應(yīng)按合同立即追究責(zé)任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責(zé)任不清的隱患。
總承包管理應(yīng)本著服務(wù)優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務(wù)才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。
4 結(jié)束語
90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項目機電管理的方法，以此增強企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。
參考文獻：
一、施工企業(yè)分包的概念和分類
建設(shè)工程施工合同分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)分包。工程分包是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動。
二、健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序運行
一是明確工程分包管理部門及職責(zé)。從公司到項目經(jīng)理部均建立健全相應(yīng)的管理機構(gòu)，切實履行各自的管理職責(zé)。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規(guī)、違紀(jì)、違法現(xiàn)象的發(fā)生。二是制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規(guī)、違紀(jì)分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質(zhì)量。三是建立效能監(jiān)察機制，保證整個分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。加大工程分包招投標(biāo)過程的監(jiān)察力度，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標(biāo)工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據(jù)《合同法》《建筑法》《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》等的規(guī)定，轉(zhuǎn)包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進行工程分包還必須得到業(yè)主認(rèn)可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；勞務(wù)分包是合法的，其涉及對象是勞務(wù)，勞務(wù)承包人必須具有相應(yīng)的勞務(wù)資質(zhì)；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業(yè)在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊伍選擇關(guān)
分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時，在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時，應(yīng)作好以下工作。
1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄
實施工程分包，選擇好分包隊伍是關(guān)鍵，各項目部要優(yōu)先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質(zhì)、業(yè)績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風(fēng)險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴(yán)格考察分包單位實力和信譽
在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認(rèn)真考察候選分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當(dāng)放寬條件；對不了解的分包單位，謹(jǐn)慎合作；對已經(jīng)知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。
四、規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算
1.規(guī)范分包合同文本。依據(jù)分公司下發(fā)的分包合同示范文本，結(jié)合項目部實際情況，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同協(xié)議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險。
2.規(guī)范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標(biāo)方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還必須經(jīng)過工程管理、技術(shù)、財務(wù)、質(zhì)安等部門的會簽，分工負(fù)責(zé)，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險。
3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內(nèi)容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。
4.按合同辦理結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴(yán)格管理，又做到誠信守約。嚴(yán)格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴(yán)禁對分包單位進行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
越是頂級的地產(chǎn)商越是非常注重工程的質(zhì)量、品質(zhì)，其質(zhì)量意識和行為往往滲透在日常管理的各個環(huán)節(jié)，最終使其開發(fā)項目的工程質(zhì)量都能達(dá)到一個較高水平。業(yè)主對質(zhì)量的高要求和在整個項目實施過程中的高度關(guān)注，使得顧問、監(jiān)理、總包、分包等單位對質(zhì)量管理也都格外地重視，這一點我想是每一個參與其項目的人都能切身感受到的。在整個項目的實施過程中，業(yè)主就相當(dāng)于整個大團隊的領(lǐng)導(dǎo)，在質(zhì)量管理和控制方面，發(fā)揮著引領(lǐng)和決定性作用。對于一個公司來說，如果想要做好質(zhì)量管理工作，那么就必須充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用。事實證明在質(zhì)量管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量方針、目標(biāo)和質(zhì)量體系的制定者，同時他又是資源的分配者和組織實施的總指揮。領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理的重視程度，對質(zhì)量制度的貫徹執(zhí)行，起著決定性的作用。在實際工作中，每一個員工都想獲得上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。想領(lǐng)導(dǎo)之所想，急領(lǐng)導(dǎo)之所急，為領(lǐng)導(dǎo)排憂解難，是很多員工主要的工作內(nèi)容。從一定程度上說，領(lǐng)導(dǎo)的工作行為習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)注點，是員工工作的風(fēng)向標(biāo)。一件工作實施的好壞，很大一部分原因取決于領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)注程度。領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理意識，質(zhì)量管理觀念，質(zhì)量管理行為，對企業(yè)和員工進行質(zhì)量管理有很大的影響作用。所以首先要從領(lǐng)導(dǎo)層面就要注重質(zhì)量管理，強化質(zhì)量意識，為企業(yè)或項目的質(zhì)量管理起到一個模范帶頭的作用，以身作則，身體力行。用自己的行動和觀念，影響和感染員工，增強企業(yè)的質(zhì)量文化建設(shè)。當(dāng)然，一個公司整體質(zhì)量管理水平的提高，在充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)作用的同時，更需要廣大員工積極樹立高度的質(zhì)量管理意識。不妨把領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用，理解為一種質(zhì)量氛圍，一種質(zhì)量文化，一種全員的高度質(zhì)量意識。因為對于公司的普通員工來說，部門經(jīng)理，項目經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)都是領(lǐng)導(dǎo)；對于項目來說，公司總部部門就是領(lǐng)導(dǎo)；對于分包來說，總包管理人員就是領(lǐng)導(dǎo)；對于一線操作工人來說，分包班組長就是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是相對的，人人都可以是領(lǐng)導(dǎo)，每個人都可以發(fā)揮引領(lǐng)作用。總之發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用，就是上級領(lǐng)導(dǎo)對下級員工的引領(lǐng)，就是總包對分包的引領(lǐng)，就是總部對項目的引領(lǐng)，就是高度的質(zhì)量意識，就是層層落實，自上而下，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一觀念，做好每一級的質(zhì)量管理工作。
2質(zhì)量管理注重體系建設(shè)，落實各項制度保障作用
2.1豐富培訓(xùn)活動形式
首先需要明確的是質(zhì)量管理和質(zhì)量培訓(xùn)不僅僅只是針對公司專職從事質(zhì)量管理的員工，而是各個系統(tǒng)和部門的所有領(lǐng)導(dǎo)和員工。進行培訓(xùn)的最終目的是要達(dá)到一定的效果，而培訓(xùn)的形式和內(nèi)容，對培訓(xùn)效果往往起到非常關(guān)鍵的作用。企業(yè)不僅要根據(jù)各個部門上報的培訓(xùn)需求進行羅列匯總，還要根據(jù)企業(yè)出現(xiàn)的新的質(zhì)量問題和行業(yè)最新動態(tài)進行調(diào)查和分析，針對不同層級和不同崗位的領(lǐng)導(dǎo)及員工制定有針對性的質(zhì)量管理培訓(xùn)計劃，開展內(nèi)容豐富，形式多樣的質(zhì)量培訓(xùn)工作。尤其要做好對行業(yè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)及對先進工程、企業(yè)的學(xué)習(xí)交流培訓(xùn)，最終達(dá)到提高員工質(zhì)量管理水平和質(zhì)量管理意識的目的。針對新入職3年以內(nèi)的員工，尤其是項目的一線員工，可以通過制定系統(tǒng)的長期的培訓(xùn)計劃，對其質(zhì)量管理知識、質(zhì)量管理能力和管理意識做集中強化培訓(xùn)。例如：對每個專業(yè)，每個工序的質(zhì)量控制要點，質(zhì)量通病及防控措施，主要規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)條文進行培訓(xùn)，然后組織統(tǒng)一的考核。針對入職3年以上或者更長時間的員工要多組織進行對先進企業(yè)管理方式的交流學(xué)習(xí)，對公司內(nèi)部先進工程的學(xué)習(xí)等。可采用專題研討的方式，外聘專家授課的方式，專業(yè)機構(gòu)委培的方式等。不僅要充分利用公司內(nèi)部資源，發(fā)揮先進工程和先進個人的模范標(biāo)桿作用，更要重視傳統(tǒng)的導(dǎo)師帶徒制度，發(fā)揮傳幫帶優(yōu)良傳統(tǒng)。使企業(yè)通過一系列內(nèi)容豐富形式多樣的質(zhì)量管理培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平。
2.2優(yōu)化細(xì)化崗位責(zé)任制
崗位責(zé)任制切忌籠統(tǒng)套話、脫離實際。要實現(xiàn)質(zhì)量管理的不斷提高和精細(xì)化管理，就要根據(jù)企業(yè)及項目具體情況，對崗位責(zé)任制進一步優(yōu)化細(xì)化，制訂更加具體、細(xì)致、合理有效的崗位責(zé)任制至關(guān)重要。以筆者參建的一個涉外工程為例，工程本身是一個比較有難度的項目，其難度不僅表現(xiàn)在工程的結(jié)構(gòu)形式上，更表現(xiàn)在項目的日常管理過程中。據(jù)不完全統(tǒng)計，其中一年內(nèi)與顧問公司正式的往來函件達(dá)到2350份，這還不算施工中的各類工程資料，項目管理繁雜程度可見一斑。項目根據(jù)日常發(fā)生的每項事情，三次制訂和完善各個系統(tǒng)每一個員工的崗位職責(zé)，具體到每一件事，每一個函件。通過優(yōu)化細(xì)化每個員工的崗位職責(zé)，有效地做好了項目的日常管理及與各個單位的對接。項目管理如此，質(zhì)量管理更是如此。對于施工企業(yè)而言，每個項目和部門不妨在公司“質(zhì)量管理責(zé)任制度”的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的具體情況，制定部門和每個員工更加具體更加細(xì)致的崗位職責(zé)，應(yīng)和員工日常的工作程序和工作內(nèi)容緊密結(jié)合，實事求是，并根據(jù)出現(xiàn)的問題實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，不斷完善。通過優(yōu)化細(xì)化崗位責(zé)任制，提高質(zhì)量管理水平，就要把責(zé)任落實到質(zhì)量管理的各個環(huán)節(jié)，參與的每一個人，做到誰簽字誰負(fù)責(zé)，對出現(xiàn)的問題落實責(zé)任人跟進到底。
2.3完善質(zhì)量人員管理機制
任何的工作任務(wù)或者活動開展都是由人來完成。高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，對于質(zhì)量活動和工作的開展落實非常關(guān)鍵。質(zhì)量管理水平的提高，要特別注重優(yōu)秀質(zhì)量管理人員的培養(yǎng)和管理。而根據(jù)目前國內(nèi)建筑企業(yè)的項目管理組織構(gòu)架，雖然多數(shù)項目都設(shè)有專職或兼職的質(zhì)量總監(jiān)，但大多數(shù)的質(zhì)量總監(jiān)可能進不了項目班子，其職級也大多低于項目班子。故員工在規(guī)劃個人長遠(yuǎn)發(fā)展的時候，很多人都會主動避開走質(zhì)量管理這條路，即使強制分配到質(zhì)量管理系統(tǒng)，其積極性亦無法完全調(diào)動。能否在現(xiàn)有項目管理框架下，通過適當(dāng)調(diào)整質(zhì)量管理人員的發(fā)展軌跡，提高質(zhì)量總監(jiān)的職級和待遇，或者打通質(zhì)量總監(jiān)、現(xiàn)場經(jīng)理、項目總工等崗位之間的轉(zhuǎn)換通道，在考慮項目現(xiàn)場經(jīng)理、總工或者項目經(jīng)理人選時，從事過質(zhì)量管理工作的能夠加分或者優(yōu)先等政策傾向考慮。從根本上疏通質(zhì)量管理人員的發(fā)展通道，通過不斷完善質(zhì)量人員管理機制，在注重對現(xiàn)有質(zhì)量管理人員培養(yǎng)提高的同時，充分調(diào)動人員的積極性，吸引和聚集更多的優(yōu)秀管理人員從事質(zhì)量管理工作。
2.4建立健全分包管理制度
目前國內(nèi)總承包企業(yè)所承接的項目，一般都是通過對專業(yè)分包或者勞務(wù)分包的施工管理，實現(xiàn)對工程項目的履約。施工質(zhì)量的好壞，一定程度上取決于分包的整體質(zhì)量管理水平，甚至取決于施工作業(yè)班組。隨著國內(nèi)建筑企業(yè)總承包管理模式的不斷深入，分包數(shù)量和承包形式的多樣，會更加增大企業(yè)的質(zhì)量管理難度。建立健全分包管理制度，通過實現(xiàn)對分包的有效管控，來達(dá)到整個工程的優(yōu)質(zhì)履約，是建筑企業(yè)今后不斷深化總承包管理和提高質(zhì)量管理水平的重要手段。在分包管理方面，要注重分包的選擇及培育合格穩(wěn)定的勞務(wù)分包。工程質(zhì)量管理方面，主要通過細(xì)化合同條款和加強日常監(jiān)管對分包予以有效管控。對分包質(zhì)量的監(jiān)管過程中要重點抓好對分包項目經(jīng)理或班組長的管理。采取必要措施，要讓分包管理人員和班組工人知道違反質(zhì)量要求，或者質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、不合格的后果，要讓其知道“疼”。更要主動幫助或鼓勵分包推進其本身的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量獎罰制度，使其在按照要求完成施工任務(wù)、質(zhì)量驗收合格后嘗到“甜頭”。通過建立健全分包管理制度，來保證企業(yè)質(zhì)量管理水平的提高，其重點要突出管理。誰在分包管理走在了前列，誰就在總承包管理方面走在了前列。建立健全分包管理制度，必將在提升企業(yè)質(zhì)量管理水平方面起到強有力的推進作用。
2.5建立質(zhì)量管理獎罰制度
企業(yè)必須要根據(jù)自身的特點，制定出臺本公司的質(zhì)量獎罰辦法，完善質(zhì)量激勵政策，促進質(zhì)量管理水平的提高，調(diào)動各層級員工的主動性和積極性，使其在促進公司質(zhì)量管理水平的提高方面發(fā)揮積極作用。實踐證明，采用經(jīng)濟手段調(diào)動員工的積極性是提高質(zhì)量管理水平的重要手段。在公司出臺相關(guān)獎罰辦法的基礎(chǔ)上，各項目部也可以結(jié)合工程實際，研究制定項目層面切實可行的檢查、考核、獎罰辦法，加強項目實施過程中質(zhì)量管理的正向激勵。在做好對質(zhì)量管理有功個人和單位進行獎勵的同時，也要強化質(zhì)量管理的負(fù)向懲戒制度，加強對質(zhì)量事故的責(zé)任追究與懲處力度。對于在質(zhì)量管理中不負(fù)責(zé)任者，予以批評教育；對于釀成質(zhì)量事故的主要負(fù)責(zé)人或者責(zé)任人，根據(jù)事故大小，造成的損失程度，予以相應(yīng)的處罰；由于或者瀆職造成的質(zhì)量事故，違反國家相關(guān)法律法規(guī)的要從嚴(yán)處罰。
3質(zhì)量管理重在過程控制，樹立全面質(zhì)量管理意識
關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理
中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A
引言
目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業(yè)之中，對于建筑業(yè)的發(fā)展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現(xiàn)，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當(dāng)前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發(fā)展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現(xiàn)建筑工程施工管理的高效性和科學(xué)性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發(fā)展乃至整個建筑市場的蓬勃發(fā)展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現(xiàn)實意義。
一、建筑工程分包管理理論的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由總包或業(yè)主負(fù)責(zé)，總包負(fù)責(zé)一般分包，業(yè)主負(fù)責(zé)指定分包。分包管理歸總包負(fù)責(zé)，并對其進行全方位監(jiān)督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應(yīng)的責(zé)任連帶關(guān)系，而業(yè)主則不牽扯其中，現(xiàn)在很多業(yè)主運用手持式視頻通信對各個分包進行協(xié)調(diào)管理，改變傳統(tǒng)管理模式，使遠(yuǎn)程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務(wù)更為專業(yè)，總包主要的任務(wù)是針對項目對各方進行協(xié)調(diào)管理。
2、建筑工程分包管理的特點
總承包單位如果將承包的工程進行分包，應(yīng)當(dāng)依法告知建設(shè)單位并取得認(rèn)可。這種認(rèn)可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規(guī)定分包的內(nèi)容；（2）總承包合同中沒有規(guī)定分包內(nèi)容的，應(yīng)事先征得建設(shè)單位同意。至于勞務(wù)作業(yè)分包，則由勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人與承包人通過勞務(wù)合同約定，不必經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。分包工程須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，決不意味著建設(shè)單位可以直接指定分包單位。對于建設(shè)單位推薦的分包單位，總承包單位有權(quán)拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責(zé)任和義務(wù)。
二、加強建筑工程分包管理的必要性
1、是促進建筑業(yè)走向?qū)I(yè)化的必然要求
激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
2、是提高建筑業(yè)市場競爭力的必要手段
為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。
三、建筑工程分包管理的現(xiàn)狀
1、對分包合同的管理不完善
合同是為了保證項目的建設(shè)和順利進行，是處理問題的依據(jù)，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認(rèn)識不足，不認(rèn)為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風(fēng)險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質(zhì)也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
2、分包商的水平和素質(zhì)參差不齊
在分包工程的管理中， 分包商的素質(zhì)和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質(zhì)量。 在實際分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。 分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統(tǒng)性的管理。
四、加強建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理體系
良好的施工項目需要良好的執(zhí)行團隊才能保證確保其貫徹執(zhí)行，而良好的執(zhí)行團隊要靠有效的管理制度和具備執(zhí)行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責(zé)任細(xì)分制度，明確各個部門在項目施工責(zé)任重的職責(zé)，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責(zé)任，牢牢把握為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的原則；管理人員要牽頭系統(tǒng)分析和設(shè)計制度流程，減少流程設(shè)計的不合理和矛盾，關(guān)注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協(xié)調(diào)、互不矛盾、互為補充。
2、加強工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進行詳細(xì)的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認(rèn)真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。比如，對于材料領(lǐng)用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責(zé)任與處理辦法。規(guī)范項目財務(wù)與物資的處理辦法，嚴(yán)禁“以領(lǐng)代耗、以購代耗”現(xiàn)象。定期對勞務(wù)分包工隊領(lǐng)用的材料進行清算與核銷。
3、 加強過程管控，強化施工管理
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓(xùn)，同時要具有計劃性與系統(tǒng)性，不可隨便應(yīng)付與敷衍，安全教育應(yīng)由企業(yè)的人力資源部門納入職工育、培訓(xùn)計劃，并且有企業(yè)的安全職能部門管理實施，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。企業(yè)要建立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控。
4、建立一支優(yōu)秀的分包隊伍
分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進度和質(zhì)量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準(zhǔn)入制度必須認(rèn)真堅持。具體來說就是要重視專業(yè)分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質(zhì)、固有機械設(shè)備,固有技術(shù)力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經(jīng)參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質(zhì)量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設(shè)備和技術(shù)力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負(fù)責(zé)人,因離家較遠(yuǎn),不會經(jīng)常不在崗，帶去的異地農(nóng)民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。
結(jié)束語
總而言之，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和進步，建筑工程的發(fā)展規(guī)模也越來越大，尤其是市場經(jīng)濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業(yè)，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學(xué)性。
參考文獻：
[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國建筑行業(yè)獲得極大的發(fā)展。建筑工程建設(shè)過程當(dāng)中承包人按照法定的程序，在征求發(fā)包人的同意之后，可以將自己所承包的工程委托給第三方進行施工，這就是所謂的工程分包。由于現(xiàn)代化的建筑結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，很多工程部分的施工需要專業(yè)的機構(gòu)進行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將部分工程分包有助于在規(guī)定的工期內(nèi)完成施工，同時也可以保證施工質(zhì)量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，因此必須做好相應(yīng)的管理工作，只有這樣才能夠保證建筑工程在工期之內(nèi)保質(zhì)保量的被完成。
1建筑工程中分包管理概述
現(xiàn)代化的建筑工程的功能十分完善，規(guī)模往往較大，且結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，因此在整個建筑工程當(dāng)中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔(dān)所有工種的施工，即使是技術(shù)上不存在問題，但是也不具備相應(yīng)的機械設(shè)備。因此承包商在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關(guān)專業(yè)施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對于承包商來說，可以大大的擴展其承包的領(lǐng)域和范圍，對于一些自己不具備專業(yè)施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工。
除了技術(shù)上的原因之外對于承包商來說，很多分項工程在建設(shè)過程當(dāng)中利潤較低，甚至存在虧本的風(fēng)險。為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，可以將這部分工程轉(zhuǎn)包給報價更低的一些小型的分包商來進行施工，從而可以有效地分散風(fēng)險，保證這部分工程的經(jīng)濟效益。
最后還有一些業(yè)主往往要對于一些專業(yè)性比較強的部分的施工往往都是指定他們比較信任的專業(yè)施工方，因此往往要求承包商將這部分的工程承包給自己信任的施工方。還有一種情況就是在一些國際工程當(dāng)中，很多國家處于對自己國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的抱回，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些部門分包給國內(nèi)的一些承包商，從而保證其發(fā)展。
2建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
改革開放以來，我國的建筑行業(yè)獲得了很大的發(fā)展，每年都有大量的建筑工程投入到建設(shè)當(dāng)中，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。當(dāng)前我國的建筑市場競爭十分激烈，各個建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭當(dāng)中占據(jù)優(yōu)勢，除了不斷的增強自身的施工能力以外，還要善于運用分包來彌補自己在某些專業(yè)施工方面的不足。因此，各個建筑企業(yè)應(yīng)該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強化相關(guān)的管理，促進企業(yè)的發(fā)展。
對于一些規(guī)模相對較小的中小型建筑企業(yè)來說，對于自己不具備的施工專業(yè)進行分包能夠有效地增強其市場競爭力，同時也可以促進企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。這是因為企業(yè)可以將一些層次較低的人力密集性的工程部分分包出去，而自己可以減輕負(fù)擔(dān)，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業(yè)的施工能力和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務(wù)隊伍來說，可以在承包勞務(wù)的基礎(chǔ)之上不斷的提高自己的施工技術(shù)，增加技術(shù)實力，積累資金，慢慢的提高自己的層次。
除此之外，由于現(xiàn)代化的建筑工程的規(guī)模往往較大，施工周期較長，在施工過程當(dāng)中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致整個工程質(zhì)量受到影響。因此施工企業(yè)必須加強對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質(zhì)量，提高施工效率，降低承包，保證能夠按時完成任務(wù)。
3建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
3.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。
3.2注重人才隊伍引進和市場準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴(yán)格管理。
首先需要對審批程序進行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
3.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
4總結(jié)
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。
參考文獻：
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[2] 黃定軒,丁洪斌,張浩.建筑企業(yè)核心能力的構(gòu)建[J]建筑經(jīng)濟,2006,(01).
【關(guān)鍵詞】總承包管理原則；總承包管理目標(biāo)；總承包管理的方法和手段
1.施工總承包管理原則
在施工總承包管理中，必須堅持“公正”、“科學(xué)”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”的原則,以實現(xiàn)工程目標(biāo)為目的,確保向業(yè)主交付滿意工程。
在總承包管理中，公正是前提，科學(xué)是基礎(chǔ)，控制是保證，協(xié)調(diào)是靈魂，統(tǒng)一是目標(biāo)。
2.施工總承包管理目標(biāo)
在進行總包管理過程中，制定出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，目標(biāo)包括質(zhì)量、進度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對各分包單位進行管理、監(jiān)控、協(xié)調(diào)與考評。
3.施工總承包管理的方法和手段
3.1 目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是一種主動的管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在總承包管理過程中，將對分包商提出總目標(biāo)和階段目標(biāo)，在目標(biāo)明確的前提下對各分包商進行管理。
3.2 跟蹤管理
總包方在進行目標(biāo)管理的同時，在過程中對質(zhì)量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即反饋、督促整改。
3.3 平衡協(xié)調(diào)管理
實施平衡管理，關(guān)鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。實施協(xié)調(diào)管理主要是與各分包單位通過合同及協(xié)議明確雙方責(zé)任，合理安排各分包單位的施工時間，組織工序穿插，由總承包部及時解決各專業(yè)分包單位存在的技術(shù)、進度、質(zhì)量問題；通過每日的工程協(xié)調(diào)會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個工程施工順利進行，實現(xiàn)各項目標(biāo)。
3.4 制度管理
根據(jù)多年的總包管理經(jīng)驗，建立符合現(xiàn)場實際的總包管理制度。
4.對專業(yè)分包的管理和配合措施
4.1 對專業(yè)分包的管理原則
統(tǒng)一原則、公正原則、服務(wù)原則
4.2 專業(yè)分包隊伍招標(biāo)考察及進場施工計劃
在工程實施過程中，總包方將根據(jù)工程進度及時向業(yè)主提供專業(yè)分包隊伍的進場施工計劃，并按照業(yè)主要求，積極協(xié)助業(yè)主選擇的分包商,按期完成各項工作。
4.3 對專業(yè)分包隊伍的管理范圍
1.工期管理；2.質(zhì)量管理；3.安全及文明施工；4.環(huán)境保護管理；5.工程資料管理；6.交叉施工的協(xié)調(diào)管理；7.招標(biāo)文件中規(guī)定的其它管理內(nèi)容。
4.4 施工總承包對專業(yè)分包隊伍提供的配合施工條件
根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合施工總承包管理的特點，作為施工總承包方,我們將采取如下服務(wù)和配合措施：
1.提供施工所需標(biāo)高、軸線；
2.提供垂直運輸配合；
3.提供臨時施工用水、用電；
4.工程竣工資料復(fù)核、歸檔；
1）在各專業(yè)公司施工前，我們將為每個專業(yè)公司提供一份工程技術(shù)資料整理規(guī)范，并進行相應(yīng)的技術(shù)交底；2）在施工過程中，對各專業(yè)公司工程資料的收集和整理情況每周檢查一次，并隨時提供咨詢或其他各專業(yè)公司要求的服務(wù)；3）竣工后在20天內(nèi)協(xié)助專業(yè)公司完成本專業(yè)的工程竣工資料的編制，在30天內(nèi)由總包統(tǒng)一整理歸檔，并向業(yè)主提供符合市城建檔案館及國家檔案部門的要求規(guī)格編制成冊的竣工圖及有關(guān)技術(shù)檔案資料。
5.對各專業(yè)公司施工安全措施的檢查、驗收；
6.提供各專業(yè)公司必要的材料堆放與周轉(zhuǎn)場地和倉庫；
7.對各專業(yè)公司的成品、半成品保護將采取如下措施：
1）設(shè)立成品、半成品保護的專職保安隊伍，由綜合辦公室負(fù)責(zé)，實行24小時輪流值班看護；2）建立嚴(yán)格的工序交接制度。在工程施工后期實行內(nèi)部施工準(zhǔn)用證制度，由保安負(fù)責(zé)對準(zhǔn)用證進行管理，并做好交接記錄；3）實施各專業(yè)公司自防與專職看護相結(jié)合的方式；4）進入施工現(xiàn)場的人員一律配帶上崗證，便于監(jiān)督，同時可防閑雜人員進入現(xiàn)場造成破壞或發(fā)生盜竊事件。
8.施工現(xiàn)場文明施工管理；
1）我單位將按照河南省安全文明工地的要求，制定安全文明施工方案，對施工現(xiàn)場實施管理，并對各專業(yè)公司進行方案交底；2）對施工現(xiàn)場內(nèi)的臨時水電、施工道路、倉庫、材料加工堆放場、辦公用房、生活用房、垃圾站等統(tǒng)一規(guī)劃，按施工平面布置圖，分階段予以調(diào)整和管理；3）施工圍墻、現(xiàn)場標(biāo)語、標(biāo)記、生產(chǎn)生活區(qū)域的布置實行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并定期進行檢查評比（每周一次）；4）統(tǒng)一負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的安全及文明施工管理，并為各專業(yè)公司隨時提供咨詢服務(wù)或相關(guān)支持。
9.為各專業(yè)公司提供公共照明、廁所、垃圾間、吸煙室、施工道路、臨時水電設(shè)施等公共設(shè)施并由總承包單位負(fù)責(zé)建造和維護。
10.在現(xiàn)場內(nèi)的腳手架、支撐爬梯、工作臺，各專業(yè)公司均可聯(lián)系使用；
11.施工工作面的協(xié)調(diào)
1）我們將負(fù)責(zé)工程次序、時間進度的協(xié)調(diào)工作，對不同單位交叉施工出現(xiàn)矛盾的地方予以協(xié)調(diào)，主動的找出解決辦法；2）隱蔽工程施工前，給予各專業(yè)施工單位足夠的時間預(yù)留、預(yù)埋等；3）根據(jù)不同的施工階段，確定不同的施工重點，對重點施工工序予以優(yōu)先協(xié)調(diào)，積極創(chuàng)造施工工作面，確保各專業(yè)工程的順利進行；4）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各系統(tǒng)的調(diào)試和聯(lián)動試車。
a）我們將負(fù)責(zé)工程次序、時間進度的協(xié)調(diào)工作，確定詳細(xì)合理的工序和安裝計劃，積極主動的了解各專業(yè)公司的施工難度和施工需要，對不同單位交叉施工出現(xiàn)矛盾的地方予以協(xié)調(diào)，主動的找出解決辦法。
b）隱蔽工程施工前，給予各專業(yè)施工單位足夠的時間放置電纜、電線管、其他管道、預(yù)留配件等。
c）協(xié)調(diào)機電安裝工程，使該工程能恰當(dāng)?shù)脑陬A(yù)定空間安裝，而不會在互相之間或與建筑物結(jié)構(gòu)工程或裝飾產(chǎn)生矛盾，并能在進度計劃的時間內(nèi)完成。
d）根據(jù)不同的施工階段，如結(jié)構(gòu)施工階段、安裝施工階段、裝飾施工階段、設(shè)備調(diào)試施工階段等，確定不同的施工重點，對重點施工工序予以優(yōu)先協(xié)調(diào)，積極創(chuàng)造施工工作面，確保各專業(yè)工程的順利進行。
e）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各系統(tǒng)的調(diào)試和聯(lián)動試車。
5.施工總承包的現(xiàn)場管理
5.1 總平面布置及管理
1.平面布置及管理原則
1）施工總平面必須按不同的施工階段進行布置,以充分保障階段性施工重點，保證進度計劃的順利實施；2）在工程實施前，制訂詳細(xì)的大型機具使用及進退場計劃，主材及周轉(zhuǎn)材料生產(chǎn)、加工、堆放、運輸計劃，同時制訂以上計劃的具體實施方案，嚴(yán)格執(zhí)行、獎懲分明，實施科學(xué)文明管理；3）施工總平面布置必須綜合考慮各專業(yè)施工的要求,以滿足不同階段的施工需要。
2.平面管理體系
由總承包負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場總平面的使用管理,由施工總承包管理部統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。建立健全調(diào)度制度，根據(jù)工程進度及施工需要對總平面的使用進行協(xié)調(diào)和管理，并由總承包對總平面的使用負(fù)責(zé)日常管理工作。
5.2 施工現(xiàn)場管理措施
1.施工供水及排水管理
根據(jù)本工程各施工單位的用水量及用水區(qū)域，總包對整個施工現(xiàn)場的臨時用水線路作出統(tǒng)一規(guī)劃并進行管理。總包商根據(jù)現(xiàn)場情況設(shè)置完善的排水系統(tǒng)。
2.施工用電管理
為確保安全用電，首先進行事前控制。合理配置臨時用電設(shè)備，對用電方案進行優(yōu)化。重點部位施工線路、一般用電施工線路分開，按區(qū)域劃分，做到合理配置、計劃用電。
3.貨物堆放定置管理
貨物進場后，分包商應(yīng)按指定的地方卸貨堆放，做到條塊整齊劃一，使工程現(xiàn)場的場容場貌一直保持較好的形象，也為施工的有序進行創(chuàng)造良好的條件。
4.人員管理
1）身份識別
為便于總包對進入現(xiàn)場的各單位施工管理人員及工人的管理，正確識別其所屬單位和身份，采取以下措施：
①工作牌識別
凡是在現(xiàn)場工作的所有人員進出現(xiàn)場，必須佩戴工作牌。工作牌由總包統(tǒng)一制作。工作牌上注明企業(yè)名稱、姓名、工號并粘貼本人近期照片。
②安全帽識別
要求各分包商的管理人員與工人佩戴不同顏色的安全帽，安全帽正面粘貼其所屬企業(yè)的標(biāo)志，側(cè)面粘貼代表其身份的工號。
2）關(guān)鍵區(qū)域出入管理
當(dāng)施工現(xiàn)場的某些區(qū)域施工到一定程度（如設(shè)備安裝階段）時，出于各種原因要求對進入該區(qū)域的施工人員進行限制，總包商將根據(jù)施工需要，規(guī)定可以進入該區(qū)域的分包商及人員數(shù)量，屆時各分包商將向總包遞交申請表，確定進入該區(qū)域施工及管理人員的數(shù)量，
3）來客登記制度
5.垂直運輸管理
為了加強垂直運輸?shù)墓芾恚扇∪缦麓胧?/p>
1）確保垂直運輸設(shè)備處于完好正常運行狀態(tài)
2）合理組織和調(diào)度垂直運輸機械的使用
6現(xiàn)場標(biāo)語、條幅的管理
為保持現(xiàn)場良好的施工秩序和整體形象，總承包商將對各分包商在現(xiàn)場懸掛的各類標(biāo)語、條幅進行管理。
關(guān)鍵詞：海洋石油；項目管理；工程設(shè)計；分包管理
波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲量，其中卡塔爾已探明的天然氣儲量高居世界第三位，且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開發(fā)市場一直都是國際海油工程總承包商的必爭之地。目前從卡塔爾國家石油公司授出的總承包合同來看，主要為McDermott等歐美知名公司，其中也偶有印度、阿聯(lián)酋等工程公司中標(biāo)，但對于非歐美知名的總承包商，卡塔爾國家石油公司均會附加要求，即工程設(shè)計工作必須分包給卡塔爾國家石油公司認(rèn)證或認(rèn)可的國際知名海洋石油工程設(shè)計公司。同時由于海洋石油工程設(shè)計工作貫穿總承包項目始終，對整個總包項目的順利運行起著至關(guān)重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開發(fā)的中國總承包商的設(shè)計分包管理能力尤為重要。
1設(shè)計分包管理人員架構(gòu)
卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田，因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼，比同等規(guī)模的海上采油平臺和海底管道造價高，由此海上采油平臺工程設(shè)計方案對工程造價影響巨大。項目管理團隊成員應(yīng)該是具備國際化工程設(shè)計運行管理經(jīng)驗、了解深識專業(yè)設(shè)計技術(shù)的復(fù)合型人才。設(shè)計分包管理團隊的組建可從職能作用上分為項目管理協(xié)調(diào)組和設(shè)計方案技術(shù)審查組兩部分，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。人員分工要清晰明確，在項目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實；人人有事做、有責(zé)任、有監(jiān)督”的全方位分包管理。項目經(jīng)理作為設(shè)計分包管理的第一責(zé)任人和管理者，必須根據(jù)項目情況、業(yè)主要求等確定管理思路和分包管理執(zhí)行線路，動態(tài)更新階段性管理重點和要點，對于項目風(fēng)險有高度的敏感性，并及時總結(jié)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進展。項目管理協(xié)調(diào)組設(shè)置1至2名副經(jīng)理，分管界面、采辦協(xié)調(diào)、合同、變更、計劃、質(zhì)量、HSE、IT、文控等；設(shè)計方案技術(shù)審查組設(shè)置一名副經(jīng)理或技術(shù)總工，分管三維設(shè)計、各專業(yè)設(shè)計方案審查等。項目經(jīng)理應(yīng)選用經(jīng)驗豐富、思維靈活、責(zé)任心強、身體健康的項目經(jīng)理；技術(shù)總工或技術(shù)主管副經(jīng)理應(yīng)該應(yīng)選用專業(yè)資深、多專業(yè)設(shè)計技術(shù)經(jīng)驗豐富、了解熟悉多種設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的資深工程師。
2設(shè)計工期計劃管理
卡塔爾海油石油工程項目不同于國內(nèi)、東南亞和歐美項目，設(shè)計計劃工期較長，以往的國際項目經(jīng)驗來看，同等規(guī)模的平臺，項目設(shè)計周期及人力投入需考慮為國內(nèi)常規(guī)項目的1.5倍。在設(shè)計分包中應(yīng)重點審核其設(shè)計計劃的可行性，以免由于分包商不了解業(yè)主要求而導(dǎo)致設(shè)計工期不足，后續(xù)延長工期可能導(dǎo)致變更。卡塔爾海油石油工程項目的設(shè)計計劃在于采辦計劃匹配時存在兩條關(guān)鍵路徑必須予以關(guān)注：1.與建造計劃相關(guān)的關(guān)鍵路徑（工藝PID、機械設(shè)備清單、總圖、主結(jié)構(gòu)圖）；2.與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑（采辦支持文件、TBE、批準(zhǔn)版采辦文件、簽合同、廠家資料）。一旦采辦工作滯后，次關(guān)鍵路徑即變成關(guān)鍵路徑。因此工程設(shè)計編制計劃時，要注意以與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)，判斷采辦計劃是否合理，尤其關(guān)注采辦技術(shù)評標(biāo)工作的時間節(jié)點和設(shè)計的計劃是否匹配。同時，卡塔爾卡塔爾海油石油工程項目的設(shè)計計劃還有一個特點，即是采辦技術(shù)評標(biāo)報告的進展須計入設(shè)計進度，需要高度關(guān)注其計劃可行性。另一個值得關(guān)注的情況是，卡塔爾海油石油工程項目在跟蹤控制上要求更加細(xì)致，除了有項目進度、項目計劃與實際提交文件數(shù)量情況對比等數(shù)據(jù)，可以反映項目總體和各設(shè)計專業(yè)的運行情況外，每周還會整理含上周滯后文件清單、業(yè)主返回意見滯后清單、本周應(yīng)提交清單和下周應(yīng)提交清單四個表的項目清單，可以讓項目組成員更清楚的了解項目文件提交狀態(tài)。對于滯后的專業(yè)和文件，逐一進行滯后原因的分析、歸類、匯總，并制定趕工計劃；每周發(fā)業(yè)主意見滯后的文件清，避免由于業(yè)主意見滯后對整個設(shè)計工期造成影響；本周和下周應(yīng)提交清單，提醒各專業(yè)提前著手準(zhǔn)備相關(guān)設(shè)計工作，便于項目組對項目今后的進展情況有所了解和掌控。
3卡塔爾文化溝通
卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統(tǒng)的穆斯林國家。因此在工程項目管理和設(shè)計分包管理中，要廣泛收集工程項目信息和業(yè)主國家的信息，并對當(dāng)?shù)氐姆伞⒛滤沽中叛觥⑸盍?xí)慣、文化背景、通訊情況等進行詳盡的考察和掌握。穆斯林國家每天要進行五次祈禱，在祈禱時所有商店關(guān)門停業(yè)不進行工作。卡塔爾的周末為每周五和周六，周日為工作日。每年在齋月期間，每天有效工作時間僅半天。綜上所述，卡塔爾海洋石油工程設(shè)計分包管理需要深入了解業(yè)主合同要求，組建強有力的分包管理團隊，并針對設(shè)計分包管理工作制定詳細(xì)的管理制度，按照合理可行的設(shè)計計劃并有效地實施。
參考文獻：
[1]呂文學(xué).工程總承包EPC項目的設(shè)計分包管理[J].石油工程建設(shè),1999,10:45~48.
浙江省公路水運工程施工分包管理實施細(xì)則
第一章 總則
第一條 為規(guī)范公路水運工程施工分包活動，加強公路水運建設(shè)市場管理，保證工程建設(shè)質(zhì)量和施工安全，根據(jù)《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國港口法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《中華人民共和國航道管理條例》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》、交通運輸部《公路工程施工分包管理辦法》、浙江省人民政府《浙江省交通建設(shè)工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)管理辦法》等法律、法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定，結(jié)合本省實際情況，制定本實施細(xì)則。
第二條 在本省行政區(qū)域內(nèi)從事新建、改(擴)建的公路水運工程施工分包活動，適用本實施細(xì)則。
第三條 公路水運工程施工分包活動實行統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)。
第四條 鼓勵公路水運工程依法進行專業(yè)化施工分包。禁止承包人以勞務(wù)合作的名義進行施工分包。
第二章 管理職責(zé)
第五條 省級交通運輸主管部門負(fù)責(zé)制定全省公路水運工程施工分包管理的規(guī)章制度、施工分包專項類別以及相應(yīng)的資格條件、統(tǒng)一的分包合同格式和勞務(wù)合作合同格式等，對市級交通運輸主管部門的公路水運工程施工分包活動進行指導(dǎo)和監(jiān)督檢查。
市、縣級交通運輸主管部門負(fù)責(zé)本行政區(qū)域內(nèi)公路水運工程施工分包活動的監(jiān)督與管理工作。
第六條 發(fā)包人應(yīng)當(dāng)按照本實施細(xì)則規(guī)定和合同約定加強對施工分包活動的管理，建立健全項目分包管理制度，負(fù)責(zé)對分包的合同簽訂與履行、進度管理、質(zhì)量與安全管理、計量支付等活動監(jiān)督檢查，并建立臺帳，及時制止承包人的違法分包行為。
第七條 監(jiān)理人按照本實施細(xì)則規(guī)定和合同約定，負(fù)責(zé)對所監(jiān)理合同段的施工分包活動的管理，及時發(fā)現(xiàn)并制止承包人的違法分包行為，并通知發(fā)包人。
第八條 發(fā)包人和監(jiān)理人應(yīng)當(dāng)分別設(shè)立相應(yīng)的合同管理部門，負(fù)責(zé)施工分包的日常管理工作。
除承包人設(shè)定的項目管理機構(gòu)外，分包人也應(yīng)當(dāng)分別設(shè)立項目管理機構(gòu)，對所承包或者分包工程的施工活動實施管理。
項目管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包或者分包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員，其中項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)、財務(wù)、計量、質(zhì)量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。
工地臨時試驗室應(yīng)由合同段承包人自行設(shè)立并開展試驗檢測工作，分包人不再設(shè)立工地臨時試驗室。
第三章 分包的條件
第九條 承包人可以將適合專業(yè)化隊伍施工的專項工程分包給具有相應(yīng)資格的單位。不得分包的專項工程，發(fā)包人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中予以明確，且每一合同段的不允許分包的專項工程不得少于一項。
單獨招標(biāo)的專項工程承包人不得將承接的專項工程進行分包。
分包人不得將承接的分包工程再進行分包。
第十條 分包人應(yīng)當(dāng)具備如下條件：
(一) 具有經(jīng)工商登記的法人資格;
(二) 具有與分包工程相適應(yīng)的注冊資金;
(三) 具有從事類似工程經(jīng)驗的管理與技術(shù)人員;
(四) 具有(自有或租賃)分包工程所需的施工設(shè)備;
(五) 具有與分包專項類別相適應(yīng)的資格條件(見附件1)。
第十一條 承包人對擬分包的專項工程及規(guī)模，應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)文件或承包合同中予以明確。
未列入投標(biāo)文件或承包合同中未明確的專項工程，承包人不得分包。但因工程變更增加了有特殊性技術(shù)要求、特殊工藝或者涉及專利保護等的專項工程，且按規(guī)定無須再進行招標(biāo)的，由承包人提出書面申請，報監(jiān)理人審查，經(jīng)發(fā)包人書面同意，可以分包。
第四章 合同管理
第十二條 公路水運工程項目應(yīng)實行合同考核確認(rèn)，以此認(rèn)定進場施工隊伍與所簽訂合同承包人主體的符合性，并作為動員預(yù)付款撥付和工程開工的前提條件。
在進場初期，合同段項目部應(yīng)按要求及時提交合同考核確認(rèn)表(見附件2)，經(jīng)監(jiān)理人核查，報發(fā)包人確認(rèn)。
第十三條 在施工期間，發(fā)包人和監(jiān)理人應(yīng)對承包人的合同履行情況進行動態(tài)管理。施工合同段主要管理人員和主要機械設(shè)備等需變更調(diào)整時，承包人應(yīng)及時提出申請，報監(jiān)理人和發(fā)包人同意后方可實施。
第十四條 承包人有權(quán)依據(jù)承包合同自主選擇符合資格的分包人，提倡承包人以招投標(biāo)方式公開、公平、公正擇優(yōu)選擇分包人。任何單位和個人不得違規(guī)指定分包。
第十五條 承包人和分包人應(yīng)當(dāng)參照我省制定的公路水運工程施工分包合同統(tǒng)一格式(見附件3)依法簽訂分包合同，并履行合同約定的義務(wù)。分包合同必須遵循承包合同的各項原則，滿足承包合同中質(zhì)量、安全、進度、環(huán)保以及其他技術(shù)、經(jīng)濟等要求。承包人應(yīng)在分包工程實施前，將監(jiān)理人審查后的分包合同報發(fā)包人備案，未經(jīng)備案同意的分包合同不得實施。
分包合同審查與備案應(yīng)遵守以下程序和要求：
(一)承包人自查并提出分包合同備案申請。承包人自查擬分包專項工程的內(nèi)容和范圍，查驗擬選定分包人的資格、注冊資金、管理與技術(shù)人員和施工設(shè)備等情況，提供擬簽訂的分包合同，并填寫施工分包合同備案表(附件4)，報監(jiān)理人審查。
(二)監(jiān)理人組織審查。監(jiān)理人按照相應(yīng)要求，對擬分包專項工程的內(nèi)容和范圍，擬分包人的資格、注冊資金、管理與技術(shù)人員和施工設(shè)備等情況以及擬簽訂的分包合同進行審查;
(三)發(fā)包人備案受理。發(fā)包人將經(jīng)監(jiān)理人審查符合要求并同意的分包合同進行備案。
第十六條 承包人應(yīng)當(dāng)建立健全相關(guān)分包管理制度和臺帳，對分包工程的質(zhì)量、安全、進度和分包人的行為等實施全過程管理，按照本實施細(xì)則規(guī)定和合同約定對分包工程的實施向發(fā)包人負(fù)責(zé)，并承擔(dān)賠償?shù)蓉?zé)任。分包合同不免除承包合同中規(guī)定的承包人的責(zé)任或者義務(wù)。
第十七條 分包人應(yīng)當(dāng)依據(jù)分包合同的約定，組織分包工程的施工，對分包工程的質(zhì)量、安全和進度等實施有效控制。分包人對其分包的工程向承包人負(fù)責(zé)，并就所分包的工程向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。
第五章 行為管理
第十八條 禁止將承包的公路水運工程進行轉(zhuǎn)包。
承包人未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應(yīng)人員對分包工程的施工活動實施有效管理，并且有下列情形之一的，屬于轉(zhuǎn)包：
(一)承包人將承包的全部工程發(fā)包給他人的;
(二)承包人將承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的;
(三)法律、法規(guī)規(guī)定的其他轉(zhuǎn)包行為。
第十九條 禁止違法分包公路水運工程。
有下列情形之一的，屬于違法分包：
(一) 承包人未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應(yīng)人員，對分包工程的施工活動實施有效管理的;
(二) 承包人將工程分包給不具備相應(yīng)資格的企業(yè)或者個人的;
(三) 分包人以他人名義承攬分包工程的;
(四) 承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進行分包的;
(五) 承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應(yīng)要求的;
(六) 分包合同未經(jīng)監(jiān)理人審查或未報發(fā)包人備案的;
(七) 分包人將分包工程再進行分包的;
(八) 法律、法規(guī)規(guī)定的其他違法分包行為。
第二十條 按照信用評價的有關(guān)規(guī)定，承包人和分包人應(yīng)當(dāng)互相開展信用評價，并向發(fā)包人提交信用評價結(jié)果。
發(fā)包人應(yīng)當(dāng)對承包人和分包人提交的信用評價結(jié)果進行核定，并且報送相關(guān)交通運輸主管部門。
交通運輸主管部門應(yīng)當(dāng)將發(fā)包人報送的承包人和分包人信用評價結(jié)果納入信用評價體系，對其進行信用管理。
第二十一條 發(fā)包人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中明確統(tǒng)一采購的主要材料及構(gòu)、配件等采購主體及方式。承包人授權(quán)分包人進行相關(guān)采購時，必須報監(jiān)理人審查，經(jīng)發(fā)包人書面同意。
第二十二條 為確保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履約擔(dān)保。分包人提供擔(dān)保后，如要求承包人同時提供分包工程付款擔(dān)保的，承包人也應(yīng)當(dāng)予以提供。
第二十三條 承包人與分包人應(yīng)當(dāng)依法納稅。承包人因為稅收抵扣向發(fā)包人申請出具相關(guān)手續(xù)的，發(fā)包人應(yīng)當(dāng)予以辦理。
第二十四條 分包人有權(quán)與承包人共同享有分包工程業(yè)績。分包人業(yè)績證明由承包人與發(fā)包人共同出具。
分包人以分包業(yè)績證明承接工程的，發(fā)包人應(yīng)當(dāng)予以認(rèn)可。分包人以分包業(yè)績證明申報資質(zhì)的，相關(guān)交通運輸主管部門應(yīng)當(dāng)予以認(rèn)可。
勞務(wù)合作不屬于施工分包。勞務(wù)合作企業(yè)以分包人名義申請業(yè)績證明的，承包人與發(fā)包人不得出具。
第二十五條 承包人與分包人都應(yīng)嚴(yán)格遵循基建財務(wù)管理制度，加強合同段和分包專項工程的會計核算。分包款項的結(jié)算支付應(yīng)符合如下要求：
(一)承(分)包人按照基建財務(wù)管理規(guī)定，對所承(分)包的工程應(yīng)單獨記賬，并按規(guī)定進行核算;
(二)分包結(jié)算支付內(nèi)容應(yīng)與分包合同內(nèi)容相符，收款單位應(yīng)與分包人名稱一致，收(付)票據(jù)必須合法有效;
(三)分包款項應(yīng)根據(jù)實際工程計量進度按期進行結(jié)算，不得以預(yù)支工程款、借款等名義回避結(jié)算;分包工程款應(yīng)通過承包人開設(shè)的銀行賬戶轉(zhuǎn)帳支付，不得提取現(xiàn)金支付;
第二十六條 各級交通運輸主管部門按照職責(zé)實施監(jiān)督檢查時，可以依法行使下列職權(quán)：
(一)進入工地現(xiàn)場等與項目建設(shè)有關(guān)的場所進行檢查;
(二)向被檢查單位和有關(guān)人員詢問相關(guān)情況;
(三)查閱和復(fù)制工程檔案、合同、發(fā)票、賬簿以及其他有關(guān)資料;
(四)責(zé)令被檢查單位立即停止和糾正違反施工分包規(guī)定的行為。
交通建設(shè)工程從業(yè)單位及其相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)配合有關(guān)行政主管部門和監(jiān)督機構(gòu)依法實施的合同履約監(jiān)督檢查，不得拒絕、阻擾或者隱匿、謊報有關(guān)情況和資料。
第二十七條 各級交通運輸主管部門及時向社會公布公路水運工程建設(shè)中的轉(zhuǎn)包和違法分包的處理信息，接受社會監(jiān)督。
第二十八條 公路水運工程建設(shè)實行實名舉報制度，任何單位和個人對公路水運建設(shè)工程中的施工轉(zhuǎn)包和違法分包行為，有權(quán)向交通運輸主管部門舉報。交通運輸主管部門對舉報應(yīng)當(dāng)及時受理和查處，并將查處結(jié)果告知舉報人。
第六章 附 則
第二十九條 發(fā)包人、監(jiān)理人、承包人或者分包人違反本實施細(xì)則相關(guān)條款規(guī)定的，法律、法規(guī)對處罰機關(guān)和處罰方式有相關(guān)規(guī)定的，依照法律、法規(guī)的規(guī)定執(zhí)行。
第三十條 本實施細(xì)則所稱施工分包，是指承包人將其所承包工程中的專項工程發(fā)包給其他專業(yè)施工企業(yè)完成的活動。
本實施細(xì)則所稱發(fā)包人，是指公路水運工程建設(shè)的項目法人或者受其委托的建設(shè)管理單位。
本實施細(xì)則所稱監(jiān)理人，是指受發(fā)包人委托對發(fā)包工程實施監(jiān)理的法人或者其他組織。
本實施細(xì)則所稱承包人，是指由發(fā)包人授標(biāo)，并與發(fā)包人簽署正式合同的施工企業(yè)。
本實施細(xì)則所稱分包人，是指從承包人處分包專項工程的專業(yè)施工企業(yè)。
本實施細(xì)則所稱本單位人員，是指與本單位簽訂了合法的勞動合同，并為其辦理了工資及社會保險關(guān)系等相關(guān)手續(xù)的人員。
本實施細(xì)則所稱專項工程是指“浙江省公路水運工程施工分包專項類別和分包人資格條件表”(附件1)中規(guī)定的相應(yīng)工程內(nèi)容。
第三十一條 除施工分包以外，承包人與他人合作完成的其他以勞務(wù)活動為主的施工活動統(tǒng)稱為勞務(wù)合作。勞務(wù)合作企業(yè)應(yīng)具有經(jīng)工商登記的法人資格、與勞務(wù)活動相適應(yīng)的注冊資金及具有從事類似工程經(jīng)驗的管理與勞務(wù)作業(yè)人員等條件。
承包人應(yīng)參照我省制定的公路水運工程施工勞務(wù)合作合同統(tǒng)一格式(見附件5)簽訂勞務(wù)合作合同，并將勞務(wù)合作合同報監(jiān)理人備案。
摘 要 目前，大中型施工企業(yè)實行總分包管理是大勢所趨，采取分包的管理方式，充分發(fā)揮總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術(shù)精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結(jié)合：靠總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工強化、社會力量協(xié)作，走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作之路，才能實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)模化和效益的最佳化。
關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 分包商 管理
一、加強施工前對分包商的管理
（一）分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關(guān)鍵
1.實施對分包隊伍的資格評定，把好“準(zhǔn)入”關(guān)。首先是實施對分包隊伍的資格評定。總承包企業(yè)應(yīng)通過對分包方營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、許可證等政府主管部門簽發(fā)證件的認(rèn)可。以及從事特殊工作人員持證上崗的認(rèn)可，確定分包隊伍的資格；其次是對分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，資格評定是對分包商靜態(tài)特征的評定，而對其竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，是對分包商進行動態(tài)特征的評定；再次是對分包隊伍在本企業(yè)已竣工分包工程進行業(yè)績評定。主要評價勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商在工程施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行。
2.分包工程實行內(nèi)部招投標(biāo)，選擇分包隊伍要優(yōu)中選優(yōu)。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業(yè)市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優(yōu)中選優(yōu)。優(yōu)中選優(yōu)，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建筑業(yè)市場招投標(biāo)的運行模式，實行分包工程內(nèi)部招投標(biāo)。首先是要提出分包工程的安全、質(zhì)量、工期、成本管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)出招標(biāo)信息。其次是明確參加投標(biāo)分包隊伍的資格。通過招投標(biāo)，確定中標(biāo)的分包商。
（二）與分包商合同的簽訂
總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認(rèn)總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。第三是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應(yīng)有分包商承擔(dān)的各項費用；第四是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費用；第五是分包商對總承包商負(fù)責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。
二、施工中對分包商的管理
1.建立完整的組織機構(gòu)：完整的組織機構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須成立以項目經(jīng)理、項目總工為首，安全、技術(shù)、質(zhì)量、采購等相關(guān)人員參加的的高效精干的項目管理部。
2.嚴(yán)格質(zhì)量控制：（1）對分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進行全面的檢查與控制，對項目實施進行事前控制；（2）對工程的工序、分中分項工程進行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，對項目實施進行事中控制；（3）對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，實行工程項目質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制，對項目實施進行事后控制。
3.施工安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進行安全教育， 分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處罰掛鉤。
4.施工工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙，及時撥付工程款，每天按節(jié)點要求控制日進度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。
5.建設(shè)文明現(xiàn)場的控制：首先要使分包商從思想上認(rèn)識到建設(shè)文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入；其次，在戰(zhàn)略上要有高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。
6.強化資金控制：首先，做為總承包商要有嚴(yán)格的財務(wù)管理制度并有效執(zhí)行；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足資金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認(rèn)可；第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細(xì)掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴(yán)格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時做好工程結(jié)算工作，達(dá)到工完帳清。
7.加強料具的控制：第一，項目開工前由預(yù)算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所有材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標(biāo)準(zhǔn)回收，超定額部分由分包商無償補充。
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同事們，大家好：
我是2015年6月開始任項目部主管商務(wù)的副經(jīng)理，之前一直擔(dān)任項目部的工經(jīng)部部長，自開工以來，認(rèn)真履行各項職責(zé)，扎實、穩(wěn)步地推進項目收入及成本管理工作，以下就本人自開工以來的工作做簡要述職，請各位領(lǐng)導(dǎo)及同事審議。
一、項目施工產(chǎn)值完成情況該項目合同額52582.62萬元，合同工期是2015年3月開工, 2016年6月竣工,依據(jù)前期調(diào)查，結(jié)合工期進度計劃，編制了年、季、月度施工產(chǎn)值計劃，經(jīng)過與建設(shè)單位溝通，下達(dá)了2016年度的施工產(chǎn)值計劃為17100萬元。
由我負(fù)責(zé)對建設(shè)單位的驗工計價工作，截止到2016年4季度末開累驗工40108萬元，2016年年度驗工16978萬元，完成了年度施工產(chǎn)值任務(wù)。
2017年1季度建設(shè)單位下達(dá)施工產(chǎn)值計劃960萬元，實際完成產(chǎn)值961萬元。
二、變更索賠管理情況項目中標(biāo)后，依據(jù)投標(biāo)文件等資料編制了項目變更索賠策劃書，在項目變更索賠領(lǐng)導(dǎo)小組中，我主要負(fù)責(zé)變更索賠文件的編制，與設(shè)計、監(jiān)理、建設(shè)單位的溝通，辦理變更價款的簽認(rèn)工作。截止2016年4季度末合同外Ⅰ類變更1項786萬元，Ⅱ類變更41項2472萬元，合計金額3258萬元；合同內(nèi)Ⅱ變更69項396萬元，完成變更設(shè)計審批21項，金額1240萬元，已驗工9項，金額820萬元。
三、項目成本管理情況1、建立制度在項目經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)下，為了進一步降低施工項目成本，提升項目創(chuàng)效和盈利能力，我根據(jù)公司的相關(guān)管理辦法編制了本項目《成本管理辦法》、《項目成本管理策劃書》、《項目變更索賠策劃書》、《合同管理制度》、《勞務(wù)分包管理制度》、《驗工計價管理制度》、《農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管制度》等各項制度，完善了工程經(jīng)濟管理信息統(tǒng)計的各類臺帳，制定了部門及崗位職責(zé)。
2、分包隊伍選擇在項目經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)下，由我負(fù)責(zé)勞務(wù)、專業(yè)分包招投標(biāo)工作。經(jīng)過編制招標(biāo)文件，招標(biāo)公告并組織開標(biāo)會等工作，實現(xiàn)了分包隊伍經(jīng)過招標(biāo)選擇。截止目前共選擇勞務(wù)分包隊伍22家，專業(yè)分包隊伍26家。
3、分包合同管理我牽頭組織了項目部與外部單位所簽訂的經(jīng)濟合同文本的評審工作，對本項目部的各類合同文本及資料，建立了合同檔案及臺帳。截止2017年1季度共簽訂勞務(wù)分包合同23份，合同總額14871萬元；簽訂專業(yè)分包合同30份，合同總額8579萬元，聯(lián)合體外墻裝修合同分劈3419萬元。
4、分包驗工計價管理我負(fù)責(zé)項目部對各分包單位的驗工計價管理工作，堅持分包計量、計價、結(jié)算逐級簽認(rèn)、責(zé)任追究制度和“沒有簽訂合同不結(jié)算、超出合同單價不結(jié)算、超出施工圖數(shù)量不結(jié)算、簽字不齊全不結(jié)算”等“四不原則”，使用中鐵成本管理系統(tǒng)的合同管理、勞務(wù)結(jié)算管理，對分包單位的債務(wù)資金支付實現(xiàn)按合同約定支付比例在公司層面進行資金支付的控制，杜絕工程項目超合同付款、超計價付款、超比例付款、付款比例不均衡等問題，有效節(jié)約資金成本，提高資金的利用效率。
截止目前完成勞務(wù)分包計價66次，計價金額11275萬元，完成勞務(wù)分包結(jié)算并簽署結(jié)算協(xié)議5份；專業(yè)分包計價72次，計價金額7235萬元，完成專業(yè)分包結(jié)算并簽署結(jié)算協(xié)議11份。
四、思想建設(shè)情況鑒于經(jīng)濟管理工作的特殊性，工作中嚴(yán)格約束自己，常懷律己之心，增強自律意識，做到自重、自警、自勵、清正自守，不該拿的東西不拿，不該去的地方不去，不該做的事情不做，保持清正廉潔的本色。認(rèn)真學(xué)習(xí)公司黨委關(guān)于黨風(fēng)廉政建設(shè)的有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)干部黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制的各項規(guī)定，自覺抵制不正之風(fēng)，堅持講真話、辦實事、求實效，不斷提高拒腐防變的能力。工作中堅持以身作則，牢固樹立廉潔意識，把思想的重點放到工作中去，把無限的熱情奉獻到工作中去。
五、存在的不足工作中偏重于工程經(jīng)濟方面的管理，對施工質(zhì)量及安全管理了解的還不夠深入和透徹，在下一步的工作中仍需加強學(xué)習(xí)。
以上是自項目開工截止目前我的工作及思想狀況的匯報。由于水平有限，在工作中難免會存在不足之處，懇請領(lǐng)導(dǎo)、同事們給予批評指正。在下階段的工作中，我將正視不足，團結(jié)同事，使項目的成本管理再上一個臺階。同時，對各位領(lǐng)導(dǎo)和同事對我工作上的大力支持，表示衷心的感謝。
