時間：2023-09-01 16:56:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式的客戶關(guān)系，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
何為商業(yè)模式畫布
商業(yè)模式畫布覆蓋了商業(yè)的4個主要方面：客戶、提供物（產(chǎn)品/服務(wù)）、基礎(chǔ)設(shè)施和財務(wù)生存能力。細(xì)分下來，可以分為9個構(gòu)造塊：
客戶細(xì)分：客戶細(xì)分所要解決的問題是“我們正在為誰創(chuàng)造價值？誰是我們最重要的客戶？”
價值主張：價值主張則要解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”為客戶創(chuàng)造價值。
渠道通路：公司溝通、接觸其細(xì)分的客戶傳遞其價值主張是通過渠道通路。“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？”
客戶關(guān)系：客戶關(guān)系用來描述公司與特定客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型。“我們每個客戶細(xì)分群體希望我們與之建立和保持何種關(guān)系？這些關(guān)系成本如何？如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進行整合？”
收入來源：如果客戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來源就是動脈。“什么樣的價值能讓客戶愿意付費？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？”
核心資源：每個商業(yè)模式都需要核心資源，這些資源使得企業(yè)組織能夠創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細(xì)分群體建立關(guān)系并賺取收入。核心資源可以是實體資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、知識資產(chǎn)或人力資源。
關(guān)鍵業(yè)務(wù)：和核心資產(chǎn)一樣，關(guān)鍵業(yè)務(wù)也是創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關(guān)系并獲取收入的基礎(chǔ)。關(guān)鍵業(yè)務(wù)可以分為制造產(chǎn)品、問題解決、平臺/網(wǎng)絡(luò)等幾類。
重要伙伴：商業(yè)模式的優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟的運用、風(fēng)險和不確定性的降低、特定資源和業(yè)務(wù)的獲取等三種動機有助于創(chuàng)建合作關(guān)系。很多公司創(chuàng)建聯(lián)盟來優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風(fēng)險或獲取資源。
成本結(jié)構(gòu)：成本結(jié)構(gòu)構(gòu)造塊用來描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。成本結(jié)構(gòu)分為成本驅(qū)動和價值驅(qū)動兩種類型，而很多商業(yè)模式的成本結(jié)構(gòu)介于這兩種極端類型之間。
設(shè)計新商業(yè)模式
商業(yè)人士每天都在不知不覺地進行設(shè)計。我們設(shè)計組織、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、流程，還有項目。為了設(shè)計新商業(yè)模式，我們必須考慮復(fù)雜的環(huán)境，例如競爭對手、技術(shù)、法律以及環(huán)境等。而商業(yè)人士缺乏的是對設(shè)計工具的掌握，這些工具可以補充其商業(yè)技能。
現(xiàn)在，我介紹6種商業(yè)模式的設(shè)計方法：客戶洞察、創(chuàng)意構(gòu)思、可視思考、原型制作、故事講述和情景推測。
1.客戶洞察
企業(yè)在市場研究上投入了大量的精力，然而在設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式上卻往往忽略了客戶的觀點。我們要從客戶的角度來看待商業(yè)模式，這樣可以讓我們找到全新的機會。這并不意味著要完全按照客戶的思維來設(shè)計商業(yè)模式，但是在評估商業(yè)模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創(chuàng)新的成功需要依靠對客戶的深入理解，包括環(huán)境、日常事務(wù)、客戶關(guān)心的焦點及愿望。
蘋果的iPod是一個很好的案例。蘋果知道人們需要能夠搜索、下載和收聽數(shù)字內(nèi)容，包括音樂，并且用戶愿意為這種能成功解決這些問題的服務(wù)付費。蘋果為客戶建立了一種無縫音樂體驗，將iTunes音樂與媒體軟件、iTunes在線商店和iPod媒體播放器整合在一起。以這種價值主張為核心的商業(yè)模式，使得蘋果成為在線數(shù)字音樂市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們可以使用移情圖，這是一個可視思考工具。我們可以將其稱為“超簡客戶分析器”，這個工具可以幫助你超越客戶的人口學(xué)特征，更好地理解客戶的環(huán)境、行為、關(guān)注點和愿望。
2.創(chuàng)意構(gòu)思
新的商業(yè)模式需要產(chǎn)生大量商業(yè)模式創(chuàng)意，并篩選出最好的創(chuàng)意，這是一個富有創(chuàng)造性的過程。這個收集和篩選的過程被稱作創(chuàng)意構(gòu)思。
創(chuàng)意構(gòu)思的過程可以采取多種形式：團隊構(gòu)成的關(guān)鍵問題；全情投入的關(guān)鍵問題；擴展的關(guān)鍵問題；條件篩選的關(guān)鍵問題；“原型制作”的關(guān)鍵問題。
3.可視思考
對于商業(yè)模式的相關(guān)工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構(gòu)建和討論事情。因為商業(yè)模式是由各種構(gòu)造塊及其相互關(guān)系所組成的復(fù)雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
有兩種方便實用的視覺化思考的技術(shù)：便利貼和結(jié)合商業(yè)模式畫布略圖描繪。便利貼的功能就像創(chuàng)意的容器，你可以增加、減少或在商業(yè)模式構(gòu)造塊之間進行調(diào)整移動。而繪圖甚至能比便利貼更加有效。草圖和圖畫在許多方面都能發(fā)揮作用。最明顯的作用是基于簡單圖畫解釋和交流商業(yè)模式。
4.原型制作
原型制作來自設(shè)計和工程領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中，原型制作被廣泛地用于產(chǎn)品設(shè)計、架構(gòu)和交互設(shè)計。不必把商業(yè)模式原型看成像是某個商業(yè)模式草圖。相反，原型是一個思維工具，可以幫助我們探索不同的方向——哪些是商業(yè)模式應(yīng)該嘗試選擇的方向。
原型作為探索新可能性的思考輔助工具，可以幫助我們獲得對商業(yè)模式本質(zhì)更好的理解。同樣的設(shè)計理念可以應(yīng)用于商業(yè)模式創(chuàng)新，通過創(chuàng)造商業(yè)模式原型，我們可以探索創(chuàng)意的各方面，比如新的收入來源。
5.故事講述
講故事的目的，是要把一種新的商業(yè)模式以形象具體的方式呈現(xiàn)出來。故事的內(nèi)容一定要簡單易懂，主人公也只需要一位。可以從公司、客戶兩種視角出發(fā)。講故事可以采用談話和圖畫、視頻片段、角色扮演、文本和圖畫、連環(huán)圖畫等技巧。
6.情景推測
隨著我國電子商務(wù)的快速發(fā)展和傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，基于云計算的電子商務(wù)服務(wù)將成為一個新興的業(yè)態(tài)。但由于我國云計算等新興技術(shù)起步較晚，電子商務(wù)云服務(wù)商在發(fā)展方向和商業(yè)模式上尚處于探索階段，商業(yè)模式是企業(yè)市場價值的實現(xiàn)模式，以價值實現(xiàn)為中心。成功的商業(yè)模式，在于以有限的資產(chǎn)和資源為基礎(chǔ)，實現(xiàn)價值的最大化，商業(yè)模式實質(zhì)是企業(yè)的價值轉(zhuǎn)化機制。商業(yè)模式在企業(yè)發(fā)展過程中不是維持不變的，需要結(jié)合市場環(huán)境的變化、企業(yè)自身所處的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，創(chuàng)新商業(yè)模式，保證企業(yè)獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。本文以電子商務(wù)云服務(wù)領(lǐng)域的A公司為例，分析了其發(fā)展現(xiàn)狀以及現(xiàn)有商業(yè)模式，針對其發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換進行了商業(yè)模式的創(chuàng)新研究和規(guī)劃，以期為電子商務(wù)云服務(wù)企業(yè)普遍存在的發(fā)展路徑依賴和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型問題提供經(jīng)驗借鑒。
二、 電子商務(wù)云服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀
進入21世紀(jì)，全球云計算產(chǎn)業(yè)開始進入快速發(fā)展階段。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全球云計算產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模已從2010年的683億美元增至2014年的1 528億美元，2017年將達到2 442億美元，年平均增長率22.23%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全球經(jīng)濟增長水平，正發(fā)展成為全球新興產(chǎn)業(yè)。中國軟件評測中心2014年與賽迪網(wǎng)聯(lián)合的《中國公有云平臺白皮書》顯示，自2007年云計算概念引入國內(nèi)以來，經(jīng)過概念推廣期和技術(shù)發(fā)展培育期，云計算服務(wù)市場已從2012年的78.47億美元增長到2013年的130.91億美元，預(yù)計中國云計算服務(wù)市場規(guī)模2017年為936.46億美元。信息化是覆蓋我國現(xiàn)代化全局的戰(zhàn)略舉措，信息化經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，第一個階段是數(shù)字化，第二個階段是網(wǎng)絡(luò)化，目前，信息化發(fā)展已進入第三階段，即智慧化階段。伴隨著信息技術(shù)創(chuàng)新、擴散、融合、滲透所帶來的國民經(jīng)濟生產(chǎn)效率和組織效率提升，信息化正逐漸成為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的重要驅(qū)動力。到2020年，云計算引領(lǐng)的新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)將有望發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和云計算技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，我國電子商務(wù)進入了新的發(fā)展階段。電子商務(wù)云服務(wù)主要是基于云計算模式為企業(yè)或個人提供電子商務(wù)解決方案。目前，我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨商業(yè)模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等多重挑戰(zhàn)，紛紛開始打通線上線下渠道，整合資源進行“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)云服務(wù)可以為中小企業(yè)提供在線辦公、軟件租用、在線交易、信用評價等服務(wù)，幫助企業(yè)搭建電子商務(wù)平臺。企業(yè)不必再花大量的人力、物力和財力去建立電商系統(tǒng)，進行后臺的維護，從而可以集中精力更加專注于自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高企業(yè)效益。近年來，云計算在電子商務(wù)實踐應(yīng)用中已取得突破，2013年淘寶和天貓八成以上網(wǎng)店的進銷存管理系統(tǒng)都已遷移至阿里巴巴的“聚石塔”云服務(wù)平臺。未來，云計算與電子商務(wù)的發(fā)展將更加緊密，智慧云計算將會推動企業(yè)電子商務(wù)躍遷至云服務(wù)平臺。
三、 電子商務(wù)云服務(wù)A公司商業(yè)模式分析
電子商務(wù)云服務(wù)A公司依托國家首批云計算服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展試點示范基地和IBM全球商業(yè)化運作云計算中心的合作，通過自主研發(fā)，掌握了云計算三層服務(wù)（SaaS軟件服務(wù)、PaaS平臺服務(wù)和IaaS基礎(chǔ)服務(wù)）架構(gòu)的應(yīng)用開發(fā)技術(shù)，為客戶提供基于云計算的電子商務(wù)咨詢、方案設(shè)計、開發(fā)實施和運行維護等一站式服務(wù)。
1. 公司現(xiàn)有商業(yè)模式。從盈利構(gòu)成與模式看，公司目前的商業(yè)模式仍屬于傳統(tǒng)軟件開發(fā)型企業(yè)，通過項目驅(qū)動、系統(tǒng)開發(fā)與運營維護，推動軟件和硬件的銷售，實現(xiàn)價值的轉(zhuǎn)化。公司目前已承接了百余項的系統(tǒng)開發(fā)和服務(wù)項目，主要包括系統(tǒng)集成、云平臺服務(wù)和電子商務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從公司客戶所在行業(yè)來看，行業(yè)主要分布在服裝、互聯(lián)網(wǎng)、保險、醫(yī)藥醫(yī)療等，服裝行業(yè)客戶提供的業(yè)務(wù)收入近三年穩(wěn)居各行業(yè)榜首。項目來源主要依托公司市場營銷部門的市場開發(fā)。系統(tǒng)開發(fā)是項目解決方案軟件功能實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)，包括需求分析、設(shè)計、開發(fā)、測試、發(fā)版等階段。由于電子商務(wù)解決方案涉及細(xì)分領(lǐng)域眾多，包括B2C企業(yè)官方商城、B2B經(jīng)銷商交易平臺、OMS訂單管理系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、積分商城、微信商城等一系列，因此電商技術(shù)部是公司人數(shù)最多的部門。對于已經(jīng)開發(fā)測試好的項目產(chǎn)品，由公司運維管理部負(fù)責(zé)安裝、調(diào)試和試運行，確保項目按照客戶要求順利實施，進行項目實施后的運營維護工作。幫助企業(yè)快速了解系統(tǒng)整體運行狀況，針對性能缺陷提出優(yōu)化建議并幫助客戶快速采取行動。通過為客戶提供周到、及時的日常運維服務(wù)，增加客戶粘度。
2. 公司客戶關(guān)系結(jié)構(gòu)。公司目前的商業(yè)模式所形成的客戶關(guān)系主要以項目為紐帶，具有單向聯(lián)系的特點。公司所開發(fā)的項目涉及行業(yè)較多，客戶行業(yè)分布較為廣泛。以項目為紐帶建立的客戶關(guān)系，公司與客戶之間的聯(lián)系是單維度的，公司與客戶保持單向聯(lián)系，而公司的客戶之間缺乏聯(lián)系紐帶，即使是同處一個行業(yè)的客戶之間也較少將公司作為平臺中介發(fā)生聯(lián)系。公司僅是客戶企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的一個“配角”，只是幫助客戶企業(yè)商務(wù)實現(xiàn)電子化，而無法在公司層面為客戶所在行業(yè)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、用戶建立起新的聯(lián)系，在技術(shù)、資源、產(chǎn)品或服務(wù)方面，無法降低公司客戶企業(yè)的搜索成本、交易成本，并創(chuàng)造出新的商機。以項目為紐帶建立的客戶關(guān)系是松散的、單維度的，無法形成公司與客戶共同成長和發(fā)展的生態(tài)體系。
四、 電子商務(wù)云服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新
在競爭加劇的市場環(huán)境中，公司需要順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，適時調(diào)整發(fā)展方向與定位，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分三步走：第一步從做企業(yè)項目向做行業(yè)產(chǎn)品平滑過渡；第二步產(chǎn)品平臺化，將模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品部署到云平臺上，調(diào)整商業(yè)模式，產(chǎn)品從售轉(zhuǎn)租，使服務(wù)創(chuàng)造主體價值，最終成為行業(yè)整體解決方案服務(wù)提供商；第三步生態(tài)體系化，打造領(lǐng)先的分銷零售行業(yè)智慧云服務(wù)平臺，完成項目開發(fā)型企業(yè)向平臺服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，縱向突破與橫向一體化相結(jié)合，把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、消費者緊密結(jié)合，形成3B2C良性互動的生態(tài)云體系。公司目前以項目開發(fā)驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的商業(yè)模式，存在著業(yè)績波動較大、涉及行業(yè)較多、項目開發(fā)邊際成本下降困難的問題，需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、結(jié)合公司自身發(fā)展階段和未來發(fā)展定位，從以下三個方面進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
1. 項目培育轉(zhuǎn)向行業(yè)深耕。項目開發(fā)周期相對較短、收益回報確定，是解決公司發(fā)展初期生存、立足問題的有效途徑，因此以項目為中心，重視項目培育在公司發(fā)展初期階段有其合理性。但隨著公司發(fā)展步入成長期，以項目為中心的模式存在以下問題，將阻礙企業(yè)的快速發(fā)展：一是客戶的價值鏈難以深入挖掘，項目結(jié)算就意味著客戶最大價值的實現(xiàn)，后續(xù)的運營維護也僅是項目合同事先的約定，無法實現(xiàn)服務(wù)主體價值；二是項目間隔存在著不均衡性，容易導(dǎo)致公司業(yè)績大幅波動，不利于公司在資本市場中的估值定價；三是項目涉及行業(yè)較多，一旦一個行業(yè)中的全部項目結(jié)束，受限于有限的公司內(nèi)部技術(shù)研發(fā)資源，資源分配必然以項目為中心，由此對一個行業(yè)業(yè)務(wù)邏輯的追蹤研究將無法繼續(xù)深入，行業(yè)通用功能的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化研究工作無法得到有效支持，行業(yè)難以做深、做透，項目開發(fā)邊際成本下降困難。
公司發(fā)展在進入成長期后，解決上述問題需要轉(zhuǎn)變以項目為中心的商業(yè)模式，從抓項目轉(zhuǎn)向深耕行業(yè)，基于前期積累的豐富行業(yè)知識，精煉業(yè)務(wù)邏輯，大量行業(yè)通用功能模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，外加少量功能的定制化，為行業(yè)中的廣大中小企業(yè)精準(zhǔn)去除商務(wù)電子化過程的“痛點”，結(jié)合云計算的技術(shù)優(yōu)勢，降低廣大中小企業(yè)電子商務(wù)上線“門檻”，讓“長尾效應(yīng)”發(fā)揮效用，推動系統(tǒng)開發(fā)邊際成本下降。從公司項目分布行業(yè)來看，服裝行業(yè)項目提供的業(yè)務(wù)收入近三年穩(wěn)居各行業(yè)榜首，積累了豐富的服裝行業(yè)知識。目前，服裝行業(yè)競爭，已經(jīng)從單一層面的競爭躍升到整個商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，在品牌企業(yè)零售管理領(lǐng)域中，垂直化、精細(xì)化、移動化，將有很大發(fā)展空間。因此，公司商業(yè)模式創(chuàng)新聚焦服裝行業(yè)，內(nèi)部有基礎(chǔ)，外部有空間。
2. 項目驅(qū)動轉(zhuǎn)向平臺帶動。項目開發(fā)是公司成立初期的生存、發(fā)展基礎(chǔ)，以項目為中心，滿足客戶電子商務(wù)交易、訂單處理、支付結(jié)算的需求。這種項目驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展模式，聯(lián)系僅僅建立在公司與客戶之間，公司的客戶之間，即使同屬一個行業(yè)，在以公司為中心的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)中，也沒有建立起關(guān)聯(lián)關(guān)系。客戶項目價值鏈較短，價值最大化就在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完成。現(xiàn)代商業(yè)價值理論認(rèn)為，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、增值服務(wù)、個性化定制構(gòu)成了企業(yè)三層業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)量級上看，呈現(xiàn)正三角結(jié)構(gòu)，隨著市場競爭的加劇，處于底層的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)價值量逐漸向中高層業(yè)務(wù)的增值服務(wù)和個性化定制環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，整個價值體系呈現(xiàn)倒三角結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)量最大，但實現(xiàn)的價值最小，主要作用是增強客戶粘性，而增值服務(wù)與個性化定制業(yè)務(wù)量雖小，但實現(xiàn)的價值卻最大。因此，公司未來的發(fā)展必須著眼于客戶項目價值鏈的延伸，深入挖掘客戶的價值網(wǎng)。
結(jié)合公司未來的發(fā)展定位，公司的商業(yè)模式就需要從項目驅(qū)動轉(zhuǎn)向平臺帶動，充分發(fā)揮云計算的技術(shù)優(yōu)勢，讓云存儲、云計算、云應(yīng)用、云安全構(gòu)成良好的生態(tài)體系，打造分銷零售行業(yè)智慧云服務(wù)平臺，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、移動應(yīng)用業(yè)務(wù)，涵蓋零售管理、供應(yīng)鏈、電子商務(wù)、商業(yè)智能、云服務(wù)、移動應(yīng)用等領(lǐng)域，推動平臺服務(wù)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、消費者互聯(lián)互通，助力廣大中小企業(yè)打造線上線下商業(yè)生態(tài)圈，強化網(wǎng)絡(luò)疊加效應(yīng)，實現(xiàn)梅特卡夫定律提出的網(wǎng)絡(luò)價值，即網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)節(jié)點規(guī)模的平方成正比。發(fā)展平臺經(jīng)濟是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路，平臺經(jīng)濟依托信息網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)三個最大化：一是資源最大化，將各種資源供給集中在網(wǎng)絡(luò)平臺上；二是用戶最大化，吸引盡可能多的用戶到網(wǎng)絡(luò)平臺上；三是服務(wù)最大化，對接資源為用戶提供增值服務(wù)，特別是提供整體業(yè)務(wù)解決方案，打造平臺化企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢。
3. 業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本運營。資本運營是企業(yè)經(jīng)營的制高點。全球500強公司的發(fā)展經(jīng)驗表明，做大做強不能僅僅靠企業(yè)產(chǎn)品利潤的積累增加企業(yè)資本，必須充分利用資本市場籌集企業(yè)發(fā)展所需資本，通過資本運營、市場并購等方式實現(xiàn)企業(yè)在成長期經(jīng)營規(guī)模的擴張。公司發(fā)展目前已經(jīng)進入成長期，需要適時創(chuàng)新商業(yè)模式，從業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本運營，解決公司快速發(fā)展過程所面臨的資本“瓶頸”問題和營業(yè)收入多元化問題。
資本運營分為兩個層面，一個層面是圍繞企業(yè)自身的資本需求，公司發(fā)展初期以項目驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的經(jīng)營模式，可以解決成立初期的生存、立足問題，對資本的需求可以靠自身的積累完成。但進入成長期后，公司未來發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)需要有充足的資本引進高層次人才、加大研發(fā)投入，僅靠自身積累是無法完成的，需要提前對接資本市場，依托公司未來的良好發(fā)展?jié)摿Γㄟ^資本運營，在資本市場籌集到發(fā)展所需的資本；另一個層面是圍繞公司客戶的資本需求，公司未來打造的智慧云服務(wù)平臺，將聯(lián)接著眾多的中小企業(yè)。中小企業(yè)融資難、融資貴的問題在傳統(tǒng)金融體系環(huán)境中長期難以解決，而公司通過云服務(wù)、大數(shù)據(jù)挖掘，則可以準(zhǔn)確掌握各個企業(yè)的銷售情況，從而可以為企業(yè)信用風(fēng)險定價，通過資本市場募集資金，設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，為平臺企業(yè)客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，以及企業(yè)并購金融服務(wù)，公司業(yè)務(wù)增長將呈現(xiàn)商務(wù)云服務(wù)+金融服務(wù)“雙輪”驅(qū)動格局。公司借助資本運營，可以整合企業(yè)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源，推動智慧云平臺服務(wù)的延伸與質(zhì)量的提升。
關(guān)鍵詞：客戶價值主張；戰(zhàn)略定位；商業(yè)模式
客戶價值主張屬于商業(yè)模式中的一個要素。商業(yè)模式是指一個公司的完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，并且包括這一體系中每個要素及其所起到的作用。在此，作者選取了中國第一家專業(yè)從事0-15歲兒童情商訓(xùn)練的機構(gòu)齙牙兔公司的實際情況從商業(yè)模式的客戶價值主張因素入手，進行戰(zhàn)略定位問題的討論。
在《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》中，商業(yè)模式被概括為三個具體的要素，即“客戶價值主張”，“資源和生產(chǎn)過程”和“盈利公式”。其中首要的就是“客戶價值主張”。總的來說，客戶價值主張的內(nèi)涵可以從兩個角度理解：首先是客戶的角度，這一角度又分為兩個層次，第一個層次是公司提供的產(chǎn)品或者服務(wù)要建立在顧客實際需求的基礎(chǔ)上；第二個層次是公司的產(chǎn)品或服務(wù)能夠向顧客提供額外的價值。其次是競爭者的角度，即公司提供的服務(wù)或者產(chǎn)品能有效地區(qū)別于競爭者，為客戶創(chuàng)造出獨特的價值。因此，齙牙兔公司要解決的戰(zhàn)略定位問題就有：1.齙牙兔公司是否能解決客戶的實際需求；2.齙牙兔公司能不能為客戶提供額外的價值；3.齙牙兔公司能否使其情商培訓(xùn)有效地區(qū)別于它類似的競爭者。下文將從重要性由低到高的水平對這三個問題進行討論。
1、解決實際需求――情商培訓(xùn)是否必要
在現(xiàn)今的商業(yè)理論中，越來越強調(diào)從客戶的角度出發(fā)看待和解決問題，這一點在公司的戰(zhàn)略定位中也不例外。從整體上來看齙牙兔公司在這一點上是抓住了客戶的需求的。長期以來，我國教育重智商輕情商的現(xiàn)象嚴(yán)重，然而隨著社會的發(fā)展，情商的重要性日益顯著。齙牙兔能夠抓住這一機遇，引入美國SEL兒童情緒能力和社會能力發(fā)展計劃，填補這一需求的空白，體現(xiàn)了其服務(wù)解決實際需求的能力。
然而，齙牙兔公司推出的針對提高情商的培訓(xùn)并不能說明這一培訓(xùn)就是必要的。首先，它的課程的效果缺少量化的標(biāo)準(zhǔn)，雖然其有一定的理論支持，但是沒有絕對的數(shù)據(jù)或者研究成果表明參與了齙牙兔的情商課程就能提高孩子的情商。另外，客戶在提高孩子情商的問題上可能會擁有其他選擇，比如家長自身提高情商教育的意識是否有助于孩子提高情商，又比如教師和學(xué)校的選擇是否也會對情商培訓(xùn)產(chǎn)生影響。
針對上面的問題，齙牙兔公司需要解答出參與其課程對提高情商的有用性。這里最直接的辦法就是羅列出其情商培養(yǎng)計劃的全部優(yōu)點，這就回答了客戶為什么要選擇齙牙兔公司的問題。在能夠回答齙牙兔公司是以怎樣的服務(wù)、品牌出現(xiàn)在客戶面前的問題后，客戶才能決定選擇參與齙牙兔公司的課程作為提高情商的途徑。另外，齙牙兔公司在對解決實際需求各因素的說明中要重點突出產(chǎn)品的情況，它要細(xì)化每項課程的內(nèi)容并且說明每項課程能夠?qū)η樯痰哪姆矫孢M行提高，使得效果能夠進一步量化。
2、創(chuàng)造獨特價值――情商培訓(xùn)能否區(qū)別于競爭者
齙牙兔公司在其宣傳中提到：情商的影響力是智商的九倍，在它很多的視頻宣傳中也突出了情商相比與智商的重要性，這有效地將其與其他從事早教的公司進行了區(qū)分，有利于凸顯它提供服務(wù)的獨特性，突出了它與競爭對手的不同之處。
盡管齙牙兔公司突出了情商教育的獨特之處，區(qū)別了情商和智商的開發(fā)，但是現(xiàn)今社會的大潮流仍然是對孩子智商的開發(fā)，情商開發(fā)機構(gòu)在市場上仍然數(shù)少數(shù)。眾多家長愿意花費巨款在智商開發(fā)上，對于情商開發(fā)卻容易裹足不前。因此，齙牙兔公司即使區(qū)分了情商和智商的不同，卻沒有重點闡釋出情商開發(fā)優(yōu)于智商開發(fā)的方面。
在差異點宣傳的選擇上齙牙兔公司必須注意以下幾點，第一，要視角獨特，與眾不同。第二，一個獨特的差異點應(yīng)該難以被競爭者模仿，這樣才能使得有利差異點持久延續(xù)下去。第三，好的差異點要將產(chǎn)品或服務(wù)重點放在那些對目標(biāo)客戶價值較高的差異點上，如果有利差異點對于客戶的價值不高，客戶便難以優(yōu)先選擇這一產(chǎn)品或服務(wù)。所以齙牙兔公司要能從多個差異點中挖掘最優(yōu)價值的差異點進行深入開發(fā)利用。
3、提供額外價值――情商培訓(xùn)能否成為剛性需求
齙牙兔公司在其有效的情商訓(xùn)練中提出了使用“SAFE原則”，以說明它在情商培養(yǎng)的系統(tǒng)持續(xù)性、互動性、專一性、明確技巧性四個方面。這一定程度上保證了客戶關(guān)心的幾個價值主張問題，比如孩子的情商提高能不能保持。然而要使得情商培訓(xùn)成為家長的一種剛性需求，齙牙兔公司必須抓住客戶最重視的幾個價值主張。
雖然客戶價值主張的三個具體內(nèi)涵均已經(jīng)是從客戶角度出發(fā)的一種戰(zhàn)略定位方法，但是解決客戶的實際需求和創(chuàng)造不同于競爭者的價值兩者都沒有為客戶提供額外價值的層次高。為客戶創(chuàng)造額外價值才是最貼切客戶價值需求的主張。這里的額外價值是公司能為客戶創(chuàng)造的最大價值。
為客戶創(chuàng)造最大價值要求公司能突出與客戶價值主張的共鳴點。這需要公司進行深入的客戶價值研究，以發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品或服務(wù)對客戶最有價值和吸引力的地方。針對齙牙兔公司來說，對于這一點的討論，已經(jīng)無法單單從其提供的課程上進行改進、或者僅僅從其推出差異化的情商理念上進行宣傳。我們需要引入客戶關(guān)系管理理念和客戶滿意理論等理論基礎(chǔ)。例如客戶關(guān)系管理理論中，需要公司進行結(jié)構(gòu)思維的變化，建立嚴(yán)格的徹底以客戶為中心的公司，將所有精力放在客戶身上，并給員工授權(quán)為客戶提供好的服務(wù)。通過深入的數(shù)據(jù)分析和完善的服務(wù)系統(tǒng)最大限度地滿足客戶的個性化需求，提高客戶的滿意度和忠誠度，進而保證客戶長期的與企業(yè)的價值共鳴。（作者單位：四川大學(xué)）
參考文獻：
[1]曾天德.略談情商及其對兒童早期教育的意義[J].基礎(chǔ)教育研究.2000.（04）
關(guān)鍵詞 網(wǎng)絡(luò)媒體；商業(yè)模式；構(gòu)建方法；分析探討
中圖分類號 G2 文獻標(biāo)識碼 A 文章編號 1674-6708（2015）133-0053-02
0 引言
隨著網(wǎng)絡(luò)媒體的不斷發(fā)展，人們對網(wǎng)絡(luò)媒體的認(rèn)可度在逐漸上升，網(wǎng)絡(luò)媒體要想更好更快的發(fā)展，提高客戶吸引力，摒棄發(fā)展弊端，不但需要對網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式中存在的問題，進行科學(xué)的研究，而且要根據(jù)不同問題制定出合理的解決措施，來促進網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建。本文將對網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式構(gòu)建中需要注意的細(xì)節(jié)和問題進行分析，同時提出在發(fā)展過程中需要積極的培養(yǎng)創(chuàng)新意識，只有這樣才能更好地促進網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建。
1 進行網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建方法探討的
意義
在經(jīng)濟全球化愈演愈烈的今天，網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的重要戰(zhàn)略內(nèi)容。本文研究的現(xiàn)實意義在于，在經(jīng)濟國際化的大環(huán)境下，網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建對提高客戶吸引力起到重要的左右。任何網(wǎng)絡(luò)媒體，都要隨著社會環(huán)境的變化、企業(yè)規(guī)模的擴大而不斷地調(diào)整與創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)媒體要高度重視網(wǎng)絡(luò)營銷策略的建設(shè)，為營銷核心形成競爭力，從而帶動績效提升，使其更加適應(yīng)時展的要求，同時結(jié)合自身需要，透徹分析網(wǎng)絡(luò)媒體策略方案建設(shè)過程中存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進而對未來發(fā)展提出更適用的建議。
2 網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式構(gòu)建中存在的問題
2.1 目標(biāo)客戶定位不準(zhǔn)確
對于網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式發(fā)展中存在的首要問題就是，網(wǎng)絡(luò)媒體對目標(biāo)客戶的定位不準(zhǔn)。對于網(wǎng)絡(luò)客戶來說，由于一些不確定因素使得它具有不穩(wěn)定性，因此不利于網(wǎng)絡(luò)媒體對客戶喜好和資料的把握，這樣就不能夠形成一套完善的客戶機制，最終會導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)媒體不能對客戶需求做出一個精準(zhǔn)的定位，所以說，提高對客戶的管理以及對客戶信息的維護，對促進網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式進一步構(gòu)建至關(guān)重要。
2.2 缺乏專業(yè)人才隊伍，組織架構(gòu)不清晰
在網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展的過程中，除了外部客戶發(fā)展機制不完善之外，在網(wǎng)絡(luò)媒體運營內(nèi)部也存在嚴(yán)重的問題，那就是缺乏專業(yè)人才隊伍，組織架構(gòu)不清晰。要知道網(wǎng)絡(luò)媒體的發(fā)展也需要專業(yè)人才的支持，如果沒有高素質(zhì)的營銷人才，就不能夠使網(wǎng)絡(luò)媒體在商業(yè)模式上實現(xiàn)跨越式發(fā)展。所以說，為了進一步促進網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建，必須要優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)媒體內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，建立分工明確的工作機制，與此同時還要注意引進專業(yè)人才。
2.3 客戶來源缺乏控制
對于網(wǎng)絡(luò)媒體客戶的來源，一部分是源于長期的合作伙伴；還有一部分源于偶然的網(wǎng)頁瀏覽，總體來說，這兩種客戶的來源都是非常不穩(wěn)定的，因此不利于對客戶資料進行長久的利用，保存價值不高，無法長久發(fā)展。除此之外，還有一種屬于關(guān)系型的客戶，就是通過合作客戶或員工關(guān)系介紹的客戶，這種客戶存在一定的風(fēng)險，一旦合作關(guān)系出現(xiàn)問題，或者是有關(guān)系的員工辭職就會帶走一部分客戶關(guān)系，因此這樣的客戶來源也是非常不穩(wěn)定的，具有不可預(yù)期性。所以面對客戶選擇來源缺乏的問題，拓寬客戶的來源渠道，發(fā)展穩(wěn)定的客戶群體是非常重要的。
3 促進網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建的策略
3.1 搭建大平臺吸引更多用戶和流量
對于網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建，不能僅僅依靠一些簡單的、瀏覽量小的網(wǎng)站，而要讓這種商業(yè)模式的發(fā)展建立在一個更大的平臺上。所以一方面我們要搭建大的平臺，以盡可能多地吸引用戶并提高流量，另一方面還要和一些有較大影響力的網(wǎng)絡(luò)媒體進行合作，在進行宣傳的同時，還可以吸引一些客戶，擴大客戶來源。
3.2 把握市場制定營銷策略提供定制服務(wù)
3.2.1 細(xì)分市場，確定消費群體
網(wǎng)絡(luò)媒體在進行產(chǎn)品設(shè)計之前，必須要進行市場調(diào)研，通過對市場進行細(xì)致的劃分，確定目標(biāo)市場，然后根據(jù)產(chǎn)品定位，找到合適的消費群體，只有鎖定了消費群體，才能充分發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢。同時通過對目標(biāo)市場的確定，可以更好地促進企業(yè)人力物力資源的合理配置，從而發(fā)揮出最大的優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高。
3.2.2 了解市場，提供定制服務(wù)
確定目標(biāo)市場后，必須要更深入的了解市場，深入分析市場的消費能力、受歡迎的產(chǎn)品特色、消費群體的具體情況。尤其要有針對性的對不同年齡階段、不同職業(yè)和愛好的消費群體進行調(diào)研，了解這些人的具體需要，然后根據(jù)消費群體的需求提供相應(yīng)的服務(wù)，并制定合理的營銷策略，形成良好的商業(yè)模式。在這個過程中必須要注意，不能盲目跟風(fēng)，一定要結(jié)合自身優(yōu)勢和產(chǎn)品特色來進行營銷并提供定制服務(wù)，以此來促進產(chǎn)品價值的實現(xiàn)。
3.2.3 把握市場，制定應(yīng)對策略
網(wǎng)絡(luò)媒體對目標(biāo)市場的可變性也要有準(zhǔn)確的判斷和充分的把握，除了在產(chǎn)品進入市場之前做好充足的調(diào)研和分析，還要在營銷過程中時刻注意消費市場的變化，并且根據(jù)變化制定出科學(xué)的應(yīng)對策略。這樣才能保證產(chǎn)品在變化多端的市場中保持良好的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)最大化的盈利目標(biāo)。
3.3 引進專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷人才
在網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)發(fā)展模式的構(gòu)建過程中，還要引進專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷人才。專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷人才應(yīng)該是身兼網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與市場營銷技巧于一身的復(fù)合型人才，優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)營銷人員應(yīng)熟悉網(wǎng)絡(luò)消費行為和心理、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背景與趨勢、網(wǎng)絡(luò)營銷專業(yè)知識，熟知并能演繹各種網(wǎng)絡(luò)營銷產(chǎn)品廣告的功能與價值，能夠更好地運用專業(yè)知識發(fā)揮自身優(yōu)勢，為網(wǎng)絡(luò)媒體創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。同時自上而下建立一整套業(yè)績考核辦法，實行以業(yè)績?yōu)橹鳌⒘炕u價的考核體系，對網(wǎng)絡(luò)營銷人員進行考核，這樣一來就可以促進網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的進一步構(gòu)建。
3.4 加強目標(biāo)客戶信息的維護
對于目前網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的發(fā)展，一個重要的問題就是對客戶信息的維護。客戶資料的管理很大程度上是要對客戶的信息有一個詳細(xì)的記載，但是目前來說大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)媒體都存在客戶信息保存不完整的現(xiàn)象。如此循環(huán)下去，非常不利用于網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的長久發(fā)展。因此，客戶資料的管理很大程度上是網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展戰(zhàn)略的重要前提之一。為此，要首先明確自身能力，對能力進行分類。其次，在分類基礎(chǔ)上，切實掌握現(xiàn)有能力的實際情況，從而可以更加合適的對接客戶的要求，進一步維護客戶關(guān)系。最后，對客戶資料進行完整的保存，認(rèn)真做好整體分析，對客戶的運用程度做出準(zhǔn)確的判斷，從而使網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展戰(zhàn)略建立在切實可靠的基礎(chǔ)上。
4 結(jié)論
通過本文的研究可以清晰地看出，在網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展過程中，網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建還存在著一些問題，這些問題不僅來自于網(wǎng)絡(luò)媒體內(nèi)部結(jié)構(gòu)，還有來自于外部的客戶管理。面對這些問題，就需要網(wǎng)絡(luò)媒體的負(fù)責(zé)人制定出科學(xué)的解決策略，本文通過進一步的研究，提出了一些具體的解決措施，希望可以為網(wǎng)絡(luò)媒體商業(yè)模式的構(gòu)建提供一定的借鑒。
參考文獻
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最近在采訪一些初創(chuàng)型公司時，當(dāng)問及其公司計劃什么時候盈利時，絕大多數(shù)企業(yè)的回答是：我們現(xiàn)在不考慮如何賺錢，最重要的是先把用戶規(guī)模做上去，有了足夠大規(guī)模的用戶，企業(yè)自然就會賺錢。
用戶模式≠盈利模式
“就像騰訊、FACEBOOK一樣。”一位被訪者如是說道。
這種發(fā)展方式可以稱其為用戶模式：通過大量的投入，快速積累大量的用戶群，然后利用這一用戶群，與企業(yè)的商業(yè)模式結(jié)合，產(chǎn)生最終的盈利模式。其中，YouTube就是一個典型的代表。
那么，是不是積累一定的用戶規(guī)模后，企業(yè)就一定能找到盈利模式？
其實未必。
以SKYPE為例，如果從用戶數(shù)量來看， 后的8年間，卻一直處于虧損狀態(tài)，始終未能找到自己的盈利模式，以至于最終被微軟所收購。
由此可以看出，用戶模式和盈利模式并不一定能劃等號。“用戶模式和盈利模式之間其實有一個巨大的鴻溝，十個之中最終只有一兩個能夠跨越這一鴻溝。”上海天演網(wǎng)絡(luò)公司任鑫說。
那么，如何才能跨越鴻溝呢？
專業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力至關(guān)重要
其實，連接這兩者之間的大橋就是良好的產(chǎn)品和服務(wù)。
但很多企業(yè)并不能認(rèn)識到這一點。在他們看來，巨大的用戶數(shù)就等于盈利模式。為此，他們不惜投入大量資金，瘋狂燒錢，意圖在短期內(nèi)聚集起大量的用戶群。但如果沒有好的產(chǎn)品和服務(wù)做為支撐，即便擁有了龐大的用戶數(shù)，最后也會流失。
開心網(wǎng)就是一個十分明顯的例子。這家曾經(jīng)風(fēng)靡一時的SNS企業(yè)，最高峰時的用戶數(shù)量過億，但由于缺乏好的商業(yè)模式，盈利一直是困擾其的最大問題。而且，用戶也在不斷流失之中。
究其原因，根本還是在于商業(yè)模式不成熟，產(chǎn)品和服務(wù)過于單一，增值空間太小。可能很多人會質(zhì)疑：騰訊不是成功了嗎？
但事實上，在我看來，騰訊可以說是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之中，最懂產(chǎn)品、用戶服務(wù)做得最好的企業(yè)之一。這從騰訊通過模仿不斷推出的新產(chǎn)品和服務(wù)可以看出：幾乎每一款產(chǎn)品和服務(wù)都能夠穩(wěn)定在一個相當(dāng)高的水準(zhǔn)之上，而且，在模仿的基礎(chǔ)上，還不乏一些創(chuàng)新。
以騰訊的微信為例，國內(nèi)最先推出的這類產(chǎn)品是小米科技的米聊，但騰訊在模仿之后，在原本功能的基礎(chǔ)上增加了很多的創(chuàng)新：例如漂流瓶、搖一搖、秀二維碼等。這些新的功能使得微信迅速超過了米聊，并將其遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。
而騰訊之所以能夠作出這些創(chuàng)新，一是因為其有強大的產(chǎn)品開發(fā)能力，二是因為其對用戶的需求有很透徹、深入的了解。
而這兩者結(jié)合起來，其實就是一個企業(yè)的專業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力，而這才是保證用戶模式能夠成功轉(zhuǎn)化成為盈利模式的最重要因素。
因此，企業(yè)在創(chuàng)立之初，可以不知道自己的盈利模式是什么，也可以把迅速積累用戶規(guī)模作為短期內(nèi)的首要目標(biāo)。但是，在積累用戶規(guī)模的過程中，一定要注意專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力的積累。這樣，在用戶數(shù)量達到一定規(guī)模時，才能將這些用戶數(shù)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橛Ｊ健?/p>
其實，這點不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對于服務(wù)于企業(yè)級用戶的傳統(tǒng)軟件企業(yè)和IT方案商，同樣也適用。
當(dāng)商業(yè)模式的魅力與迷惑
商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險投資（VC）與新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當(dāng)時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。
提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。
當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。
不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關(guān)系。
商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關(guān)鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。
這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費效比。3.實現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。
我們認(rèn)為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達成收入目標(biāo)。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認(rèn)為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導(dǎo)致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。
我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設(shè)、財務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運營、電商運營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。
商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑
當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進步乃至進化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計并制造一項產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預(yù)期。
這種新經(jīng)濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：
免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。
收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。
第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團購模式等。
服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務(wù)）等。
以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進步的現(xiàn)實路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設(shè)計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。
3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權(quán)、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設(shè)計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
關(guān)鍵詞：物流平臺；商業(yè)模式；創(chuàng)新
一、我國物流平臺的商業(yè)模式分析
錯綜復(fù)雜的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，對物流平臺商業(yè)模式的創(chuàng)新具有推動力，更富有挑戰(zhàn)力。基于對現(xiàn)有商業(yè)模式的透徹分析，展開以下論述。
1.信息平臺
在我國占據(jù)較大比重，是整合后物流信息的承載體，以解決物流行業(yè)貨源、車源、物流服務(wù)信息不對稱為目標(biāo)，為貨主和車主提供多項選擇，服務(wù)模式單一，收入模式為收取信息費、跟蹤服務(wù)費以及會員費。目前確保信息的真實可靠和車貨匹配過程中的誠信度是信息平臺維護的兩大首要任務(wù)，競爭手段較為初級，競爭優(yōu)勢少差異性。
2.交易平臺
信息平臺加金融服務(wù)的衍生物，以打造貨運線上業(yè)務(wù)的生態(tài)閉環(huán)為目標(biāo)，借助交易監(jiān)督、信用評級、風(fēng)險防范等體系逐步完善線上交易流程，為多方交易提供擔(dān)保，收入模式主要是服務(wù)流程中收取的費用，主要有會員費、信息服務(wù)費、席位服務(wù)費、網(wǎng)上交易服務(wù)費分成等。目前，交易平臺致力于借助大數(shù)據(jù)技術(shù)將交易記錄和信用評級作為物流投融資參考，解決中小物流企業(yè)和商戶融資難題，打造實名認(rèn)證、交易憑證、保險、結(jié)算、信用評級的體系，促進服務(wù)模式多元化。
3.社區(qū)平臺
在我國多數(shù)為物流在線運輸網(wǎng)絡(luò)生態(tài)特征的平臺，連接的運輸鏈較長，規(guī)模效應(yīng)明顯，能夠以低成本靈活地實現(xiàn)跨越多層級的業(yè)務(wù)連接，全鏈條共享信息，除了在途追蹤外，運輸網(wǎng)絡(luò)的上下游企業(yè)的財務(wù)費用、經(jīng)營績效以及服務(wù)水平也可實現(xiàn)透明化。但透明化使得管理工作非常復(fù)雜，在龐大的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)下，保護鏈條上各個企業(yè)的商業(yè)隱私常常存在漏洞。
二、共享經(jīng)濟背景下物流平臺發(fā)展存在的問題
1.競爭模式較為初級
對于物流平臺，其生存的根本是整合信息和資源的力度。各家物流平臺企業(yè)為了爭奪貨源，展開價格戰(zhàn)，不計后果，惡性競爭的后果甚至是毫無利潤可言，忽略了共享經(jīng)濟時代下共贏才是根本，反映出物流平臺的構(gòu)建無使命感，H以盈利為主。
2.盲目模仿難以創(chuàng)新
我國物流平臺的前身種類復(fù)雜，這些企業(yè)抱著擁抱互聯(lián)網(wǎng)的心態(tài)進行企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，涌現(xiàn)出后者盲目模仿前者的態(tài)勢，部分平臺甚至砸錢補貼刷流量，投資巨大，卻未切實地分析企業(yè)自身能力，擊中用戶痛點，設(shè)計出特色的產(chǎn)品與服務(wù)。
3.平臺僅為政府政策支持
物流平臺是服務(wù)于物流上下游鏈條而自身不從事物流業(yè)務(wù)的平臺，但部分區(qū)域性企業(yè)自稱物流平臺卻涉足物流，以此獲得政府相關(guān)紅利，導(dǎo)致物流行業(yè)小、散、亂、差的問題難有巨大改觀。
此外，我國物流平臺的發(fā)展還面臨物流平臺專業(yè)人才匱乏、企業(yè)內(nèi)部職能組織過于傳統(tǒng)、中小企業(yè)融資難等窘境。
三、物流平臺商業(yè)模式的改進策略
物流平臺商業(yè)模式創(chuàng)新可以從基本要素的任一方面展開，但其出發(fā)點一定是價值主張的確定，以獲取企業(yè)獨特的競爭力。以下將基于共享經(jīng)濟時代對物流平臺商業(yè)模式提出改進意見：
1.聚焦物流，單點突破
深挖某些特定服務(wù)群體的痛點，作為對多邊群體價值需求的響應(yīng)。企業(yè)應(yīng)專注于提高技術(shù)水平，提升信息化程度，服務(wù)內(nèi)容由初級向高附加值方向轉(zhuǎn)變，提高抗風(fēng)險性。借助內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)打開渠道通路，展開線下合作，布局區(qū)域乃至全國性的價值網(wǎng)絡(luò)。但要特別注重信用體制的建立，避免雙方或多方交易物流交付的不穩(wěn)定而引起運輸糾紛問題難以解決，例如無車承運人等。
2. 標(biāo)準(zhǔn)化帶來發(fā)展新姿態(tài)
在大數(shù)據(jù)分析的背景下，設(shè)備達到標(biāo)準(zhǔn)化，通過掌握物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)以各類設(shè)備為模塊的信息管理系統(tǒng)，保障設(shè)備的利用率達到最高，同時也要保證以重資產(chǎn)方式運行平臺的盈利模式，維護機制要健全，價值網(wǎng)絡(luò)要透明。此外，物流技術(shù)方面，要積極引進專業(yè)物流人才或者以聯(lián)盟的方式與價值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略伙伴聯(lián)合研發(fā)，確保物流技術(shù)的及時更新與維護，以服務(wù)于平臺的價值主張。
3.發(fā)力多式聯(lián)運和云倉代運營
借助價值網(wǎng)絡(luò)中的合作伙伴的數(shù)據(jù)共享合理開發(fā)倉配一體化服務(wù)，提高庫存周轉(zhuǎn)率。值得注意的是，價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建要充分考慮多式聯(lián)運節(jié)點處貨物安全性，強化服務(wù)系統(tǒng)，提供在途貨物實時監(jiān)控。
4.共享終端配送資源
對整個用戶體驗過程進行控制，具備一套良好的客戶關(guān)系管理信息反饋系統(tǒng)，保證及時獲取并改進客戶反饋信息，物流平臺的外部性與客戶關(guān)系管理相融合將促進雙邊或多邊群體規(guī)模的擴大，發(fā)揮邊際成本遞減的經(jīng)濟效應(yīng)。城市配送打造自提柜與公共貨運班車主流，或可發(fā)展小型集裝箱系統(tǒng)；農(nóng)村物流開展智慧共配。平臺信息系統(tǒng)與自提柜電子系統(tǒng)連接，實時監(jiān)控平臺數(shù)據(jù)流量。對于大件物流，應(yīng)具備專業(yè)的第三方物流合作方，例如日日順等。
5.構(gòu)建物流綜合系統(tǒng)
作為綜合型物流服務(wù)系統(tǒng)，此類系統(tǒng)是物流平臺的佼佼者，在市場中占據(jù)較大份額，在合作中更具有話語權(quán)。其商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)從交易各方角度考慮，集中于提供供應(yīng)鏈解決方案并對綜合服務(wù)采取全面質(zhì)量管控。
四、結(jié)束語
依據(jù)《中國制造2025》戰(zhàn)略，作為重要的生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)，物流產(chǎn)業(yè)將逐漸由資源密集型向知識和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，同時，由產(chǎn)業(yè)中低端向中高端延伸。物流平臺作為一個集成的信息系統(tǒng)，在我國還有足夠大的上升空間，優(yōu)良的商業(yè)模式將有利于提升其整體效應(yīng)。物流平臺商業(yè)模式將依據(jù)理論與實踐提出新思路，以對未來的構(gòu)建與發(fā)展有所借鑒。
參考文獻：
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[3]趙保燕.基于雙邊市場理論的物流平臺構(gòu)建與商業(yè)模式研究[D].重慶：重慶交通大學(xué)，2015.
打開電視看節(jié)目的越來越少，用網(wǎng)頁或移動設(shè)備看視頻的越來越多；購買報刊看新聞的越來越少，用微博、微信看信息的越來越多；撰寫書信往來的越來越少，用微信發(fā)圖文、語音、視頻的越來越多……
這一切，都在宣告社會媒介形態(tài)已徹底顛覆，從而引發(fā)城市空間與消費者行為的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的商業(yè)模式、經(jīng)營手法、溝通方式，在強勢消費者面前效能發(fā)生了改變。
微信的本質(zhì)是溝通，更適合服務(wù)型或提升客戶關(guān)系管理的企業(yè)，企業(yè)理應(yīng)將“為用戶提供價值”視為運維微信的首要定位，目標(biāo)是打造用戶在移動端的品牌體驗度，從而實現(xiàn)良性互動、提高與客戶關(guān)系的黏度，讓受眾對品牌深深認(rèn)同，從而達到“不營而銷”的目的。
如果想在微信5.0 版本之后的公眾平臺實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，首先需要理解微信運維是一個極富戰(zhàn)略規(guī)劃、與客戶深度有效互動的系統(tǒng)體系，在特定需求下需要專業(yè)顧問深入指引、執(zhí)行團隊科學(xué)耐心操作，甚至需要獨立技術(shù)開發(fā)才能實現(xiàn)有效服務(wù)功能。
市面上談概念與微信5.0 之前版本的書很多，但缺乏企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者、市場營銷者最需要的微信5.0 版本之后的變革指引與實用教程，本書將幫助大家深度運用微信這個平臺工具，在思路中尋得經(jīng)營之道，真正進入移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)藍(lán)海。
智能穿戴改變世界
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2013年1～9月份，資本實驗室共收錄智能穿戴技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資案例25起，披露融資額共計3.14億美元，累計融資額達到5.87億美元；有14家企業(yè)是近三年才成立的新機構(gòu)。而在所有的投資案例中，有13家企業(yè)將智能穿戴技術(shù)帶到軍事、運動、健康醫(yī)療等專業(yè)領(lǐng)域。不難發(fā)現(xiàn)，智能穿戴技術(shù)作為一個新興領(lǐng)域，對創(chuàng)業(yè)者具有很強的吸引力。
智能穿戴是下一輪工業(yè)革命浪潮的核心，鏈接著3D打印、云計算、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、智慧智能等技術(shù)。伴隨著智能穿戴的應(yīng)用，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和商業(yè)模式的升級將成為必然。本書率先揭開智能穿戴的神秘面紗，以時間為脈絡(luò)，對智能穿戴的起源、發(fā)展和未來進行了全面梳理，并將帶領(lǐng)讀者一起創(chuàng)意明天、暢想未來。為此，書中詳細(xì)闡述了智能穿戴生存、發(fā)展的機遇，列舉說明了各類新興智能穿戴產(chǎn)品的設(shè)計理念、產(chǎn)品功能和前景，為行業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)方向，為即將涉足智能穿戴產(chǎn)業(yè)的資本投資開疆辟土，為硬件、軟件開發(fā)商提業(yè)發(fā)展的規(guī)劃建議，對其后期的市場開拓提供方向和思路。 作為全球智能穿戴領(lǐng)域的開篇之作，本書對于產(chǎn)業(yè)發(fā)展都將起到舉足輕重的作用，甚至成為國民經(jīng)濟發(fā)展的新突破。
一、大力推進營銷管理精益化
一要執(zhí)行公司集成營銷模式創(chuàng)新實施方案整體規(guī)劃，持續(xù)整合市場資源。依托化工產(chǎn)品統(tǒng)銷業(yè)務(wù)，加大運作甲醇資源，構(gòu)建煤化工電商平臺，擴大線上交易規(guī)模。二要強化市場調(diào)研，深化市場研發(fā)運行機制，制定研發(fā)計劃，著力提升市場預(yù)判和研發(fā)實力。建立溝通機制，加大與工廠、客戶的溝通，將產(chǎn)品市場信息、客戶訴求等反饋給工廠，為單位生產(chǎn)決策提供信息參考，形成產(chǎn)供銷一體化聯(lián)動機制。三要制定標(biāo)準(zhǔn)化、樣板化業(yè)務(wù)流程模板，提高業(yè)務(wù)工作效率。繪制業(yè)務(wù)流程圖，以確定崗位職責(zé)，提高業(yè)務(wù)的透明度。四要加強客戶關(guān)系管理，提升客戶價值。完善客戶關(guān)系管理辦法，強化客戶的動態(tài)分類管理和數(shù)據(jù)分析，加大客戶開發(fā)力度，挖掘客戶價值，改善客戶結(jié)構(gòu)，拓展銷售渠道。五要推進精益診斷評價，完善對標(biāo)管理，定期召開業(yè)務(wù)評價分析會，對期間銷量、銷價、客戶結(jié)構(gòu)、創(chuàng)效等進行全方位評價，查找不足，實現(xiàn)自我突破和業(yè)績提升。
二、大力推進采購管理精益化
一要做好煤炭、大宗物資采供統(tǒng)一整合方案的制定與實施，尤其對影響生產(chǎn)成本關(guān)鍵環(huán)節(jié)的物資采購流程進行再診斷、再梳理、再優(yōu)化，實現(xiàn)采購流程的再造和采購商業(yè)模式的創(chuàng)新提升。二要建立采購數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建物資采購模型。把控原料物資行情，科學(xué)核定采購周期、經(jīng)濟庫存，減少資金占用，通過聯(lián)合采購降低采購總成本。三要強化供應(yīng)商管理。提高供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻，新增供應(yīng)商必須為優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)型企業(yè);根據(jù)供應(yīng)商業(yè)績、資質(zhì)等對供應(yīng)商開展年度評價，實現(xiàn)供應(yīng)商動態(tài)分級管理。四要堅持以大礦為主的采購主渠道，通過控制發(fā)貨頻率和工作流程優(yōu)化等措施，降低采購成本。五要優(yōu)化運輸模式。按照進一步加大火車運輸比例的要求，積極與其他公司協(xié)商，改進火車卸車條件，增加火車卸車能力，待改造完成后，盡快實現(xiàn)全部鐵路運輸目標(biāo)。六要清倉利庫，修舊利廢。對各企業(yè)倉庫備品備件進行全面清倉盤庫，建立倉儲信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)化工板塊資源共享。
三、大力推進物流貿(mào)易精益化
一要進一步做強做大物流貿(mào)易，構(gòu)建物流、貿(mào)易、金融相融合的現(xiàn)代化物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)體系，在上半年低谷中調(diào)研布局的基礎(chǔ)上，下半年啟動新的貿(mào)易拓展計劃，積極穩(wěn)妥開展經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)。二要創(chuàng)新商業(yè)模式，通過縱向一體化和橫向一體化策略，實現(xiàn)強強聯(lián)合和資源協(xié)同，構(gòu)筑穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、價值鏈和利潤鏈，培育“上抓資源、中控物流、下拓市場”的一體化動作的物流貿(mào)易商。要探索“清欠+貿(mào)易”商業(yè)模式創(chuàng)新。通過調(diào)研分析，采取借臺唱戲的思路，對清欠單位現(xiàn)有資源梳理運用，通過全流程管控和資產(chǎn)質(zhì)押的方式，簽定合作協(xié)議，全面啟動“清欠+貿(mào)易”模式，以實現(xiàn)清欠、貿(mào)易、人員安置等一舉多得的目的。三要健全運行機制，規(guī)范貿(mào)易流程。按照市場化導(dǎo)向，創(chuàng)新物流貿(mào)易運營機制，制定物流貿(mào)易運營管理制度，簡化管理層級，提高工作效率。四要整合物流資源，優(yōu)化物流環(huán)節(jié)。優(yōu)化物流打造生態(tài)物流網(wǎng)鏈，與物流企業(yè)開展戰(zhàn)略性合作，大力降低物流倉儲費用。
四、大力推進運營管理精益化
以全價值鏈精益思維為核心，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，優(yōu)化管理體系，消除不必要的環(huán)節(jié)和程序，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營管控效能。一要精益安全管理。制定安全管理工作標(biāo)準(zhǔn)化流程，強化對物流企業(yè)的安全檢查、公司職工安全培訓(xùn)和辦公樓的安全檢查，提高全員安全防范和應(yīng)急處理能力。二要全面深化內(nèi)部市場化建設(shè)。不斷完善基礎(chǔ)，優(yōu)化流程，按照“持續(xù)深化、完善提升、專業(yè)推進、各有側(cè)重、全面推進”的原則，不斷擴展要素市場領(lǐng)域，以全成本要素分層分級管控，做精、做細(xì)三四級市場主體，建立內(nèi)部市場化精益經(jīng)營機制和精益績效考核評價機制，形成“市場體系全覆蓋、基礎(chǔ)體系完備、保障手段健全、運行成效彰顯”的內(nèi)部市場管理體系。三要推進精益診斷評價，完善對標(biāo)管理。深化安全管理評價、內(nèi)部市場管理評價和月度經(jīng)營分析等工作，實行精準(zhǔn)評價，切實提高評價的針對性和實效性，通過成本核算對標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績對標(biāo)、客戶滿意對標(biāo)等提升精益管理成效。四要優(yōu)化人力資源管理。要圍繞做強銷售和貿(mào)易的工作定位，結(jié)合物資采供和煤炭采供移交及產(chǎn)品銷售的實際，立足公司穩(wěn)定持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，重新定編定員，優(yōu)化崗位設(shè)置。要加強內(nèi)部市場化考核激勵。按照公司物流貿(mào)易激勵機制，優(yōu)化薪酬分配激勵體系，進一步提升員工工作的積極性。要深化“五項”整頓，規(guī)范用工管理，要暢通員工出口，采取多種形式，鼓勵支持員工自主創(chuàng)業(yè)。五要創(chuàng)新財務(wù)管理。創(chuàng)新融資舉措，充分利用存量資金及良好的銀行信用進行資金運作，積極與各家銀行進行溝通調(diào)研，做好增信工作，充分調(diào)研“票據(jù)池”業(yè)務(wù)，開展精細(xì)化票據(jù)管理實現(xiàn)票據(jù)增值。
關(guān)鍵詞 客戶關(guān)系管理 小米公司 MIUI
一、客戶關(guān)系管理的概念[1]
CRM是一種商業(yè)管理策略，它通過是企業(yè)組織、工作流程、技術(shù)支持和客戶服務(wù)都以客戶為中心來協(xié)調(diào)和統(tǒng)一與客戶的交互行動，達到保留有價值客戶，挖掘潛在用戶，贏得客戶忠誠，并最終獲得客戶長期價值的目的。
二、小米公司客戶關(guān)系管理的發(fā)展歷程
（一）“發(fā)燒友”的MIUI論壇
小米公司在2010年4月16日成立之后，并沒有很快實體手機產(chǎn)品，而是在2010年8月16日正式MIUI系統(tǒng)的內(nèi)測版，同時也建立起了MIUI論壇。此時在MUNI論壇中，小米公司通過各種渠道邀請了約100名手機“發(fā)燒友”參與MIUI系統(tǒng)的內(nèi)測使用。這種內(nèi)測使用，除了MIUI的工程代碼編寫部分沒有開放，[2]關(guān)于系統(tǒng)的需求、測試與都交于他們參與。用戶不斷反應(yīng)MIUI系統(tǒng)中存在的缺陷和他們的系統(tǒng)需求，促使小米公司通過這種互動不斷完善改進MIUI系統(tǒng)，提高與用戶之間的黏性。
（二）傳播推廣互動的微博
小米公司在成立后不久就建立了“小米公司”“小米手機”等新浪微博賬號。通過微博與廣大用戶接觸，溝通，并實時有關(guān)于小米公司最新產(chǎn)品的公告。例如在2011年8月開展第一個活動“我是手機控”，活動當(dāng)天晚上上線，轉(zhuǎn)發(fā)量瞬間突破10萬次，短時間內(nèi)超過100萬用戶參與活動。[3]小米公司通過這場活動極大地拉近了與普通用戶之間的關(guān)系，為小米公司爭取到了許多潛在消費者。
（三）線下客戶服務(wù)系統(tǒng)：小米之家
2011年11月小米公司正式在全國建立起7個小米之家，即小米公司的官方服務(wù)旗艦店，提供售后、體驗、自提服務(wù)，也是與用戶交流的場所。2014年底，“小米之家”已經(jīng)遍布全國三十多個城市。小米之家定義的是服務(wù)和體驗，而不是銷售。小米之家除了提供傳統(tǒng)的體驗與售后服務(wù)，諸如手機新產(chǎn)品的體驗和了解、手機的檢測與維修、系統(tǒng)升級刷新系統(tǒng)之外，有時還會提供更多人性化的服務(wù)，諸如過生日、借傘、打印論文等細(xì)微的服務(wù)。
三、小米公司客戶關(guān)系管理體系
（一）新型的客戶關(guān)系管理方式：全員客服與點滴系統(tǒng)
除了客服工作人員負(fù)責(zé)一些專門的回答之外，小米公司要求做到“全員客服”。即小米公司的員工需要每天花費一些時間參與與用戶的互動中，員工全員去泡論壇、發(fā)微博等。員工不斷跟用戶交流、傾聽用戶的聲音，讓用戶參與產(chǎn)品、營銷的設(shè)計。諸如在百度貼吧、知道、知乎等網(wǎng)站上實時與用戶溝通交流，為用戶解答一些關(guān)于小米公司及小米手機之類的問題。最典型的即在MIUI系統(tǒng)開發(fā)過程中，開發(fā)工程師項目組與用戶直接對話溝通，傾聽一線用戶的聲音，收集用戶的反饋，再不斷改進自身的工作，從而達到優(yōu)化MIUI系統(tǒng)的目的。同時在小米公司，客服部門與總部研發(fā)團隊在一起辦公，方便問題的收集與及時反饋。約4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，同時在做研發(fā)的1400人也在研發(fā)過程中與用戶交流，這樣最大化程度開發(fā)使用了小米公司的人力資源，提供了足夠多的人力參與客戶關(guān)系管理之上，從而為用戶提高更高質(zhì)量的客服服務(wù)。
（二）線下活動
小米公司還積極舉辦相關(guān)線下活動：新品會、同城會、米粉節(jié)、爆米花節(jié)、爆米花年度盛典等。在這些活動中，小米公司的員工會積極參與其中，一些重大的活動小米公司的創(chuàng)始人和主管團隊都會到場與用戶開展親密活動。2015年31日在北京舉辦爆米花年度盛典的“家宴”，創(chuàng)始人雷軍等于全國各地的用戶代表一起用餐，交流玩機心得體會等，與普通用戶近距離接觸。這些活動通過提供用戶線下溝通交流的平臺，增強用戶對自身身份價值的認(rèn)同感、歸屬感、參與感。這樣會使用戶對小米公司的意識成為了一種堅定的信仰，用戶將會會對小米公司產(chǎn)生巨大的黏性。
四、小米公司客戶關(guān)系管理的啟示
（一）建立企業(yè)內(nèi)部服務(wù)文化――以人為本、信任、參與感
科學(xué)發(fā)展觀強調(diào)以人為本，對于企業(yè)也是一樣。著名的“霍桑實驗”已經(jīng)告訴我們在企業(yè)中，人依舊是一個“社會人”，而不單純是一個“經(jīng)濟人”。當(dāng)企業(yè)正視每一個員工，以他們?yōu)槌霭l(fā)點，更多地?fù)Q位思考，凸顯員工的價值理性而不是工具理性，將會在心理層面上提高員工對企業(yè)的忠誠度。
（二）運用多種渠道貼近用戶――社會化媒體
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，許多新的傳播渠道紛紛涌現(xiàn)出來，社會化媒體逐漸成為傳媒當(dāng)中的主力之一。企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊跟時代的潮流，建立其全方位的客戶關(guān)系管理渠道，在社會化媒體的局面下建立微信、論壇、微博等網(wǎng)絡(luò)平臺，積極貼近用戶，了解用戶，從而爭取用戶。與此同時企業(yè)還需要關(guān)注用戶的文化特質(zhì)，“對癥下藥”地進行客戶關(guān)系管理。例如小米公司就關(guān)注用戶的“亞文化”，并對此展開與用戶的互動。通過這樣多種渠道的客戶關(guān)系管理，會讓用戶體會到一種“無時無刻都存在的服務(wù)”，從而加深對企業(yè)的依賴程度。
（三）變革企業(yè)結(jié)構(gòu)，扁平化對接客戶
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“快”成為了客戶關(guān)系管理當(dāng)中的一個重要因素。在傳統(tǒng)的事業(yè)職能部門或者官僚組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，存在太多的行政層級，導(dǎo)致信息的反應(yīng)速度過慢，而沒有及時的反饋客戶的需求。在新形勢下，客戶關(guān)系管理在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該進行扁平化的組織變革，采取項目組的方式，加大人員的流動交流，從而更快地面對客艫男棖螅很好地服務(wù)于客戶，也有利于理清客戶關(guān)系管理中的權(quán)責(zé)問題，使得客戶服務(wù)人員更加積極地參與客戶關(guān)系管理當(dāng)中。
（作者單位為西南大學(xué)）
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關(guān)鍵詞：商業(yè)模式：創(chuàng)新；顧客價值
一、引言
近年來，有關(guān)商業(yè)模式的問題日益引起關(guān)注。人們發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟中存在并加速兩種轉(zhuǎn)化，即價值的來源從具體事物轉(zhuǎn)向創(chuàng)意，從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)。這里，“創(chuàng)意”的主要內(nèi)容就是對商業(yè)模式的思考、設(shè)想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業(yè)創(chuàng)新運用新商業(yè)模式能幫助企業(yè)在日益變化的環(huán)境中更好的立足。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經(jīng)濟潛力的一種重要形式，為具有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業(yè)模式創(chuàng)新的方法和模式。
二、商業(yè)模式及商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式是企業(yè)為持續(xù)達到其主要目標(biāo)而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關(guān)策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結(jié)合、相互支持、共同作用的整體結(jié)構(gòu)。Thomas認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。Afuah又進一步提出商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執(zhí)行什么樣的活動，如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。綜合看來，商業(yè)模式即是關(guān)于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。這種創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)依據(jù)它獲利。對于商業(yè)模式創(chuàng)新的涵義，哈佛大學(xué)Christemen教授的“顛覆性創(chuàng)新理論”認(rèn)為，產(chǎn)品和流程創(chuàng)新多為延續(xù)性創(chuàng)新(支持的技術(shù))，而商業(yè)模式的創(chuàng)新則屬于破壞性創(chuàng)新，它常常要求打破原有組織障礙，發(fā)展新能力，建立新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等等，因而也能為企業(yè)帶來更多的財富和發(fā)展機會。李東根據(jù)商業(yè)模式的Meta結(jié)構(gòu)，認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新可以表達為以下基本類型創(chuàng)新的組合：顧客價值轉(zhuǎn)換、成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換和利潤保護方式轉(zhuǎn)換。實際的模式轉(zhuǎn)換可以看成是這幾類轉(zhuǎn)換的各種組合。
三、基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的創(chuàng)新只有從消費者角度出發(fā)，認(rèn)真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發(fā)，綜合各學(xué)者在商業(yè)模式創(chuàng)新及價值創(chuàng)新上的策略方法，總結(jié)出顧客價值下的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。
(一)精心研究分析客戶需求
以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據(jù)目標(biāo)顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業(yè)經(jīng)營的起點。客戶期望值比產(chǎn)品本身更重要，提高滿意度的關(guān)鍵是企業(yè)必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產(chǎn)品或服務(wù)的期望值。通過合適的產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求。研究顧客是企業(yè)需要持續(xù)地做好的工作，能夠幫助企業(yè)更好地服務(wù)顧客，發(fā)現(xiàn)新的市場機會。從根本上創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式。
(二)顧客價值創(chuàng)新
基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新以顧客價值為基礎(chǔ)，為了以更好、更適合的方式服務(wù)顧客，歸根結(jié)底是顧客價值的創(chuàng)新。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)價值創(chuàng)造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業(yè)可以努力豐富產(chǎn)品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業(yè)顧客價值創(chuàng)新途徑包括增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性、重新定義產(chǎn)品價值、降低顧客代價等。對創(chuàng)新途徑的選擇首先取決于企業(yè)對市場的充分了解。同時也取決于企業(yè)的資源條件。
(三)鞏固企業(yè)資源能力建設(shè)
基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業(yè)資源能力建設(shè)為基礎(chǔ)。自身能力和條件是企業(yè)更好服務(wù)顧客的前提，具體包括：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、管理制度標(biāo)準(zhǔn)的建立、信息系統(tǒng)的建設(shè)等。顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新尤其注重信息系統(tǒng)和產(chǎn)品平臺的建設(shè)，它為顯著改進產(chǎn)品的功能和質(zhì)量提供了基礎(chǔ)。如信息系統(tǒng)中的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，在客觀分析研究顧客需求的基礎(chǔ)上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務(wù)客戶提供了條件。產(chǎn)品平臺廣泛存在于許多領(lǐng)域，如POS系統(tǒng)和條碼識別技術(shù)方便零售業(yè)更好地服務(wù)顧客，數(shù)字傳播技術(shù)則為新聞、通訊和音像制品業(yè)的整合提供了平臺。
四、四大商業(yè)模式的顧客價值創(chuàng)新模式
(一)顧客價值轉(zhuǎn)移(收縮)模式
顧客價值轉(zhuǎn)移模式是指企業(yè)采取措施減少對無利可圖客戶的產(chǎn)品和服務(wù)種類或者將對“不良”客戶的投入轉(zhuǎn)移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務(wù)客戶的成本。傳統(tǒng)觀念下認(rèn)為賣方提供一種產(chǎn)品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當(dāng)今環(huán)境的觀念下，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)在追求“市場份額”過程中客戶群和業(yè)務(wù)種類擴大的同時利潤卻在穩(wěn)步下降。這主要是由不斷增加的服務(wù)客戶成本和維持業(yè)務(wù)成本引起的。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內(nèi)部管理運營成本和難度也在持續(xù)上升，導(dǎo)致企業(yè)凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉(zhuǎn)移型商業(yè)模式能扭轉(zhuǎn)陷入這種不利局面的企業(yè)，關(guān)鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力。客戶贏利系統(tǒng)的建立使企業(yè)能夠通過開發(fā)單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態(tài)模型，來挑選并發(fā)展可以產(chǎn)生巨大長遠(yuǎn)價值的戰(zhàn)略性客戶，達到優(yōu)化業(yè)務(wù)類別的目的，使投資最大化發(fā)生效用。隨著環(huán)境條件改變，定價水平調(diào)整和投資的重新分配，企業(yè)形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。
(二)顧客價值細(xì)分模式
顧客價值細(xì)分模式是企業(yè)通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務(wù)，甚至可以細(xì)致到每位客戶得到專門服務(wù)。這種模式支持目標(biāo)高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務(wù)。隨著行業(yè)的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質(zhì)。市場發(fā)展早期，大部分客戶得到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的良好服務(wù)，但隨著競爭日益激烈，產(chǎn)品市場被不斷分割，以滿足客戶對產(chǎn)品的不同應(yīng)用目的和不同程度需求。企業(yè)旨在改進產(chǎn)品更好地服務(wù)不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發(fā)現(xiàn)顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發(fā)了定做業(yè)務(wù)，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業(yè)務(wù)已經(jīng)占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細(xì)分模
式實施要求企業(yè)市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當(dāng)客戶期望更完善的性能或者提高產(chǎn)品和服務(wù)個性化，即要求企業(yè)提供更多產(chǎn)品和服務(wù)選擇。細(xì)分模式通過專門化服務(wù)。使產(chǎn)品服務(wù)與客戶需求直接相關(guān)，并且可以幫助企業(yè)更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現(xiàn)利潤增長。
(三)顧客價值擴展模式
顧客價值擴展模式是企業(yè)根據(jù)客戶需要，開發(fā)將產(chǎn)品、服務(wù)、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產(chǎn)品到“產(chǎn)品+附加產(chǎn)品(服務(wù))”形式，產(chǎn)品到解決方案形式等，強調(diào)顧客的體驗過程，而不是產(chǎn)品本身。惠普的商業(yè)模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應(yīng)商。如惠普提出為客戶提供服務(wù)體驗、購買體驗、使用體驗及應(yīng)用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創(chuàng)造價值的具體內(nèi)容。市場發(fā)展日益復(fù)雜多樣化，顧客已不能滿足于產(chǎn)品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產(chǎn)品的樂趣，使用產(chǎn)品的體驗過程，甚至是產(chǎn)品帶來的地位提升的虛榮感。當(dāng)顧客開始理解他們系統(tǒng)的經(jīng)濟性和在供應(yīng)商尋求區(qū)別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應(yīng)運而生。顧客價值擴展模式要求企業(yè)更加投入研究客戶系統(tǒng)，比客戶更了解其系統(tǒng)的經(jīng)濟性，創(chuàng)造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統(tǒng)。這種方案是從整體上考慮顧客消費產(chǎn)品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發(fā)對產(chǎn)品或者服務(wù)的形式和內(nèi)容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經(jīng)濟性。要求企業(yè)必須對市場、顧客、競爭者、供應(yīng)商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應(yīng)對外界變化。
(四)顧客價值重定位模式
顧客價值重定位模式是企業(yè)為扭虧為盈或因發(fā)現(xiàn)更好機遇，重新定義產(chǎn)品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現(xiàn)：一是改變目標(biāo)市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統(tǒng)客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業(yè)面臨行業(yè)不景氣低利潤情況下，開始強調(diào)產(chǎn)品外觀，傳達產(chǎn)品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業(yè)獲得巨大成功。二是重新定義產(chǎn)品。如IBM在20世紀(jì)90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設(shè)備，虧損事件以后逐漸轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)向“微笑曲線”的高端轉(zhuǎn)型。三是轉(zhuǎn)移目標(biāo)顧客所處價值鏈環(huán)節(jié)。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰(zhàn)略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉(zhuǎn)為最終環(huán)節(jié)用戶，現(xiàn)在英特爾已經(jīng)是顧客選擇電腦的重要依據(jù)。正如企業(yè)采取藍(lán)海戰(zhàn)略突破傳統(tǒng)競爭激烈的“紅海”，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業(yè)都可能面臨不可逆轉(zhuǎn)的利潤零增長點，或者所處行業(yè)市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發(fā)，預(yù)測和利用這種模式就為企業(yè)創(chuàng)造新顧客價值增加了機會。
一、亞馬遜kindle 的電子書銷售模式
亞馬遜采取了“去中介化”的行為撇開出版社，將直接聯(lián)合作者出版上百種體裁的書籍。這種意味著亞馬遜打通了從“作者”到“讀者”的全部產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了零售的商業(yè)模式。
二、培生集團的在線教育業(yè)務(wù)模式
它是將培生將學(xué)生信息、評價、授課和成績進行整合，營造了良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，因此，這些在線產(chǎn)品及平臺的使用人數(shù)和市場占有率飛速增長：包括培生教育的在線遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)平臺eCollege，對學(xué)生信息進行及時跟蹤管理的系統(tǒng)PowerSchool，配合高校教材開發(fā)的“MyLab”在線軟件，培生開發(fā)的enVisionMATH平臺，為師生開辟的在線學(xué)習(xí)平臺Successnet，Poptropica 網(wǎng)站把在線產(chǎn)品跟紙質(zhì)圖書捆綁在一起銷售
三、日本手機出版的移動增值服務(wù)模式
該增值服務(wù)形成了目前來說比較完善和系統(tǒng)的運作模式：一方面，新人是自愿和免費的，新的作者寫下自己的作品，自發(fā)地傳給網(wǎng)站，以期能夠吸引讀者；另一方面，網(wǎng)站對作者約稿，作者們每天傳送新的小說章節(jié)到網(wǎng)站，供讀者下載、閱讀。獲得的收益由網(wǎng)站和作者按照比例進行分配。這些營運網(wǎng)站一開始并沒有向作者支付稿酬，當(dāng)作品取得一定知名度后，網(wǎng)站再簽下其版權(quán)乃至簽下這位作者其他作品。該類模式已被我國如瀟湘晉江文學(xué)網(wǎng)站所效仿。
四、以中國漢王為代表的電子書銷售平臺模式
該模式最特色的是二八分成，是指漢王與內(nèi)容提供商的合作的利益采用“二八分成。保障了作者的收入，收到廣大的歡迎。
五、以同方知網(wǎng)為代表的在線數(shù)據(jù)庫模式
基于海量的內(nèi)容資源地增值服務(wù)平臺，任何人、任何機構(gòu)都可以在同方知網(wǎng)建立自己個人數(shù)字圖書館，定制自己需要的內(nèi)容。越來越多的讀者將同方知網(wǎng)作為日常工作和學(xué)習(xí)平臺。該模式的優(yōu)點體現(xiàn)在四個方面： “一是通過大規(guī)模集成整合知識信息資源，整體提高了資源的綜合和增值利用價值；二是建設(shè)知識資源互聯(lián)網(wǎng)傳播擴散與增值服務(wù)平臺，為全社會提供資源共享、數(shù)字化學(xué)習(xí)、知識創(chuàng)新信息化條件；三是建設(shè)知識資源的深度開發(fā)利用平臺，為社會各方面提供知識管理與知識服務(wù)的信息化手段；四是為知識資源生產(chǎn)出版部門創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)出版發(fā)行的市場環(huán)境與商業(yè)機制，大力促進文化出版事業(yè)、產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)與跨越式發(fā)展。”
六、以中國移動、聯(lián)通為代表的手機出版模式
借助中國移動強大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，用戶可以隨時進行網(wǎng)上沖浪，閱讀小說，瀏覽資訊等，此舉與日本的I-Mode 手機類似，集手機通話功能、閱讀器功能、掌上電腦功能于一體，中國移動與多家公司合作打通內(nèi)容、終端、渠道等，意在建立“移動門戶”式的商業(yè)模式，也就是像日本的DoCoMo 公司一樣，除擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)渠道運營商外，還深入手機出版的整條價值鏈當(dāng)中，成為介于用戶和內(nèi)容提供商之間的接入整合者.一本正版圖書去書店購買可能需要幾十元，然而使用手機下載閱讀只需要一兩元。主要優(yōu)勢就在于購買便利，價格便宜。
七、以盛大為代表的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)模式
盛大在線建立了“以用戶為中心”的用戶解決方案和資源整合系統(tǒng)，并作為整個服務(wù)平臺的理念。通過“客戶服務(wù)系統(tǒng)”，“內(nèi)容分發(fā)和支持系統(tǒng)”，“支付體系”三項制度的建立和完善，成為中國最大的現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。
綜合看來，在業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面，我國數(shù)字出版企業(yè)的核心業(yè)務(wù)主要以產(chǎn)品銷售為主，除方正提供數(shù)字出版服務(wù)外，很少有企業(yè)提供服務(wù)業(yè)務(wù)。而美國數(shù)字出版企業(yè)不再只關(guān)注產(chǎn)品內(nèi)容，他們更加關(guān)注讀者的需求，他們時刻考慮如何更有效地為他們服務(wù)。美國的數(shù)字出版企業(yè)在教育出版、科技出版、旅游圖書出版等領(lǐng)域，將出版與服務(wù)、培訓(xùn)、資訊相結(jié)合，在線教育、在線服務(wù)風(fēng)起云涌。
在與客戶關(guān)系方面，對數(shù)字出版企業(yè)而言客戶關(guān)系主要是指與內(nèi)容提供商、渠道運營商、讀者以及其他合作伙伴之間的關(guān)系。如亞馬遜與出版商一直保持著很好的合作伙伴關(guān)系，為出版商提供文件格式、版權(quán)管理、對硬件的格式設(shè)定等服務(wù)。與國外情況相比之下，國內(nèi)數(shù)字出版企業(yè)與出版社的合作步伐卻十分緩慢，很多企業(yè)急于打通產(chǎn)業(yè)鏈，重硬件開發(fā)，輕內(nèi)容建設(shè)，而出版社以及個人作者對電子書定價、利潤分成、版權(quán)保護等方面的擔(dān)憂成為他們合作的最大障礙。
在內(nèi)容資源方面，內(nèi)容是整個電子書產(chǎn)業(yè)的核心，沒有海量的數(shù)字內(nèi)容，就很難支撐產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。Kindle的成功就在于亞馬遜的電子書店整合了大量的內(nèi)容資源，為消費者提供了新的閱讀服務(wù)。但是，我國正處在電子書產(chǎn)業(yè)興起階段，大部分?jǐn)?shù)字出版企業(yè)都缺乏足夠的內(nèi)容支撐其商業(yè)模式，尤其缺乏優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容資源。特別是像漢王這種閱讀終端技術(shù)開發(fā)商，不能仍然單純依靠技術(shù)控制市場，應(yīng)該盡力尋求與內(nèi)容開發(fā)商的合作，以獲得數(shù)字版權(quán)控制上的主動權(quán)。、
