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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式和企業戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。
一、商業模式與企業戰略的關系
按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。
一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。
商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。
商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。
二、商業模式對企業戰略的系統整合作用
企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。
（一）整合基礎之一
盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。
1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。
2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。
3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。
4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。
5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。
6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。
7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。
8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。
9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。
10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。
（二）整合基礎之二
按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。
創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。
（三）整合框架
通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：
在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。
三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用
雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。
結語
在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。
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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
關鍵詞：商業模式；價值；創造；租金；機制
中圖分類號：F12文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0190-04
引言
新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。雖然，至今商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但是，研究者們已普遍認為它是由相關要素構成的價值創造方式，其功能是價值創造、利潤獲取，目的是企業競爭力提升（曾濤，2006）。
目前，對于商業模式價值和利潤來源的研究，大多數研究者依據的都是一般企業管理理論，而從經濟租金視角進行理論思考的還不多。羅珉等（2005）開啟了這方面的研究，認為商業模式創新是企業尋求和獲取企業經濟租金的一種手段，追求的是熊彼特租金。根據Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice） -C（ost）模型，企業價值（生產者剩余）就是超過機會成本的收入，亦即企業利潤或經濟租金。由于商業模式是戰略制定的結果、戰略實施的依據（Hill，2007），因此，企業經濟租金其實是商業模式活動的直接產物，不同的商業模式活動創造了不同類型的經濟租金，而不同的經濟租金反映了商業模式價值和利潤的不同形式和來源。例如，壟斷租金是企業通過在產品市場上占據有特權的市場定位和資源、獲取政策保護（如專利權）、企業之間的串謀，或通過新產品開發、擴大生產規模等商業模式活動，以此提高行業進入壁壘、降低產業內競爭程度來獲取的；李嘉圖租金是企業通過在資源要素市場垂直一體化、大規模采購、保持穩定可持續供應商關系等商業模式外購資源活動，以及內部品牌、文化等企業自制資源創造活動產生的；熊彼特租金來自于企業家是基于知識能力創新，通過產品、技術、市場、供應源和組織模式等方面的商業模式創新帶來的；而關系租金是企業通過合資、合營、特許經營、戰略聯盟和業務外包等商業模式活動獲取的經濟租金。這四類創租活動相互補充、相互融合，但它們之間地位并不均等。相對而言，基于資源的李嘉圖租金和基于能力的熊特租金更為基礎。因為，企業經營發展必須依賴于必要的資源和能力，壟斷地位的獲取和戰略網絡關系的建立都要以它們為基礎，同時也以強化它們為主要目的。因此，與李嘉圖租金和熊彼特租金對應的商業模式租金創造模型和創租機制則就成為重要的研究對象。同時，基于經濟租金視角的觀察和思考，也有利于商業模式理論基礎和體系的建立，而后者正是商業模式很多概念和內容尚未得到準確定位的原因之一。
一、商業模式租金創造的資源―能力―活動模型
商業模式租金創造活動的投入要素總體上包括資源、能力和知識三大類型。其中，知識要素分別具有不同程度的資源和能力屬性。Barney（1991）提出，資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。Prahalad等（1990）認為，企業核心能力是企業在長期生產經營過程中形成的、以知識為基本構成要素的實體性與過程性相統一的成長協調系統，它的本質是對企業知識的整合。在知識的兩大類別中，明晰知識的轉移成本低、積聚程度高，而默會知識的轉移成本高、積聚程度低。與此相對應，資源和能力之間的一個主要差別在于，資源可以通過某種交易方式在不同的所有者之間實現轉移，即資源在企業內部或外部都可以成功獲取；而企業的某種能力則僅僅存在于組織和它的業務流程中，是屬于具體企業特有的、難以從一個組織轉移到另一個組織，除非組織本身的所有權發生轉移，能力只能在組織內部培育（Amit等，1993）。可見，知識不僅可以歸并為資源和能力，而且其中明晰知識具有更多資源性質，默會知識具有更多能力性質。資源和能力兩者之間并非是并列關系，而是先后連接關系。因為，資源是企業存在的物質基礎，而能力是對企業資源的配置和運用。
在戰略視角下，企業商業模式租金創造活動既表現為微觀的流程、交易和慣例，也表現為宏觀的價值鏈、戰略網絡和商業生態。按照哈默（1990）的定義，流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動，流程是一系列結構化的、可測量的活動集合。程愚（2004）認為，交易是企業活動的“細胞式單位”，企業活動可以看做是“交易的總和”。企業慣例可分為三個層次，其中，標準操作程序類似于企業短期內的經營特點和經營規則，投資慣例是決定企業資本量在一定時期內增減變化的慣例，搜尋慣例則是指導企業搜尋新的慣例來對現行的慣例進行修正的慣例。這三個層次的慣例涵蓋和約束了企業所有規則的、可預測的經營發展行為和活動（楊玉秀等，2006）。波特（1985）認為，企業價值創造活動可分為基本活動和輔助活動兩類，它們構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。作為價值鏈理念和系統的擴展形式，戰略網絡是企業通過網絡形式開展的一種競合活動，而商業生態系統則是商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化活動。可見，流程、交易、慣例、價值鏈、戰略網絡、商業生態等都是企業不同方面和層次的商業模式創租活動形式。至此，我們可以構建一個抽象的商業模式資源―能力―活動創租模型（如圖1所示）。
圖1商業模式資源―能力―活動創租模型
在這一模型中，企業資源是企業賴以存在和發展的基礎，企業資源及其有機結合產生了不同的動力特性，即能力。同時，企業能力又是企業創租活動的基礎，任何形式的創租活動都需要以一定的能力為基礎的。這一資源―能力―活動模型只是對企業商業模式創租過程的一種抽閑和簡化。實際上，資源與能力、能力與活動之間并非只有一對一的關系，同樣存在一對多、多對一的情況，而更常見的是多對多的情況。企業作為一個資源和能力集合體所能進行和完成的活動是多種多樣的，不同活動之間存在一定的層次結構關系，同一層次上的不同企業活動之間是相互影響和關聯的（劉東，2006）。此外，企業資源和能力也同樣呈現一定的層次性和結構性。因此，企業實際是一個由資源、能力和活動構成的復合創租系統。
二、商業模式租金創造的兩種關鍵機制
在戰略管理中，存在資源選取和能力構建兩種截然不同的創租機制（Makadok，2001）。根據商業模式資源―能力―活動創租模型以及商業模式與企業戰略的相互關系，它們實際是存在于商業模式租金創造活動中的兩種關鍵機制。常見的企業商業模式資源選取機制有市場兼購、戰略聯盟、企業集團內部整合等方式。企業不同的資源選取機制選取到的資源類型可能不同，而且對其所選取資源價值含量的認識程度也有差異。企業商業模式能力構建機制主要基于信息以及企業所特有的有形或無形的運作過程。Teece等（1997）認為，企業能力構建中存在三大關鍵要素――組織過程、位置和發展路徑，它們共同決定著企業的能力。其中，組織過程有三個作用，分別是協調/整合、學習、重構和轉變；位置是指企業的特定資產，包括技術資產、互補資產、財務資產、聲譽資產、結構資產、制度資產、生產資產等，不同的位置代表的不同的資產類型和組合方式；路徑表示企業的發展方向受制于它目前的位置和前方的路徑。
資源選取機制強調企業對外部環境的關注和稀缺資源的選擇。這個機制的作用發生于企業決策階段、資源實際選取之前。因為，根據李嘉圖的邏輯,企業業績方面的差異源于企業對具有不同生產力資源的擁有。對于企業怎樣才能擁有具有異質性生產力的資源，Barney（1986）認為，必須運用高超的資源選取技能在資源市場上有上佳表現，也就是要求企業開發出比資源市場上的其他參與者對所要選擇資源的未來價值更加精確預測的技能,如信息收集和分析等，才能擁有經濟租金的資源。擁有這種技能的企業就區分哪些資源可以產生租金,而哪些資源卻會帶來損失基于這種區分，這樣就可以出價購買前者,而回避后者。因此，資源選取技能能夠在實際獲得資源之前影響一個企業的利潤。實際上,對無價資源的避免比對有價資源的獲得對企業經濟租金的影響更大。
能力構建機制強調企業內部的修煉和能力的建造。與資源選取機制不同，能力構建機制對經濟租金所施影響發生在執行階段，同時，只有在資源被實際獲得之后，它才能產生作用，創造出價值。因為，根據Amit等（1993）的定義，企業能力的作用在于提高其處理資源的生產率。這樣，在與競爭對手擁有同等質量和數量資源的前提下，擁有能力的企業其資源的生產力高于對手,進而獲取經濟租金。因此，如果資源未能被獲取，那么，能力也不可能施加作用、產生價值。
資源選取機制和能力建造機制不僅在時空方面表現出明顯的差異性，同時也都存在一定的獨立性思維缺陷（耿帥等，2003）。例如，資源選取機制將企業視為一個獨立存在體。但是,市場中的企業實際面臨許多的競爭對手、相似的經營環境問題。在信息網絡時代，由于資訊的發達，它們往往同時進行相似的決策，采用相似的資源選取行動。這樣，其資源異質性和租金獲取能力就很容易受到侵蝕。同樣，能力建造機制強調企業內部能力建立和資源生產力提升,將企業視為一個封閉資源結合體。但是,企業實際上是一個資源開放體,它時刻需要與外界交換資源。雖然，短期內企業可以通過能力構建機制對內部現有資源優化配置來獲取租金，但是，當這些資源失去戰略意義時，能力所創造的經濟租金也就隨之消失。Makadok（2001）的理論分析也顯示,當企業對某種資源的價值預期遠遠高于其競爭對手時，資源選取機制和能力構建機制實際是相互替代。他對這個現象的直觀解釋是，當企業過于關注資源獲取時，會減少對研發等能力構建上的投入，反之亦然。
三、完善資源選取和能力構建創租機制的思路
資源選取機制和能力建造機制的獨立性思維缺陷源自傳統企業戰略和企業理論中的“資源―能力”二分法，即資源與能力可以分別獨立存在（于洋，2008）。實際上，在企業外部環境變化日益激烈的今天，只有兩者相互補充、有效融合，同時兼顧企業內外部環境的變化和影響，才能使企業獲得持久的經濟租金。假如資源缺乏可開發的效率空間,那么,無論與之匹配的組織能力多么協調、多么強大也難以使企業產生顯著的競爭優勢；不論資源的效率空間有多大,若沒有與之相匹配的組織能力，其創造的競爭優勢和經濟租金也難以持續保持。沒有相關資源或具有互補性特征的資源系統，資源組合、配置等企業能力只能是“無米之炊”；沒有能力的組合、配置和轉換，資源本身再好也不會自動變為產品和服務。李垣等（1997）指出，企業中的許多資源是依托有關能力而產生效率的，而許多能力又是在相關資源基礎上發揮作用的。一些被人們視為戰略形成基礎的資源恰恰是由企業的某種能力所支配的，而一些被企業家追求的能力又恰恰受資源的制約。那些在企業能力得到某種程度提高的基礎上才能發揮出所期望的效果的資源屬于基于能力的資源，而在企業資源得到相應改善后企業得到相應增強的那些能力則屬于基于資源的能力。
因此，與其將資源選取和能力構建看成企業兩類不同的創租方式，倒不如看成一種方式的兩個特例：資源包括企業自身資源和外部資源。資源選取機制強調從企業外部選取異質性的資源，來改變企業的資源組合，從而產生異質性、獲取經濟租金；而能力構建機制則強調通過內部開發直接重組企業資源結構。本質上講，這兩種方式目的相同：企業需要根據市場機會和市場競爭的激烈程度以及企業自身的資源和能力狀況，通過改變企業的商業模式―資源組合及其效率提升方式，在完全的外部獲取與完全的內部構建之間的某個區域范圍進行多樣化的組合，以提高企業價值創造和租金獲取能力（方潤生，2005）。其中，資源組合的目標是運用科學方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行綜合和集成，通過優化資源配置，改善資源的產出效果和效率，發揮資源的協同效應，從而提高企業的價值創造和租金獲取能力；資源組合的內容包括個體資源和組織資源的組合、傳統資源和知識等新資源的組合、內部資源與外部資源的組合（饒揚德，2005）。
在企業資源組合中，最具戰略意義的是知識性資源。德魯克就曾經指出，企業所擁有的、且唯一獨特的資源就是知識，其他資源，比如資金或設備，不會帶來任何獨特性。開發和利用知識性資源，可以強化企業資源的組織嵌入性，因為，知識資源根植于企業日常慣例之中，內含于組織過程，并且與企業歷史相關，是在企業經營實踐中積累起來的；可以增強企業資源的柔韌性，因為，當前的知識存量與知識結構決定發現企業未來市場機會、配置資源的方法。相對傳統資源，知識資源使用范圍更廣，轉化成本更低，轉換時間更短；可以構筑企業資源的模仿障礙，因為，默會知識的過程性、完整性、不明確性決定了它的不可模仿性；可以提高資源選取和能力構建水平，因為，它們都是建立在信息搜尋和分析、知識的積累和運用之上。可見，知識性資源的開發和利用對企業價值創造和租金獲取具有更加持久的保障作用。
由于企業知識積累速度和知識存量大小取決于企業的組織學習和知識吸收能力，因此，完善資源選取和能力構建創租機制固有缺陷，提高企業商業模式價值創造和租金獲取能力的根本出路不僅在于加強企業的資源系統組合，更要加強企業知識資源積累以及企業組織學習。作為一個學習型組織，企業既要通過不斷的組織和個人學習獲取“天生”具有自身特性的知識，又必須通過與外部交流，發掘和利用外部知識，并與內在知識相結合，給獲取的外部知識加工企業自身特有的印記，使之在“后天”具有專用性、不可模仿性、稀缺性等特征（魏江，1999），而這正是商業模式系統性和知識性的必然要求。
結語
商業模式創租研究是商業模式價值創造以及商業模式與企業戰略關系研究中的重要內容。如同商業模式具有對不同競爭優勢來源理論進行正向整合功能，以體現企業競爭優勢來源的系統性、層次性一樣，企業戰略和經濟租金理論同樣可以逆向解析商業模式價值創造的不同來源和機制。商業模式的系統性和知識性必然要求通過資源整合、知識積累和組織學習來提高其創租能力。
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The Research on Rent Creation Mechanisms of Business Model Based on the Resource-Capability-Activity Pattern
SHEN Yong-yan，LU Ting-jie
（Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China）
企業并購目的就是通過一系列商務活動，獲取被收購方資產或控股權，對其整合，使其符合自已發展需要或經濟利益。當前文化、品牌、商業模式在并購重組中越來越受關注，那么什么是文化、品牌、商業模式整合呢？
1.文化整合
企業文化是指經過一段時間生活方式、行為規范、思維方式、價值觀念等聚淀下來的，并購后必然產生差異，要調和兩種差異，，使其交融，才能保證并購成功，實現并購整合目的。
2.品牌整合
品牌并購，它是指收購方將被收購方的品牌收入“囊中”，評估與自現有產品或服務“粘合度”，結合集團發展戰略，或替換、或保護、或重塑，最終實現品牌價值的提升。
3.商業模式整合
商業模式是企業在市場上盈利和賺錢的方式，是在“市場”這個大“生態鏈”中生存模式。許多企業在“生態鏈”中的無法生存或尋求更好的發展，通過“重塑”或“共享”商業模式整合，獲得重生和發展。
二、企業并購的整合細節
1.文化方面
企業并購后，可能在經營理念上并不統一，價值觀方面、用人方式等企業文化方面差異，具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，稀釋原有文化，使原文化難延續，而空降的文化又不能生根，由此形成的觀念沖突，對企業并購整合成功有極大影響，應有效地采取適當方法對文化進行整合。
（1）并購前要充分了解和科學評估
有些企業在并購時看到被并購方顯性價值或短期利益，對并購對象盡職調查多集中在資產、市場等方面，文化很少涉及，更不用說提出解決方案。研究對方的文化非常必要，采用合理、系統科學的方法對收購方深層次調研與分析，然后再與自身的企業文化進行匹配，評估文化差異影響程度，，減小兩者間的差異，實現企業文化的有效對接，不能做好這方面準備，收購多以失敗告終。
（2）并購中要循序漸進、由易到難，做好信息溝通
并購后有些企業把收購方管理模式、運作方式簡單、強制復制到被收購企業，沒有耐心的溝通，急欲求成，不能根據實際情況加以融合創新，必然引起沖突，如果不合理加以解決，引起了被收購方員工的抵觸和反感，也容易導致并購的失敗。因此，在整合過程早期建立交流工作組是很有必要的，要循序漸進、有易到難加強溝通，這有助于在員工消除疑慮和不確定的感覺。要有計劃地、長期文化培育，把文化分成一個個模塊，一項項推進落實，注重效果，再有一個主線串起來，穩步推進，落實到位。
（3）提前培養可用于復制管理團隊或引入專門的整合人員。
企業整合向上游或下游的延伸，或者將他們納入自己的價值鏈，或者直接收購或進入。有些人才體系及人才培養方面的缺失或跟不上，對于這樣的人才要實現外部吸納與內部培養相結合，外部吸納能快速見效，但內部培養才是持續有效的根本。很多企業引入職業經理人，他們有著系統管理經驗，但這些空降兵沒有與原企業文化相融合，大多成為匆匆過客，因為他們沒有融入文化這個根中。另外，在管理人才方面也可以實施人才本地化的策略，一方面利用這些人員良好的人際關系，順利打開本地市場，拓寬銷售渠道。同時，本地化也利于交流、管理，必要時，設立專門的整合人員崗位，并賦予一定的權限以保證整合工作的順利進行。
（4）注重企業戰略與文化載體相結合，求同創新。
企業戰略是文化關鍵決定因素，企業文化以戰略為依據，離開了戰略發展的，是肓目的。人們常說一流企業用文化管人，可見文化與戰略密不可分，只有適應企業戰略發展的變化與企業戰略融為一體文化，從而推動企業的可持續發展，才能打造企業擴張模式，使對手不可復制。為充分發揮文化的理念引領，適時對企業文化進行創新，在傳承的基礎上提出新的文化理念。
2.品牌整合方面
品牌整合是實為一種營銷策略，市場競爭急劇增加，如何保持顧客忠誠，擴大市場份額是所有整合品牌需要考慮的問題。只有建立強有力的品牌體系，提升品牌的知名度和美譽度。
品牌整合主要有幾種方式：
（1）確立主導品牌
對整合后形成多品牌要進行有效管理，形成主品牌與輔品牌在市場上各自位置，體現到營銷各個環節，以消費者為中心。突出主品牌為主，輔品牌為補充，協同效應。
（2）品牌替換
因并購后品牌發展戰略需要，應采取替換被收購方品牌，在品牌整合置換的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因為自身發展不好的原因而成為被整合的對象。相反，不少被整合的品牌在某一區域市場乃至全國部分市場仍然具備出眾的品牌知名度、美譽度、忠誠，在消費者的心智中擁有非常好的口碑，這些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做強重點品牌的政策導向而不得不被整合替換。
（3）原品牌再利用
如果收購方與被收購方是跨行業，跨領域的并購，品牌沖突小，并且被收購品牌在市場有一定知名度，可對被并購企業的原有品牌，并提供強有力的后續保證，使該品牌繼續發揮作用。
（4）品牌重新定位
如果并購后，品牌與收購方品牌在市場上有互補，或者有一定的知名度，但與自有品牌現有市場有沖突，可對原有品牌的市場定位進行調整，將該品牌的產品從一個細分市場轉移到另一個細分市場。
3.商業模式整合方面
商業模式是企業獲利一種方式。《科學投資》歷時數月，將多年建立的《科學投資》創業企業案例庫中的數百家企業進行統計，得到了這樣一組數據：在失敗的企業中，因為戰略原因而失敗的有23%，因為執行原因而失敗的有28%，但因為沒有找到有效的商業模式而走上絕路的卻高達49%。并購與被并購方因獲利方式不同產生沖突，為獲取更大利益，需整合商業模式，如何整合？
（1）調研市場加強自身管理，為整合后尋找適合共同發展的商業模式。調研市場看現有模式是否吸引消費者的目光，能否為他們提供溝通渠道和交易平臺；加強自身管理，提高自身專業化水平，掌握其他競爭者難以復制的核心技術，可提高準入門檻，建立適合共同發展的商業模式。
（2）商業模式整合過程中主要有二種方式，一種是選擇保留雙方商業模式不變，利用雙方各自互補，最大程度的消除因時間和空間阻隔所造成的溝通障礙，通過建立共享平臺，實現資源的內部化整合；另一種是“重塑商業模式型”.整合收購方經營模式，重塑業務，創建新的經營模式，就需要一種顛覆性的商業模式來補充、延伸或替代現有模式。
（3）商業模式也不是一成不變，當現有模式的客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源及關鍵流程等四個要素全需進行重大改變時，商業模式就要更新，現在，社會化媒體+電商平臺+支付系統+物流系統組成的營銷的時代到來，就是商業模式不斷創新結果。
三、企業并購整合是需要注意的問題
1.文化方面
進行文化資產價值評估，通過內部交流、借鑒吸收而形成的一種全新文化，提升文化軟實力，把對員工文化教育貫穿整合全過程，使企業由產品和服務管控以及制度管控，走向文化管控，增強全員的認同感歸屬感和凝聚力，為企業有效整合提供精神動力和文化支撐。
2.品牌方面
在信息化時代，產品、技術容易被對手模仿，而品牌則不可模仿，整合被并購方企業的品牌資源不能被充分利用，又難以發揮協同效益，就失去品牌整合意義；同時，還會影響到自有品牌的成長產生影響，因此要處理好主品牌與副品牌關系。品牌管理是一項復雜的系統工程，需要制定長期的品牌戰略，樹立全員品牌意識。
3.商業模式方面
[關鍵詞] 戰略 商業模式 差異性 價值
1 企業戰略的內涵及其本質
在所有的管理概念中，“戰略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰略是多維量的，二是因為戰略必須是權變的，因產業不同而存在差別。
美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰略（管理）不過是制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。
戰略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰略是什么？》的論文中強調，戰略不是經營效率。經營效率指一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業的經營效率，也是獲得優厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業的經營效率提高，但對企業之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰略趨同會導致眾多企業在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。
（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。
（2）戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。
（3）戰略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業根本就無法達到持久優勢。
（4）戰略要求企業的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優勢，也能夠保持競爭優勢的持久性。因此，戰略就是在經營活動中創造適應性，戰略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協調起來[2]。
被《經濟學家》雜志稱為“全球戰略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有的游戲規則，即改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業是游戲規則的破壞者或游戲規則的制定者，而非游戲規則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。其戰略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業）戰略就是要從事與競爭對手完全不同的業務或以完全不同的方式從事某種相同的業務。只不過波特的觀點適合于產業界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業局限模糊的時代。
從以上杰出企業家和權威學者對戰略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業經營上，戰略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢、協同、自產還是購買等；其二，戰略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰略的目標是要建立可持續的競爭優勢。一方面這種優勢應該來自于企業的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優勢具有可持續性，就必須對企業所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰略。雖然戰略和經營效率同是達成優良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰略意味著企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。其五，戰略具有動態性。當產業結構（包括 供應商、企業自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業等）中任何一方發生十倍速的變化時，就會出現安迪•格魯夫所謂的“戰略轉折點”，此時企業原有的戰略會失效，就必須進行戰略的變革。當然，最好的戰略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰略地位。總之，企業戰略就是包括一系列競爭性活動和業務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現。
2 商業模式的內涵及其本質
從源頭上看，商業模式作為一個專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業模式被應用在信息系統的總體規劃中。20 世紀 80 年代，商業模式的概念開始出現在反映 IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，互聯網熱引發了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業模式的內涵也已經悄然發生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊的空間。
從企業管理領域來界定商業模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業模式與現存的商業模式相比，代表的是一種“更好的價值創造方法”。它其實就是講述了一個企業如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節。其中的人物就是這家企業服務的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者；情節就是這家企業如何創造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業模式與企業整個業務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。
南開大學王偉毅博士認為，從創業研究的視角來看,有關初始商業模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業的商業模式,還不如說是創業者的一種創意,只不過是一些沒有實現的商業模式構想而已。商業創意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變為商業模式[5]。機會是經由創造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業概念逐漸成熟,最終演變為完善的商業模式,將市場需求與資源結合起來。
西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業模式”的理論架構。羅珉認為，企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業模式。企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規律地系統思考價值創新點，以此構建企業的競爭優勢。他在這本著作中引入了企業與經營環境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創新的組合。
縱觀國內外學者關于商業模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業商業模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創新還是一種戰略變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。
由此，筆者認為：商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。
3 商業模式與戰略的聯系與區別
J. Magretta(2002)認為,商業模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。現在,商業模式已超越這種技術層面,正日益關注企業整體運作和價值創造與獲取的協調。因此,商業模式也日益增加了戰略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業模式和戰略呈現融合的趨勢,盡管絕大多數學者承認這種融合現象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。
Henry Chesbrough等(2002)認為,商業模式與戰略在下列三個方面有所不同:(1)商業模式起始于為顧客創造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位,而在商業模式中并不處于中心地位。(2)商業模式不太注重為誰創造價值這一問題。(3)商業模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業早期成功偏見的影響;而戰略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。
Allan Afuah(2004)也對戰略與商業模式進行了區分,認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說,戰略是關于績效的,而商業模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。
盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容;而商業模式主要描述企業各部分怎樣構成一個系統,并沒有把影響業績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰略重視企業外部競爭與競爭策略,而商業模式則關注企業內部經營與競爭基礎和依據;戰略強調戰勝對手獲取利潤,而商業模式強調企業本身是否就有巨大的贏利潛力。
然而,在更多的情況下,商業模式與戰略是融合在一起的,商業模式重視價值創造和獲取,而戰略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創造主題的關注導致商業模式的許多要素與戰略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場,以便使企業與競爭對手相區別。”這說明,戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化,從而表現出優異績效,戰略與商業模式是企業的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰略思考始于良好的商業模式;而商業模式作為一個系統,則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業模式在改變了產業的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創造出強大的競爭優勢。”
綜上，根據商業模式與戰略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業從事某一領域的商業活動已經有一段時間，那么當它面臨戰略轉折點，需要對原有的戰略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業原有的商業模式進行創新著手，因為戰略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業模式的創新就是要選擇以不同的方式來執行活動，或執行與競爭者不同的活動，否則戰略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業正處于創辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰略，并根據此戰略進一步整合原有的商業模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發揮商業模式的先發競爭優勢。
參考文獻
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一、中央企業是中國管理會計實踐的開拓者
2012年，國資委號召中央企業開展管理提升活動，并確定了13個重點領域進行專項提升，其中投資決策管理、全面預算管理、全面風險管理等專題均屬于或者涉及管理會計的范疇。近幾年來，通過開展業務培訓、組織交流研討、編寫案例、制定提升標準等措施，中央企業的管理水平顯著提升，尤其是全面預算管理得到深入發展。各中央企業結合自身實際，不斷完善預算制度與組織體系，優化預算編制流程與方法，加強預算信息化建設，大力推進事前算贏的預算管理模式，加強執行監督與考核，取得明顯成效。全面預算對企業戰略實施的保障作用進一步增強，有效地促進了資源配置與運行效率的提升，對企業KPI指標的管控作用進一步提升，全面預算管理的信息化水平持續提高。再以經濟增加值（EVA）為例。2009年國資委決定對中央企業進行EVA考核。EVA是指企業可持續的投資收益超過資本成本的盈利能力，即稅后凈營業利潤大于資本成本的凈值。EVA是全面考核企業經營者有效使用資本和為股東創造價值能力的重要工具，也是企業價值管理的基礎。多數中央企業EVA考核的權重達到或超過50%，很多企業在集團內部也實施EVA考核。企業通過建立價值診斷體系，即以財務報表為基礎，以資本成本為基準，深入企業生產經營的不同層級和不同環節，將EVA的構成要素從財務指標向管理和操作層面逐級分解，繪制出要素全、可計量、易識別的價值樹，揭示價值形成的途徑。同時，運用科學的分析方法，從紛繁復雜的價值樹指標中，識別出反應靈敏、影響重大的關鍵價值驅動因素。從關鍵價值驅動因素出發，選取國內外優秀企業作為標桿，找出差距、分析原因，明晰價值管理的薄弱環節，從而完善企業戰略管理、投資管理、資本資產管理、財務管理、人力資源甚至業務流程的管理，完善價值提升策略。比如某石油企業將EVA分析與評價引入油氣產品的產、煉、銷、儲，以及項目的投資、建設、運營等各個環節；某汽車企業深入挖掘價值增值的關鍵要素，從生產制造延伸到售后服務與衍生業務，促進了全價值鏈創效；某機械制造企業要求各成員單位按月編制EVA驅動路徑表，并將目標分解落實到責任部門；某鋼鐵企業將EVA改善程度與年度、任期考核密切、全面掛鉤。可以說，EVA考核方式的引入，有效地促進了中央企業的價值管理與價值提升。在2013年的中央企業財務工作會議上，國資委向企業提出了開展“精益財務管理”的要求。精益制造是有名的管理會計工具，它通過優化生產與業務流程，以最低成本獲取最大的效益與功用。精益財務管理就是要求中央企業通過精細化的財務管理方法與制度流程設計，降低成本，提升價值，防范風險，通過資金集中管理與優化配置、加強現金流量管理、強化全面預算管理、積極開展成本管理、深度參與投資管理、完善財務信息化系統、加強數據分析與決策支撐等，使傳統的核算型財務管理向價值管理轉型。實踐證明，各中央企業在財務轉型過程中，充分利用全面預算、價值管理、成本管理、績效工具、流程管理等管理會計工具，持續推進財務與業務融合，創造了大量行之有效的管理會計方法與實踐案例，比如兵器裝備的全面預算管理、新興際華集團的商業計劃書、寶鋼金屬的價值管理、鞍鋼武鋼的成本控制、中航集團與中國商飛的項目型號總會計師制度，等等。
二、管理會計是企業應對“新常態”的重要工具
當前，實體經濟成本費用持續提高，利潤率不斷下降，人口紅利逐步消失，人工成本高企；大宗商品價格波動上行，能源原材料價格總體上升；融資渠道單一，資金成本上升。在傳統行業續期不足、產能過剩、價格下降的情況下，企業毛利空間不斷壓縮，實體經濟尤其是傳統行業的低毛利也已成為一種“新常態”。企業要持續發展、保持盈利增長，除了調整結構與技術進步以外，最根本的還是成本競爭，即加強管理，降低成本費用。而成本費用控制正是管理會計最基礎的研究領域，其標準成本管理與差異分析方法、作業成本管理與責任中心會計等，是企業最為傳統的成本控制工具方法。所以，從這個意義上講，管理會計是企業應對“新常態”的重要工具。與此同時，管理會計也是促進企業財務管理轉型的重要工具。面對新形勢新挑戰，企業財務管理必須從傳統的核算型、管控型向價值型、決策型轉變。價值型財務管理指財務要做價值的維護者、管理者、創造者；決策型財務管理指財務要做決策的支撐者、參與者、評估者。而管理會計正是促進價值創造與提供決策支持的一門學問，是實現財務管理轉型的橋梁和工具。戰略導向的全面預算管理與平衡計分卡、價值導向的價值鏈分析與供應鏈物流、風險導向的全面風險管理與財務預警方法等，都對企業財務管理轉型具有促進作用。另外，互聯網、云計算、大數據等新技術的發展也要求企業財務人員加快轉型。比如企業財務共享服務中心或會計服務外包模式的普及，既能大大提高勞動生產率，也將大大解放和減少企業財務會計人員。現有的出納、會計、報表等崗位上解放出來的人員或者冗員需要轉到管理會計崗做數據分析、做業務伙伴、做決策支持。
三、商業模式創新需要管理會計
目前，我國國有企業正面臨艱難轉型，首先是產業結構升級，其次是經營機制轉換，再次是商業模式創新。對于前兩者已有較多論述，這里談談國有企業的商業模式創新問題。什么是商業模式創新？就是發現和組織獨特的資源交易，為企業帶來正現金流。總結我國傳統的國有企業商業模式：工業企業是投資建廠、招聘工人、采購原材料、組織生產、銷售產品、回收貨款，然后再投入、再生產，沒有整合供應鏈，沒有打通價值鏈，價格下降、成本高企、毛利下滑；商貿企業是先采購后銷售，或者先銷售再采購，或者采購銷售，其中融資性貿易、大宗商品融資有一些創新，而一些企業在這個過程中還把“經”念歪了，導致出現重大經營損失。在互聯網時代，這種傳統的商業模式是沒有競爭力的，必須進行改造和創新，我認為最基本的創新就是“產業、金融和互聯網”三個要素的組合。作為一家傳統白色家電企業，海爾成為全球白色家電第一品牌，靠的就是創新。它新的需求從市場來、從用戶來，產品設計從互聯網來，設計在全球招標，生產在全球進行，既降低了人工成本，又保持了創新活力。這就是傳統行業在互聯網環境下新的商業模式。管理會計與商業模式創新有很大關系。商業模式創新是為了創造更多的價值，在商業模式創新與構建中，管理會計要提供決策支撐、流程設計、成本管控、風險控制、績效管理等服務，所以在商業模式創新中要大力引入管理會計。當前，企業引進和推廣管理會計亟需解決三個問題：一是加大管理會計人才培養力度，加強財務會計人員的教育培訓；二是企業要加強管理會計工具的應用，從企業戰略高度推進管理會計實踐；三是加強管理會計案例的總結、提煉與交流，加強管理會計成功案例的宣傳推廣，以推動企業不斷提升經營管理水平。
作者：廖家生 單位：國務院國資委財務監督與考核評價局
某品牌連鎖類公司上市前預測該公司如果募集資金多少億，每年開多少家店，那么未來幾年該公司每年有40％的復合增長率。如果這樣，豈不是所有的連鎖類公司只要融了資，就能無風險的高速增長?
投資是個定性的行業，我們的工作當中常會碰到大量類似的現象，分析師的盈利預測總是增長的，增速總超出30％，細究報告本身，這些預測或是沒有可靠的基礎，或是推理過程根本站不住腳。
投資一個企業，我們看到了太多似是而非的推薦理由。還記得彼得·林奇的建議嗎?——聽聽當地人或者業內人士看好什么公司，能幫你找到很多好的投資機會。回憶一下，你會發現所謂的當地人或者業內人士往往會因為某一點體會而喜歡上一個公司。這家企業的產品特別好，這家企業的管理層勤奮敬業有激情，這家企業的超募資金雄厚將有大發展，這家企業招募了一個主管銷售的高管將大幅改變銷售局面，公司高管對股價不滿意等等。
看過很多報告，才發現關于商業模式，邁克爾·波特已經把他概括得足夠經典。但我們注意到太多的投資者和企業管理層對此置之不顧，基于自身的微觀體驗，煞有其事地想象、分析，等到最后才發現其實自己所想象和分析的東西，在商業模式的相關概括里都已經有了。關注商業模式，我們需要對公司客戶進行深入分析，比如客戶為什么購買這個企業的產品與服務，客戶的關注點是什么，這家企業的價值與競爭對手有何不同；此外，我們還希望看到對渠道、供應商、互補品和企業自身的分析。
即使對一家企業的商業模式有了足夠的了解，我們還需要知道，商業模式是一個相對靜態的概念，想要預見性的投資，在投資中把握先機，我們需要明白公司需要對待不同的發展因素進行定位和取合，在經營活動中采取有別于競爭對手，更好的為客戶創造價值的經營方法，以形成公司的經營戰略，這是一個相對動態的過程。我們應該有一個對企業戰略的獨立判斷，并進而與公司已經制定和執行的戰略進行比對和評判。基于這樣的分析，我們才可能對公司的發展有自己的分析和判斷。
我們經常講持續的跟蹤，因為要持續跟蹤、關注公司商業模式的變遷和公司發展戰略的調整和改變，緊密關注商業模式需要關注其是否依然有效，因為不斷會有新的變數，例如各方參與者的利益是否保持一致，競爭對手的模仿進度等等。面對新的變化，公司競爭戰略是否仍然值得期待，管理層是否做出了令人期待的選擇和取舍等等。
通過這樣的投資流程，我們才能對最終的投資決策有掌控性。我們選擇商業模式可理解的公司，對其應有的發展戰略有自己的理解，并能夠對公司管理層采取的發展戰略有一個評判，得出它們可能的增長速度并對其可能性做出定量的預測，進而對公司股票做出定價。這樣的過程，使我們有望發現市場定價錯誤，而不是追隨市場定價。
隨意的投資與期望不勞而獲的賭徒毫無分別。成功的投資者應該是判斷公司會怎么樣去賺錢，而不是期望提前知道公司已經怎么樣去賺錢。因此，站在和管理層同一時間點和同一高度，比他們做出更為準確的判斷，才是我們作為投資者獲取收益的主要競爭優勢。
本期的主題是商業模式問題，也即：企業家要思考，自己的企業要如何去創造財富。
當企業面臨外部環境多變、市場競爭激烈、內部資源緊缺的嚴峻挑戰時，這個問題別無選擇地擺在每一個企業家的面前，每一個企業都必須認真地思考這個問題，作為企業發展戰略的重要組成，在詮釋商業模式問題上，“以其昏昏且使人昏昏”是斷斷不行的。
今天，對多數企業家來講，商業模式這個概念已耳熟能詳，很難想象一個企業家不思考商業模式就出手。面對詢問，他會說：哦！我們當然有自己的商業模式，而且比較成功 ！如果進一步追問企業家對商業模式的理解則一定是仁智各見。
其實，我們在《實效管理》的創刊號上，已經討論過有關商業模式的問題，今天再次專題討論，無疑凸顯這個話題的重要性。企業不斷創新商業模式的實踐證明，這是一個永恒常新的話題。正是堅持商業模式的創新，使IBM、豐田、蘋果、戴爾、淘寶等公司在劇烈行業變化和競爭中始終處于領先的位置，從優秀走向卓越。
那么，究竟什么是“商業模式”？有人說商業模式是企業贏利的途徑和方法，或者是企業創造價值的基本邏輯；還有人指出，商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源及方式；朱武祥教授和魏煒教授則將商業模式定義為利益相關者的交易結構，他們特別強調：這里的利益相關者不僅包括企業外部的利益相關者，還要包括內部的利益相關者，他們提出了設計商業模式的“三把尺子”，即交易價值、交易成本、交易風險等等。
分析上述商業模式的概念，我們不難發現其共同點，即：在明確企業經營哲學的基礎上，堅持從客戶需求管理入手，進一步厘清企業在市場中與目標用戶、供應商、其他利益相關者的關系，特別要明晰交易結構中的信息流、人才流、物流和資金流動向，完善財富創造的制度。比如，我們在分析淘寶網的商業模式時，比較經典的描述是：通過聚集一大批賣家以及貨源來吸引買家，即由于淘寶有效地控制了“稀缺資源”，所以可強勢地制定游戲規則。那么，淘寶的商業模式真的這么簡單嗎？我認為，淘寶打造的網絡交易平臺提供了豐富信息、創造了巨大的交易機會、降低了交易成本、有效控制了交易風險、完善了促成交易的機制。
它在目標客戶和企業信譽之間建立了良好的信任關系，講述了一個人人都可以在淘寶實現夢想的故事。重要的是：它使交易的參與者愿意相信這個故事。
百年老店 IBM的故事也令人尋味，作為世界級的“績優藍籌股”，IBM的成功秘訣不僅是持續的產品和技術革命，更包括其不斷創新的商業模式。從托馬斯·沃森父子（Thomas J.Watson&Jr），到剛剛卸任的彭明盛（Palmisano），100年來，歷任 CEO審時度勢，在產品、技術、品牌、市場、渠道、促銷等方面可謂與時俱進，但是，在其不斷創新的商業模式中，卻又有著某種“永恒”的東西，正如 IBM的經營理念中所強調的：一切皆可改變，除了信仰。它強調模式創新的目的是為企業的持續發展創造更加有利的生態環境。IBM的信仰就是服務、就是努力去成就每一個利益相關者。正是這百年不變的信仰，構成了 IBM在商業模式創新過程中的核心邏輯。她為我們詮釋了商業模式變與不變的奧秘。
可見，商業模式本質上就是解決企業在發展和創新問題上的方法論，使用方法的關鍵在于恰當，故對企業而言應該是“有模式而無定式”。它是企業在發展過程中，設計交易結構的選擇，當然，能否做出正確的選擇，在于企業家是否掌握了科學的思維方式。從 100年的現代工業之父亨利·福特發明生產流水線，解決了大規模產品的標準化生產，到互聯網時代的戴爾公司開創“定制加直銷”模式，解決了大批量產品的訂制問題，我們看到了技術革命始終在影響著商業模式的演變，我們顯然無法預知未來的商業模式，但是，凡建設性的商業模式，都必然要重視對人的正向激勵，他們都具有點石成金、化腐朽為神奇的功效。
商業模式是一個迷人的故事，主講者是企業家。分析偉大企業家的成功秘訣，結論不僅是其具有高尚的品質，例如志存高遠、意志堅強、勇于擔當，幾乎所有成功企業家還具備另外一種本領：講故事，即通過制度設計和制度創新去激勵并領導團隊執著地去完成一項偉大任務，讓團隊分享成功。我認為，這是今天我們討論商業模式創新應該關注的重點。
我們可以得出結論，一方面，實現企業戰略目標離不開商業模式，但模式因企業個性而異，也即在形式上絕對沒有普遍適用的、一成不變的商業模式；另一方面，無論是哪種商業模式，其價值選擇都必須能夠有效地配置資源，重要的是激勵人，從而高效地為各個利益相關者創造財富，讓每一個利益相關者相信規則的效力，確保商業模式能夠源源不斷地釋放出推動企業發展的正能量。
10月27日，2016中國管理?全球論壇暨金蝶用戶大會在廣州舉辦。當天下午，“財務轉型?價值創造――共享經濟時代的集團財務轉型高峰論壇”與各界企業菁英及學者論道共享經濟時代背景下中國集團企業管控與財務轉型之路，探索中國經濟新形勢下，企業如何“業財融合，價值創造”。
金蝶中國助理總裁EAS事業部副總經理尚惠紅從今天的商業環境、財務轉型與重新定義財務管理三個方面闡述如何重新認知周邊事物、工作與財務管理。她表示，時代與管理工具發生變化，人們要對周邊的變化予以清晰的認識，既要劃清它們的界限，同時還要打破它們之間的界限，重新定義財務管理工作。
目前，共享經濟的商業模式已廣泛滲入了從消費到生產的各類產業，有力地推進了產業創新與轉型升級。“互聯網+”時代，移動終端、物聯網和云計算的發展，為共享模式創新與應用提供了更多可能，戰略性新興產業如何充分應用共享模式進行商業模式創新，將具有重要的戰略價值。共享模式的去中心化使得每個人都可從被動的消費者轉變成創造者，個體創造力得到極大的釋放。
共享經濟是適應時代的新經濟模式，也是未來最主要的經濟模型之一。未來的智能工廠將擁有采集、傳輸及處理大數據的能力，使制造業形成工業互聯之勢，其含義都是通過智能機器間的連接并最終實現人機互聯，結合軟件和大數據分析，重構全球工業，進而提高生產率、提升能效、降低成本，推動整個產業的轉型升級。
尚惠紅表示，企業在互聯網、云計算、大數據的技術背景下，整個價值鏈的環節中帶來新的一種商業模式：產業互聯網時代接踵而至。在全球化背景下，中國一帶一路、中國企業大量的走出海外，在高速發展的過程中，企業財務管理面臨挑戰與價值再造的難題。首先，由于全球化競爭，資源收緊，產業升級結構轉型，如何為全球經營戰略提供經營決策支持是企業面對的第一個議題。其次是管控風險：由于跨地域、跨行業分子公司眾多，不同公司的財務管理各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調。然后，由于業務復雜，供應鏈跨度長，客戶差異化加大，業務復雜程度不斷提升。最后則是人才缺失，財務人員難招聘，流動性強，全球性財務專家培養困難。由此可見，面對新形勢下的全球經濟新常態，如何有效提升企業價值，有效布局企業財務轉型，已經迫在眉睫。
金蝶EAS財務轉型解決方案將集團企業財務轉型總結為“轉型的基礎”、“轉型的手段”以及“轉型的助力”三個關鍵點。
轉型的基礎
首先，實現規范、統一、可視、可控的財務管理是財務轉型的基礎，而財務共享是財務管理轉型的基礎之一。她表示，所謂財務共享服務中心是將不同地區重復性高、易于標準化的財務業務拿到一個SSC（共享服務中心）來處理和報告。財務共享服務為重塑財務價值結構提供三大基礎。首先是數據基礎，包括云計算與大數據共享中心的數據倉庫，數據挖掘與實時、智能的財務信息；其次是管理基礎，包括流程制度標準化的流程標準化，制度規范化以及將制度規則內嵌在流程中予以控制和實現；最后則是組織基礎；實現財務職能崗位分離：構建交易處理團隊、管理控制團隊、決策支持團隊。財務共享服務實施的四大關鍵因素包括：組織人力、流程、運營管理三大方案和信息系統設計與實施。在組建方案的基礎上，結合業務流程及系統基礎，設計財務共享服務中心實施規劃。
轉型的手段
管理會計是實現企業戰略落地的有效工具與手段，是企業財務轉型的重要體現。她表示，管理會計是實現戰略落地的有效工具，管理會計有許多可以使用的工具，包含預算、成本、計算分析、資金管理等；在財務管理領域，如果這些工具還沒有在日常管理工作中使用，或者在這一部分管理方面還屬于企業較為薄弱的環節，財務轉型也談不上成功。
管理會計是一個深度參與管理決策、制定規劃與績效管理系統、提供財務報告與控制方面專業能力的專業領域， 幫助管理者制定并實施組織戰略。財務轉型提供了組織基礎，財務轉型的目標是價值創造，企業價值創造的目標是讓財務從戰略財務、業務財務，不同的業務范圍之內讓企業塑造專業的團隊，也就是專業的人做專業的事，讓專家去從事更多高級的戰略財務。財務轉型帶來的價值有兩種：一種是管理上的提升，一種是成本上的降低，提升管理效益與經濟效益。轉型的標準則是讓企業的業務更加優化，業財更加融合，決策更加高效。
轉型的助力
企業財務管理的智能化、移動化、云化的快速發展，標志著企業人人財務時代的到來。尚惠紅表示，今天的財務人員定位，不單單是過去的賬房先生，而是從傳統實物向價值創造轉型。未來的“業財融合”，財務要深入到業務前端，幫助企業業務去優化流程與商業模式，從而管理和監控整個生產經營過程。未來財務人員不再是財務核算，要成為真正的企業財務管理戰略的制定者、戰略的執行者，以及生產執行的監督者和管理者。未來的CFO要能是企業戰略的參謀長，同時是企業各個業務團隊的財務管家，并是利益相關者的價值創造者。
未來的財務
2016年《財富》世界500強公司的總營業收入為276，340億美元，比上年下降了11.5%，凈利潤也下降了11%左右。從2009年以來，全球500強公司銷售收入第一次出現兩位數下降。世界500強公司上榜門檻也由2015年的237.2億美元下降到今年的209.2億美元。雖然中國上榜企業入圍110家，僅次于美國，位居世界第二，但是隨著中國經濟進入轉型期，國內企業也面臨著經濟下行的挑戰。未來企業希望在傳統的資金管理上能夠上升到司庫管理，讓管理的職責能夠從受訓的處理向戰略性的財務財資管理延伸，也就是從過去分散式的財務管理走向集中式的現階段。未來企業將向貨幣金融化和產業結合的方式處理，中國企業走向世界，企業司庫成為財務轉型的又一趨勢。
在全球制造業向中國這個“世界工廠”轉移的過程中，工業設計作為西方現代產業體系的一個組成部分，在1980年代被引進，并伴隨著中國企業從引進消化到發展創新的過程而逐步成長。工業設計的經歷印證了企業從使用技術到技術改進，逐步向技術創新發展的過程：從企業最初對國外產品的模仿制造開始，到提供從產品外觀、包裝到企業形象的設計服務；從為加工企業制定更節省成本的設計制造方案，到形成有自主設計能力的產品供應商。當企業具備較強的加工制造實力和獨立設計能力時，突破貼牌模式創建自主品牌，就成為企業持續發展的重要路徑。
在全球化的激烈競爭中，企業要獲得成功，不僅要擁有品牌和完善的產品設計與制造實力，還要有系統的管理架構和創新戰略。前者如富士康這樣的加工型企業，后者則以聯想和海爾為代表。正因為如此，我國企業面臨的轉型壓力，不僅僅是技術競爭。重新認識設計競爭的重要性，以設計管理作為從產品經濟向知識經濟的轉型利器，把設計管理融入新產品開發和企業的競爭決策，從而最終實現技術競爭的價值，將重新定義企業轉型的路徑和核心競爭力。
10億美元的設計專利賠償
2012年8月，美國加州圣何塞地區法院審理蘋果三星專利侵權案一錘定音，裁決三星侵犯相關專利，賠償蘋果10.5億美元。三星被訴的專利侵權范圍主要涵蓋工業設計、交互設計和軟件方面。包括雙擊放大和滾屏專利、硬件設計風格和圖標設置等被判侵犯蘋果專利。
這一判決意味深長。長期以來，我國很多企業把設計看作是錦上添花的工程，通常是在技術和工程結構都完成之后才讓工業設計參與進來。同時，由于產品外觀又是設計的一部分，相比于技術開發的高投入，外觀的模仿更加容易且成本低廉，在知識產權保護不力的情況下，抄襲現象屢見不鮮。10億美元的天價賠償，恐怕是迄今為止與設計有關專利的最大訴訟賠償。它表明，在商業競爭中，設計已經完全具有與技術發明專利相同的核心競爭價值。
然而，設計的核心競爭力遠不止于此。今天它已超越傳統的工業設計范疇，而擴展到品牌和服務領域。設計管理作為企業競爭的創新平臺，正在發揮著日益重要的作用。
迄今為止，人們對蘋果成功的認識，似乎只是停留在所謂藝術與科學的商業結合，而成功的秘訣――設計管理對蘋果產品創新和企業發展起到整體性戰略主導作用，卻未得到人們深刻的認識。眾所周知，蘋果產品的創新，是從產品設計、用戶體驗到商業模式的整合系統創新。喬布斯通過整合技術與創意設計，將完美的用戶體驗與產品的科技美學集合起來，通過構筑共生性商業平臺創造了IT產業的一個高峰。在很大程度上，這一整合系統創新是以設計管理為戰略主導的。
企業轉型的拐點在于設計管理
根據英國學者約翰?哈斯科特（John Heskett）和韓國KAIST大學鄭慶源教授的觀點，設計在不同的企業戰略形態中具有不同的定位。根據設計在原始設備生產商（OEM）、原創設計生產商（ODM）、自有品牌管理（OBM）和原創性戰略管理（OSM）中所處的位置和角色，可以區分以產品為主導型和以戰略為主導型的不同區域。從產品主導區域向戰略主導區域的跨越，構成企業轉型的拐點。在不同的區域，設計的性質將發生轉移。作為管理的設計也因此在企業戰略發展中呈現重要的影響。
在當前的產業和市場環境下，并非所有企業都能對設計在企業中的位置有一個正確認識。一方面，傳統的以技術和制造為主導的思維更多關注制造成本和擴大生產規模，而對通過設計提升市場利潤和消費者價值不夠重視。另一方面，在大多數企業家眼里，市場營銷和技術研發比了解和發現用戶需求更重要，他們看重的是商業數據和市場分析，對設計的認識還沒有上升到企業戰略的層面。
根據鄭慶源教授對1960年代到2000年代日韓企業發展路徑的研究，設計在企業中的作用發生巨大變化：由為大批量生產制造服務的被動性作用發展為主動針對消費者多樣化需求的戰略性作用；設計范圍從單一的產品設計擴展到產品規劃、品牌戰略、銷售形象到企業競爭戰略的制定方面。這一過程也在西方從1950年代到1990年代的發展中得以印證。二次世界大戰后歐洲和美國經濟出現井噴式發展，產生一大批設計與品牌咨詢機構。面對市場的迅速擴張，企業聘用大批設計師，讓他們參與到企業管理的決策中，從而涌現出一批對企業戰略性發展做出重要貢獻的人物，如IBM公司的設計主管艾略特?諾伊斯（Eliot Noyes 1910-1977）等。
在此期間，設計與商業和管理的關聯性備受關注。幾乎在1960年代英國提出設計管理（Design Management）的同時，美國人也提出設計企劃（Design Planning）的研究方向。實際上這兩個領域覆蓋的范圍基本是一致的，它們都包括從設計、商業到品牌、用戶和企業戰略的方方面面。至此，西方當代設計體系逐步實現從傳統的以包豪斯為代表的工業設計，向蘋果、IDEO等為特征的設計管理與戰略體系的并行和轉化。在這一過程中，無論是博朗、飛利浦還是索尼、諾基亞與三星，設計都日益構成企業戰略管理的核心部分。
從1970年代西方向亞洲進行產業轉移開始，由于設計管理將用戶研究、產品設計、產品規劃和設計戰略等前端和銷售形象、品牌戰略與商業模式等后端鏈接起來，使全球化下的跨國企業經營戰略和品牌擴張，在研發和市場的兩頭得到強有力的支持。1980年代全球供應鏈管理概念的出現，進一步促成設計由關注單體產品向整體產業鏈流程和系統綜合管理擴展。香港利豐集團主席馮國經先生認為：“全球供應鏈正不斷演化和進化。從亨利?福特的T型車生產模式到最新的全球供應鏈網絡系統，我們見證了從最簡單的單個企業制造，到如今通過高效率的投資、流暢的跨境貿易和靈活的網絡生產過程，為企業和產品創造更高價值。”設計管理正是在這樣的背景下產生和發展的。
設計在今天的定義，已經超越傳統所理解的外觀和造型等有形因素，逐步成為企業面對消費者和市場的一種定位思維和戰略解決方案。設計思維所具有的右腦特性和發散性特征，設計所具備的視覺化交流語言和跨學科溝通作用，得到了從斯坦福大學設計學院（d. school）到波士頓咨詢等機構的廣泛認可和重視，并在解決復雜系統問題的過程中發揮著獨特作用。
中國企業正在面臨的轉型，是一個從被動的加工制造轉向主動創建自主品牌和發展企業獨特市場競爭戰略的過程。那些過去習慣于加工制造模式的企業，需要面對市場和用戶重新定位。僅靠血拼價格的企業，如果不能持續創新也會在紅海中越陷越深。面對多變的市場環境和競爭對手的壓力，需要洞察和發現用戶的真實需求，通過設計將技術、品牌和服務加以整合，進一步創造和滿足需求，突破轉型的瓶頸。運用設計管理使企業CEO能夠建立以用戶為導向的整合戰略，在這一戰略的平臺上實現對技術、制造、營銷與服務的協同整合。
設計管理涉及到企業發展的三個核心問題：
科技創新如何轉化為商業可行性？
科技開發如何實現用戶價值，實現以人為本？
用戶價值與商業模式之間如何實現互利共贏？
CEO必須與設計管理平臺結合
菲利普?科特勒早在1980年代就提出，“設計是一種企業可用于獲得持續競爭優勢的強有力的戰略工具。但大多數企業忽略了設計作為戰略工具的作用。他們沒有意識到優秀的設計可以提升產品、環境、傳播和企業的形象。”
在全球產業鏈中，以加工型為主的中國制造業要突破創新瓶頸，必然要向產品創新、自主品牌、開拓市場和創建企業戰略的方向發展。長期以來中國企業走加工制造路線，過于依賴國際市場，盡管已經形成產業規模，但難以建立自己的技術和品牌，設計在這一過程中起到的作用是顯而易見的。
國際設計管理學會前主席鮑威爾認為，“設計管理是以使用者為中心對特定的產品、信息和環境進行資源的開發、組織、計劃和控制。”設計管理以用戶中心為導向，通過洞察用戶潛在需求發現商業機會，從而激發創新概念的產生。在這一過程中它將產品規劃、企業品牌形象識別予以整合。從戰略層面的企業設計體系搭建到產品與市場定位規劃，從創新團隊組織建構到具體項目設計流程，設計管理有效地切入到研發和決策過程中，從滿足用戶價值的角度提出創新的標準和要求，無論是在漸進性創新還是突破性創新方面都有利于推進企業競爭力的發展。
在中國制造型企業的成長過程中，企業家通過貿工技的方式創業并將企業逐步做大，許多企業家同時身兼市場營銷和產品研發主管的角色，他們的管理和市場經驗往往成為產品決策的依據。這在企業成長初期具有優勢，但隨著企業規模的擴大和經營環境的日益復雜，這種經驗式管理和研發設計的弊端就日益突顯，嚴重影響企業的持續發展，有些企業甚至因此走向衰亡。今天市場的復雜程度和用戶需求的變化已經遠非企業家個體判斷能夠把握，喬布斯這樣具備直覺的企業家幾乎是鳳毛麟角，其模式難以復制。但如果喬布斯沒有一個杰出的蘋果設計團隊的支持，其成功也是無法想象的。只有企業家正確的決策與一個好的平臺機制結合才是成功的保障。
設計管理正是這樣一個平臺，在面對紛繁復雜的市場和用戶變化的環境時，通過各個階段的定義和過程控制，不僅能保障設計研發過程的決策符合用戶價值和企業利益，也讓企業的研發方向更準確和真實地切入到目標消費者的需求中。
根據羅伯特?維利澤爾博士（Robert W. Veryzer）的觀點，“設計”或“工業設計”是（或能成為）公司總體經營戰略的一個組成部分。波特（Porter）等許多學者已經給出過關于“設計戰略”的一系列有用方法。這些有用方法可以劃分為成本優勢戰略、設計優勢戰略、特性領先戰略、特別適應戰略、最佳替代戰略等五種。這五種戰略為具體的產品設計戰略提供規劃框架，為客戶提供低成本、設計優勢（在形象、人因工程學等方面）、先進的新功能、對消費者需求的產品替代。“設計戰略的規劃和制定考慮到公司的使命目標、目標客戶價值、品牌定位等，能夠幫助公司明確戰略目標而進行清晰的市場定位，通過設計背景與戰略相一致，公司可以有效地提升工業設計對產品開發流程、產品、品牌價值和創新業務的貢獻。”
對企業而言，設計貫穿于前期用戶定位到最終服務的全產業鏈中，設計戰略影響到企業總體戰略的核心層面，設計管理為提升用戶價值和企業利益起到連接整個流程的平臺作用。
用戶導向的一體化設計管理
2011年以來，小米手機在國內的爆發，吸引許多消費者的眼球。據小米聯合創始人之一劉德先生介紹，自2011年8月以來，小米手機已經創造500萬部的銷量。在廝殺慘烈的智能手機市場，小米作為一個迅速崛起的品牌，其案例值得業界思考。
通過對小米手機研發案例的研究和與相關主管人員的采訪討論，我們大體總結了其用戶導向的設計管理模式。
用戶導向的企業文化建構
實現用戶價值是企業的核心。在這一過程中，設計管理的作用是將前端的目標用戶體驗定位與后端的設計戰略關聯起來。小米的總體戰略是以用戶為導向的互聯網平臺戰略。通過制定目標用戶和市場細分策略，在針對用戶群的過程中逐步擴大用戶范圍，不斷通過用戶定制和參與式設計加快創新過程并采取多種手段增強用戶黏性。從開始的發燒友不斷反饋系統架構設計到版本迭代的用戶參與，企業充分利用互聯網平臺與用戶進行互動，同時通過創建開放式的企業文化形象和設計擴展粘住用戶。
專注互聯網模式和性價比優勢產品
小米手機的營銷模式，完全以互聯網為基礎，摒棄傳統的手機產品銷售渠道，通過減少傳統的銷售和廣告費用，使產品售價大幅下降，以較好的性價比產品使消費者得到實惠。產品性價比符合15-35歲主流年輕人群的消費行為需求，同時網絡營銷也推動消費流行文化的創造，符合目標消費群體追求個性、彰顯獨立的自我價值追求。
設計架構的核心搭建
擯棄傳統銷售渠道的互聯網營銷模式成為企業的設計窗口，小米手機通過創建用戶參與式設計，將傳統的設計研發流程開放化，為目標用戶群提供從工業設計、界面設計到附屬產品設計的參與和選擇，吸引更多的用戶參與。其中的MIUI手機操作系統、米聊免費即時通訊工具等作為設計核心架構，體現創造用戶體驗的企業核心戰略。也就是說，創造以用戶為中心的產品體驗，不僅僅是外觀的設計，更深入到MIUI手機操作系統，米聊工具的系統體驗設計。通過對底層技術架構依據中國人使用習慣的改進和提供用戶參與交互界面設計的方式，在與其它智能手機系統的競爭中形成了差異化特色，形成一批對品牌不斷追隨的用戶群“米粉”。
首先談談對題目的理解。互聯網時代的商業模式，不同于互聯網商業模式，不光適用于互聯網企業，也適合各行各業；介紹商業模式創新，不同于介紹商業模式本身，主要是談創新不同在什么地方。
互聯網時代的商業模式創新，中心是圍繞做強做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業。主要涉及環境和系統兩方面的問題，前者相當于如來佛掌心，后者相當于孫悟空。
因此我的報告也主要分兩個部分，一是商業模式創新的時代驅動因素，主要談激發創新的環境變化有哪些，相當于如來佛掌心上的變化；二是商業模式創新的動態趨勢，主要談企業系統本身的變化，相當于孫悟空的競爭力上的變化。
一、商業模式創新的時代驅動因素
商業模式創新作為企業面向變化的內部反應，受制于環境的變化。有什么樣的環境變化，才有什么樣的模式變化。企業如果只是象孫悟空那樣埋頭提高自身競爭力，抬頭一看會發現沒有跳出如來佛掌心。如果如來佛掌心變了，競爭力就自提高了。互聯網帶來的變化，有相當一部分已超出了競爭力本身，屬于舞臺的改變。因此，首先要看環境發生了什么樣的變化，企業需要選擇什么樣的舞臺來發揮競爭力。我把這類環境的變化，歸納為如來佛的五大掌紋變化。
1、企業內外融合引發產權變革
首先從現象說起。互聯網上非常流行按使用收費，看似不起眼，實際背后醞釀著一場產權革命。它徹底改變了企業競爭力的實現方式。
產權環境是企業競爭力的根本環境。不同的產權制度，會孕育不同的競爭力。工業化的產權制度被稱為現代產權制度，互聯網的產權制度是現代之后的更“現代”的產權制度。
二者的根本區別在于，現代產權制度主要是圍繞所有權與經營權展開；互聯網的產權變革，卻是圍繞所有權本身展開，在所有權內部發生了核裂變，產生出支配權與使用權的兩權分離。按使用收費，就是按其中的使用權收費的意思。前提是支配權已經分離出來。
從互聯網實踐看，云計算(女NSaaS)是這樣，軟件支配權不收費，按服務中的使用權收費。這產生了支配權與使用權分離這種奇怪的新現象。回顧歷史，我們赫然發現，在古羅馬法時代，人類是把支配權與使用權完全分開的。自1793年法國大革命的《人權宣言》以來，支配權與使用權就一體化了。在整個工業化時期，人們很少想到在這里作產權變革的文章。而恰在工業化完成后，支配權與使用權又神奇地分離了。蘋果公司從這種產權核裂變中，釋放出5600億美元的競爭力。
這種產權裂變，與互聯網是什么關系?我們看到，在工業化時代，以租代買，曾是所有權內部支配權與使用權的分離。例如中遠集運變擁有為控制，不買船，而租船，曾成功避開了金融危機風險。但是，馬斯基租給中遠集運船，同一個船不能同時租給兩家。這是以租代買沒有引起產權變革的原因。
但蘋果公司不同，平臺和開發工具不象船，可以零成本復制，一下就復制四五十萬次。這就改變了競爭力的條件。出現了STORE(重資產)與APP(輕資產)的分離。蘋果不進行兩權分離，重資產只能給內部開發者使用一次，產生一次增值收益；而進行兩權分離，可以零成本讓外部開發者免費使用四五十萬次，只要其中一個零頭的使用產生了收益，從收益中回報30％給蘋果，蘋果的現金就超過了美國政府。
可見，互聯網產權變革的前提，是對應支配權的生產資料(固定成本、重資本)可以零成本復制。這就是生產力改變帶來生產關系的調整。
2、壟斷競爭融合引發市場結構變革
互聯網帶來的第二個競爭力背景上的變化，是出現了新的市場結構。在工業化條件下，市場只有三種市場結構，即完全壟斷、完全競爭和壟斷競爭。但互聯網帶來第四種市場結構，這就是新壟斷競爭結構。其特點是統分結合雙層經營：即平臺自然壟斷，應用完全競爭。典型如蘋果的APP STORE。STORE是壟斷的，而APP是完全競爭。中國互聯網上市公司，如騰訊、阿里巴巴等，基本都是這個模式。互聯網免費模式，就是以新壟斷競爭結構為前提才得以成立的。
新壟斷競爭與張伯侖時代的壟斷競爭的區別，就在于老的壟斷競爭不區分平臺和應用。沒有出現平臺免費而增值業務收費的競爭方式，而是采用品牌和廣告來進行差異化運作。
3、規模范圍融合引發企業戰略變革
互聯網帶來的第三個競爭力背景上的變化，是出現了新的企業競爭戰略。競爭戰略是競爭力的基本面，競爭力在孫悟空層面，競爭戰略在如來佛掌心層面。互聯網創新出一種波特沒有識別出來的，教科書也沒有的基本競爭戰略。這就相當于把如來佛掌心改了。不在一個平面競爭了。
這涉及錢德勒的范圍經濟與波特的差異化戰略結論相反的問題。前者認為越多樣化，成本越低；后者認為越多樣化，成本越高。互聯網的實踐證明，錢德勒是對的，更符合互聯網條件。由此產生了低成本差異化這種波特完全不認可的新戰略。互聯網企業基本是在低成本差異化這個基本面上設計競爭力模式的。跟傳統企業好象京劇《三岔口》一樣，各打各的。
4、平臺應用融合引發企業模式變革
互聯網帶來的第四個競爭力背景上的變化，是產業與企業之間的業態發生的變化，產生了平臺基礎業務與應用增值業務的分離，以及分離基礎上的相互融合的業態。如阿里巴巴平臺與網商店主構成的商業生態系統。對競爭力背景的直接改變，是出現了商業性的準公共產品提供者。
5、線上線下融合引發業務模式變革
互聯網帶來的第五個競爭力背景上的變化，是以020為代表的線上線下融合。在為一對一營銷服務的大數據業務支持下，數據業務將日益成為各行各業的核心業務。出現各行各業傳統業務零增長，而數據增值業務高速增長的新競爭景觀，如電信業出現的形勢。
二、商業模式創新的動態趨勢
這一部分本來分為三個小部分，沒有篇幅展開了，只介紹其中一個部分的結論。
互聯網的商業模式林林總總，這些年看下來，看出一個規律來。可以用來概括各式各樣的互聯網模式(不包括沒有發揮互聯網所長的模式)背后的總的原理。
典型的互聯網模式，第一個創新點，在于調節企業的報酬遞變狀態。一種是報酬遞減(馬兒跑得快，全在多吃草)，一種是報酬遞減(張樂平：《馬兒不吃草》)。調節方法是，將初始固定投入縮小，邊際投入加大，一定是報酬遞減(或不變)，這是新古典經濟學的結論；但如果反向調節，擴大初始固定投入，縮小邊際投入，一定是報酬遞增，這是新增長理論的結論。免費模式，就是這一規律的體現。QQ用較大的免費平臺，中間通過API，與較小的諸多收費增值業務對接。
未來企業的三大核心競爭力
對于大部分的中國企業而言，面對世界級的競爭和挑戰，成為世界級的企業是一個必須面對的課題。未來創造中國的世界級企業，其核心競爭力需要三個方面的支撐：一是企業的文化和體制，二是核心技術能力，三是國際化的系統管理能力。而核心競爭力的一個關鍵是獲得系統的管理能力。但是目前中國企業管理的系統能力顯現出明顯的不足，具體體現在六個方面：
一是整合能力：對資源和文化的整合能力是一項希望做大公司的基礎能力，企業進行國際化的并購都需要這樣的一種戰略能力；二是設計能力：以技術和工業設計為核心的產品能力，是成就國際化的大公司必須補的一個環節；三是系統價值管理：當管理從經驗走向科學的時候，具備一個民主的思辨的組織環境是必需的；四是構造能力：中國很多企業在做著大的戰略結構的努力，但在核心技術、整合資源、供應鏈管理方面，與世界上值得尊重的公司還有相當的差距，這將從根本上影響其成長；五是實現商業模式的能力：一種成熟的商業模式能否變為可操作的現實，在于系統提供支持的過程，國美與沃爾瑪就商業模式方面并沒有什么太大的區別，差距在經營結果上，國美還在摸索，而沃爾瑪面臨的只是一個在成熟的商業模式基礎之上創新的問題；六是持續經營的能力：從100億到1000億，關鍵問題不是快，而是持續發展，也就是大規模系統作戰能力如何的問題。
中國企業管理體系的五大差距
位于世界500強與中國500強企業的經濟總量存在明顯差距。中國2006年自行評選產生的中國企業500強，營業收入總額、利潤總額與資產總額分別只相當于同年世界企業500強同類指標的8.4％、7.0％、6.0％，以及同年美國企業500強同類指標的17.2％、12.5％、18.2％。根據對全國1000多位企業經營者進行的一項中外企業差距的調查結果分析，管理體系、人才保障和核心技術是阻礙中國企業建立國際競爭力的主要因素。
一個優秀的管理體系對于企業集團長期競爭力的影響是直接和深遠的，中國企業在五個方面的系統能力尤為薄弱：
一是價值觀和企業精神的持續性能力。這是一種既抽象又具體的核心能力。
領先的國際企業集團的表現是：企業的價值觀作為核心的行為規范，直接指導和決定企業的決策結果和日常經營行為，引導企業的行為和員工的行為；企業的價值觀是企業在經營中長期堅守的理念，很少隨經營者的變動而任意改變，價值觀受到長期的尊重。
國內企業集團的差距是：價值觀的體現僅僅停留在口號和板報上，價值觀的描述很漂亮，但對企業的行為沒有任何實際的指導意義，甚至與實際情況截然相反；有些企業的價值觀是萬花筒，各任領導都有不同的偏好，行為道德標準、企業文化特點隨管理層的變動頻繁搖擺，根本無法形成體系和持續性。
二是戰略系統力。這是企業能否成為“百年老店”的關鍵。企業戰略管理能力，關系到企業對未來的提前預判以及持久的堅持。
領先的國際企業集團的表現是：企業戰略的制定是嚴密分析外部環境和企業能力后的慎重選擇；企業戰略的制定、分解和執行能夠動態地運行，有嚴密的管理體系保障；企業戰略制定后在3～5年及更長的時間內保持相對穩定，能夠直接指導企業經營決策。
國內企業集團的差距是：戰略的制定缺少科學的分析，對企業能力和環境變化估計不足，在快速變化的環境中找不到有效的戰略對策；企業戰略的制定多數是領導主觀意圖的體現，戰略描述雷同，缺少戰略實施的方法，戰略目標與戰略實施脫節；企業戰略善變，戰略目標和經營決策時常發生偏差和背離，實質上變成了空談。要實現企業長期的持續發展，國內企業集團在戰略管理能力和戰略管理系統方面需要進行全方位提高。
三是計劃系統的控制力。這是能否長期保證企業目標實現的關鍵。在戰略實施階段，需要強有力的管理體系保障企業經營發展目標的實現。研究發現，在這個階段，體現企業集團競爭力差距的指標是企業的計劃系統的控制力。
領先的國際企業集團的表現是：可以在全集團的范圍內有效地將戰略目標進行分解和傳導，并層層落實到各級經營主體；計劃、預算體系細致全面，預測準確，體系完備，能有效指導經營活動；嚴格按計劃、預算體系執行經營活動，能夠迅速發現經營偏差，并及時對各層次業務行為進行糾正。
國內企業集團的差距是：戰略目標與計劃系統脫節，計劃難以反映戰略思想，無法保證戰略有效實施；集團的計劃預算體系難以形成統一的整體，預測不準確，計劃粗，偏差大，缺少完整的管理系統；很多計劃制定是為了完成任務做給上級看的，而不是業務執行的依據，根本無法作為監督業務執行的依據。
四是組織適應力。這是保證企業組織不斷延長生命周期的關鍵。研究表明，企業組織對環境、變化、戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素。
領先的國際企業集團的表現是：可以在企業發展的不同階段，迅速地發現組織對環境和發展的不適應；能夠有力地從集團整體上推動變革工作，使變革的觀念深入人心，成為常態；保證組織機體通過變革不斷更新。
國內企業集團的差距是：缺少危機意識，容易滿足；企業內部沒有變革意識，難以調整既有利益格局，集團推動變革的能力不足；企業在發展到一定階段后，由于缺少變革而停步不前，或者走下坡路。
五是系統的創新力。這是人力資源和人力資源管理的關鍵。人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業發展的貢獻，核心表現在于對系統創新能力的貢獻，系統的創新能力，也成為企業集團長期發展的影響因素。
領先的國際企業集團的表現是：可以有效地激勵各層次人才，不斷提高組織各層的創新能力；能夠系統地開發培養人才，能夠不斷培養出中高級人才管理企業；實施戰略性人力資源管理，能夠有效地保證對集團發展的支持。
國內企業集團的差距是：人力資源管理傳統的慣性制約了企業戰略發展和管理創新；人力資源管理背負了政治和社會的職能，制約企業長期發展；人力資源管理體系尚未健全，人才開發的機制不完備；中高級人才的開發培養不足，核心人才的認別、評估、開發體系不系統。
大規模產銷：終結慣性與經驗
我曾經經歷過一件事：一次與國際一些研究人員探討中國企業問題，我
問他們中國企業做得最好的是什么?這些專家告訴我是中小企業的管理。我非常驚訝，因為在我認為中國的中小企業管理是非常差的。但是當他們把名單例舉出來時，我知道是自己弄錯了，他們說比如你們的海爾、聯想、華為等都做得很好。這些在我的心目中可都是大企業。
規模的距離只是一個表象，真實的原因是我們還根本不知道真正大規模的企業該如何運營，也就是我們根本還不具備大規模作戰的系統能力。回看中國企業成長的歷程，我們可以看到這樣一個大致的軌跡：20世紀80年代初期中國企業進入企業化的嘗試，開始了財務管理過程；80年代中后期領先的企業進入產品化的努力，引進和學習是這個時期企業主要進行的管理；90年代初期企業進行改造，一部分先進的企業率先進入市場化的時期，開始了營銷管理的嘗試；90年代中后期企業進行組織變革，領先的企業進入資本市場，開始了規范化管理的歷程；2000年之后企業進行創新重塑，優秀的企業能夠進行流程再造、人力資源管理和構建事業平臺并開始了國際化的戰略。在這個成長的歷程中，我們看到中國企業所作的努力，同時也發現每一次的進步和發展，僅僅是某一個部分的變化，并沒有系統能力的提升。走到今天我們需要知道：我們還停留在流程、分工、協作的階段，企業從10億到100~L到1000億所采用的資源、技術和人力資源并沒有什么根本性的改變，對于這樣的變化更多的是利用經驗和慣性，而不是系統能力。
南方略咨詢公司領軍人物劉祖軻認為主要有四大原因：
一、 缺乏長遠科學的戰略規劃
一個制度相對成熟并且主張持久經營的企業都會對本企業未來發展進行戰略規劃，制定戰略旨在對企業未來可能遇到的機遇和風險進行科學預判，未雨綢繆，提前進行相關應對措施的準備工作，增強企業抵御風險和抓住發展機遇的能力。
企業制定發展戰略，要依據企業自身和周邊環境的發展趨勢進行戰略制定：本企業現階段發展水平，自身資源所能達到的預期效果，組織架構對戰略實施的完成能力，以及戰略實施期間政治因素、經濟因素、科學技術發展因素等諸多方面。企業高層要站在企業發展高點進行企業發展的全面審視，綜合考慮到各方面因素對于戰略實施的影響，從而提出切實可行的、系統化的戰略方案，使企業成員明確企業發展方向，企業上下集中優勢資源去完成戰略目標。特別注意的是，在戰略實施過程中，要充分相信戰略制定的科學性和可實現性，在實施環境不發生預料之外的改變時不得輕易更改企業戰略。
無戰略或是戰略缺乏科學性對于一家企業是很危險的，沒有明確的預判和風險評估會使企業在遇到問題時手足無措，缺乏有效的應對措施。
摩托羅拉公司建立的由77顆低軌道衛星組成的移動通信網絡—銥星，號稱在地球的任何一個角落都可以使用“銥星”移動電話進行通訊，然而公司在開展此項目前并沒有進行系統的戰略規劃，對技術投入預計失誤和準備不足、目標客戶不明確、經營渠道不暢等問題在項目啟動后接踵而至， 而企業缺乏必要的應對措施，銥星公司最終不得不在背負巨額債務情況下遺憾收場。
企業發展不能無戰略，戰略的制定也要科學合理，將未來可能遇到的情況進行SWOT分析梳理，并提出解決方案，這樣，企業面對困難時才能從容面對，規避風險，減少損失，遇到機遇時才能合理配置，發展壯大。
二、 缺乏持續不斷創新的商業模式
簡單的理解商業模式，就是企業怎么賺錢或者通過何種途徑賺錢。
企業在規劃自己所要采用的商業模式的時候，不能把“商業模式”的取得單純理解為一種模式的套用或模仿，模式不是公式，而是一種整合企業各種資源進行可持續性贏利的經營理念，是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式，也就是說，有助于企業發展的商業模式是以滿足客戶需要為出發點，整合企業資源和能力，最終達到獲得持續盈利的目的。
成功的商業模式應滿足：具備其獨特價值，具備獨一無二的經營特性，穩扎穩打的經營理念。由于每家企業的客戶定位、企業自身資源、盈利方式等都有較大區別，所以每家企業所采用的商業模式應該是獨一無二的，一味的效仿會給企業經營帶來僵化思維，難以使自身優勢充分發揮，限制企業發展。
米高梅是好萊塢五大電影公司之一，拍攝了電影史上最出色的影片之一《亂世佳人》等一系列經典的影視佳品，但是米高梅的商業模式卻異常保守：創作力匱乏、媒體合作方式缺失、資本運作失敗等。最后的結果是，2010年11月米高梅公司正式宣布破產保護。
米高梅在商業模式上“過于穩扎穩打”，而忽視了商業模式的精髓所在—創新，商業模式的創新要求企業從內而外進行自我革新，止步不前只會讓企業自掘墳墓，持續不斷地商業模式創新讓企業煥發活力，增強企業發展動力和適應復雜多變的商業環境的能力。
三、沒有過硬的銷售業績
銷售業績是企業盈利的源泉，如果沒有銷售業績作保障，公司的盈利從何而來？可以說，銷售業績也是企業的生命，沒有銷售業績一切都是空談，因為企業是以賺錢為目的的。
保證銷售業績，首先，需要有好的產品銷售渠道，渠道暢通產品才能順利的到達銷售終端，其次，作為產品生產主體，企業需要合理的配置產品，根據銷售業務范圍內地域的差別、消費習慣的差別以及其他個性化差異進行有針對性的分配，再次，產品銷售需要靈活多變的營銷活動相配合，刺激消費者購買商品的欲望，最后，企業要對銷售行為進行過程監督，不斷完善銷售過程，及時反饋信息以對產品生產和營銷活動給予指引，形成產品銷售的良性循環。
悍馬的遺憾收場很大程度上是由于銷量的不斷下滑造成的，但我們要清楚的看到，在很多情況下，銷售業績的下滑只是公司破產倒閉的表面原因，造成業績不好的原因有很多，是內部和外部原因相互作用的結果，比如悍馬汽車的大排量、高污染導致生態成本和用車成本的增加，寬大的車身已不符合城市中駕駛所需的靈活性的要求，諸如此類。我們可以看出，只有充分的滿足消費者對于產品的需求的情況下，銷售業績才能提高。
銷售業績是企業生存的根本，沒了銷售業績作支撐，企業將寸步難行，在企業其他方面不完善的情況下，銷售業績給了其不斷完善，不斷改進的機會，為企業各環節發展壯大奠定堅實基礎，而一旦失去了銷售業績的支撐，企業完善自我的機會都將失去。
四、 躺在品牌上就是等死
一個品牌的成功打造是建立在卓越的戰略、合理的商業模式及好的銷售業績基礎上的，三者其一出現問題，品牌的價值也會受到影響。
劉祖軻一直認為：市場環境在變，客戶的要求在變，技術應用在變，競爭對手的做法在變，一個品牌的倒掉，并不是品牌本身簡單出現問題，更多是品牌所蘊含的產品技術、信譽或是商業模式的問題所致，一個企業躺在品牌上就是等死。
品牌不是孤立存在的，要依附具體的產品或服務存在，而一個品牌的成長要經歷五個階段：創建、成長、壯大、成功和成熟。在其成長的過程中，每時每刻都要受到其所依附的產品的影響，在品牌創建階段，如果產品不能立刻占有一定市場，品牌知名度無法建立，品牌就會面臨夭折的危險，而在成長及壯大階段，不僅產品需要不斷創新，而且其商業模式要作出相應調整，營銷策略要積極跟進，在品牌知名度的基礎上讓消費者對該品牌產品建立品牌忠誠和品牌信賴，在完成品牌認知度、品牌美譽度、品牌聯想、品牌忠誠度的成功積累以后，一個成熟的品牌就誕生了，正因為品牌有著創建、成長直至成熟的過程，所以品牌是有生命的，因此品牌需要“保鮮”。
品牌審計是品牌保鮮的一個重要步驟，也就是為品牌體檢，查找品牌經營過程中哪個環節出現了問題，其主要包括市場競爭、顧客購買行為、品牌資產、品牌規劃、品牌營銷活動管理及品牌管理組織等六個方面，針對這六個方面查找“病因”，我們會知道品牌的患處在哪里，對癥下藥，才能使品牌屹立不倒，重新煥發光彩。
導致品牌出問題的因素有很多：如品牌元素單一、產品種類較少、缺乏品牌亮點以及營銷手段匱乏等諸多原因。針對不同原因，可以采取諸如增加產品新用途、產品重新定位、增加相關服務及品牌延伸等手段加以解決，即品牌活化。
王老吉的例子給我們充分展示了品牌活化的強大作用：從2002年的1.8億元到2008年的120億，對王老吉來說可謂是一個飛躍性增長的時期，隨著品牌影響力的不斷擴大，其銷售市場還在不斷壯大。但作為一種涼茶，在之前較長的一段時間內此種涼茶只在有限的區域內經營，雖然其銷售業績還算不錯，但是隨著中國市場的大門逐漸被打開，飲料市場競爭日漸加劇，王老吉必須有所行動，發展壯大自己以抵御日趨復雜的市場競爭。
為把王老吉品牌推向全國，加多寶公司就王老吉的品牌定位和品牌形象等方面進行了全方位的改進：
1、轉變產品定位。王老吉在浙江及廣東地區一直被人們歸為“藥”類，具有清火消暑的功效，無需也不能經常飲用，而且王老吉的藥用功效也不是十分明顯，此時對于王老吉的定位陷入了混亂的境地。加多寶公司轉變品牌定位思路，將王老吉定位為“預防上火”的“飲料”，而其競爭產品茶、可樂等飲料并不具備此功效，喝王老吉可以讓消費者盡情的享受各種美食，從今天看來，這樣的品牌定位是王老吉飲料成功的關鍵。
2、紅罐包裝易于識別。王老吉通身大紅色包裝，在商品琳瑯滿目的貨柜上消費者一眼就可以注意到，并且會不自主的形成一種品牌識別的反射：紅色包裝的飲料是王老吉，這種包裝極大程度上增加了王老吉被再現的幾率，增加被選擇的可能性。
3、獨特的色覺和味覺感受成為王老吉制勝的品牌元素。王老吉淡淡的中藥味不僅僅沒有影響其銷量，更成為了其“預防上火”的有力支撐，再沒有哪樣產品有相同的口感，使王老吉與可口可樂等強勁競爭對手隔離開來，形成了自己獨立的生存空間。
