時(shí)間：2023-08-30 16:48:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
創(chuàng)新公司商業(yè)模式不斷迭代的嘗試
2008年創(chuàng)建韓都衣舍時(shí)，趙迎光原來的想法是做一家韓國服裝代購公司，7年間從創(chuàng)新小組工作制開始，韓都衣舍建立了多品牌運(yùn)作平臺，改造了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系，擁有20多家子品牌，并連續(xù)5年成為互聯(lián)網(wǎng)女裝銷售額第一品牌。但中年版文青趙迎光的目標(biāo)卻與此風(fēng)馬牛不相及，他希望韓都衣舍成為一家設(shè)計(jì)師的云平臺。任何一個(gè)設(shè)計(jì)師可以拿著他的作品直接在韓都衣舍實(shí)現(xiàn)從打版、制作到推廣、銷售---一個(gè)服裝企業(yè)除了設(shè)計(jì)之外的一切，也就是說韓都衣舍將成為幫助無數(shù)原創(chuàng)設(shè)計(jì)師實(shí)現(xiàn)財(cái)富與名望的夢工廠。
2009年郝鴻峰受到商學(xué)院一堂電商課的啟發(fā)，創(chuàng)辦了酒仙網(wǎng)，本意是做酒類電商。6年間酒仙網(wǎng)從一個(gè)酒類自營貿(mào)易商，逐步成為中國酒企電子商務(wù)的綜合服務(wù)平臺，并進(jìn)而以“酒快到“這樣的O2O模式幫助消費(fèi)者在餐桌上迅速下單，做到從企業(yè)到餐桌零環(huán)節(jié)，并且唾手可得。6年的錘煉造就了中國乃至全球最大酒類電商，但這位其貌不揚(yáng)的中年人的目標(biāo)卻與此大相徑庭，他說，我要打造中國最大的社區(qū)綜合電商。
2012年周檳決定重回自己的老本行--汽車修理行業(yè)。此前在汽車修理行業(yè)浸數(shù)十年，周檳擁有2000多家汽修連鎖加盟店，然而因連而不鎖管控不力，周檳最終在2007年結(jié)束了這段創(chuàng)業(yè)歷程。其后在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域幾次創(chuàng)業(yè)，深受互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，周檳再度殺回了汽修老本行，目的只有一個(gè):做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國汽修領(lǐng)域老大，傳統(tǒng)汽修如何經(jīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”而脫胎換骨?
2002年唐學(xué)斌加盟房地產(chǎn)公司花樣年旗下的彩生活物業(yè)管理分部，想要徹底改造這個(gè)依附于開發(fā)商，單一收取管理費(fèi)的傳統(tǒng)物業(yè)管理行業(yè)。當(dāng)網(wǎng)上虛擬社區(qū)各種增值服務(wù)悄悄萌芽之際，唐學(xué)斌針對彩生活社區(qū)管理不斷擴(kuò)張的人群，展開了社區(qū)O2O電商團(tuán)購，以及金融服務(wù)等一系列增值服務(wù)業(yè)務(wù)探索。雖然傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化之艱難可想而知，但快速增長的增值服務(wù)，使唐學(xué)斌很早就開始寄望構(gòu)建“物業(yè)免費(fèi)模式“，顛覆性重構(gòu)物業(yè)管理行業(yè)。現(xiàn)在唐學(xué)斌的目標(biāo)是構(gòu)建國內(nèi)最大的社區(qū)平臺生態(tài)圈。
相信除了以上列舉，我們身邊類似的創(chuàng)業(yè)案例不勝枚舉，它們的共同特征是:依賴于互聯(lián)網(wǎng)化對傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆性創(chuàng)新，不論創(chuàng)業(yè)時(shí)間長短，每隔兩三年商業(yè)模式必然發(fā)生跨越鴻溝式的，且不可逆轉(zhuǎn)的進(jìn)化。而每一次進(jìn)化都有其“異想天開、特立獨(dú)行、卻又腳踏實(shí)地，從無到有的創(chuàng)新精神“，這是真格基金創(chuàng)始人徐小平在形容Paypal創(chuàng)始人彼得蒂爾時(shí)的原話。沒錯(cuò)，我想說所有的顛覆式創(chuàng)新者基本具有相同的特征。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷顛覆不斷試錯(cuò)的軌跡
商業(yè)模式的探索、失敗、進(jìn)化、異化，甚而再回到起點(diǎn)，殺死自己推倒重來，不斷顛覆不斷創(chuàng)新，不斷涅盤不斷重生，這不僅僅是這個(gè)時(shí)代新創(chuàng)公司的特征，也是今天在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域所有存活下來的巨頭們的軌跡。
在即時(shí)通信領(lǐng)域，騰訊一度被冠之以“全民公敵”，持守“一直在模仿，從未被超越“，封閉到一種極度狀態(tài)時(shí)，馬化騰終于決定顛覆自己走向開放。從游戲平臺開放試水，到不惜以“自殺”方式扶持微信，開始構(gòu)建全面開放平臺，強(qiáng)勢布局社交、電商、搜索、移動(dòng)分發(fā)、瀏覽器、在線視頻等多個(gè)領(lǐng)域，依賴社交的“強(qiáng)關(guān)系鏈”，試圖成為與所有公司分享所有可能的商業(yè)利益的平臺巨無霸。從溝通到連接，從交易到分享，其商業(yè)模式的鴻溝式跨越，對“小馬哥”來說應(yīng)該也是幾經(jīng)生死吧。
阿里巴巴起家于外貿(mào)電商業(yè)務(wù)，因全球經(jīng)濟(jì)衰敗，轉(zhuǎn)向內(nèi)需市場創(chuàng)建淘寶，因貿(mào)易平臺受困于支付，而后成為金融領(lǐng)域的“革命家”。圍繞電商的傳統(tǒng)優(yōu)勢，阿里巴巴重金投資社交、搜索、瀏覽器，在線視頻等流量入口類公司，以其平臺的巨大勢能，圈定影業(yè)娛樂蓄勢待發(fā)，顛覆醫(yī)療劍指健康產(chǎn)業(yè)，攜大數(shù)據(jù)優(yōu)勢洶涌撲面……馬云似乎大有將電商優(yōu)勢大面積復(fù)制于更多行業(yè)之可能。以至于在股災(zāi)之后，常常使我疑心他會(huì)不會(huì)成為A股、港股最瘋狂的投資者?
在騰訊與阿里巴巴時(shí)不我待地布下天羅地網(wǎng)，短兵交接激烈廝殺時(shí)，最讓人看不懂的是百度，后者主要投資在以LBS(基于位置的服務(wù))為核心的地圖和導(dǎo)航市場的上下游，包括了移動(dòng)分發(fā)和視頻入口領(lǐng)域，但在社交和電商領(lǐng)域較少涉足。其專注于主業(yè)上下游的投資布局，而非對傳統(tǒng)行業(yè)的改造，與美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)三大巨頭有相似之處。在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用創(chuàng)新最為活躍的中國，巨頭激進(jìn)布局的當(dāng)下，這究竟是保守還是理性?是錯(cuò)過的痛苦，還是堅(jiān)守的篤定?恐怕除了李彥宏之外，也唯有時(shí)間能夠說明答案。
我無意于在這里將本案例集中涉及的一些思考與探究一一復(fù)述，但有一個(gè)企業(yè)一定不容錯(cuò)過，在過去的兩年里幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)人非它不談無它不歡。不錯(cuò)，作為互聯(lián)網(wǎng)思維的教父，雷軍及其創(chuàng)建的小米，對于互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者來說儼然是“開談不講紅樓夢，讀盡詩書也枉然”。
作為互聯(lián)網(wǎng)思維的開創(chuàng)者，小米在手機(jī)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了一種顛覆式重構(gòu):利用電商實(shí)現(xiàn)“0”渠道費(fèi)，，通過預(yù)售模式又實(shí)現(xiàn)了“0”庫存，之后商業(yè)模式二次異化到毛利率為“0”的定價(jià)模式(至少是號稱)，通過價(jià)值鏈的遞延，創(chuàng)造了新的收入模型--“小費(fèi)模式”，即配件、衍生品以及軟件收入;此后三次異化到“社群勢能“與“未來的產(chǎn)品能力“之間的可轉(zhuǎn)換性，簡而言之，給你一切你想要的。
講到這里的時(shí)候就不難理解，為什么互聯(lián)網(wǎng)界人人必談小米，互聯(lián)網(wǎng)化帶來的低成本甚至免費(fèi)模式，連接有黏性、有溫度的社群勢能，以及轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力，簡直就是創(chuàng)造一切皆有可能的奇跡。雷軍在手機(jī)這種耐用消費(fèi)品領(lǐng)域證明了小米模式的成功。在一些領(lǐng)域的創(chuàng)新公司中也都能看到小米的影子，那么在教育、醫(yī)療、甚至汽車、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，是不是未來具有復(fù)制的可能性?與其爭論，不如拭目以待吧。
一團(tuán)混戰(zhàn)，永無寧日
對于創(chuàng)業(yè)者來說，這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。
這是一個(gè)“一團(tuán)混戰(zhàn)”的年代。構(gòu)建社群，滿足需求，即意味著商業(yè)可能性，但也正是如此，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭邊界正變得越來越模糊，易到用車創(chuàng)始人周航直言，你永遠(yuǎn)搞不明白誰會(huì)是你真正的敵人或者盟友。10年前誰會(huì)想到在搜索、電商與即時(shí)通信領(lǐng)域各霸一方的BAT(百度、阿里巴巴和騰訊)，今天會(huì)狹路相逢激烈廝殺?原來以為老死不相往來的美團(tuán)與大眾點(diǎn)評成為最強(qiáng)勁的對手，又突然間合并?攜程與去哪兒、途牛競爭白熱化時(shí)，愈漸狹窄的空間里又?jǐn)D進(jìn)了阿里巴巴、美團(tuán)、微電商，據(jù)說各大航空公司已經(jīng)要跑來湊熱鬧了;滴滴與快的經(jīng)歷了殺敵一千自損八百之后，剛剛合并，Uber又來了……周航坦陳，所有的互聯(lián)網(wǎng)人永遠(yuǎn)處于深度焦慮中，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的戰(zhàn)略終極理論在這里近乎失靈，你永遠(yuǎn)面臨從各種相關(guān)或者不相關(guān)領(lǐng)域橫空殺出的各類對手，一團(tuán)混戰(zhàn)，防不勝防。
這也是一個(gè)“永無寧日”的年代。中國的互聯(lián)網(wǎng)競爭正經(jīng)歷從“用戶免費(fèi)”到“訂單免費(fèi)”的時(shí)期，用戶免費(fèi)的時(shí)代尚且可以依賴發(fā)展的速度來彌補(bǔ)盈利，而訂單免費(fèi)時(shí)，則變成了單單虧損，競爭的核心變成了資本。創(chuàng)業(yè)者和投資人要考慮的問題是“幾億美元起燒”，“錢從哪里來“，沒有“接下來怎么辦”，因?yàn)橄氩磺宄挥袩氯ピ僬f。依賴背后的投資人，創(chuàng)業(yè)者大多有一種豪情，且燒且看，燒到盡頭或有路，但真不知道投資人怎么想。依賴越來越強(qiáng)大的用戶群嗎?但別忘了用戶永遠(yuǎn)欲壑難填。
對手無處不在，競爭永無寧日，巨頭們永遠(yuǎn)睡不著覺。所以手握巨資，最好的應(yīng)對是投資，投資一切可能相關(guān)的機(jī)會(huì)，布局的目的無非是消滅對手或者爭取盟友。過去三年中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資并購約20%由BAT主導(dǎo)。
然而這也是一個(gè)最好的時(shí)代“從沒有哪個(gè)時(shí)代能像今天一樣，基于技術(shù)的支撐使得商業(yè)創(chuàng)新的能力如此蓬勃洶涌?！?/p>
縱觀過去半個(gè)世紀(jì)，全球商業(yè)變革經(jīng)歷三大階段，追根溯源，都來源于技術(shù)的進(jìn)步。阿里巴巴前集團(tuán)參謀長李俊凌認(rèn)為，第一個(gè)階段是20世紀(jì)60年代，大型計(jì)算機(jī)在大企業(yè)層面的應(yīng)用，即“大公司IT(信息技術(shù))化”，通過計(jì)算機(jī)和軟件來提升企業(yè)內(nèi)部管理的效率，這方面最典型的例子即沃爾瑪，電腦加軟件技術(shù)的應(yīng)用，帶來內(nèi)部管理的精細(xì)化，使沃爾瑪在零售領(lǐng)域長期獨(dú)步天下。第二個(gè)分水嶺源自20世紀(jì)90年代，這個(gè)階段技術(shù)對商業(yè)的主要影響在于企業(yè)IT系統(tǒng)的對外開放，主要是用戶參與?！斑@兩大階段的根本在于，企業(yè)作為商業(yè)和服務(wù)的提供者，以供方為主體對商業(yè)模式的組織與主導(dǎo);兩者的區(qū)別主要在于用戶的參與程度不同。
圍繞用戶供給端的革命
第三波潮流則是2007年至今，以蘋果iPhone手機(jī)為代表的智能手機(jī)的出現(xiàn)，基于互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通功能的實(shí)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)與智能手機(jī)的大面積應(yīng)用，“企業(yè)開始徹底地忘掉原來的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嘗試真正圍繞用戶去重新組織供給”。
“不管在信息、電商、社交領(lǐng)域，能不能基于用戶的需求，而重新組織供給，這是一個(gè)非常大的變化，第一次開始有人以用戶為中心去組織商業(yè)模式。”李俊凌認(rèn)為，最典型的例子是谷歌和淘寶。這兩家企業(yè)創(chuàng)建于20世紀(jì)90年代末期，它們創(chuàng)立之初，即圍繞用戶開始組織供應(yīng)，然而這一商業(yè)模式真正的大面積應(yīng)用發(fā)生于2007年以后。在谷歌之前有很多搜索引擎，但是谷歌真正的意義在于它真的做到了“以用戶為中心”，并且重新組織信息的效率高于任何企業(yè)。在谷歌之前的圖書館，擁有高效的IT系統(tǒng)，任何資料都很完善，但是它不能改變原有的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，做不到通過圍繞用戶去重新組織內(nèi)容的供給。
另外一個(gè)典型是淘寶，它面對用戶，對接一大批小型賣家，重新組織商品供應(yīng)。淘寶能夠做起來的最主要原因是有足夠多的小賣家能夠熟練應(yīng)用IT技術(shù)，在網(wǎng)店上把自己的商品出來，并形成組織供應(yīng)能力。
過去半個(gè)世紀(jì)商業(yè)最本質(zhì)的變化在于，不再以大公司為主導(dǎo)，它終于走向以用戶為中心組織供應(yīng)鏈。而到了2007年，以iPhone為標(biāo)志的大屏幕智能手機(jī)出現(xiàn)后，伴隨著移動(dòng)應(yīng)用時(shí)代到來，圍繞用戶組織供給的商業(yè)模式在各個(gè)領(lǐng)域開始了大規(guī)模應(yīng)用而此時(shí)電子商務(wù)技術(shù)帶來的渠道的低成本，新媒體帶來的廣告的低成本，預(yù)售模式帶來的庫存的低成本，社群模式帶來的與用戶的高黏度零距離，使得以互聯(lián)網(wǎng)思維為核心的商業(yè)模式，迅速顛覆并重構(gòu)了諸多傳統(tǒng)領(lǐng)域，并且沿著“小步快跑，快速迭代”的邏輯，幾乎所向披靡全面開花。
企業(yè)開始從一個(gè)個(gè)體，通過與用戶的連接變成了平臺，通過平臺的黏性變成了社群，又通過用戶各種形式的自我繁育自我進(jìn)化變成了生態(tài)系統(tǒng)，并逐步擁有更加強(qiáng)大的自我創(chuàng)造能力。
大公司被粉碎以及創(chuàng)造個(gè)體的時(shí)代
而跟隨技術(shù)的創(chuàng)新，商業(yè)模式的演變，公司的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生巨大變化，個(gè)體對組織的依賴正變得越來越小，人正在變得越來越自由，個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值也正變得越來越重要，越來越無所不在。
李俊凌直言，這是一個(gè)大公司被粉碎化的過程。20世紀(jì)60年代的精英必須依附于大型公司生存，此外無人能支付昂貴的IT成本，人在公司中卑微弱小;而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)實(shí)現(xiàn)了各種可能的平臺功能，使得專業(yè)人士更容易離開大公司而獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，公司之間的各種合作模式，也直接推動(dòng)能干的人越來越多地離開大公司。而圍繞人的需求組織供應(yīng)的模式，即“商業(yè)為人人“，使得人們的夢想欲求被盡可能地發(fā)掘、釋放并滿足，人變成商業(yè)供給的核心元素。
而智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息的進(jìn)一步充分共享，供給與需求之間需要智能的匹配，這逐步推動(dòng)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的第三方平臺，將閑置的資源匹配利用起來，并形成共享經(jīng)濟(jì)模式。用戶不僅僅是一位使用者，也可以是一位提供者，既可以是一位消費(fèi)者，也可以是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的自由工作者。商業(yè)必然會(huì)從“商業(yè)為人人”的模式，開始轉(zhuǎn)向“人人即商業(yè)“。商業(yè)存在的價(jià)值既在于釋放人們的潛能，滿足個(gè)人對自由獨(dú)立存在的需求，又最大限度地幫助人們創(chuàng)造價(jià)值。
共享經(jīng)濟(jì)的根本不在于一家公司或者個(gè)體擁有什么樣的生產(chǎn)資料，而在于如何共享生產(chǎn)資料以及生產(chǎn)力，通過共享模式使參與的任何公司及個(gè)人，能夠近乎零成本地創(chuàng)造價(jià)值。如我們所知，全世界最大的出租公司Uber沒有一輛出租車，沒有一個(gè)司機(jī)，所以任何車可以為它所用，任何人可以成為它的司機(jī);全世界最熱門的社交平臺臉書( Fasebook)沒有一個(gè)內(nèi)容制作人，所以任何個(gè)體都可以為它制作;全世界最大的住宿服務(wù)商Airbnb沒有任何房產(chǎn)，所以任何房子都可以為它所用;全世界最大的零售平臺阿里巴巴沒有一件商品，所以全世界的商品可以在這里流通。
(訊)獲利時(shí)代：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新商業(yè)模式
(互聯(lián)網(wǎng)思維、O2O、余額寶、微信……深度剖析移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，全面解讀國際領(lǐng)先商業(yè)模式)
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商業(yè)模式從某種意義上講是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，需要長遠(yuǎn)和前瞻的謀劃，但是商業(yè)模式必須在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的突破，因?yàn)槠髽I(yè)是有生命周期的，尤其是在日新周異的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
商業(yè)模式的設(shè)計(jì)既要有烏龜?shù)哪托?，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我們把“互?lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式設(shè)計(jì)五字訣圖”稱為“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式設(shè)計(jì)五字訣烏龜圖”。
簡：簡單的模式就是好模式。
單：要從單族、單點(diǎn)、單品上面進(jìn)行聚焦與突破，實(shí)施“一根針捅破天”的“針尖戰(zhàn)略”和“針尖戰(zhàn)術(shù)”。
輕：就是實(shí)施“輕資產(chǎn)”運(yùn)作。
快：天下武功，唯快不破，兵貴神速，“用百米沖刺的速度跑馬拉松”。
短：商業(yè)模式設(shè)計(jì)雖然要“看五年，想三年”，但實(shí)施策略要“短”，“認(rèn)真做好一兩年”。
“商業(yè)模式設(shè)計(jì)六大系統(tǒng)”
1、市場定位是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的原點(diǎn)和起點(diǎn)。
它決定了：企業(yè)為誰服務(wù)？與誰結(jié)盟？盈利模式如何設(shè)計(jì)？信息化如何升級？供應(yīng)鏈如何再造？如何輸出網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)營系統(tǒng)？
2、盈利模式是企業(yè)市場定位的承接，是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的中樞。
沒有盈利模式，企業(yè)就會(huì)缺少造血功能，企業(yè)的壽終正寢只是時(shí)間問題，企業(yè)也就不能稱之為“企業(yè)”。
3、信息化升級是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的技術(shù)保障。
沒有信息化升級就像軍隊(duì)沒有雷達(dá)和情報(bào)系統(tǒng)，企業(yè)就會(huì)像盲人一樣，在互聯(lián)網(wǎng)世界里四處亂撞。
4、供應(yīng)鏈再造是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的產(chǎn)品保障。
沒有供應(yīng)鏈再造，企業(yè)就只能“新瓶裝舊酒”，早晚會(huì)被消費(fèi)者拋棄。
5、聯(lián)盟打造是互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式的生態(tài)系統(tǒng)打造。
沒有生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)將會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)上的信息孤島而孤立無援。
中圖分類號：F2
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2015）19000603
在信息化與工業(yè)化深度融合的背景下，需依托于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)企業(yè)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)工業(yè)思維向互聯(lián)網(wǎng)思維的轉(zhuǎn)變?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，敬畏并大膽擁抱互聯(lián)網(wǎng)、運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新企業(yè)模式是傳統(tǒng)企業(yè)增強(qiáng)競爭力的必由之路。
1 互聯(lián)網(wǎng)思維簡述
研究視角的不同和語言表述的差異，導(dǎo)致一些企業(yè)家和學(xué)者對于互聯(lián)網(wǎng)思維的理解也不盡相同，主流的觀點(diǎn)是將互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行細(xì)分，如標(biāo)簽思維、簡約思維、流量思維、大數(shù)據(jù)思維、社會(huì)化思維等。而就本文研究對象而言，暫以百度百科定義為準(zhǔn)，并是對傳統(tǒng)工業(yè)化思維相較而言的，因而更加強(qiáng)調(diào)作為一種商業(yè)革命的思維方式，“互聯(lián)網(wǎng)思維不僅是一個(gè)商業(yè)模式，而且是一種全新文化，是一種產(chǎn)業(yè)，是一種全新的思考戰(zhàn)略角度?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)思維，是指在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技不斷發(fā)展的背景下，對市場、用戶、產(chǎn)品企業(yè)價(jià)值鏈乃至整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視的一種思考方式。強(qiáng)調(diào)充分利用互聯(lián)網(wǎng)的精神、價(jià)值、技術(shù)、方法、規(guī)則、機(jī)會(huì)來指導(dǎo)、處理、創(chuàng)新生活和工作。因而，既是理念、價(jià)值、精神層面的世界觀，也是具有實(shí)踐性、可操作性、指導(dǎo)意義的方法論。對于傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，要兼顧世界觀和方法論，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)思維的力量。
2 傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全面進(jìn)入“新常態(tài)”，意味著經(jīng)濟(jì)發(fā)展從過去的傳統(tǒng)粗放轉(zhuǎn)為高效率、低成本和可持續(xù)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，就是要企業(yè)保持略平常心態(tài)，通過變革和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)作為最具潛力的經(jīng)濟(jì)引擎，在生產(chǎn)力、創(chuàng)新和消費(fèi)等方面為國民經(jīng)濟(jì)的增長提供了充足動(dòng)力，不論是從國家宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整或是互聯(lián)網(wǎng)浪潮的致命沖擊來看，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維武裝企業(yè)的運(yùn)營管理，都是企業(yè)迎難而上、追求持久發(fā)展的法寶之一。我國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、耗能過大、服務(wù)業(yè)水平不高等問題，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維加速企業(yè)轉(zhuǎn)型升級意義重大。國家也已意識到這一點(diǎn)，“互聯(lián)網(wǎng)+”正逐步納入國家戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，運(yùn)用新一代信息技術(shù)與現(xiàn)代制造業(yè)、生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)等融合創(chuàng)新，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)打造新的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必然。
根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心，2014年，中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達(dá)到13.4萬億元，同2010年的4.5萬億元相比，翻了三倍多，發(fā)展態(tài)勢十分強(qiáng)勁，并預(yù)測，2015年電子商務(wù)市場交易規(guī)模將達(dá)到18萬億元。而根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心數(shù)據(jù)顯示，2014年12月，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)6.49億，網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達(dá)3.61億，占到總網(wǎng)名人數(shù)的55.7%。隨著4G網(wǎng)絡(luò)的普及，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群將不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)者和消費(fèi)者的話語權(quán)得到扭轉(zhuǎn)，消費(fèi)者的話語權(quán)將更加牢固。消費(fèi)者需求更加個(gè)性化、具體化，而傳統(tǒng)工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；a(chǎn)逐漸受到挑戰(zhàn)，因而，未來商業(yè)發(fā)展的盈利點(diǎn)將落在如何讓用戶定制產(chǎn)品和服務(wù)，以提供個(gè)性化服務(wù)。
智能終端、云技術(shù)和寬帶網(wǎng)絡(luò)，這三項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)形成了互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合的基礎(chǔ)，加速了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，這些技術(shù)正被廣泛應(yīng)用和完善著，技術(shù)應(yīng)用更加低成本、成熟、完備，將進(jìn)一步全面滲透到傳統(tǒng)企業(yè)，推動(dòng)其改造升級，進(jìn)而爭取競爭優(yōu)勢。
3 運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，提升傳統(tǒng)企業(yè)競爭力
3.1 重視互聯(lián)網(wǎng)思維的技術(shù)基礎(chǔ)：信息科技
新興的信息技術(shù)極大地改變著生產(chǎn)生活方式，帶來了資源整合、商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)模式的全方位變革。社交媒體、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等眾多力量交織在一起，彼此交匯、相互影響，重塑著未來商業(yè)格局。互聯(lián)網(wǎng)開始向產(chǎn)品研發(fā)和制造業(yè)等領(lǐng)域全方位滲透，如“用戶參與的研發(fā)、眾包模式的研發(fā)、眾籌模式的生產(chǎn)等”。
互聯(lián)網(wǎng)平臺、搜索引擎、云計(jì)算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，正是在不斷挖掘數(shù)據(jù)思維、流量思維所發(fā)揮的巨大市場價(jià)值，這也要求傳統(tǒng)企業(yè)喊出創(chuàng)新商業(yè)模式口號的同時(shí)，將基礎(chǔ)的技術(shù)應(yīng)用落到實(shí)處。重視技術(shù)應(yīng)用，培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員，形成一套完備的符合自身發(fā)展需要的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維的基礎(chǔ)也是最為關(guān)鍵的一步。以“大數(shù)據(jù)技術(shù)”為例，數(shù)據(jù)資產(chǎn)愈將被稱作企業(yè)的核心競爭力，掌握了大數(shù)據(jù)某種程度上掌握了用戶資源。因而，傳統(tǒng)企業(yè)中的管理者、員工都要意識到數(shù)據(jù)的重要性，形成強(qiáng)烈的數(shù)據(jù)思維，提高對數(shù)據(jù)的應(yīng)用、分析能力，將信息進(jìn)行高效能運(yùn)用和轉(zhuǎn)化，發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
3.2 堅(jiān)持互聯(lián)網(wǎng)思維的核心理念：顧客導(dǎo)向
以顧客（用戶）為導(dǎo)向是對重視顧客實(shí)際需求并提供超出產(chǎn)品本身優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營理念，強(qiáng)調(diào)無視競爭者的存在，因而是對競爭者導(dǎo)向的一種挑戰(zhàn)和創(chuàng)新。以顧客導(dǎo)向?yàn)楹诵模笃髽I(yè)以滿足顧客需求、增加顧客價(jià)值為企業(yè)出發(fā)點(diǎn)，尤其關(guān)注顧客的消費(fèi)能力、消費(fèi)行為等，重視產(chǎn)品開發(fā)和營銷手段的創(chuàng)新，進(jìn)而動(dòng)態(tài)的適應(yīng)顧客需求。顧客主權(quán)、顧客經(jīng)營、以顧客為中心、重視顧客體驗(yàn)是顧客導(dǎo)向所包含的四層內(nèi)涵。顧客導(dǎo)向也被稱作市場營銷的最高境界。顧客主權(quán)的重構(gòu)，賦予了消費(fèi)者極大的主動(dòng)性，要求傳統(tǒng)企業(yè)改變以往因自身信息資源優(yōu)勢而忽視消費(fèi)者的居高心態(tài)，適應(yīng)信息越來越對稱的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，主動(dòng)邀請顧客參與到產(chǎn)品的價(jià)值鏈創(chuàng)造中。經(jīng)營顧客既是一種理念、也是一種策略和方法。學(xué)會(huì)經(jīng)營顧客，同時(shí)將“顧客需要什么”放到首位，追求長期的顧客滿意、客戶關(guān)系。
未來學(xué)家阿爾文?托夫勒在《未來的沖擊》中闡述，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)將逐漸成為繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、制造業(yè)經(jīng)濟(jì)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)滯后的一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)，人們會(huì)創(chuàng)造越來越多跟體驗(yàn)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)將靠提供體驗(yàn)服務(wù)取勝。傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品要轉(zhuǎn)變思維，在質(zhì)量保障的前提下，挖掘顧客體驗(yàn)，運(yùn)用新媒體等手段，增強(qiáng)雙方互動(dòng)，重視實(shí)際體驗(yàn)者的反饋并予以改進(jìn)，拉近與顧客的距離，更好地獲得顧客的認(rèn)可。
3.3 領(lǐng)悟互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓原則：減法原則
有企業(yè)教練這樣描述，“無限地滿足客戶的需求，你的公司就會(huì)破產(chǎn)，只需要滿足客戶的核心需求。”盡量滿足用戶的多方面需求，大而全，還是試圖做到小而精，滿足用戶核心需求，這是需要傳統(tǒng)企業(yè)慎重考慮的?；ヂ?lián)網(wǎng)思維講究專注思維，將產(chǎn)品做到極致，超出用戶預(yù)期，而傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)，因而，在看到利益誘惑的同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)要意識到產(chǎn)品線太多，缺乏聚焦點(diǎn)的弊端，重點(diǎn)發(fā)力將更加精準(zhǔn)、優(yōu)質(zhì)。
未來的競爭憂慮意識應(yīng)當(dāng)是“快魚吃慢魚”，而非“大魚吃小魚”，速度與效率變得格外重要，而減法原則是增快速度、增強(qiáng)效率的重要方法之一。“傳統(tǒng)企業(yè)要不斷減掉一切與最終用戶直接溝通的障礙，減掉層層加價(jià)的中間渠道，減掉組織多余的架構(gòu)層級，減掉一切可以外部化的低效的外部交易，減掉核心能力之外所有欲望與沖動(dòng)”因而，減法不只是做產(chǎn)品線的減法，也是渠道的減法，組織結(jié)構(gòu)的減法。減法不但能降低產(chǎn)品成本，還能提高企業(yè)效率，占據(jù)速度優(yōu)勢。
減法原則同樣適用于產(chǎn)品功能的減法，這也是簡約思維的體現(xiàn)。不少傳統(tǒng)傳統(tǒng)企業(yè)為了迎合更多用戶的需求，設(shè)計(jì)功能繁瑣的產(chǎn)品，希望通過功能齊全的特性吸引客戶。當(dāng)然這不是對功能多、實(shí)用性強(qiáng)的產(chǎn)品的否定，而是要更加突出產(chǎn)品核心使用價(jià)值，使產(chǎn)品更加簡約、明了。產(chǎn)品細(xì)分原則也是同樣的道理，用戶需求的差異性促使市場細(xì)分的出現(xiàn)，因而要充分考慮影響市場細(xì)分的各方面要素，有針對性、準(zhǔn)確地提供所需產(chǎn)品和服務(wù)，如果采用一刀切，集多種產(chǎn)品性能為一身，將產(chǎn)品堆到客戶面前，任其選擇，必將流失大量用戶。
3.4 遵循互聯(lián)網(wǎng)思維的發(fā)展路徑：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得?德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的戰(zhàn)爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，重構(gòu)固有的商業(yè)模式更像是一種企業(yè)變革，十分不愿輕易碰觸，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種變革關(guān)乎到企業(yè)的生存與發(fā)展，重構(gòu)成為必須，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式變革成為突破口和當(dāng)務(wù)之急。傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維的最終目的是通過創(chuàng)新商業(yè)模式，跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的步伐，增強(qiáng)競爭力，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而奪取往昔的優(yōu)勢地位。
運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行商業(yè)模式變革是傳統(tǒng)企業(yè)突破重圍，開拓藍(lán)?？臻g的一種戰(zhàn)略，并且是一項(xiàng)系統(tǒng)而龐大的工程。任何一個(gè)商業(yè)模式都要具備客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。商業(yè)模式的創(chuàng)新根據(jù)變革程度分為微創(chuàng)新商業(yè)模式、完善性原有企業(yè)模式創(chuàng)新，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新、顛覆式商業(yè)模式創(chuàng)新、再次商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)，五條路徑要根據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)變革壓力的大小而定?？蛻魞r(jià)值體現(xiàn)了企業(yè)對用戶價(jià)值的選擇，個(gè)性化服務(wù)逐漸受到重視，在快速反應(yīng)用戶變化的同時(shí)，還要能夠?yàn)闈撛诳蛻籼峁┆?dú)特的價(jià)值；不同的企業(yè)盈利模式不盡相同，均建立在明確而清晰的定位基礎(chǔ)上；企業(yè)資源和能力是企業(yè)利潤來源的保障，可通過建立品牌、控制價(jià)值鏈等方法建立，有學(xué)者將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的構(gòu)建納入商業(yè)模式中。360董事長周鴻?t認(rèn)為，再復(fù)雜的商業(yè)模式最后回歸到基礎(chǔ)，它解決什么問題、做什么用的、為什么有用？能夠?qū)⑦@幾個(gè)問題回答清楚是成功的起點(diǎn)。也就是說，商業(yè)模式的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，核心是用戶，而商業(yè)模式的競爭已不再是單一產(chǎn)品、渠道、營銷、供應(yīng)鏈等某些環(huán)節(jié)的競爭，而是系統(tǒng)的競爭。
有學(xué)者將目前比較普遍的商業(yè)模式做了歸類：
“工具/內(nèi)容+社區(qū)+電商模式”，這一模式是通過工具屬性、社交功能吸引客戶，進(jìn)而建立社區(qū)，并逐步嫁接到電商業(yè)務(wù)，如微信的滴滴打車，媽媽幫等?！伴L尾型商業(yè)模式”，未來更加強(qiáng)調(diào)將更多商品賣出去，而非幾樣商品賣出很多，核心是“多樣少量”，對于傳統(tǒng)的零售業(yè)和出版業(yè)具有啟發(fā)性?！捌脚_型商業(yè)模式”，是指通過平臺快度匯聚資源，滿足顧客在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)性化需求。如百度、阿里巴巴、騰訊通過建立搜索、電商、社交建立了強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，使企業(yè)競爭轉(zhuǎn)向平臺的競爭，生態(tài)圈之間的競爭?！懊赓M(fèi)等行業(yè)模式”，被稱作一種可以統(tǒng)攝未來市場，也可擠垮當(dāng)前市場的商業(yè)模式，也是免費(fèi)思維的具體應(yīng)用。免費(fèi)品嘗、免費(fèi)兌換物品等，既是一種營銷方式，也正形成一種強(qiáng)悍的商業(yè)模式。“O2O模式”，一種突破線上和線下界限，實(shí)現(xiàn)兩者深度融合的模式，是基于平等、開放、互動(dòng)、迭代、共享等互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)建的模式，目前家居館已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，圖書市場正在探索中。另外還包括“跨界與融合模式”、教育產(chǎn)業(yè)掀起的“線下走向線上模式”等，不同的傳統(tǒng)企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身特色和優(yōu)勢，摸索合適的發(fā)展模式，以上這些已經(jīng)被實(shí)踐了的模式也成為傳統(tǒng)企業(yè)提供了可供參考和借鑒的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。
不少傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行變革中，會(huì)遇到重重阻力，不少企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，源于企業(yè)戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確，面對市場誘惑，大包大攬，缺乏聚焦重點(diǎn)，沒能發(fā)揮資源優(yōu)勢；過分重視用戶規(guī)模，忽視用戶核心需要；急功近利，缺乏有效的盈利模式；盲目模仿，不去創(chuàng)新，喪失核心競爭力等。因而，傳統(tǒng)企業(yè)不但要吸取失敗案例的教訓(xùn)，還要根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行定位，慎重規(guī)劃，不可盲從。
地鐵里，無數(shù)人拿著手機(jī)，或看新聞，或打游戲；電腦前，點(diǎn)擊鼠標(biāo)購買自己喜歡的商品；公車上，刷微博刷得不亦樂乎……如今，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用已經(jīng)深入大眾生活的方方面面。
根據(jù)工業(yè)和信息化部的統(tǒng)計(jì)，截至2013年3月，我國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶總數(shù)已達(dá)8.17億。國際會(huì)計(jì)和咨詢公司普華永道的一項(xiàng)最新調(diào)查結(jié)果也顯示，中國消費(fèi)者較其他國家的消費(fèi)者更喜歡使用智能手機(jī)及平板電腦進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)購物，且網(wǎng)購頻率領(lǐng)先于全球平均水平。其中，24%的中國網(wǎng)購受訪者表示，計(jì)劃在未來12個(gè)月內(nèi)更頻繁地使用平板電腦或智能手機(jī)上網(wǎng)購物，這一比例較全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中國，39%的受訪者每月至少使用一次平板電腦購物，35%使用智能手機(jī)購物，還有29%使用社交媒體購物。而在全球范圍內(nèi)，對應(yīng)的比例分別為17%、16%和12%。
盡管中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，但值得注意的是，這一行業(yè)也面臨不少嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。近年來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式成為業(yè)界不斷探索和困惑的問題?？v觀手機(jī)視頻、手機(jī)游戲及通訊服務(wù)領(lǐng)域三種類型的公司，均是目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的主流盈利模式，基本由PC互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式拷貝而來。也就是說，在PC上證明可行的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)化到移動(dòng)終端依然可以賺取真金白銀。與此同時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)特有的模式，如移動(dòng)商務(wù)、移動(dòng)支付卻仍停留在“叫好不叫座”的階段。
商業(yè)模式?jīng)Q定成敗
任何一個(gè)組織，無論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域，都存在一個(gè)模式問題。通常來說，商業(yè)模式至少要滿足兩個(gè)必要條件：商業(yè)模式是由多種因素組成的整體，并具有一定結(jié)構(gòu)；各組成因素之間具有內(nèi)在聯(lián)系，形成一個(gè)良性循環(huán)。而要理解這一定義，必須抓住商業(yè)模式的兩個(gè)關(guān)鍵特征：
首先，商業(yè)模式是一個(gè)由多種因素組成的整體、系統(tǒng)的概念，包括廣告費(fèi)、咨詢費(fèi)、注冊費(fèi)等收入模式，向客戶提供的價(jià)值（在價(jià)格還是在質(zhì)量上競爭）、組織架構(gòu)（各業(yè)務(wù)部門、整合網(wǎng)絡(luò)）等，雖然這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。
其次，在商業(yè)模式中，各組成因素之間具有非常高的內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系可以使它們互相作用、支持，而且各個(gè)因素都能夠有機(jī)地關(guān)聯(lián)。但是要準(zhǔn)確地把握這一聯(lián)系，還需要非常清晰地描述出該商業(yè)活動(dòng)中所有參與者扮演的角色，他們之間的相互關(guān)聯(lián)作用，以及物流、信息流、資金流是如何流動(dòng)的。
在這個(gè)競爭越來越激烈的年代，商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)競爭的最高形態(tài)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這個(gè)觀點(diǎn)再一次被深刻地證明。縱觀在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)混得風(fēng)生水起的企業(yè)，無一不是在商業(yè)模式的創(chuàng)新方面有著獨(dú)到見解和創(chuàng)新嘗試?？梢哉f，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新關(guān)系到企業(yè)能否做大做強(qiáng)，關(guān)系到產(chǎn)業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展。
UC手機(jī)瀏覽器、騰訊微信、新浪微博、小米手機(jī)、蘋果App Store、奇虎360安全衛(wèi)士……這些成功的企業(yè)和應(yīng)用，或許其成功各有原因，但有一個(gè)共同點(diǎn)――商業(yè)模式創(chuàng)新。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)需求的多樣性、業(yè)務(wù)的繁榮、平臺的開放、市場競爭的加劇、注重生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，使得商業(yè)模式呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢，許多成功的商業(yè)模式也脫穎而出。
例如，蘋果公司構(gòu)建“終端+應(yīng)用”軟硬一體化的商業(yè)模式，從而打造了具有競爭力的生態(tài)系統(tǒng)，使蘋果公司賺得盆滿缽滿；阿里巴巴打造電子商務(wù)平臺模式，成為電子商務(wù)的“帝國”；谷歌采用“搜索免費(fèi)+后向廣告收費(fèi)”的商業(yè)模式，一舉奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通過專注互聯(lián)網(wǎng)安全、實(shí)行免費(fèi)增值商業(yè)模式以及打造開放平臺取得了巨大成功，成為我國最大的互聯(lián)網(wǎng)安全服務(wù)提供商；小米手機(jī)通過注重品牌經(jīng)營、高性價(jià)比手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)化銷售模式取得了成功；UC優(yōu)視科技則專注于手機(jī)瀏覽器市場，向平臺方向轉(zhuǎn)型，從而成為手機(jī)瀏覽器的領(lǐng)先者……
創(chuàng)新成就競爭優(yōu)勢
實(shí)際上，商業(yè)模式是一個(gè)內(nèi)容豐富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商業(yè)模式的內(nèi)涵包括但遠(yuǎn)大于盈利模式，商業(yè)模式是創(chuàng)造客戶價(jià)值的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的總和，創(chuàng)新的商業(yè)模式能使企業(yè)獲得更多用戶的青睞，從而獲得更好的發(fā)展。從某種意義上來說，商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新更具挑戰(zhàn)性，它產(chǎn)生的影響是無形卻深遠(yuǎn)的。
構(gòu)建一個(gè)好的商業(yè)模式，無論對哪個(gè)企業(yè)來說，都不是一件容易的事情，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)然也不例外，尤其這個(gè)領(lǐng)域大家都還在探索之中。不過，總有一些可以把握的原則。首先，一個(gè)好的商業(yè)模式必須先回答好戰(zhàn)略定位這個(gè)問題。所謂戰(zhàn)略定位，就是企業(yè)要做什么、不做什么；為哪些目標(biāo)群體提供服務(wù)。概括來說就是“為什么人提供什么有價(jià)值的東西”，也就是產(chǎn)品模式和用戶模式，這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。其次是如何打造強(qiáng)大的開放平臺，這是商業(yè)模式的核心內(nèi)容。企業(yè)用什么方式打造平臺、提供哪些API開放能力、如何建立良好的生態(tài)系統(tǒng)，這是企業(yè)打造差異化競爭優(yōu)勢的手段。再次就是營銷模式，在市場中，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何擴(kuò)大自身的品牌影響力，用什么樣的營銷模式推廣和銷售，這是吸引客戶眼球的一個(gè)重要方式。最后才是盈利模式，當(dāng)企業(yè)擁有了很多用戶和很大流量時(shí)，應(yīng)考慮如何把規(guī)模和流量轉(zhuǎn)換成收入，這也是一個(gè)優(yōu)秀商業(yè)模式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
商業(yè)模式創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭力的必然選擇。基于技術(shù)、產(chǎn)品之上的商業(yè)模式創(chuàng)新是一種核心競爭力，是企業(yè)打造長期競爭優(yōu)勢的保障。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要打造成功的商業(yè)模式，就必須堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略定位，以打造開放平臺為目標(biāo)，堅(jiān)持以客戶為中心，注重和強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，構(gòu)建良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具改變企業(yè)經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和客戶體驗(yàn)創(chuàng)新的有效結(jié)合，以營造新的競爭優(yōu)勢。
打造開放平臺是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)重要特征，也是檢驗(yàn)商業(yè)模式成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是“平臺為王”的時(shí)代，也是“生態(tài)為王”的時(shí)代，優(yōu)秀的商業(yè)模式必須將“開放”作為核心，以開放的姿態(tài)擁抱產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)合作伙伴，只有這樣，才能獲得長期持續(xù)發(fā)展。
好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和獨(dú)特的市場價(jià)值，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來持續(xù)的收入增長和盈利。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展、市場競爭日益激烈的今天，重視和強(qiáng)化商業(yè)模式創(chuàng)新更為緊迫。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新必須充分考慮移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)。在碎片化、個(gè)性化、多元化的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何吸引用戶、提高用戶黏性成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。
由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶付費(fèi)習(xí)慣尚未形成，廣告投放模式又受到手機(jī)屏幕大小的限制，要實(shí)現(xiàn)真正盈利尚需一段時(shí)間。因此，企業(yè)選擇進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分市場十分重要，千萬不能盲目跟風(fēng)模仿，而要選擇自己擅長的、具有差異化的、能避免直接與互聯(lián)網(wǎng)巨頭競爭、有一定盈利潛力的業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)。可以優(yōu)先考慮進(jìn)入手機(jī)游戲、O2O移動(dòng)商務(wù)等領(lǐng)域，緊貼這些領(lǐng)域的市場需求開發(fā)和運(yùn)營產(chǎn)品，提高自身的可持續(xù)發(fā)展能力。
打造多元化格局
在現(xiàn)階段移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式下，內(nèi)容和服務(wù)不再是營收和利潤的唯一來源；服務(wù)提供方通過構(gòu)建內(nèi)容軟件和硬件終端的生態(tài)，使得軟件、服務(wù)和硬件終端都可以成為營收與利潤的來源。
在構(gòu)建軟硬件生態(tài)方面，存在著以Apple為代表的封閉AppStore模式，和以Google為代表的開放AndroidMarket模式之間的競爭。
在Apple相對封閉的AppStore模式下，其軟件、內(nèi)容和服務(wù)均只能在Apple的硬件平臺上運(yùn)行；而Apple的硬件平臺，也只能運(yùn)行基于Apple標(biāo)準(zhǔn)的App和服務(wù)。AppStore上數(shù)以百萬計(jì)的App，則是根據(jù)Apple提供的開發(fā)框架和技術(shù)指南，由數(shù)以千萬計(jì)的獨(dú)立開發(fā)者開發(fā)出來。其中的收費(fèi)App，由Apple和開發(fā)者按照3：7的比例進(jìn)行收入分成。蘋果和App開發(fā)者的3：7分賬模式，為Apple帶來了不菲的收入，但為Apple真正帶來巨額利潤的，卻是銷量動(dòng)輒數(shù)千萬的iPhone、iPad和iPod。為蘋果帶來巨額利潤的硬件產(chǎn)品，除了其良好的應(yīng)用感知外，在蘋果相對封閉的內(nèi)容生態(tài)下，其豐富的內(nèi)容源只能在蘋果的硬件產(chǎn)品上得以應(yīng)用，也是一個(gè)重要的原因。
Google則打造了一個(gè)類似于AppStore的AndroidMarket，鼓勵(lì)開發(fā)者為Android開發(fā)應(yīng)用App；同時(shí)，Google向終端廠商免費(fèi)提供Android系軟件，終端廠商可對Android進(jìn)行改造以使之適應(yīng)其硬件。在Android模式下，Google和終端廠商各司其職，Google通過Android內(nèi)置的搜索服務(wù)獲取搜索廣告收入，終端廠商則通過硬件終端的生產(chǎn)和銷售獲得硬件收入。在Google的免費(fèi)Android模式下，Android軟件和終端的銷量、市場占有率不斷提升，已經(jīng)實(shí)質(zhì)上威脅到了Apple所構(gòu)建的AppStore生態(tài)，從而引起了Apple和Google陣營之間的專利大戰(zhàn)。
短時(shí)間內(nèi)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開放和封閉的商業(yè)模式之爭，很難決出勝負(fù)，但毋庸置疑的是：在當(dāng)前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式下，構(gòu)建一個(gè)完整的軟硬件業(yè)務(wù)生態(tài)，并參與到其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是當(dāng)前市場競爭的主要形式；硬件同軟件以及服務(wù)一樣，都能夠成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新商業(yè)模式下的利潤來源。
而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)智能終端產(chǎn)業(yè)鏈上，目前主要有以下四種商業(yè)模式。
模式一：進(jìn)入主流智能終端廠商的供應(yīng)鏈。以智能手機(jī)為例，過去幾年蘋果iPhone的銷量在全球取得了爆發(fā)式增長，中國諸多進(jìn)入蘋果供應(yīng)鏈的元器件廠商，不論是企業(yè)業(yè)績還是行業(yè)地位，均獲得了飛速發(fā)展和提升。在全球分工體系中，越來越多的中國企業(yè)通過與國際巨頭合作，提供解決問題的優(yōu)化方案，不斷獲取訂單，既是競爭力的一種體現(xiàn)，也是中國電子行業(yè)技術(shù)水平提高的標(biāo)志。
模式二：軟硬件一體化是大勢所趨。過去，Wintel組合主導(dǎo)的PC產(chǎn)業(yè)鏈，是一個(gè)分工合作的模式，產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)專注于自己的領(lǐng)域，基本互不干擾。到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，蘋果開創(chuàng)了“App Store+iPhone”的模式，本質(zhì)上是軟硬件一體化，打通產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，硬件終端黏住用戶，軟件服務(wù)平臺獲取用戶價(jià)值。這種軟硬一體化，極大地增強(qiáng)了蘋果的競爭優(yōu)勢，獲得了空前的商業(yè)成功。
模式三：一云多屏是大趨勢。不同智能終端之間并不孤立，而是聯(lián)動(dòng)的，完全可以實(shí)現(xiàn)一云多屏。比如蘋果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，還可以在iTv上。其實(shí)，國內(nèi)已經(jīng)有不少“一云多屏”模式的企業(yè)，如視頻云、游戲云、語音云等，這些企業(yè)提供云服務(wù)平臺，向不同終端屏分發(fā)；目前階段，并非所有終端屏都可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值，但這種模式可以建立起強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，有些屏是用來價(jià)值變現(xiàn)的，有些屏則是用來黏住用戶的。
模式四：優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、應(yīng)用的價(jià)值越來越大。智能終端普及和多屏互動(dòng)，帶來的是傳播效應(yīng)的快速放大，這對于優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和優(yōu)質(zhì)應(yīng)用價(jià)值的快速變現(xiàn)非常有利。
展望未來，以上四種商業(yè)模式分別對應(yīng)智能終端產(chǎn)業(yè)鏈上的四個(gè)不同環(huán)節(jié)（元器件-終端-平臺-內(nèi)容），但共同指向各個(gè)環(huán)節(jié)上優(yōu)質(zhì)企業(yè)的“強(qiáng)者恒強(qiáng)”。以蘋果公司為例，iPhone只是其商業(yè)模式的冰山一角，其商業(yè)模式的核心在于“軟硬件一體化”和“一云多屏”，這種模式將在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)維持蘋果公司的整體競爭優(yōu)勢，推動(dòng)蘋果公司“強(qiáng)者恒強(qiáng)”。
《周鴻自述：我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》
周鴻著，中信出版社，2014年8月
本書以一線親歷者的視野和實(shí)踐感悟?yàn)榛c(diǎn)，站在時(shí)代最前沿，追根溯源談互聯(lián)網(wǎng)方法論，告訴你在變革大潮來襲之時(shí)，我們應(yīng)該以怎樣的心態(tài)和思維迎接已然到來、不可回避的新時(shí)代趨勢及課題。
什么是互聯(lián)網(wǎng)思維呢？在《周鴻自述：我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》中，360創(chuàng)始人周鴻毫無保留地用其觀察思考以及親身經(jīng)歷的諸多案例向讀者解釋了互聯(lián)網(wǎng)思維的原理以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
近期多次強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)思維對公共管理和媒體領(lǐng)域的可借鑒價(jià)值，與此同時(shí)，當(dāng)下企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型焦慮和創(chuàng)業(yè)難題都聚焦于互聯(lián)網(wǎng)思維。很顯然，社會(huì)的整體思潮是互聯(lián)網(wǎng)思維風(fēng)靡的基礎(chǔ)土壤。“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你需要一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維，但不是那個(gè)越來越成為玄學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)思維，而是一個(gè)回歸常識的互聯(lián)網(wǎng)方法論”。所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，其實(shí)并不神秘，基于互聯(lián)網(wǎng)的用戶邊際成本接近0的特點(diǎn)，不受物理空間限制的互聯(lián)網(wǎng)可以聚集出傳統(tǒng)行業(yè)難以想象的用戶數(shù)，而這種聚集帶來的巨大基數(shù)，使得低付費(fèi)率、低客單價(jià)的商業(yè)模式也可以成立。另一方面，由于互聯(lián)網(wǎng)的透明性，試圖利用傳統(tǒng)商業(yè)模式中的信息差盈利變得越來越困難，用戶面對大量的同質(zhì)化選擇，此時(shí)“以用戶為中心”變得尤其重要。周鴻反復(fù)強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式不等于盈利模式，商業(yè)模式包括更廣意義上的獲取用戶的方式，產(chǎn)品的核心價(jià)值，產(chǎn)品的盈利方式等，而互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式本身只有廣告、線上銷售和增值服務(wù)三種。很多新興企業(yè)喜歡宣稱自己有“與眾不同”的商業(yè)模式和盈利模式，但一段時(shí)間之后，能活下去的企業(yè)仍然躲不過這個(gè)行業(yè)的普遍規(guī)律?？v觀全書，“用戶價(jià)值”被反復(fù)強(qiáng)調(diào)，再好的模式也無法解決用戶需要使用的“產(chǎn)品”問題。沒有面向用戶價(jià)值的產(chǎn)品思考，就沒有一切。
本書沒有復(fù)雜的理論和官方辭令，語言通俗易懂，適合各階層讀者閱讀。不僅向傳統(tǒng)企業(yè)界系統(tǒng)地介紹了互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)和運(yùn)營原理，而且向企業(yè)介紹了如何在實(shí)踐中應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維。
（盧俊/文）
今年以來，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在美國上市連連受挫，即使有個(gè)別成功上市的，但表現(xiàn)也不盡如人意。其實(shí)，不光是中國概念股，過去一年中上市的美國互聯(lián)網(wǎng)公司，發(fā)展得特別好的也屈指可數(shù)，平均下來上市發(fā)行價(jià)格跌了30%。最近，包括Facebook、Zynga等很熱的公司上市后的表現(xiàn)也并不好。某種意義上講，public market（公眾市場）在短期之內(nèi)很難有起色。
但我們同時(shí)也看到，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)依然不乏熱鬧，很多VC、PE繼續(xù)在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投錢，很多創(chuàng)業(yè)者依然信心滿滿，在做各種各樣的嘗試。這當(dāng)然是一個(gè)好現(xiàn)象，說明我們的市場非常活躍，還有各種各樣的機(jī)會(huì)。但我們也必須看清，如果未來資本沒有出口、長期市場不能打開，無論是對于VC、PE，還是創(chuàng)業(yè)者，都是比較危險(xiǎn)的一件事。
因此，我不得不說，現(xiàn)下正如火如荼的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)熱潮背后，廣告、游戲、電商三種主流的商業(yè)模式事實(shí)上遠(yuǎn)未成熟，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)狀就像“酒駕”，很多公司大手筆地投入，每個(gè)人在這其中都很興奮，但沒想到掙錢很難。這種狀態(tài)既刺激又危險(xiǎn)。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)存在至少十幾年了。記得很多年前就有人跟我說，一定要在手機(jī)上把搜索做好，我當(dāng)時(shí)對此的判斷是這個(gè)市場還沒有拐點(diǎn)。直到最近這一兩年，隨著G網(wǎng)鋪開、智能手機(jī)受捧，才讓我們越來越感受到這股熱潮的發(fā)展。
但我們同時(shí)也必須注意，目前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)歷泡沫時(shí)期：這一領(lǐng)域的三種主流商業(yè)模式——廣告、游戲、電商都面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。
我們長久以來形成了這樣的一種固化理念：只要有足夠多的用戶，就一定有錢賺。這就導(dǎo)致許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前都只關(guān)注發(fā)展用戶數(shù)量，而沒有認(rèn)真思考商業(yè)模式的問題。這樣的思維方式其實(shí)并不對。在PC時(shí)代，有很多公司，譬如說Netscape（網(wǎng)景）瀏覽器，它有很多用戶，卻因?yàn)闆]有清晰的商業(yè)模式而失敗了。
目前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的三種主流商業(yè)模式的發(fā)展并不盡如人意。
移動(dòng)廣告方面，從全球的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場來看，它占的比例還很小，主要原因是由于移動(dòng)終端的屏幕較小，且占據(jù)的是人們碎片化的時(shí)間，這使得移動(dòng)廣告的變現(xiàn)能力遠(yuǎn)不能和PC互聯(lián)網(wǎng)相比。在手機(jī)游戲方面，目前除了iOS外，其他平臺并沒有找到真正好的盈利渠道。電子商務(wù)方面，則因?yàn)橹Ц兜葐栴}使得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的優(yōu)勢也不及PC，就目前來看所占份額較低且門檻較高。
不過，盡管當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)面臨著諸多挑戰(zhàn)，但還是有無數(shù)的人在往前沖。因?yàn)榇蠹移毡檎J(rèn)為這是一個(gè)趨勢，無論如何先得占到一塊地。
這讓我想起當(dāng)年P(guān)C互聯(lián)網(wǎng)的泡沫時(shí)代，1999年至2000年左右的一段時(shí)期，PC互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了一次瘋狂的泡沫：當(dāng)時(shí)很多互聯(lián)網(wǎng)公司并不賺錢，卻能很容易拿到風(fēng)險(xiǎn)投資，然后上市。但泡沫終究還是破了，最主要的原因就是沒有找到合適的商業(yè)模式。像搜索這樣的商業(yè)模式，其實(shí)也是在2002年以后才慢慢變成互聯(lián)網(wǎng)主流的商業(yè)模式。
如今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)面臨著同樣的問題，很多人對此很樂觀，我認(rèn)為需要很謹(jǐn)慎對待，尤其要認(rèn)真考慮清楚它未來的商業(yè)模式。否則，就難免如同酒駕的情況，很刺激，但是很危險(xiǎn)。
對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)近一年來的觀察和思考，還讓我意識到，它的未來必須依靠云計(jì)算。由于移動(dòng)終端比較小，其計(jì)算能力及很多功能也相應(yīng)受到較多限制，而這些限制可以通過云計(jì)算的能力得到彌補(bǔ)。
近年來，我們的確在云計(jì)算方面也已經(jīng)積累起一定的經(jīng)驗(yàn)。首先，在硬件方面，整個(gè)數(shù)據(jù)中心的技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)有了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，很多主流互聯(lián)網(wǎng)公司都建立起了自己的數(shù)據(jù)中心；服務(wù)器也開始定制，存儲(chǔ)、整機(jī)柜的交付、定制化設(shè)計(jì)等等技術(shù)不斷在進(jìn)步和創(chuàng)新。在軟件方面，不少互聯(lián)網(wǎng)公司對云計(jì)算的架構(gòu)有了一定積累。搜索是其中的一個(gè)典型例子，它是無法只靠一臺計(jì)算機(jī)所能完成的，說白了，搜索天生就是云計(jì)算。因而我相信，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，云計(jì)算會(huì)有非常大的發(fā)展前景。
另外，我們還不得不承認(rèn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的未來將面臨很多未知風(fēng)險(xiǎn)，但這是一個(gè)大的趨勢：越來越多的人在使用手機(jī)上網(wǎng)，越來越多的應(yīng)用是放在云端而不是在終端。所以，我們必須學(xué)會(huì)“擁抱”這一新趨勢，同時(shí)立足于自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)嘗試進(jìn)一步的拓展。
【關(guān)鍵詞】海爾；人單合一雙贏；創(chuàng)新；商業(yè)模式
在這個(gè)高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用更加多元化，人們的生活、學(xué)習(xí)方式在潛移默化中發(fā)生改變。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元化應(yīng)用的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為新型經(jīng)濟(jì)模式在整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長中占據(jù)越來越重要的地位。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經(jīng)營模式的不斷探究、創(chuàng)新，已經(jīng)初步形成本企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式，即海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式。在經(jīng)濟(jì)虛擬化的今天，中國如何依托互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長，這是中國經(jīng)濟(jì)全球化的一場無聲戰(zhàn)爭。
一、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式背景分析
（一）海爾集團(tuán)簡介
海爾集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于青島，是當(dāng)前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團(tuán)在全球擁有10大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國家和地區(qū)。通過對互聯(lián)網(wǎng)模式的探索，目前海爾集團(tuán)已經(jīng)初步從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成自己獨(dú)特的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2015年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1887億元，銷售量第七次蟬聯(lián)全球第一。
（二）海爾集團(tuán)企業(yè)文化
企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理核心主張，是指企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認(rèn)同的認(rèn)知。企業(yè)文化在企業(yè)整體發(fā)展過程中具有潛移默化的作用，因此加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)越來越受到重視。在經(jīng)歷長達(dá)二十多年的發(fā)展中，創(chuàng)新已然成為海爾企業(yè)文化的核心。海爾員工普遍認(rèn)為不斷創(chuàng)新、主動(dòng)參與、充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性是海爾企業(yè)文化的精髓。
（三）海爾集團(tuán)發(fā)展歷程
任何事物都是在不斷變化發(fā)展的，只有順應(yīng)潮流，才不會(huì)被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團(tuán)經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段。在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實(shí)施全面質(zhì)量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發(fā)展階段，實(shí)施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)。國際化發(fā)展階段，堅(jiān)持走出國門、出口創(chuàng)牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實(shí)施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，堅(jiān)持創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌，以用戶為中心服務(wù)。在目前正在進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾集團(tuán)堅(jiān)持網(wǎng)絡(luò)化的市場和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺型企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。
二、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析
（一）所謂“人單合一”
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來是企業(yè)經(jīng)營模式變革的重要契機(jī)，新的經(jīng)營模式應(yīng)凸顯網(wǎng)絡(luò)化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化特性的一種創(chuàng)新型經(jīng)營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認(rèn)同海爾經(jīng)營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現(xiàn)的市場用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，自由、自主型的經(jīng)營管理模式。
在全球信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主要朝著全球化、信息化兩個(gè)方向發(fā)展。在這種大爆炸式信息環(huán)境下，市場經(jīng)濟(jì)日益全球化、透明化，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式是在這種情況下出現(xiàn)、產(chǎn)生并不斷發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式是指企業(yè)在商品運(yùn)行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行雙向信息交流，協(xié)調(diào)供求關(guān)系并從中收取一定交易傭金的商業(yè)運(yùn)行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式可以被認(rèn)為是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式。
（二）“人單合一雙贏”創(chuàng)新意義
在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏是人單合一的終極目標(biāo)。在營銷學(xué)中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業(yè)與用戶二者中，用戶先贏企業(yè)后贏；另一方面，于企業(yè)和員工而言，員工先贏企業(yè)后贏。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，雙贏強(qiáng)調(diào)的是雙方利益兼顧，而事實(shí)證明實(shí)現(xiàn)雙贏是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)增強(qiáng)市場競爭能力和盈利能力的關(guān)鍵。
在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏也是一種服務(wù)理念?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶關(guān)注的不再是廣告而是口碑。在企業(yè)多年發(fā)展中，海爾依舊堅(jiān)持“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)理念，為用戶提供高質(zhì)量的商品、高品質(zhì)的服務(wù)，以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。在網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式從某種程度上探討了如何從傳統(tǒng)科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的誠信品牌。
三、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式借鑒意義
在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式改革面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式仍具有一定的借鑒意義。
雙贏是人單合一的關(guān)鍵，是引導(dǎo)企業(yè)改革方向的燈塔。在企業(yè)雙贏模式中需要充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，包括用戶的需求、員工的參與、領(lǐng)導(dǎo)的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務(wù)的使用者、接受者。信息技術(shù)的發(fā)展使得創(chuàng)新不再是科研人員的“獨(dú)角戲”，用戶對科技創(chuàng)新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認(rèn)為是新背景下企業(yè)創(chuàng)新的重要條件。員工是企業(yè)得以正常運(yùn)營的關(guān)鍵力量，現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高、知識性強(qiáng)，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)新性、獨(dú)立性對于企業(yè)文化建設(shè)和經(jīng)營管理具有重要意義。在知識經(jīng)濟(jì)日益繁榮的今天，領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的掌舵人應(yīng)及時(shí)更新管理理念，學(xué)會(huì)用人藝術(shù)，用發(fā)展的眼光看問題，做出有價(jià)值的決策。
四、結(jié)束語
海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式，體現(xiàn)了海爾集團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)信息化階段對經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新、員工價(jià)值的充分發(fā)揮和用戶需求的重視。變革是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造獨(dú)特的商業(yè)模式，仍是當(dāng)前企業(yè)不得不思考的難題。
參考文獻(xiàn)：
[1]張瑞敏.張瑞敏的全球競爭新思維 揭秘“人單合一”戰(zhàn)略 海爾模式就是“人單合一”！[J].中外管理.2005（11）
大市場和4G時(shí)代的全面到來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已成為創(chuàng)業(yè)熱土。在今年的高交會(huì)上，各種基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的軟硬件應(yīng)用十分奪人眼球，就連堪稱歷年中國高新技術(shù)論壇重頭戲的創(chuàng)業(yè)家峰會(huì)，也把焦點(diǎn)話題投向了這一“身邊的未來”。第一個(gè)出場的演講嘉賓魏煒就把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展作為了主題。作為專注于企業(yè)商業(yè)模式研究的資深專家，他任副院長的北京大學(xué)匯豐商學(xué)院又坐落在創(chuàng)新之都深圳，未來5年的創(chuàng)業(yè)和投資方向自然就成了魏煒演講的切入點(diǎn)。
從2010年至今，中國已經(jīng)誕生了近10家100億美元以上估值的新創(chuàng)企業(yè)，例如聚美優(yōu)品，起初只是5000家效仿Groupon的團(tuán)購網(wǎng)站中的一員，4年之前只有幾個(gè)員工，而如今一度市值超過50億;而小米正式創(chuàng)立于2010年4月，最新的估值也已超過500億美元。在當(dāng)初的5000家團(tuán)購網(wǎng)站中，至今已經(jīng)死掉了近97%，而只融過兩次資的聚美優(yōu)品卻成功了：當(dāng)時(shí)100萬元人民幣的天使投資變成了30億元。魏煒指出，這種奇跡的背后，正是中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)規(guī)?？涨暗霓D(zhuǎn)型使然：“結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型一個(gè)非常重要的特點(diǎn)就是有一些企業(yè)，有一些創(chuàng)業(yè)者會(huì)發(fā)展很快，會(huì)賺錢;有一些企業(yè)你再努力賺錢也非常的不容易，這是新時(shí)代一個(gè)很重要的特征?！?/p>
計(jì)算互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)浪潮的本質(zhì)，在魏煒看來可以歸結(jié)為三條線兩件事：三條線是計(jì)算能力快速提高、數(shù)據(jù)形態(tài)空前豐富、萬事萬物智能互聯(lián);兩件事是信息生產(chǎn)加工的邊際成本無限趨近于零，而信息流通的交易成本則大幅下降。
“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求發(fā)生了很大的變化，手機(jī)變成了人的一個(gè)器官”，魏煒說道。他認(rèn)為，“多快好省”在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將變?yōu)椤昂檬】於唷?，所謂好就是產(chǎn)品要足夠的好，什么叫好？極致，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出顧客的預(yù)期，省就是少花錢，甚至是不花錢，甚至是倒貼錢，快，只要有需求企業(yè)就要想辦法去滿足，產(chǎn)品數(shù)量和功能要足夠多：“所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，免費(fèi)、極致的產(chǎn)品，口碑、快速迭代，這個(gè)東西只是一種邏輯，我完全可以用相反的邏輯去滿足顧客多場景的需求，你比如說我就可以賣的很貴，我就靠賣的貴賺錢，這也是一種模式?！?/p>
魏煒將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式的邏輯歸結(jié)為三個(gè)環(huán)節(jié)：用戶導(dǎo)入、用戶吸附和用戶價(jià)值的貼現(xiàn)。此外，他還認(rèn)為在三個(gè)領(lǐng)域未來會(huì)誕生新的千億級公司，一是傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造，二是線上線下的融合（O2O），三是智聯(lián)萬物。傳統(tǒng)行業(yè)如金融、醫(yī)療、商品流通、教育、旅游，都有可能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的催化下誕生新的商業(yè)模式;O2O領(lǐng)域則集中于兩種需求，其一是大家先上網(wǎng)、瀏覽、查詢再做消費(fèi)決策，其二是先體驗(yàn)消費(fèi)人流、再通過閱讀、社交做決策;三是當(dāng)社會(huì)開始智能化，人和社會(huì)的交互也開始多樣化時(shí)，智聯(lián)萬物就成為新的趨勢，而在這一領(lǐng)域，深圳具備空前的優(yōu)勢。
新商業(yè)模式如何取得成功？魏煒認(rèn)為，跟行業(yè)內(nèi)的舊商業(yè)模式相比，新商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)可以改變價(jià)值創(chuàng)造的來源實(shí)現(xiàn)更大的效益。如通過壓縮渠道、改變成本結(jié)構(gòu)、解決消費(fèi)信息不對稱、點(diǎn)對點(diǎn)交易變成點(diǎn)對中心交易來降低成本;再通過用戶創(chuàng)造內(nèi)容去中心化以社交方式促進(jìn)信息生產(chǎn)來改變顧客的價(jià)格需求曲線。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)提供了各種滿足消費(fèi)者差異化需求的有效手段，這也是挖掘價(jià)值非常重要的一個(gè)來源。
“這個(gè)世界正在發(fā)生變化，我們對公司的理解，對管理的理解、對企業(yè)本質(zhì)的理解都在發(fā)生變化，因?yàn)橛幸苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”，魏煒最后總結(jié)道。
一、什么是互聯(lián)網(wǎng)思維
互聯(lián)網(wǎng)思維這一概念最初由百度CEO李彥宏于2011年提出，張瑞敏、馬化騰、周鴻偉、雷軍等企業(yè)家分別從不同角度加以闡釋，其中以雷軍提出的互聯(lián)網(wǎng)“七字訣”（專注、極致、口碑、快）最為大家津津樂道。2013年11月3日，央視新聞聯(lián)播以“互聯(lián)網(wǎng)思維帶來了什么”為題報(bào)道了小米手機(jī)和海爾空調(diào)的開發(fā)模式，“互聯(lián)網(wǎng)思維”一詞由此風(fēng)行日盛。“互聯(lián)網(wǎng)思維”這一概念并沒有嚴(yán)格的定義，陳雪頻在《定義互聯(lián)網(wǎng)思維》一文中認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維不是社會(huì)化營銷，不是電子商務(wù)，不只適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是企業(yè)對用戶、產(chǎn)品、營銷和創(chuàng)新乃至整個(gè)價(jià)值鏈和生態(tài)系統(tǒng)重新審視的思維方式。陳光鋒在《互聯(lián)網(wǎng)思維：商業(yè)顛覆與重構(gòu)》（2014年1月）一書中結(jié)合案例提煉出互聯(lián)網(wǎng)思維的12個(gè)核心點(diǎn)：標(biāo)簽思維、簡約思維、NO.1思維、產(chǎn)品思維、痛點(diǎn)思維、尖叫點(diǎn)思維、絲思維、粉絲思維、爆點(diǎn)思維、迭代思維、流量思維和整合思維。筆者認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新的思維模式，它是在信息時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對人類經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活產(chǎn)生變革性影響的背景下產(chǎn)生的，遵從多元化、個(gè)性化、扁平化，崇尚協(xié)作、分享，具有平等、開放、民主等特征。它與工業(yè)化時(shí)代遵從單一化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?，崇尚精英文化的思維模式具有本質(zhì)差異。用這種思維模式審視傳統(tǒng)出版業(yè)，會(huì)對商業(yè)模式、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷，乃至運(yùn)營模式、組織架構(gòu)和企業(yè)文化產(chǎn)生革命性影響。隨著技術(shù)的變革和社會(huì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)思維這一概念的內(nèi)涵和外延還會(huì)不斷演進(jìn)和深化。
二、互聯(lián)網(wǎng)思維對出版工作的啟示
我們策劃任何一款產(chǎn)品首先都會(huì)思考：產(chǎn)品的讀者是誰？讀者用這個(gè)產(chǎn)品能解決什么問題？如何讓潛在消費(fèi)者獲知產(chǎn)品信息？產(chǎn)品如何推送？如何盈利？如何持續(xù)吸引讀者？用互聯(lián)網(wǎng)思維考慮這些問題，答案或許迥然不同，甚至還會(huì)提出很多新的問題：如，讀者如何參與產(chǎn)品的開發(fā)？內(nèi)容免費(fèi)如何產(chǎn)生新價(jià)值？流量如何轉(zhuǎn)化為收益？等等。下面分別從商業(yè)模式、產(chǎn)品策劃、市場營銷三個(gè)角度做簡要闡釋。
1. 商業(yè)模式：從內(nèi)容售賣到內(nèi)容增值
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)之間的競爭，不僅是產(chǎn)品之間的競爭，更是商業(yè)模式之間的競爭。按照凱文?凱利（Kevin Kelly）的觀點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)化到“數(shù)據(jù)流（Streams）借助標(biāo)簽（Tags）構(gòu)成（Cloud）云”的階段，數(shù)據(jù)和信息匯聚和共享到“云”中，基于所有權(quán)的模式轉(zhuǎn)換為基于訪問權(quán)的模式，傳統(tǒng)出版中的“復(fù)制權(quán)”轉(zhuǎn)化為數(shù)字出版中的“傳播權(quán)”。傳統(tǒng)出版秉承了工業(yè)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式，雖然售賣的是內(nèi)容，但內(nèi)容是以“物”的形式（書、報(bào)、刊、磁帶、光盤）生產(chǎn)、流通和銷售，利潤來源于同一產(chǎn)品的大規(guī)模復(fù)制。數(shù)字出版秉承的是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式，內(nèi)容脫離了“物”的羈絆，可無限復(fù)制，即時(shí)傳送，以“比特流”的形式生產(chǎn)、流通和銷售。由于有了互聯(lián)網(wǎng)基因，數(shù)字出版的商業(yè)模式與傳統(tǒng)出版的商業(yè)模式存在顯著差異。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代數(shù)字出版的商業(yè)模式主要有三種：一是直接通過互聯(lián)網(wǎng)平臺售賣實(shí)體出版物和數(shù)字內(nèi)容，如紙質(zhì)書和電子書平臺、專業(yè)數(shù)據(jù)庫、在線學(xué)習(xí)等；二是通過互聯(lián)網(wǎng)提供免費(fèi)內(nèi)容，吸引用戶，再設(shè)置“付費(fèi)墻”或提供優(yōu)質(zhì)增值服務(wù)從部分付費(fèi)用戶獲取收益，如網(wǎng)絡(luò)文學(xué)、在線游戲等；三是搭建平臺，提供海量優(yōu)質(zhì)免費(fèi)內(nèi)容，積聚用戶，然后對用戶行為和偏好進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，通過向廣告商提供精準(zhǔn)營銷服務(wù)獲取廣告收益，如門戶網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站等。用互聯(lián)網(wǎng)思維審視出版業(yè)的商業(yè)模式，需要我們“跳出出版做出版”，擺脫傳統(tǒng)出版單一的“售賣內(nèi)容”的思維定式，依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)創(chuàng)新內(nèi)容的表現(xiàn)形態(tài)和展現(xiàn)方式，再通過豐富多樣的數(shù)字營銷手段，實(shí)現(xiàn)“內(nèi)容增值”，或許實(shí)現(xiàn)的價(jià)值遠(yuǎn)大于內(nèi)容售賣本身。
2. 產(chǎn)品開發(fā)：從讀者需求到用戶體驗(yàn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是信息大爆炸的時(shí)代，人們淹沒在信息的海洋中卻又忍受著信息的饑渴。讀者關(guān)注的不僅僅是簡單的信息獲取，而是如何從復(fù)雜的信息環(huán)境當(dāng)中吸取解決問題的信息內(nèi)容，并將這些信息動(dòng)態(tài)重組為相應(yīng)的解決方案。我們不僅要對浩如煙海的信息進(jìn)行篩選和重組，轉(zhuǎn)化為讀者需求的產(chǎn)品或服務(wù)，更要關(guān)注讀者使用過程中的感官體驗(yàn)、交互體驗(yàn)與情感體驗(yàn)，在滿足讀者基本功能性需求的同時(shí)，契合讀者的群體歸屬和自我實(shí)現(xiàn)的需求。正如羅爾夫?詹森（Rolf Jensen）在《夢想社會(huì)》一書中所說：“未來的產(chǎn)品，必須取悅我們的心，而不是大腦?！?/p>
從用戶的角度看，優(yōu)秀的產(chǎn)品必須是貼心的。只有站在用戶的角度開發(fā)產(chǎn)品，抓住用戶的痛點(diǎn)，讓用戶在消費(fèi)過程中感受到愉悅，體會(huì)到超乎期待、出乎意料的人性化服務(wù)，進(jìn)而對產(chǎn)品和品牌理念形成情感和價(jià)值觀的認(rèn)同，才能保證產(chǎn)品和品牌的價(jià)值最大化，進(jìn)而維持產(chǎn)品和品牌的生命力。做到這一點(diǎn)，最重要的就是要在產(chǎn)品開發(fā)中抓住專注、極致和快速迭代這三個(gè)基本要素。專注即確定細(xì)分領(lǐng)域，關(guān)注讀者的核心需求，集中優(yōu)勢資源，抓住核心點(diǎn)做深做透，“多看閱讀”專注于精品數(shù)字閱讀，短短幾年，估值過億；極致即抓住用戶的痛點(diǎn)，提供遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出用戶預(yù)期的產(chǎn)品或服務(wù)，喬布斯將蘋果手機(jī)的用戶體驗(yàn)做到極致，一舉改變了智能手機(jī)的定義和用戶的操作習(xí)慣；快速迭代即根據(jù)用戶的反饋意見和使用偏好，快速對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化和完善，更新迭代，騰訊的微信產(chǎn)品在推出后一年內(nèi)即迭代開發(fā)四十多次。
3. 市場營銷：從媒介傳播到口碑傳播
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代媒介壟斷被打破，媒體中介逐漸失去主導(dǎo)消費(fèi)者的能力。消費(fèi)者同時(shí)成為媒介信息內(nèi)容的生產(chǎn)者和傳播者。商家通過買通媒體，以單向的、廣播式的方式制造熱門產(chǎn)品誘導(dǎo)消費(fèi)行為的模式已不再有效。產(chǎn)品通過用戶，特別是粉絲團(tuán)體在互聯(lián)網(wǎng)（微信、微博、豆瓣小組等）分享推薦，形成病毒式傳播，業(yè)已成為一種新的營銷模式。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，這種通過關(guān)系鏈傳遞信息的模式更易被用戶接納，超過半數(shù)的人更愿意相信來自社區(qū)或朋友圈推薦的產(chǎn)品信息。顯然，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)信息通過社交關(guān)系傳達(dá)到用戶的時(shí)候，用戶會(huì)不知不覺地把對社交圈的信任與其關(guān)聯(lián)。同時(shí)，用戶通過分享帶來參與感，讓口碑傳播效果最大化?；ヂ?lián)網(wǎng)思維模式下的這種營銷方式被用來賣手機(jī)（小米）、開餐館（雕爺牛腩）、賣煎餅（黃太吉煎餅），產(chǎn)生了令人瞠目結(jié)舌的效果。尤其是成立于2010年的小米公司，通過平臺整合經(jīng)營固定的用戶群，打造“為發(fā)燒而生”的米粉社交圈，并在這一群體中出售產(chǎn)品，2013年銷售手機(jī)1870萬臺，銷售額達(dá)316億元。
出版企業(yè)可以借鑒這種營銷方式，利用社交媒體（微信、微博等）經(jīng)營核心用戶群，解決傳統(tǒng)營銷方式（如廣告、海報(bào)、征訂單等）用戶轉(zhuǎn)化率低，且極易流失的問題。微博走“精英路線”，借助影響力大的種子用戶“一對多”裂變式傳播，推送產(chǎn)品信息，帶動(dòng)粉絲關(guān)注、點(diǎn)擊和消費(fèi)；微信走“平民路線”，借助移動(dòng)終端和位置定位等優(yōu)勢以“平等親和”的姿態(tài)進(jìn)行定向精準(zhǔn)推送，并通過品牌話題、游戲互動(dòng)、有獎(jiǎng)競猜、線下活動(dòng)等方式提高用戶活躍度與黏性，借助核心用戶的強(qiáng)關(guān)系鏈形成高信度的口碑傳播。事實(shí)上，中信出版社、湛廬文化等已經(jīng)在這方面做了很多積極的嘗試。
一、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展概述
自1969年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明以來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展日新月異。其發(fā)展可大致劃分為三個(gè)階段：
第一個(gè)階段（20世紀(jì)90年代）是以門戶為特征的Yahoo！和Google時(shí)代，整合全球的信息，消費(fèi)者在這個(gè)階段扮演的是信息接收者的角色，是單向的人找信息的階段。
第二個(gè)階段（21世紀(jì)00年代）是以社交為特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人網(wǎng)時(shí)代，連接人與人，消費(fèi)者在這個(gè)階段扮演的是信息生產(chǎn)者的角色，可以進(jìn)行雙向的分享和互動(dòng)。
第三個(gè)階段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移動(dòng)）為特征的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代正在開啟。
進(jìn)入3G時(shí)代以后，wifi開始普及，絕大多數(shù)手機(jī)用戶，愿意的話隨時(shí)可以永遠(yuǎn)在線。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)便是“任何人、任何物、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，永遠(yuǎn)在線、隨時(shí)互動(dòng)”。而2011年隨著手機(jī)硬件成本全面降低，千元Android智能機(jī)開始普及，智能手機(jī)用戶大規(guī)模增長。據(jù) eMarketer 調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2014 年我國智能手機(jī)用戶達(dá)5.19 億，未來中國智能手機(jī)用戶數(shù)將繼續(xù)增長，預(yù)計(jì)到 2018 年我國智能手機(jī)用戶數(shù)將超過 7 億（見圖1）。中國智能手機(jī)用戶的巨大規(guī)模為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來提供了基礎(chǔ)。
二、“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代消費(fèi)形態(tài)的變化特征
移動(dòng)浪潮來襲，當(dāng)每臺設(shè)備都能連接網(wǎng)絡(luò)，人和設(shè)備之間，設(shè)備和設(shè)備之間的通信全部連接在一起，“互聯(lián)網(wǎng)+”有了更廣闊的空間。移動(dòng)技術(shù)和社交網(wǎng)絡(luò)的合力將最終改變商業(yè)、工業(yè)及整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)。在移動(dòng)互聯(lián)的新時(shí)代，消費(fèi)形態(tài)發(fā)生了根本的變化，主要表現(xiàn)為：
在線化。從使用時(shí)間的長短來看，現(xiàn)在的人除了睡覺，幾乎16個(gè)小時(shí)跟移動(dòng)端在一起，比PC端多出數(shù)倍的使用時(shí)間。據(jù)Edison Research調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，87.1%的18～24歲年輕人手機(jī)從未離開他們身邊，八成的年輕人每天醒來之后第一件事就是拿起手機(jī)，有六成年輕人認(rèn)為接下來的5年里，任何事都可以在手機(jī)上完成（見圖2）。
高頻率的在線加快了消費(fèi)者得到各種信息的速度，時(shí)效性更強(qiáng)，信息量更大。在線化對傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生天翻地覆的影響，包括工作的在線化、傳統(tǒng)的層級信息傳遞轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)狀;營銷的在線化，沖擊了實(shí)體銷售渠道，社會(huì)化營銷成為重要的營銷方式;技術(shù)開發(fā)的在線化，眾籌、眾包等新興技術(shù)開發(fā)方式取代實(shí)驗(yàn)室開發(fā)方式……
碎片化。由于消費(fèi)者接收信息非常方便，時(shí)間被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)碎片化;完整的閱讀、系統(tǒng)的傳播等方式也被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)碎片化;用戶也會(huì)因?yàn)槲⑿湃豪锘蚓W(wǎng)站上別人對某產(chǎn)品的評價(jià)而改變購買決策，以往完整的清單式購買也被拆解得七零八落。碎片化也無時(shí)無刻影響著傳統(tǒng)企業(yè)和PC互聯(lián)網(wǎng)的新興企業(yè)，源自需求、互聯(lián)網(wǎng)流量以及消費(fèi)者的時(shí)間被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)分解得支離破碎，社群營銷悄然興起，小而美的品牌也有足夠的生存空間，更為細(xì)分的市場出現(xiàn)，新的品牌定位法取代傳統(tǒng)品牌定位法……
個(gè)性化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者不僅能夠提出自己的想法，而且會(huì)召集一批朋友一起影響到企業(yè)的需求決策。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)所謂的“長尾經(jīng)濟(jì)”出現(xiàn)，即需求和銷量不高的產(chǎn)品也會(huì)占據(jù)相當(dāng)高的市場份額，甚至可以和主流產(chǎn)品的市場份額相抗衡。由于個(gè)性化產(chǎn)品的出現(xiàn)，精準(zhǔn)管理和柔性生產(chǎn)顯得特別重要。由于個(gè)性化的需求，針對細(xì)分群體開展的創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)、社群共同研發(fā)等也得到蓬勃發(fā)展。有了“互聯(lián)網(wǎng)+”，企業(yè)能從線上獲得消費(fèi)者快速變化的需求，能快速探索、研究、發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的改變，能與消費(fèi)者互動(dòng)并讓消費(fèi)者參與產(chǎn)品研發(fā)。
去中心化。當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的屬性映射到企業(yè)內(nèi)部時(shí)，每一個(gè)工作群體都能夠自我管理、自我成長，每一個(gè)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)都能夠根據(jù)市場直接開發(fā)，直接對接外部資源時(shí)，企業(yè)將不存在“中心”。當(dāng)企業(yè)客戶或消費(fèi)者三五成群地成為一個(gè)個(gè)碎片化的社群，品牌的口碑在社群之間流動(dòng)，節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的傳播速度加快，影響力趨強(qiáng)，品牌也將不存在中心。去中心化導(dǎo)致節(jié)點(diǎn)比中心更重要，去中心化重新構(gòu)建產(chǎn)品和消費(fèi)者的關(guān)系，重新構(gòu)建傳統(tǒng)的商業(yè)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略、傳播策略以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改變現(xiàn)實(shí)的商業(yè)規(guī)則，驅(qū)動(dòng)商業(yè)形態(tài)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變化。
去中介化。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，信息的獲取不再依賴于廣告、宣傳、軟文或者平臺，直接通過社交網(wǎng)絡(luò)的“推薦”就能完成許多事情。去中介化的趨勢和力量深刻地改變了傳統(tǒng)的交易模式，當(dāng)用戶和企業(yè)之間的溝通愈加便捷、直接和低成本時(shí)，營銷傳播的方式必然發(fā)生劇變，企業(yè)的生產(chǎn)組織模式也將不再一樣。
三、“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代企業(yè)管理的變化特征
在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，當(dāng)消費(fèi)者呈現(xiàn)在線化、碎片化、個(gè)性化、去中心化、去中介化等特征時(shí)，企業(yè)的商業(yè)模式、盈利方式也會(huì)隨之發(fā)生改變，同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)管理的進(jìn)化和轉(zhuǎn)型?？偟膩碚f，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)管理發(fā)生了如下的變化：
層級與扁平。傳統(tǒng)管理組織采用“正三角”金字塔式的管理模式，員工在最下邊，逐層往上，頂層是最高管理者，在這種模式下，信息決策和傳達(dá)的速度都很慢。但在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，“正三角”金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)用戶的個(gè)性需求。如果還是采用一層層上報(bào)，一層層下達(dá)的模式，要第一時(shí)間了解用戶的需求，第一時(shí)間滿足和創(chuàng)造消費(fèi)者需求，結(jié)果只能是：黃花菜都涼了。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，我們要采用新的“正三角”金字塔式的管理模式，將以前最底層的包括營銷、研發(fā)、制造等人員直接和用戶聯(lián)系，直接了解用戶需求，馬上為用戶做出判斷。這時(shí)，企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”進(jìn)化之后，更加科學(xué)、節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，即高度扁平化、點(diǎn)與點(diǎn)之間相連，與消費(fèi)個(gè)性化的需求達(dá)到融合。蘋果、Facebook等世界頂尖企業(yè)正是采用了這種扁平化管理模式，才通過不斷創(chuàng)新獲得巨大成功。
控制與自主。傳統(tǒng)管理采用嚴(yán)格的工作時(shí)間，采用層級化、KPI考核等管理制度，但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)信息不是壁壘，當(dāng)一線比上層更能洞察需求，當(dāng)一線更能敏銳察覺市場變化，當(dāng)一線已經(jīng)能夠吸納用戶參與全流程，傳統(tǒng)的分工、流程、科層、考核將束縛人才的手腳，人才需要更多的平臺和機(jī)會(huì)。正在轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先企業(yè)也一直用新的管理體系來提高對互聯(lián)網(wǎng)的適用性，比如由于市場變化太快沒有辦法設(shè)定KPI，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取消KPI考核，而將不斷變化的客戶體驗(yàn)作為重要的考核指標(biāo)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)造就了個(gè)人能力的崛起，與客戶連接的順暢，在“互聯(lián)網(wǎng)+”進(jìn)程中的企業(yè)應(yīng)倡行“自由與責(zé)任”的文化，給人才以自主，給員工廣闊的空間。
雇員與合伙。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，不確定性需要人才去感悟，新模式需要人才去試錯(cuò)，信息導(dǎo)致人才更大賦權(quán)，于是傳統(tǒng)企業(yè)的生死存亡問題已經(jīng)落腳在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型之上，而創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型歸根到底變成人才的問題――年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理人是否能夠攏住人才，是否事業(yè)合伙制才能凝聚人才？傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織，現(xiàn)在是否需要組織來適應(yīng)人才――雇員或許在未來僅僅是一小部分，更多的是平臺上的股東制、合伙人制，才能讓組織更適于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才。 圖 世界頂尖企業(yè)的扁平化管理模式
體系與歸零。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的開放、平等、協(xié)作、共享、去中心，讓每個(gè)人的欲望、激情、活力、創(chuàng)造性得到最大程度發(fā)揮，組織才會(huì)快速形成想法，把想法變成產(chǎn)品，把產(chǎn)品變成商業(yè)模式，然后快速長大?；?聯(lián)網(wǎng)思維帶來了小人物不斷戰(zhàn)勝大人物的現(xiàn)象，這一過程充滿了顛覆與被顛覆。但這一切都與傳統(tǒng)的管理格格不入，新的管理需要企業(yè)在分工、職能、流程和體系上進(jìn)行新調(diào)整。推動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+”，如果一切不歸零重來，或許轉(zhuǎn)型之路僅僅是一場打著革命旗幟的改良活動(dòng)而已。
共享與保護(hù)。傳統(tǒng)的企業(yè)通過專利、版權(quán)、商標(biāo)來控制和保護(hù)專有資源，鼓勵(lì)和保護(hù)創(chuàng)新，而互聯(lián)網(wǎng)卻產(chǎn)生了一種新的知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)。正是因?yàn)橛辛税沧坎僮飨到y(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)共享，才會(huì)有那么多的小米粉絲沒日沒夜地共同開發(fā)新的MIUI;正因?yàn)橛辛酥R共享，知乎上才有那么多的知識創(chuàng)造者。知乎在眾包書籍的項(xiàng)目中，在保護(hù)產(chǎn)權(quán)和共享中尋找到一個(gè)共同點(diǎn)――讓所有人貢獻(xiàn)內(nèi)容，這些內(nèi)容可以共享;集結(jié)成書之后，生產(chǎn)者都具有知識產(chǎn)權(quán)。這才是“互聯(lián)網(wǎng)+”所要認(rèn)真對待的。新的商業(yè)模式和傳統(tǒng)商業(yè)模式最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)商業(yè)模式將顧客鎖定在某處，禁止移動(dòng);而新的商業(yè)模式允許顧客產(chǎn)生內(nèi)容，成為商業(yè)的救世主，然后反過來去管理好他們。
結(jié)構(gòu)與裂變。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變革并非簡單地改變營銷渠道或者品牌建構(gòu)方式，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的信息機(jī)制變化，所以首先要改變的應(yīng)該是人的分工和協(xié)作方式，即組織結(jié)構(gòu)方式。如果轉(zhuǎn)型僅僅是基于營銷方式、品牌方式、促銷方式等一些表層的變化，而沒有整個(gè)結(jié)構(gòu)的裂變，那么任何企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型都是鏡花水月。但是，傳統(tǒng)企業(yè)要改造成一個(gè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)制非常困難，誰都不愿意放棄已經(jīng)很舒服的模式，去自宮、去自殺重生。
關(guān)鍵詞：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)；商業(yè)模式；用戶模式；盈利模式
1 傳統(tǒng)電信業(yè)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必要性
隨著智能手機(jī)的大規(guī)模應(yīng)用，我國傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的資費(fèi)雖然有了較大幅度的下滑，但電信行業(yè)的增長速度卻出現(xiàn)了不小的反彈，尤其是移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入以及寬帶接入成為了收入增長的主要?jiǎng)恿?。目前基于移?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的多數(shù)產(chǎn)品和應(yīng)用都不同程度地出現(xiàn)了APP化的趨勢，這一新型的APP業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式對傳統(tǒng)電信業(yè)的基本業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式和資源發(fā)展模式帶來了極大的沖擊。該模式不僅在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了云和端的直接對接，而且對智能終端和即時(shí)通信類客戶的發(fā)展也起到了巨大的推動(dòng)作用。自即時(shí)通信類軟件在2011年一經(jīng)推出，軟件的客戶規(guī)模一再出現(xiàn)井噴，預(yù)計(jì)在2016年能夠達(dá)到12億人次。一個(gè)客戶可以在手機(jī)上安裝多個(gè)即時(shí)通信軟件，采用基于手機(jī)通訊錄的微信、米聊、飛聊等短信聊天軟件，通過無線網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)短信功能。此類應(yīng)用使得傳統(tǒng)的點(diǎn)對點(diǎn)短信和彩信的業(yè)務(wù)量和收入不斷下降，而即時(shí)通信類業(yè)務(wù)量和VoIP類業(yè)務(wù)量將不斷增大。根據(jù)摩根士丹利統(tǒng)計(jì)的移動(dòng)數(shù)據(jù)流量發(fā)展總體趨勢可以看出，移動(dòng)視頻將會(huì)對2014年移動(dòng)流量的總量起到最為重要的作用，估計(jì)占總量的66%。此外，其它移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用（如移動(dòng)游戲、音樂、圖片、QQ農(nóng)場等）也將帶來數(shù)量流量的大爆發(fā)。根據(jù)Ericsson最新的報(bào)告[1]可以預(yù)測，在2016年之前，全球的移動(dòng)數(shù)據(jù)流量將會(huì)以每年60%的速率快速增長，移動(dòng)數(shù)量流量將會(huì)達(dá)到傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)流量的30倍。因此，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)電信業(yè)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型是市場所需，勢在必行。
2 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，是指通過移動(dòng)終端（如手機(jī)、PDA等）為接入手段，以無線接入方式，通過各種網(wǎng)絡(luò)接入互聯(lián)網(wǎng)。移動(dòng)互聯(lián)是移動(dòng)通信和互聯(lián)網(wǎng)從技術(shù)到業(yè)務(wù)的融合。目前世界各國都在建設(shè)自己的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。各個(gè)國家由于政策法規(guī)、市場競爭條件、技術(shù)發(fā)展水平以及運(yùn)營策略的不同，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展上也不盡相同。一些電信運(yùn)營商采取了較好的商業(yè)模式，成功地整合了價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，取得了一定的用戶市場規(guī)模。特別是在日本和韓國，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用成效顯著，憑借著出色的業(yè)務(wù)吸引力和資費(fèi)吸引力，已經(jīng)成為人們生活中不可或缺的一部分[2]。在國內(nèi)，三大運(yùn)營巨頭均已將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)作為今后公司發(fā)展的重中之重。伴隨著智能手機(jī)的快速應(yīng)用和IPV6的實(shí)施，國內(nèi)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正逐步進(jìn)入快速增長期，并在深刻改變信息時(shí)代的社會(huì)生活。但任何一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)在給大家生活帶來便捷的同時(shí)，在其發(fā)展初期都不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些難題，如手機(jī)上網(wǎng)資費(fèi)高、速率低，計(jì)費(fèi)方式相對單一等。在諸多難題中，運(yùn)營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)普遍存在增量不增收的現(xiàn)象已經(jīng)成為制約移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
在2008到2013年的五年時(shí)間里，全球移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流量增長達(dá)17倍，但同期的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入增長僅有1.8倍。與此同時(shí)，隨著智能手機(jī)的廣泛使用和便攜式移動(dòng)寬帶上網(wǎng)的快速普及，數(shù)量流量也出現(xiàn)了空前的增長速度，在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的比例升至83.5%，而盈利價(jià)值則降到0.01美元/兆[3]。這意味著，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于流量的增長速度，全球的電信業(yè)面臨著增量不增收的尷尬局面。
增量不增收問題的關(guān)鍵在于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的選擇。如果采用的商業(yè)模式不符合實(shí)際，那么所有的運(yùn)營商和企業(yè)將不會(huì)盈利，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為當(dāng)今世界發(fā)展最快、市場潛力最大的新興產(chǎn)業(yè)即使再美好也只能是空中樓閣。因此，怎樣建立可盈利、可持續(xù)發(fā)展的健康的商業(yè)模式，找到自己的位置與營收方式已成為大家目前所關(guān)注的重要問題。
3 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式未來發(fā)展趨勢
發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，關(guān)鍵在于能否建立成功的商業(yè)模式。目前針對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式尚無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)定義。但多數(shù)學(xué)者普遍認(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的成功與否主要取決于其用戶模式和盈利模式的選擇是否正確。其中，用戶模式主要為了創(chuàng)造客戶價(jià)值，盈利模式則是使得企業(yè)獲利[4]。如何進(jìn)一步豐富和改進(jìn)用戶模式和盈利模式的內(nèi)容，將是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式未來發(fā)展的重中之重。
3.1 協(xié)調(diào)好用戶規(guī)模、用戶活躍度和用戶時(shí)間之間的關(guān)系，改進(jìn)用戶模式
在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，用戶模式往往不在考慮范圍之內(nèi)。傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)多數(shù)是從盈利模式開始考慮的，一定是有利可圖、想清楚了盈利模式才會(huì)去做這個(gè)生意。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)必須首先要將重點(diǎn)放在集中精力考慮用戶模式。首先考慮如何擴(kuò)大用戶規(guī)模，然后再考慮占領(lǐng)用戶的時(shí)間份額，即注意力經(jīng)濟(jì)。全球的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是存在競爭關(guān)系的。誰能夠把握足夠多的用戶，誰就占領(lǐng)了時(shí)間份額，誰就會(huì)是通信市場未來的巨無霸。由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶的上網(wǎng)時(shí)間是有限的，因此業(yè)務(wù)之間競爭的核心就是用戶時(shí)間。在未來的用戶模式中，我們可以在擴(kuò)大用戶規(guī)模、提升用戶活躍度和占領(lǐng)用戶時(shí)間三者之間進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，使其達(dá)到良性循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)用戶模式的優(yōu)化改革。具體如下：
⑴調(diào)查客戶的實(shí)際需求并開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，迅速擴(kuò)大用戶規(guī)模。這個(gè)過程所獲得的用戶對企業(yè)來說往往是匿名的，企業(yè)并不知道用戶是誰，具有什么特征，而只是通過相關(guān)業(yè)務(wù)形成了一定的信息流量規(guī)模。也就是說，這個(gè)過程一般只賣流量。
⑵通過內(nèi)容豐富、功能優(yōu)化來提升用戶活躍度。企業(yè)可以建立用戶的真實(shí)檔案信息，真正了解和掌握用戶的特征并切實(shí)的擁有用戶。一般來說，抓住客戶的，都會(huì)帶來信息流量。
⑶通過用戶規(guī)模和用戶活躍度來占領(lǐng)用戶在線時(shí)間份額，最終創(chuàng)造客戶價(jià)值。
3.2 采用衍生收費(fèi)的盈利模式，占領(lǐng)客戶的錢包份額
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式是商業(yè)模式中最為關(guān)鍵的子模式。目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式往往只局限于 前向模式和后向模式。前向模式是向使用了相關(guān)服務(wù)和內(nèi)容的客戶收錢（開通-保障-計(jì)費(fèi)），如各大運(yùn)營商向用戶收取的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)流量費(fèi)用等；與前向模式恰好相反的是后向模式，是向內(nèi)容和服務(wù)的提供商收費(fèi)，即向企業(yè)收錢（吸引客戶，客戶使用，有人付費(fèi)），如通過各種衍生的廣告模式來進(jìn)行廣告分賬，包括CPC、CPR、包月收費(fèi)等各種流量分賬方式。企業(yè)如果采用單一的盈利模式并不能最大程度地實(shí)現(xiàn)盈利。為了更好地占領(lǐng)客戶的錢包份額，企業(yè)可以將前向模式和后向模式黏合起來，形成“衍生收費(fèi)”的雙模模型。即服務(wù)提供者通過用戶模式所形成的用戶黏度，吸引用戶嘗試新的產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)向新產(chǎn)品服務(wù)提供商收費(fèi)的模式[5]。
4 結(jié)束語
傳統(tǒng)電信業(yè)的商業(yè)模式要求電信業(yè)務(wù)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也可以通過該業(yè)務(wù)獲取盈利。而新興移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式在業(yè)務(wù)實(shí)體和時(shí)間上不再高度耦合，可以實(shí)現(xiàn)分離，即為客戶創(chuàng)造價(jià)值和為企業(yè)獲得收入的業(yè)務(wù)可以不是同一業(yè)務(wù)。企業(yè)可以先提供業(yè)務(wù)，創(chuàng)造客戶價(jià)值，再利用客戶規(guī)模創(chuàng)造盈利，最終實(shí)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的持續(xù)健康發(fā)展。
[參考文獻(xiàn)]
[1]成卓，賀石昊.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)邁入2.0時(shí)代 加速與傳統(tǒng)行業(yè)跨界融合[J].通信世界，2014，1（2）：41-42.
[2]庚志成.移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢[J].移動(dòng)通信，2008，32（9）：20-21.
[3]劉偉.四網(wǎng)協(xié)同發(fā)展研究及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型思考[J].廣東通信技術(shù)，2012，25（4）：53-54.
