時間：2023-08-30 16:47:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的重要伙伴，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素
著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。
商業模式的含義
關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。
商業模式的功能
在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。
JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。
商業模式的構成要素
既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。
能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。
競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。
Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。
以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。
商業模式的特點
雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：
有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。
適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。
可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。
在當代，公司如何做生意，已經比他們做什么生意更為重要了。IBM的一項報告顯示，那些高營業利潤率的公司一般比其同行更加強調商業模式創新，而非技術或產品創新。同時，商業模式的創新能夠使創新產品保持競爭優勢――如果單純依靠產品創新的話，在下一個新產品出現后，舊的“創新”就會被淘汰；而輔之以商業模式創新的話，則新產品的競爭優勢將長期保持。蘋果公司就將二者實現了很好的結合。
在本文中，所謂商業模式，指的是一個決定公司與其消費者、合作伙伴以及投資者互動模式的相互聯系、相互依存的活動系統。或者說，一個商業模式包含三個部分：為滿足已知需求的活動系統；由何種主體進行何種活動的角色分配；活動之間的關系聯接方式。
蘋果與HTC的發展歷程即顯示了商業模式創新的重要理論。在過去，蘋果集中于個人電腦的硬件與軟件創新，但是隨著iPod與iTunes以及合法音樂下載服務的推出，蘋果開始迅速進行商業模式創新。它首次將音樂與硬件軟件發展相結合，由此將音樂出品人與終端用戶相結合。由此，蘋果公司開始構建與其消費者的持續關系，而各方也從這種持續關系中獲益。蘋果商業模式的創新最終表現在其利潤與股價的成功之上。
與之相較，HTC從1997年建立開始就是一個極具創新與盈利能力的設備制造商，最初其為微軟系列手機制造設備，從2006年開始，它建立了HTC自主品牌，在智能機市場上，它創造了許多紀錄，取得了無數專利獎。然而，HTC過于專注硬件設計與產品創新，其盈利也過于依賴創新和設備――而非設備的使用。而當其技術創新優勢不再時，HTC的勢頭也逐漸低落。
一般的，商業模式創新以以下幾種方式進行：
① 通過增加新活動，如生產鏈上環或下環的整合實現“內容”創新。IBM在1990年代早期的財政危機后，開始從設備提供商轉移為服務提供商，它依據其設備制造的豐富經驗，逐漸開始咨詢、IT維護等活動。到2009年，IBM從其服務中獲得了超過480億美元的收入，是其總收入的一半以上。
②以新的方式鏈接不同商業活動，實現“結構”創新。是結構創新的典型代表，它將各個航空公司、信用卡公司以及有關國際預訂系統公司聯系起來，通過消費者出價而反轉市場關系，從而實現了機票經營的徹底創新。
③改變一方或多方的活動角色，是為“治理”創新。特許專營是治理創新的一種模式。1970年，鈴木敏文發現美國的專營制度是對當時日本政府對于零售規模以及營業時間嚴格規制的一種有效回應。由此他建立了7-11連鎖店，實現新的治理體系（相對于日本而言），進而成功地通過專業管理和地區適應創造了價值。
通過回顧商業模式創新的案例，可以得出其中四種相互依存的價值驅動力：創新、鎖定、互補以及效率。所謂創新，主要指與既有商業活動系統相比模式改變的程度。所謂鎖定，是指商業活動能夠為既有參與者創造激勵，促使他們繼續保持伙伴關系。例如，當消費者購買雀巢的膠囊咖啡機后，他需要同時從雀巢購買機器所需要的消耗品，這就對消費者進行了“鎖定”。所謂互補，指的是商業活動之間相互依存實現增值的效果。淘寶、支付寶及其平臺上的賣家、買家就是這種互補關系的典范。而效率指的是通過活動系統的互聯而達到成本節約的效果。如沃爾瑪為實現廉價就必須采用一系列后勤業務以降低成本，其因此研發的交叉配送法是業界所無可比擬的。
然而，并非所有商業模式創新都是可以不假思索得上馬的。管理者在進行創新之前必須考慮以下六個問題：
①通過新模式的設計能夠滿足何種需求？
②為滿足這種需求，需要何種新的商業活動（內容創新）？
③這些新活動是以何種方式與其他活動相關聯的（結構創新）？
④誰來執行這一商業模式的各種活動？公司？伙伴？消費者？應當如何處理其中關系，將其協調一致（治理創新）？
⑤這一模式創新為每個參與者創造了何種價值？
【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
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關鍵詞：石油企業；商業模式；探討
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業模式是企業利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業模式是保證企業競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業在國際競爭中的地位，根據石油企業自身條件創新商業模式，促進其發展。
一、商業模式的構成要素
關于商業模式的構成要素及概念還沒有統一的定義。我們分析商業模式的構成要素和概念是根據企業的特點進行定義的。本文中針對石油企業的特點，對石油企業商業模式的構成要素做以下分析。
價值主張：商業模式構成要素中的價值主張主要包括企業的目標群體和價值內涵。目標群體是根據市場分析確定的目標客戶和市場。價值內涵是企業的產品和服務為客戶創造的價值。
價值網絡：業務范圍是價值網絡中的重要組成部分，企業對價值網絡中的業務范圍進行區分外包和內部完成。
價值維護：伙伴關系、管控模式以及預防機制是企業價值維護的重要組成因素。伙伴關系是對安排企業間產品以及信息流，企業如何建立合作關系實現共贏的關系。為了實現企業戰略以及建立合理的治理模式，對自身的企業流程進行優化以提高管理能力的內容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創造活動不擾，企業要為價值主張和價值網絡進行預防機制。
價值實現：企業獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業的收入模式和成本控制。
二、國內石油企業商業模式分析
1.環境分析。政策環境：石油企業是我國的國有企業，為了保證企業順利運轉，同時規范企業行為，為石油企業制定法律政策是為石油企業提供政策環境的基礎。我國現有的對石油企業制定的法規政策主要是對石油資源管理、石油礦權轉讓、合作關系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經濟：由于石油企業屬于我國的國有企業，在我國國民經濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業還面臨著國外的巨大競爭挑戰，為了保證我國石油企業的順利發展，加強國家宏觀經濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發政策以促進西部石油企業的發展。我國近幾年來，東部地區發展較為緩慢，中西部地區發展步伐得以加快。這就是為西部石油企業的發展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發展形成了障礙。從社會責任上看，石油企業繳納的稅費為當地的經濟發展以及就業等問題承擔了一定的責任。這就說明在宏觀經濟保護下石油企業得到發展的同時也為當地的經濟帶來的積極的影響。
客戶環境：石油企業主要服務于我國的資源儲備以及消費者，石油企業銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業的客戶環境也呈現良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關系，其每年提供的石油最少達到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環境是保證石油企業銷售業績的保證。我國的石油企業在發展時要尋找最佳的合作者，為自身的發展創造良好的客戶環境。
技術環境：石油所具有的隱蔽性和復雜性對開采的技術要求很高。對此，不僅要有較高的技術還要有先進的設備。在我國石油公司已經開始向綜合多元化產業結構發展的今天，技術的提高是其產業結構轉變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業的價值主張主要是從企業內部以及客戶層面提出的，為了實現石油企業向外發展，石油企業要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業務發展。我國石油企業的價值主張主要體現在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩定，石油企業在市場上的地位也較為穩定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業的穩定發展必須要有穩定的石油資源，石油企業對石油資源的尋找要不僅早國內也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業要擴展自己的業務，除了開采石油外，還可以發展新的能源業務，這也是石油企業走可持續發展道路的保證；由于石油企業的風險大，成本高，為了降低企業的經營風險，發展金融業能夠給企業帶來價值。對于一些石油資源并沒有優勢的企業來說，企業的技術創新以及營銷策略能夠給企業帶來價值。
三、石油商業模式創新意見
企業的商業模式只有不斷創新才能發揮其有效性，這是由企業商業模式的本質決定的。在分析我國石油企業現存的商業模式基礎上，這里提出幾點創新商業模式的意見。
在原有的合作關系上建立國外合伙伴合作關系，為我國石油企業提提供資金以及技術支持，為保證石油企業有更大的發展空間以及提高石油企業的競爭力。這是石油企業商業模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現石油企業信息化建設。石油企業要把財務、人力資源管理和客戶關系管理信息化觀念落實到企業的各個單位[4]。為了提高企業技術人員的水平，對企業技術人員加大培訓，促進技術人員的整體水平。石油企業的信息化軟件的選擇應該和企業發展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業設備相符而導致資金浪費。
四、結論
石油商業模式的創新和發展推動了石油企業的創新和發展，實現石油企業的可持續發展要求企業向多元化業務發展，實現油氣并重，向國際化市場出發。
參考文獻：
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一、商業模式的定義
商業模式這一名詞最早出現在1957年。但是直到20世紀90年代末，商業模式的研究才獲得廣泛的關注，這與互聯網的發展和電子商務的興起有著直接聯系。彼得.德魯克（1994）將商業模式稱為組織的或公司的經營理論。邁克爾.拉帕（2004）認為，商業模式是指企業做生意的方法，是一個公司賴以生存的，能夠為企業帶來收益的模式。商業模式的表述雖然各有不同，但其最核心的內容卻存在基本的一致性，是企業為自身、供應商、合作伙伴和客戶創造價值的決定性來源。
二、波士頓矩陣模型
波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯.亨德森于1970年首創的一種分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于解決如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業受益，是企業在激烈競爭中取勝的關鍵。
三、商業模式變革的類型
商業模式的變革有四種不同的類型，分別為商業模式創造、商業模式延伸、商業模式修正和商業模式終止。
1.商業模式創造。一個商業模式創意往往會經歷幾次修改后付諸實踐。商業模式執行之前并沒有相關工作實踐或重復的標準化流程可以借鑒。與未來的客戶，供應商，合作伙伴和競爭對手等相關的關鍵流程仍然是新興的商業模式思想或假設，面臨較大的挑戰。
2.商業模式擴展。商業模式擴展意味著增加活動或擴大現有商業模式的核心方法。這是從一個模塊到另一個模塊的過渡，這一階段的主要特點是增加活動。擴展的關鍵動機驅動是探索擴大現有業務機會和開發相關商業機會。
3.商業模式修正。商業模式修正意味著企業業務模塊間的轉變。修正意味著修改一個現有的商業模式，取而代之的是一個新的過程。修正意味著干預現有的過程，在不同的方向上探索替代現有業務經營的方式。
4.商業模式終止。商業模式終止是指放棄/拆卸過程。商業模式的終止意味著關閉營業場所或關閉整個公司。商業模式終止過程中可能面臨終止抵抗和業主猶豫不決等困難。
四、波士頓矩陣中不同業務類型下的商業模式變革
企業需要根據業務自身的發展采取不同的應對措施。基于波士頓矩陣的視角，針對四種不同的業務類型，企業需要做出不同的商業模式變革，從而實現企業的整體良性發展。
1.問題產品—商業模式修正。問題產品指的是處于高增長率和低市場占有率象限內的產品群，一方面企業的活動系統存在著較大的市場機會和發展潛力，另一方企業在開拓市場和價值創造方面存在問題，對問題產品業務的活動系統改進方案，要求企業進行商業模式修正，干預現有的活動過程，擴展現有的支持業務快速發展的活動系統，同時，改變業務發展弱勢方面的經營方式，并尋找新的經營方式。
2.明星產品—商業模式擴展。明星產品指的是處于高增長率、高市場占有率內的產品群，這類產品需要企業增加資源投入以發展成為現金牛產品。企業現有的經營方式適合此類業務的發展，整個活動系統運營良好。針對此類產品，企業需要進行商業模式擴展，增加和擴大現有商業模式中的核心活動和方法，開發相關商業機會，并在更廣泛的領域內運行商業模式。
3.現金牛產品—商業模式修正。現金牛產品指的是處于低增長率和高市場占有率的產品群。現金牛產品是成熟市場的領導者，為明星產品的發展提供支持資金。但是，現金牛產品的市場份額的增長空間相對狹小，面臨著過時以及競爭對手新商業模式的威脅。針對企業的現金牛業務單元，企業進行商業模式修正，它需要打破企業的商業模式慣性，進行根本的實踐變化，利用新的市場機遇。
4.瘦狗產品——商業模式終止和商業模式創造。瘦狗產品指的是處于低增長率、低市場占有率的產品群，處于利潤率低，負債比率高的保本或者虧損狀態，無法給企業帶來收益。此時企業需要對此業務單元，進行商業模式終止，打破一些抵抗因素和業主的猶豫不決。
對于終止后的瘦狗產品，業務單元內存在剩余資源，企業產品在退出市場時往往伴隨著新業務的開發和產品創新的聚集。商業模式初始想法，往往經歷若干次修改后才能付出實踐。對此類全新業務，企業需要進行商業模式創造，對未來的客戶、供應商等利益相關者進行初步的商業模式假設。在商業模式的初始過程執行時，企業要關注商業模式的變化，并根據商業環境變化進行不同的調整。
商業模式四個變革類型并不一定都是單獨行動的，在很多情況下，需要多種商業模式類型的結合，在實際活動過程中，商業模式擴展和商業模式修正往往是企業在進行商業模式變化時綜合使用的手段。
五、總結
企業面臨不同業務單元時，不同的商業模式變革選擇。管理者必須決定是否以及何時推出新的產品或新的商業機會，他們還必須決定如何擴大現存商業模式中的核心標準流程以支持公司的業務發展。企業在改變其商業模式時還必須識別那些給企業帶來價值和利益的關鍵價值創造活動。此外，企業在進行商業模式變革時存在一些問題，比如企業具有商業模式慣性，往往會失去一些新技術和新市場的把握，不利于企業創新。所以，企業應該根據業務產品的發展以及外部市場環境的變化，適當進行業務單元商業模式變革，在企業外部環境的變化動態性和企業業務發展的穩定性之間建立一個平衡。
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一、商業模式的內涵
目前,理論界對商業模式的定義有著不同的理解,Thomas(2001)認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務,是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Rappa(2004)認為,商業模式就是確定公司在價值鏈中的有利位置,即“商業模式明確了一個公司開展什么樣的有利活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴”。目前最為管理學界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定義,他們認為商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現(創造、推銷和交付)這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
本文基于對前人研究成果的總結,認為商業模式是某個特定商業主體為創造并讓渡價值,把與之相關的價值因素進行整合而形成的一種構造體系。
二、商業模式構成要素研究綜述
要理解縱向一體化戰略的商業模式,必須先明確商業模式的構成要素,并在此基礎上梳理出企業的價值邏輯。國內外學者根據各自對商業模式的理解,分別提出了商業模式的組成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)認為商業模式由六個功能要素組成,分別是價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。Afuah和Tucci(2003)則認為需要考慮參與者的價值創造,他們所描述的商業模式包括如下組成部分:顧客價值,范圍,定價,收入來源,相關活動,執行,能力,持續性。
Osterwalder (2004) 在綜合了各種概念共性的基礎上,提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:(1)價值主張:即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值;(2)消費者目標群體:即公司所瞄準的消費者群體;(3)分銷渠道:即公司用來接觸消費者的各種途徑;(4)客戶關系:即公司同其消費者群體之間所建立的聯系;(5)價值配置:即資源和活動的配置;(6)核心能力:即公司執行其商業模式所需的能力和資格;(7)合作伙伴網絡:即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡;(8)成本結構:即所使用的工具和方法的貨幣描述;(9)收入模型:即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。
遼寧大學高闖教授通過對價值鏈的分析研究,認為在明確的外部假設條件、內部資源和能力( 企業被界定在某一產業內) 前提下,企業商業模式是企業價值鏈的一個函數,并可以將其看作是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效的制度安排的集合。
三、基于縱向一體化戰略的商業模式構成要素的提出
本文把基于縱向一體化戰略的商業模式形成體系分為四個部分(見圖):
(一)制定商業模式的影響因素
包括企業經營理念、資源和核心能力、企業外部環境假設等,這部分是企業制定商業模式需要考慮的前提條件。
(二)商業模式的確定
這部分企業也確定采取縱向一體化戰略的過程。
(三)商業模式的運行
縱向一體化戰略通過具體的商業模式來細化,以便于有效運作。
(四)商業模式的更新
商業模式隨著企業的發展需要升級,也必須體現出企業的競爭優勢,這是商業模式通過評估反饋自我更新的過程。
本文主要研究商業模式的運行階段,即縱向一體化戰略的商業模式在企業內部的細化運行部分。本文又把這一階段商業模式要素分為價值分析、價值主張、價值網絡、價值傳遞、價值實現以及支撐體系六個部分,這六部分相互影響構成一個復雜的系統。而且該系統并不存在一個嚴格的遞進順序,本文用尾虛箭頭只是表示存在一個可供分析的結構框架,下面將分別闡述。
價值分析。當企業初步考慮采取縱向一體化戰略時,需要進行的第一個步驟是價值分析。即對企業所在的價值鏈(網)進行系統的分析和研究,探討每個價值節點在整個價值系統中的重要程度和相互間的整合效應,從中尋找價值邏輯的創新點。企業要進行價值創新需要哪些戰略性支撐資源,這些支撐資源是與價值系統相匹配的,有什么樣的價值系統就應該需要什么樣的資源配置,企業必須獲得相應的戰略性支撐資源,并且能夠按照企業的想法來配置這些資源,這是企業確定產品和市場范圍的前提條件。
價值主張。企業確定產品和市場范圍之后,就要提出企業總體和內部成員的價值主張,首先要確定企業的客戶,企業內部需要哪些成員來滿足這些客戶,然后構筑企業和客戶間的客戶服務系統,根據客戶服務系統確定內部經營單元。縱向一體的目的不是對企業經營范圍進行縱向分解,而是分析這些經營單元之間的關聯性,探尋企業在實際運作中的優化組合。
價值網絡。當企業提出了價值主張后,下一步就是確定價值網絡,這包括成員關系形態、成員治理模式和成員經營單元運作。成員關系形態是指在縱向一體化戰略中企業內部成員所分配資源和能力以及成員之間的相互關系,為使企業內部成員資源得到有效利用和成員之間能夠協調和合作,企業就需要設置合理的成員治理模式。成員經營單元運作是指在兼顧合作的基礎上如何發揮模塊化的運作優勢來實現最好的效益。
價值傳遞。在縱向一體戰略中,價值傳遞是最重要的環節,這個環節直接決定了企業能否實現預期的目標。傳統的視角更看重在價值鏈上某個價值節點上做文章,而系統整合更看重這些價值節點的整合效應,其中包括資源整合和理念整合,資源整合如產品流、收入流和信息流等,理念整合如管理層和員工對經營業務的認知等。企業內部成員需要通力合作,在不同的時期和不同的項目上,根據自己所擔當的職責及時轉換角色。管理模式體現的是站在企業整體的角度使企業高效運作的管理理念、管理工具和管理制度等。維護機制就是為防范價值鏈上的系統風險以及被他人模仿而做出的機制安排。
價值實現。縱向一體化戰略商業模式的最后一個環節是價值實現。價值實現途徑是企業實現產品出售并獲取經濟利益的途徑,收入模式指的是企業獲得收入的方式,成本模式指的是企業管理成本的模式,盈利模式指的是企業獲取盈利的模式。企業的盈利不一定以主營業務為主,有時可以依托主營業務所創造的競爭優勢,在與主營業務相關的其他業務中獲得大部分盈利。
縱向一體化戰略商業模式支撐體系。由于縱向一體化戰略包含了較長的價值鏈,其商業模式中的要素也是相互影響,相互制約的。商業模式中的多重要素協同合作,才能發揮出縱向一體化戰略的整體優勢,而商業模式中很多內容體系對其有效運作有著至關重要的作用,包括企業文化人力資源、財務系統和企業資源系統等。比如企業文化中的客戶服務理念、組織學習、彼此間的認同感等不僅影響了組織的運作,還影響到組織的進一步發展等。
四、結語
網絡企業的估值困難
網絡企業的投融資實踐關注商業模式的企業價值測評功能，是因為面對蓬勃興起的信息經濟特別是網絡企業，原有的企業價值測評方法遇到了難以解決的問題，需要有新的企業估值方法。商業模式的特點有助于解決這一問題。（一）企業價值測評的傳統方法如何從當前情況出發，測算未來某一時間點的企業經濟價值，是企業價值測評的核心問題。常用的方法大致有四種：收益評估法、實物期權法、資產基礎法和市場比較法。（1）收益評估法。這是最基本的企業估值方法，認為企業價值可以通過企業未來收益和折現率的函數加以計量，其理論基礎是關于資產性質的界定。費希爾（IrvingFisher）1906年提出資本價值是未來收入的折現值［4］（P199、364－367），并建立了現金流量折現模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把這一思想應用于資本市場，于1938年提出了股利折現模型（DDM），把企業價值看成未來全部股利的現值。［5］費爾薩姆（GeraldA．Feltham）和奧爾森（JamesA．Ohlson）以股利折現模型為基礎，于1995年提出了基于賬面價值和未來剩余收益的企業估價模型［6］，將企業價值表述為當前權益賬面價值以及預期剩余收益的貼現值總和。這一估價模型得到普遍承認。（2）實物期權法。這種企業估值方法與金融期權理論相關，強調資本市場影響下的實物資產價值變化。該方法認為，投資項目現金流所創造的利潤來自目前資產的使用和未來投資機會的選擇。1973年，布萊克（FischerBlack）和斯科爾斯（MyronScholes）提出了B－S期權定價模型。［7］1974年默頓（RobertC．Merton）將公司權益看做一個看漲期權，據此分析公司貸款的風險。［8］1977年，邁爾斯（StewartC．Myers）將投資選擇權定義為“實物期權”，即決策者擁有相機決策的權利。［9］之后，很多學者對投資決策中的各種期權特性進行分析，提出了不同的實物期權類型，用來描述不確定性條件下企業投資所蘊含的戰略機會，以及未來項目投資可調整的選擇權。［10］（P85－97）［11］（3）資產基礎法。也稱重置成本法，主要關注企業現有資產的成本價值。德沃斯特里克于1983年提出，價值是買者對標的物效用的感覺，效用以人們現在及將來占用物品所獲得的利益來度量［12］，因此，企業價值受貢獻原則和變現原則的綜合影響。在產權交易的具體操作中，采用單項資產評估加總法，以現有資產的市場價值和賬面價值為依據。這一方法的評估對象實際上是企業單項資產價值而不是企業價值，通常作為“調整賬面價值法”的方法加以介紹。［13］（P15－30）（4）市場比較法。這種方法是根據資本市場上的公司股票價格來計算企業的價值。由于不同公司的股票價格難以直接比較，因此需要進行標準化處理和差異調整。當可比公司數量較大，且乘數和基本變量之間的關系較為穩定時，該方法有明顯效用。［14］（P152－210）市場比較法的理論基礎是有效市場理論，以資本市場的有效運作為前提［15］（P23－28），在實踐中得到了廣泛應用。上述企業價值測評方法的基本思路，是以企業運營狀況為基礎，對實物資產的運營效率及其在資本市場上的表現進行測量與評價。（二）初創網絡企業的估值困難對于網絡企業特別是初創網絡企業來說，傳統的企業估值方法遇到了困難。原因不僅在于企業沒有上市，不能通過成熟的資本市場進行評價，而且在于企業沒有運營效益甚至實物資產，能夠展示給投資者的，既不是產品和服務、收入與利潤，也不是客戶與資源、設備和專利，往往只是一個商業計劃書，以及為實現商業創意而努力的創業人員。然而，正是這種既無實物載體又未實際運行的企業藍圖和工作團隊，可能蘊涵著極大的贏利發展空間，因而受到了風險投資者的青睞，需要進行價值評估。顯然，傳統的企業估值方法難以提供這種幫助。具體地看，收益評估法的使用有兩個前提：企業持續經營和主營業務不變。只有處于相對成熟期的企業，才適合使用這種方法進行價值評估。初創的網絡企業沒有這個條件。實物期權法以實物資產的目前使用和未來機會為依據，通過現有資產價值和未來機會現值計算企業的價值［16］。而網絡企業的實物資產非常少，而資源獲取與利用的可能空間非常大，不能使用這種方法。資產基礎法認為企業價值是各項資產價值的加總，對于缺乏實物資產的網絡企業顯然不適用。市場比較法通過參照企業的市場價值來確定被評估企業的價值，而網絡企業的盈利思路特殊，初創時沒有收入，因此難以使用此種方法進行企業估值。既然原有的企業估值方法都不適用，初創網絡企業的價值評估就只能另辟蹊徑，尋找新的方法。（三）初創網絡企業的價值所在初創網絡企業沒有或者只有少量實物資產和收入，測評這種企業的價值時可以忽略不計，關鍵在于考察企業的商業創意及其實現可能性，即企業找到了什么樣的市場發展新空間，有什么樣的人在以什么方式為占領市場而努力。因此，對于初創網絡企業來說，商業創意、創業團隊和協作方式是企業價值測評的重點。（1）商業創意價值。熊彼特早就指出，產品、技術、市場、原料、組織等方面的創新，有可能導致生產函數重組，使經濟形態發生本質變化。［17］商業創意的價值在于，通過提出資源配置的新思想、新辦法、新途徑，能夠促進要素資源的優化配置，獲得別人難以獲得的生產經營收益。也就是說，經濟效益提升并非一定需要加大資源投入，還可以通過改變資源配置方式加以實現，這是知識所特有的商業價值。因此，商業創意是初創網絡企業價值的第一要素。（2）創業團隊價值。商業創意要付諸實踐，就必須進行資源整合。但創意者自己的資源是有限的，需要其他資源所有者的支持與合作。在缺乏融資抵押物又難以保證預期收益的情況下，只有重視創意價值并愿意與創意者共擔風險的人，才會為此進行資源投入，創業團隊由此產生。對于商業創意的認同以及相互之間的信任與協作，是創業團隊的特征，也是商業創意賴以實現的必要條件。因此，創業團隊狀況是初創網絡企業價值的第二要素。（3）協作方式價值。商業創意與創業團隊相結合，使創業活動成為現實。在此過程中，創業目標追求、資源投入程度和分工協作方式是評價創業活動狀況的主要依據。在初創網絡企業中，具有什么樣的特殊經營思路，吸引了什么樣的人為此而努力，努力到了什么樣的程度，特別是創業團隊成員為此投入了什么樣的資源，是否形成了比較穩定的分工協作秩序和權益配置規則，直接影響著商業創意的實踐效果。因此，創業活動的協作方式和運行結構是初創網絡企業價值的第三要素。（四）初創網絡企業的定價實踐初創網絡企業的特殊價值需要相應的展示方式，才能把價值信號傳遞給投資者，獲得投資者的理解、認可和支持。經營者展示企業價值的方式和投資者測評企業價值的方式，是同一件事情的兩個方面，共同推動著企業定價實踐與定價方法的發展。從實際情況看，網絡初創企業展示價值的典型方式是“講故事”，即創業者向投資者生動地描述企業的經營前景和發展空間。由于是講故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通過具有感染力的表述方式來影響投資者。但作為一種經濟行為，關于企業的故事不能隨便講，要建立在理性預測的基礎上。只有這樣，才能說服和吸引投資者進行投資。在網絡企業投融資實踐的基礎上，通過創業者和投資者之間的互動與磨合，逐漸形成了一套特殊的“故事”講法，包括故事的內容和形式、資料的來源與檢驗、人物的考察與溝通等。這是“描述企業創造價值過程的語言”，能夠幫助創業者向投資者解釋企業創造利潤的方式和前景，幫助投資者理解和評估新創企業未來贏利的能力和價值。正是這套特殊的語言體系，構成了商業模式的內容結構和作用基礎。2002年，美國學者馬格里塔（JoanMagretta）發表文章，專門探討了商業模式的企業價值測評功能。他指出：對于網絡初創企業來說，傳統企業價值評估的依據如產品、服務、設備、技術、制度等都不重要；創業者在沒有實物資產和實際用戶的情況下，僅憑一個有吸引力的商業計劃書就可以獲得上千萬元的風險投資。之所以如此，是因為這個商業計劃書提供了一個有吸引力的商業模式，可以預期某個不確定未來的企業盈利狀況。［18］也就是說，在初創網絡企業的投融資活動中，商業模式作為一個專業術語，以其內容結構提供了企業價值的測評框架，為創業者和投資者之間的合作搭建了溝通平臺。
商業模式的內容結構
商業模式對于企業價值的測評框架，通過一系列價值要素的提取和刻畫體現出來，由此形成商業模式的內容結構。（一）關于商業模式內容結構的探討在1996年之前，商業模式只是作為一個約定俗成的術語被使用，直到霍羅威茨（A．S．Horowitz）把這一概念定義為商業活動的運行結構，認為這一結構由價格、產品、分銷、組織和技術五個方面的因素構成。［19］威斯喬（AlbertJ．Viscio）和帕斯特納克（BruceA．Pasternack）同樣把商業模式理解為商業活動的體系結構，但強調另外五種要素，即企業的核心觀點、經營單元、產品服務、企業治理及系統關聯。上述兩種概念界定都試圖通過分析生產經營活動的基本要素和運行結構，尋找企業經營效益和競爭優勢的來源。［20］1998年到2002年，商業模式探討的內容圍繞互聯網企業展開。這一階段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）認為，商業模式包括三方面含義：（1）產品流、信息流和服務流的組合體；（2）各利益相關者的價值訴求；（3）企業的收入來源。與此相似，哈梅爾（GaryHamel）認為，商業模式包含四方面內容：核心戰略、戰略資源、客戶和價值網絡。［21］（P59－118）這些界定的特點在于，把商業模式內容由企業內部因素拓展為企業內外部因素的銜接，關注利益相關者互動對于企業效益的影響。［22］顯然，這正是網絡企業運行方式的特點。2003年之后，網絡泡沫的破滅引發了人們對于其商業模式的反思。學者們試圖通過對網絡企業與一般企業的比較，進一步尋找企業價值實現的深層機理。2005年，奧斯特沃爾德（Alex－anderOsterwalder）提出，產品服務、客戶關系、基礎設施和財務狀況是商業模式的四大模塊，分別由價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、關鍵業務、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式九個要素構成，不同要素及要素之間的協同狀況決定企業價值。［23］2008年，中國學者原磊提出“3－4－8”模型，即把商業模式分為三個層次、四個部分、八個要素。一是價值層，二是單元層，三是要素層。單元層包括四個組成部分：價值主張、價值網絡、價值維護及價值實現。八個要素分別是：目標客戶、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。［24］這些觀點的相似之處在于，以企業價值主張為原點，把價值實現的不同環節與不同利益相關者的作用結合起來，說明企業價值的來源和實現機理。由此可見，關于商業模式內容結構的探討，在分析生產經營要素之間關系的基礎上，逐步深入到關注企業價值主張的實現機理，強調利益相關者之間互動方式對于企業價值實現的重要意義。（二）商業模式的企業估值功能結構在關于商業模式的探討中，奧斯特沃爾德的意見具有廣泛影響。他從2002年開始到2007年，連續發表六篇論文，對商業模式的功能結構、形成發展、設計實施進行了全面分析。以此為基礎，結合其他研究成果，對商業模式的估值功能進行分析，可以建立如下功能結構示意圖（見圖1）。圖1由五個基本模塊構成：價值主張、產品服務、目標客戶、合作伙伴和企業價值。其中價值主張是初始動力，以商業創意與核心團隊為基礎，通過產品服務的生產經營活動加以實現，最終以成本收入結構決定企業價值。在此過程中，合作伙伴以其資源投入來影響企業的經營成本，目標客戶以其市場地位影響企業的收入來源。從價值主張到價值狀況的影響路徑，體現了企業價值的實現機理。五大模塊中包含十大要素，即商業創意、核心團隊、主要資源、關鍵業務、基礎設施、業務流程、分銷渠道、客戶關系、成本結構、收入模式。十大要素以商業創意對于核心團隊的推動為原點，根據產品服務的生產經營要求，依托合作伙伴和目標客戶的支持，建立企業基礎設施和業務活動流程。在此過程中，合作伙伴和目標客戶的支持作用，并非以產品服務的生產設施和業務流程為基礎，而是以商業創意所推動的核心團隊為基礎。通過分析利益相關者如何依托創業團隊建立商業創意的實現體系，考察這一體系的實際運行狀況，能夠對初創企業的發展潛力和價值前景做出評價。由于商業創意作為資源整合方式的創新是一種特殊的知識和能力，因此，以商業創意為企業價值的最終來源，體現了知識經濟的特征。而互聯網經濟以及網絡企業的興起，是知識經濟和知識型企業的典型體現，因此，商業模式所具有的企業估值功能，在網絡企業的價值分析和測評中得到集中體現。
商業模式估值功能的發揮
商業模式的企業估值功能不僅是理論推斷，而且是商業現實。1998年到2000年，美國納斯達克指數由2000點迅速攀升至5000點，與網絡企業的集中上市密切相關。在這一過程中，商業模式的企業估值功能得到了充分發揮。關于商業模式內容結構的企業估值功能，以及這一功能結構的合理性與有效性，可以通過典型案例加以說明。（一）案例企業的基本情況為了考察商業模式的企業估值功能和內容結構，本文依照四個標準選擇案例企業：（1）企業曾經獲得過外部投資；（2）企業融資過程的資料披露較為詳細；（3）聚焦但不局限于互聯網行業；（4）以初創企業為考察重點。（二）案例企業的財務與資產狀況上述企業的成功融資很難用傳統企業價值測評方法加以解釋。因為按照傳統方法，財務狀況和實物資產是企業估值的主要依據。但案例企業獲取風險投資時，大多處于起步階段，財務狀況和實物資產結構大都不好，也就是說，如果僅從財務和實物資產角度進行考察，上述案例企業的經營狀況并不好，很難看到投資價值。（三）案例企業的價值測評依據但是利用商業模式的分析框架進行考察，案例企業的投資價值是明顯的。從上述五個方面入手，可以對案例企業的潛在價值進行分析和測算。例如，在考察商業創意特點和工作團隊狀況的基礎上，以互聯網用戶的增長率為依據，結合廣告商的訴求，能夠大致測算雅虎、搜狐、新浪在未來某一時段的成本收入；以旅游人群的分類與增長為基礎，結合旅游服務企業的訴求，能夠大致測算攜程與如家的未來贏利能力。因此，商業模式的企業估值功能，為創業者和投資者測評企業價值提供了共同依據，促成了雙方在投融資方面的合作共贏。案例企業所具有的贏利能力，對于投資者具有很大的吸引力。
結論與探討
總結上述探討，得到如下結論：（1）關于商業模式的探討與網絡企業的投融資需求密切相關，提供了企業價值評估的特殊思路和概念框架，為網絡企業創業者與投資者之間的合作建立了溝通平臺。在企業實踐中，這種溝通以商業計劃書和“講故事”的方式進行；在學術探討中，溝通中使用的這種話語體系，成為商業模式研究的資料來源和依托。（2）商業模式研究的關注重點是企業生產經營活動中各基本要素的銜接方式和運行結構，以及不同銜接方式和運行結構對于企業價值實現能力的影響。與其他企業能力研究的區別在于，商業模式研究把企業運行方式和商業創意、內外部利益相關者之間的互動結合進行起來考察，以此分析企業的發展潛力和未來價值。（3）與這一分析思路相適應，企業的價值主張、產品服務、合作伙伴、目標客戶，以及四者之間關系對于企業價值的影響方式，被界定為商業模式的基本結構。在這種結構中，企業的商業創意、核心團隊、主要資源、關鍵業務、基礎設施、流程結構、分銷渠道、客戶關系、成本結構、收入來源成為衡量企業價值的主要指標，其中，商業創意具有本源地位。（4）商業模式的企業價值分析思路體現了知識經濟條件下企業能力的特點和發展規律，即企業主要不是依靠加大資源投入規模，而是依靠改進資源配置方式來提高經濟效益。在這種情況下，關于資源配置的知識是企業發展的關鍵所在。因此，一個缺乏資金設備和流程結構的初創網絡企業，仍然可能具有很大價值。這種價值只能利用商業模式加以測評。上述結論引發了對于商業模式研究的進一步思考。從目前情況看，關于商業模式的探討主要從邏輯角度展開，圍繞企業價值實現的經濟邏輯和技術途徑進行分析和綜合，采用的方法包括文獻整理、理論推導和扎根研究。由于不同研究的視角不同，得到的結論也有很大差異。如何把理論研究與具體實踐結合起來，在恰當的理論前提基礎上進行邏輯推導，并對邏輯推導的結論進行實踐檢驗，是商業模式研究需要解決的一個根本問題。本文對商業模式的功能結構進行了探討，但探討的深度還遠遠不夠。從理論上看，關于商業模式功能結構的分析還比較粗糙，沒有闡明從商業模式角度建立企業價值評估的具體方法。從實踐上看，對于商業模式的功能結構僅用典型案例進行了框架式說明，尚未全面深入地加以展開，也缺乏成功案例與失敗案例的對比分析。對于上述問題需要收集更多材料加以進一步研究。
作者：秦志華 王永海
【關鍵詞】異地開發區；商業模式；跨域合作
【中圖分類號】F424.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002-736X(2012)05-0131-04
開發區從20世紀80年代初是經濟體制改革的先行“試驗田”，十年后成為招商引資的最重要平臺，目前各類開發區仍然是長三角區域產出最高、動力最強的組成部分。但隨著土地空間減小及產業結構調整，長三角開發區原先以要素聚集和數量擴張為特征的發展方式已經面臨瓶頸。按照全面、協調、可持續的科學發展觀要求，加強區域戰略合作，實現資源共享、優勢互補、互利共贏，已成為區域相關經濟主體提升自身經濟實力和核心競爭力的重要措施。《國務院關于進一步推進長江三角洲地區改革開放和經濟社會發展的指導意見》在其有關“繼續推進重大改革試驗”的眾多表述中提出了“有序推動異地聯合興辦開發區”。2010年6月，國家發改委正式下發《國務院關于長江三角洲地區區域規劃的批復》，該區域規劃再次強調“研究制定互利共贏的財政政策，有序推動異地聯合興辦開發區”。異地聯合興辦開發區的實踐能否成功，很大程度上取決于政府間合作的商業模式能否保證雙方的利益。
一、政府合作領域中商業模式的理念
商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。比如，馬格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。實際上，無論是否涉及商業領域，任何一個組織都存在著商業模式問題。長三角區域合作是特定區域內具有不同利益的子區域之間的合作。他們作為不同的利益主體在合作的過程中會表現出競爭和沖突的一面，但是在面臨資源約束的環境中，又迫使他們不得不進行相互合作、相互依存，以便減少資源稀缺對經濟發展的約束。異地開發區的探索與嘗試，實際上是基于價值活動的商業創新。跨域合作中不同的利益主體在分析價值活動鏈的運作規律的基礎上，把關注的焦點放在價值活動的定位、創造與實現上。
從價值鏈的角度來看，不同的合作主體都應在價值活動的鏈條上明確自己定位，讓自己專注于價值鏈上的某些活動，而將其余活動外包給合作伙伴。商業模式的創新除了價值鏈的分工以外，還包括重組價值鏈和構造獨特的價值活動體系的內容。構造獨特價值活動體系的目的是使得合作聯盟尋找到競爭優勢，持續獲得的價值。從資源利用的角度來看，長三角跨域合作需要從商業模式創新的角度，挖掘和利用新資源，或是創造性地利用現有資源的潛在價值，建立起具有競爭優勢的聯盟。由于價值鏈涵蓋了相關利益主體能夠涉及的所有價值活動，因此，這種基于價值鏈的商業模式創新能夠直觀、清晰、全面地進行理論解釋。不同利益主體可以通過對價值鏈上價值活動進行細分，清晰地識別出自身價值活動的優劣勢，然后對其內外部價值活動進行優化重組、整合及創新，最終實現有效的商業模式創新。
筆者在比較借鑒James Richardson(2005)對商業模式理解的基礎上，提出同樣適用于政府合作的商業模式框架。表－1分別從企業視角和政府視角詮釋商業模式。
二、異地聯合建設開發區商業模式的創新實踐
(一)均衡發展型掛鉤合作
江蘇省為了轉變發展方式，優化資源配置，實現蘇南蘇北的均衡發展，實施了南北掛鉤合作戰略。蘇南在幫扶蘇北發展的形式上不斷探索創新，項目成群、集約發展的兩地“園園掛鉤”已被證明是比較成功的做法。在區域內異地聯合共辦開發區，可以打破行政區劃疆界，以項目為紐帶，創新異地聯合體制，為長三角加快產業結構的重大調整和產業轉移的空間布局起到重要的導向作用。江蘇省在借鑒中國與新加坡合作開發蘇州工業園區的成功模式的基礎上，在沿江開發戰略的指導下，于2003年首次試行開發區“異地聯辦”模式。江蘇無錫的江陰和泰州的靖江按“優勢互補、共同發展、市場運作、各得其實”原則，首度實現省內跨域合作共建“江陰開發區靖江園區”。該園區總規劃60平方公里。雙方合資成立開發區投資有限公司，首期注冊資金1億元，由江陰出資90％、靖江出資10％，在管理體制上他們實行了“行政混血”的辦法，“投資、管理以江陰為主，土地、勞動力和環境配套以靖江為主”。這是一場被稱之為“歷史上沒有，文件上沒有，領導講話中沒有”的大膽探索，走出了促進區域協調發展的重要一步。作為先導區和示范區，園區在項目審批、財稅扶持、用地政策和港口開放等八個方面給予了政策優惠，享有省轄市的項目管理權限。而且江陰市、靖江市在10年內都不從園區內分區投資收益，10年后投資收益兩市對半分成，設立一級財政、一級金庫、計劃單立，收益上繳江蘇省財政統一監管，全部用于園區滾動開發。這樣的合作管理模式是在更高級政府的支持下的創新，具有一定強制性。
目前江蘇在全省范圍內試點，讓蘇南和蘇北合作共建10個省級開發區。具體思路是，在蘇北10個現有省級開發區內，單獨劃出一塊土地，由蘇南蘇北的開發區合作共建。這塊共建土地由南北雙方共同出資成立開發公司來管理，實際運作中由蘇南的開發區負責規劃、招商等工作，共建土地的收益按照雙方的股本構成分配。
摘 要：基于商業模式創新中介效應，依據全國314家企業問卷調查的樣本數據，運用多元線性回歸方法，考量網絡嵌入性、商業模式創新和企業競爭優勢之間關系，結果發現：關系嵌入性、結構嵌入性與競爭優勢均有顯著的正向關系；商業模式創新在關系嵌入性、結構嵌入性與企業競爭優勢的關系中起著中介作用。鑒此，企業應注重構建不同形式的網絡嵌入，推動商業模式的調整與變革，以提高企業競爭優勢。關鍵詞： 網絡嵌入性；關系嵌入性；結構嵌入性；商業模式創新；企業競爭優勢中圖分類號：F272
文獻標識碼： A
文章編號：1003-7217（2016）05-0108-07一、 引 言雖然企業可通過構建網絡關系獲取各種資源和能力來提升競爭優勢已得到眾多學者和企業家的普遍認可，然而，對于到底應以何種方式嵌入網絡來強化競爭優勢仍是困擾多數中國企業的難題，同時，相關的深入研究還比較缺乏[1]。一方面，以往研究多數選取從關系嵌入性或者結構嵌入性進行單視角研究，綜合考慮網絡嵌入性兩方面聯合作用的研究非常有限[2]，從而難以深入、系統的研究網絡嵌入整體；另一方面，除少數特例外，多數學者忽略了對企業網絡與競爭優勢間中介機制的剖析，現有研究基本上僅識別出知識獲取為主要的中介變量[3]。因此，研究網絡嵌入整體對企業競爭優勢的作用機制仍有待通過更多實證檢驗予以探討闡釋。網絡嵌入性的本質是價值性的資源，那么如何將資源轉化為企業競爭優勢？本研究借鑒Teece等人提出的動態能力理論的邏輯，認為企業為獲取持續的競爭優勢，一方面需要異質性的資源，另一面方則更需要對資源配置利用，而商業模式創新就是企業實現內外部資源的重組與優化的重要的新途徑。網絡嵌入性降低了企業獲取異質性資源的難度和成本，為商業模式創新提供外溢資源支撐和成本優勢，而商業模式創新是對企業內外部資源能力的重新組合配置，并使得企業嵌入于網絡中，為實現各種資源能力價值提供了應用情境[4]。網絡嵌入性和商業模式創新在聯結內外部資源能力、重塑價值主張和實現整體價值協同等方面都存在著很大程度的關聯性[3]。因此，從商業模式創新的視角出發，探討網絡嵌入性與企業競爭優勢間的關系已具備一定的理論與實證基礎，但其中的機理尚缺乏足夠的實證加以深入分析。基于此，本文將整合企業網絡視角和商業模式創新視角，探索網絡嵌入性、商業模式創新與企業競爭優勢三者之間的作用機制。本研究做出了以下的理論貢獻：首先，綜合考慮了網絡嵌入整體（包括關系嵌入性和結構嵌入性）對企業競爭優勢的影響作用，深化和完善了網絡嵌入機制在戰略管理領域的研究；其次，實證檢驗了網絡嵌入性與商業模式創新的關系，拓展了商業模式創新的影響因素研究；最后，構建了網絡嵌入性-商業模式創新-競爭優勢的概念模型，補充和完善了對網絡嵌入性與競爭優勢間中介路徑研究。二、理論背景與研究假設（一）網絡嵌入性與競爭優勢的關系網絡嵌入性是指由于以往的交往而在企業內部或企業間形成的穩定和日常化的聯系[5]，本文對網絡嵌入性維度劃分沿用結構嵌入性與關系嵌入性的經典分析框架，分別探討關系嵌入性和結構嵌入性如何影響競爭優勢。1.關系嵌入性與競爭優勢的關系。關系嵌入性指交易雙方相互理解、信任和承諾的程度，關注行動主體間直接聯系形成的二元交易關系，可通過三個特征維度刻畫：信任、信息共享和共同解決問題[6]。企業通過關系性嵌入可以獲取可利用戰略性資源，為企業提供關系租金，從而獲取持續的競爭優勢。首先，基于合作伙伴間的相互信任，使得網絡內互補性資源的深度交換和利用的可能性增加，企業在合作中更愿意承擔風險；其次，信息共享使企業可能獲取超過合同協議規定的顯性知識和隱性知識，有利于新知識、新技術及新創意等價值性信息傳播推廣，降低了企業交易成本；最后，組織間共同解決問題的實踐經歷為彼此提供一個近距離觀察和實踐的學習平臺，加深了彼此信任，提高了運營效率[7]。因此，本文提出以下假設：H1-1：企業間信任對企業競爭優勢有顯著的正向影響；H1-2： 企業間信息共享對企業競爭優勢有顯著的正向影響；H1-3 ：企業間共同解決問題對企業競爭優勢有顯著的正向影響。2.結構嵌入性與競爭優勢的關系。結構嵌入性主要關注的是企業在整個網絡結構中的位置，用網絡密度和網絡中心性兩個維度加以刻畫[8]。網絡密度是指行為主體之間的直接聯系占所有可能聯結的比例，反映了整體網絡結構的疏密程度[9]。學術界關于網絡密度如何影響企業績效存在一定分歧。一方面，以Coleman為代表的學者們認為稠密網絡有利于提升企業競爭優勢，稠密網絡至少能產生三方面優勢：提升價值性資源的可獲得性、促進資源共享和信任、產生聲譽效應從而減少監督成本等；另一方面，依據Burt“結構洞”理論，部分學者認為稠密網絡限制了從外部搜尋資源信息的開放性，容易產生集體盲區行為，而稀疏的網絡能有效減少信息冗余性，為企業獲取異質性信息和資源提供了渠道，從而更利于促進企業績效。然而，一系列的研究表明，雖然稀疏的網絡結構可以帶來一定的異質性資源和信息，但通常獲取這種資源的機會是不可持續的[10]，企業間由于聯系弱化缺乏信任與保障，難以實現深度的資源的分享和合作，共同的價值創造和創新較難實現，不管是在稠密的網絡還是稀疏網絡中，推動企業創新和發展的主要推動力還是稠密網絡帶來的效應。因此本研究傾向于稠密網絡有利于企業創新的實現。多數學者認為企業在網絡中占據中心位置有利于提升績效。網絡中心位置意味著企業處于優勢性的資源被需求者地位，擁有對其他節點資源流動的強控制力，具備更多的知識信息交流機會[11]；同時，處于網絡中心位置的企業因具備良好的關系和強大談判能力而更容易協調資源，故具有決策時機、戰略控制和推薦優勢，是企業競爭優勢的獨特來源。因此，本文提出以下假設：H2-1：網絡密度對企業競爭優勢有顯著的正向影響；H2-2：位置中心性對企業競爭優勢有顯著的正向影響。（二）網絡嵌入性與商業模式創新的關系1.關系嵌入性與商業模式創新。首先，商業模式在某種意義上來說，是企業與相關的合作伙伴用來表達共同價值觀的載體，在推進商業模式創新的過程中，組織間信任關系成為調節利益沖突的劑[12]；其次，組織間信息共享是實現商業模式創新的有效途徑，企業可以通過積極搜尋獲取組織邊界之外的創新資源，通過整合供應商、顧客以及其他合作企業或個人的技術、發明、創意、知識等，提煉出客戶尚未被滿足的價值需求，為商業模式創新提供外溢性的知識支撐[13]；最后，企業間基于共同解決問題的合作性溝通的態度，也是企業相互學習的過程。基于上述分析，本文提出以下假設：H3-1：企業間信任程度對商業模式創新有顯著的正向影響；H3-2：企業間信息共享對商業模式創新有顯著的正向影響；H3-3：企業間共同解決問題對商業模式創新有顯著的正向影響。2.結構嵌入性與商業模式創新。一方面，稠密的網絡結構意味著企業間存在著較多相互聯系和信息共享規則，加快了網絡內資源信息流動，有利于商業模式創新決策和行動效率的提升；另一方面，處于網絡中心位置的企業往往意味著具有較強的伙伴選擇能力，可以及時準確的選擇優秀的合作伙伴，并更有可能從合作伙伴中獲取商業模式創新的關鍵資源[14]。因此，本文提出以下假設： H4-1：網絡密度對商業模式創新有顯著的正向影響；H4-2：網絡中心性對商業模式創新有顯著的正向影響。（三）商業模式創新與競爭優勢的關系企業通過商業模式創新獲取持續的競爭優勢成為一種新趨勢，主要有以下原因：第一，商業模式創新是為了提供更好的顧客體驗價值，實現新的價值傳遞和創造[15]。顧客的超預期的體驗能有效的刺激顧客再次購買的欲望[16]，這必然會提升企業的認可度；第二，商業模式創新依賴于對組織內外資源的有效組合配置。這不但保障了商業模式變革的成功實施，同時也對資源要素和結構的配置與重構產生了協同效應，降低了企業運營成本和資源管理成本；第三，商業模式創新構建了競爭壁壘，商業模式創新作為一種系統性的創新活動，需要對組織結構、管理模式等多方面進行全面的變革和調整，使得競爭對手難以在短時間內實現簡單的模仿與跟進，提升企業競爭力。因此，本文提出以下假設：H5：商業模式創新對企業競爭優勢有顯著的正向影響。（四）商業模式創新的中介作用商業模式創新是對企業內外部資源的重組與優化，以創新的經營邏輯完善企業價值創造的過程，其起點是企業邊界內外資源的流動和交換，終點是企業獲取的競爭優勢[17]。Wincent指出企業通過構建網絡關系型商業模式，可以獲取豐厚的收益進而增強企業競爭力[18]；Rogerio等以Metallurgy 公司作為案例研究對象，構架了創新網絡-商業模式-戰略目標的概念模型[19]。企業通過網絡嵌入機制，降低了獲取異質性資源的難度和成本，為商業模式創新提供外溢資源支撐，有利于資源要素和結構的配置與重構，進而有效的提升了企業競爭優勢。因此，本文提出以下假設：H6-1：商業模式創新對企業間信任-競爭優勢間起了中介作用；H6-2：商業模式創新對企業間信息共享-競爭優勢間起了中介作用；H6-3：商業模式創新對企業間共同解決問題-競爭優勢間起了中介作用。H7-1：商業模式創新對網絡密度-競爭優勢間起了中介作用；H7-2 ：商業模式創新對網絡中心性-競爭優勢間起了中介作用。基于上述理論分析和研究假設，本研究的概念模型構建如圖1所示。三、研究設計（一）研究方法與數據收集本研究通過問卷調查收集數據，采用描述性統計、信度與效度檢驗、相關分析、多元回歸分析等分析方法對有效問卷數據進行統計分析。在正式調研前，進行了初始問卷的小樣本預測，并分析了變量測度的有效性，然后以此為基礎再收集第二次大樣本數據。通過兩次問卷的發放，本研究共回收有效樣本334份，樣本基本特征的分布如表1所示。（二）變量測度由于涉及的變量大多難以客觀良好測量，故采用5點Liket量表來測量，5代表非常同意，4代表同意，3代表一般，2代表不同意，1代表非常不同意。1.自變量。（1）關系嵌入性。主要借鑒了McEvily&Marcus[20]，Gulati &Sytch[6]等學者的研究，其中信任子維度從商談時實事求是、信守承諾、誤導行為、利用弱點謀求收益等角度設計了4個題項；信息共享子維度從信息交換內容、主動提醒存在問題、提供彼此所需信息、分享未來發展計劃等角度設計了4個題項；共同解決問題子維度從共同負責完成任務、相互幫助解決問題、共同協作克服苦難等角度設計了3個題項。（2）結構嵌入性。將結構嵌入拆分為兩個子維度，網絡密度和網絡中心性。網絡密度參考Burt [21]，李志剛等[22]量表，使用與顧客、供應商、競爭者、科研機構、政府機構、金融機構和中介機構等聯系的頻繁程度來測度，共7個測量題項；網絡中心性參考Powell[23]等研究，從合作企業聯系建設需經過貴公司、使用網絡新知識解決問題、網絡內流動的知識和網絡聯系穩固性等角度設計了共4個題項。2.中介變量。主要參考Zott和Amit[15]對新穎型商業模式設計測度，并借鑒郭海[24]提出的商業模式創新的量表，采用9個題項進行測量。具體包括為顧客提供價值更高的產品或服務、引入大量的、多樣化合作伙伴、創新合作方式、創新交易方式、引入新思想、新方法和新商品、引入新的運作流程、慣例和規范、商業模式的開拓者角色及商業模式新穎度等。3.因變量。競爭優勢從6個方面進行測度：以較低的成本為客戶提品或服務；為客戶提供多功能、高性能的產品或服務；以更加快速、有效的方式執行操作流程；能靈活地適應快速變化的市場，并更快地做出反應；重視客戶的需求；市場份額增長更快等題項。 4.控制變量。為了控制外生差異，本研究選取產業類型、企業性質、企業年齡和企業規模等4個控制變量。產業類型分為一般制造業、服務業和高新制造業，分別賦值1、2、3；企業性質將其分為國有、民營、三資、集體和其他5類，分別賦值1、2、3、4、5；企業規模用企業員工人數來區分，員工人數越多企業規模越大，對應數值也越大，1代表員工人數為100～200人，2代表員工人數為201～500人，3代表員工人數為501～1000人，4代表員工人數為1001～2000人，5代表員工人數2001人以上；企業年齡為企業自成立起到2015年為止所經歷的年數。四、實證分析（一）信度和效度分析首先利用SPSS13.0進行探索性因子分析，實證結果匯總如表2所示。對各變量進行樣本充分性KMO測試系數檢驗和Bartlett球體檢，結果表明所有變量的KMO>0.7，且Bartlett統計值顯著異于0要求，適合進一步做因子分析；對各變量進行主成分分析，根據特征根大于1，最大因子載荷大于0.4的要求提取相應因子，結構嵌入性變量測度量表中題項14“貴公司與競爭者建立了緊密聯系”和題項15“貴公司與科研機構建立了緊密聯系”出現了橫跨因子現象，故將其刪除。修正后所有變量測度題項均能按預期歸入到某一因子，且各因子載荷均大于0.5，變量的累計解釋變差率最低為62.37%。以上分析表明新量表設計合理，具有良好的內部一致性。然后，采用LISREL8.73進行驗證性因子分析，實證結果如表3所示。各變量的均達到χ2/ df 0.9；CFI>0.9；IFI>0.9；GFI>0.9的可接受標準。因此，各變量的量表擬合情況較好，其效度通過檢驗。綜上所述，本研究設計的問卷科學有效，可以用來檢測研究的概念模型。（二）相關性分析對各變量間關系進行相關性分析，實證檢驗的結果初步驗證了上文提出的假設，接下來將采用回歸分析對變量間關系做更精確的檢驗。（由于版面問題，具體結果未能呈現，如有需要，請聯系作者）。（三）回歸分析1.網絡嵌入性對競爭優勢的回歸分析。運用SPSS13.0進行回歸分析，步驟如表4中模型1～模型4所示。模型1檢驗控制變量對因變量競爭優勢的解釋作用；模型2檢驗關系嵌入性與競爭優勢間關系，結果表明兩者間存在顯著的正向關系：信任顯著的正向影響競爭優勢（β=0.209，p
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本文作者：張樂樂張林工作單位：廣西師范大學
商業模式的構成要素
認為一個完成的商業模式應當包括消費者，顧客，聯盟，供應商，產品，信息和現金流等六個要素。AltandZimmerman（2001）認為商業模式應該包括使命，結構、流程、收入、技術、法律。Afuah和Tucci（2005）則認為商業模式包括了客戶、價值、范圍、定價、收入來源、連接活動、實施、能力、可持續發展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）認為，商業模式的構成要素主要從收入、產品，商業主體和網絡，市場細分等三個方面來體現。MarkJohnson認為構成商業模式包括了客戶價值主張﹑資源和生產過程﹑盈利模式三個主要因素。Shafer等（2005）認為商業模式由價值網絡融入、戰略選擇、創造價值、瓜分價值這四個部分共同構成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）認為，商業模式囊括了價值定位和業務模式兩個基本部分。Mahadevan（2000）則認為商業模式是企業與其事業伙伴，將商業模式看做是一種在新經濟背景下，進行價值創新的模式，是企業或者商業系統進行價值創造的一種邏輯范式。是買賣雙方之間的三種“流”，即價值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）將商顧客界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡是構成商業模式的四大要素。Lee（2001）認為商業模式的構成要素包括成本、收入、價值創造戰略等三種模型。
商業模式研究的理論基礎
AmitandZott（2001）把價值鏈理論作為商業模式研究的理論基礎，依據價值鏈的概念和擴展的價值體系，把商業模式看做一個整體，這個整體又是通過對多種資源進行整合來實現企業的價值創造。價值鏈理論涉及到企業所有的價值創造活動，因而企業可以借此對價值鏈上各環節所涉及的價值創造活動進行細分、選擇和定位，以及對企業內外部價值活動進行優化設計、重組、整合，以實現企業在商業模式上的創新，最終幫助企業持續獲利。但價值鏈理論又與企業的資源論是密不可分的，因為價值鏈理論將企業看成是一個整體的活動體系，價值鏈各項活動的完成，都需要相應資源作支持。而資源論從企業內部的角度揭示了了企業獲得競爭優勢和贏得超額利潤的源泉。商業模式與企業戰略之間的關系是學者們研究的重要領域。由于商業模式概念是一個包含企業在內的更廣泛的價值創造網絡，因此，其理論基礎離不開戰略網絡理論。Jarillo（1988）在《戰略管理》上發表了題為“戰略網絡”的論文，提出了戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種關系網絡，是企業獲取生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”。Yip（2004）基于戰略定位理論（波特1985，波特1996），指出戰略是影響企業經營活動，決定企業競爭優勢的重要因素，因而與商業模式緊密相連。Tmimers（1998）認為企業的營銷模式包括商業模式與市場戰略，因而商業模式隸屬于營銷模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）從認為成功的商業模式必須能夠創造價值；區隔市場；定義價值鏈結構；估計成本結構與價值潛力；為公司在價值網絡中尋求定位并形成競爭戰略。Amit和Zott（2001）則基于交易成本理論，通過對企業與與上、下游交易活動的觀察，提出商業模式是用來開發事業機會、創造價值的內容、結構與治理架構。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）則在交易成本理論的基礎上提出了了管理效益，考察了網絡組織的形式，認為網絡的組織形式可以節約交易費用，進而提高組織效率。學界普遍認為，商業模式研究的理論基礎是多樣的，沒有一種單一的理論能夠解釋企業價值創造的潛力。
商業模式的創新及其路徑
Amit和Zott研究了美國和歐洲的190家創業型企業的上市企業后發現，企業堅持以創新為中心的商業模式，使企業即使在變化的環境中也與企業績效呈正相關。創新是商業模式與生俱來的本質。在2005年經濟學人智庫發起的調查中，54%的首席執行官認為，到2010年，商業模式創新將成為比產品創新和服務創新更重要的創新。MaclnnesIan（2005）認為商業模式創新需要考慮包括技術、環境、傳統商業模式、商業模式延續的重要因素等幾個因素。孔翰寧等（2008）指出，如今企業商業模式的創新已經從從以往單純針對產品創新，轉到針對消費者的創新；從產品驅動型的商業模式，轉到服務與解決方案驅動型的商業模式。Magretta（2002）認為，商業模式的創新應當基于價值鏈的各環節的創新。馬克•約翰遜，克里斯滕森（2008）指出商業模式創新涉及到客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程四個基本要素，每一個要素的變化都會對其他要素產生重要影響。EdwardGiesen、SaulJ•Berman和RagnaBell（2009）認為通過行業模式創新、收入模式創新或企業模式創新，可以實現業務模式的創新。而刁玉柱（2010）從要素推動視角提出，技術、知識以及組織創新是商業模式創新的三個主要動力。李東等（2006）也運用Meta方法對構成商業模式的基礎要素進行分析歸納，并據此研究了商業模式變革的規律，提出關于創新順序的螺旋模型假設，認為一個企業的商業模式變革是與企業相應成長階段相對應的，沿著“顧客價值轉換，成本結構轉換，利潤保護方式轉換”的順序進行。五、商業模式研究的新視角對商業模式概念的界定，構成要素各學者意見不一，但有一點是共同的，那就是承認商業模式的盈利性，這個特性充斥在商業模式研究的始終。體現這個特性需要有一個全新的研究視角———價值鏈視角。企業的價值創造可分為基本活動和輔助活動兩類，這當中各種互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。根據價值鏈理論，企業通過價值鏈延伸和拓展等重構方式來創新價值體系，因而在企業生產經營活動中所涉及到有關價值創造的每個環節，都可能成為商業模式創新的節點。而利益相關者理論是作為價值鏈理論的補充，依附于價值鏈理論，因為利益相關者存在于價值創造活動的始終，也參與到商業模式的創新活動中來，理應成為商業模式創新活動的主體，因而商業模式的創新理應在價值鏈理論的基礎上，結合利益相關者理論，在創新價值的過程中，各方利益都得到滿足的情況下尋找。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，展現商業模式創新活動的動態性和可行性。而利益相關者理論又使這種創新活動得到補充，使這種創新活動更全面和豐富。縱觀國內外不同行業中的企業商業模式創新實踐，很多都是基于價值鏈并結合利益相關者的創新，因為這種獨特的方式而成為行業里的標桿，其創新思路可以為眾多企業所借鑒，但這種創新模式在學界還沒有得到一個理論的概括，這方面的理論研究也還有很多不足，希望該研究能對今后商業模式創新的研究起到拋磚引玉的作用。
關鍵詞：大數據；商業模式；高端裝備制造業
高端裝備制造業是以高新技術為引領的戰略性新興產業之一，包括航空裝備、衛星及應用、軌道交通裝備、海洋工程裝備、智能制造裝備五個行業。高端裝備產業是以高新技術為引領，處于價值鏈高端和產業鏈核心環節，決定著整個產業鏈綜合競爭力的戰略性新興產業，是現代產業體系的脊梁，是推動工業轉型升級的引擎。大數據對于所有行業而言，都絕對是一個關鍵的競爭優勢之源，那些很好地理解并且擅長利用大數據的組織，將有可能實現持續性的創新、保持敏捷性并且持久改善盈利狀況。當前，全球化、經營化、協同化、服務化是高端裝備制造業管理變革的主要趨勢，而大數據將為高端裝備制造業轉型提供重要的支撐手段。結合高端裝備制造業的七大組成環節，本文重點分析大數據對其各個環節商業模式的影響。
一、高端裝備制造業七大組成環節
高端裝備制造業與傳統制造業同屬制造行業，因而兩者之間既有區別又存在著諸多聯系。根據香港著名學者郎咸平提出的“6+1”理論，制造業產業鏈可劃分為七大環節，即原料生產、設計研發、原料采購、倉儲運輸、制造、訂單處理、批發以及零售，“6+1”中的“1”指原料生產環節，“6”指后續的六個環節。前面的一個環節浪費資源、破壞環境、消耗勞工、產品附加值低，屬于低端環節，然而在很長一段時間內，中國正是占有著原料生產環節。后面的六個環節屬于知識密集型產業，具有高附加值，可以吸納大量高端人才就業，同時進一步促進產品技術提升，屬于高端環節。高端裝備制造業與傳統制造業的顯著區別就在于高端裝備制造業盡量減少甚至擺脫制造業中的低端環節，而盡量占有制造業中的高端環節。長期以來，受技術水平和經濟實力所限，中國傳統制造業只能占有制造業中的低端環節，而高端環節則長期由發達國家控制，因而通過創新促進中國制造業由低端走向高端正是中國制造業轉型升級的發展方向。
本節以“6+1”理論為依據，結合高端裝備制造業自身特點，將原料采購、倉儲運輸歸結為物流環節，將訂單處理、批發以及零售歸結為市場環節，進而將高端裝備制造業歸結為設計研發、物流、制造、市場四方面，各組成環節之間的關系如圖1所示。基于上文大數據在高端裝備制造業商業模式九要素中的影響，進一步對大數據所帶來的商業模式創新，在高端裝備制造業各環節中的影響程度進行量化分析。
二、商業模式的概念及構成要素
商業模式的概念來源于商業概念，其所包含的范圍日漸廣泛，包括產品和服務的概念、供應鏈概念、營銷概念、運作概念和市場概念，從而形成一個包含市場需求和資源的系統。Morris（2005）將商業模式的定義進行歸納，提出從經濟、運營、戰略三個角度對其進行分析。網絡上對商業模式的最新理解是：企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源，形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產品和服務，因而具有自己能復制但不被別人復制的特性。
Viscio（2010）認為商業模式由五部分構成，分別是核心觀點、經營單元、服務項目、治理模式和系統聯系。Osterwalder（2011）認為商業模式包括企業的產品、客戶、財政和基礎設施管理四個構成要素。Morris（2013）則總結出商業模式六要素，分別是產品和服務組合、核心競爭力、市場定位、市場范圍、成本和收入、定價投資模式。
盡管關于商業模式的研究眾多，然而學術界并沒有對商業模式的構成要素達成一致共識，隨著企業所處環境的變化，商業模式也在不斷發展變化中，因此對某一時間、某一行業的商業模式研究必須從實際出發、有針對性的進行剖析，并結合時下的最新技術進行不斷創新。本文認為商業模式的核心要素包括價值主張、客戶細分、分銷渠道、客戶關系、核心資源及能力、關鍵業務、重要伙伴、收入來源、成本結構九個方面。
三、大數據對高端裝備制造業各環節商業模式的影響
本文先分別闡述大數據對商業模式9個核心要素的影響，然后將9個要素歸結到高端裝備制造業的前中后三個環節，進而從研究大數據對高端裝備制造業各個環節商業模式的影響。
1.大數據對商業模式各要素的影響
（1）價值主張，即企業能夠為客戶提供的價值，這種價值的具體載體即為產品或服務。在大數據影響下制造業由產品生產制造轉向提供服務；由產品標準化生產轉向個性化定制，這種創新屬于制造業設計研發環節的創新。
（2）客戶細分，即企業根據自身價值所定位的客戶群體。利用大數據技術基于客戶需求建立客戶細分，使客戶群體的劃分更加接近于人的市場屬性，這種創新將影響到設計研發、和批發零售環節。
（3）分銷渠道，即企業將價值傳遞給目標客戶群體的方式途徑。隨著互聯網的發展，企業將分銷渠道由線下轉至線上，這將更加有利于數據的收集和分享，這種創新將影響到訂單處理和批發零售環節。
（4）客戶關系，即企業與客戶之間建立溝通的方式途徑。通過大數據建立客戶信息管理系統，可以提高管理效率、防止客戶流失、分享客戶數據、規避客戶風險，這種創新將影響到訂單處理和批發零售環節。
（5）核心資源及能力，即企業生產、銷售、運營環節中賴以生存的方式。大數據成為企業的一項核心資源，對大數據的收集、整理、挖掘和分析成為企業的一項核心能力，利用大數據建立決策機制，這種創新將影響到設計研發、制造、訂單處理和批發零售環節。
（6）關鍵業務，即企業運轉中對于流程的安排和資源的配置。利用大數據收集企業業務流程中的數據，分析其中隱含的問題，變被動解決問題為主動預測問題，這種創新將影響到設計研發、原料采購、倉儲物流、制造、訂單處理和批發零售環節。
（7）重要伙伴，即能夠為企業生存提供有用價值而形成的關系網絡。通過搭建大數據共享平臺，重要伙伴之間的聯系將更加緊密、高效，這種創新將影響到設計研發、原料采購、倉儲物流、訂單處理和批發零售環節。
（8）收入來源，即企業以何種方式建立現金流為自身創造財富。通過大數據分析客戶行為，進而迎合客戶需求、發掘潛在客戶、拓寬收入來源，這種創新將影響到設計研發、訂單處理和批發零售環節。
（9）成本結構，即企業需要以消耗成本為代價創造價值。利用大數據推動制造業服務化，由提品向提供服務的轉變可有效降低運營成本，這種創新將影響到設計研發、原料采購、制造環節。
2.商業模式對高端裝備制造業各個環節的影響
圖2表明高端裝備制造產業環節可按照生產流程劃分為前端、中端、后端三個階段，大數據通過創新商業模式對高端裝備制造業各環節產生不同程度的影響，形成圖中的S型曲線。其中原料制造不屬于高端裝備制造環節；前端和后端受影響程度最大，即前端和后端屬于高附加值區；中端物流、制造環節會受到一定程度的影響。由此可以對中國制造業未來發展方向進行分析，自改革開放以來的三十多年間，中國制造業迅猛發展主要依賴于資源和廉價勞動力優勢，注重對制造業生產能力的擴張，在全球制造業中主要占有中端的制造環節，這種發展模式破壞生態環境、消耗自然資源、浪費人力資源，使中國制造業發展逐漸陷入瓶頸。在過去幾十年間，由中國傳統制造業快速擴張所帶來的產能過剩現象已經相當顯著。通過圖2中創新商業模式在高端裝備制造業各環節中的影響程度分析不難發現，我國對制造業的轉型升級就是要轉變發展思路，轉而占領制造業的前端和后端。中國制造業經過幾十年的發展在生產、管理、營銷等方面已經掌握了一定的經驗，初具現代制造業雛形。中國制造業走向高端裝備制造的發展道路，一方面是要打破國外發達國家在技術上的壟斷地位，將發展重心轉向制造業前端的設計研發環節；另一方面是要適應全球化的市場競爭，通過信息化手段，提升我國在全球市場競爭中的軟實力，通過商業模式創新進一步開拓國內外市場。
四、結論與啟示
毫無疑問大數據正在以前所未有的方式改變著所有行業的商業模式。爆炸性增長的數據將成為未來企業一項無形的戰略資產，收集、整理、分析數據，并將其應用于企業的市場選擇、產品設計、商品定價、市場營銷，乃至內部管理流程，將對企業商業模式將帶來革命性改變。企業如何更好地將數據與商業模式相結合，從而對制造業各環節產生影響，決定著企業是否能夠在這個變革時代把握發展先機，在未來市場中爭取主動權。
1.高端裝備制造業前端是設計研發，歷來是全球競爭最為激烈的部分，高端裝備制造業前端長期由發達國家控制，通過大數據對前端的影響程度可以得知，任何先進技術的引入對前端的影響都是最為深刻的，高端裝備制造企業要特別重視將大數據技術引入設計研發環節。
2.高端裝備制造業中端主要指物流和產品制造，相較于原料制造，中端部分能夠產生更多的產品附加值，這也是我國作為制造業大國自二十世紀七十年代以來經歷的主要階段，然而隨著我國人口紅利的消失、勞動力成本的上升，中端部分的發展瓶頸日益凸顯，大數據技術的引入可在提高管理效率、降低生產成本等方面長生巨大效益，是突破中端發展瓶頸的有效方法。
3.高端裝備制造業后端包括訂單處理和批發零售，是最容易引入大數據實現創新的部分，在高端裝備制造業前端競爭激烈的背景下，企業通過引入大數據促進營銷、開拓市場，通過后端部分的創新可有效彌補前端先天性的不足。
高端裝備制造業各環節歸結為前端、中端、后端三個部分，與此對應，大數據可分別在高端裝備制造業三個部分上實現創新，即通過大數據實現制造業服務化、建立大數據收集共享平臺、運用大數據分析預測市場走向。由此可見，高端裝備制造業基于大數據的創新過程可以通過三個環節實現，創新環節對應關系如圖3所示。對于前端的設計研發環節，由傳統基于產品的設計研發向基于服務的提供成套解決方案方向轉變，建立基于客戶需求的客戶細分方法，通過走制造業服務化道路擴展收入來源；在中端物流和制造環節，建立大數據收集共享平臺，將該平臺應用于物流環節，可以將物流環節由線下轉至線上，從而提高物流效率，將該平臺應用于制造環節，可以降低制造成本，提高產品檢測水平，優化流水線作業流程；在后端市場環節，通過大數據分析預測市場走向，建立基于大數據的決策管理機制，預測經營管理中存在的問題，可有效提高企業應對市場變化的能力。
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創建一家新公司，最神秘的事情就是你要選擇什么商業模式。當你看到朋友或者其他人新開了一個公司，并用獨創性的方法運營時，你或許會好奇他們是如何知道這樣做是可行的呢？即使你對你想進入的行業或你將要銷售的產品類型了如指掌，你如何才能做到最好？這就是接下來我試圖解釋的事情，不過我必須要說這并不是一個簡單的過程。
用商業模式做定位
商業模式對你來說意味著什么？換言之，你將如何向客戶推銷你的產品，如何能夠讓他們愿意付錢購買你的商品？想要實現這些目的有成千上萬種方法，不過你首先要弄清楚一些問題。你將要出售給客戶的產品是自己生產還是倒賣的？是否已經完成了產品背后的調研？你是直接將產品出售給消費者還是使用分銷商？是獨立創立公司還是利用外部投資？
越來越多的公司開始采用基于互聯網的商業模式。其中有很多公司都在嘗試采用基于Web 2.0模式，例如使用像微博這樣的社交媒體。如果你以互聯網為基礎，那么這意味著你需要更多的資本來啟動你的業務，因為在你能夠占有足夠的市場份額并能夠吸引到足夠的廣告費用之前，你很可能沒有任何收益。
如果你是基于社交媒體進行營銷，那么你或許需要一大批注冊用戶，這樣你才能成為一家能夠吸引投資的企業。如果你的企業是基于互聯網的，你可能永遠都無法賺到很多錢，但這種模式很可能是非常有吸引力的。
不要因為某項業務不能賺到很多錢就判定這不是一個好的行業。很多人看中自己的生活質量，那么這種類型的業務或許最適合他們。
為了實現你的目標，或許你想要建立一支有經驗的、能夠給你提供一些建議的團隊。在這方面，投資人可以給你很多幫助，不過還是要由公司的創始人來做出最終的決定。
用商業模式實現目標
到底應該采用怎樣的商業模式？首先你一定要清楚，一個特殊的商業模式如何能夠滿足你的目標。這里包括很多個方面。在盈利方面，你需要清楚自己想要賺取多少錢以及這種模式實際上能夠幫你賺到多少錢。從生活方式上考慮，運營這家公司是為了賺錢還是為了提高生活質量。從構架上來看，你是希望將這個企業做成家族企業還是一個上市企業？你是否需要為了能夠贏得諸如創投機構、大企業或者外資企業的投資而將企業做成專業化的企業？
在眾多不同的商業模式中為企業進行選擇之前，你需要面對諸如此類的問題，并且需要給出確定的答案。舉個例子來說，你的家族一直以來都在從事著自己的業務，你的公司也將會是一個以家族為基礎的企業，在這種情況之下，也許特許經營或者分銷模式會更適合你。
再舉個例子，如果你想創立一家能夠上市的企業，同時也希望賺取更多的利潤，那么你或許更需要的是一些專業的投資者。
所以說你所選擇的商業模式會對你的個人和生活目標產生很大的影響。
明確自己的能力
你還需要考慮自己的個人優勢和劣勢。你到底是一個內向的人還是外向的人？分析型還是社會型？空想家還是實踐家？思考者還是實干家？
弄清楚你自己的能力，將對你選擇商業模式產生很大的影響。因為每個商業模式需要不同類型的力量和能力。即使一個領域非常火熱，也不意味著你有足夠的個人能力能夠使你在這個領域取得成功。
舉個例子來說，外向型的人更適合從事銷售領域而不是產品研發領域。如果你是外向型的人，你會希望將更多的精力放在銷售方面，做個銷售商。如果你是內向型的人，你應該更加關注以自身產品發展為目標的商業模式。
或許，你是一個受過高等教育的分析性人才。那你應該更適合那種以數據為驅動的業務，例如市場營銷或免費增值服務。社會型人才或許更適合基于個人感受的業務類型，例如依靠事件驅動的社會媒體，因為在這里，深入地理解人們的個人動機比理解分析數據更為重要。
如果你是一個喜歡夢想的人，你應該更適合在一家國企里工作。如果你是一個實踐型人才，你就應該避免區域性的業務，盡管這類業務可能會讓你的銷售額快速增加，但是收益很低，而且這種企業很難吸引到大型的投資者。
將弱點變為優勢
每個人都在某種程度上具有弱點。那些在企業初創階段做得非常好的人并不一定是最聰明的。然而，他們通常非常有自知之明，他們很清楚自己的弱點和不足。他們能夠理智的接受這些，并且找出如何應對這些弱點以及將這些弱點轉化為商業優勢的方法。
應對你弱點的第一種方法，是采取行動提高自己的能力，或者通過某種途徑改變自己天生的行為或習慣。如果你是內向的產品開發者類型，或許應該接受一些銷售或表演方面的訓練，又或者是參加一些公開演講和交流技能的課程。
如果你是外向的銷售型人才，或許你應該選擇參加一些質量管理，甚至是一些金融學的課程，選擇一些你天生不感興趣的專業。如果你不想參加正式的培訓，你可以找一個老師或者顧問。這些都是值得考慮的選擇。
最常見的揚長避短的方法，就是找一個可以合作的個人。最常見的合伙關系往往出現在內向型和外向型的人之間，因為他們能夠很自然的互補。另一種合作關系出現在社會型人才和分析型人才之間。
在你選擇特定的商業模式后，這種合作關系對于幫助你的企業走向成功能夠起到非常重要的推動作用。同時，你還要確保你個性中的弱點不會影響到你企業的發展，即使你有許多其他有利于企業成功的個性特征，例如才智、決心、果斷和正確的主意。
又或許你可以與一個企業或投資者合作，他們可以補償你的弱點。不過你要明確，你的目標是選擇一個合作伙伴而不僅僅是投資資金，因此在選擇一家企業當合作伙伴時，你應該考慮這家企業是否擁有一些能夠補充你個人弱點的人或者企業特質。
