時間：2023-08-29 16:43:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式及營銷策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：中國電信；3G市場；營銷策略
3G時代的全面開啟為中國電信市場帶來了無限商機，也引起了電信、移動、聯通三大運營商激烈的營銷大戰。為探索國內電信運營環境下的3G營銷策略，本文首先介紹了3G時代的新特征和基于3G特征的4I營銷理論框架，然后運用此理論具體分析了日韓運營商的3G營銷策略，并由此引出了對中國電信3G營銷策略的深入思考。
一、3G的概念及發展狀況
1、3G的概念
第三代移動通信技術（3rd-generation，3G），是指支持高速數據傳輸的蜂窩移動通訊技術。3G服務能夠同時傳送聲音及數據信息，速率一般在幾百kbps以上。目前3G存在四種標準：CDMA2000，WCDMA，TD-SCDMA，WiMAX。
2、3G的發展狀況
3G牌照發放在三大運營商2009-2011年3G投資分別為1300億元、1000億元和700億元，三年3G總投資額為3000億元，較工信部部長李毅中預計的09-10年兩年2800億元的計劃要慢一些。但不排除各大運營商積極響應政府拉動內需的部署，以及競爭的需要，09年投資步伐比我們預期的更快一些。
二、中國電信3G業務市場環境分析
要深刻認識到把握3G就是對中國電信市場未來發展的把握，若是中國能夠在3G的問題上對機會有很好的把握，中國電信業的增長速度會越來越高。從這個意義上講，我們必須對自主核心的3G技術市場進行占有，必須以中國的3G技術開發帶動3G全面推向家庭和個人，由此帶動整個價值鏈的發展。現在中國政府正極力阻止3G這個價值鏈，包括從上游一直到下游，要讓它盡快形成一個國產的價值鏈。3G產業每年至少有上千億的資金在里面運作，所以大家最關心的就是，在這里面要如何控制和把握，這塊市場由誰來統制。以前大家說2G已被國外占領了，現在大家也都在看3G是個巨大的市場，那么在3G上能否提前動手，搶占這塊市場，但是有些因素使3G不能順利運行。
三、中國電信的營銷策略
1、探索商業模式，提升整合與掌控能力
1.1商業模式將成為運營商在信息服務時代的核心競爭力
信息服務時代，產業生態系統的每一個環節都會產生信息，原來運營商個體之間的競爭已經向產業價值鏈競爭演變，運營商的核心競爭力也就是商業模式的競爭力。對于產業鏈的主動權，電信應該盡量把握，對新型的商業模式要進行重新構建，核心就是企業利益的相關者，在價值鏈中，政府、銀行、醫療機構、學教、社區等也要納入其中，形成異業聯盟；與此同時，要推出多功能信息終端設備，是要對內容和應用的縱向發展的依據，與設備商要加強聯動。只有建立合作共贏的運作模式，才能使產業鏈良性發展，否則電信將會在互聯網的沖擊下逐漸被邊緣化。
1.2商業模式在電信中不是有著普通的適用性，需要有業務特性的依據、確立不同的市場需求的商業模式
因為業務的不同，其產品周期、業務特性以及服務模式的不同導致其商業模式也是不太一樣的。例如電信寬帶、商務領航，無線業務，其商業模式將各有不同。
1.3構建新型商業模式，需要提升整合和掌控兩大核心能力
2、加強產品體系管理，提升自主研發和創新能力
2.1完善現有產品體系，建立清晰的產品開發與運作流程
產品的創新是運營商轉型的關鍵。現階段應該對國內外最新的產品的研發信息進行密切跟蹤，對自身優勢的結合，通過結合通信和互聯網應用，對通信產品要增強其功能，對產品要逐步拓展外延。當前，要對產品體系的管理和規范進行加強，把握產品研發主動權，提高自主創新能力。
2.2引入PLM（即產品生命周期管理）戰略，要想在全球化的競爭環境中有所適應，就要快速的推出新產品
當前，全球化越來越強調競爭速度的環境下，很大一部分企業開始引進PLM策略。PLM和其他IT系統相比較有很獨特的價值，就是對企業產品的創新體系有所改善，進一步是利潤提高。
3、整合客戶群，建立以政企、家庭、個人為基礎的精確化營銷
電信市場根據其發展趨勢，逐步對電信轉型進行深化，中國電信將形成以政企、家庭、個人為特征的新的戰略分群。
4、加強渠道統籌規劃，提升渠道對新業務的支撐
實現產品價值的關鍵環節就是渠道。在電信轉型中，企業中的新業務的份量越來越重，所以，根據這種特點，渠道也要做適當的調整，以滿足客戶多層次化、差異化的需求。電信企業渠道的整合應主要集中在渠道建設、渠道運作和渠道管理上。
5、加強品牌建設，實施品牌營銷
正如美國的一位品牌策略專家所言：“擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的惟一辦法是擁有占市場主導地位的品牌。”中國電信轉型更需要進行整體品牌建設和規劃，在全國電信市場發出同一個聲音，表現同一個企業形象。
四、結語
在這場3G時代的電信營銷之戰中，中國電信通過自己嚴密、精巧的營銷宣傳手法，不但成功地推出了自己的品牌，還讓移動和聯通吃了苦頭。但這并不代表電信從此就可以揚眉吐氣，因為只有優秀的產品和服務，才能最終獲得用戶許可。不然，即使有再好的營銷手法，也只是水中月，鏡中花。
參考文獻：
【1】樓海燕.諸暨市電信公司營銷策略研究[D].中南大學碩士論文2010，（05）.
【2】徐秋慧.電信企業轉型下的整合營銷策略分析[J].通信發展戰略與管理創新學術研討會論文集2006，（11）.
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一、關于大數據
最早提出“大數據”時代到來的是全球知名咨詢公司麥肯錫,麥肯錫稱:“數據,已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域,成為重要的生產因素。”
所謂大數據,是與傳統意義下通過市場調研、研究分析等方法所獲得的規模和容量都非常有限的傳統數據相對而言的。百度百科將大數據界定為:“大數據,或稱巨量資料,指的是所涉及的資料量規模巨大到無法透過目前主流軟件工具在合理時間內達到擷取、管理、處理、并整理成為幫助企業經營決策更積極目的的資訊。”[1]如今的營銷策略很多都以數據作為戰略發展的根據,比如現今很火的一檔電視綜藝節目—《女神的新衣》。這檔以明星真人秀為主的娛樂節目,是制作方攜手贊助商自己的“明星衣櫥”APP讓觀眾在羨慕女神的同時,實現即看,即買,即搭的全新商業合作模式。《女神的新衣》是將線下的消費能力引導到線上,再通過線上的互動影響力帶動線下的娛樂節目,可謂是開創了一種新穎的獨特節目形式。
《女神的新衣》用大數據編織了一張細密的網,這張網能隨時捕捉觀眾、用戶在線上線下對節目的及時反饋。《明星衣櫥》活躍的社區也提供了更為生動的用戶互動,能方便地洞悉用戶背后的真實想法。這種基于用戶的大數據與專業網站的實時、精準分析,為節目的策劃和制作提供了一條便捷之路:觀眾轉化為用戶,再將用戶轉化為流量,完成粉絲、觀眾。用戶的無縫連接,實現電視到電商、移動互聯的轉化。
二、數據如何影響消費市場
大數據承載著各種各樣的信息,涉及社會生產和生活的方方面面,帶來的挑戰也是巨大的。尤其是對于消費市場研究所產生的影響和帶來的挑戰也是顯而易見的。這種背景下,消費市場原有的研究技術和研究方法等都面臨著嚴峻的挑戰。傳統的消費市場調研方法中,消費者是作為被動的行動者,其行動信息和關系只能依靠調查者在調查過程中經過篩選,并在數據分析和所得結論中基于自己的價值判斷和分析需要進行構建。通過市場調查,深入分析消費者的生活方式,價值傾向,內心訴求,來挖掘其市場需求,從而為企業的產品開發、品牌形象建立和維持提供依據[2]。然而,隨著電子商務的出現,互聯網作為交易的平臺,每天都在產生著不可估量的數據。尤其是APP商業模式的迅猛發展,消費者、產品銷售者通過自己個性化的、不間斷的行動在創造著數據。移動客戶端就會把主人的行動軌跡泄露地“一覽無余”。在這種情況下,企業和賣方借助互聯網、移動終端等可以很容易發現消費者的消費行為軌跡,以此洞察和了解消費者,以及他們所屬群體的消費偏好。
來自第三方調研機構艾瑞的2014年中國移動互聯網用戶行為洞察報告中顯示:據統計,至少有64%的移動互聯網用戶在看電視的同時玩手機,擁有上網行為的用戶占比更多。從節目播出的三期來看,在欄目開播20分鐘后,百度與天貓的搜索指數同步上升。節目播出第三期,據伊芙麗買手介紹:其旗艦店訪客量較之前增長100%,成交額增長50%,其中無線端訪量占比75%,成交占比47%。看電視買衣服,占有用戶視線,打動用戶心理,刺激上網購物,《女神的新衣》作為一檔電視欄目,做到了互聯網的事情——觀眾導入、用戶經營,視線流量轉化。
“明星衣櫥”APP是在數據庫基礎上建立起來的移動應用,可以自動解讀、關聯時尚數據,實現時尚與大眾消費間的有效對接——這就是獨創的“時尚DNA系統”,它將非結構化的時尚數據結構化,然后在時尚大數據基礎上建立起時尚購物應用。用戶借此可以在時尚的直接引導下購物,用戶無需再在海量商品中費力地搜尋、發現,也無需自身具有出眾的時尚眼光,卻可以沿著線索定向地買到時尚的穿搭。
三、女神的新衣的商業模式與明星衣櫥APP營銷
所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源,結合市場狀況與合作伙伴的利益要求,而設計的一種商業運行組織,這種商業運行組織一般會設計到供應商,制造商,經銷商,終端商以及消費者等綜合性利益。因此,商業模式是一種多贏價值體系下,主導企業一種戰略性構思。商業模式不同于單一的渠道策略,更多地是一種基于利潤結構為導向的組織結構性設計,而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。
商業模式簡單的分為兩類:一是運營性商業模式;二是策略性商業模式。策略性商業模式是對運營性商業模式的加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。每一種新的商業模式的出現,都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現。
女神的新衣屬于策略性商業模式,采用APP營銷模式,利用手機APP所進行的營銷互動。這種營銷是依托于移動互聯網進行,使用移動終端呈現、以APP形式產品、活動或服務、品牌信息的營銷方式。[3]APP商業模式是基于客戶群基礎,完成向通信終端市場的延伸,主要的目標用戶是追求時尚、流行、對互聯網等娛樂應用有較強需求的客戶群體。
明星衣櫥基于滿足普通人羨慕明星著裝方式的心理需求,抓住了用戶的追隨心理,以APP為平臺,以用戶需求為主,每天提供海量的圖片,最明星范兒的搭配,直接引導用戶無需費心搜索,也不用考慮是否具有專業的眼光,只需按圖片搭配好的方式買到稱心如意的服飾,并跟隨明星學會穿衣搭配的技巧。女神的新衣與明星衣櫥的合作刷新了傳統而僵硬的品牌合作模式,不僅為品牌提高了知名度,也在合作的同時實現了雙贏。
四、數據指導服裝設計潮流走向
如果要看消費者是否愿意為女神們的設計買單,看天貓上的銷售量和收藏量便知。“奮進女神”尚雯婕是眾女神中第一個感受大數據力量的人。在第三期節目的跳躍傳奇之校園輕時光系列中,尚雯婕專程到天貓商場上查看消費數據,從用戶的角度出發,并結合自己的想法設計出一一系列服裝。第三期9月6日節目播出當晚,根據天貓數據,尚雯婕同款禮服連衣裙盡管在零售價高達1299元,截止當晚八點,該款裙收藏量達12362次,銷量72件。這種以用戶為導向的思想,讓她所設計的服裝更具市場性。
這是一次成功的設計。但是,今后如何做好大數據導向,也是商家和設計師要思考的問題。如何獲取用戶最真實的想法?如何挖掘數據面紗下隱藏的消費市場?如何用數據指導設計潮流風向?這些問題值得深思。
一、電子商務在營銷觀念方面的影響
從營銷觀念角度考慮，傳統的生產觀念、產品觀念、銷售觀念等過多地強調營銷者的積極性，大多認為消費者的購買行為是一種被動的消費行為。然而在Internet網絡技術的支持下，消費者能夠將企業產品的所有信息或購買意愿完全掌握在自己手中，成為消費行為的主導者。因此，改變了傳統企業那種“推銷”的銷售方式，變成了以“消費者需求”為中心的主動營銷方式，營銷理念也隨之改變。
二、電子商務在營銷策略方面的影響
在傳統企業營銷策略中，產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)是其四大營銷戰略組合。產品及其價格、銷售的渠道及營銷方式是企業在制定營銷策略所必須考慮的重要內容。隨著Internet網絡的興起與快速發展，時間和空間概念有了比較巨大的改變與拓展，促使企業營銷策略的四大組合不得不進行調整與創新。因此，1990年美國學者羅伯特?勞朋特教授提出了與傳統營銷的4P相對應的4C營銷理論，即顧客（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）、溝通（Communication）。這種現代企業營銷理論以消費者需求為導向，重新設定了市場營銷組合的四個基本要素，完全適應了經濟全球化和網絡技術所構建出來的營銷環境，正是電子商務營銷方式能夠得到快速發展的重要原因之一。現代企業應當根據現代的營銷理論，適當地進行營銷策略的調整，以適應信息化營銷環境。
三、電子商務在營銷方式方面的影響
在電子商務環境下，傳統企業的營銷方式發生了巨大的變化。不再是以“推銷”為主進行面對面銷售，而是以“網絡營銷”為主，創新與發展了多種營銷方式。包括搜索引擎營銷、論壇營銷、博客營銷、微博營銷、視頻營銷、問答營銷、權威百科營銷、定制服務和企業新聞營銷九大營銷方式，其中定制服務是營銷方式創新的主要特色。所謂的定制服務就是指企業根據顧客需求上的差異，將信息和服務化整為零，為顧客提供定時定量的產品信息和服務，讓顧客根據自己的喜好去選擇和組合，進而能夠一對一地滿足顧客的特殊需求。這種特殊的營銷方式，是傳統大眾營銷理念所支配不了的，也是其不具備的優勢，更加突出了以“顧客為導向”的營銷理念。
四、電子商務在交易方式方面的影響
電子商務是以網絡為架構，市場為基礎，交易雙方為主體，銀行支付和結算為手段，產品數據庫為依托，為企業和消費者(B2C)，企業與企業(B2B)之間提供了一種全新的商業模式。在電子商務快速發展的影響下，銀行及其網絡銀行在其中發揮的作用越來越大，成為企業商業活動的主要交易方式，并產生了重大影響。企業通過網上銀行，能夠有效地將網上銷售、結算與銀行轉賬系統連結到一起，顧客可以更加便捷地實現網上購物，大大提升了企業與顧客之間交易比例，使企業獲得了更多的經濟利潤。同時，電子商務為現代企業提供了信息化的電子采購方式，有效降低了企業的成本投入。
五、電子商務在市場研究方面的影響
在傳統企業營銷中，市場調研及相關數據分析往往是其研究與分析市場和客戶需求的主要方式。這種比較老套的市場研究方式不能及時、快速地獲得企業想要的信息。而電子商務是以網絡技術為系統構架，能夠很好地利用互聯網的快速、信息量大等優勢，及時、準確地獲得市場分析情況。例如，通過產品銷售與開發系統，企業能夠快速地獲得產品的銷往地域、銷售數量、銷售時間及同一客戶的購買次數，為分析市場環境提供足夠的數據信息，幫助企業較為準確地找出現有產品或新產品的潛在市場和潛在客戶。
六、電子商務在品牌創建方式方面的影響
對于現代企業來講，品牌已經成為企業的一種無形資產。顧客在理念和品牌的驅動下，能夠產生積極的購買意愿，并付之行動。在電子商務營銷的環境下，企業品牌已經轉化為一種網絡品牌。例如，“淘寶網”三個字對于喜愛網上購物的朋友來講，已經成為一種網絡品牌。倘若大家想要實施網絡購物行為，第一時間想到的網站大多都是淘寶網。但是，品牌的構建主要還是依靠企業信譽、商品質量及顧客的良好的評價。因此，企業在構建網絡品牌的時候，需要注意這些關鍵內容。
關鍵詞：商務模式 關鍵活動 關鍵資源 客戶價值
1、引言
近年來，商務模式在企業管理中已經成為一種新興的主流工具。由于商務模式是企業最基本的價值創造機制（程愚，2010），將企業的商務模式分析清楚，就可以系統透視企業運營的全過程。這對診斷企業經營狀況，發現問題，尋求管理改進，無疑具有重要意義。
廈門“好清香餐飲管理公司”（以下簡稱“好清香”）是一家位于廈門的餐飲企業。該企業創辦于20世紀40年代，專門經營閩南特色菜肴和廈門風味小吃，在閩南地區及東南亞一帶的華僑中享有盛名，相繼被授予“中華老字號”、“中華餐飲名店”等稱號，至今已擁有1家美食中心、4家大酒樓，發展成廈門較大的餐飲集團。該企業經過多年探索，逐步建立了一套引人注目的商務模式，但隨著近年來經營環境的變化，該模式也顯露出一定問題，亟待進一步調整完善。
本文通過對“好清香”的實地訪談收集了關于“好清香”運營的第一手資料，以已有文獻提出的商務模式概念模型為分析工具，系統地總結了“好清香”的商務模式，并根據經典戰略和資源基礎理論剖析了其優劣及問題，進而針對性地提出了模式改進策略。與此同時，筆者也就研究過程中的發現做了進一步的理論研究，以求為管理研究做出貢獻。
2、理論背景
關于如何分析商務模式，許多學者提出了富有創見的主張。翁君奕（2004）認為商務模式是價值主張、價值支撐、價值保持三個維度的各種企業活動形式和形態的組合。其中價值主張是商務模式的指向，價值支撐和價值保持是實現價值主張的手段。Shafer， Smith and Linder（2005） 將商務模式要素分為4部分，一是戰略選擇，包括客戶、價值主張、能力、收益/定價、競爭者、產出、戰略、品牌、差異化、愿景；二是價值網絡，包括供應商、客戶信息、客戶關系、信息流、產品/服務流；三是創造價值，包括資源/資產、流程/活動；四是捕獲價值，包括成本、財務、利潤。他們認為，商務模式是企業在價值網內創造和捕獲價值的核心邏輯和策略選擇的表達。Morris， Schindehutte and Allen（2005） 認為，商務模式定義可以分成3類，一是“經濟性的”，二是“操作性的”，三是“策略性的”。在經濟性定義下，構成要素主要有收入來源、定價法、成本結構、邊際利潤、期望產量；在操作性定義下，構成要素主要有生產和服務提交方法、管理流程、資源流、知識管理、物流；在策略性定義下，構成要素主要有利益相關者識別、價值創造、差異化、愿景、價值、價值網、聯盟。他們認為，商務模式是企業通過決策變量集創造持續競爭優勢的表達。原磊（2007）提出了商務模式“3-4-8”構成體系。其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔絕機制、收入模式、成本管理。商業模式的“3-4-8”構成體系實質是一種從“遠-中-近”三個層次對商業模式進行全面考察的立體架構。魏煒、朱武祥（2008）認為商務模式由5類關鍵要素構成：關鍵資源和能力、業務系統、盈利模式、自由現金流、企業價值。他們認為商務模式是利益相關者的交易結構。程愚（2011）認為可從企業活動分析認識商務模式，提出商務模式是由活動、活動直接目標、活動效果構成的因果模型。因此，他認為可將商務模式表達為通過“關鍵活動”（包括確定活動主題、制定關鍵整體策略、制定關鍵局部策略）獲取“關鍵資源和能力”，進而以資源能力為基礎創造“客戶價值”的因果機制（如圖1）。其中關鍵整體策略一般應包括定位、產品設計、體制和治理機制安排、總體文化、總體目標、總體戰略等因素；關鍵局部性策略一般應包括資源獲取策略、生產運作策略、產品營銷策略、競爭對抗策略、社會協調策略等。
圖1 商務模式概念模型
資料來源：筆者根據程愚（2011）整理
這些研究都提出了各自的要素方案，但有些理論概念界定有些模糊，或存在含義重疊與交叉，有些理論對要素的聯系機制缺乏清晰的理論說明，還有些理論提出的要素概念在用于實例分析時會因為難以獲得對應信息而缺乏可操作性。比較而言，程愚（2011）的解釋使用的概念相對簡明易懂，并明確提出了商務模式要素之間的主要關系，便于理解和應用，故本文以下采用他提出的概念模型進行商務模式實例分析。
3、案例分析
筆者于2011年6至8月期間走訪了廈門好清香餐飲管理公司副總經理、好清香大酒樓總經理李宏偉先生（好清香的實際掌門人），收集了關于“好清香”的大量第一手資料。李宏偉先生從1975年加入好清香至今已有37年，歷經企業幾次重大變革與轉型，為企業發展做出巨大貢獻，對企業情況甚為了解。他向我全面介紹了好清香的發展歷程和運營情況細節，并提供了必要的檔案資料。
經對這些資料進行深入分析，筆者根據圖1所示的商務模式概念模型對好清香的商務模式做出如下歸納總結。
3.1 關鍵活動
活動主題。企業力求實現小品化、全面化、高端化。這在好清香經營策略活動中具有統率意義，構成其活動主題。
關鍵性整體策略。在定位方面，企業將自己的細分客戶定位為大眾客戶和高端客戶兩類，并根據兩類不同的客戶定位建立兩類不同的生意系統，一個系統是美食中心，另一個是大酒樓系統，實行雙線生意系統定位：美食中心面向大眾消費者，大酒樓面向高端消費者。在產品設計方面，美食中心實現產品多樣化，做到“人無我有，人有我新，人新我創”。大酒樓把所有的菜品都結合幾道小吃小點，形成了以風味宴席為主題的產品，形成了自己的風格。在體制和治理結構方面，“好清香”是隸屬于市級商業集團夏商集團的一家國有企業，管理高度集權，經營者決策權受到較大約束，一些重大舉措要聽集團的統一安排。在總體文化方面，企業的愿景是把美食中心辦成地方小吃總匯，把大酒樓辦成廈門菜的代表店家。作為國有企業，企業還肩負挖掘民間偏方、使小吃工藝不至失傳的使命。在總體目標方面，企業短期目標是盡快做成標準的生產流程，實現產品生產標準化；長期目標是把好清香品牌發展成第一廈門地方菜品牌。在總體戰略方面，企業實行雙線生意互補戰略，五家店既有統一管理又有相對的靈活性；酒樓系統采取高端化策略，美食中心采取快餐化策略。
關鍵局部性策略。好清香是一家銷等各經營環節都具備的企業，而其各環節都有若干關鍵的細節策略，這些策略在企業整個模式中發揮很重要的作用并體現出模式的特色，因此，需從多環節總結這些關鍵局部性策略。
3.1.1 資源獲取策略
在人力資源獲取方面，企業目前面臨較大壓力。原因之一是由于近幾年勞動力供給減少，且餐飲企業工作較為辛苦，工作崗位沒有太大吸引力，用工極為緊張。原因之二是很多一線老員工要退休，新員工又很難招收到，企業將面臨技術力量斷層的重大危險。原因之三是受限于國有企業的體制，經營者不掌握工資獎金的支配權，難以建立有效的激勵制度，員工跳槽現象嚴重。人力資源不足制約了企業發展，店面時常出現拒單現象。面對這種情況，企業目前只能采取相對柔性的管理策略，企業文化策略、培訓策略等都很難奏效。在物料資源方面，受限于國有企業體制，好清香的物料資源策略基本上只能是“集團內部采購”，即主要向夏商集團內部供應商采購，這種被動采購策略對企業降低成本和保證貨源質量均十分不利。在資金資源方面，企業的籌資方式主要是接受集團投資，目前資產負債情況較為良好，經營者只負責經營，資金由集團統一管理。
3.1.2 生產運作策略
在雙線生意互補的整體戰略下，企業在好清香酒樓實施“小吃宴席化”策略，將地方小吃產品做小、做精、做細，放到宴席上，形成風味宴席，創造了酒樓獨特的主題。 據此生產策略，好清香酒樓生意系統發展迅速，從2005年到2008年又增開了4家店。可以說，這一獨特生產策略把原本不登大雅之堂的街邊小吃成功轉型為酒樓產品，重塑了廈門的餐飲文化。
在美食中心系統，企業實施了“麥當勞式店頭”策略。2006年美食中心重新裝修，全面模仿麥當勞的店面格局和店頭制售形式（如將菜品制成各類標準化套餐等），做麥當勞風格的中式快餐。這樣為客戶提供了更加優雅舒適的就餐環境，非常吸引消費者。
企業還在全系統實施標準化生產策略。美食中心設有一個制作部，負責統一提供全系統5家店的小吃。企業還準備進一步將其規范化，建立標準的車間，做標準化生產，希望以標準化生產進一步保證產品質量并提高系統生產效率。
企業還制定了產品豐富化策略，通過挖掘這些年來大家忽略的小吃、民間美食偏方，開發了很多產品，壯大了自己的產品結構。目前企業小吃小點已有60多個品種，小吃品種在廈門市是最全的。
3.1.3 產品營銷策略
為擴大營業額，企業積極開展禮品化營銷策略。 “佛跳墻”是福建名吃，好清香將這個產品做成禮盒，展開禮品化營銷，使之進入尋常百姓家。
企業還與時俱進探索實施網絡營銷策略。目前，企業正不斷將年糕、年貨、炸五香、魚丸、肉羹、韭菜盒等適宜網購的產品通過網絡開展營銷，經濟效益逐漸顯露。
企業還開展拳頭產品營銷策略。好清香開發了堪比麥當勞漢堡的產品“大肉包”，深受消費者歡迎。企業就以該產品為拳頭產品，開發零售、團購市場，使之達到美食中心營業額的14%。企業利用該產品很好地帶動了其他產品的銷售，并擴大了品牌影響力。
企業還積極實施“下一代營銷”策略。好清香經常利用端午節等節日舉辦親子活動，邀請父母帶著小孩子到美食中心包粽子；暑假還接待中學生實習，讓他們自己動手，學習小吃的制作。通過這樣的“下一代營銷”策略，好清香力求讓下一代了解、喜歡中國傳統美食，了解、喜歡好清香，為企業的發展培育潛在客戶群體。
3.2 關鍵資源和能力
通過實施以上系統化策略，好清香逐步積累形成了若干關鍵資源和能力。企業積累的主要資源包括：豐富的土特菜品和小吃的食譜資源；熟練掌握本地特色小吃制作工藝的人力資源；網絡化的優質地段資源。在這些資源基礎上，好清香形成了若干重要能力，如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、雙線生意系統互補經營能力、多樣化時尚化營銷能力、高平端客戶全覆蓋能力，等等。這些資源和能力非常獨特，大多很難被同行模仿，是好清香創造客戶價值的基本依托和手段，是好清香獲取經濟效益和競爭優勢的基礎。
3.3 客戶價值
好清香的雙線生意系統創造了兩類客戶價值，一類是為高端客戶創造的土特菜高端化價值，另一類是為大眾客戶創造的小品化價值。兩類客戶價值的共同特點是具有較高的性價比。因此，從總體上看，好清香為客戶創造了具有性價比優勢的客戶價值。
3.4 要素聯結形成的商務模式
以實證眼光看，以上經營要素在好清香營運過程中是有機聯系在一起的。沒有一整套的關鍵活動，就不可能積累和形成那些關鍵資源和能力，也就無法憑借關鍵資源和能力創造客戶價值、獲取競爭優勢。因此，好清香的整個價值創造機制，可概要地總結為通過一系列關鍵活動來發展關鍵資源和能力，再憑借關鍵資源和能力為客戶創造價值的邏輯體系（如圖2所示）。這個價值創造邏輯體系，是好清香的基本經營模型，實質就是其商務模式。
圖2 好清香的商務模式
資料來源：筆者自制。
4、“好清香”商務模式得失分析
好清香憑借其上述商務模式把小吃店發展成大型國有餐飲集團，應該說其商務模式基本是成功的。但從理論上講，即便是成功的商務模式也很難說是絕對完善的。深入分析好清香商務模式，可以總結出得失兩方面經驗教訓。
從“得”的方面講，該企業商務模式具有如下特長：第一、主題明確而富有特色，符合市場需求。好清香的所有策略安排都圍繞小品化、全面化、高端化主題展開，在飲食服務業中可謂獨辟蹊徑，而且這種主題經實踐證明完全符合市場需求，這就從根本上把企業引向了一個全新的細分市場，使企業獲得了一種領先優勢。第二、經營主題與整體策略、局部細節策略配套，如以雙線市場定位、雙線生意系統戰略等整體性策略落實主題，又以生產標準化、小吃宴席化、店頭麥當勞化等局部性策略保障整體性策略的實施，這些綿密的關鍵活動能夠很好地匹配互補，有力保障了資源形成和能力形成。第三、獨特資源和能力的形成有力保證了獨特價值的創造。如企業通過挖掘民間偏方獲得的一系列獨特的食方資源，以及依靠其高平端雙線戰略形成的互補經營能力，對創造出土特菜高端化、精品化、宴席化、全面化等全新客戶價值起到決定性作用。這些資源和能力是同行競爭者所不具備的，幾乎是對手無法復制的，構成了企業獨特的核心競爭力。
從“失”的方面講，這套商務模式仍有如下不足之處：第一，雙線市場定位幾乎是一種全市場定位策略，這導致要以雙線生意系統戰略及相應細節策略配套，并要求在資源和能力形成上也要雙線化，這就會在相當程度上加大企業戰略和策略實施難度，并分散企業資源，從而可能給企業長期發展埋伏資源和能力隱憂。第二，平端戰略與現有模式中的既定體制存在明顯沖突，在目前環境下發展平端市場迫切需要實施更有吸引力的人力資源策略，然而，該企業現有體制卻沒有給與經營者足夠的策略創新權限，致使經營者幾乎無法使用人力資源策略去強化企業能力，使 “策略—能力—客戶價值”機制面臨威脅。第三，企業體制因素制約了企業物料資源策略的合理化、市場化，在目前體制下，企業只能根據指令在集團內部采購原材料，不利于企業降低成本。第四，現有體制因素作為商務模式的一部分不能有效激勵經營者，經營者不愿設定更長期的更具有潛力的發展目標，使現有企業目標有一定短期化、保守化傾向，不利企業成長。
5、結論和啟示
以上分析表明，好清香仍有可能通過完善自己的商業模式改善管理。具體措施可考慮：第一，如雙線定位暫不宜變動，可注意在大眾化生意系統中突出拳頭產品。企業希望把美食中心做成小吃總匯的愿景是好的，但這也導致企業開發的產品種類過多（60多個小吃品種），其中有些產品對銷售額的貢獻很微小卻要耗費企業很多資源，從成本收益核算的角度分析，這樣的細節模式安排并不合理。合理的做法是突出拳頭產品、適當減少邊際貢獻過小的產品。第二，加大新型禮品營銷和網絡營銷策略的分量，為現有模式升級做局部性和增量上的準備。 “佛跳墻”禮盒、網上年糕等銷量很好，但銷售潛力遠未充分開發。這些策略已經過試驗，顯示了良好效應，很有深度開發價值。第三，有關方面應探討進一步為好清香創造自主經營決策的體制。體制因素對好清香現有模式中多個環節產生了不利影響，這是現有模式的突出問題。作為模式要素的重要組成部分，體制因素長期不改善，好清香目標短期化保守化、策略與資源矛盾沖突等問題都難以消除，其商務模式將可能長期帶有這些隱患。第四，可探討將雙線生意系統分拆的可能性。從長期看，雙線生意系統在資源分配上的沖突難以避免，將兩個系統從產權層次上分拆可能最有利于兩個系統各自發展。當然，這種模式變革同樣要取決于體制因素，故目前只能作為完善商業模式的一種超前思路予以研究。
好清香的商務模式透視也給我們許多管理理論啟示。筆者發現，以關鍵活動、關鍵資源和能力、客戶價值這三個要素來認知企業商務模式，幾乎可以調用筆者收集的所有素材。這說明，這三個概念具有較高的理論概括性，在用于商務模式分析時具有較強的可操作性。另外，筆者發現將關鍵活動、關鍵資源和能力、客戶價值之間以因果關系聯系起來，能夠較清楚地將傳統戰略理論與資源能力學說相結合，且這樣的聯系也客觀反映了企業運營中的主要關系，因此，以這套機制去系統、扼要地解釋企業的商務模式是有較高的理論效率的。
參考文獻
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當商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
面對新形勢下的競爭與產業的變化和挑戰,《XX年現代家具市場需求調研報告》力求將幫助您更精確地把握中國現代家具產業發展規律,把脈消費者需求,更清晰的洞悉未來發展趨勢。
- 深入、透徹分析產業環境、產業鏈競爭現狀、生命周期與商業模式;
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- 科學、完整的未來發展預測。建模回歸與專家校驗,并與相關產業環節進行關聯分析,確保給出有價值的產業趨勢分析與市場定量預測結果。
【目錄】
第一章 中國現代家具市場發展現狀分析
第一節 中國現代家具市場構成要素分析
一、現代家具產品購買主體構成分析
二、現代家具產品市場購買力分析
三、現代家具產品市場購買欲望分析
第二節 中國現代家具市場主要品牌分析
一、國外主要企業品牌分析
1. 品牌數量及所占份額
2. 主要品牌在華發展歷程及成功失敗經驗教訓分析
二、國內主要品牌分析
1. 品牌數量及所占份額
2. 主要品牌在華發展歷程及成功失敗經驗教訓分析
第三節 XX年中國現代家具市場運行數據分析
一、XX年中國現代家具市場產品銷售情況分析
1. 銷售總量分析
2. 主要銷售區域分析
3. 市場需求特點分析
二、XX年中國現代家具市場產品供給情況分析
1. 國內市場主要供給量分析
2. 供給來源構成
3. 供需格局分析
第二章 中國現代家具市場消費能力及未來需求規模分析
第一節 XX年中國現代家具市場消費能力現狀分析
一、中國現代家具產品購買要素構成分析
二、現代家具產品替代產品威脅分析
三、主要消費領域消費能力對比分析
第二節 影響中國現代家具市場消費能力主要因素分析
一、購買者的購買目的及主要用途
二、購買者所處的消費環境
第三節 中國現代家具消費市場獨有特征分析
第四節 中國現代家具市場增長潛力及驅動因素分析
第三章 XX年中國現代家具市場需求特點及需求潛力分析
第一節 中國現代家具市場主要消費統計數據定量分析
一、總體銷量數據分析
二、分區域市場數據分析
三、消費領域分布數據分析
第二節 XX年中國現代家具產品區域集散地分析
第三節 XX年中國現代家具產品城市、農村消費市場分析
一、城市、農村市場表現特征
二、城市、農村市場主要需求差異分析
三、城市、農村現代家具市場規模分析
第四節 中國現代家具市場潛在需求領域開拓及需求潛力
一、現代家具市場潛在需求領域發展情況
1. 主要潛在需求領域介紹
2. 當前該領域需求情況
二、潛在需求市場需求潛力預測
第四章 中國現代家具市場銷售渠道現狀分析
第一節 主要營銷模式分析及比較
第二節 中國現代家具市場銷售品牌研究
一、區域熱賣品牌
二、龍頭企業動態
第三節 中國現代家具市場標桿企業銷售模式分析
一、國外品牌企業
二、國內龍頭企業
第五章 開拓中國現代家具產品銷售市場主要策略
第一節 中國現代家具產品目標市場選擇策略及模式
第二節 影響中國現代家具目標市場策略因素分析
一、企業的資源特點
二、產品及市場特點
三、競爭者策略選擇
第三節 中國現代家具目標市場營銷策略
一、無差別性市場營銷策略
二、差別性市場營銷策略
三、集中性市場營銷策略
第四節 開拓中國現代家具產品潛在需求市場策略
第六章 主要結論及獨家策略建議
第一節 關于中國現代家具市場消費潛力相關研究觀點及結論
一、關于XX年中國現代家具市場規模判斷結論
二、關于XX—2018年中國現代家具市場規模變化趨勢及主要數據定量判斷
三、關于XX—2018年中國現代家具市場消費潛力整體變化趨勢的判斷
第二節 關于中國現代家具市場需求特點判斷的主要觀點
一、現代家具市場需求構成的判斷
二、XX—2018年中國現代家具市場下游消費領域構成變化趨勢的判斷
三、XX—2018年現代家具市場替代品替代性趨勢判斷
第三節 華經縱橫獨家策略建議
一、對擬進入中國現代家具市場企業的策略建議
二、對已進入中國現代家具市場企業的策略建議
【部分圖表】
圖表 現代家具產品購買主體構成
圖表 國外主要企業品牌數量及所占份額
圖表 國內主要企業品牌數量及所占份額
圖表 XX年中國現代家具市場產品銷售總量
圖表 中國現代家具市場產品主要銷售區域分布
……
圖表 中國現代家具市場產品市場需求特點
圖表 中國現代家具市場產品國內市場主要供給量
圖表 中國現代家具市場產品供給來源構成
圖表 中國現代家具市場產品供需格局
圖表 中國現代家具產品購買要素構成
圖表 中國現代家具市場驅動因素分析
……
圖表 現代家具市場中國區域集散地
圖表 城市、農村市場主要需求差異分析
隨著物聯網、云計算、數據挖掘技術等的發展和漸漸成熟，大數據已成為企業關注的焦點。電信運營商擁有其他企業不具有的數據資源，大數據技術的出現與發展為電信運營商深挖數據提供了技術手段，同時也為其更好地服務客戶提供了新的機遇。本文結合大數據的技術現狀以及4C營銷策略的特點，探析了大數據技術在電信運營商應采用的營銷策略。
【關鍵詞】
大數據；電信運營商；4C營銷策略
0 引言
繼移動互聯網、云計算、物聯網等互聯網信息技術之后，大數據作為一個嶄新的名詞出現在我們面前。大數據是信息產業一次巨大的技術革命，對企業管理決策、拓展業務和組織流程，以及人們的生產生活方式等都會在一定程度上產生很大的影響。
大數據（Big Data）就是在一定時間內，用傳統數據庫軟件工具沒有辦法對其內容進行提取、管理和分析的數據集合。它具有4個特點，即：（ 1） Volumes 指數據體巨大。 （ 2） Variety 數據類別繁多，主要包括了大量的不易處理的半結構化和非結構化數據。（ 3） Value 數據的價值密度較低，由于數據量大，所以從中提取的有價值的信息就相對總量來說很少。 （ 4） Velocity數據處理速度要求非常快。不光有歷史數據，同時包含大量實時或在線數據需要處理。
1 大數據時代電信運營商的機遇及挑戰
1.1 機遇和優勢
在大數據逐漸應用到各行各業的背景下，電信運營商具有其他企業不具有的數據資源。首先，電信網絡具有壟斷地位，只有電信運營商具有提供可管控的全程全網服務和端到端網絡接入能力；其次，電信運營商作為用戶的第一接觸者，具有很強的用戶聚合能力，擁有獨一無二的用戶資源；再者，電信運營商在業務運營和提供服務的過程中獲得網絡狀態、業務狀態等數據，更重要的是對用戶身份、業務類別、關系網絡和消費能力與信用等特征數據的識別。
1.2 挑戰和劣勢
近十年來，電信產業產生了史無前例的技術變革，尤其是在2009年至今，3G技術的迅猛發展，移動互聯網的普及，各種商業模式被慢慢打破。網絡的擴容與升級并沒有給電信運營商帶來可觀的利潤，通過分析2013年第一季度的數據，可知電信、移動、聯通三大運營商的傳統業務和整體固網業務都在一定程度上受到了互聯網的較大沖擊，增長減緩甚至下滑。
此外，大數據時代運營商還面臨著來自數據獲取、分析及管理方面的挑戰。大量的半結構化和非結構化的數據形式在很大程度上降低了數據分析處理的效率，在數據讀寫及存儲方面，給運營商也帶來了巨大的壓力。大數據使人們更加關注隱私的保護，“棱鏡”事件給大數據時代的政府和企業都敲了警鐘，以犧牲個人隱私為代價的商業價值的創造會受到來自各方面的抵制壓力。因此電信運營商也要重視用戶的隱私問題，對地理位置、用戶身份、行為路徑等涉及隱私的信息實施有效保護。
2 電信運營商的4C營銷策略
隨著市場競爭越來越激烈，媒介傳播的速度也越來越快，美國學者羅伯特·勞特朋（Robert Lauterborn）教授在1990年提出了與傳統營銷的 4P 營銷理論相對應的 4C 營銷理論。即：Customer（顧客）顧客的真正需求、Cost（成本）顧客獲取產品或服務的成本、Convenience（便利）顧客消費的方便性、Communication（溝通）產品促銷和消費者信息反饋。電信運營商的系統本質是為用戶與用戶、設備與設備、用戶與設備之間提供通信信道，每天承載著海量信息，大數據的出現為運營商完成高效的4C營銷策略提供技術支持.
2.1 Customer（顧客）主要指顧客的需求。電信運營商只有通過對合法取得數據的高效分析，做到真正地了解客戶需求，才能開發出更適合顧客的產品。其策略主要有：（1）現有業務的優化和改進。比如：運用大數據分析，對所有的在網用戶的消費者行為進行分析，了解他們的消費習慣，逐漸完善電信行業的產品定制化；（2）4G時代的到來將推動移動數據業務量的不斷增長，電信運營商不能只作為一個渠道商，要更多地與設備和應用提供商合作，推出客戶需要的產品。比如：中國電信與網易合作推出了“易信”；（3）創新業務模式，主要的業務對象包括家庭、企業、政府及第三方。對于家庭用戶，利用運營商的網絡數據和GPS數據相結合，在合法的前提下提供針對特殊群體的定位服務。對于企業用戶，主要有兩種模式創新：一是基于運營商的數據分析，提供相應的咨詢服務；二是將運營商的數據與企業的信息傳送能力相結合，使數據與電信業務相互促進。對于政府和第三方，則主要提供信息服務和基于業務類型的統計服務。
2.2 Cost（成本） 不單指企業的生產成本，而應該更多考慮顧客的購買成本，同時也意味著產品定價的理想情況應該是既低于顧客的心理價格，又能夠讓企業盈利。運營商利用大數據技術對消費者信息的分析，掌握消費者的消費習慣，更精確地預測出消費者心理價格，合理定價。
2.3 Convenience（便利） 即為顧客提供最大的購物和使用便利。顧客取得電信服務的渠道主要有：營業網點、網上營業廳（包括微博、微信、易信等平臺）、語音客服。營業網點主要辦理開戶業務；網上營業廳主要辦理繳費和增值業務；語音客服主要處理客戶使用過程中遇到的問題。運用大數據分析各個服務渠道的使用情況，合理地調配資源，更高效地為讓客戶服務。
2.4 Communication（溝通）企業、顧客雙向溝通，建立基于共同利益的新型關系。電信運營商不僅要通過營銷讓客戶了解并且購買電信產品，還要及時從客戶那得到客戶對產品及其服務的反饋，以便運營商能更好地改進和提高產品和服務的質量。電信運營商運用大數據分析不同客戶接觸廣告媒體的習慣，并分配好營銷資源，及分配互聯網營銷和傳統營銷在整個營銷過程中所占比例。通過營業網點、網上營業廳、語音客服運營商可以收集到很多客服的意見和建議，運用大數據技術對這些信息進行處理分析，能讓運營商更好地了解客戶以及產品的優缺點，做到高效溝通。
3 總結
大數據時代的到來，給電信運營商帶來機遇同時也帶來了挑戰。隨著科技的發展、技術的進步，電信運營商會在不觸犯消費者隱私的前提下把這些轉化為其資產。將4C的營銷理論應用到電信運營商大數據的處理過程中，優化并開發出滿足客戶的產品，最后把大數據資產轉換成電信運營商的利潤。
【參考文獻】
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[3]百度文庫.4C營銷理論。2013/11/20 http：///link？url=7ir8faGnOdL6FQVLduLPufoF2bHO3v6NAgYSm3qoX-mPD74FMoTtFELhwkwaHm977k00X--MK_NV_MaIzL_UTa
關鍵詞：網絡營銷 競爭力 供應鏈 財務分析
注：本項目為浙江大學城市學院第四屆電子商務競賽作品三等獎。
一、電子商務營銷模式在銀泰百貨的成功運作
銀泰網是國內實體百貨公司――銀泰百貨（上市代碼：01833）控股經營的網上商務平臺，由香港上市公司銀泰百貨重資打造，整合旗下40余家實體商城，數百個品牌，是一個典型的B2C網站。然而銀泰網并不是國內第一家實體百貨公司在網上開店，而卻只有銀泰網能在短短3個月內就創出日均1萬的訂單數量。研究小組成員經過收集大量資料，整理分析后認為，銀泰網成功的原因有以下幾點：1.提升公司價值的最大化。2.保證倉儲物流的通暢性。3.實現質優價廉的誠信度。4.采用多種策略的差異化
二、銀泰網營銷模式提高銀泰百貨競爭力分析
網絡營銷模式下企業可以以極低的成本發送并能隨時根據需要進行信息修改，節省龐大的促銷費用。研究小組認為，銀泰百貨公司利用電子商務模式開展營銷策略，依托銀泰網提高了公司在百貨行業的競爭力，主要表現在：
1.營銷管理理念不同
傳統的營銷管理強調4P(產品、價格、渠道和促銷)組合，現代營銷管理則追求4C(顧客、成本、方便和溝通)，然而無論哪一種觀念都必須基于這樣一個前提：企業必須實行全程營銷，即必須由產品的設計階段開始就充分考慮消費者的需求和意愿。在網絡環境下，企業可以極低成本在營銷的全過程中對消費者進行即時的信息搜索，消費者則有機會對產品從設計到定價和服務等一系列問題發表意見。這種雙向互動的溝通方式提高了消費者的參與性與積極性。
2.購物效率不同
現代化的生活節奏已使消費者用于外出在商店購物的時間越來越短。網絡營銷給我們描繪了一個誘人的場景，是購物的過程不再是一種沉重的負擔，甚至有時還是一種休閑、一種娛樂。
三、銀泰百貨連鎖在線購物中心的經驗總結
銀泰網絡營銷與傳統的營銷的區別是顯而易見的，從營銷的手段、方式、工具、渠道以及營銷策略都有本質的區別。研究小組在多方收集資料的基礎上，經過演繹、歸納，總結出如下經驗教訓。
1.從產品(product)和消費者(consumer)上看
網絡營銷可真正直接面對消費者，實施差異化行銷(一對一營銷)，可針對某一類型甚至一個消費者制訂相應的營銷策略，并且消費者可以自由選擇自己感興趣的內容觀看或購買，這是傳統營銷所不能及的。
2.從價格(price)和成本(cost)上看
由于網絡營銷直接面對消費者，所以商品的價格可以低于傳統銷售方式的價格，從而產生較大的競爭優勢。同時也要注意，減少了銷售中的中間環節，商品的郵寄和配送費用也會一定程度上影響商品的銷售成本和價格。
3.從渠道(place)和溝通(conmmunication)上看
由于網絡有很強的互動性和全球性，網絡營銷可以實時地和消費者進行溝通，傳統零售企業日積月累在所在地區形成的品牌聲譽，正是其拓展同城網購市場的獨門利器。銀泰網采取了將線下銷售模式搬家到網絡上的簡單思路，將品類管理、供應鏈控制、采購、物流、部門設置，照搬了傳統模式，理清線上線下兩者關系或許是傳統百貨能否順利殺入電商市場的關鍵，這亦是銀泰網獲得成功的原因之一。
四、銀泰百貨財務分析報告
1.公司總體財務評價
根據銀泰百貨及證券交易所公開的數據，運用財務報表分析方法對其進行綜合分析，我們認為銀泰百貨近五年的財務狀況在行業內處于優秀水平，各項主要財務指標同比都有大幅升高。
2.公司財務狀況分析
分析發現，公司資產增長64.18%，速動資產的比重占91.12%，貨幣類資產和信用類資產的增長幅度大于流動資產的增長幅度，說明公司應付市場變化的能力將增強，市場風險得到化解。近幾年來，銀泰百貨公司依托銀泰網的運作模式，營銷、盈利水平有大幅度提高。我們可以預測公司表現出非常優秀的成長性，未來公司繼續維持目前增長態勢的概率很大。隨著銀泰網電子商業模式的日趨成熟，銷售呈現快速上升趨勢，經營活動中大量貨幣資金回籠，現金流的分布態勢健康積極。銀泰百貨銷售市場穩定，已進入投資回收期，經營及投資活動良性循環，財務狀況穩定安全。這種財務狀況的變化同銀泰百貨開通電子商務模式營銷有直接關系，銀泰網的知名度及口碑有目共睹。
根據中心現有的條件和設備，細分市場，尋找適合我中心的目標客戶。
1、細分市場
低收入家庭：要求學費低，對課程設置及師資要求不高；
中下收入家庭：要求學費適當，建議以百元為標準，對課程設計及師資有一定程度的要求，但品牌意識低；
中高收入家庭：對早教學費高低不敏感，對課程設置及師資設備要求高，品牌意識強。
2、中心定位
在市場細分的基礎上根據我中心的資源及目標，我建議把市場目標定在0-6歲寶寶的中高收入家庭
二、營銷策略
孩子是產品的使用者，家長才是產品的真正購買者，而親朋好友、鄰居、教育專家等作為一件的提供者也對產品的營銷有一定的影響，因此我建議策略為“家長知道，孩子體驗”
在營銷過程中，避開與其他競爭者的價格對比，樹立專業、權威的品牌形象，深入挖掘中高端目標市場，激發潛在顧客、邊緣顧客的消費愿望。
具體可以通過以下途徑實現我們的營銷目標
1、通過針對行業客戶的后勤部門進行定點營銷：
我中心一直以來都是非常注重行業客戶的定點營銷，在一個行業或者單位里的同事，特別是孩子差不大的常常會交流育兒經驗，這也意味著他們會互相之間推薦自己滿意的產品，打擊不滿意的產品，同時還有一個攀比心理，使他們會炫耀自己的成功經驗，而這些都可以最大程度的節省銷售成本，擴大銷售金額，特別是在有部分家長提前體驗后，感覺良好，更能做為我中心的免費宣傳員，幫助我們想他們的親朋好友進行推薦，充分提升中心品牌的美譽度和行業知名度。
2、通過一系列促銷和體驗活動，提高目標客戶對產品的認可度
這一促銷建議嘗試社區營銷。前面提到充分挖掘行業客戶是一個面，而社區是另一個面。社區里，鄰里之間與同事之間也有類型的行為模式，大家會互相討論對提升品牌美譽度也是非常有幫助的，另外通過設置攤位推廣、贊助募捐或組織各種兒童活動，還可以增強可見度，贏的家長的認可，甚至可以通過這樣的活動制造新聞話題，獲得不花俏的宣傳。同時如果社區檔次足夠高，規模足夠大，還可以利用社區現有的會所等資源，定期的外派老師組織活動，不但可以提高人員的利用率還能有效的節約成本，方便客戶（需配合后備教師儲備計劃等其他戰略規劃，方可實行）
3、通過與各類相關產品的整合營銷，為目標客戶提供全方位的配套服務：
充分利用好現有的兒童影樓、超市、兒童用品商店、保險公司、婦幼保健醫院等各種周邊資源，嫁接客戶資源，實現共贏。
三、推廣計劃
在整體營銷策略的基礎上，結合市場現狀分析，對方案進行進一步的細化和調整
第一階段“有重點的全面強勢宣傳，提高知名度
第一步，摸底調查，了解市場
這個階段的調查的要求是深入和徹底
1、了解我們的目標客戶（中高端人群）的分布情況，了解他們對于早教產品的理解程度和態度，了解他們是否與其他競爭對手有多接觸或正在接觸，確定重點突破的行業和社區
2、了解競爭對手的分布情況、營銷策略、現有市場份額已經主要客戶分布區域和營銷手段，找出其薄弱環節，以便重點突破
第二步，重點宣傳，提高知名度
一般情況下在充分了解了目標客戶以后，應該對該區域進行覆蓋性的全面宣傳，主要載體為大眾傳媒，如報紙軟文，電梯廣告，小區宣傳欄，戶外大牌及led等，但考慮到我中心的實際情況，暫時不宜用這種高投入的宣傳方式，在后期準備做全面品牌推廣的時候可以考慮，因此就針對重點區域和重點單位進行特定的宣傳。
重點區域是指高檔社區，重點單位是指我中心有優勢的行業用戶。
宣傳所需物品大體包括了：
公司彩頁——公司介紹，產品介紹，明星教師介紹，特色介紹等、
員工制服——統一著裝，體現公司精神風貌（結合我中心企業文化的制度，將中心的vi系統體現在每個細節中）、
硬件設備——展臺、易拉寶、影音設備等
軟件設備——宣傳所需要的其他物品，如宣傳的光碟，客戶登記表等
互動物品——和寶寶互動的物品，比如玩具等，和家長互動的物品，比如小紀念品
宣傳活動主要內容：
宣傳活動有很多內容，但大體都離不開對企業的介紹，產品的介紹等，由于行業的特殊性，因此我們在進行宣傳的時候更多的應該考慮到吸引小朋友的眼球，最好可以在現場進行簡單的互動。在互動的同時要把中心的細節及品管落到實處（通過細節來體現服務的品味和檔次，增加中心的核心競爭力，避免同質化經營）。另外通常情況下少不了的咨詢點，免費體驗卡派發，播放宣傳視頻材料，填寫客戶登記表等就不一一贅述了。
第二階段：通過促銷和體驗活動，擴大招生規模
第二階段活動是第一階段的延續和深化，也是第一階段工作的考試，第一階段的工作做得越細致越扎實，第二階段的工作就越容易開展。
在充分了解了我們目標客戶后，有針對性制定適合他們及他們寶寶的早教方案，用這樣的方案配合體驗課程來刺激他們的購買欲望。利用客戶登記表對客戶進行回訪，回訪的內容不一定要是讓他們來聽課或者消費，可以針對相關月齡的寶寶提出有針對性的建設意見，比如變天的時候應該如何增減衣物，如何進行日常養護，這些細小的地方可以充分體現對客戶端尊重，以及我中心的服務態度，增加目標客戶對我中心的記憶，幫助他們進行選擇。
第三階段：整合營銷，擴大市場份額
第一階段與第二階段的工作主要是針對一些很明顯的目標客戶進行的有目標的營銷，而這部分人群也必然是眾多競爭對手的目標客戶，大家是在同一層面進行競爭，這樣的競爭會直接導致我們的利潤水平下降，客戶分流。但以我中心現有的情況來看，這樣的營銷手段還是會有一定的效果的，能夠在短時間內提升我們的招生人數和品牌在區域內的影響力，但這樣的手段沒辦法形成規模效應，在此時，我們應該考慮進行第三階段，第四階段的營銷活動。
整合營銷也就是借助相關合作伙伴來體現品牌實力，樹立品牌形象。相關的涉及到嬰幼兒的產品非常多，有很多也有不錯的品牌形象，與這些品牌合作不僅可以掌握更多的市場信息以及顧客資料、擴大現有銷售渠道，而且可以挖掘更多的營銷切入點，實現資源共享。
品牌的選擇應以中高端的產品為主要的合作伙伴，但是合作的企業不一定要是大型的商業企業，舉個例子，好奇是尿不濕里的高端品牌，但在很多的中小型的母嬰店里都有銷售，這類產品通常利潤并不高，可為了提高門店的吸引力，這樣的產品還必不可少，我們可以針對這樣的產品進行捆綁，比如購買一個50片以上包裝的用戶可以領取一張免費體驗卡，購買100片以上的用戶可以領取一張免費體驗卡外，還可以贈送一次寶寶早教規劃等活動。購買的用戶會直接將我們與好奇這樣的優勢品牌進行鏈接，而小型的門店相對資源較少，可以用比較低廉的價格獲得合作，特別是在一片社區里通常會有3-5家這樣的門店，我們只選取一家合作，這樣大家雙贏，關鍵看如何包裝自己的品牌。
這樣的銷售方式會被很多產品采用，因此我們現在很難和一些有區域影響力的大型商業企業進行合作，但這將是我們的目標。
第四階段：置入式行銷
雖然我們沒辦法做到歐米茄那樣成為007的選擇，但蒙牛與超女的合作還是有機會模仿的。根據我中心的發展規模和品牌建設的時間，到了一定的時候可以利用一些有價值的活動來更好的推廣我們的品牌，比如可以組織攝影大賽，兒童選秀等等。.
四、整體營銷
1992年，市場營銷學界的權威菲利普·科特勒提出了跨世紀的營銷新觀念——整體營銷(total marketing)理念。所謂“整體營銷”，就是公司營銷活動應該囊括內外部環境的所有重要行為者，其中包括供應商、分銷商、最終顧客、職員、財務公司、政府、同盟者、競爭者、傳媒和一般大眾，，前四者構成微觀環境，后六者體現宏觀環境。整體營銷強調的是營銷活動不要局限于部分行為對象，強調營銷活動要拓寬空間視野。
在前文中提到的所有的營銷方式、手段、策略其實都是很常用的方式，而且應該說有一定營銷行動力的企業都很容易實施這樣的方略，但真正要想實現我中心品牌價值的提升還必須要苦練內功。這時候整體營銷就成為了必然。
試想一下我如果選擇一家早教機構，我會做什么呢？
首先我會上網搜索一下，那這就需要我們先完善自己的網站、討論版，同時在百度，谷歌之類的搜索引擎中有良好的排位，這應該是中心營銷部門和it部門的配合。
其次我會考慮一下：1、課程品質如何；2、教學環境怎樣；3、服務好不好；4、價格是否合適；5、專業程度和正規程度；6、衛生狀況和玩具種類等等，可能有10個甚至更多參考因素。而這需要營銷部門與教學部門、后勤部門、研發部門等多部門聯合。
這就是整體營銷，所有的部門皆應配合銷售部門，采取一致行動以爭取客戶，換言之，公司里的各個部門，均須認清他們所采取的每個行動，而不只是營銷人員的行動，均與公司爭取及留住客戶的能力密切相關。
從這里來看也許我是一個挑剔的顧客，但是作為一個中高端的客戶，他們必然會對他們將要付出的中高端的價格負責，因此整合公司的資源樹立整體營銷的觀念成為必然。
如何形成這樣的觀念呢？就是把銷售融入到中心每個人的心中，這個光靠灌輸是沒有用的，充分利用現有員工的工作間隙，全員營銷，在不增加人力成本的前提下，先行充實銷售隊伍。任課的老師是最熟悉中心產品的人，他們也有自己心目中完美的課程，可這樣的課程是不是適合我們的客戶，只有在銷售實踐中才能知道。給他們銷售的指標，銷售的獎勵，并且規劃他們的職業生涯，把營銷的理念用銷售的方式灌輸進去，同時讓他們在銷售中反思課程的安排，教學的細節。同時達到開源節流的目的
我們有優質的課程、優美的環境、優雅的老師、優秀的服務，但僅僅有這些并不足夠，我們需要一個完善的中心機構架構和整套的有效的實戰性的戰略營銷方案，把所有的這些優勢轉化成客戶的認同和消費。
中心機構架構保證了執行的力度，而戰略營銷方案指導方向。我個人認為必須要有中心的核心競爭力，這個不一定是新穎的課程，因為也許我們推出了新課程一個月后就有了跟進者，也不一定是一個獨特的商業模式，我最希望看到的核心競爭力應該是專業的態度和專注的精神，并以此搭建的企業文化的骨骼，用細節來塑造血肉。
而一個注重細節的中心必然可以使大部分的客戶滿意，愿意介紹他們的朋友來，他們也愿意繼續來。保持我們的品牌忠誠度和美譽度。
創業計劃競賽要求參賽者組成優勢互補的競賽小組，提出并圍繞一個具有市場前景的產品、技術、概念產品或服務，完成一份深入、具體、完整的創業計劃，以描述公司的創業機會，闡述創立公司、把握這一機會的進程，說明所需要的資源，揭示風險和預期回報，并提出行動建議。創業計劃聚焦于特定的策略、目標、計劃和行動，對于一個非技術背景的有興趣的人士應清晰易懂。創業計劃可能的讀者包括：希望吸納進入團隊的對象，可能的投資人、合作伙伴、供應商、顧客、政策機構等。
? 創業計劃書的組成部分（順序和內容僅供參考）
創業計劃一般包括：執行總結，產業背景，市場調查和分析，公司戰略，營銷策略，經營管理，管理團隊，融資與資金運營計劃，財務分析與預測，關鍵的風險和問題等十個方面。
1. 執行總結
是創業計劃一到兩頁的概括，包括以下方面：
? 公司及提供的產品、技術、概念產品或服務的概述
? 面臨的市場機會和目標市場定位與預測
? 市場環境和競爭優勢
? 經濟狀況和盈利能力預測
? 團隊概述
? 所需資源，提供的利益等
2. 產品/服務介紹
? 本創業計劃的產業背景和市場競爭環境
? 詳細的產品、技術、概念產品或服務說明，以及如何滿足關鍵的顧客需求
3. 公司戰略
闡釋公司的發展戰略，分階段制定公司的發展計劃與目標，包括：
? 商業模式
? 總體進度安排、分階段制定公司的發展計劃與市場目標
? 公司的研發方向和產品線擴張策略
? 主要的合作伙伴與競爭對手等
4. 市場調查和分析
? 目標市場的定位與分析
? 市場容量估算和趨勢預測
? 競爭分析和競爭優勢
? 估計的市場份額和銷售額
? 市場發展的趨勢等
5. 營銷策略
制定有效的營銷策略，確保產品順利進入市場，并保持和提高市場占有率，包括：
? 定義產品、技術、概念產品或服務面對的顧客群，所提供的核心價值、附加利益等 ? 制定符合本項目市場特點的價格策略
? 構建通暢合理的營銷渠道
? 提出新穎而富于吸引力的推廣策略
6. 經營管理
? 生產工藝/服務流程
? 設備購置和改建、人員配備、生產周期
? 產品/服務質量控制與管理
7. 創業團隊
? 公司的管理團隊，組織架構以及團隊能力
? 各成員與管理公司有關的教育和工作背景，團隊成員的分工和互補
? 領導層成員，創業顧問以及主要的投資人和持股情況
8. 企業經濟/財務狀況
? 資金需求和來源
? 融資計劃
? 股本結構與規模
? 資金運營計劃
? 退出策略（方式、時間）
9. 財務分析與預測
? 關鍵的財務假設
? 會計報表（包括資產負債表、收益表、現金流量表，前兩年為季報、前五年為年報） ? 財務分析（IRR、NPV、投資回收期、敏感性分析等）
10. 關鍵的風險和問題
可能的技術、市場、財務等方面的風險和問題、相應的規避計劃等。
? 創業計劃書寫作的注意點
一份成功的創業計劃應該：
? 清晰，簡潔
? 展示市場調查和市場容量
? 了解顧客的需要并引導顧客
? 解釋他們為什么會掏錢買你的產品/服務
? 制定一個適宜的投資退出策略
? 解釋為什么你最合適做這件事
一份成功的創業計劃不應該：
? 過分樂觀
? 拿出一些與產業標準相去甚遠的數據
? 只專注于產品
? 忽視競爭威脅
? 進入一個擁塞的市場
關鍵詞：國際市場營銷；工業設計；消費者需求
1相關概念
1.1國際市場營銷
進行國際市場營銷的企業在全球選擇目標市場，并滿足該市場中消費者需求，是市場營銷適應不同國家或文化背景下的消費者需求的產物，實際上是商品和服務的跨國流動。
1.2工業設計
工業設計是起源于19世紀德國的一個跨學科專業，通過對新技術、商業模式、創新意識及消費者的結合研究，將需解決的問題、提出的解決方案進行整合，探索解決問題的新方法，為產品和服務尋找新的競爭優勢。工業設計涵蓋產品設計、環境設計、傳播設計、管理設計四個方面。
2工業設計對國際市場營銷適應文化環境的作用
文化由八部分組成，分別是社會組織、待人接物的態度、教育、宗教、語言、審美觀、法律和政治、技術及物質文化。不同國家、不同文化背景的消費者對同一種商品的需求很可能是不一樣的，因此在以消費者需求為導向的現代工業設計中，重點考慮的不是怎樣設計，而是為什么設計，為誰設計。例如，在產品設計上，為歐美人設計的衣服款式比較開放，尺寸也比亞洲人大；為亞洲人設計的衣服款式則較為保守，尺寸也較小。同樣款式的衣服，在亞洲銷售得好，不代表在歐美也受歡迎；要出口的服裝尺碼要適應歐美人的身材。再如在管理設計上，歐美人的企業工作環境較為寬松，不提倡加班，上下級關系不太明顯；但在亞洲國家，工作環境相對嚴謹，上下級等級分明，在日本，加班甚至成為一種企業文化。跨國公司在不同國家設立分支機構時要充分考慮文化差異，避免文化沖突，更好的貫徹企業文化。
3工業設計在國際市場營銷策略中的作用
3.1工業設計在國際市場營銷產品策略的作用
國際市場營銷的產品策略分為標準化營銷策略和差異化營銷策略。標準化營銷策略是指企業無論在國內市場還是其他國家和地區都提供同一種產品。瑞典家居用品企業宜家是世界四大家具品牌之一，其賣場環境設計以人性化為核心思想，動線設計使顧客走遍賣場的每處區域，以貼近生活的環境設計激發顧客的購買欲望。差異化營銷策略是指向不同的國家、地區的市場提供不同的或經過調整改進的產品。在不同的文化和地域背景下，宜家因地制宜設計與當地消費者需求相適應的產品和賣場環境。例如在北京，大部分的居民居住空間不像歐美國家那樣寬敞，無法放置結構復雜而占地空間大的家具及用品，宜家的產品設計就以小巧美觀實用為主，在有限的空間內設計了58個小巧的家居室“樣板間”，向人們展示小戶型的布置方式。
3.2工業設計在國際市場營銷價格策略中的作用
在國際市場上的產品價格除了與成本有關之外，還涉及關稅、運輸成本、融資、通貨膨脹及匯率波動成本等，但歸根結底，產品定價的決定因素在于產品的成本。工業設計的主要作用在于通過產品設計、生產流程設計、管理設計等降低產品的成本。同時，在產品組合定價時，可以通過設計一系列連帶產品而增加銷售額和利潤。比如單個芭比娃娃的售價并不高，但其是系列產品，有很多不同款式的娃娃，并且可以不斷推出新品。而芭比娃娃的衣服和配飾是娃娃的連帶品，擁有娃娃的消費者不可避免要進行購買，不斷推出的新娃娃和新衣服掏空了消費者的口袋。擁有芭比玩偶版權的美泰兒公司，已將芭比娃娃銷往世界上150多個國家，總銷售額超過10億元，由此衍生出的一系列影視作品、小游戲及周邊產品也為美泰兒公司帶來了巨額利潤。
3.3工業設計在國際市場營銷渠道策略中的作用
國際市場營銷渠道是指產品從一國生產企業到達國外最終購買者所經過的各個環節和途徑。產品或服務可以通過標準化渠道或差異化渠道到達消費者手中，然而不管是哪種渠道，都要經過從制造商開始直到最終消費者的全過程。工業設計可以通過設計營銷渠道的結構，縮短渠道，從而降低風險和成本。雅芳進入中國是為了適應市場將營銷渠道設計為“工廠倉庫—各分公司倉庫—經銷商自提”，由此迅速鋪開了銷售網絡。到2000年，雅芳在中國已經有了5000多家專賣店，1600多個專柜及多個零售網點，2001年的銷售收入達8億元人民幣。但隨著市場規模越來越大，庫存額也越來越大，貨物和資金周轉緩慢，倉儲成本越來越高，經銷商和客戶滿意度也在下降。2000年末，雅芳決定重新設計整合供應鏈，將供應鏈體系轉變“工廠生產—地區倉儲中心—送達經銷商”模式，使雅芳的營運成本從占收入的8%降低到了6%。
3.4工業設計在國際市場營銷促銷策略中的作用
國際市場營銷促銷策略是指跨國企業以多種方式向國際目標市場傳遞企業及其產品信息，通過加強與消費者的溝通，吸引并促成顧客購買企業產品的一切活動。促銷可以使用廣告、人員推銷、營業推廣、公關關系等方式，但要想取得好的營銷效果，同一產品在不同國家的促銷方式不盡相同。比如日本消費者對人員推銷的接受度非常高，采用此種方式能取得良好的營銷效果，但我國消費者對人員推銷的信任度不高，將之等同于傳銷甚至騙子，這是營銷模式設計時要充分考慮到的問題。而在絕大部分國家和地區，廣告的受眾面積最廣、消費者接受度最高，但在進行廣告設計時要充分考慮不同國家的文化差異，同一種產品在不同文化中采用的廣告要因地制宜。
參考文獻
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