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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇目標管理理論，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)03-0088-02
“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現(xiàn),它的形成經(jīng)歷了較長的時期,是由眾多的管理思想大師一起完成的,而德魯克就是他們之中搭上最后一塊積木的人。本文主要從其理論淵源、現(xiàn)實意義以及學者的質(zhì)疑幾個方面來展開分析。
一、理論淵源
以泰勒為代表的科學管理學派從泰勒的任務管理制開始逐漸認識到組織目標的重要性;以法約爾為代表的管理過程學派將制定目標上升為組織的一項重要職能;人際關(guān)系學派的先驅(qū)福萊特認為管理的首要任務就是使組織的總目標成為組織成員的共同目標,只有員工認可了組織的目標并把它轉(zhuǎn)化為自己的目標,才會自愿地、主動地給予合作。麥格雷戈在此基礎(chǔ)上更進一步,假設(shè)員工是有責任心的并且愿意工作,希望取得成績,因此,管理者應摒棄傳統(tǒng)的“胡蘿卜”加“大棒”的監(jiān)控管理方式,充分信任員工,讓員工參與管理,實現(xiàn)自我控制,可見,麥格雷戈的Y理論是德魯克目標管理最直接的理論來源;最后,以巴納德代表的社會系統(tǒng)學派強調(diào)組織目標與個人目標要相互協(xié)調(diào),避免二者相互背離。他還提出組織目標的實現(xiàn)與個人滿足之間的關(guān)系,并且已經(jīng)認識到組織目標也要有優(yōu)先次序,同時也要隨著環(huán)境的改變而改變。至此,目標管理的早期雛形形成。
德魯克站在前人的理論積淀之上,加以批判吸收,分析綜合,最終形成了一個完整的目標管理體系:目標管理(Management By objectives,簡稱MBO)就是運用行為科學理論,由企業(yè)主管與職員一起商討,共同制定目標,目標將決定管理者要做什么事情,需要達到什么標準,以及如何實現(xiàn)這一標準,目標的實施過程由員工自我控制、自我評定。其特點是以“目標”作為各項管理活動的指南,并以實現(xiàn)“目標”的成果來評價其貢獻大小。
二、現(xiàn)實意義
20世紀50年代的美國,二戰(zhàn)剛剛結(jié)束,產(chǎn)業(yè)界的競爭十分激烈,而企業(yè)的管理又存在種種弊端,經(jīng)營效率低下,企業(yè)生存面臨困境。針對這種狀況,德魯克認為:“企業(yè)在本質(zhì)上包含了三種誤導管理者的重要因素――管理者的專業(yè)工作;管理的層級結(jié)構(gòu);以及因愿景和工作上的差異導致的各級管理者之間產(chǎn)生隔閡。因此,他指出,一個企業(yè)的使命和任務,必須轉(zhuǎn)化為目標。各級管理人員只有通過這些目標對下級進行領(lǐng)導,并以目標的實現(xiàn)程度來衡量每個人的貢獻,才能保證一個組織的總目標的實現(xiàn)?！?/p>
總的來說,目標管理主要具有以下幾方面意義:
(一)企業(yè)整體目標為導向,消除部門間摩擦及資源浪費
德魯克認為,傳統(tǒng)的專業(yè)化分工所帶來的最大危險在于,每個部門都致力于提高本部門的專業(yè)水準,這可能導致員工的愿景的努力偏離了組織的整體目標,而把職能性工作本身當成目的。這種狀況下,每個部門各自為政,只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域,互相猜忌提防,致力于擴張各自的勢力范圍,而不是建立整個公司的事業(yè)。于是各部門的努力難以形成合力,造成巨大的資源浪費,甚至成為組織分崩離析的離心力。
目標管理通過員工參與制定企業(yè)的目標,加深員工清楚地知道企業(yè)的整體目標以及自己對于企業(yè)總目標的貢獻,能夠克服因?qū)τ谄髽I(yè)總目標的無知而造成的只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域,各部門各自為政,錯把手段當目的的局面。另一方面,目標管理以企業(yè)整體目標為導向,必然將資源集中使用在對組織目標有貢獻的領(lǐng)域,更合理地配置和利用人力、物力和財力,做到人盡其才、物盡其用,有效避免資源浪費。
(二)目標層層分解,明確責、權(quán)、利
目標管理從本質(zhì)上來講是可以使組織中的每個成員都能根據(jù)自己的目標確立自己的責任和貢獻。目標分解到哪里,權(quán)力和責任就下放到哪里。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)目標體系來構(gòu)建的,這樣,每個部門都有明確的目標,每個目標都有人明確負責,事事有人做,人人有其責,辦事有標準,檢查有根據(jù),從而把每個人的工作目標與總體目標緊密聯(lián)系起來,形成一個責、權(quán)、利分明的目標體系。杜絕遇事無人負責,互相扯皮的現(xiàn)象。
(三)客觀績效確定貢獻大小,彰顯公平
“評估必須基于績效。評估是一種判斷,總是需要有清楚的標準,才能下判斷;缺乏清晰、明確的公開標準而做的價值判斷是非理發(fā)而武斷的,會腐化判斷者和被判斷者。”德魯克如是說。
關(guān)乎組織成員切身利益,同時又極易引發(fā)沖突與爭議的獎懲制度必須取決于其對組織貢獻的大小。目標管理的核心理念之一就是以實現(xiàn)“目標”的成果來評價其貢獻大小,這種基于客觀績效的評估結(jié)果,能讓員工心服口服。與傳統(tǒng)的領(lǐng)導根據(jù)個人好惡來對員工進行評判相比,更能彰顯公平,對于員工也有更好的激勵作用。
(四)自我控制取代壓力管理,激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性
目標管理從制定目標再到檢驗與評價整個過程中,都強調(diào)上下共同參與,個人目標與組織目標的朋機結(jié)合。因此,從根本上講,目標管理是一種參與管理,是一種自我控制的管理方法。自我控制的管理方法讓管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情,而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事,而是決定必須這么做。換句話說,他以自由人的身份采取行動。在自我控制在管理方法下,組織成員擺脫了上級的控制,擺脫了壓力和恐懼,員工潛能得到最大限度發(fā)揮,員工積極性得到最大限度激發(fā)。
另一方面,目標管理是一種結(jié)果導向的管理,從結(jié)果反推出能達到結(jié)果的過程。也就是目標管理賦予了達到結(jié)果的手段的多樣性。結(jié)果是第一位的,為了達到目標,員工可以有更靈活和自由的選擇,這樣無形中激發(fā)員工處理問題的創(chuàng)造性。
德魯克目標管理理論問世以后,在管理學界產(chǎn)生了巨大影響,然而在實踐過程中卻遇到很多難題。諸如,合理而可行的目標難以確立,目標在執(zhí)行過程種容易被置換,偏離原來的方向,用以衡量員工績效的標準難以量化等。因而目標管理理論也受到了一些學者的質(zhì)疑。
三、學者質(zhì)疑
(一)馬斯洛的質(zhì)疑
作為人本主義心理學的人物,他試著從人性假設(shè)的角度對德魯克的目標管理理論的不足之處作出解釋。馬斯洛認為,德魯克所倡導的目標管理是一種“理想管理”,他批評道:“如果我們有一些進化良好的人能夠成長,并且急切地要求成長,那么在這樣的地方,德魯克的管理原理就好像很不錯,這些原理是有用處的,可是也只是在人類發(fā)展的頂層才能湊效?！边@是因為德魯克想當然地假定這些人已經(jīng)滿足了各種較低層次的需求,而能夠激勵他們的只能是自我實現(xiàn)這個最高層次的需求。馬斯洛甚至認為,在德魯克那套管理思想中暗含著36個基本假定,而他的那些安得至老不更歸原則“可能起實際作用的對象只是那些相對健康的人、相對堅強的人、相對優(yōu)雅的善良的人,以及有德行的人”。他指出,德魯克的管理思想主要存在兩個問題:“一是他輕視選擇合適的個體來實現(xiàn)他的管理思想的必要性;另一是他忽視了邪惡的存在、病態(tài)的存在,還有人們普遍都有的惡行的存在?！?/p>
事實上,馬斯洛無非是要說是要說目標管理理論是有一定適用范圍的。對于已經(jīng)滿足了基本物質(zhì)需求的、心智成熟的這一部分人,目標管理是適用的。但是對于生存處境惡劣,連最基本的生理和安全需求都還沒滿足的這一部分人,對于邪惡的、病態(tài)的人來說,目標管理根本派不上用場的。而現(xiàn)在目標管理被當作一種普適性的原則來使用,當然是不妥當?shù)摹?/p>
馬斯洛的質(zhì)疑不無道理。但是,正如德魯克所說,如果一位管理人員一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的,那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的人。反之,管理人員可能有一些失望。但是,管理人員的職責就在于使人們的力量得到充分的發(fā)揮。而他要做到這一點,就必須從開始就假設(shè)人們――特別是管理人員和專業(yè)人員――是想有所成就的。
(二)戴明的質(zhì)疑
作為當代國際最知名的質(zhì)管大師――戴明,他從質(zhì)量管理的角度出發(fā),認為目標管理以目標為導向,不是以過程為導向,僅注重結(jié)果,而不重視過程,會導致員工犧牲產(chǎn)品的服務質(zhì)量為代價去實現(xiàn)“目標”,這樣有可能危及企業(yè)的長遠利益和持續(xù)經(jīng)營。
實際上,戴明對目標管理的批評集中在績效考評上。因為績效考評存在諸如強調(diào)短期效果,過度偏愛數(shù)字化目標,打擊士氣與影響工作動機等等諸多弊端。而根據(jù)戴明的研究,約96%的績效是由系統(tǒng)原因造成的,只有大約4%的原因是由個人造成的。因此,出現(xiàn)問題時,應從流程和系統(tǒng)找原因,而非通過績效考核從個人身上找原因。但是,他同時又說到,要完善系統(tǒng),首先必須設(shè)立系統(tǒng)目標,強調(diào)系統(tǒng)中成員的團隊合作,管理者的職責就在于各部門之間彼此合作。可以看出,這實際上也是目標管理的基本思想。
公平地說,德魯克主要是關(guān)心如何建立起目標管理與監(jiān)控管理之間的區(qū)別,這是強調(diào)目標管理概念的主要目的。在目標管理取代監(jiān)控管理時,它將引出為德魯克和戴明所共享的一個中心目標:即一個沒有權(quán)威的工作環(huán)境,一個更注重質(zhì)量而不注重被目標管理所取代的監(jiān)控的環(huán)境。
四、結(jié)論
目標管理是德魯克提出的一種為了使管理能夠真正達到預期效果并實現(xiàn)企業(yè)目標而在企業(yè)管理過程中采用的以自我控制為主導思想、以結(jié)果為導向的過程激勵管理方法。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理體系的重要組成部分,在整個管理思想史上都具有重要影響。南方衛(wèi)理工會大學商學院的理查德?巴斯柯克甚至指出,目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應。美國南衛(wèi)理公會大學商學院教授理查德?H?巴斯科克(Buskirk,1976)認為,目標管理是劃時代的思想革命,“德魯克重視管理行為的結(jié)果,而非監(jiān)督活動本身,對日后經(jīng)理人把管理中心從努力工作轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力產(chǎn)出方面,做出了極大的貢獻”。
在德魯克之后,喬治?S?奧迪奧恩、道格拉斯?M?麥克雷戈、維克多?H?弗魯姆、愛德華?C?施萊和威廉?J?雷丁等學者發(fā)展和完善了德魯克目標管理的思想。現(xiàn)在,目標管理已經(jīng)發(fā)展成為一種相對較為成熟的管理模式。這種模式也越來越多地被各種組織所應用。目標管理理論傳入我國之后,很多企業(yè)或政府機構(gòu)也廣泛采用了這種管理模式。這些機構(gòu)根據(jù)自己的工作重點和實際情況形成了較有特色的目標管理工作模式,收效較為顯著。
當然,對于目標管理在實踐過程中存在的一些問題,我們也應該有清醒的認識:幾乎所有的管理理念或技術(shù)在實踐中都不能確保成功。理論是對現(xiàn)實的抽象,具有理想化色彩。實踐中的許多因素都可能導致管理上的失敗。對于理論本身存在缺陷,管理者應結(jié)合本組織的實際情況,進行適當?shù)卣{(diào)整和完善,以取得更理想的績效。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：目標管理；全面質(zhì)量管理；PDCA循環(huán)
中圖分類號：F253.3 文章標識碼：A文章編號：
一、目標管理與全面質(zhì)量管理理論概述
（一）目標管理
1954年，現(xiàn)代管理學之父彼得•德魯克在《管理實踐》一書中第一次提出“目標管理”的概念。他認為并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”。管理者應該通過目標對下級進行管理，并根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理的實施過程包括三個階段：確立目標、實現(xiàn)目標和成果檢測。
1．確立目標
確立目標時要注意：首先制定目標要具體化。其次制定目標要具有超前性。目標雖然不是預測未來，但是它卻能為組織的未來指明方向。最后制定目標要具有平衡性。一方面要注意保持長期目標與短期目標之間的平衡，另一方面，要注意目標也是不斷變化的，在外部環(huán)境發(fā)生變化時應做出相應調(diào)整。
2．實現(xiàn)目標
管理人員應讓所有組織成員清晰的明確組織目標和自己的目標，并使所有成員為實現(xiàn)組織的總目標而努力。中松義郎的目標一致理論指出：當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發(fā)揮就越大。
3．成果檢驗
通過對目標實現(xiàn)進行測評和檢驗，可以實現(xiàn)自我管理和自我控制。這種控制方式不再是傳統(tǒng)的上級對下級的控制，而是通過信息回饋的一種化被動為主動的控制方式。
（二）全面質(zhì)量管理
全面質(zhì)量管理是另一位美國人A·V·費根堡提出的。在他所著的《全面質(zhì)量管理》一書中指出“ 全面質(zhì)量管理是為了能夠在經(jīng)濟的水平并充分滿足用戶要求的條件下，進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。”該體系對提高質(zhì)量管理水平起到了重要作用。
全面質(zhì)量管理遵循的科學程序是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，即PDCA循環(huán)。該循環(huán)四個英文字母所代表的意義如下：① P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；② D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；③ C（Check）——檢查。就是要總結(jié)計劃的結(jié)果，分析哪些對了哪些錯了，從而找出問題；④A（Action）——行動。即對總結(jié)的結(jié)果進行處理。
二、目標管理在全面質(zhì)量管理中的運用
（一）目標管理和全面質(zhì)量管理在管理理念上的相似之處
在管理理念上二者有很多的相似之處，具體來說：第一，二者都著眼于激勵職工，強調(diào)以人為中心的管理。第二，二者都是以系統(tǒng)理論作為指導，強調(diào)立足整體，統(tǒng)籌全局。第三，二者都強調(diào)動態(tài)管理，根據(jù)市場環(huán)境和顧客要求及時做出反應，并遵循PDCA循環(huán)的工作程序。由此看來，二者擁有結(jié)合運用的基礎(chǔ)。
（二）目標管理與全面質(zhì)量管理的具體結(jié)合
上述部分已經(jīng)介紹了全面質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)，在這個過程中，要想更好地對質(zhì)量進行控制進而提高，就要充分運用目標管理的思想和方法。
1．計劃階段
管理者不論是要提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是要減少不合格品，都要先提出目標。在此企業(yè)可參照ISO9000質(zhì)量管理體系擬訂配套目標，并把目標細化，分配到個人。同時，還要平衡長期目標和短期目標，短期目標是為了能更好地實現(xiàn)長期目標。
2．執(zhí)行階段
就要嚴格按照計劃來操作。在這一個階段，管理者要充分發(fā)揮自己的管理職能，調(diào)動員工的積極性。要讓員工真正理解組織目標和個人目標，即目標是什么，實現(xiàn)目標有什么意義，怎樣實現(xiàn)目標等。
3．檢查階段
管理者和員工要一同對目標質(zhì)量的控制情況進行檢測，看是否達到預期目標。如果沒有達到，要通過檢查找出原因。同時，應該在企業(yè)中建立一種信息反饋機制。當產(chǎn)品質(zhì)量偏離標準，或者在實現(xiàn)目標質(zhì)量過程中出現(xiàn)問題時可通過信息反饋機制由下至上為領(lǐng)導者提供反饋信息，從而幫助領(lǐng)導者及時做出反應和調(diào)整。
4．行動階段
管理者應根據(jù)檢查結(jié)果及時修正目標，處理問題。同時應總結(jié)經(jīng)驗和教訓，對于成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循。只有這樣，下次遇到類似的問題才能及時處理，提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率。
三、全面質(zhì)量管理中運用目標管理需要注意的問題
1．要加強目標管理的基礎(chǔ)工作
信息是管理的基本要素之一，目標管理和全面質(zhì)量管理也離不開信息。因此企業(yè)管理者應在企業(yè)經(jīng)營過程中打造一條無障礙的信息傳遞通道，縮短信息傳遞路徑，保證目標的有效確立和實施。
2．加強統(tǒng)計工作，打好信息基礎(chǔ)
在產(chǎn)品生產(chǎn)加工過程中，要對產(chǎn)品信息做好統(tǒng)計工作，建立必要的統(tǒng)計制度。包括規(guī)定統(tǒng)一的統(tǒng)計報表，提高原始記錄的統(tǒng)計質(zhì)量，保證統(tǒng)計的全面性、準確性、及時性。
3．加強標準化工作
企業(yè)可以通過ISO9000質(zhì)量管理體系建立配套的質(zhì)量標準，或者做好量化基礎(chǔ)工作，單獨實施關(guān)鍵績效指標法（即KPI），把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，建立以KPI關(guān)鍵績效為核心的目標管理體系。
參考文獻：
[1]劉靜，雷淑虹.談目標管理在企業(yè)質(zhì)量管理中的實際應用[J].管理科學. 2006(6)
論文摘要:運用文獻資料法，借鑒體育社會心理學、群體行為學、組織心理學、管理學理論中目標理論，對團隊凝聚力進行分析，側(cè)重于其概念、作用、測量與改進方法的闡述。
序言
自從1935年勒溫提出群體動力學概念以來，凝聚力作為產(chǎn)生于群體內(nèi)的兩種主要過程(趨向目標的運動和凝聚力)之一，受到了心理學家的高度重視。凝聚力被認為是最重要的小群體變量，它不僅有助于群體的維持和發(fā)展，而且影響著群體的目標和目的的實現(xiàn)。
一、研究目的
本文旨在通過對國內(nèi)外有關(guān)群體凝聚力現(xiàn)有研究的評介，用目標理論來研究團隊凝聚力，為促進有關(guān)群體凝聚力管理者的理論研究和實際運用提供一些參考。
二、概念及分類
(一)團隊凝聚力
1.概念:
所謂凝聚力(Cohesion)是指群體(或團體)成員之間相互吸引、相互關(guān)聯(lián)以及對其群體(或團體)組織的目標認同的程度。群體凝聚力(Cohesion)是群體核心的內(nèi)聚力，群體一般成員對群體核心的向心力，群體對其成員的吸引力，群體成員之間的親和力等以一定的結(jié)構(gòu)方式組合在一起的合力。
團隊的凝聚力是反映團體傾向于粘和在一起，共同去追求某一目標或?qū)ο蟮膭恿^程。團隊的凝聚力可視為團體的團結(jié)性，團體凝聚力源于團體成員對其他成員的喜歡，團隊給自己帶來聲望、榮譽，有助于個人達到目的，取得成就等因素。
團體凝聚力是團體最基本的心理特征。與凝聚力低的團隊相比，一個團隊的凝聚力越高，這個團隊的活動效率也就越高，成員之間愿意交往，團隊共同活動的積極性和對團隊的滿意程度較高，成員之間互相吸引，感情投人，共同協(xié)作，才能為全隊目標的實現(xiàn)努力奮斗。同時，凝聚力高還會提高隊員的士氣，明確活動的動機，自覺努力地訓練，不斷提高技能與成績水平。如果隊內(nèi)有許多內(nèi)部的沖突，隊員均感不快，彼此間缺乏合作，精神受壓抑，不僅不能發(fā)揮隊員的訓練熱情，甚至還會有意制造障礙，這樣自然就會影響訓練質(zhì)量和運動成績。來自管理現(xiàn)場的一些研究也表明:團隊凝聚力高，其成功的可能性就大，這是由于每個成員把團隊的目標當成自己的任務，把團隊的行為規(guī)范當成自己的行為準則，因而參加團隊的動機就強，在凝聚力與成功的因果關(guān)系中，二者是相互促進的，凝聚力的高水準造成團隊能力表現(xiàn)和成功，而團隊的連續(xù)成功會使團隊凝聚力更強。
2.相關(guān)理論
勒溫早在20世紀30年代，他本人所開創(chuàng)的群體動力學中認為，凝聚力是作用于集體成員的心理力量，它是使群體成員轉(zhuǎn)向群體內(nèi)部的力量。費斯廷格等人在《正式群體中的社會交往壓力》一文提出，凝聚力有3個要素構(gòu)成:(1)群體成員間的吸引力;(2)群體目標和任務的吸引力;(3功日人群體所得到的價值。并且，他們在研究中探討了學生班級群體中，人際關(guān)系的吸引程度與運動極限有密切的關(guān)系，這對隨后開展的許多研究有很大啟發(fā)。弗瑞德對高中男子籃球隊隊內(nèi)存在的“人際間的熱情”進行了研究，發(fā)現(xiàn)人們因喜好定向不同，運動群體凝聚力不同，以任務定向的人更容易合作。凝聚力表現(xiàn)在成員的心理感受方面，即為認同感，歸屬感與力量感。
3.分類
加拿大運動心理學家卡倫提出，團隊的凝聚力是反映團隊傾向于凝合在一起，共同去追求同一目標或?qū)ο蟮膭恿^程。因此，團隊的凝聚力大體上是圍繞在兩個方面，一是達成團體的目標和目的，另一則是滿足成員的社會情感需求。所謂達成團體的目標和目的，是指以團體效率為基礎(chǔ)的向心力，稱為任務凝聚力。它的發(fā)展是運動任務本質(zhì)中固有的，因為它是為達成團體目的與目標而產(chǎn)生的。
有些因素像是個人團隊成員對他們個人在團體任務參與上的感覺、生產(chǎn)力、目的和目標，以及個人對整體團隊或在團體任務上那些相似、親密和聯(lián)系的感覺，都包含在這種的概念中。至于滿足成員的社會情感需求，稱為社會凝聚力，則是一種發(fā)展與維持團體中社會關(guān)系的功能;它可以減少團體內(nèi)部的競爭及任務凝聚力的減損。
(二)目標管理
1.理論基礎(chǔ)
目標管理的理論依據(jù)是心理學中的目標論。目標論的主要論點是:任何一個組織，系統(tǒng)的層層制定目標并強調(diào)目標成果的評價，可以改進組織的工作效率和職工的滿意感。具體的說主要有以下幾個方面:(1)一個具有明確目標的組織才能成為一個高效的組織。(2)不斷滿足廣大成員的需要，是調(diào)動工作積極性的關(guān)鍵。(3)期望的滿足是調(diào)動積極性的重要因素。(4)追求較高的目標是每個人的工作動力。
2.主要思想
目標管理既融合了泰羅的科學管理學說，又滲人了梅奧的人際關(guān)系學說，是一種根據(jù)工作目標來控制每個群體成員行動的新的管理方法。其目的就是通過目標的激勵。來調(diào)動成員的積極性，從而實現(xiàn)總目標;其核心就是強調(diào)成果，重視成果評定，提倡各人能力的自我提高;其特點就是以作為各項管理活動的指南，并以實現(xiàn)“目標”的成果來評價其貢獻大小。
1954年美國管理學家杜拉克在《管理的實踐》中首先提出了“目標管理和自我控制”的主張，他認為，一個組織的“目的和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標，則這個領(lǐng)域必然會忽視;各級管理人員只有通過這些目標制定個人目標，并努力達到個人目標，才能使總目標的實現(xiàn)更有把握。
三、影響團隊凝聚力的因素
(一)團隊成員間的同質(zhì)性
所謂同質(zhì)性就是指團隊成員的共同性和相似性，是成員間的共性，如信念、奮斗目標、利益、人格以及興趣等一致性和相似性。同質(zhì)性越高，凝聚力越大，反之亦然。
(二)團隊中的人際關(guān)系
團隊成員之間建立良好的人際關(guān)系，必然使團體的凝聚力提高有助于群體目標的順利實現(xiàn)，同時也滿足了成員情感上的需要，產(chǎn)生愉快的心理體驗，即使在挫折與困難面前，他們也能互相安慰、互相激勵，可以增強對群體的依戀，在以后的比賽中取得好的成績。
(三)團隊內(nèi)部的獎勵方式和目標結(jié)構(gòu)
個體和團隊成員相結(jié)合的鼓勵有利增強凝聚力，工作任務和目標結(jié)構(gòu)也會影響凝聚力，如果團隊成員的目的任務互不關(guān)聯(lián)就容易降低團隊凝聚力，反之亦然。 (四)團隊的外部壓力
研究表明，外來壓力和威脅可增強成員相互間的價值觀念，迫使所有的成員自覺地團結(jié)起來，減少內(nèi)部分歧，忠于自己的團隊，維護團隊的利益，一致對外，以避免自己的團隊受挫、受損，團隊的凝聚力增加了同伴間的溝通，減少了外界的聯(lián)系。
(五)團隊的大小
團隊規(guī)模的大小對群眾凝聚力的影響也是顯而易見的。規(guī)模大，人數(shù)多，一方面相互接觸的機會相對減少，另一方面也容易造成意見的分歧而降低團隊的凝聚力;規(guī)模小，又會影響任務的完成，所以團隊的規(guī)模應該既能工作又能維持群體凝聚力，有研究發(fā)現(xiàn)12人是最具凝聚力的團隊。
(六)團隊的領(lǐng)導方式
不同的領(lǐng)導方式對團隊的凝聚力有不同的影響，在“民主”、“專制”、“放任”三種領(lǐng)導方式中“民主”型的領(lǐng)導方式，比其他兩種更能提高凝聚力。
四、提高團隊凝聚力的途徑
團隊凝聚力的產(chǎn)生和提高是有條件的。所以，為了產(chǎn)生和提高團隊凝聚力，必須從多方面進行工作，主要是:
(一)明確形成團隊成員的同質(zhì)性
同質(zhì)性既是成員間的共性。共同的利益和共同的目標是最主要的聯(lián)結(jié)因素。有了明確一致的目標和共同的利益關(guān)系是產(chǎn)生團隊凝聚力的基石。這與目標理論的核心思想保持一致，并且符合心理學中的目標論。
(二)滿足個體需要的程度
個體單獨活動時不能滿足的物質(zhì)與精神需要:需要在群體內(nèi)能得到滿足，對個體產(chǎn)生吸引力和依賴。團隊的活動成為個體生活的重要組成部分，團隊規(guī)范會被個體自覺地接受，并成為個體聯(lián)結(jié)在團隊之間的紐帶。
(三)良好領(lǐng)導方式
領(lǐng)導者行使權(quán)力及發(fā)揮領(lǐng)導作用的方式不同，會使團隊產(chǎn)生不同的氣氛，影響團隊凝聚力?！懊裰鳌毙皖I(lǐng)導方式，個體思想活躍，成員團結(jié)友愛，工作主動性強，個體滿足感較高，工作效率好，凝聚力強。
(四)合理的獎勵方式
實行集體獎勵制度，能使個體與團隊的目標一致，個體都關(guān)心集體的活動及成績，相互聯(lián)系多，依賴多，感情深。取消或減少個人獎勵制度，以便減少個體間的競爭。
(五)建立團隊之間的競爭
心理學家認為，外部對手的存在，是產(chǎn)生和維持一個群體的必要條件。教練員應讓個體明確了解本團隊的壓力和威脅，以便形成和增強凝聚力。
(六)為團隊營建一個良好的社會地位
一個團隊被授予榮譽稱號，或?qū)尤朐搱F隊的成員要求也高，那么會增強成員的榮譽感、自豪感，團隊的成員也就不愿離開團隊，產(chǎn)生較強的凝聚力。
(七)廣泛的信息溝通
團隊成員之間，上下，左右息息相通，坦率、公開、真實，就會增強凝聚力。相反，團隊內(nèi)萬馬齊暗，就會減弱凝聚力。
(八)控制團隊規(guī)模
團隊的成員相互交往和作用機會多，易于產(chǎn)生感情，增強凝聚力。大型團隊成員多，彼此不了解，就不可能有很強的凝聚力。
關(guān)鍵詞:協(xié)調(diào)管理;建設(shè)項目;目標管理;產(chǎn)權(quán)理論;委托-理論;交易費用理論
中圖分類號:F062.4 文獻標識碼: A 文章編號:1003-3890(2008)12-0034-03
一､引言
隨著對協(xié)調(diào)管理研究的逐漸深入以及建設(shè)項目目標要求的不斷擴展,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理理論為分析和解決建設(shè)項目實施過程中的諸多問題提供了更為廣闊的理論視角和實踐操作模型｡基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理是協(xié)調(diào)管理基本職能在建設(shè)項目實施過程中發(fā)揮與實現(xiàn)的過程｡它是圍繞“協(xié)調(diào)”主題,通過協(xié)調(diào)管理思想與傳統(tǒng)目標管理理論的有機融合,建立建設(shè)項目的目標管理體系和結(jié)構(gòu)關(guān)系模型,并通過對各目標以及各目標的利益相關(guān)方之間進行科學､有效的協(xié)商和溝通,從整體上把握建設(shè)項目的全盤目標,實現(xiàn)建設(shè)項目的全面協(xié)調(diào),使建設(shè)項目從項目到個人､到組織等各個角度都能目標趨同､指向一致,相互均衡,減少摩擦和阻力,形成最大的合力,以提高項目和組織的整體效率,最終實現(xiàn)建設(shè)項目的可持續(xù)發(fā)展｡
本文試從新制度經(jīng)濟學中的產(chǎn)權(quán)理論､委托―理論和交易費用理論的視角出發(fā),分析基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理的理論依據(jù)和優(yōu)勢所在｡
二､產(chǎn)權(quán)理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理
在基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理理論中,“產(chǎn)權(quán)”可以被理解為項目參與者的行為權(quán)利,即可以做什么和不可以做什么的權(quán)利｡產(chǎn)權(quán)安排確定了每個人的行為規(guī)范以及在與其他人交往過程中必須遵守的行為準則,或者承擔的不遵守這些行為準則的成本｡
基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理理論,旨在通過對建設(shè)項目全面目標體系的構(gòu)建,使建設(shè)項目的所有參與者的責､權(quán)､利更加明確;通過全過程､整體的協(xié)調(diào)管理,使建設(shè)項目的所有參與者分工合理,配合恰當,形成最大的合力｡結(jié)合新制度經(jīng)濟學中的產(chǎn)權(quán)理論展開分析,主要體現(xiàn)在以下三個方面:
1.從產(chǎn)權(quán)理論的分析角度出發(fā),基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理理論體現(xiàn)了對建設(shè)項目所有參與者的約束作用｡這實質(zhì)上包括了這樣兩層涵義:一是在項目建設(shè)過程中,由于產(chǎn)權(quán)的排他性而產(chǎn)生的對非產(chǎn)權(quán)主體行為的約束,就是排除建設(shè)項目其他參與者的侵占､偷竊或“搭便車”行為,從而降低產(chǎn)權(quán)的排他成本(即交易成本)｡二是由產(chǎn)權(quán)的責､權(quán)､利界區(qū)的確定而產(chǎn)生的對產(chǎn)權(quán)參與主體行為的約束｡產(chǎn)權(quán)關(guān)系一旦確定,自然就明確了參與主體的權(quán)利和責任界區(qū),也必然使外在責任內(nèi)在化,即產(chǎn)權(quán)參與主體的一定社會､經(jīng)濟､建設(shè)活動所可能產(chǎn)生的不利后果(例如財政虧損､阻工､窩工現(xiàn)象和環(huán)境影響等)和風險(例如質(zhì)量風險､安全風險等)由產(chǎn)權(quán)參與主體自己承擔｡這就是對產(chǎn)權(quán)參與主體行為的約束｡
2.基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理理論對建設(shè)項目的所有參與者的行為形成了激勵｡對建設(shè)項目目標體系的建立和整體的協(xié)調(diào)管理明確地界定并合理地調(diào)配了所有參與者的行為邊界､如何承擔其投入成本及如何從中收益的邊界｡這樣,建設(shè)項目的所有參與者在整個建設(shè)項目的實施過程中既有動力,又有壓力,并有積極性去主動追求自身利益的最大化和投入成本的最小化,這樣,無論是對于參與者自身還是對整個項目而言,都將產(chǎn)生一定的積極影響｡
3.根據(jù)產(chǎn)權(quán)理論,產(chǎn)權(quán)作為一種社會工具,其重要性就在于事實上能夠幫助一個人形成與其他人進行交往時的合理預期,規(guī)范和制約自利的個人行為｡由于產(chǎn)權(quán)具有可讓渡性以及建設(shè)項目的所有參與者在項目實施過程中形成的各自的合理預期,并通過其與整體目標體系之間的縱向?qū)Ρ群蛥⑴c者相互之間有效的橫向協(xié)調(diào)和溝通,使資源能夠十分容易地不斷從利用效率和配置效率較低的地方交換和流動到效率較高的地方,直至達到最優(yōu)狀態(tài)｡
三､委托―理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理
詹森和麥克林認為,委托―關(guān)系是這樣一種明顯或隱含的契約關(guān)系:在這種契約下,一個人或更多的行為主體(即委托人)指定､雇傭另一些行為主體(即人)為其提供服務,并授予其某些決策權(quán),委托人根據(jù)人提供的服務數(shù)量和質(zhì)量支付相應的報酬｡
建設(shè)項目管理在組織結(jié)構(gòu)上也體現(xiàn)為一系列的委托―關(guān)系｡如建設(shè)項目的投資方與業(yè)主,業(yè)主與項目咨詢公司或監(jiān)理單位､設(shè)計單位､施工單位之間就是典型的委托―關(guān)系(見圖1)｡
在建設(shè)項目的具體實施過程中,由于各級委托人和人之間存在明顯的信息不對稱,再加之建設(shè)環(huán)境的不確定性和所簽定的契約(合同)的不完全性,使得委托人與人各自的效用函數(shù)往往不一致｡建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)中各級委托人追求的是建設(shè)成果最好,建設(shè)工期最短,投入的建設(shè)､管理成本最低,并期望實現(xiàn)單位或是個人良好的信譽和品質(zhì);而相應的各級人追求的則大都是自己的工資津貼收入､奢侈消費和閑暇休息時間的最大化｡這就必然導致兩者的工作目標和利益之間的沖突與矛盾｡而在此沖突情境下,各級人往往就會通過降低自己的努力水平,或是采取其他機會主義行為來實現(xiàn)其最大效用,這就勢必損害委托人的利益,從而不可避免地產(chǎn)生“逆向選擇”和“道德風險”等現(xiàn)實問題｡
采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理,在制定和完善建設(shè)項目目標體系的同時,通過以“協(xié)調(diào)共贏”理念為主旨的協(xié)調(diào)管理文化的指導作用,通過協(xié)調(diào)管理的信用機制和激勵約束機制以及溝通､協(xié)商､談判和沖突處理等各種協(xié)調(diào)管理技術(shù)的聯(lián)合作用和支持,并綜合運用黑箱法､反饋法､偏差對比法等協(xié)調(diào)管理方法,整體協(xié)調(diào)各目標之間以及建設(shè)項目的所有參與者之間的沖突與矛盾,減少相互之間的摩擦,使各級委托人與各自的人之間的效用函數(shù)逐漸趨于一致,從而有效地避免了“逆向選擇”和“道德風險”等問題的發(fā)生｡
此外,在各種委托―關(guān)系中,制定激勵型報酬方案的前提條件主要有兩個:一是委托人要有明確的目標,即他需要人做什么;二是人的業(yè)績可以被觀察或能夠被第三方所證實,即具有可合約性｡這兩大要求在傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理中是很難達到的,但是如果采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理,這兩大前提條件就都迎刃而解了｡通過全面､細致的調(diào)查､分析所整合建立的建設(shè)項目目標管理體系,既構(gòu)建了委托人的目標管理體系,也明確了各委托人的期望和目標以及人應履行的職責;通過在建設(shè)項目實施過程中開展科學､有效的協(xié)調(diào)和溝通,可以大大簡化委托人和人之間的信息交流和溝通;而建設(shè)項目各目標最終實現(xiàn)的好壞程度,就成為了評審各人工作業(yè)績的最好的判斷依據(jù)｡
四､交易費用理論與基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理
阿羅第一個使用“交易成本”描述了“經(jīng)濟體系運行的成本”,并聲稱:“交易費用是經(jīng)濟制度的運行費用”｡威廉姆森則將交易費用推廣到所有經(jīng)濟制度環(huán)境中｡他認為,交易費用包括事前交易費用和事后交易費用,如起草､談判和維護執(zhí)行一項協(xié)議的費用等｡以張五常為代表的經(jīng)濟學家則主張從人類制度的角度來認識交易成本和交易費用｡
建設(shè)項目從前期的籌劃､立項,到設(shè)計､組織施工,再到后來的竣工驗收和投入使用,都離不開建設(shè)項目的所有參與者的契約(合同)談判和相互之間的利益博弈,這實質(zhì)上就是一系列的交易活動｡而任何一項交易活動都必須付出一定的成本和代價,這就是所謂的交易費用｡交易費用的最小化是建設(shè)項目管理過程中最直觀的必然要求之一,也是建設(shè)項目管理理論發(fā)展的基本趨勢｡
根據(jù)交易費用理論,當交易費用為正時,制度便會產(chǎn)生和起作用,因為有效的制度能降低交易中的不確定性,抑制人的機會主義行為傾向,從而降低交易費用｡因此,在對建設(shè)項目管理理論的研究中,可以運用交易費用理論來對項目的管理過程和管理結(jié)果進行評判和比較分析,可以用交易費用作為衡量標準,來審視建設(shè)項目管理理論和方法設(shè)計的合理性程度,以尋求更有效的建設(shè)項目管理方案｡
從交易費用理論的角度看,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理理論主要有以下幾點優(yōu)勢:
1.使建設(shè)項目的所有參與者目標明確,有效地避免或減少了其機會主義傾向｡所謂機會主義傾向主要是指人對自我利益的考慮和追求｡在建設(shè)項目實施過程中,所有參與者不但要保護自己的利益,而且還要提防對方的機會主義的行為｡每一方都不知道對方是否誠實,都不敢輕率地在對方提供的信息基礎(chǔ)上作決定,機會主義的存在使得交易費用大幅增加｡采用基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理,就使得各參與者在整個建設(shè)項目的實施過程中對所有參與者的行動目標都十分明晰,而且在顧及自身利益､目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上,充分考慮其他參與者的利益和目標,繼而激發(fā)了建設(shè)項目參與者對項目整體目標的關(guān)注,提高了相互之間合作､交易的效率,有效地避免或減少了機會主義傾向｡
2.由于在項目建設(shè)過程中融入了有效的協(xié)調(diào)管理,就使得所建立的目標體系更為全面､合理,各參與者之間也更能友好合作､互惠互利,為項目組織管理過程中的各級委托人節(jié)省了較多監(jiān)督的費用,進而有效地提高建設(shè)項目的管理效率和經(jīng)濟效益｡當建設(shè)項目的參與者存在有限理性時,基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理理論不僅能克服交易活動中的搜尋､等待和討價還價所增加的成本,還能彌補合同中留下的諸多空白,從而減少履約的成本｡
3.基于協(xié)調(diào)管理的建設(shè)項目目標管理對建設(shè)項目參與者所起到的激勵和約束作用,使得各參與者的權(quán)利和利益得到了這一管理理論和方法的隱性保護,使其在與項目管理者合作時可以投入更多的技術(shù)或人力､實物等專用性資產(chǎn)而無需擔心遭到項目管理者的“敲詐”｡
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An Analysis of the New Systematic Economics of the Objective Management of Construction Project
Shi Bijuan1,Guo Feng2, Fang Dongsheng3
(1,2. Building Construction College, Central South University, Changsha 410075, China;
3. Hunan No.6 Engineering co. Ltd, Changsha 410015, China)
關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源;目標管理;績效管理
引言
中國作為一個發(fā)展中的大國,經(jīng)過改革開放幾十年的努力,國內(nèi)經(jīng)濟取得了很大的發(fā)展,隨著WTO的加入,標志著中國對外開放進入了一個新的階段。進入21世紀經(jīng)濟全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟合作與競爭,人才數(shù)量和質(zhì)量對企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力至關(guān)重要,培養(yǎng)、吸引人才、開發(fā)人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。
“人力資源”這一概念是20世紀50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發(fā)展,為企業(yè)所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發(fā)展,人們更多的關(guān)注和討論人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務,人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,提出了各種人力資源管理模式,而戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出,成為了現(xiàn)代人力資源管理的標志。
由于歷史和文化的原因,中國企業(yè)在人力資源管理中尚缺乏認識層面和實踐層面的戰(zhàn)略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業(yè)事務性問題和執(zhí)行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現(xiàn)代人力資源管理的理念認識不全面,在戰(zhàn)略意識與綜合服務能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學,沒有能夠充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢。所以,系統(tǒng)地研究一套科學的極具實踐性的目標管理模式具有重要的價值。
一、國內(nèi)企業(yè)目標管理模式的建立思考
目標管理理論MBO(Management by objectives)最早是由美國著名管理學家彼德·德魯克提出來的,德魯克認為并不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優(yōu)點是在科學劃分的基礎(chǔ)上,將目標與人力資源的構(gòu)成和提供的環(huán)境進行結(jié)合,通過明確的目標進行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰(zhàn)略目標進行控制,目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用目標控制的管理來代替由個人意志的管理。
但是在目標管理模式中,如何科學地確定目標模式成為了一個重要的問題。
目前國內(nèi)的目標管理帶有計劃經(jīng)濟的影響,在確定目標時不從企業(yè)人力資源構(gòu)成和企業(yè)基本條件的角度出發(fā),是按照簡單任務分配的模式進行目標的確定和劃分。其模式如圖1所示:
圖1所示模式,目標的確定沒有從戰(zhàn)略高度考慮,總體目標的確定沒有考慮人力資源結(jié)構(gòu)和相關(guān)平臺條件,考慮的是按人頭數(shù)實行的是任務分配,不考慮人力資源的優(yōu)化以及對長遠戰(zhàn)略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務而分配任務。
結(jié)合中國企業(yè)的特點和現(xiàn)代管理理論,筆者認為,現(xiàn)代管理下的目標管理模式,應該是從市場和技術(shù)發(fā)展的角度出發(fā),制訂企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,將企業(yè)的創(chuàng)新與市場和技術(shù)的發(fā)展,與人力資源管理和組織統(tǒng)一考慮,使企業(yè)的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰(zhàn)略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰(zhàn)略人力資源管理和一般人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系,人力資源管理變成了企業(yè)目標的實現(xiàn)的一個重要基礎(chǔ)。管理模式如圖2所示:
目標管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標管理基礎(chǔ)上的績效管理來體現(xiàn),而該模型是堅持現(xiàn)代企業(yè)目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。而目標管理的本質(zhì)是績效價值導向,目標管理使企業(yè)各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標,經(jīng)營過程中可以檢查考評,事后可以兌現(xiàn)獎罰。實現(xiàn)全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標管理模式的核心,所以該模型更切合國內(nèi)企業(yè)的實際情況和更具有科學性。但是目標管理中合理制定目標難度較大,不同企業(yè)組織內(nèi)的許多目標難以定量化和具體化,許多部門工作在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進一步的研究。
二、基于目標管理的績效管理概念
基于目標管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據(jù)。當年德魯克提出目標管理概念時,管理學界對傳統(tǒng)的以人格特性為導向的績效考評提出質(zhì)疑,為改進企業(yè)管理模式,開始采用目標管理考評。即設(shè)定目標及績效標準以此作為績效考評的依據(jù)。目標管理考評就是運用目標管理方法對組織和員工進行績效考評,與其他績效考評方式的重要區(qū)別,是以目標為基礎(chǔ),通過科學設(shè)置目標并考評目標達成情況來評判績效的好壞。
績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應目標的一個完整流程。績效計劃即是設(shè)定績效指標、目標及權(quán)重的過程。將組織目標和個人目標相結(jié)合,通過開誠布公的討論來設(shè)定目標并最終得到各方確認,是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業(yè)內(nèi)部,根據(jù)實際情況其績效考核區(qū)別較大。
績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續(xù)的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標的行為,并根據(jù)具體情況對績效目標進行修正與調(diào)整,確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。績效考評是績效管理的重要環(huán)節(jié),績效考評是指考評者運用既定的考評方法,通過對比設(shè)定的目標,評價被考評者的工作績效的過程?？冃Э荚u的公開、公正、透明對績效管理的實施至關(guān)重要。
結(jié)束語
“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現(xiàn)。德魯克在前人基礎(chǔ)上實現(xiàn)了超越,形成“目標管理”系統(tǒng)的理論體系,提出“目標管理”的概念。在目標管理中計劃職能與執(zhí)行職能分開,改變了憑經(jīng)驗工作的方法,實現(xiàn)以科學的工作方法制定目標,建立標準,然后按標準辦事。對一個企業(yè)而言不能只是簡單地強調(diào)目標對于企業(yè)的重要意義,而應當構(gòu)建以“目標”為中心的一種系統(tǒng)的管理體系,在目標管理體系中把目標看成是一種協(xié)作手段。目標管理是應該先于計劃的,只有在確立了企業(yè)目標的前提下,才能夠做出各種計劃。
參考文獻:
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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)目標管理 績效考核
一、引言
隨著我國企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式的不斷進步，企業(yè)對管理創(chuàng)新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業(yè)內(nèi)部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業(yè)采用的目標管理理論進行了概述，并結(jié)合績效考核與目標管理的關(guān)系，提出績效考核體系構(gòu)建，從而促進企業(yè)目標管理。
二、企業(yè)目標管理理論概況
企業(yè)目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，主要是指用系統(tǒng)的方法，使各關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，從而高效率地完成個人目標和企業(yè)目標。企業(yè)目標管理理論體系的發(fā)展與完善經(jīng)歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業(yè)的實際運轉(zhuǎn)中。
1.企業(yè)目標管理理論的主要發(fā)展階段
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業(yè)管理的發(fā)展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經(jīng)濟學家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標管理主要經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規(guī)劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2.目標管理的基本特征
目標管理具體方法是企業(yè)科學管理的進一步發(fā)展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：
(1)向制度管理的轉(zhuǎn)變：目標管理法的應用是企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向現(xiàn)代制度管理思想轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統(tǒng)化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一：一方面目標管理強調(diào)人在組織中發(fā)揮的巨大作用，強調(diào)組織目標制定的人本思想，強調(diào)上下級共同協(xié)商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結(jié)合起來，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實現(xiàn)的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。
(3)權(quán)、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉(zhuǎn)換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權(quán)限、責任、義務，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞弊端，促使權(quán)力下放，使權(quán)責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更具有活力。
(4)重視成果：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結(jié)，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)。
三、企業(yè)目標管理與績效考核的關(guān)系
目標管理的理論基礎(chǔ)是科學管理理論和行為科學理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現(xiàn)組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現(xiàn)過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業(yè)目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現(xiàn)為：
1.績效考評是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內(nèi)部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結(jié)和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。
2.目標管理讓績效考評工作更科學化、系統(tǒng)化，績效考評可以根據(jù)目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
3.績效考評方法的公正、公平、公開對企業(yè)下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業(yè)上一階段目標任務的結(jié)束也是新階段正確實施目標管理的開始。
四、績效考核體系的構(gòu)建
績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態(tài)適應性的基礎(chǔ)，企業(yè)通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。
1.評價方法的選擇
目標績效考評是企業(yè)目標管理實施的第三個階段，企業(yè)目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業(yè)內(nèi)組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現(xiàn)出來，指標內(nèi)容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數(shù)量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。
2.目標績效考評結(jié)果的修正
年度目標管理績效評價得分主要是根據(jù)目標任務書中的具體指標內(nèi)容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現(xiàn)一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結(jié)果的修正問題。
(1)基于流程管理思想的部門協(xié)調(diào)工作績效。在企業(yè)實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經(jīng)驗和意識仍然是眾多企業(yè)面臨的一個重要的問題，在企業(yè)內(nèi)部尤其是國有企業(yè)，很多員工會抱怨相關(guān)部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關(guān)注自己部門內(nèi)部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業(yè)工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創(chuàng)新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標―部門協(xié)作滿意度指標來協(xié)調(diào)部門間的管理就顯得非常重要。
在企業(yè)進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業(yè)組織間的合作關(guān)系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關(guān)系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協(xié)調(diào)工作的部門目標，并互相協(xié)助開展工作.年度考核期末時，由企業(yè)目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協(xié)作滿意度調(diào)查表，依據(jù)繪制的部門工作關(guān)系圖，針對每一個被調(diào)查的部門向與其工作有聯(lián)系的部門發(fā)放調(diào)查問卷，被調(diào)查者為與該部門工作有密切聯(lián)系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯(lián)系，如綜合管理部門等，可以依據(jù)其工作性質(zhì)，選取具有典型性的相關(guān)部門進行問卷，調(diào)查結(jié)果作為績效考評的依據(jù)之一。
(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業(yè)對于部門的日?？荚u，主要是通過其直接上級主管、企業(yè)目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內(nèi)容可以舉例如下:內(nèi)部員工遲到或早退現(xiàn)象;部門或者其員工違反職工規(guī)范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經(jīng)核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日常考評應當制度化。
年底引入這些日常考評的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日常考核的雙重控制可以保證部門工作的穩(wěn)定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內(nèi)某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內(nèi)員工個人的利益和整個組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。
五、結(jié)語
隨著我國企業(yè)對管理創(chuàng)新的要求也不斷增強，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結(jié)合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益和社會效益，這將是企業(yè)保持可持續(xù)良性發(fā)展的基石。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：高職院校 “雙師型”教師隊伍建設(shè) 目標管理
高等職業(yè)技術(shù)教育的特點， 使“雙師型”教師隊伍建設(shè)作為高職教育建設(shè)發(fā)展的關(guān)鍵和高職學院管理工作的重點，一直以來，受到教育主管部門及學校管理者的高度重視。國家教委在《面向21世紀深化職業(yè)教育改革的意見》中提出了職業(yè)學校要加強“雙師型”教師隊伍建設(shè)的要求。
《教育部關(guān)于加強高職高專教育人才培養(yǎng)工作的意見》中指出，抓好“雙師型”教師的培養(yǎng)，努力提高中、青年教師的技術(shù)應用能力和實踐能力，使他們既具備扎實的基礎(chǔ)理論知識和較高的教學水平，又具有較強的專業(yè)實踐能力和豐富的實際工作經(jīng)驗；積極從企事業(yè)單位聘請兼職教師，實行專兼結(jié)合，改善學校師資結(jié)構(gòu)，適應專業(yè)變化的要求；要淡化基礎(chǔ)課教師和專業(yè)課教師的界限，逐步實現(xiàn)教師一專多能。”
教育部辦公廳《關(guān)于加強高等職業(yè)（高專）院校師資隊伍建設(shè)的意見》中指出：“改革開放以來，我國高職（高專）院校的師資隊伍建設(shè)取得了很大成效，但總體上結(jié)構(gòu)不盡合理， 實踐能力偏弱、培養(yǎng)渠道相對貧乏等情況尚未從根本上改觀。”為切實推進高職（高專）院校的師資隊伍建設(shè)工作，特提出了“建設(shè)一支理論基礎(chǔ)扎實、又有較強技術(shù)應用能力的‘雙師型’教師隊伍建設(shè)意見?！?/p>
近年來，雖然教育主管部門和高職院校都采取了多種有效措施來加快和加強“雙師型”教師隊伍建設(shè)，并取得了一定的成績。但是，隨著高職教育的迅速發(fā)展，辦學規(guī)模日益擴大，高職院?！半p師型”教師隊伍建設(shè)的任務更加艱巨。而長期以來，高職院?！半p師型”教師隊伍建設(shè)管理的方式方法，過于粗放，已不適應高職院校高職教育改革和發(fā)展的需要。因此，研究科學的、全面的、高效的、系統(tǒng)的“雙師型”教師隊伍建設(shè)管理機制，成為高職院校師資管理工作的迫切任務。本文試圖用經(jīng)濟管理理論和方法――目標管理應用到高職院?！半p師型”教師隊伍建設(shè)管理之中，探索一種行之有效并且切實可行的“雙師型”教師隊伍建設(shè)管理模式，促進高職院?！半p師型”教師隊伍建設(shè)管理水平的提高，加快“雙師型”教師隊伍的建設(shè)。
一、目標管理在高職院?！半p師型”教師隊伍建設(shè)管理中的意義
目標管理理論是從人類行為的目的性來對行為動機進行研究的，是在科學管理和行為管理理論的基礎(chǔ)上形成的一套管理理論。1954年，美國著名管理學者彼得?杜拉克在《管理實踐》一書中以“目標管理與自我控制”為命題，系統(tǒng)地闡述了這一理論，目標管理是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級共同參與一起商定組織的共同目標和分目標，由此決定上下級的責任。并把這些目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。從而促進組織隊伍的建設(shè)，發(fā)揮整體的組織績效。
目標管理實質(zhì)上是把重視工作與重視人結(jié)合起來，注重激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性，強調(diào)組織的方針目標同實現(xiàn)人的愿望、理想、利益的一致性，只有教師對學校整體目標和對自己的責任和價值有正確認識時，才會以主人翁的態(tài)度參與學校管理。才能有效實現(xiàn)學校整體目標和各部門目標以及個人目標的整合。
高職院?！半p師型”教師的內(nèi)涵，有許多表述。比較權(quán)威的是教育部高教司在高職高專教育教學工作合格學校評價體系中指出的“雙師型”教師標準。該標準要求“雙師型”教師應符合下列條件之一：有兩年以上基層生產(chǎn)、建設(shè)、服務、管理第一線本專業(yè)實際工作經(jīng)歷，能指導本專業(yè)實踐教學，具有中級（或以上）教師職稱。既有講師（或以上）教師職稱，又有本專業(yè)實際工作的中級（或以上）的專業(yè)職稱。
在我國，目標管理推廣由最先應用于工商企業(yè)組織，到發(fā)展為現(xiàn)在應用于醫(yī)院、學校和政府機構(gòu)中，特別是應用在對管理人員進行管理的活動中。其具體形式多種多樣，但基本內(nèi)容都是一樣的。因“雙師型”教師隊伍建設(shè)管理中的各項工作環(huán)環(huán)相扣， 聯(lián)系緊密， 分目標與總目標以及分目標之間的相互支持、互相依賴，一環(huán)失誤可導致全盤被動、不利， 因此學?！半p師型”教師隊伍建設(shè)管理的這一特點與目標管理的特色相適宜。
高職院校是以教學、科研和社會服務開展工作的。而“雙師型”教師隊伍建設(shè)是以學科組織起來的，每個學科使重視教學、科研和社會服務的教師聯(lián)系起來，使教師的活動成為有組織和共同目標的活動。學校每個學科的“雙師型”教師隊伍，必須保證組織成員結(jié)構(gòu)的合理和高效，才能實現(xiàn)組織的共同目標。
各學科“雙師型”教師隊伍的整體素質(zhì)和水平，是由學校各學科教師的學歷、學位、職稱、年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)等情況決定的。因此，高職院校根據(jù)教學科研的目標任務，設(shè)計和制定科學合理最優(yōu)化的“雙師型”教師隊伍建設(shè)管理目標，使學校內(nèi)部各學科“雙師型”教師隊伍的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等按比例有計劃協(xié)調(diào)發(fā)展。并同時將“雙師型”教師隊伍建設(shè)管理目標層層分解落實到院、系、科室各級教師管理組織，制定相應的目標管理考核辦法，必將有效促進“雙師型”教師隊伍的建設(shè)目標的實現(xiàn)。
二、目標管理在高職院校“雙師型”教師隊伍建設(shè)的實施
目標管理是以制定目標為起點，以考核目標完成情況為終結(jié)，它是一種計劃。
職能與控制職能相融合的綜合性方法，通過事前、事中、事后三個方面進行控制。事前制定目標進行預先控制，事中由管理者自我約束進行自我控制，事后根據(jù)結(jié)果進行績效評估。
高職院校“雙師型”教師隊伍建設(shè)目標管理的基本內(nèi)容主要有以下要素。
1.“雙師型”教師隊伍建設(shè)管理目標的制定
首先，根據(jù)《普通高等學校編制管理規(guī)程》規(guī)定的師生比和學校建設(shè)和發(fā)展總體規(guī)劃，結(jié)合專業(yè)理論教學和專業(yè)實踐教學的任務來確定“雙師型”教師的人員編制規(guī)模，將此作為“雙師型”教師隊伍建設(shè)發(fā)展的總目標。“雙師型”教師隊伍建設(shè)必須以專業(yè)學科建設(shè)為中心，按專業(yè)學科、教研室來確定，并層層分解出具體的“雙師型”教師崗位。
其次，分別根據(jù)各實踐課程結(jié)構(gòu)設(shè)置各級各類專業(yè)技術(shù)崗位梯隊建設(shè)分目標，全部分目標匯總后將作為“雙師型”教師隊伍建設(shè)發(fā)展的初步規(guī)劃，經(jīng)過從上而下、從下而上的反復討論，多次論證，達成共識，來確定科學合理的“雙師型”教師隊伍建設(shè)發(fā)展的目標模型。再次，對照現(xiàn)有“雙師型”教師隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)、梯隊結(jié)構(gòu)情況進行分析對比，對超編重復的崗位通過競聘上崗給予調(diào)整，對空缺崗位的“雙師型”教師進行登記列表，明確崗位、專業(yè)、職責、要求，為引進招聘人才做好計劃部署。高職院校一方面要重視從企事業(yè)單位引進既有工作實踐經(jīng)驗、又有較扎實理論基礎(chǔ)的高級技術(shù)人員和管理人員充實教師隊伍，從而建設(shè)一支實踐能力強、教學水平高的兼職教師隊伍人才庫，加強兼職教師隊伍建設(shè)工作。兼職教師是指能夠獨立承擔某一門專業(yè)課教學或?qū)嵺`教學任務、有較強實踐能力或較高教學水平的校外專家。
兼職教師主要從企業(yè)及社會上的專家、高級技術(shù)人員和能工巧匠中聘請。聘任兼職教師是改善學校師資結(jié)構(gòu)、加強實踐教學環(huán)節(jié)的有效途徑。另一方面要通過支持教師參與產(chǎn)學研、專業(yè)實踐能力培訓等措施，提高現(xiàn)有教師隊伍的“雙師”素質(zhì)。同時制定詳細的實踐能力進修培訓實施計劃進度目標，再將進度目標細分，落實到具體每個需要培訓的教師，限期完成提高“雙師”素質(zhì)的培訓任務。教師一旦確定了提高“雙師”素質(zhì)的分目標之后，就要將其轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人各階段小目標。個人各階段小目標完成了，就是個人的“雙師”素質(zhì)的分目標完成了，只有每個教師都完成了各個分目標，學校的提高“雙師型”教師隊伍的總目標才有完成的希望。
各個層次的目標必須量化，以利于考核。如：每個教師提高“雙師”素質(zhì)目標，一般包括下列內(nèi)容：①目標是什么；②分階段的各個小目標是什么；③目標實施計劃日程表在哪里；④實現(xiàn)目標的重點是什么；⑤實現(xiàn)目標的難點是什么；⑥目標達到什么程度；⑦目標何時完成；⑧實現(xiàn)目標應采取什么的措施、方法和手段；⑨完成目標需要配置的資源和授權(quán)是什么；⑩如何保證各個具體目標實現(xiàn)；是否達成了既定目標。
在目標實施中還要自我檢查、自我控制、自我評價，與獎懲掛鉤。進入下一輪目標管理循環(huán)，再作詳盡規(guī)劃。
目標制定要科學合理，層層落實，分步實施。短期目標為長期目標服務，近期目標與遠期目標統(tǒng)一。
2.“雙師型”教師隊伍建設(shè)管理目標的實施
目標管理強調(diào)的是自覺、自主和自治，但并不是說領(lǐng)導可以不管。恰恰相反，因為學校目標鏈是一個目標體系，層層相連，環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身。如學校的“雙師型”教師隊伍建設(shè)目標沒有如期完成，則教學目標就完成不好，從而影響就業(yè)目標，就業(yè)目標完成不好，又會反過來影響招生目標。
因此，在學?！半p師型”教師隊伍建設(shè)目標管理的實施中，各級領(lǐng)導應進行定期檢查。上下級要建立正常的作息反饋渠道，下級要及時將正常的信息定期反饋給上級，上級對下級反饋的問題客觀對待，要給下級支持和協(xié)助，嚴禁指責和訓斥，更不能推卸責任。檢查中發(fā)現(xiàn)不夠科學合理的目標指標時，上級要給予目標修正。當客觀環(huán)境發(fā)生重大變化或目標本身有重大失誤使預定目標和計劃不能繼續(xù)執(zhí)行時，必須修改計劃，重新制定目標。
3.“雙師型”教師隊伍建設(shè)管理目標的考核
目標成果的考核是實施目標管理周期的最后一個環(huán)節(jié)，這既是上一期目標管理的總結(jié)，又是下一期目標管理的開始。
高職院?！半p師型”教師隊伍建設(shè)管理目標實施一個階段工作結(jié)束，要及時進行考核，作出評定。首先由下級按照原先設(shè)置好的量化指標，提出書面報告，由學校目標評定小組對每個院、系、部門和個人目標完成情況進行考核，作出評價，決定獎懲，學校在職稱評定、職務晉升和提高工資待遇方面，對具有“雙師”素質(zhì)的教師應予以傾斜。并開始討論下一輪目標，開始新的循環(huán)。假如沒有完成目標，也應該分析主客觀原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓，不要相互指責。上一層領(lǐng)導要主動承擔責任，并啟發(fā)下一級作出自我批評，形成相互信任的氛圍，為下一輪目標管理打好基礎(chǔ)。
三、“雙師型”教師隊伍建設(shè)目標管理的保證措施
“雙師型”教師隊伍建設(shè)目標管理要在高職院校順利推行，除了應掌握上述具體的方法實施考核外，還應做好以下幾方面的工作。
1.健全學校各項基礎(chǔ)工作
學校要有較完善的各項計劃、規(guī)定和制度，有較通暢的信息反饋程序和渠道，有較規(guī)范的學校工作程序，有較科學的目標量化指標體系，有較準確全面的目標控制手段，有較準確的評價考核體系。這不僅是推行目標管理的需要，也是推行一切現(xiàn)代管理方法的基礎(chǔ)。
2.營造良好的目標管理環(huán)境
要發(fā)揮學校領(lǐng)導的主導作用，要提高教師的思想素質(zhì)，加強部門間的協(xié)作，打造和諧的管理環(huán)境。目標管理不僅強調(diào)的是以相信教師的積極性和能力為基礎(chǔ)的，最大特點是激發(fā)教師的潛能，提高教師自治來促進學?？偰繕说膶崿F(xiàn)。而且強調(diào)部門間的協(xié)作，要正確處理好院、系、部門和教師個人之間的關(guān)系。目標管理中領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間不是單純的命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持的關(guān)系。因此，作為領(lǐng)導，要發(fā)揚民主，善于溝通、善于協(xié)調(diào)、善于授權(quán)、勇于擔當，努力營造良好的目標管理環(huán)境。
高職院校應該從“雙師型”教師隊伍建設(shè)目標管理的實際出發(fā)，逐步推行到全校的目標管理，并且長期堅持，不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善做法。只有這樣，才能借助企業(yè)管理的模式在師資隊伍培養(yǎng)中取得良好的效果。
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關(guān)鍵詞：激勵理論；激勵機制；微軟
中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）08-0141-02
人才是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發(fā)揮其潛能，即現(xiàn)代管理中所謂的“激勵”機制，已成為人們研究的課題。激勵機制運用得越好，員工滿意度越高，相應的工作效率就越高，企業(yè)的收益也就越大。因此，如何建立并完善一個科學的激勵機制成為管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵理論運用到實踐中也成為管理者們的一大難題。
創(chuàng)建于1975年，作為世界計算機軟件開發(fā)的先導，微軟目前已是全球最大的電腦軟件提供商。自從創(chuàng)世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受贊譽，并一直被樂道為“a great place to work for”。 2011年10月，美國 Great Place to Work于紐約證券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨國企業(yè)職場名單。在世界5 500 家企業(yè)中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由于其多種多樣的激勵策略，微軟才能吸引并留住最優(yōu)秀的人才，保持極強的競爭力。因此，本文在對主要的幾種激勵理論作以梳理的基礎(chǔ)上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭遇激勵困境的眾多企業(yè)給以借鑒。
一、激勵理論
（一）科學管理理論
《科學管理原理》一書出版于1911年，作者弗雷德里克?斯洛?泰勒是科學管理運動的創(chuàng)始人，被被尊稱為“科學管理之父”，也有人稱其為“理性效率的大師”。該理論認為，要在以科學調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定科學的作業(yè)方法，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，科學地選擇和培訓工人，進行專業(yè)化的分工勞作等。泰勒相信，通過這樣的科學管理技巧才能實現(xiàn)工作效率的最大化。泰勒的觀念開啟了規(guī)?；a(chǎn)時代的到來。福特汽車的創(chuàng)始人亨利?福特便是第一批運用該方法生產(chǎn)福特T型車的人之一。泰勒的科學管理思想深深地扎根在一系列科學實驗的基礎(chǔ)上，當代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學管理理論的基礎(chǔ)上的繼承和發(fā)展。
（二）需求層級理論
心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次，它們形成一個從低到高金字塔型的層級。該理論認為，管理者要發(fā)現(xiàn)員工不同層次的需求，進而找出相對應的激勵因素，然后采取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤，實現(xiàn)公司的目標。圖1為該理論的相關(guān)圖解。
（三）目標管理理論
目標管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得?德魯克根據(jù)目標設(shè)置理論于1954年開始廣泛倡導的目標激勵方案提出的。該理論以結(jié)果為導向，也即管理者依據(jù)預先設(shè)定的工作目標完成的程度來評估員工的表現(xiàn)。目標管理理論的基本依據(jù)是直接的結(jié)果可以觀察，而員工的特質(zhì)只能依靠猜測或推理，并且導致員工不同表現(xiàn)的因素復雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注于實際結(jié)果，目標管理理論克服了管理者通過假設(shè)，猜測或推理等方法來評估員工績效的缺點。
（四）雙因素理論
該理論是由美國心理學家F 赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的。在書中，他把動機分為兩種：激勵因素（如成就感、晉升機會、被授予責任等）和保健因素（如工資、環(huán)境、公司政策等）。赫茨伯格認為，沒有保健因素，員工會產(chǎn)生不滿情緒，擁有這些并不能激勵他們更好地工作。只有激勵因素才可以有效持久地激勵員工。
二、微軟的激勵策略
從1975年哈佛大學二年級的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個家喻戶曉的名字，不得不說微軟創(chuàng)造了一個神話。通過其大膽的授權(quán)，不斷改革的績效考核體系與薪酬制度等激勵措施，微軟得以吸引并留住最優(yōu)秀的人才，從而延續(xù)并創(chuàng)新了神話。
（一）授權(quán)
微軟不僅以軟件創(chuàng)新和科技創(chuàng)新而聞名，其在員工授權(quán)方面的創(chuàng)新也頗受贊譽。微軟認為，要想留住人才、激發(fā)創(chuàng)新、創(chuàng)造收益，必須授權(quán)給員工，并且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任托付給在職員工，對其員工持有充分的信心。讓員工意識到公司相信他們能把最優(yōu)秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個頗有風險的重大責任，而微軟對此樂此不彼。此外，對于技術(shù)人才的職業(yè)生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術(shù)或者從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。對于那些只想達到技術(shù)領(lǐng)域的巔峰而不想走管理路線的人，微軟在技術(shù)部門設(shè)立技術(shù)晉升渠道，并允諾給付與走管理路線者同等水準的工資。而對于想從事管理路線者，微軟則大膽授權(quán)給予其管理職位?？梢哉f，微軟此舉是對馬斯洛的層級需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環(huán)境等方面，避免其產(chǎn)生不滿情緒；另一方面，又通過授權(quán)賦予其更大的責任、更有挑戰(zhàn)性的工作、更大的自等來滿足其較高層次的需求，即激勵因素，從而提升員工滿意度。
（二）靈活變動的績效考核體系
績效考核體系是包括微軟在內(nèi)的眾多企業(yè)采用的激勵方式之一，它是對科學管理理論和目標管理理論的有機結(jié)合。在設(shè)定考核體系時如何設(shè)定目標，如何科學地確定考核指標及獎懲關(guān)系等都需要根據(jù)公司自身的情況對兩種激勵理論靈活運用。
在員工的職業(yè)發(fā)展道路上，最開始微軟有一個統(tǒng)一的標準，即從最低的級別9級到最高的級別15。晉升必須得到上一級管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級別相適應的薪酬標準。例如，剛畢業(yè)的大學生級別是10，工資大概是35 000美元；碩士畢業(yè)生的工資為45 000美元；對于特別突出的人才，工資會翻倍甚至于幾倍之高。由于工資報酬和級別緊密相關(guān)，微軟可以清晰及時地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀90年代后期，隨著公司的擴張，再加上當時幾個種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負面影響，為了提高利潤盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項名為“我的微軟”的計劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績效評估體系。新出臺的考核標準不像之前有那么嚴格的區(qū)分，可以大致定位員工在公司中所處的位置（如上、中、下）。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個員工也感到舒服自在。2003年，在績效考核體系變革方面，客戶滿意度被列為重點考核指標，且在全球的公司都設(shè)立了專門負責客戶及合作伙伴滿意度的總監(jiān)級負責人。這樣，微軟就有了兩套績效考核體系，一是原有的由人力資源部負責的業(yè)績考核，再就是新的第三方客戶滿意度考核。翰威特（中國）咨詢公司薪酬問題專家龐錦峰稱“這種績效考核方式能最大程度的體現(xiàn)公正和透明”。
（三）不斷改革的薪酬體系
金錢獎勵可以說對員工有著直接的激勵。馬斯洛的層級需求理論把薪酬當做最低層級的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到?jīng)]有包括薪酬在內(nèi)的保健因素，員工也會產(chǎn)生不滿情緒。自從1982年上市以來，微軟的激勵方式主要以期權(quán)為主，這種薪酬獎勵手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬富翁。但在2003年7月，微軟宣布結(jié)束長期以來實行的股票期權(quán)制度，代以實施限制性股票獎勵為主的長期激勵方式，所獎勵的股票所有權(quán)將在5年后轉(zhuǎn)交到員工手中，同時微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵機制在激勵員工、促進企業(yè)發(fā)展方面倍受青睞。微軟到底為什么要這么做？原來，微軟已從當初的高速成長期步入一個穩(wěn)定發(fā)展的成熟期。與穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)對比，股票期權(quán)似乎對高速發(fā)展的企業(yè)更有激勵作用。且受近年來高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權(quán)制使得許多新員工的期權(quán)很可能因其所持股權(quán)的執(zhí)行價格高于微軟的股價而變得毫無價值。在股息分紅方面，伴隨著高科技暴利時代的過去，股價大幅下跌、增長日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購更多股票，來安撫眾多的投資者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處于同一起點上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富翁。2006年布魯梅爾上臺以后，又進一步在股權(quán)分配量方面增加優(yōu)異員工的股權(quán)量。
結(jié)語
不斷變化的績效考核體系與薪酬體系以及授權(quán)，不僅使員工沒了金錢上的后顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動性。因此，微軟被評為最滿意的工作場所之首便不足為奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵理論，事實上，以上所提及的幾種激勵機制是對幾種激勵理論的不同糅合。可以確定的是微軟非常重視激勵機制，為了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革。或許國內(nèi)企業(yè)可以從微軟身上得以參考借鑒。
參考文獻：
[1] 朱文忠. 國際商務管理概論（英文版）修訂本[M]. 北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2010.
論文摘要：企業(yè)管理的內(nèi)外部環(huán)境變化以及管理實踐的發(fā)展，促進了管理理論的豐富和發(fā)展，管理理念更加人性化、柔性化、創(chuàng)新化、知識化，管理手段更加信息化、目標化、分權(quán)化，管理人才更加資本化、職業(yè)化，管理鏈接更加價值化，表現(xiàn)出更加貼近市場化運作的時代趨勢和特征。
管理內(nèi)外部環(huán)境的變化，促進了管理實踐與管理理論的重大變革，使管理科學更加繁榮，涌現(xiàn)出各種新的管理理論與思想。未來的管理科學將進一步呈現(xiàn)多學科交叉融合的趨勢，東西方不同的管理理論與管理思想將相互借鑒、吸收和揚棄，達到完美的整合，呈現(xiàn)出“尊重科學，追求效率，崇尚民主，關(guān)注人性”的精神。因此，未來管理將呈現(xiàn)以下十大趨勢:
一、管理趨勢的人性化
管理中對人性的認識是隨著20世紀初管理理論的產(chǎn)生而發(fā)展起來的，尤其是20世紀50年代以來，現(xiàn)代管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展，盡管學派林立，理論上各有千秋，但有一個共同的趨勢，就是管理的人性化。這個變化趨勢集中體現(xiàn)在理論的假設(shè)上，由“經(jīng)濟大，到“社會火，、再到“自我實現(xiàn)人”和“復雜人”，充分考慮了人性理性與非理性的各種情況。對人性的挖掘正在不斷改變傳統(tǒng)管理對人的個性和創(chuàng)造力的束縛，把重視人放在了管理職能的重要地位，主張人人都是主體，員工既是決策的參與者又是決策的執(zhí)行者，員工不是在制度約束下被迫工作，而是積極主動、發(fā)自內(nèi)心自覺自愿的行為，管理驅(qū)動機制具有自愿性。管理不完全是為了實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標，人也不是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的工具和手段。未來成功的管理是充分尊重人的個性，發(fā)展人的潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造力;組織必須為每一個成員獲取信息、終生學習、掌握新知識提供服務和創(chuàng)造條件;必須不斷滿足其成員的不同需要，以人為本、順應人性，將人力資源管理建立在完整豐富的人性假設(shè)基礎(chǔ)之上，采取工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制、員工參與管理、團隊、職業(yè)生涯設(shè)計等管理方式，來實現(xiàn)組織成員的個人價值，體現(xiàn)管理向人性回歸的時代特征。
二、管理思維的創(chuàng)新化
管理思維和理念是管理者在管理活動中所持有的思想觀念和價值判斷，是由社會生產(chǎn)關(guān)系所決定。知識經(jīng)濟的崛起，導致生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的重大變革，必然導致管理理念的重大變革，管理目標由追求利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非髠€人、組織與社會協(xié)調(diào)發(fā)展，以求得企業(yè)利潤目標與社會責任的統(tǒng)一，競爭與和諧的統(tǒng)一。創(chuàng)新成為管理的主旋律，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的根本途徑。為了適應科學技術(shù)、經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，必須不斷地進行戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新與市場創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于整個管理過程之中，建立創(chuàng)新機制與文化，使企業(yè)經(jīng)營更加個性化。
三、管理資源的資本化
人、財、物、信息是管理的四大資源。物化資本、貨幣資本、信息資本在傳統(tǒng)的管理實踐中已經(jīng)得到充分體現(xiàn)。而人力資本逐漸被管理者重視，在現(xiàn)代管理中的地位和作用正逐漸提高，成為知識經(jīng)濟時代管理創(chuàng)新和組織發(fā)展的新動力，在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮著積極作用。企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才競爭，人力資本短缺是企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。管理人力資本，優(yōu)化人力資本的結(jié)構(gòu)，有效地提升人力資本的價值并提高人力資本的產(chǎn)出率，是人力資本開發(fā)和管理的重要內(nèi)容，已成為企業(yè)管理的重要組成部分。未來的管理就是有效整合人、財、物、信息這四大資源，有效地實現(xiàn)資源的資本化，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
四、管理人才的職業(yè)化
現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和發(fā)展，其實質(zhì)就是變革公司領(lǐng)導體制?；谒袡?quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的職業(yè)經(jīng)理人制度，使公司經(jīng)理層憑借其經(jīng)營管理能力在企業(yè)經(jīng)營中取得支配地位，從而使經(jīng)營管理成為一種專門化的職業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人作為高級的生產(chǎn)要素和人力資本，在企業(yè)發(fā)展中超越了資本、土地等的地位，成為企業(yè)發(fā)展的核心力量。按照鮑莫爾的說法，一個社會的生產(chǎn)力發(fā)展和科技進步的快慢，不是取決于該社會經(jīng)理人才資源的多少優(yōu)劣，而是取決于該社會的制度機制對經(jīng)理人才資源的引導和發(fā)揮。企業(yè)的組織活力和經(jīng)營效率，不取決于資產(chǎn)為誰所有，也不取決于資產(chǎn)所有者與資產(chǎn)經(jīng)營者是否同一，而取決于是否存在使所有者〔委托人)與經(jīng)營者(人)目標偏差最小的成本最低的有效的經(jīng)理人制度。因此，未來的企業(yè)管理還將繼續(xù)推動職業(yè)經(jīng)理人制度的良性發(fā)展，依靠制度創(chuàng)新來有效實施經(jīng)理激勵;依靠制度規(guī)范來監(jiān)督其行為。
五、管理組織的柔性化
復雜和不確定性的社會環(huán)境和管理環(huán)境，以及信息技術(shù)的快速更新和發(fā)展，要求管理組織實施靈活多樣的、具備柔性化與虛擬化的管理方法。環(huán)境的動態(tài)變化推動了組織的柔性化發(fā)展，要求管理組織的決策結(jié)構(gòu)由集權(quán)走向分權(quán)、信息結(jié)構(gòu)由層次式走向網(wǎng)絡(luò)式、動力結(jié)構(gòu)由被動型走向主動型、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)由封閉式走向開放的虛擬化?，F(xiàn)在，虛擬經(jīng)營是提高管理效率、獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。由于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化、消費者需求的多樣化，企業(yè)管理將由圍繞物品和資金流動變?yōu)閲@信息流動來組織生產(chǎn)運營，這要求更高的管理彈性和適應性，重視并解決“大企業(yè)病”的問題，從“求大”轉(zhuǎn)變到“求小”，用小批量、多品種生產(chǎn)代替大規(guī)模經(jīng)營和大批量生產(chǎn)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、利潤中心等分權(quán)型的靈活管理組織，強調(diào)管理重心下移，倡導團隊式的組織形式，促進以“團隊”為核心的扁平式管理結(jié)構(gòu)的發(fā)展。
六、管理鏈接的價值化
20世紀80年代以來，管理從增長導向型已經(jīng)轉(zhuǎn)向價值導向型。80年代末和90年代中期，歐美和日本的跨國企業(yè)相繼采用價值導向型管理模式。通用電器、思科、西門子、花王與理光等公司都是價值導向型管理模式的典范。增長導向型管理重視短期效果，十分注重公司的銷售動態(tài)、損益表、資產(chǎn)負債表等反映過去狀態(tài)的經(jīng)營指標，而價值導向型管理模式卻注重EVA(經(jīng)濟附加價值)等有前瞻性的、長期價值創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)的指標，管理決策基于資本效率和資本成本來進行。美國一些上市公司已經(jīng)探討利用價值報表來反映公司的未來價值和成長性，EVA分析已成為投資銀行評估分析企業(yè)的基本工具。進入21世紀以后，隨著世界經(jīng)濟布局和產(chǎn)業(yè)集群結(jié)構(gòu)的巨大變化，一些具有開放策略、豐富人力資源和巨大潛在市場的國家或地區(qū)，進一步整合并優(yōu)化采購、生產(chǎn)、銷售、物流、售后服務等業(yè)務職能，構(gòu)建供應鏈一體化，其目的就是重新定位，構(gòu)建新的商務模式、信息技術(shù)以及戰(zhàn)略聯(lián)盟，以分享全球價值鏈。
七、管理手段的信息化
伴隨著管理的信息化和計算機技術(shù)的應用，管理方式與手段將產(chǎn)生重大變化。在生產(chǎn)管理方面，科學的交叉融合和管理實踐的強力推動產(chǎn)生了許多新的管理方法，如準時制生產(chǎn)(JIT)、敏捷制造(AM)，計算機集成制造(CIMS)，電子商務(EC)等等。為進一步提高業(yè)務效率、降低成本，管理手段將更多應用計算機技術(shù)，網(wǎng)上業(yè)務將得到迅速發(fā)展。目前很多企業(yè)的采購、學習、營銷、人事管理、建立品牌形象等都在網(wǎng)上完成。
八、管理控制的分權(quán)化
隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，企業(yè)目標、活動范圍和競爭將擴大到整個世界，管理內(nèi)容也將發(fā)生顯著的變化，一是從單純追求利潤等物質(zhì)利益向追求人們信仰等精神利益轉(zhuǎn)變;二是從單純經(jīng)濟性活動向政治性和社會性活動轉(zhuǎn)變;三是從單純考慮本組織目的向考慮全社會需求轉(zhuǎn)變。隨著組織的成長和規(guī)模的擴大，為提高工作效率，增進工作靈活性及選擇性，需要采取分權(quán)化管理模式，把權(quán)力從管理者手中轉(zhuǎn)向雇員手中，鼓勵雇員們充分參與組織活動，在組織內(nèi)部共享權(quán)力，使他們可以更加自由、圓滿、有效地完成工作。
九、管理效率的目標化
1954年，美國管理學家德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”理論，強調(diào)企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，凡是涉及企業(yè)健康成長的所有因素，都必須建立一定的目標。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學界產(chǎn)生了極大的影響，對目標管理起了巨大的推動作用。在我國企業(yè)經(jīng)營管理方面，無論是質(zhì)量管理，還是增收節(jié)支，都可以通過目標管理來實現(xiàn)。因此，強化目標管理，必將全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)的各級主管通過目標對下級進行有效控制和領(lǐng)導，以此來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營總目標。實踐證明，正確理解目標管理的內(nèi)涵，嚴格操作程序，通過堅持定性和定量考核相結(jié)合、目標體系靈活反映和謹慎修正、短期目標和長期目標相結(jié)合等原則，配合規(guī)范化的企業(yè)管理制度以及良好的企業(yè)文化，就會充分調(diào)動人的積極性和全局工作的計劃性、協(xié)調(diào)性、整體性、預見性，轉(zhuǎn)變工作作風，提高工作效率。
關(guān)鍵字：企業(yè)管理 過程管理 管理導向
隨著經(jīng)濟全球化和一體化步伐的加快，跨國企業(yè)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)競爭日趨白熱化。我國經(jīng)濟在改革開放以后，特別是加入WTO以后，發(fā)展速度明顯加快，各類企業(yè)不斷涌現(xiàn)，其中不乏佼佼者。與此同時，各種國外的企業(yè)管理論和管理思想也日益進入我們的視野，服務于我們的企業(yè)發(fā)展。在這些眾多的企業(yè)管理理論中，過程管理理論以其實用性和易操作性日益為人們所接受。
一、過程管理理論
過程管理理論顧名思義就是指注重企業(yè)管理的過程，注意在過程中培養(yǎng)和塑造管理者的行為習慣，從而解決管理者培養(yǎng)和塑造難題的理論。該理論的著力點在于重視管理的過程控制，注重在管理的過程中去逐步改變被管理者的思想和觀念。這不同于傳統(tǒng)的目標管理論，它更注重的是執(zhí)行的方法和方式，而不僅僅是結(jié)果。
過程管理理論具有以下特點：
1、易操作性。過程管理理論要求管理者將管理精力放在被管理者素質(zhì)的培養(yǎng)上和過程監(jiān)控上，而不是僅僅關(guān)注被管理者的工作結(jié)果。這點對于管理者來說更加具有可操作性，更加容易理解工作的過程，容易幫助被管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。
2、可控性強。過程管理論要求管理者具備一定的協(xié)調(diào)能力，在工作的過程中監(jiān)控工作的進度和執(zhí)行方式，這種監(jiān)控的目的在于把控任務的方向，隨時更正錯誤，幫助被管理者正確開展工作。管理者在對任務進行管控的過程中也不斷總結(jié)和回顧任務的方式和方法，從而使管理者與被管理者雙方都得到進步和發(fā)展。
過程管理理論具有很強的操作性和很強的任務過程控制性，但是其也有很多的缺點。
首先，過程管理理論要求管理者必須投入大量的精力去幫助被管理者糾正錯誤和監(jiān)控任務進度，容易造成管理者的越權(quán)指揮和被管理者的反感。在過程管理執(zhí)行過程中，管理者要隨時掌控被管理者的工作進度和工作方式方法，容易造成管理者的管理疲勞，增加管理者的工作任務量。
其次，過程管理理論要求管理者要對于被管理者進行任務的指導。這就要求管理者必須具備相應的專業(yè)理論知識，而具備專業(yè)知識的技術(shù)類人員并不一定具備相應的管理知識和管理意識，這就在一定程度上約束了過程管理理論在實踐過程中的迅速推廣。另外由于其對于專業(yè)知識的要求，也不利用企業(yè)內(nèi)部管理體系的交互式提升。對于管理者，尤其是高層管理者，一般不完全具備專業(yè)理論知識，因此在過程管理執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)矛盾。
二、過程管理論在企業(yè)管理中的應用
過程管理論普遍應用于企業(yè)管理的實踐中，由于其操作的簡易性和較強的控制性，中小型企業(yè)，特別是成長轉(zhuǎn)型企業(yè)普遍采用這種理論。中小企業(yè)在發(fā)展過程中需要關(guān)注自身發(fā)展的質(zhì)量和發(fā)展的長期性，因此中小企業(yè)普遍注重企業(yè)發(fā)展的過程監(jiān)控。特別是在現(xiàn)代商業(yè)競爭激烈的社會，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量對于企業(yè)發(fā)展的長期性和穩(wěn)定性影響巨大。過程管理在企業(yè)管理中的應用相當廣泛，融匯貫穿于企業(yè)管理的整個過程。
1、應用于人力資源管理中
人力資源管理注重于企業(yè)人才的儲備、培養(yǎng)以及留用。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性日益為人們所重視，無論是國外企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)，對于人才的培養(yǎng)和儲備都成為了人力資源管理工作的重點。
過程管理理論在人力資源管理的應用集中于績效考核方面。首先，企業(yè)進行績效考核的根本目的在于改進員工績效業(yè)績，提升其業(yè)績水平。而傳統(tǒng)的績效考核方式注重于結(jié)果的考核，這就給員工的發(fā)展帶來了不小的阻礙，也給企業(yè)的發(fā)展帶來了隱患。這雖然在一定程度上使得公司業(yè)績得到快速的發(fā)展，但是對于企業(yè)長期的健康進步是無益的，甚至是有害的。
過程管理理論強調(diào)過程控制和過程方式方法應用，這應用于績效考核上體現(xiàn)為績效的過程改進與糾正，而這正是績效考核的根本目的。過程管理下的績效考核注重績效取得的過程和質(zhì)量，以及績效的改進，注重員工的能力發(fā)展和提升，這對于成長性企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，它不僅幫助企業(yè)取得現(xiàn)實的效益，同時也帶來了企業(yè)人才的集聚和積累。
2、應用于生產(chǎn)管理
企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中必然涉及到生產(chǎn)流程和生產(chǎn)的標準化流水作業(yè)，而這些流程和作業(yè)方式在現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)又是急需效率的。生產(chǎn)管理人員為了完成既定的任務或者目標，往往顧不得全面考慮，僅僅為了完成任務而生產(chǎn)，其結(jié)果必然是一無所得。
過程管理要求管理者在企業(yè)生產(chǎn)管理過程中注重細節(jié)和步驟的完整性監(jiān)督，將問題及風險控制在萌芽階段，防止事態(tài)擴大化，進而防止企業(yè)利益收到重大損害。生產(chǎn)管理是一個細節(jié)管理和流程化、標準化管理的過程，尤其是現(xiàn)代生產(chǎn)性企業(yè)，其流水線作業(yè)要求管理者必須具備過程管理的能力，全面監(jiān)控生產(chǎn)的全過程，隨時指導生產(chǎn)過程中的問題與瑕疵，從而使生產(chǎn)順利安全的開展，保障企業(yè)和員工的利益不受損害。另外，在過程管理中，基層管理人員還可以總結(jié)和交流管理經(jīng)驗，促進企業(yè)管理隊伍的發(fā)展壯大，進而促進企業(yè)健康發(fā)展。
3、應用于銷售管理
隨著經(jīng)濟發(fā)展速度的逐步加快和社會物質(zhì)財富的豐富，人們的消費觀念由原來的“要買”轉(zhuǎn)變?yōu)榱似髽I(yè)“要賣”。在現(xiàn)代銷售管理中，企業(yè)處于被動狀態(tài)，因此企業(yè)在銷售管理中的細節(jié)管理和感情培養(yǎng)就顯得尤為重要。我國是一個悠久的歷史古國，在濃厚的文化底蘊下，消費情感的培養(yǎng)成為銷售管理的一個重要方面。
近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展速度不斷提高，企業(yè)競爭日趨激烈，各種商品極大豐富。對于企業(yè)而言，各類替代品促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，這種創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在研發(fā)及生產(chǎn)創(chuàng)新，還體現(xiàn)在銷售創(chuàng)新。過程管理理論中的過程控制要求銷售管理過程中要注重銷售效益的提高，更要求注重銷售質(zhì)量的提高，即培養(yǎng)忠誠消費人群。這就要求銷售管理人員在日常的管理中注重銷售人員的行為方式和營銷策略，注重以保有客戶及培養(yǎng)新客戶作為其重點。
三、過程管理理論在我國企業(yè)管理中應用的現(xiàn)狀及問題
改革開放以來，特別是我國加入WTO以來，國內(nèi)經(jīng)濟日益趨于國際化，全球化的浪潮也步步侵襲我國企業(yè)。過程管理論在我國實踐起步較晚，發(fā)展速度也較慢。過程管理論在我國企業(yè)中還處在理論研究和實踐發(fā)展階段，各種的理論實踐經(jīng)驗相對較少，企業(yè)應用力度也不大，這就制約了我國企業(yè)的快速發(fā)展。
首先，過程管理理論在我國企業(yè)處于“形式”階段。我國企業(yè)的發(fā)展方式目前仍然是以短期經(jīng)濟利益為主，特別是一些中小型企業(yè)，急功近利，缺乏長期的戰(zhàn)略考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃。這為我國形成產(chǎn)業(yè)集群，聚集產(chǎn)業(yè)力量埋下了隱患。由于歷史發(fā)展的原因及我國傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)發(fā)展過程中往往以眼前利益為首要目標，而忽視長期健康發(fā)展的機制建立和培養(yǎng)，這使得企業(yè)發(fā)展遇到巨大的瓶頸，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然嚴重制約企業(yè)的成長和進步。少有實施過程管理的企業(yè)，即使有也多流于表面，沒有深入利用。
其次，過程管理論在我國尚處于理論階段，企業(yè)及社會對其關(guān)注度不夠。我國大多數(shù)企業(yè)目前仍然沿用目標管理的模式，對于過程管理理論的基礎(chǔ)理論研究及應用實踐研究較少，這在一定程度上弱化了過程管理理論在我國企業(yè)的推廣和發(fā)展，同時也制約了我國企業(yè)在過程管理理論方面的實踐應用。一個管理理論的進步和發(fā)展需要不斷的使用企業(yè)實踐去改進，而這種改進反過來又促進理論的完善和發(fā)展。過程管理理論的這種發(fā)展滯后使得其應用尚不廣泛。
四、我國發(fā)展過程管理理論的建議
作為企業(yè)管理的重要理論，過程管理理論在我國企業(yè)的推廣和應用具有重要的意義。因此，有必要也必須加大力氣研究和推廣過程管理理論，促進我國企業(yè)的健康發(fā)展。
1、加強理論研究，促進過程管理理論的完善
企業(yè)應積極投入精力和社會資源勇敢與過程管理理論的研究中，促進過程管理理論的不斷完善和改進。作為一種新形勢下產(chǎn)生的企業(yè)管理理論，其發(fā)展需要不斷的理論研究，從而促進其自身的完善。因此，企業(yè)的參與是必要的也是必須的。各類企業(yè)管理理論研究協(xié)會和組織應該積極協(xié)調(diào)企業(yè)參與，將理論在實踐中不斷檢驗，從而提升其實踐性和理論經(jīng)驗積累，進而使之更加具有可行性。
2、企業(yè)應加強自身引導，重視過程管理理論在企業(yè)管理實踐中的應用
企業(yè)作為管理理論的實踐者和檢驗者，應該積極參與到過程管理論的實踐中去，積極發(fā)揮自身的實踐優(yōu)勢，結(jié)合自身的發(fā)展經(jīng)驗和發(fā)展特點，進一步優(yōu)化過程管理理論的理論體系和理論研究，從而促進理論研究和實踐進步的雙向改進，提升企業(yè)競爭力。企業(yè)管理過程就是理論發(fā)展與演進的過程，保障企業(yè)的核心競爭力需要經(jīng)過管理理論的深入改造和企業(yè)自身管理方式的不斷演進，兩者有機結(jié)合形成企業(yè)發(fā)展的合力，促進企業(yè)良性健康穩(wěn)定發(fā)展。
結(jié)語：
過程管理理論作為一種實用的企業(yè)管理理論正日益為更多的企業(yè)所接受，它也正以其獨特的作用為企業(yè)發(fā)展起著重要的作用。加強過程管理理論的理論研究，增強企業(yè)在過程管理中的實踐應用，提升企業(yè)核心競爭力和市場上升力，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展是過程管理理論的核心作用。實施過程管理是企業(yè)由小到大，由大到強發(fā)展的必由之路！
參考文獻：
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[3] 周良坤 劉艷. 國有商業(yè)銀行服務競爭與過程管理分析. 銀行家.2009.8
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新企業(yè)管理理論；企業(yè)績效審計；機制創(chuàng)新
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：創(chuàng)新企業(yè)管理理論下績效審計的方式和方法
收錄日期：2013年6月28日
隨著企業(yè)管理理論的不斷創(chuàng)新，績效被廣泛運用到國有企業(yè)管理之中，以全面反映和評價企業(yè)狀況。國有企業(yè)審計已不能像過去那樣僅僅通過財務收支及行政監(jiān)督權(quán)的方式來滿足日益變遷的企業(yè)審計環(huán)境。結(jié)合創(chuàng)新的企業(yè)管理理論，以期提高企業(yè)的反應與應變能力、自我更新和創(chuàng)新能力、承擔責任和抗擊風險能力以及多元利益的整合能力成為現(xiàn)代企業(yè)審計的新目標。
一、創(chuàng)新的企業(yè)管理理論與企業(yè)績效審計的基本內(nèi)容
（一）創(chuàng)新企業(yè)管理理論的基本內(nèi)容。本文認為創(chuàng)新企業(yè)管理理論應當主要包括以下內(nèi)容：
1、企業(yè)管理的創(chuàng)新應借鑒國內(nèi)外私營企業(yè)管理經(jīng)驗。將各階層企業(yè)在實踐中獲得的最有效的技術(shù)融入國有企業(yè)管理中，以使市場的原則及其本身具有的效率深入到國有企業(yè)。
2、以市場為調(diào)節(jié)機制，優(yōu)化資源配置。創(chuàng)新的管理理論認為，要從市場的標準來配置公共資源，充分發(fā)揮市場在資源配置過程中的作用，凡是市場能發(fā)揮優(yōu)勢的地方，就充分讓市場發(fā)揮作用，并且用市場標準評估國有企業(yè)的工作效率。
3、以目的為導向，建立有效的責任機制與績效評估體系。創(chuàng)新企業(yè)管理模式非常重視企業(yè)活動的產(chǎn)出和結(jié)果，并實行嚴明的實效目標控制。通過指標數(shù)量衡量組織績效，把最終輸出結(jié)果作為考核標準，將國有企業(yè)變成以“績效為本”的組織。
（二）企業(yè)績效審計的內(nèi)容
1、經(jīng)濟性審計。這是指對國有資源的占用和耗費是否節(jié)約和經(jīng)濟進行評價，考慮在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了浪費資源或不經(jīng)濟的現(xiàn)象。重點檢查國企人力、財力、物力資源配置是否科學、合理，是否做到了量入為出、發(fā)揮資金可支配效率、少花錢多辦事等。
2、效率性審計。這是指對投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系進行審查，其審查內(nèi)容主要是判斷企業(yè)的經(jīng)濟活動是否經(jīng)濟有效，查明低效率的原因。最終要評價企業(yè)管理部門結(jié)構(gòu)的合理性和管理職能發(fā)揮的有效性，尋求有利于提高效率的辦法和措施。
3、效果性審計。這是指對計劃完成情況進行的審查，即審計產(chǎn)出是否達到了預期效果，是否獲得了理想效益，評價企業(yè)經(jīng)濟活動是否符合預期要求，利用資源的具體方式和手段是否有效，是否實現(xiàn)了預期的經(jīng)濟效益和社會效益。
二、創(chuàng)新企業(yè)管理理論對企業(yè)績效審計的借鑒
（一）在企業(yè)審計中充分運用市場機制去補充企業(yè)效益。市場化改革強調(diào)運用市場來克服原有企業(yè)財務收支審計的弊端，以市場競爭的力量來實現(xiàn)有效的企業(yè)管理。首先，把所有可能由企業(yè)完成的活動和決策交給企業(yè)完成；其次，在企業(yè)內(nèi)部充分引入市場競爭機制，重建競爭結(jié)構(gòu)和激勵結(jié)構(gòu)，在打破國有企業(yè)某些服務供給壟斷局面的同時，充分調(diào)動國有企業(yè)市場競爭的積極性。
（二）重新界定企業(yè)績效審計的范圍。企業(yè)績效審計要以揭示查處因決策失誤、管理不善造成的重大損失浪費，促進提高資金使用效益和經(jīng)濟運行質(zhì)量，推動主管部門和企業(yè)深化改革和提高管理水平為主要目標。
三、基于創(chuàng)新企業(yè)管理理論的績效審計模式構(gòu)建
（一）確定合理有效的審計目標。首先，確定審計的整體目標；其次，將審計項目的總目標分解成若干個子目標，對子目標再逐個進行分解為若干個具體目標，審計人員可以直接針對具體分解的目標問題，收集信息和證據(jù)得出有效結(jié)論。通過對目標問題的有效審計，完成具體子目標的任務，最終整合為完整的總目標。通過總目標和子目標的確定，最終合理定位企業(yè)效益標準。
（二）職能側(cè)重于審計成果的運用和監(jiān)督。傳統(tǒng)的企業(yè)審計從企業(yè)資金使用政策的執(zhí)行、財務處理的合規(guī)合法等方面事無巨細地履行著審計監(jiān)督的職能，致使審計運行緩慢、管理成本提高、審計成果不明顯。各種非政府組織的介入，意味著政府企業(yè)審計監(jiān)督的社會化，非政府的社會組織取代了大量傳統(tǒng)政府審計承擔的職能，政府企業(yè)審計可以從龐雜的具體事務中解脫出來，將重點放到績效審計提出的審計成果轉(zhuǎn)化、利用以及企業(yè)執(zhí)行效果的監(jiān)督上來。
（三）建立科學評價標準。績效審計的評價是一個復雜的工程，在尚未建立科學規(guī)范的績效審計評價體系的情況下，實現(xiàn)評價的科學性，依賴于諸多因素和條件。建立企業(yè)績效審計評價標準應重點處理好四個方面的問題：
1、企業(yè)績效評價指標體系要按照“內(nèi)容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”的基本思路制定。以資本運營效益為核心，以資產(chǎn)運營效益為基礎(chǔ)，以管理控制效益為保障，采用多層次指標體系和多因素逐項修正的方法，運用系統(tǒng)論、運籌學和數(shù)理統(tǒng)計的基本原理，實行定量分析和定性分析相結(jié)合。
2、評價標準的制定必須合法、科學、客觀。制定評價標準的主要來源：一是依據(jù)國家的方針、政策、法律、法規(guī)選擇績效審計的評價標準；二是結(jié)合被審計單位的計劃目標和上級批復的文件定額設(shè)計績效審計的評價標準；三是根據(jù)行業(yè)技術(shù)標準、行業(yè)其他標準、指標和數(shù)據(jù)設(shè)計績效審計的評價標準；四是依據(jù)經(jīng)濟規(guī)律、經(jīng)濟理論設(shè)計績效審計評價標準；五是依據(jù)社會和百姓普遍認同的社會公允或?qū)＜易稍冊O(shè)計績效審計的評價標準；六是依據(jù)可比性原則縱橫比較以及歷史現(xiàn)實比較設(shè)計績效審計的評價標準。
3、要用客觀性、歷史性、辯證性原則看待和評價績效問題。效益的高低除了受管理者的思想、決策能力、管理水平等因素影響外，宏觀環(huán)境、國家政策、歷史遺留問題以及其他一些不可預測的外力的影響，都會對效益產(chǎn)生一定的影響。因此，要用客觀性、歷史性、辯證性原則觀點，站在一定的高度看待和評價效益問題。
（四）明確審計人員個人的責任。引入目標管理理論和方法，使審計人員的工作以完成企業(yè)績效審計服務目標任務為基礎(chǔ)，受到所要完成的目標的控制和指揮，形成一個目標體系，并將目標完成情況作為部門和個人的考核依據(jù)。
要提升政府企業(yè)審計效能和服務品質(zhì)的創(chuàng)新機制，達成企業(yè)績效審計職能轉(zhuǎn)變，它有賴于政府審計管理方法和理念的實質(zhì)性變革。有效的績效審計管理系統(tǒng)的建立需要有領(lǐng)導機制、總體框架、溝通渠道、結(jié)果評鑒方式等多方面因素的變革，審計成果質(zhì)量，審計機關(guān)的各項工作，包括審計業(yè)務管理、審計人員素質(zhì)、審計法制建設(shè)、審計技術(shù)建設(shè)和審計機關(guān)作風建設(shè)等都要有新的發(fā)展和提高?；趧?chuàng)新企業(yè)管理理論下的企業(yè)績效審計研究，對政府企業(yè)績效審計理念和方法的變革提出了可供參考的解決思路與途徑。
主要參考文獻：
[1]王英.企業(yè)發(fā)展理論.沈陽：遼寧人民出版社.
一、建立現(xiàn)代成本管理理論的必然性
現(xiàn)代成本管理理論是社會、經(jīng)濟和企業(yè)管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是符合管理思想的發(fā)展、適應市場經(jīng)濟和企業(yè)管理要求的，因而它的建立是必然的。
1.現(xiàn)代成本管理理論符合管理思想的發(fā)展。
管理思想的發(fā)展可分成兩個階段：第一個階段是20世紀前期以泰羅為代表的科學管理階段。論文百事通在此基礎(chǔ)上形成了標準成本會計系統(tǒng)，引入了“標準成本”、“差異分析”和“預算控制”等技術(shù)方法。成本管理的目的則是在企業(yè)的戰(zhàn)略方向和管理決策已確定的前提下，協(xié)助解決在執(zhí)行中如何提高生產(chǎn)效率、生產(chǎn)經(jīng)濟效果和厲行節(jié)約的問題，因而這個階段中的成本管理是局部的，是執(zhí)行性的，與企業(yè)重大問題的決策尚不相關(guān)。第二個階段是二戰(zhàn)以后的現(xiàn)代管理科學階段。這個階段的管理思想主要體現(xiàn)在五方面：（1）重視人的因素。正如梅奧的《人的行為科學研究》和麥格雷戈的《企業(yè)中人的因素》中所強調(diào)的，應發(fā)掘企業(yè)中人的發(fā)展?jié)摿Γ袚熑蔚哪芰?，以及為組織目標而奉獻的意愿。（2）強調(diào)目標管理。目標管理是由德魯克提出的，即企業(yè)建立合適的組織條件和運作方法，使人們能通過使自己的努力符合組織的目標而最好地實現(xiàn)自己的目標。（3）強調(diào)經(jīng)營決策。管理的重心在經(jīng)營決策，這是現(xiàn)代管理科學與泰羅的科學管理的最本質(zhì)的區(qū)別。著名的管理學家西蒙認為“決策的過程就是全部的管理過程”，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的成功或失敗往往是企業(yè)最大的成功與失敗。C.W.杰斯曼強調(diào)有效的決策是一種分析、解決問題的合乎理性的邏輯過程。（4）運用自然科學和技術(shù)科學?，F(xiàn)代科學技術(shù)突飛猛進和大規(guī)模運用于生產(chǎn)，使生產(chǎn)力獲得迅速發(fā)展。同時，企業(yè)外部生產(chǎn)瞬息萬變、競爭加劇，因而企業(yè)管理迫切要求管理現(xiàn)代化和科學化，利用科學技術(shù)提高工作效率以及企業(yè)管理的靈活性和高度適應性。（5）采用系統(tǒng)管理。在現(xiàn)代管理科學基礎(chǔ)上發(fā)展的現(xiàn)代管理會計系統(tǒng)，其成本管理是全局性的、決策性的，以服務于企業(yè)提高經(jīng)濟效益為核心，這與標準成本會計系統(tǒng)中的成本控制不同，因而有必要建立區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的現(xiàn)代成本管理理論。
2.建立現(xiàn)代成本管理理論是社會、經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的要求。
首先，現(xiàn)代商品社會的發(fā)展出現(xiàn)了新的特征。主要包括：（1）勞動力和資本的流通化。隨著金融、期貨和股票市場的發(fā)展，尤其是人才市場的建立，企業(yè)能夠以公平、合理的價格取得所需資本和人才。（2）經(jīng)營多元化。當前企業(yè)集團已成為一種較為流行的組織形式，通過組建集團，使企業(yè)經(jīng)營涉及多個行業(yè)、多種產(chǎn)品，達到規(guī)避風險的目的。（3）顧客消費個性化。當今的消費者追求差異，更加注重個性的體現(xiàn)，從而使企業(yè)的營銷活動轉(zhuǎn)而“以顧客需求的滿足”為前提，生產(chǎn)模式也不再完全是標準化的大規(guī)模生產(chǎn)，而是逐步由小批量的、多樣化的產(chǎn)品生產(chǎn)所取代。（4）企業(yè)國際化。國家政策的改革開放、交通運輸?shù)陌l(fā)達便利，企業(yè)的建立和經(jīng)營已不再局限于國內(nèi)市場，而是將生產(chǎn)經(jīng)營立足于國際市場。（5）管理信息化。發(fā)達的通訊技術(shù)和電腦的普及運用，使及時準確地獲取信息成為可能。決策離不開信息，現(xiàn)代企業(yè)管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統(tǒng)，以便提高企業(yè)決策的及時性和準確性。這些特征相互聯(lián)系、相互促進，它必然要求有新的成本管理理念與之相適應。
其次，市場經(jīng)濟迅速發(fā)展。市場經(jīng)濟的發(fā)展體現(xiàn)在：生產(chǎn)過程的自動化和連續(xù)化空前提高；技術(shù)更新的周期越來越短；市場競爭異常激烈。于是企業(yè)間的競爭成為管理和控制成本的競爭。有效地改善企業(yè)成本將是在競爭中獲勝的前提。如何管理和控制成本就是現(xiàn)代成本管理理論的主要內(nèi)容。
第三，企業(yè)中不同于傳統(tǒng)的財務成本的管理成本的理念開始形成。面對競爭，管理者不僅關(guān)心企業(yè)的歷史成本和利潤，而且開始重視企業(yè)的未來收益以及與未來收益有關(guān)的各種管理成本概念。例如，用于決策的成本：機會成本、邊際成本、相關(guān)成本與無關(guān)成本、可避免成本與不可避免成本等；用于預計的目標成本；用于確立責任的成本，包括可控成本與不可控成本；用于控制質(zhì)量的成本，包括檢驗成本、內(nèi)部損失成本與外部損失成本等。
二、現(xiàn)代成本管理理論的內(nèi)涵
現(xiàn)代成本管理理論是建立管理和控制成本的理念，其內(nèi)涵主要有八個方面：
1.成本意識（CostAttitude）。所謂成本意識，就是企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的。在企業(yè)中應消除那種認為“成本無法再降低”的錯誤想法，將成本意識作為企業(yè)理念的一部分、對企業(yè)人員進行培訓，樹立全企業(yè)的成本降低意識，挖掘成本降低潛力。
2.成本避免（CostAvoidance）。成本避免，又稱為成本免除，指企業(yè)應盡可能地避免成本的發(fā)生。如設(shè)計產(chǎn)品時降低設(shè)計成本，去掉產(chǎn)品的無用功能，用新材料替代舊材料。又如對產(chǎn)品進行技術(shù)改造，改善工藝流程以降低成本。預算編制中的“零基預算”方法近年來較為普及，它是對任何一項支出在預算時，不考慮現(xiàn)有費用水平，一切以零為起點，重新考慮支出的必要性和數(shù)額大小，避免不合理費用的繼續(xù)存在，充分體現(xiàn)了“成本免除”的思想。可以說，成本避免是降低成本的重要手段。
3.成本控制（CostControl）。成本控制的關(guān)鍵是制定目標成本。通常目標成本制定的方式有兩種：一是由公司上層管理者制定，然后由下級各部門據(jù)以實施；二是由公司各級管理人員共同協(xié)商制定目標，然后據(jù)以實施，以充分挖掘企業(yè)內(nèi)部成本潛力。
目標成本的制定，不僅要考慮生產(chǎn)者的目標成本，還要考慮消費者的目標成本。生產(chǎn)者的目標成本，如生產(chǎn)成本目標和銷售成本目標；消費者的目標成本，如使用成本目標、維修成本目標和處置成本目標。
4.成本節(jié)?。–ostReduction）。所謂成本節(jié)省，就是在目標成本的基礎(chǔ)上進一步節(jié)省成本。節(jié)省成本的途徑有：（1）增加產(chǎn)量，提高勞動生產(chǎn)率，以規(guī)模生產(chǎn)改善單位產(chǎn)品的固定成本；（2）降低采購成本，如對大項目的原材料采購，采用招標競爭方式降低成本；又如不同采購點的原材料，在其他條件相同情況下選擇較近距離的以降低運輸支出；（3）節(jié)約費用開支，如節(jié)約能源消耗，減少事故發(fā)生，降低廢品率。隨著信息技術(shù)的應用，新興的“零庫存”管理和適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT—JustInTime）都能有效節(jié)省企業(yè)的庫存成本，充分體現(xiàn)出“成本節(jié)省”思想。
5.成本效益（CostBenefit／CostEf－fectiveness）。成本效益理念認為企業(yè)中某些成本的支出是為了獲取更大的收益，這是一種較新穎的成本思想，類似于“花錢即是為了省錢”的消費觀念。如引進新設(shè)備來節(jié)省設(shè)備維修費用和提高設(shè)備效率；又如進行技術(shù)革新、推廣合理化建議等，雖然要“花錢”，但能獲得更好的效益。
6.成本責任（CostResponsibility）。將企業(yè)的整體成本目標分解為不同層次的子目標，分配給各責任中心，責任中心應對其可控成本負責，這樣不僅能協(xié)調(diào)各責任中心的目標與企業(yè)總體目標的一致性，而且能發(fā)揮各責任中心的成本潛力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標成本。
7.成本分析（CostAnalysis）。所謂成本分析，即是揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業(yè)實際發(fā)生的成本分別與企業(yè)的目標成本、同行業(yè)平均成本以及國外同類企業(yè)的成本比較，將差異發(fā)生的原因作為決策的依據(jù)，從而更有效地管理和控制成本，改進決策，提高企業(yè)效益。所以這種分析，是與改善決策密切相關(guān)的。
8.成本反饋（CostFeedback）。成本反饋是成本用于企業(yè)決策管理的直接體現(xiàn)。成本分析的結(jié)果，可用以改善決策，而企業(yè)決策實施后，其效果能由年終成本分析反映出來，并可再用以改進決策。
以上構(gòu)成了成本管理的八個要素，是現(xiàn)代成本管理理論的基本內(nèi)容。企業(yè)可根據(jù)自己的具體情況，理論與實踐相結(jié)合，靈活運用，以有效地降低成本，提高企業(yè)競爭地位，并在競爭中獲勝。
三、現(xiàn)代成本管理的動向分析
由于社會經(jīng)濟的發(fā)展以及計算機技術(shù)的飛速進步，現(xiàn)代化企業(yè)已把電子計算機技術(shù)廣泛用于企業(yè)生產(chǎn)及管理，形成計算機集成制造系統(tǒng)（ComputerIntegratedManufac－turingSystem—CIMS）。這是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的一個主導方向。
計算機集成制造系統(tǒng)是由各計算機功能軟件集合成的一個整體系統(tǒng)，包括計算機輔助設(shè)計（CAI））、計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助測試（CAT）、彈性制造系統(tǒng)（FMS）和管理信息系統(tǒng)（MIS）等各個系統(tǒng)“集合成一個系統(tǒng)”，把“人”、“設(shè)備”、“信息”匯成一個協(xié)同的整體，以實現(xiàn)生產(chǎn)自動化、彈性化，達到高效率、高質(zhì)量、低成本和靈活生產(chǎn)的目的。其特點是：（1）生產(chǎn)彈性化適應了市場消費的個體化。CIMS中彈性制造系統(tǒng)（FMS）主要包括機械彈性、產(chǎn)品彈性、工程彈性、作業(yè)彈性、產(chǎn)量彈性和擴大規(guī)模彈性。（2）企業(yè)中對信息系統(tǒng)的要求更高，信息傳遞的及時性、準確性以及信息的快速處理，都將是管理信息系統(tǒng)（MIS）的基本要求。（3）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需重新設(shè)計。CIMS使企業(yè)生產(chǎn)高度自動化，企業(yè)大量需求的是高層次的、多才能的人才；企業(yè)的生產(chǎn)管理組織也要重組，改變以往的部門組織，而以作業(yè)組（WorkTeam）為中心組織。
