時間：2023-05-30 10:57:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目優(yōu)化，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
中圖分類號： F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1 前言
近幾年來，施工企業(yè)工程成本呈不斷上升趨勢，經(jīng)濟(jì)效益滑坡，相當(dāng)一部分施工企業(yè)虧損或面臨虧損。可見，根本轉(zhuǎn)變以高投入、高消耗、高速度、低產(chǎn)出、低質(zhì)量、低效益為特征的粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式，是施工企業(yè)進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力的必由之路。通過施工過程中的管理，及竣工決算達(dá)到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標(biāo)。
施工項目管理的一切活動同時也是成本活動，沒有成本的發(fā)生和運動，施工項目管理的生命周期隨時都可能中斷。工程的質(zhì)量、工期、安全等方面的管理，歸根到底都是圍繞著降低成本，提高效益這一準(zhǔn)則而展開的，所以說工程項目的成本管理是企業(yè)各項管理的基礎(chǔ)和重點，建立企業(yè)的成本核算體系，加強(qiáng)對工程項目的成本控制，對施工企業(yè)來說，具有重要的意義。
2 成本控制的優(yōu)化
2.1 優(yōu)化施工項目機(jī)械設(shè)備，減少機(jī)械費的支出
隨著建筑科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，建筑工業(yè)化、機(jī)械化水平正迅速提高，機(jī)械設(shè)備的數(shù)量、種類、型號在不斷增多，在施工中起的作用越來越大，加強(qiáng)對施工機(jī)械設(shè)備的管理優(yōu)化工作日益重要。施工項目機(jī)械設(shè)備的管理優(yōu)化，就是按照優(yōu)化原則對施工機(jī)械設(shè)備進(jìn)行選擇，合理使用與適時更新，做到正確選擇施工機(jī)械，保證在使用中處于良好狀態(tài)，減少閑置、損壞，提高使用效率及產(chǎn)出水平。筆者認(rèn)為，減少施工項目機(jī)械使用費的支出要注意以下幾點問題：
（1）不貪多求全，在施工機(jī)械設(shè)備配置上，不能只求品種多，需講求機(jī)械設(shè)備的功能，追求功能效應(yīng)。
（2）不貪大求洋。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，國產(chǎn)的施工機(jī)械質(zhì)量也越來越好。進(jìn)口的機(jī)械設(shè)備價格高，往往是國產(chǎn)的幾倍成十幾倍，在性能滿足的情況下，需提倡使用國產(chǎn)機(jī)械。
（3）不要糟爛，有些機(jī)械設(shè)備要經(jīng)常更換，不等到報廢年限就要出手，否則，平時的維修費、大修費也是高得驚人，機(jī)械設(shè)備到了一定使用年限，就像人步入老年階段一樣，各個部件都已老化，不能進(jìn)行重體力勞動，所以這個時候就要采取補(bǔ)救措施，對于機(jī)械來說，就好的辦法就是沒有達(dá)到大修的時候處理掉。
（4）以租為主，以買為輔，尤其是特型機(jī)械，一個工程可能只用一次，或幾年才能用上一回，使用率很低，這種情況，租賃就比較合算，對那些價值比較低，使用頻率較高的常用機(jī)械可進(jìn)行購置，用起來比較方便，提高工作效率。
（5）要統(tǒng)一于理，統(tǒng)一調(diào)劑，尤其是大型機(jī)構(gòu)設(shè)備更是如此。施工企業(yè)大都是幾個現(xiàn)場在同一時間內(nèi)施工，其重點、內(nèi)容往往是不一樣的，使用的機(jī)械設(shè)備也不可完全一樣，對施工機(jī)械就需要分輕重緩急統(tǒng)一調(diào)劑，統(tǒng)一使用，避免閑置，減少浪費。
2.2 加強(qiáng)施工項目材料管理，減少浪費，節(jié)約開支
施工項目材料管理的目的是節(jié)約材料費用，降低工程成本。從施工企業(yè)來看，材料費占施工產(chǎn)值的65%左右，如果材料管理不好，材料費支出就要加大，工程就沒有利潤可賺。所以，必須下大氣力，加強(qiáng)材料管理的力度。筆者認(rèn)為，應(yīng)采取如下措施：
（1）、強(qiáng)化計劃管理，減少庫存，項目開工前，向材料部門提出一次性計劃，作為供應(yīng)備料的依據(jù)：在施工中，根據(jù)工程變更及調(diào)整的預(yù)算，材料部門提出調(diào)整供料計劃，作為動態(tài)供料的依據(jù)；根據(jù)施工圖紙，施工進(jìn)度，在加工周期允許時間內(nèi)提出加工制作采購計劃，作為供應(yīng)部門組織加工和向現(xiàn)場送貨的依據(jù)；根據(jù)施工平面圖對現(xiàn)場設(shè)施的設(shè)計，按使用期提出施工項目用料計劃，作為供應(yīng)送料的依據(jù)；按月對材料計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，不斷改進(jìn)材料供應(yīng)。同時，要定期對庫存情況進(jìn)行盤點，做到帳卡物相符，調(diào)劑余缺，使庫存量達(dá)到最少，減少庫存積壓、浪費、工程結(jié)束后，將庫存情況作為考核計劃員工作業(yè)績的主要內(nèi)容。
（2）、強(qiáng)化采購管理，減少中間環(huán)節(jié)。采購是材料物資供應(yīng)的重要環(huán)節(jié)，因此要加大管理力度。采購過程中要比質(zhì)、比價、比運距，要貨比三家，取優(yōu)舍劣，減少采購成本。同時還應(yīng)減少采購中間環(huán)節(jié)，大宗、大額度的采購要與廠家聯(lián)系，直接受購。要推行材料采購的招標(biāo)制度，增加采購的透明度。如某公司規(guī)定，凡是采購額度超過20萬元的，都要邀請三家以上的廠商，到施工現(xiàn)場談協(xié)議，簽訂合同，各有關(guān)部門，如計劃、質(zhì)檢、審計、用戶等參加合同談判，這一做法收到了較好的效果。
（3）、強(qiáng)化倉儲管理，實施總拉制，進(jìn)庫的材料應(yīng)驗收入庫，建立臺帳：現(xiàn)場的材料必須防火、防盜、防雨、防變質(zhì)、防損壞；施工現(xiàn)場材料的擺放要位置正確，保管處理得當(dāng)，合乎堆放保管制度：要日清月結(jié)，帳物相符：用料實行定額發(fā)料，以用料計劃進(jìn)行總控制。
（4）、強(qiáng)化材料管理的監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督的內(nèi)容包括：是否按材料計劃合理用料，是否嚴(yán)格執(zhí)行配合優(yōu)劣，是否認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)發(fā)料手續(xù)，是否做到誰用誰清、隨清隨用、用完料退場地清，是否按要求保管材料，是否按規(guī)定貨比三家采購材料。
2.3 優(yōu)化勞動力配置
合理配備勞動力，降低勞動力成本下在保證施工計劃按期實現(xiàn)的前提下，優(yōu)化勞動力的配置，使人力資源得到充分合理利用，降低勞動力成本，進(jìn)而降低工程成本。施工企業(yè)人工費大約占施工產(chǎn)值的20%左右，所以降低勞動力成本的潛力是很大的。
（1）、要最大限度地減少非生產(chǎn)人員，使生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的配比趨近合理，國外先進(jìn)企業(yè)的非生產(chǎn)人員占全體員工的3%左右，而我國企業(yè)的非生產(chǎn)人員要占到20%，這里面包括企業(yè)辦社會的因素。
（2）、要對勞動力進(jìn)行動態(tài)管理，勞動力的動態(tài)管理是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和施工條件的變化對勞動力進(jìn)行跟蹤平衡、協(xié)調(diào)，以解決勞務(wù)失衡、勞務(wù)與生產(chǎn)需求脫節(jié)的動態(tài)過程。它的目的是實現(xiàn)勞動力動態(tài)的優(yōu)化組合。根據(jù)施工任務(wù)的需要和變化，從內(nèi)部或社會勞動市場招募和遣返勞動力。
（3）、要減少計劃外用工。當(dāng)前，大多數(shù)國有企業(yè)普遍存在人多超編的現(xiàn)象，一邊是職工沒活干或不愿干，一邊是一些崗位還大量使用計劃外用工，這是一種極不正常的現(xiàn)象，要采取得力措施加以扭轉(zhuǎn)。
（4）、要推行滿負(fù)荷工作法，要制定目標(biāo)，明確職責(zé)，不能因人設(shè)崗，人浮于事，要明確崗位任務(wù)不足70%的不準(zhǔn)設(shè)專人。
3 結(jié)束語
當(dāng)前建筑施工企業(yè)隨著社會經(jīng)濟(jì)的深化改革和經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，正面臨著激烈的市場競爭，一個建筑施工項目或企業(yè)要增強(qiáng)其競爭力與活力，在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于搞好工程質(zhì)量，縮短工期，取得好信譽和好的經(jīng)濟(jì)效益；要提高經(jīng)濟(jì)效益關(guān)鍵在于搞好施工項目成本，搞好施工項目成本必須樹立項目施工成本管理目標(biāo)和施工項目成本目標(biāo)，把施工項目成本和有關(guān)各項工作組織起來并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛起勾來，形成一個嚴(yán)密的成本管理工作體系；搞好施工項目成本必須認(rèn)真做好成本決策、成本計劃，成本控制，成本核算、成本分析和成本驗查等工作，加強(qiáng)對影響施工項目成本的各種因素的管理，使施工項目的實際成本控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。要使計劃成本目標(biāo)的實現(xiàn)或進(jìn)一步降低施工項目成本，就必須認(rèn)真做好施工項目成本的控制工作和采取各種降低施工項目成本的有效途徑。
參考文獻(xiàn)：
[1]趙志正. 淺談施工企業(yè)項目成本管理的幾個要點. 會計之友 , 2005, (06)
關(guān)鍵詞：客運專線；工程項目；優(yōu)化；管理
中圖分類號：F530.83 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、工程概述
施工工程項目管理，是工程管理的主要內(nèi)容，也是管理學(xué)的一個只要部分，主要特點是產(chǎn)品固定人員流動。在這里我將對客運專線工程項目管理進(jìn)行討論,主要對一線施工單位工程項目管理進(jìn)行論述優(yōu)化，客運專線工程管理相對于其它工程管理的特點是，露天作業(yè)，線性作業(yè)，專業(yè)劃分嚴(yán)格。在我國大陸客運專線工程施工項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，一般為兩級管理，有鐵路特級承包資質(zhì)的單位設(shè)局項目部，下設(shè)工區(qū)，由該工程局的子分公司承擔(dān)，以綜合工程量和專業(yè)劃分，如一工區(qū)、二工區(qū)、三工區(qū)、架梁工區(qū)、鋪軌工區(qū)、電務(wù)工區(qū)、物資管理中心等。
寶蘭客專六標(biāo)段位于甘肅省天水市麥積區(qū)與秦安縣境內(nèi)，線路全長32.641公里，標(biāo)段總投資26.8億元。管段內(nèi)2座隧道合計12.996公里、13座橋梁合計15.782公里、路基4.016公里。新建秦安車站1座，箱梁預(yù)制場梁場2處（預(yù)制箱梁450榀），雙塊式無砟軌道鋪設(shè)64.729公里。下設(shè)一、二、三、四工區(qū)、中心試驗室和物資調(diào)配中心。
二、現(xiàn)代工程項目管理的主要內(nèi)容
工程項目管理的內(nèi)涵是：從項目開始到項目結(jié)束，通過策劃、控制和管理，使項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)得意實現(xiàn)，可解釋如下：
（一）“從項目開始到項目結(jié)束”指的是項目的實施期，項目策劃，指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作，費用目標(biāo)對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本和利潤目標(biāo)，工程施工項目管理的核心任務(wù)是項目的成本目標(biāo)控制。
（二）按工程施工組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各單位工作性質(zhì)工作任務(wù)和工作利益不同，因此就形成不同類型的項目管理。可分為：業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、建設(shè)總承包方的項目管理。業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程中的總組織者，施工方是項目管理的主要承擔(dān)者，而且施工方的項目管理是工程管理的核心。
（三）工程項目管理的三大基本目標(biāo)是投資、質(zhì)量、進(jìn)度，它們的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系，要提高質(zhì)量必須增加投資，而趕工期是不可能獲得好的工程質(zhì)量，而且要加開施工進(jìn)度，也必須額外增加投入，工程項目管理的目的就是在保證安全質(zhì)量的前提下，加快施工進(jìn)度，降低成本投入。
（四）工程項目管理的主要任務(wù)是：安全管理、質(zhì)量管理、投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。安全管理是項目管理的最重要任務(wù)，而質(zhì)量管理、投資控制、進(jìn)度控制和合同管理則主要涉及成本利潤。
三、工程項目管理組織設(shè)置的原則
（一）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
工程項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了充分發(fā)揮工程管理功能，提高工程施工整體效益，使達(dá)到工程項目的最大收益。因此，施工企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理機(jī)構(gòu)，是一個非常重要的環(huán)節(jié)，施工工程項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要遵循以下一般原則。
1、目的性原則，項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的是為了生產(chǎn)組織功能，實現(xiàn)項目最大效益的總目標(biāo)，為了達(dá)到這一目標(biāo)，就以目標(biāo)設(shè)置機(jī)構(gòu)，設(shè)定機(jī)構(gòu)編制，按編制設(shè)定人員崗位，設(shè)定崗位職責(zé)，授予崗位權(quán)力。
2、精干高效原則，項目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，必須保證能完成工程任務(wù)，并獲得最大效益為原則，盡量簡化機(jī)構(gòu)，減少機(jī)構(gòu)人員配置，做到精干高效，人員配置要嚴(yán)控制二三線人員，保證一線技術(shù)管理人員數(shù)量，做到一人多專多職。提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，多鍛煉多學(xué)習(xí)。
3、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則，由于客專工程項目是一個開放的管理系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部，各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間存在著大量結(jié)合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當(dāng)分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合上能形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機(jī)整體，防止產(chǎn)生職能分離、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系，分層與跨度關(guān)系，部門劃分，授權(quán)范圍，人員配置及信息溝通等，使組織機(jī)構(gòu)自成一個嚴(yán)密的，封閉的組織系統(tǒng)，能夠完成項目管理總目標(biāo)，而實現(xiàn)合理分工及協(xié)作。
4、彈性和流動性原則，工程建設(shè)項目的固定性、階段性、露天性和流動性是施工生產(chǎn)活動的主要特點，帶來施工對象的數(shù)量、質(zhì)量、專業(yè)和地點的變化，帶來人、機(jī)、料配置的種類和數(shù)量的變化。于是要求管理工作和組織機(jī)構(gòu)隨之進(jìn)行調(diào)整，以使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)任務(wù)變化。這就是說，要按照彈性和流動性原則建立組織機(jī)構(gòu)，不能一成不變。要準(zhǔn)備調(diào)整人員及部設(shè)置，以適應(yīng)工程變動對管理機(jī)構(gòu)流動性要求。高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是項目管理成功的組織保證。
（二）組織機(jī)構(gòu)模式
1、直線式，直線式是早期采用的一種項目管理形式，來自軍事組織系統(tǒng)，其特點是權(quán)利系統(tǒng)自通常獨立的項目和單個中小型工程項目都采用直線式組織形式。這種組織形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖有較好的對應(yīng)性，一般中小型的工程建設(shè)項目組織采用，客專項目一般不采用。
2、職能式(金字塔式)，職能式是在泰勒的管理思想基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種項目組織形式，是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，特別強(qiáng)調(diào)職能的專業(yè)分工 ，因此組織系統(tǒng)是以職能為劃分部門的基礎(chǔ)，把管理的職能授權(quán)給不同的管理部門，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，項目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，職能部門管理人員對分配到本部門的項目任務(wù)負(fù)責(zé)。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于項目相對比較穩(wěn)定明確的項目工作，缺點是，不同的部門管理人員對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲。現(xiàn)在客運專線一線項目(工區(qū))一般采用這種管理形式。各工區(qū)項目經(jīng)理部一般下設(shè)：工程技術(shù)部、安全質(zhì)量部、計劃財務(wù)部、物資設(shè)備部、行政辦公室（綜合管理部）和作業(yè)工程隊，各部門下設(shè)測量隊（班）、試驗室、車隊等，形成金字塔管理模式。
3、矩陣式，矩陣式是現(xiàn)代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項目對象原則結(jié)合起來建立工程項目管理組織機(jī)構(gòu)，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。客運專線總承包項目(局指揮部)采用的形式，寶蘭客專即采用此種形式。
四、客運專線工程項目進(jìn)度管理
在我國大陸現(xiàn)在建設(shè)客運專線工程項目的總進(jìn)度目標(biāo)指的是整個項目的進(jìn)度目標(biāo)，業(yè)主最關(guān)心的是工程項目的進(jìn)度，它是在項目決策階段項目定義時確定的。項目管理的主要目標(biāo)是在項目的實施階段對項目目標(biāo)進(jìn)行控制。客專工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)。在項目的實施階段，按照合理的程序，項目總進(jìn)度目標(biāo)包括：
1、設(shè)計前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度；2、設(shè)計工作進(jìn)度；3、招標(biāo)工作進(jìn)度；4、投標(biāo)簽約階段；5、施工準(zhǔn)備階段；6、施工階段（工程項目管理的核心階段）；7、驗收交工與結(jié)算階段；8、售后服務(wù)階段。
客專施工工區(qū)的工作：
（一）客專施工準(zhǔn)備階段
1、對本標(biāo)段投標(biāo)書進(jìn)行透詳細(xì)研究分析。
2、對本標(biāo)段所施工項目進(jìn)行透徹了解。
3、建立健全各種管理辦法：包括（1）工期計劃的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）質(zhì)量管理制度的制定，（5）成本管理規(guī)定。
4、施工作業(yè)任務(wù)劃分，根據(jù)工程量和勞動專業(yè)劃分勞務(wù)作業(yè)隊伍。
5、對施工項目分項進(jìn)行交底，施工工序進(jìn)行排列。
6、對施工工程進(jìn)行工程量以及我方所用工程附件費用進(jìn)行預(yù)算。
7、勞務(wù)施工隊伍的選擇，和技術(shù)工種工人的選擇。
8、施工機(jī)械設(shè)備的配置和選擇，對機(jī)械設(shè)備運行情況的了解和維修。
9、對施工所用材料進(jìn)行匯總，并把先期開工所用材料到達(dá)現(xiàn)場。
（二）客專施工階段
施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程全方位動態(tài)管理。這個階段的工作由各工程承包單位完成， 主要為各作業(yè)工區(qū)進(jìn)行，是工程項目管理的核心部分，工程施工的中堅力量處于這個階段。施工進(jìn)度的控制：對以前的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行研究調(diào)整以及實施施工計劃。施工進(jìn)度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。
1、規(guī)劃，是指在施工項目實施的全部過程中進(jìn)行施工，確定施工總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃。
2、控制，是在施工項目實施的全過程中，進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取調(diào)整措施。
3、協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進(jìn)度有關(guān)的單位、地方政府、老百姓、部門和工作隊之間的進(jìn)度關(guān)系。
影響客專施工進(jìn)度的因素：
1、地方和有關(guān)單位的影響，最主要對地方政府、老百姓、有關(guān)單位做好協(xié)調(diào)工作，以達(dá)到施工單位工程順利進(jìn)行，做到業(yè)主影響有簽證，老百姓、地方企業(yè)組織、平行施工單位影響有業(yè)主認(rèn)可。
2、施工條件的影響，在客觀條件影響下，如天氣、自然災(zāi)害、地質(zhì)變化使工期發(fā)生偏差，需要及時與業(yè)主溝通，取得業(yè)主認(rèn)可。
3、技術(shù)失誤，在技術(shù)交底過程中，要保持嚴(yán)肅、認(rèn)真的態(tài)度，使技術(shù)人員和工人對設(shè)備基礎(chǔ)知識掌握程度達(dá)到100%，對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。
4、施工組織管理不利，如組織不合理、作業(yè)人員不到位、資金不到位、機(jī)械設(shè)備不到位或狀況不好、材料供應(yīng)跟不上等。在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進(jìn)行反復(fù)推敲。對施工管理制度進(jìn)行制定。
作為客專工區(qū)項目經(jīng)理要分析各種因素，積極采取措施對工期進(jìn)行動態(tài)的控制，以保證施工工期。
五、客運專線工程項目質(zhì)量管理
質(zhì)量是任何一個工程項目必須保證的，沒有好的工程質(zhì)量就不會產(chǎn)生好的效益，也不會對施工進(jìn)度保證。也會影響到母公司的信譽。
（一）施工前質(zhì)量控制，指在正式施工前進(jìn)行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工前準(zhǔn)備工作，且施工準(zhǔn)備工作要貫穿于施工全過程中。施工前質(zhì)量控制內(nèi)容：
1、技術(shù)準(zhǔn)備：熟悉和審查項目的施工圖紙，熟悉施工現(xiàn)場，熟悉地方環(huán)境，掌握標(biāo)段內(nèi)工程要點重點，編制好工程項目實施性施工組織設(shè)計，作業(yè)指導(dǎo)書。
2、物質(zhì)準(zhǔn)備：包括施工材料、施工機(jī)械工具和施工附材的準(zhǔn)備。
3、組織準(zhǔn)備：包括施工項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，技術(shù)管理人員配備，召集勞務(wù)隊伍施工，對勞務(wù)隊伍進(jìn)行入場教育。
4、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備：材料進(jìn)場，技術(shù)交底工作進(jìn)行，編制工程質(zhì)量管理制度。
（二）施工中質(zhì)量控制，是指在施工過程進(jìn)行的質(zhì)量控制，施工中是全面控制施工過程質(zhì)量控制的策略，其具體措施是：
工具交接有檢查；施工分項有方案；技術(shù)措施有交底；圖紙會審有記錄；設(shè)計變更有手續(xù)；質(zhì)量處理有復(fù)查；質(zhì)量文件有檔案。
（三）施工后質(zhì)量控制，是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。
1、組織調(diào)試運行。
2、準(zhǔn)備驗收文件。
3、組織自檢和初步驗收。
影響客專施工項目質(zhì)量因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接參與施工的組織者，指揮者與操作者，主要是擔(dān)負(fù)失誤，以及發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。
2、材料，材料的控制是指對原材料，設(shè)備及附件的控制。主要是嚴(yán)格檢查驗收，正確合理的使用，管理臺帳，進(jìn)行收發(fā)儲各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。
3、機(jī)械，機(jī)械控制包括施工機(jī)械設(shè)備，工具的控制，正確使用，管理和保養(yǎng)好機(jī)械設(shè)備，健全制度，確保機(jī)械設(shè)備處于最佳狀態(tài)。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施的控制。主要應(yīng)切合工程實際，能夠解決施工難題。
5、環(huán)境，工程的環(huán)境很多，有工程技術(shù)環(huán)境，工程管理環(huán)境，勞動環(huán)境，作為項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)影響質(zhì)量的環(huán)境，采取有效的措施嚴(yán)加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工，文明生產(chǎn)，為確保質(zhì)量創(chuàng)造良好條件。
六、客運專線工程項目成本管理
成本管理控制是作為一個項目經(jīng)理應(yīng)具備的，是指在項目成本的形成過程中，對施工生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目施工期間，控制成本的措施：
1、嚴(yán)格按照施工任務(wù)單和限額購料單的執(zhí)行。
2、把某一施工任務(wù)的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)并指出差異，分析差異原因，并采取有效的措施加以改進(jìn)。
3、以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進(jìn)行核算比較，發(fā)現(xiàn)問題采取措施正確處理。
4、定期檢查施工中成本控制情況，發(fā)生情況主動處理，具體辦法a、以施工預(yù)算控制成本支出，包括人、材料、機(jī)械要用的控制。b、以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。
七、結(jié)語
進(jìn)過在組織設(shè)置、進(jìn)度、安全質(zhì)量、成本等方面管理，客專項目管理進(jìn)一步優(yōu)化，項目取得信譽和效益雙贏。在國家推行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，客運專線高速建設(shè)發(fā)展的背景下，客專項目工程優(yōu)化管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)，也對類似項目優(yōu)化管理提出了新的挑戰(zhàn)。
關(guān)鍵詞：工程項目，成本控制，方法
1、工程項目成本控制的現(xiàn)有方法
一般常用的成本控制方法主要是：
1、1以施工圖預(yù)算控制成本支出
在施工項目的成本控制中，按施工圖預(yù)算，實行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一。具體的處理方法如: (1)人工費的控制。(2)材料費的控制。(3)鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制。(4)施工機(jī)械使用費的控制。(5)構(gòu)件加工費和分包工程費的控制。
1、2以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗
資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約;控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。
1、3建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制
資源消耗臺帳，屬于成本核算的輔助記錄，一般注意：（1）材料消耗臺帳的格式；（2）材料消耗情況的信息反饋；（3）材料消耗的中間控制。
1、4用成本與進(jìn)度同步跟蹤控制分部分項工程成本
成本控制與計劃管理、成本與進(jìn)度之間則有著必然的同步關(guān)系。即：施工到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費用。如果成本與進(jìn)度不對應(yīng)，就要作為"不正常"現(xiàn)象進(jìn)行分析，找出原因，并加以糾正。為了便于在分部分項工程的施工中同時進(jìn)行進(jìn)度與費用的控制，掌握進(jìn)度與費用的變化過程，一般按照橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的特點分別進(jìn)行處理、同步控制。
1、5建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出
(1)以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值為當(dāng)月財務(wù)收入計劃，同時由項目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計劃的具體內(nèi)容編制本部門的用款計劃。(2)項目財務(wù)員成本應(yīng)根據(jù)各部門的月度用款計劃進(jìn)行匯總，并按照用途的輕重緩急平衡調(diào)度，同時提出具體的實施意見，經(jīng)項目經(jīng)理審批后執(zhí)行。(3)在月度財務(wù)收支計劃的執(zhí)行過程中，項目財務(wù)成本員應(yīng)根據(jù)各部門的實際用款做好記錄，并于下月初反饋給相關(guān)部門，由各部門自行檢查分析節(jié)超原因，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。對于節(jié)超幅度較大的部門，以書面分析報告分送項目經(jīng)理和財務(wù)部門，以便項目經(jīng)理和財務(wù)部門采取針對性的措施。
1、6以項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出
審核成本費用的支出，必須以有關(guān)規(guī)定和合同為依據(jù)。主要有: (1)國家規(guī)定的成本開支范圍；(2)國家和地方規(guī)定的費用開支標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)制度；(3)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同；(4)對外經(jīng)濟(jì)合同。由于項目的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)比較繁忙，如果事無巨細(xì)都要由項目經(jīng)理"一支筆"審批，難免分散項目經(jīng)理的精力，不利于項目管理的整體工作。因此，從實際出發(fā)，在需要與可能的條件下，將不太重要、金額又小的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)財務(wù)部門或業(yè)務(wù)主管部門代為處理。
1、7注重加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本
質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生一切損失費用之和。質(zhì)量成本主要是控制成本和故障成本。工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。控制成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系，即:工程質(zhì)量越高，鑒定成本和預(yù)防成本就越大;故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，即，工程質(zhì)量越高，故障成本就越低。控制質(zhì)量成本，首先要從質(zhì)量成本核算開始，而后是質(zhì)量成本分析和質(zhì)量成本控制。
1、8堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費漏洞
現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，稍有不慎，就會造成浪費和損失。（1）現(xiàn)場平面布置管理。施工現(xiàn)場的平面布置，是根據(jù)工程特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學(xué)根據(jù)。但是，在施工過程中，往往會出現(xiàn)不執(zhí)行現(xiàn)場平面布置，造成人力、物力浪費的情況。（2）現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理。 現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的目的，在于保護(hù)施工現(xiàn)場的人身安全和設(shè)備安全，減少和避免不必要的損失。要達(dá)到這個目的，就必須強(qiáng)調(diào)按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去管理，不允許有任何細(xì)小的疏忽。否則，將會造成難以估量的損失。
1、9定期開展"三同步"檢查，防止項目成本盈虧異常
項目經(jīng)濟(jì)核算的“三同步”，就是統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算的三同步。開展三同步檢查的目的，在于查明不同步的原因，糾正項目成本盈虧異常的偏差。三同步的檢查方法，一般從三方面入手:(1)時間上的同步；(2)分部分項工程直接費的同步；(3)其他費用是否同步。
1、10應(yīng)用成本分析表法來控制項目成本
作為成本分析控制財務(wù)手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和間接成本分析表兩種，涉及三個表：月度直接成本分析表、月度間接成本分析表、最終成本控制報告表。
2、工程項目成本控制的優(yōu)化改進(jìn)
2、1優(yōu)化項目施工組織設(shè)計和資源配置
項目必須在工程上場后，對標(biāo)書施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，或者根據(jù)現(xiàn)場實際變化情況，重新編制實施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動。采取先進(jìn)的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗。采取先進(jìn)的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)落后的施工方法，使用可替代的工程材料和機(jī)械設(shè)備，以提高施工效率，加快工程進(jìn)度。
2、2科學(xué)分解預(yù)算成本來確定目標(biāo)成本
預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析、歸類而得的。其中有直接成本的人工費、材料費、機(jī)械使用費是根據(jù)工程量和預(yù)算單價計算求得，其他直接費、項目間接費、管理費、工程稅金、財務(wù)費用是按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率計算求得。在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上確定計劃成本，如在確定分解材料費成本時，可根據(jù)預(yù)算材料減去材料計劃降低額求得，材料計劃降低得的計算分析價差和量差兩方面進(jìn)行，價差是根據(jù)材料預(yù)算單價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可，也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。量差是根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝方法推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以計算出材料量差的計劃降低額。人工費計劃成本是根據(jù)預(yù)算總工日和職工平均實際日計算，還可以按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。
2、3系統(tǒng)實施質(zhì)量管理來控制工程質(zhì)量成本
在施工中，要采取措施，不斷提高工程項目技術(shù)質(zhì)量檢驗人員和施工操作人員的技術(shù)素質(zhì)。要切實加強(qiáng)質(zhì)量管理，嚴(yán)把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量一次合格率，避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
論文關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識不強(qiáng)
目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強(qiáng)，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化。成本核算不科學(xué)
成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。
1．4責(zé)任意識不強(qiáng)、材料管理不嚴(yán)、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
有些公司項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料 計算 不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、 經(jīng)濟(jì) 核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一
有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強(qiáng)項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。同時，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作 網(wǎng)絡(luò) 。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立 科學(xué) 的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強(qiáng)化過程控制就是要強(qiáng)化以制度管人、制度管事的約束機(jī)制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價體系：
①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機(jī)械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本 計算 、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責(zé)任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、 教育 和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機(jī)械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機(jī)械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)， 經(jīng)濟(jì) 上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強(qiáng)材料集中控制
加強(qiáng)材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強(qiáng)化材料計劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。
2．5加強(qiáng)工程施工數(shù)量控制
一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項目總工程師具體對確認(rèn)工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程量清單，嚴(yán)禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標(biāo)，按照實際完成的工作量計價，嚴(yán)格按合同規(guī)定的單價進(jìn)行結(jié)算。
關(guān)鍵詞：電氣 工程 項目 進(jìn)度 優(yōu)化
中圖分類號：F407.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
正文：
一、電氣工程進(jìn)度管理中存在的問題
1.沒有完善的工期延誤約束機(jī)制。目前許多電氣工程一拖再拖施工工期，沒有按照合同約定的工期按時交付。一些電氣工程施工單位以施工過程中的各種不可控因素，作為延誤工期的借口。對于業(yè)主而言，資金不足、標(biāo)準(zhǔn)提高、周邊環(huán)境、材料設(shè)備供應(yīng)不到位、設(shè)計變更等因素，導(dǎo)致不得不延長工期。對于承包商而言，施工條件估計不足、分包單位不協(xié)同、機(jī)械設(shè)備不全、技術(shù)措施不力、施工組織不當(dāng)?shù)葐栴}，造成難以兌現(xiàn)合同工期。在需要延長工期的情況下，承包商與業(yè)主常常沒有按照相關(guān)規(guī)定辦理工程延期手續(xù)，從而導(dǎo)致工程工期被延誤的更加嚴(yán)重。
2.業(yè)主制定的工期不科學(xué)。在電氣工程項目中，業(yè)主處于買方市場的優(yōu)勢地位，有著較大的發(fā)言權(quán)。許多業(yè)主過分關(guān)注自己的投資回報與利益，而忽視施工質(zhì)量和施工進(jìn)度管理，盡量壓縮工期，要求施工單位盡快完工交付。甚至，有些電氣工程項目沒有完成前期的準(zhǔn)備工作，就貿(mào)然開工、倉促上馬。作為電氣工程項目的一方主體，業(yè)主如果獨斷專行，不經(jīng)過科學(xué)的分析而一味的壓縮施工工期，加快工程施工進(jìn)度，就會事與愿違，不利于工程效益的最優(yōu)化。
3.未嚴(yán)格把控招標(biāo)工期。電氣工程項目的招標(biāo)投標(biāo)主管單位和業(yè)主通常會對成本、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，但是對工程項目的工期、施工進(jìn)度的控制力度卻不是很強(qiáng)。招標(biāo)時，過分重視成本、質(zhì)量控制，而對施工工期是否符合實際情況、是否合理，沒有進(jìn)行周全的考慮。部分工程工期明顯偏緊，難以到達(dá)《工期定額》的標(biāo)準(zhǔn)要求。為了能夠中標(biāo)，投標(biāo)單位只有迎合招標(biāo)單位和業(yè)主的意愿，承諾既定的招標(biāo)工期。在這種情況下，投標(biāo)單位在中標(biāo)后，就會發(fā)現(xiàn)難以在既定的工期內(nèi)完成施工任務(wù)。因此，合理的工期制定離不開招投標(biāo)時的嚴(yán)格把關(guān)，招投標(biāo)各方主體必須得到有效地制約，盡量確保工期的科學(xué)性、合理性。
二、電氣工程進(jìn)度優(yōu)化管理措施
1. 電氣工程項目施工組織總計劃
項目建設(shè)與普通產(chǎn)品的生產(chǎn)不同，其設(shè)計水平?jīng)Q定了項目的實施情況，需要在施工階段將圖紙上的工程框架充分轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實中的生產(chǎn)能力，充分保證項目建設(shè)的永久性，從而實現(xiàn)項目的設(shè)計目標(biāo)。在項目實施的同時，還要達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量要求，并且注重現(xiàn)場的安全生產(chǎn)以及對項目工期的保證，通過對成本的控制達(dá)成企業(yè)對效益的要求。同時，在項目的施工現(xiàn)場還要注意到安全管理、文明施工以及環(huán)境保護(hù)等方面的監(jiān)管。由于電氣工程項目的施工現(xiàn)場與其他工業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場相比，更加雜亂，人員更加密集，設(shè)備資源以及材料也要多，同時人員工作協(xié)調(diào)性并不完善，參與的人數(shù)眾多，管理松懈，使其工作現(xiàn)場存在設(shè)備資源和材料等損壞流失量很大，施工環(huán)境的規(guī)律性也極差，堆放現(xiàn)象也比較嚴(yán)重，還缺乏相應(yīng)的規(guī)范與秩序。因此，需要電氣工程項目施工管理人員對施工現(xiàn)場進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和管理，積極推動文明施工，使工人能在一個秩序井然的工作環(huán)境進(jìn)行工作，這對職工工作的積極性和勞動效率都有積極的促進(jìn)作用，同時提高了施工現(xiàn)場的安全性。
2. 電氣工程項目相關(guān)進(jìn)度計劃的優(yōu)化管理
由于現(xiàn)代電氣工程項目的特殊要求，需要技術(shù)人員對項目的相關(guān)進(jìn)度進(jìn)行提前的預(yù)算，以便做到實踐時的成本控制及節(jié)約。通過對該項目進(jìn)度進(jìn)行計劃，可以對工程項目的分段工期研究分析，及時保證總工期的目標(biāo)要求。通過工作人員盡力保證對各個項目的階段性進(jìn)度順利的完成，盡可能的達(dá)到預(yù)定的計劃目標(biāo)；同時對項目工程的進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，也保證其順利有序的完成預(yù)定計劃，這是保證電氣工程項目施工順利進(jìn)行的必要條件。
3. 項目在質(zhì)量及成本影響中的進(jìn)度優(yōu)化
目前，為了使工程項目在滿足成本節(jié)約和質(zhì)量達(dá)標(biāo)的前提下，需要使工程項目的進(jìn)度最快，這就需要相關(guān)管理人員對工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，使其盡可能的滿足進(jìn)度和質(zhì)量的要求。然而，在工程項目進(jìn)度的估算中，總是會由于一些相關(guān)的因素臨時發(fā)生變化，從而使之與合同簽訂的承諾不符，就導(dǎo)致了項目進(jìn)度在一定程度上很難按全部按計劃進(jìn)行實現(xiàn)。這就要求項目管理人員要根據(jù)整體實際情況，結(jié)合定量以及定向相互結(jié)合的分析方法，對處于成本以及質(zhì)量約束下的工期進(jìn)行研究分析，采取有效的糾偏措施。
4. 電氣工程項目進(jìn)度中資源的總體優(yōu)化
電氣工程項目的總體過程是一個對資源進(jìn)行消耗的過程，因此，需要我們對工程項目所需的資源、材料、勞動力以及能源裝備進(jìn)行優(yōu)化使用設(shè)計，達(dá)到對工程項目基礎(chǔ)資源的合理配置和有效利用。使電氣工程項目的資源得到整體優(yōu)化。工程項目進(jìn)度中，需要通過對各種資源有效合理地配置和優(yōu)化，以期消耗最少的資源并獲得最大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。因此，需要施工人員在建設(shè)電氣工程項目的同時，堅持以下幾點原則：
首先，要達(dá)到耗用貨幣最少的要求。其次，對工程項目所需的各種資源的進(jìn)行優(yōu)化配置。同時，還要注意對稀缺資源以及耗竭性資源進(jìn)行合理地替代或節(jié)約。另外，在工程項目的建設(shè)過程中，需要對資源進(jìn)行合理地利用。為盡可能的滿足以上要求，管理人員要做的一下幾點：首先，需要工程項目建設(shè)人員根據(jù)相應(yīng)的規(guī)定，預(yù)先計劃出工程項目的勞動計劃。
其次，根據(jù)工程項目所需消耗的相關(guān)資源和材料，進(jìn)行預(yù)先估計，使采購計劃得到優(yōu)化和完善，避免資源浪費情況的出現(xiàn)。
另外，根據(jù)工程項目的條件、特點、工期以及工程量所需要的設(shè)備機(jī)器種類和數(shù)量，合理選擇對設(shè)備進(jìn)行購買或者租賃的方式。
5.目標(biāo)工期的合理制定
合理制定建筑工程施工的目標(biāo)工期，為工程施工進(jìn)度控制與管理提供客觀指導(dǎo)。施工承包企業(yè)通常可以采取以下幾種方法確定目標(biāo)工期。
首先，以費用工期標(biāo)準(zhǔn)合理制定建筑工程目標(biāo)工期。因為建筑工程施工工期、成本和質(zhì)量之間的關(guān)系并不是線性關(guān)系。工程成本不會總是隨著工期的縮短而降低，工程質(zhì)量也不會總是隨著工期的縮短而提高。盲目縮短工期，會加快工程進(jìn)度，導(dǎo)致施工單位需要采用施工大量機(jī)械化設(shè)備、采用超常技術(shù)措施或增員趕工，從而增加了施工成本。隨著工期的縮短，工程直接費用會顯著增加，而工程間接費用會降低。因此在確定工程工期目標(biāo)時，必須充分考慮工程的直接費用和間接費用，優(yōu)化工期費用，制定“費用最低工期”，實現(xiàn)以最低的施工成本完成建筑工程。
其次，以資源工期標(biāo)準(zhǔn)合理制定建筑工程目標(biāo)工期。施工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)在施工中可以調(diào)配的資金、建筑材料、勞動力、構(gòu)配件和施工機(jī)具設(shè)備等資源的能力，制定合理的目標(biāo)工期。施工單位應(yīng)當(dāng)在充分利用現(xiàn)有施工資源的條件下，使施工工期最短，處理好“工期最短”與“資源限定”二者之間的關(guān)系。第三，以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)合理制定建筑工程目標(biāo)工期。預(yù)期利潤是施工單位進(jìn)行施工進(jìn)度控制的重要依據(jù)。施工單位需要根據(jù)預(yù)期目標(biāo)利潤，科學(xué)推算目標(biāo)工期。在制定目標(biāo)工期時，充分考慮機(jī)械使用費用、人員工資、利息增加額、流動資金超期占用等成本費用。
6.加強(qiáng)工程項目管理
工程項目管理水平直接影響著施工進(jìn)度的控制與管理水平。只有具備了較高的項目管理水平，才能夠合理地處理好建筑工程施工中各項組織工作，才能夠促進(jìn)施工的協(xié)調(diào)有序開展，從而以最佳的工期與最低的成本完成項目施工，才能夠以最低的資源耗用價格和最少的資源耗用數(shù)量完成項目施工。因此，建筑工程施工單位必須不斷加強(qiáng)工程項目管理，制定高質(zhì)量的工程施工標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制工程施工的各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格把控施工的各項技術(shù)關(guān)卡、把控施工的質(zhì)量關(guān)卡。在建筑工程項目管理中，需要處理好項目變更，控制施工增項變更和減項變更，優(yōu)化工程施工范圍，確保建筑工程施工能夠按照工程預(yù)期開展，保證施工進(jìn)行。
結(jié)語：本文所提到的方法使在工程項目的質(zhì)量以及成本的約束下對項目進(jìn)度有了較為有效的優(yōu)化，但還可以在以后的研究中，對項目的安全、環(huán)境保護(hù)等方面進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化設(shè)計。同時，還要在施工環(huán)境中注重對資料的積累，進(jìn)行認(rèn)真記錄，對完成的工作進(jìn)行總結(jié)分析以及成本核算。
參考文獻(xiàn)：
目前，項目管理已經(jīng)是企業(yè)現(xiàn)代化管理過程中的關(guān)鍵內(nèi)容，由于項目管理具有復(fù)雜性，要求管理過程科學(xué)合理，因此越來越多的項目管理公司利用項目管理軟件對項目進(jìn)行科學(xué)的管理。企業(yè)對于項目管理軟件的需求促進(jìn)了項目管理軟件的設(shè)計與開發(fā)，項目管理也逐漸變成信息化的管理。通信工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)在以框架設(shè)計為主的基礎(chǔ)之上，依照通信工程項目管理的實際業(yè)務(wù)，對核心業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行開發(fā)設(shè)計，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)合理的梳理，其中物資采購管理、項目立項管理、施工管理、合同資金管理等都是通信工程項目管理系統(tǒng)所具有的功能模塊。當(dāng)前，通信工程項目管理系統(tǒng)在我國已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，也有了較好的發(fā)展，但是仍然存在一些問題，主要包括：通信工程項目的信息保存方式不夠先進(jìn)、管理邊界不夠清晰、信息的收集匯總不夠及時、項目信息的加工使用相對滯后、管理體制相對落后、各個建設(shè)環(huán)節(jié)人員之間沒有通暢的信息交流、信息管理軟件的推廣普及滯后、各個信息管理系統(tǒng)之間的對接缺乏有效性等。針對這些問題，我們必須依據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展需求，開展對通信工程管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計。
2通信工程項目管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計方案
通信工程項目管理系統(tǒng)主要包括8個子功能，分別是物資采購管理、項目立項管理、施工管理、審計管理、合同資金管理、用戶管理、工程管理、系統(tǒng)設(shè)置管理，本文主要介紹以下5個子功能的優(yōu)化設(shè)計。
2.1項目立項管理的優(yōu)化設(shè)計方案
項目立項管理是通信工程項目管理系統(tǒng)中最為基礎(chǔ)的一個模塊，具有特別重要的作用。其內(nèi)容主要是該部門主管依照上一個流程部門所提供的工程立項申請書開展嚴(yán)密的審核工作，第一步就是項目資金的分類整理，其中資金高于二十萬元的項目要走嚴(yán)密的高級審核方式，資金小于等于二十萬元的項目可以由經(jīng)理或部門主管審核完畢之后進(jìn)行立項。項目立項管理模塊功能的設(shè)計，需要依據(jù)流程化的方式與思路來開展，同時要利用網(wǎng)絡(luò)審核的手段對其進(jìn)行審核。第一，初次審核，即審核已收到的工程項目立項申請書，依照項目資金額度是否超過二十萬元實施分類處理；第二，依照資金分類開展對項目的立項審核，此工作由相關(guān)部門的經(jīng)理或主任來完成。需要對立項申請書進(jìn)行審核的內(nèi)容包括：審閱相關(guān)設(shè)計文件及工程圖紙，發(fā)表審核意見，主管簽字批復(fù)，其中審核未通過、通過是對項目立項申請書批復(fù)的兩種主要狀態(tài)。項目立項申請通過審核之后，審核部門要給施工建設(shè)部門發(fā)送其編寫的項目立項任務(wù)書，給采購管理部門發(fā)送其編寫的材料采購表。
2.2物資采購管理的優(yōu)化設(shè)計方案
物資采購管理在通信工程項目中具有非常重要的作用，其主要工作任務(wù)是保障物資采購能夠以較高的效率、較好的秩序來完成。物資采購管理的優(yōu)化設(shè)計，主要包括以下三方面的內(nèi)容：一是采購任務(wù)管理模塊的設(shè)計，需要具備編制采購計劃、接收采購需求、審核采購需求的功能；二是工程用料招投標(biāo)管理模塊的設(shè)計，需要具備編寫材料采購清單、招標(biāo)、應(yīng)標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)等功能，滿足施工單位的用料需求；三是工程用料變更通知管理模塊的設(shè)計，需要具備的功能是當(dāng)庫存量較少，不能滿足施工需求，不能在規(guī)定期限采購的時候，采購管理部門可以利用這個模塊向工程管理部門及施工單位通報相關(guān)情況，提出改變用料的建議及備用料的清單計劃。物資采購管理模塊的優(yōu)化設(shè)計通過對物資采購流程的優(yōu)化梳理，可以大大地提高物資采購的效率，擴(kuò)大物資采購過程中所傳遞的信息量，縮短物資采購過程中信息傳遞的時間。
2.3合同資金管理的優(yōu)化設(shè)計方案
合同資金管理作為通信工程項目管理中的一個重要模塊，其主要內(nèi)容是依照工程管理部門呈交的工程通知對工程合同中規(guī)定的資金進(jìn)行相應(yīng)的管理。首先，對所有工程的財務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的編碼工作，這樣才能在需要的時候便捷的查詢每個工程的資金管理情況，在資金出現(xiàn)變動的時候也可以便捷的進(jìn)行操作，能夠?qū)崿F(xiàn)對所有工程資金的良好管理；其次，工程款支付憑證的生成，要依照工程合同的條款如實填寫，其中支付憑證能夠依照填寫的內(nèi)容自動生成具有效力的票據(jù)圖片，用于資金審核的使用，“另存為”、“打印”是支付憑證頁面會自動出現(xiàn)的兩個選項，其中“另存為”用于電子憑證的生成，能夠自動保存在硬盤之中，“打印”用于紙質(zhì)憑證的生成，由打印機(jī)輸出相應(yīng)紙質(zhì)票據(jù)，紙質(zhì)憑證和電子憑證都需要進(jìn)行良好的保管，用于今后財務(wù)資金的審核與驗證；最后，撥付合同資金，也就是依照憑證把資金撥付給施工單位。
2.4施工管理的優(yōu)化設(shè)計方案
施工管理模塊作為通信工程項目管理中的關(guān)鍵模塊，需要具備工期調(diào)整通知、停工申請、工程變更等功能。首先是工期調(diào)整通知的功能，也就是當(dāng)施工方在施工過程中由于天氣原因、材料短缺、人為因素等阻礙不能順利開展施工，并且在短期內(nèi)這些問題不能被解決時，就需要利用工期調(diào)整這個模塊來提出合理的停工申請。其次是停工申請的功能，也就是在出現(xiàn)某些影響施工順利開展的狀況且不能得到有效解決時，就需要提出停工申請的要求，工程管理部門需要對提交的停工申請進(jìn)行合理的受理，部門主管對停工狀況進(jìn)行審核，若是符合停工的要求，就審批同意停工，若是不符合停工的要求，就審批不同意停工。停工申請的主要工作流程是：施工單位根據(jù)表單的要求正確填寫相應(yīng)內(nèi)容，提出停工申請；工程管理部門對施工單位提出的停工申請表進(jìn)行仔細(xì)的審核，依照實際情況給予不同意停工或同意停工的批示；施工單位依據(jù)工程管理部門給予的批復(fù)意見進(jìn)行施工管理。最后是工程變更的功能，由于施工過程需要面對復(fù)雜的自然環(huán)境，需要應(yīng)對復(fù)雜的人為因素，因此，施工單位在施工過程中會經(jīng)常面臨著工期調(diào)整或工程變更，需要設(shè)計相應(yīng)的模塊來滿足施工單位的這個需求。工程項目變更功能的設(shè)計，能夠把施工單位遇到的各種自然因素、人為因素所帶來的項目變更及時呈送給工程管理部門，以設(shè)計方案變更的情況為例來說明此功能模塊的工作流程，當(dāng)設(shè)計方案出現(xiàn)變動的時候，施工單位的有關(guān)工作人員需要進(jìn)入通信工程項目管理系統(tǒng)的后臺，尋找工程變更模塊，填寫相應(yīng)的工程變更申請，然后這個變更申請會被呈送至工程項目管理部門進(jìn)行審批，若是審批意見是同意，經(jīng)過審批的變更申請會被呈送至設(shè)計管理部門進(jìn)行審核，若是審核意見是同意，最后會被送至工程建設(shè)部門主管進(jìn)行可否執(zhí)行的審批。
2.5工程管理的優(yōu)化設(shè)計方案
工程管理模塊的主要內(nèi)容包括受理項目任務(wù)，編制工程要求，下達(dá)施工任務(wù)。在工程建設(shè)的過程中，若是有不好的突況發(fā)生，就需要對工程進(jìn)行延期或停工的處理，這些處理需要專門的管理人員在通信工程項目管理系統(tǒng)后臺進(jìn)行操作。其中所有有關(guān)項目的工程款的結(jié)算是工程管理部門的重要任務(wù)，傳統(tǒng)的結(jié)算方式是工程管理部門人工填報相應(yīng)紙質(zhì)材料，然后以任務(wù)書的形式向施工部門傳送施工命令，若是工程出現(xiàn)延期與停工，就需要利用紙質(zhì)的方式進(jìn)行人工匯報、審核、簽發(fā)，這種傳統(tǒng)的工作方式既浪費時間，也浪費人力。因此需要設(shè)計工程管理模塊對工程實現(xiàn)科學(xué)的管理，其中，高效率、信息化、無紙化是工程管理模塊必須達(dá)到的需求，因此就必須包括受理項目任務(wù)、下發(fā)施工任務(wù)、結(jié)算工程款、工程延期、工程停工等子功能模塊，實現(xiàn)工程管理的電子化操作，優(yōu)化工程管理的信息傳遞流程，提高工程管理的科學(xué)性及效率。
3結(jié)語
關(guān)鍵詞；公路工程項目；計量支付環(huán)節(jié)；管理應(yīng)用；總結(jié)分析
中圖分類號：U44 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1關(guān)于計量和支付環(huán)節(jié)的分析
公路建設(shè)工程中，通過對各個經(jīng)濟(jì)活動的有效協(xié)調(diào)，可以確保公路建設(shè)的綜合效益的提升。計量工作包括一系列測量、計算、核實確認(rèn)等，這些都是日常工程計量的內(nèi)容。針對其計量系統(tǒng)的存在問題，展開優(yōu)化，從而協(xié)調(diào)日常建設(shè)過程中各方利益關(guān)系，實現(xiàn)其共同效益的提升。從計量的內(nèi)容就可以看出，這一工作的準(zhǔn)確合理與否，將直接影響到合同中的各種利益關(guān)系，同時還會影響到合同的正常履行。具體來說，計量的工作就是要確定實際工程量的多少，必須根據(jù)實際的計算和核實來得出結(jié)論，而不能單純的以清單上的數(shù)量作為結(jié)算的最終依據(jù)。這一過程的有效進(jìn)行，能夠有效減少工程項目的風(fēng)險性，有利于工程造價結(jié)果的公正和合理，對合同簽署雙方都是由好處的。計量也可以通過三種不同的方式來進(jìn)行，即實地的勘探測量、工程現(xiàn)場的記錄或者是依據(jù)圖紙進(jìn)行的計算。支付環(huán)節(jié)是公路建設(shè)項目系統(tǒng)的一個重要環(huán)節(jié)，它主要是雙方在簽署合同的過程中，實現(xiàn)對相關(guān)工程承包商的相關(guān)款項的有效確認(rèn)控制，以保證其貨幣收支環(huán)節(jié)的穩(wěn)定運行。該環(huán)節(jié)的開展，履行了合同規(guī)定的雙方的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，也是相關(guān)人員實現(xiàn)其工程控制的有效手段。各個合同人員要保證日常支付工作的穩(wěn)定運行。支付工程的穩(wěn)定開展，離不開其計量環(huán)節(jié)的優(yōu)化，該環(huán)節(jié)的開展，需要引起相關(guān)人員的重視。保證其計量環(huán)節(jié)及其支付環(huán)節(jié)的優(yōu)化。在公路工程項目的施工建設(shè)中，支付金額的實際數(shù)量，是必須要以精確的計量結(jié)果作為依據(jù)和基礎(chǔ)來確定的。一方面，對于公路工程質(zhì)量不合格和工程量沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的，一律不允許給予支付，必須在工程返工至合格后方可繼續(xù)按照合同執(zhí)行；另一方面，對于個別合同中并沒有給予明確規(guī)定的項目，也必須依據(jù)實際的合同精神，客觀公正的進(jìn)行估價，這一過程，同樣是建立在良好的計量工作基礎(chǔ)之上的。
2關(guān)于公路工程計量支付方案的優(yōu)化
在日常公路工程建設(shè)過程中，影響其計量支付工作穩(wěn)定運行的因素是非常多的，比如施工環(huán)境及其監(jiān)理工程師自身的因素，這都影響著公路工程項目的工程量及其工程質(zhì)量的控制。只有做好計量環(huán)節(jié)的有效控制，保障其客觀性、科學(xué)性，才能滿足日常公路工程的穩(wěn)定發(fā)展的需要。該環(huán)節(jié)的開展，需要引起相關(guān)人員的重視，特別是監(jiān)理工程師自身相關(guān)行為的控制，因為監(jiān)理工程師是保證公路工程計量、支付環(huán)節(jié)穩(wěn)定發(fā)展的一個重要因素。這一過程的進(jìn)行，既是量的客觀衡量，也是質(zhì)的綜合檢驗。在這一過程中，監(jiān)理工程師能否很好的運用自己的權(quán)利來控制和實現(xiàn)工程的最優(yōu)完成，直接取決于監(jiān)理工程師自身的修養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)。這一修養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)的形成，就必須倚靠一些具體嚴(yán)格的工程實踐原則，監(jiān)理工程師理當(dāng)嚴(yán)格的遵守和執(zhí)行這些公路工程中計量與支付的原則，方能不辱使命，真正起到協(xié)助工程更好完成的作用。
在公路工程項目優(yōu)化過程中，通過對其造價環(huán)節(jié)及其時間環(huán)節(jié)的有效控制，從而滿足公路建設(shè)的需要。在此程序中，如果出現(xiàn)支付環(huán)節(jié)及其計量環(huán)節(jié)的問題，就難免導(dǎo)致相關(guān)人員的自身經(jīng)濟(jì)利益的損失，如果這一現(xiàn)象得不到有效的控制，就會導(dǎo)致一系列的合同糾紛的出現(xiàn)。隨著我國公路相關(guān)建設(shè)的方案的優(yōu)化，其計量環(huán)節(jié)及其支付環(huán)節(jié)的優(yōu)化方案也在不斷的發(fā)展，一定程度上保證了公路工程建設(shè)的時效性，促進(jìn)了計量時間及其支付時間的有效規(guī)范。在公路工程項目的計量和支付工作中，監(jiān)理工程師公平公正的立場也是必須的，也就是說，監(jiān)理工程師必須遵守職業(yè)道德，正確有效的利用好自己的權(quán)利，為工程的圓滿完成盡自己的努力。事實上，準(zhǔn)確的計量、合理的支付是避免業(yè)主與承包商之間糾紛最為直接有效的方式。因此，監(jiān)理工程師堅持合理公正的原則也是很有必要的。
在計量環(huán)節(jié)及其支付環(huán)節(jié)運作過程中，要遵守其相關(guān)的合同原則。要對雙方簽署的合同內(nèi)容進(jìn)行深入的了解，以實現(xiàn)其技術(shù)規(guī)范環(huán)節(jié)的穩(wěn)定運行。做好相關(guān)的圖紙設(shè)計工作及其清單整理工作。這對監(jiān)理工程師有了更高的要求，只有如此，才能保證工程的計量環(huán)節(jié)及其支付環(huán)節(jié)的穩(wěn)定發(fā)展。工程監(jiān)理人員要實現(xiàn)其對相關(guān)材料的深入分析，遵守自身監(jiān)理的操作規(guī)范，以保證日常公路工程的計量環(huán)節(jié)及其支付環(huán)節(jié)的穩(wěn)定發(fā)展。計量通知與計量申請：這是工程行政中常規(guī)的一步，即需監(jiān)理工程師嚴(yán)格審查承包商的計量申請，在條件滿足的情況下向其發(fā)出計量通知。資料審查：監(jiān)理工程師需對承包商上交的材料進(jìn)行嚴(yán)格的審查，不滿足條件者則暫不進(jìn)行計量，需退回承包商令其返工至合格標(biāo)準(zhǔn)后方可進(jìn)行下一步的審查工作。付款：業(yè)主在收到監(jiān)理工程師簽認(rèn)的證書后，即可按照合同規(guī)定支付欠款給承包商。
在公路工程項目建設(shè)過程中，要運營綜合性質(zhì)的思維，實現(xiàn)其項目計量環(huán)節(jié)及其支付環(huán)節(jié)的有效協(xié)調(diào)，積極做好相關(guān)的應(yīng)用工作，實現(xiàn)其相關(guān)工作人員的自身行為的規(guī)范性，保證工程的有效管理，促進(jìn)其質(zhì)量環(huán)節(jié)、效率環(huán)節(jié)等的控制。該環(huán)節(jié)的發(fā)展，設(shè)計的因素是比較多的，需要做好相關(guān)的綜合管理工作。保證計量與支付工作有機(jī)的結(jié)合到公路工程項目中去，不僅可以有效的降低建設(shè)成本，還可以確保公路工程的建設(shè)質(zhì)量，為促進(jìn)我們國家公路建設(shè)的又好又快發(fā)展盡一份力。因此，計量與支付的工作職責(zé)都要具體到人，實時的發(fā)現(xiàn)和解決問題，有效的保護(hù)業(yè)主及承包商雙方的利益。
結(jié)語
公路建設(shè)項目各方利益的實現(xiàn)，離不開其計量環(huán)節(jié)及其支付環(huán)節(jié)的優(yōu)化，這需要引起一些監(jiān)理工作人員的重視，針對現(xiàn)實公路工程建設(shè)過程中的難題，展開分析，保證公路建設(shè)項目綜合利益的提升，以滿足現(xiàn)實工程的需要。
參考文獻(xiàn)
Abstract: The owner is not only the total organizer of the production process of project, but also is the total integration of the production process of project. The owner's contract management has important influence on implementation of project. This paper proposes the establishment of three optimization mechanisms of the owner's contract management, and plans to realize the optimization of the owner's contract management through effective combination of the three mechanisms.
關(guān)鍵詞:業(yè)主;合同管理;全面;動態(tài);集成
Key words: owner;contract management;overall;dynamic;integration
中圖分類號:TU6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)31-0129-03
0引言
合同管理是工程項目管理的核心。業(yè)主的合同管理又是整個工程合同管理的核心,對整個項目的合同管理甚至整個項目的成敗都起著至關(guān)重要的作用。然而目前我國大多數(shù)項目業(yè)主方的合同管理還處于傳統(tǒng)的合同管理階段,這種傳統(tǒng)的合同管理模式最大特點是:雖然也分不同的階段進(jìn)行管理,但沒有將各階段的合同管理過程聯(lián)系起來,各合同之間是割裂的而不是互相聯(lián)系的;沒有注重合同履約全過程的情況變化;過分依賴于合同管理專業(yè)部門管理合同而不是強(qiáng)調(diào)全員參與;忽略了運用集成的思想和方法解決合同管理的各類問題。這種模式很難適應(yīng)現(xiàn)代合同履行期長、主體眾多、目標(biāo)多元、著重監(jiān)督合同履行過程的業(yè)主合同管理的要求。建立業(yè)主合同管理的優(yōu)化機(jī)制是適應(yīng)現(xiàn)代合同管理要求的現(xiàn)實需要,更是規(guī)范建筑市場行為,促進(jìn)建筑市場良性發(fā)展的客觀要求。
1建立全面的合同管理機(jī)制
作為工程項目管理的一個重要組成部分,合同管理必須融合到整個工程項目管理的過程中。為了保證工程項目的目標(biāo)的實現(xiàn),必須對項目策劃、實施直至結(jié)束過程中的所有環(huán)節(jié)、所有活動實施全面的合同管理。建立全面的合同管理機(jī)制要求以項目為核心,以合同為依據(jù),對合同實施全項目、全過程、全員的管理,對項目涉及的所有環(huán)節(jié)、所有活動進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào),在滿足合同要求的前提下,保持質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)的均衡性和合理性,并實現(xiàn)三大目標(biāo)。
1.1 全項目的合同管理全項目的合同管理可以從縱橫兩個層面理解,從縱向的組織管理角度而言,工程項目業(yè)主合同目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于業(yè)主方的高層、中層乃至基層員工之間的通力協(xié)作,也需要項目各職能部門間的全力配合和協(xié)調(diào),其別以高層管理者能否全力支持與參與最為關(guān)鍵。從橫向的協(xié)調(diào)配合而言,由于工程項目合同涉及到業(yè)主、勘察設(shè)計、承包方、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等相關(guān)方,合同管理需要站在項目整體利益的高度,通過合同各關(guān)系方之間的組織與協(xié)調(diào),充分發(fā)揮合同的紐帶作用,使項目周期內(nèi)各階段形成一個連續(xù)的整體[1]。
1.1.1 業(yè)主要從項目的整體利益出發(fā),以合同管理為核心,從項目的策劃、談判、簽約、履行到竣工結(jié)算,根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)等實際情況以及對質(zhì)量、安全、工期等要求配備一定的管理、技術(shù)人員及合同管理人員。同時應(yīng)根據(jù)項目實施過程中實際情況的變化及時對項目合同的執(zhí)行情況進(jìn)行控制協(xié)調(diào)和監(jiān)督指導(dǎo),保證項目的順利實施,促進(jìn)合同目標(biāo)的順利完成。
1.1.2 業(yè)主要從項目的整體利益出發(fā),依據(jù)總包合同的要求將合同目標(biāo)具體分解到各個部門,工程技術(shù)、物資供應(yīng)、質(zhì)量管理、財務(wù)等部門之間建立健全有效的合同信息傳導(dǎo)和協(xié)調(diào)機(jī)制,使合同及其變更能夠得到及時有效的執(zhí)行和記錄。同時各部門要在合同履行過程中系統(tǒng)地積累、整理各種資料,發(fā)現(xiàn)合同管理中存在的各種問題,并及時協(xié)調(diào)解決,降低合同風(fēng)險,提高項目的整體效益。
1.2 全過程的合同管理合同管理是一項連續(xù)性的管理活動[2]。全過程合同管理是指業(yè)主對工程合同的全過程進(jìn)行管理,具體說來是指從合同的形成、履行到終止這整個過程進(jìn)行組織計劃和協(xié)調(diào)控制,具體包括合同策劃、合同招標(biāo)、合同談判、合同簽訂、合同履行、合同竣工驗收及合同整理等過程。以前,業(yè)主往往只重視合同履行階段的合同管理,不重視合同形成和終止階段的合同管理。全過程的合同管理要求業(yè)主對合同的形成、履行和終止階段的合同管理都得重視。全過程的合同管理框架如圖1所示。
1.2.1 合同形成階段合同形成階段是工程項目合同管理的開始階段,合同策劃是業(yè)主方合同管理的第一步,主要是確定帶根本性和方向性的,對整個工程項目及合同的順利實施有重大影響的問題。合同策劃的依據(jù)主要是項目的特點、類型、總目標(biāo),本公司的實際情況,工程項目的范圍和WBS結(jié)構(gòu),合同策劃的具體內(nèi)容是對合同形式、合同條件、合同委托及承包方式等問題進(jìn)行確定。
工程招標(biāo)是工程項目的一個重要環(huán)節(jié)。工程招標(biāo)需要擬定招標(biāo)計劃,在招標(biāo)計劃中不僅要明確工程分標(biāo)范圍及分標(biāo)原則,還要明確計日工作的起止時間及費用內(nèi)容。在進(jìn)行招投標(biāo)前,業(yè)主應(yīng)組織水平較高的專業(yè)工程技術(shù)人員對圖紙進(jìn)行詳細(xì)審核,力求明了設(shè)計方的設(shè)計意圖,同時還應(yīng)對招投標(biāo)文件及招標(biāo)前答疑文件的有關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真地擬定,盡可能減少和消除施工作業(yè)過程中對業(yè)主不利的索賠因素。
在合同談判之前,業(yè)主需要進(jìn)行審查分析,準(zhǔn)備各種資料,并獲取談判目標(biāo)的基本動態(tài)。同時業(yè)主還應(yīng)組織相關(guān)人員對工程項目的主要內(nèi)容、招標(biāo)文件要求以及有關(guān)合同條款進(jìn)行研究和磋商,組織專業(yè)技術(shù)人員對圖紙、工程量清單及各種原始資料等進(jìn)行認(rèn)真分析,提前起草和整理與此項目實施有關(guān)的合同與法律文件,并由合同主管人員與外部律師一起研究制訂合同談判方案并認(rèn)真做好合同談判備忘錄。一旦合同簽訂后,涉及此項目的專業(yè)技術(shù)資料、合同策劃書、招標(biāo)文件及合同談判備忘錄等合同資料要交由合同管理人員存檔。
1.2.2 合同履行階段合同履行階段從合同簽訂開始,一直到竣工驗收為止。在此階段中,合同雙方均應(yīng)嚴(yán)格按照合同的有關(guān)規(guī)定自覺履行各自的義務(wù),促進(jìn)工程項目的順利實施。
合同履行分析是業(yè)主監(jiān)督承包商分享合同權(quán)益、落實合同責(zé)任的重要性措施。業(yè)主通過對合同分類歸檔,專項細(xì)分,并將每一個細(xì)分合同對照著項目的整體要求詳細(xì)解釋說明,使原始合同文本成為執(zhí)行合同文件,讓合同執(zhí)行人員明確合同責(zé)任,有利于實施全員合同控制。
合同交底是合同管理的一個重要環(huán)節(jié)[3]。合同交底要求業(yè)主通過管理部門逐層傳達(dá)合同意圖,陳述合同要點,講解合同執(zhí)行計劃,力求使合同責(zé)任落到實處。當(dāng)合同簽訂后,作為具體的執(zhí)行者,項目的管理人員必須認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款的內(nèi)容,并對合同進(jìn)行分解、分析。同時項目負(fù)責(zé)人和分管合同的負(fù)責(zé)人也要向各管理人員進(jìn)行合同交底,解釋和說明合同的主要內(nèi)容及存在的各種風(fēng)險,使合同中的主要條款內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序為大家所熟悉,使各自的合同責(zé)任、工作范圍明確,保證合同的順利執(zhí)行。
在工程項目進(jìn)行的過程中,合同實施的過程管理也非常必要。通過控制質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本費用等目標(biāo),以保證項目的順利實施。由于實際情況復(fù)雜多變,導(dǎo)致合同實施與預(yù)定目標(biāo)容易發(fā)生偏離。因此,業(yè)主需要對合同實施進(jìn)行跟蹤控制,不斷尋找偏差,并采取相應(yīng)措施及時調(diào)整。
合同內(nèi)容的頻繁變更是工程項目合同的特點之一,這是由于工程項目建設(shè)的多變性和不確定性造成的。合同變更是合同雙方利益的焦點,常常伴隨著合同價格的調(diào)整。因此,合同變更管理十分重要,不僅可以減少不必要的矛盾和糾紛,促進(jìn)合同的順利實施,而且還有利于業(yè)主對項目的總體控制。
1.2.3 合同收尾階段合同收尾階段主要指從通過竣工驗收業(yè)主接受工程到合同結(jié)束為止,包括合同后評估和合同終止兩個過程。合同后評估是工程項目合同管理的總結(jié)階段,往往不被人重視。實際上,合同后評估是一項很重要的工作。合同后評估主要是總結(jié)合同的執(zhí)行情況,總結(jié)合同管理過程中出色和不足的地方,為下一次工程項目的合同管理工作提供借鑒。對那些過時、不符合現(xiàn)行習(xí)慣的法律法規(guī),以及不嚴(yán)謹(jǐn)、對業(yè)主不利的、容易被對方索賠的文本條款要加以改正。對不可預(yù)見的不確定因素應(yīng)作為可追溯事件先加以標(biāo)識,然后通過合同后評估加以判斷,并在以后的工程項目合同中明示或制定相應(yīng)的防范措施。
工程項目竣工驗收后,與工程項目有關(guān)的合同資料應(yīng)及時收集整理,收集整理力求全面細(xì)致。歸檔的資料主要有合同資料、合同分析及控制資料、工程項目實施過程中雙方的各種簽證、信函、施工日記、會議紀(jì)要、各種報表、報告、圖片及變更記錄等。
1.3 全員的合同管理合同管理涉及到整個工程項目實施過程中的所有相關(guān)部門及其全體工作人員。在工程項目實施的過程中,任何一個階段(環(huán)節(jié))出現(xiàn)工作人員的疏忽或失職都會造成合同履行的不完整、不充分,都可能影響工程項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此,在整個工程項目的實施過程中,項目管理部門應(yīng)根據(jù)合同內(nèi)容將合同目標(biāo)分解,明確到人,使每個與工程項目有關(guān)的人員在項目管理過程中,參與合同管理。
1.3.1 各個部門參與合同管理在進(jìn)行部門職責(zé)劃分時應(yīng)根據(jù)合同類別的不同,分別以不同的專業(yè)部門為主起草合同文本和監(jiān)督管理合同的履行過程。合同管理部門的主要職責(zé)是分析和把握合同、審查合同文稿的全面性及嚴(yán)謹(jǐn)性、識別評估合同風(fēng)險,并在合同履行過程中及時向?qū)I(yè)部門發(fā)出預(yù)警信息,指導(dǎo)和提醒專業(yè)部門注意采取措施防范合同履行中的風(fēng)險。
1.3.2 組建團(tuán)隊,全員參與合同管理。合同管理是一項復(fù)雜的工作,涉及到經(jīng)濟(jì)、管理、技術(shù)、法律等問題。有效解決合同履行中的種種問題需要各部門、各專業(yè)相互協(xié)調(diào)和配合,但部門視野、個人知識和能力都存在局限性。因此,有效完善的合同管理必須依靠團(tuán)隊的力量。組建團(tuán)隊能夠充分發(fā)揮部門和個人具備的知識、能力和經(jīng)驗的優(yōu)勢,合理地處理和解決合同履行過程中出現(xiàn)的各種問題。
2建立動態(tài)的合同管理機(jī)制
工程項目涉及主體多,影響因素多,面臨的風(fēng)險更是方方面面,使得工程項目在建設(shè)過程中存在著很大的多變性和不確定性。同時,我國目前工程項目合同管理存在著合同簽訂不規(guī)范、合同監(jiān)管不到位、合同履約率低等一些列問題,影響了工程項目合同的執(zhí)行質(zhì)量,如承包商在執(zhí)行過程中行為不規(guī)范,未按合同的規(guī)定和要求執(zhí)行,甚至因為某些實際情況的變化,合同無法執(zhí)行下去,影響了工程項目的順利實施。因此,為了實現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)的實現(xiàn),為了保證工程項目的順利實施,業(yè)主需要根據(jù)實際情況的變化,不斷地對合同執(zhí)行情況跟蹤控制、協(xié)調(diào)指導(dǎo),對工程項目合同實施動態(tài)的合同管理。
動態(tài)是跟靜態(tài)相對應(yīng)的,與靜態(tài)最大的區(qū)別在于“動”,動態(tài)是指變化的狀態(tài)或情況。動態(tài)管理是對靜態(tài)管理的一種突破,已成為合同管理的一種新模式。建立動態(tài)的合同管理機(jī)制要求業(yè)主注重履約過程中可預(yù)見的和不可預(yù)見的變化,尤其注重對己方不利的種種變化,及時對合同進(jìn)行修改、補(bǔ)充、變更或終止,維護(hù)自身的利益不受損害,促進(jìn)合同的順利執(zhí)行,保證工程項目的順利實施。
隨著計算機(jī)技術(shù)的不斷提高,大量的數(shù)據(jù)計算、統(tǒng)計、分析和處理借助軟件之后變得非常簡單。同時,Internet技術(shù)在建筑行業(yè)的廣泛應(yīng)用,使得傳統(tǒng)的時空的束縛不再成為障礙,時空的概念被徹底突破[4]。某一項目中各領(lǐng)域的專家可同時對該項目實施專業(yè)監(jiān)控,相互緊密配合,極大地降低了管理成本,充分發(fā)揮專業(yè)分包、專業(yè)技術(shù)、技能的優(yōu)勢,實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、投資三大目標(biāo)的最優(yōu)化組合。
業(yè)主工程項目投資范圍的不斷擴(kuò)大,使得業(yè)主的合同數(shù)量越來越多,合同關(guān)系也越來越復(fù)雜。為了更好地實施動態(tài)管理,建立信息化的合同管理體系也是一件擺在業(yè)主面前當(dāng)務(wù)之急的事情。具體說來,合同管理體系包括合同檔案庫、合同監(jiān)督系統(tǒng)、合同分析系統(tǒng)、合同網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和索賠管理系統(tǒng)等。例如合同及補(bǔ)充的合同協(xié)議甚至經(jīng)常性的工作聯(lián)系單、工地會議紀(jì)要等,實際上都是對合同內(nèi)容的一種延伸和解釋,應(yīng)該建立技術(shù)檔案,業(yè)主以此對合同的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)分析,并依據(jù)分析結(jié)果采取積極主動的措施予以調(diào)整和修正,實現(xiàn)對合同的訂立、履行的動態(tài)管理。
3建立集成的合同管理機(jī)制
工程項目合同管理目標(biāo)具有多元性,同時這些目標(biāo)相互聯(lián)系,相互制約,使得傳統(tǒng)的管理手段很難適應(yīng)現(xiàn)代工程項目合同管理的要求,現(xiàn)代工程項目合同管理需要一種科學(xué)的、高效的集成式管理[5]。建立集成的合同管理機(jī)制要求業(yè)主從項目的全局出發(fā),以工程項目合同為對象,以信息集成為核心,以組織集成為保障,通過對合同簽訂、履行和完成過程中各種利益、沖突關(guān)系的協(xié)調(diào)以及合同界面的有效整合,保證合同的順利實施,促進(jìn)工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.1 信息集成是核心信息化是合同管理的趨勢。合同的簽訂、履行、變更甚至解除都離不開各種信息的收集、分析、處理、傳遞。全面、準(zhǔn)確、及時、綜合的信息對于工程項目合同管理水平的提高非常重要。工程項目合同管理過程中的信息具有復(fù)雜性、綜合性的特點,需要管理人員對各種信息及時、有效地整合處理,提高信息的綜合利用價值,加快信息的交互與傳遞,保證信息交換的一致性,促進(jìn)工程項目合同管理的順利進(jìn)行。
3.2 組織集成是保障組織集成主要是對組織中管理主體之間的有效整合。作為合同管理主體的群體一般最好具有共同的理念、共同的目標(biāo)、共同的利益訴求,但具備不同的知識和工作背景,具有不同的性格特性,這樣,各管理主體之間能夠知識互補(bǔ)、經(jīng)驗互補(bǔ)、技能互補(bǔ)、性格互補(bǔ),整個組織可以形成一個分工明確,優(yōu)勢互補(bǔ),通力協(xié)作、高效能干的團(tuán)隊。在眾多的管理主體中往往有一個更具主導(dǎo)性和引領(lǐng)性的主體,決定各管理主體行為的秩序與工作原則。管理主體的構(gòu)成一般會伴隨著管理任務(wù)需求和外部環(huán)境的變化,由更高級管理主體根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化,換言之,綜合集成主體的構(gòu)成是不斷變動的。集成后的管理主體的能力不是各管理主體能力的簡單之“和”,而是在更高級管理主體主導(dǎo)下凝聚成的新的更強(qiáng)大的能力。
3.3 界面集成是手段工程項目合同之間存在著很多界面,合同界面管理的有效性影響著工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目合同界面涉及到多個企業(yè)的多個參與部門,即使是單個企業(yè),也是至少是兩個部門。工程項目合同界面管理是一項涉及企業(yè)內(nèi)外多部門的復(fù)雜性、系統(tǒng)性的活動[6]。造成界面障礙的因素多種多樣,要實現(xiàn)有效界面管理就需要利用集成的思想來分析、解決,主要應(yīng)在溝通、交互作用和協(xié)調(diào)上加以整合。
4結(jié)論
全面的合同管理機(jī)制、動態(tài)的合同管理機(jī)制和集成的合同管理機(jī)制三者之間是緊密聯(lián)系的。建立業(yè)主合同管理的優(yōu)化機(jī)制,需要將三種機(jī)制有效地結(jié)合,實現(xiàn)業(yè)主對合同全面的、動態(tài)的、集成的管理,保障合同的順利實施,最終實現(xiàn)工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)。
參考文獻(xiàn):
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【關(guān)鍵詞】 復(fù)雜工程;項目組織;優(yōu)化方法
后金融危機(jī)時期,拉動我國經(jīng)濟(jì)增長“三駕馬車”的消費、出口和投資領(lǐng)域內(nèi)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè),在今年中央經(jīng)濟(jì)工作會議“維持寬松貨幣政策”、“支持改善性購房需求”和“放寬中小城市和城鎮(zhèn)戶籍限制”政策引導(dǎo)下,市場上對房地產(chǎn)住宅投資需求會呈增長趨勢,改善性商品住房,包括保障性住房土地的供給將進(jìn)一步增加。可以預(yù)期,房地產(chǎn)市場未來的一段時期內(nèi)將保持較快的發(fā)展速度。在充分解讀國家土地政策、稅收政策、房地產(chǎn)流通市場調(diào)控和信貸調(diào)控基礎(chǔ)上,開發(fā)商要占有更多的市場分額,不僅要具有先進(jìn)技術(shù)和人才優(yōu)勢,還要具有能適應(yīng)市場變化的現(xiàn)代管理的優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)在編制開發(fā)項目的工程施工組織設(shè)計時,經(jīng)常在一個地區(qū)同時進(jìn)行有若干個開發(fā)項目或工程,它們具有幾個相同分部分項工程,或者在一個單項工程中,可以劃分為若干個工程,各工程都有基本相同的多道工序。對各分部分項工程組織順序不同,所得的總工期效果是不相同,因而提出了如何確定該地區(qū)項目開發(fā)工期為最短的組織優(yōu)化問題。本文就此問題展開以下討論 。
在復(fù)雜項目管理中,設(shè)可任意安排工程順序的幾個項目以固定的編號(工程工號)1,2,…,n,并記集合為N,每一工號均需按相同的次序(工序),經(jīng)工序1,工序2,…,工序m進(jìn)行施工,這樣,工號j(j=1,2,…,n)在工序i(i=1,2,…,m)上施工時間為Aij,所有的元素可用矩陣A(N)概括。
由A(N)=A11A12…A1nA21A22…A2n…………Am1Am2…Amn
由于這幾個工程工號的組織順序是任意的,故有n!種排列方式。眾所周知,n=2時,n!=2,n=3時,n!=6,n=4時,n!=24。從如此眾多的排列方式中找出使總工期效果最短的某一或某些排列,即最優(yōu)排序,是復(fù)雜的管理決策問題。
1954年,美國學(xué)者S.M.Johnson提出了2×n問題的選優(yōu)算法。在復(fù)雜工程管理系統(tǒng)中,對有n個項目,假設(shè)每個項目有2個分部工程優(yōu)選方法,按以下過程操作:(1)在全部工程工號分部延續(xù)時間(工期)中找到最小值。如果這個最小值是第一分部,則對應(yīng)的項目應(yīng)安排在最先施工;如果最小值是第二分部,則對應(yīng)的項目安排在最后施工。(2)觀察余下各項目各分部工程的延續(xù)時間,找出最小值。如果它屬于第一分部,則對應(yīng)的項目安排在最先第二位施工;如果它屬于第二分部工程,則對應(yīng)的項目安排在倒數(shù)第二位施工。(3)重復(fù)上述步驟,直到各項目的順序都確定了,則該順序?qū)?yīng)的總工期為最優(yōu)的最短工期。
舉例說明,某房地產(chǎn)開發(fā)公司在某地區(qū)同時有六個開發(fā)工程項目,每個項目都?xì)w并為兩個分部工程。A1分部先施工,A2分部后施工,由于存在鉆探、道路、樁基等因素,各項目的各分部待續(xù)時間不同,(如表1所示)時間以月為單位。
表1
第一步:從六個項目的兩個分部延續(xù)時間中找出最小值A(chǔ)14=1,它所屬丁項目A1分部,則丁項目安排在最先施工。
第二步:觀察余下的各工號分部延續(xù)時間(見表2)。
表2
找出最小值A(chǔ)12=A21=2,暫取A12為最小值,它們屬乙項目A1分部,則乙項目安排在最先第二位施工。
第三步:觀察余下的各分部延續(xù)時間(見表3)。
表3
找出最小值A(chǔ)21=2,它所屬甲工號A2分部,則甲工號安排在最后施工。
第四步:觀察余下的各工號各分部延續(xù)時間(見表4)。
表4
找出最小值A(chǔ)15=3,它所屬戊工號A1分部,則戊工號安排在最先第三施工。
第四步:重復(fù)上述方法(見表5、表6)。
表5 表6
找出最小值A(chǔ)26=3,它所屬已工號A2分部,則已工號安排倒數(shù)第二位施工,剩下丙工號安排在第四位施工。
至此,六個工號的最優(yōu)施工順序已全部排出,且所需的施工工期最短,故稱最優(yōu)施工順序(見表7)。
表7
在復(fù)雜項目的管理組織中,分部數(shù)或者工程工序數(shù)往往大于2,例如分部分項有基礎(chǔ)、主體、裝修等工程,或者工序有砌墻、現(xiàn)澆梁板立模扎筋、澆搗混凝土、擱置多孔板等。這時的最優(yōu)排序較為復(fù)雜,但只要滿足1分部和m分部在各工號上的延續(xù)時間最小值之大數(shù),大于或等于2分部至m-1分部在各工號上延續(xù)時間之最大值,仍可將多個分部或工序化為二個分部或工序,用此算法求解。
舉例說明(見表8)。
表8
第一步:基礎(chǔ)分部最小值為3,裝修分部最小值為7,此二個分部最小值中的大數(shù)應(yīng)為max{3,7}=7。
第二步:主體結(jié)構(gòu)分部最大數(shù)為7。
第三步:第1、3分部最小值之大數(shù)max{3,7}=7等于第2分部最大數(shù)7,滿足條件,即可轉(zhuǎn)化為以下算法,見表9。
表9
第四步:按此算法求解,最優(yōu)施工順序為:3工程、4工程、2工程、1工程。
在復(fù)雜項目管理組織中,確有分部數(shù)或工程工序數(shù)大于2,但又不滿足轉(zhuǎn)化條件的時候,當(dāng)然不能用以上算法求解,不妨可以采取下列辦法解決:(1)盡量將可以合并的分部或工程工序予以合并,使之分部數(shù)減少,如屋蓋和主體結(jié)構(gòu)可以合并,有時基礎(chǔ)和主體也可合并,室外工程和裝修也可合并等,將合并后的分部或工程工序再以驗證以符合優(yōu)化條件;(2)也可分階段進(jìn)行工程組織的擇優(yōu)排序,如在基礎(chǔ)階段,對土方及基礎(chǔ)施工進(jìn)行排序優(yōu)化,基礎(chǔ)完后對主體和裝修再進(jìn)行排序優(yōu)化,如此分階段排序優(yōu)化,雖在理論上達(dá)不到最終的最優(yōu)化,但起碼也做到了局部優(yōu)化,同樣有一定的效果。
綜上分析,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在編制復(fù)雜項目管理中的工程組織設(shè)計時,運用此算法安排項目分部工程的施工順序,能縮短總工期的施工時間,經(jīng)濟(jì)效益是相當(dāng)明顯的,這是讓管理出效益的一種行之有效的方法。
（一）存在不確定的因素。通信工程是信息技術(shù)和時代需求相結(jié)合的產(chǎn)物，屬于一種新型發(fā)展的事物，符合當(dāng)前人們對工程管理工作的需求。通信工程對工作人員的專業(yè)技能沒有十分嚴(yán)格的規(guī)定，但是在具體施工的過程中容易出現(xiàn)不確定的因素，且這些因素數(shù)量眾多，易造成構(gòu)建風(fēng)險。主要因為在具體施工的過程中，需要眾多環(huán)節(jié)開展和共建才會實現(xiàn)工程的管理，但是在環(huán)節(jié)構(gòu)建的過程中會出現(xiàn)難以預(yù)計的因素，影響通信工作的開展成效。
（二）時效性強(qiáng)。通信工程最重要的特點就是時效性強(qiáng)，這主要是因為市場需求快速發(fā)展而影響的，通信工程隨著企業(yè)發(fā)展需求和市場環(huán)境的變化而發(fā)生變化，但是對實效有著很強(qiáng)的要求。工程建設(shè)是互聯(lián)科技發(fā)展的一個產(chǎn)物，其發(fā)展速度和科技更新的速度有著直接的關(guān)系，隨著科技發(fā)展成果的加快，通信工程的時效性顯示得更加明顯。隨著相關(guān)企業(yè)和市場信息的變化，通信工程呈現(xiàn)不同的發(fā)展趨勢，對信息的反饋質(zhì)量要求更高，時效性建設(shè)也更加飛快。
（三）需求復(fù)雜。通信工程是一項具有較大施工范圍的項目工作，但是不能在實際的場地進(jìn)行觀測和數(shù)據(jù)預(yù)測。同時通信工程在運轉(zhuǎn)的過程中需要對通信系統(tǒng)中的眾多專業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌工作，對工程管道和高架等構(gòu)件進(jìn)行籌集工作[1]。由于通信工程所具有的前兩個特點（時效性強(qiáng)和存在不確定的因素）導(dǎo)致在具體施工中出現(xiàn)需求目標(biāo)多樣發(fā)展的趨勢，整體工程存在需求復(fù)雜的特點。
二、通過對網(wǎng)絡(luò)圖和工程進(jìn)度開展具體網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作
（一）強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)圖的設(shè)計質(zhì)量。在開展通信工程的建設(shè)時，對其進(jìn)行行業(yè)規(guī)劃的時候，國內(nèi)常用的方法就是對工程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖詳細(xì)的設(shè)計。通信工程的設(shè)計呈現(xiàn)多樣化的發(fā)展趨勢，不同的情況對網(wǎng)絡(luò)圖的設(shè)計呈現(xiàn)不同的要求，連接點的路線設(shè)計存在多樣設(shè)計的現(xiàn)狀。為了提升通信工程設(shè)計和建設(shè)的質(zhì)量，應(yīng)該強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)圖的設(shè)計質(zhì)量，對網(wǎng)絡(luò)圖的繪制要遵循基本的原則[2]。首先，應(yīng)該要對具體情況進(jìn)行掌握，使網(wǎng)絡(luò)圖能夠正確的將邏輯關(guān)系進(jìn)行表達(dá)，減少設(shè)計圖質(zhì)量差或是不規(guī)范而導(dǎo)致更多不確定工作因素出現(xiàn)。
（二）優(yōu)化工程進(jìn)度。通信工程是一項具有加強(qiáng)實效的項目，整體運轉(zhuǎn)的時間要求較短，通過對關(guān)鍵路線的制定，可以減少工程的施工用時。具體可以從以下幾個方面進(jìn)行優(yōu)化：要在現(xiàn)有的資源和財力基礎(chǔ)上，對工程資源進(jìn)行合理使用和開發(fā)，實現(xiàn)最短工期的建設(shè)；在關(guān)鍵路線的基礎(chǔ)上對人力資源進(jìn)行最優(yōu)程度使用，可以集中人力對重點路線進(jìn)行建設(shè)工作，可以減少工程時間的耗費，在一定程度上減少工程的使用時間；可通過先進(jìn)設(shè)備或是先進(jìn)工藝的使用，提升工程建設(shè)的質(zhì)量，來實現(xiàn)工期縮短的目標(biāo)。
三、通過對工程資源開展具體的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作
在進(jìn)行通信工程建設(shè)中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化時，企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)增長效率和資源使用成本有著直接關(guān)系，資源使用程度較高就會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)效能，資源浪費就會給企業(yè)發(fā)展帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失。為此，要想提升通信工程建設(shè)的成效，提升其網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，應(yīng)該對工程資源實現(xiàn)最優(yōu)程度的處理和安排。要在具體的使用中對各項資源進(jìn)行合理分配，提高資源的使用效果，減少成本的使用，進(jìn)而提升網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)化工作。這樣就需要對資源進(jìn)行正確的計劃工作，再根據(jù)資源投入建設(shè)的情況對資源進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)計，可以將資源進(jìn)行高效整合，強(qiáng)化環(huán)節(jié)資源的使用程度。將一些細(xì)小的資源整合成為一個大型的資源機(jī)制，再對資源機(jī)制進(jìn)行詳細(xì)分配工作，讓資源使用到最優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)節(jié)上，使各項施工環(huán)節(jié)得到高質(zhì)量的建設(shè)。
據(jù)研究，網(wǎng)路技術(shù)可以使用到我國通信建設(shè)上，應(yīng)該合理引用這項技術(shù)進(jìn)行工程管理效能的強(qiáng)化。在開展通信工程的建設(shè)時，要想提升其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的建設(shè)質(zhì)量，應(yīng)該對其進(jìn)行行業(yè)規(guī)劃的時候，國內(nèi)常用的方法就是對工程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖詳細(xì)的設(shè)計。同時要優(yōu)化工程進(jìn)度，對工程資源開展具體的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作，這樣才會實現(xiàn)提升網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的目標(biāo)。
作者:許 辰 單位:新疆油田公司數(shù)據(jù)公司傳輸業(yè)務(wù)部
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：粒子群；算法；工程項目；多目標(biāo)；優(yōu)化算法
中圖分類號：TP18 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）32-7365-03
現(xiàn)代工程實踐和科學(xué)研究中遇到的很多問題都是多目標(biāo)優(yōu)化問題，多個目標(biāo)之間通過決策變量項目制約，對于單個目標(biāo)的優(yōu)化問題的唯一最優(yōu)來說，多目標(biāo)問題的解并不是唯一的，而是存在一個最優(yōu)解結(jié)合，在該集合內(nèi)的每一個解都稱為多目標(biāo)非支配解。對于工程項目來說，工期、成本和質(zhì)量是工程項目的“三大目標(biāo)”，也是決定項目成功與否的關(guān)鍵因素，對于任何一個項目，即需要在約定時間內(nèi)完成，也需要控制項目成本，同時還必須確保項目質(zhì)量符合需求。但是工期、成本和質(zhì)量這三個目標(biāo)存在相互制約的關(guān)系，一般來說，工期和成本成正比，工期和質(zhì)量成反比，成本和質(zhì)量成反比。。因此，需要采用多目標(biāo)算法來求解工期、成本和質(zhì)量三個目標(biāo)優(yōu)化問題，并且從得到的解集中根據(jù)需求挑選出最優(yōu)解作為該項目的最優(yōu)規(guī)劃目標(biāo)解。
1 多目標(biāo)粒子群算法
1.1 多目標(biāo)算法
多目標(biāo)優(yōu)化算法可以描述為：一個由滿足一定約束條件的決策變量組成的向量，使得一個由多個目標(biāo)函數(shù)組成的向量函數(shù)最優(yōu)化。目標(biāo)函數(shù)組成了性能標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)學(xué)描述， 而性能標(biāo)準(zhǔn)之間通常是互相沖突的。優(yōu)化意味著要找到一個使得所有目標(biāo)函數(shù)值都可接受的解。
多目標(biāo)優(yōu)化問題中的最優(yōu)概念最先由Francis Ysidro Edgeworth提出， 后來Vilfredo Pareto 給出了系統(tǒng)的定義， 通常稱為Pareto最優(yōu)[1-2]。
不失一般性， 在一個有 k個目標(biāo)函數(shù)最大化的問題中， 稱決策向量[x*∈F]是Pareto最優(yōu)的， 當(dāng)不存在另外一個決策向量[x∈F]同時滿足式1。
[fi（x）≥fj（x*），?i∈{1，2，...，k}fi（x）
同樣地， 在最大化問題中稱決策向量x優(yōu)于y，或者支配y，需要滿足式2。
[fi（x）≥fj（y），?i∈{1，2，...，k}] （2）
1.2 多目標(biāo)粒子群算法
結(jié)合粒子群算法搜索思想和多目標(biāo)算法原理設(shè)計多目標(biāo)粒子群算法，由于相對于單目標(biāo)粒子群算法中的個體歷史最優(yōu)和群體歷史最優(yōu)的唯一性，多目標(biāo)算法中個體歷史最優(yōu)和群體歷史最優(yōu)均是一個非支配解集，因此在多目標(biāo)算法的設(shè)計中需要解決從非支配解集中挑選出最優(yōu)跟蹤個體的問題。該文采用了文件記錄的方法來記錄在算法搜索的過程中找到的所有的非支配解，并且采用一定的方法來選擇個體跟蹤的優(yōu)秀目標(biāo)。
由于多目標(biāo)粒子群算法在搜索的過程中同時記錄個體全局最優(yōu)解，個體最優(yōu)解和局部最優(yōu)解，因此需要三個記錄文件來記錄。但是由于三個記錄文件中的非支配解存在相互交叉支配的現(xiàn)象，并且為了算法簡潔高效，該文采用一個檔案文件同時記錄全局最優(yōu)解，個體最優(yōu)解和局部最優(yōu)解，檔案文件在算法搜索的過程中，只要發(fā)現(xiàn)新得到的搜索解存在支配管理，就把該解放入記錄文件中，同時根據(jù)支配關(guān)系，密度關(guān)系等調(diào)整記錄文件中的最優(yōu)解。
在記錄文件記錄所有最優(yōu)解的基礎(chǔ)上，通過非支配解排序的方法來解決這個每次迭代搜索的時候，粒子跟隨的最優(yōu)個體問題，具體思路就是首先評估排序所有的非支配解，然后從排序好的解集中根據(jù)排序的序號，以選擇概率的方法選擇排序靠前的非支配解作為個體跟蹤對象，非支配解排序的序號越靠前，其被選中的概率越大。
2 工程項目多目標(biāo)建模
2.1 工程項目分解
本文在求解的時候首先采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)把整個項目進(jìn)行工序分解，并且得到工序流程圖，流程圖中的每個工序節(jié)點都有多種不同的施工方案，每個施工方法都對應(yīng)不同的施工費用、工期和質(zhì)量。因此項目建設(shè)規(guī)劃便存在多種工期、成本和質(zhì)量的組合方案，工程項目網(wǎng)絡(luò)計劃圖如圖1所示[3]。
其中，[Mji]表示第i道工序的第j種執(zhí)行模式，[Cji]、[Tji]、[Qji]為該執(zhí)行模式需要的執(zhí)行成本、執(zhí)行工期以及工序質(zhì)量。
2.2 模型建立
在多目標(biāo)模型建立的環(huán)節(jié)，首先分別建立工期目標(biāo)模型、成本目標(biāo)模型和質(zhì)量目標(biāo)模型，然后把三個模型進(jìn)行組合，得到了工程項目工期、成本和質(zhì)量多目標(biāo)優(yōu)化模型[4]。
項目工期模型如式（3）所示。
[min] [fT=i=1nMmiLj∈Lxmitmi] （3）
其中，L表示路徑集合，Li 表示具體的路徑，[xmi]為0或者1，代表是否執(zhí)行了活動i的第m道執(zhí)行模式，其中1表示執(zhí)行，0表示沒有執(zhí)行。[tmi]表示執(zhí)行了活動 i 的的第 m 道執(zhí)行模式所獲得的所需工時。
項目成本模型如式（4）所示。
[min] [fC=i=1nMmixmi（k∈Kumi，krmi，k+k∈Kidcmi，k）] （4）
其中，[xmi]為0或者1，代表是否執(zhí)行了活動i的第m道執(zhí)行模式。[umi，k]表示在執(zhí)行活動i第m道執(zhí)行模式時，所耗費的第k項資源的單位費用，[rmi，k]表示在執(zhí)行活動耗費的第k項資源的量。[idcmi，k]表示執(zhí)行活動耗費的第k項間接資源費用。
質(zhì)量目標(biāo)模型如式（5）所示。
[Q=i=1nMmj（xmi?qmi?gρgzgi）i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）?10] （5）
其中，[qmi]表示在子工序i的在第 m 道執(zhí)行模式中對應(yīng)的質(zhì)量值，分母表示[i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）]把所有子工序?qū)?yīng)的指標(biāo)質(zhì)量值均設(shè)為10時的項目總質(zhì)量值。
因此，總體的多目標(biāo)模型如式（6）所示。
[min] [max] [fT=i=1nMmiLj∈Lxmitmi]
[min] [fC=i=1nMmixmi（k∈Kumi，krmi，k+k∈Kidcmi，k] （6）
[max Q=i=1nMmj（xmi?qmi?gρgzgi）i=1nMmj（10xmi?gρgzgi）?10]
[s.t.] [mxmi=1i=1nmxmi?rmi，k≤RkT0≥fTC0≥fCQ0≥fQ]
3 仿真實驗
采用工程項目多目標(biāo)粒子群算法仿真實際工程道路項目，該道路工程為典型的土方施工項目，根據(jù)項目施工規(guī)劃要求以及施工地的地質(zhì)特點，整個項目可以細(xì)化為包括施工準(zhǔn)備、路基土方、軟土處理、防護(hù)工程等在內(nèi)的15項具體活動，該連接線工程的網(wǎng)絡(luò)計劃圖如圖2所示。
采用多目標(biāo)粒子群算法優(yōu)化項目工序模式選擇，因為項目工序模式為整數(shù)，所以采用對種群進(jìn)行離散化，即每一次迭代得到新的種群后，都采用四舍五入的方法把新的種群離散化。因為一共有14道施工工序，所以粒子維數(shù)為14，從而每一個粒子都代表一個施工方案，其他的參數(shù)為種群個數(shù)為100，算法迭代次數(shù)為20。算法得到的多目標(biāo)非支配解如圖3所示。
從圖3可以看出，該文提出的多目標(biāo)粒子群算法搜索性能較高，算法在運行的時候能夠找到較多的非支配解集，對于每個非支配解集中的解來說，都代表其中的一個施工方案。
4 小結(jié)
針對工程項目建設(shè)規(guī)劃問題中工期-成本-質(zhì)量三個目標(biāo)相互制約，一般算法難以得到三個目標(biāo)的最優(yōu)解的問題，該文采用多目標(biāo)粒子群算法進(jìn)行求解，在建立尋優(yōu)問題的基礎(chǔ)上，采用粒子群算法搜索多目標(biāo)問題的非支配解集，仿真實驗表明多目標(biāo)粒子群算法能夠得到工期-成本-質(zhì)量多目標(biāo)優(yōu)化問題的解集，從而為工程項目規(guī)劃提供了一個新的參考方法。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】：施工企業(yè)；管理優(yōu)化；風(fēng)險管理；承包方式；質(zhì)量控制；成本控制
中圖分類號：C36文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
引言：建筑施工企業(yè)項目管理涉及投資金額大，周期漫長，所牽涉的利益相關(guān)方眾多，如何對施工企業(yè)進(jìn)行有效的項目管理關(guān)系到企業(yè)贏利的高低，國家為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和知識型、創(chuàng)新型的產(chǎn)業(yè)升級也迫使越來越多的施工企業(yè)尋求項目管理方法的改進(jìn)，通過引進(jìn)先進(jìn)的項目管理方法，能夠使建筑施工企業(yè)更加明確自身的優(yōu)勢和劣勢所在，進(jìn)而增強(qiáng)優(yōu)勢，避免劣勢損失，進(jìn)而提升企業(yè)價值。通過一些先進(jìn)的項目管理方法的優(yōu)化，也使公司向知識密集型、科技型、創(chuàng)新型企業(yè)邁進(jìn)，能夠改善企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理的幅度和范圍，使企業(yè)能夠在更加寬廣的領(lǐng)域發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，適應(yīng)全球化競爭。本文正是建筑施工企業(yè)順應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和國家對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要而產(chǎn)生的對自身施工企業(yè)項目管理方式優(yōu)化的改進(jìn)方法的一個具體的研究，結(jié)合目前建筑施工企業(yè)面臨的一些問題提出一些項目管理優(yōu)化方法，能夠指導(dǎo)當(dāng)前想對自身項目管理方法進(jìn)行優(yōu)化的施工企業(yè)的項目管理實踐，能夠?qū)椖抗芾碇R體系的實踐提供理論幫助。
一、建筑施工企業(yè)工程項目風(fēng)險管理優(yōu)化
1. 項目風(fēng)險規(guī)劃與處置
根據(jù)建筑施工企業(yè)項目所面臨的潛在風(fēng)險因素，結(jié)合公司，項目部自身技術(shù)、資金，經(jīng)驗，承受能力等具體狀況及經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析，對不同類型的風(fēng)險采取不同的風(fēng)險處置方式及相應(yīng)的風(fēng)險控制措施，以消滅或減少風(fēng)險事件發(fā)生的可能性，或者減少風(fēng)險事件發(fā)生時造成的損失，有效果有效率地實現(xiàn)項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本控制等目標(biāo)。
工程項目風(fēng)險規(guī)劃/處置方式主要有：風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險分散、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留、風(fēng)險利用。在識別出風(fēng)險因素情況后我們可以根據(jù)企業(yè)情況列出相應(yīng)的預(yù)防措施作為企業(yè)項目管理的一個指導(dǎo)規(guī)范加以實施。
2. 項目監(jiān)督和動態(tài)調(diào)整
在實行了各種風(fēng)險處置方式和制定了各種內(nèi)部相對應(yīng)的控制措施和管理措施之后，還必須及時和動態(tài)的對各種風(fēng)險因素進(jìn)行監(jiān)測，隨著環(huán)境的變化及時調(diào)整自己的風(fēng)險估測值以及作出動態(tài)的風(fēng)險管理措施，跟隨項目實施的過程，對整個過程的風(fēng)險進(jìn)行提前預(yù)測并及時反饋到各相關(guān)部門，動態(tài)跟蹤與改進(jìn)，以最大限度地減少和控制損失。在項目結(jié)束后，也可以對所有收集的資料做一個相關(guān)的總結(jié)和回顧，作為企業(yè)一個重要的管理資料。
二、風(fēng)險導(dǎo)向下承包方式優(yōu)化
施工企業(yè)在承攬到一個工程項目之后，通常在進(jìn)行風(fēng)險管理的分析之后就會進(jìn)行具體的項目管理施工過程，這時候，我們首先就會對影響項目管理的重大風(fēng)險因素——人的因素進(jìn)行分析，這就涉及到承包方式及組織機(jī)構(gòu)選擇和激勵機(jī)制的優(yōu)化設(shè)置，人是項目管理的決定性因素，如果沒有一個良好的項目團(tuán)隊，整個工程項目的管理將無從談起。
1. 落實項目經(jīng)理個人承包責(zé)任制
首先應(yīng)該進(jìn)行的步驟就是落實項目經(jīng)理的個人責(zé)任制，目前，大中型施工企業(yè)或項目普遍都已經(jīng)實行了項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理須由擁有相應(yīng)資質(zhì)的項目經(jīng)理才能擔(dān)任且項目經(jīng)理對工程的技術(shù)、安全、質(zhì)量及成本負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理這個崗位是項目的核心所在，它全面綜合負(fù)責(zé)項目的管理工作，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的方式存在于整個項目的始終，它不但對整個項目管理負(fù)責(zé)，并對每一部門和每一部門的人員負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理要求具有施工項目管理能，有相應(yīng)的施工項目管理經(jīng)驗和業(yè)績，具有承擔(dān)施工項目管理的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)驗和法律和良好的道德品質(zhì)。公司的法定代表人應(yīng)該與符合條件的項目經(jīng)理簽訂項目責(zé)任書，明確項目管理的責(zé)任、權(quán)利和利益。明確項目經(jīng)理是在法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)對項目進(jìn)行從開工準(zhǔn)備到竣工驗收的全過程管理。
2. 項目團(tuán)隊分配制度的設(shè)置
在詳細(xì)的項目團(tuán)隊分配制度設(shè)置之前，首先應(yīng)該對工程項目類型進(jìn)行劃分，對工程進(jìn)行分類之后將按工程大小對項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員采用不同的承包分配機(jī)制。明確分配模式和組織設(shè)置為項目的順利開展及風(fēng)險共擔(dān)、責(zé)權(quán)一致打下了良好基礎(chǔ)。
三、工程項目的安全與質(zhì)量、進(jìn)度、成本優(yōu)化
項目管理目標(biāo)是項目管理的一個重要因素，沒有目標(biāo)就無所謂管理，管理的性質(zhì)和功能決定了它是實現(xiàn)一定目標(biāo)的手段。施工項目管理的目標(biāo)是在一定的時間限制下，在一定的費用/成本預(yù)算內(nèi)，生產(chǎn)出滿足質(zhì)量要求的建筑產(chǎn)品。施工項目管理控制的目標(biāo)主要可歸結(jié)為三項：進(jìn)度管理控制目標(biāo)、質(zhì)量管理控制目標(biāo)和成本管理控制目標(biāo)。施工項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)之間相互聯(lián)系，是一個有機(jī)統(tǒng)一體，三大目標(biāo)的控制過程必須具有明顯的系統(tǒng)化，認(rèn)識到施工項目的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)三大目標(biāo)是一個不可分割的系統(tǒng)，對其進(jìn)行集成管理能更加優(yōu)化施工企業(yè)項目管理過程，在對施工項目進(jìn)行目標(biāo)控制及管理時，必須統(tǒng)籌兼顧，運用整體觀及系統(tǒng)觀的方法來針對整個目標(biāo)系統(tǒng)實施控制，追求目標(biāo)系統(tǒng)的整體效果，做到各目標(biāo)互補(bǔ)。
1、進(jìn)度控制優(yōu)化
加強(qiáng)計劃管理，及時調(diào)整和優(yōu)化計劃，明確關(guān)鍵線路，注意克服前松后緊現(xiàn)象，保持均衡、連續(xù)、合理地組織施工，并完善重點項目的月匯報和重大事件及時匯報制度、項目周報告制度，及時掌握現(xiàn)場施工及管理情況，對工期緊張或進(jìn)度出現(xiàn)問題的項目，公司領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門和指揮部參加項目部月度生產(chǎn)調(diào)度會，及時對計劃的完成情況進(jìn)行分析，找出未完成的原因，并制定相應(yīng)的補(bǔ)救措施，保證施工計劃的完成，嚴(yán)格履行合同承諾。
1.1確保工期原則：根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期及盡量壓縮的原則編制施工計劃,并留有一定彈性,以此為基礎(chǔ),進(jìn)行生產(chǎn)要素的配置,確保工期,適度提前。
1.2優(yōu)化施工組織管理：按照施工進(jìn)度計劃,緊抓關(guān)鍵線路和關(guān)鍵節(jié)點,合理安排勞動力、材料、機(jī)械、設(shè)備入場,采用平行作業(yè)、流水作業(yè)、順序作業(yè)的方法合理組織施工,注意各工序的銜接和科學(xué)交叉。
1.3落實施工進(jìn)度計劃,嚴(yán)格責(zé)任和檢查,做到有分工、有布置、有檢查。總公司按月檢查工程進(jìn)度計劃,項目經(jīng)理部以進(jìn)度報表的形式對工程進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)計分析,每周召開質(zhì)量例會,分析偏差,制定糾偏措施,調(diào)整后續(xù)施工計劃。
1.4加強(qiáng)施工進(jìn)度計劃的協(xié)調(diào)和控制,提前預(yù)測并及時解決施工過程中發(fā)生的資源配置、工序交接和其它問題,使整個工程緊張有序地進(jìn)行,減少停、窩工。尤其要做好做好資源分配的平衡。
2、安全與質(zhì)量控制優(yōu)化
2.1工程整體質(zhì)量目標(biāo)：確立整體質(zhì)量目標(biāo)后，按照全面質(zhì)量管理辦法,經(jīng)過對質(zhì)量目標(biāo)的層層分解和落實,做到責(zé)任到人,考核到人,嚴(yán)格獎懲。
2.2公司安質(zhì)部每周檢查一次，經(jīng)理、總工每十五天撿查一次，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)公司職能部門建立聯(lián)系點制度，并嚴(yán)格控制樁基、預(yù)應(yīng)力、測量等關(guān)鍵工序的主體工程質(zhì)量及工程的外觀質(zhì)量；加強(qiáng)員工和協(xié)力隊伍的安全教育，提高安全意識，落實安全生產(chǎn)制度，工管中心按季度各項目安全注意事項和要求，重點抓好大型設(shè)施、起重設(shè)備、和水上、高空作業(yè)的安全工作，杜絕違章作業(yè)，嚴(yán)格考核獎罰，確保安全投入和安全技術(shù)措施的落實，防止各類安全事故的發(fā)生；深入貫徹質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，保證質(zhì)量管理體系有效運行，重點檢查工程測量復(fù)核、預(yù)應(yīng)力施工、混凝土標(biāo)號及配合比等關(guān)鍵工序與特殊過程，做到產(chǎn)品“零缺陷”、工序無返工。
