時間：2023-05-30 09:12:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業評論，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
哈佛商業評論應該說是商界雜志中享有盛名的一本雜志，見解獨到，緊跟時代熱點，觀點鮮明。自從在雜志云訂閱了哈佛商業評論這本雜志，每天有空的時候讀點，感覺整個人視野開闊了，甚至越來越有氣質。
《哈佛商業評論》是1922年社會科學文獻出版社出版的雜志，是哈佛商學院的標志性雜志。建立之初，它的使命就是致力于改進管理實踐。發展90年后，HBR已經成為先進管理理念的發源地，致力于給全世界的專業人士提供縝密的管理見解和最好的管理實踐，并對他們及其機構產生積極的影響。目前，HBR在全世界有10種語言的11個授權版本，包括在臺灣地區發行的繁體字版和2012年7月起在大陸地區出版的簡體中文版。
（來源：文章屋網 ）
月度調查 MONTHLY INVESTIGATION / /《汽車商業評論》雜志研究部
哈佛大學“最受歡迎的課程講席教授”桑德爾有句名言，“企業家在追逐利潤最大化的同時，也應注意社會責任，在市場經濟和社會道德之間找到一個平衡點。”
這句話在拷問企業家良心的同時，也反映了一個社會現實：即在當今社會，企業社會責任成為衡量企業形象的重要指標。而汽車業作為少數幾個對人類的生產方式、生活方式同時產生重大影響的產業部門，它涉及經濟增長、能源消耗、環境變化、生活方式等諸多領域，在經濟發展和社會進步占據了格外重要的地位，對于整個人類的可持續發展都具有戰略性的意義。
為此，《汽車商業評論》聯合騰訊汽車、網易汽車、搜狐汽車、鳳凰網汽車展開聯合調查，希望對公眾眼中的中國汽車企業社會責任有一個相對全面的了解。在2012年12月這短短一個月的時間里，共計35593人參與本次調查。
調查結果顯示，消費者對汽車企業履行社會責任的關注度很高，會因此增加對企業品牌和產品的好感。
消費者普遍表示自己關注汽車企業履行社會責任的行為，這一比例高達88.1%。而87.7%的消費者明確表示汽車公司履行企業社會責任更能夠激發自己對這家公司品牌和產品的好感，持否定看法的僅為3.43%。
這一結果恰恰說明了企業社會責任越來越被企業所重視的原因，也許有一天，消費者會把企業是否承擔社會責任作為選擇某一產品的衡量指標，而《汽車商業評論》相信，這一天離中國消費者不會太遠。
調查結果顯示，消費者對中國車企履行社會責任的現狀不滿，中國車企做好CSR任重道遠。
雖然消費者對汽車企業履行社會責任的行為有很高的關注度，但是對于其現狀，大家卻不敢恭維。調查結果顯示，認為目前中國汽車企業履行企業社會責任整體情況“嚴重缺位”的人數占總人數的57.67%，僅有3.89%的人對目前的現狀滿意。
同時51.34%的消費者不認為“汽車企業履行企業社會責任優于其他行業企業”，而認為“汽車企業應該比其他行業企業承擔更多企業社會責任”的消費者有63.2%。
對于汽車企業履行社會責任的動機，消費者眾說紛紜，31.55%的人認為履行社會責任是企業公民意識崛起的表現，認為做社會責任“其實就是作秀”的消費者占總人數的34.85%，還有33.6%的人認為兩者兼有之。
《汽車商業評論》認為，這或許也是消費者對CSR現狀不滿的一個重要原因：即車企更多地把CSR作為吸引公眾眼球的手段，而不是把CSR當作一個需要長期投入的公益事業而為之努力。
在汽車行業，所有人都不能否認外國企業的種種優勢使得自主品牌永遠處在拾人牙慧的尷尬境地。盡管外資企業遙遙領先，但自主品牌從來都沒有放棄，一直保持著奮起直追的狀態。在企業社會責任方面亦是如此。
國外的企業社會責任已經發展得相當成熟，國內的熱潮才剛剛掀起，近半數的人認為“跨國公司及合資公司履行企業社會責任的情況好于自主品牌企業”，認為“自主品牌企業好于跨國及合資公司企業”僅為19.16%。
但是我們也能欣喜地看到，自主品牌在CSR領域與外資企業的差距并沒有技術、品牌等方面的差距那么大，甚至小部分的消費者還認為在某種程度上自主品牌企業好于跨國及合資公司企業。因此，《汽車商業評論》認為，CSR是自主品牌超越合資品牌最有希望的領域。
當然，這種實現超越的夢想并非無憑無據。其中最重要的原因就是，企業對于社會責任的履行與企業自身實力并無直接關系。自主品牌雖然相對外資品牌來說實力較弱，但是可以根據自身特點做一些“以小見大”的事情，出奇制勝。
這一點在《汽車商業評論》的調查中也體現得非常明顯，60.57%的消費者反對“汽車業實力相對弱小的公司在企業社會責任方面就不會有大的作為”。
成功勵志類的職場書籍數不勝數，能夠入選《哈佛商業評論》的，更是鳳毛麟角。而《職場救贖——寫給迷茫中的草根族》恰恰是這樣一本書。作為全球最頂尖的管理雜志，80年享譽全球的管理圣經，哈佛商學院的標志性刊物，《哈佛商業評論》一直在引領全球管理實踐。凡是能夠入選《哈佛商業評論》的作品，其思想將會在其后幾十年甚至上百年的時間里影響全人類的思想軌跡。更難能可貴的是，該書中關于職業生涯規劃的觀點——《職業生涯的9個致命錯誤》——以其獨特的視角和深邃的洞察力吸引了《哈佛商業評論》的注意，并于2011年01月號全文刊登。這在整個職業規劃領域，尚屬首次。
如果你自己都放棄自己了，還有誰會救你？
每個人步入社會，都會面臨各種各樣的困難，束縛著你的行動，我們不妨把它稱為“墻”。但不同的是，勇敢的人會想盡辦法沖破這道墻，到墻外尋找他們想要的；而懦弱的人則會找各種各樣的借口來為自己的無能辯護。可怕的不是這道墻，而是在這道墻內待久了，你連自己的思想都沒有了。正如電影《肖申克的救贖》所言，“這些墻很有趣。剛入獄的時候，你痛恨周圍的高墻；慢慢地，你習慣了生活在其中；最終你會發現自己不得不依靠它而生存。這就叫體制化。”如果你已經在這堵墻內“被體制化”了，那么，只能指望上帝來救你了。
在電影《肖申克的救贖》中，令人內心最震撼的，不是為了夢想而堅持了20年的安迪，也不是在進入監獄之后仍然樂觀地活著的瑞德，而是出獄之后已經被嚴重體制化、再也無法適應社會、只適合在高墻內活著、最后不得不選擇自殺的老布。經濟上的缺失并不可怕，可怕是的你的心對于未來和希望已經麻木，不再有任何的感知能力。
“如果你自己都放棄自己了，還有誰會救你？”強者自救，圣者渡人。你不可能成為圣者，但你必須成為生活的強者，都能夠掌握自己的命運，而不是“被體制化”。
客觀看待你的職場，不要做偏執狂
之前的職場書籍，要么是站在老板的角度“教訓”員工，要么是站在打工者的角度教你如何“應付”老板。這兩種做法其實都是嚴重錯誤的。但《職場救贖》則會告訴你一個客觀的職場。比如，在第3章會告訴你要學會對老板忠誠，對公司忠誠；但同時，又會告訴你忠誠的前提，是要忠于自己的事業目標：你要知道自己的未來的發展方向在哪里，你想成為什么樣的人。公司只是實現你事業目標的一個平臺。如果當前的老板或者公司無法為你的長遠發展提供有效的發展平臺，那么，你就沒有必要盲目“愚忠”下去。如果沒有“事業忠誠”與“企業忠誠”的一致性，那么，無論對于員工還是公司，都是一種傷害。再如，在第一章《影響職業生涯發展的四大害人謬論》一節中，則對于一些深入人心的傳統觀念進行了駁斥，“木桶理論”、“干一行，愛一行”、“只要功夫深，鐵杵磨成針”、“先就業，再擇業”等這些害人不淺的理念，在該書看來，統統是職業生涯規劃中的“毒瘤”。
同時，該書并不是純理論的說教，還會通過大量的案例，告訴你一些具體的操作方法。比如第四章《加薪溝通的五步秘訣》，兼顧個人成長和公司利益，從而使得加薪的成功率大大提高，是個非常實用的方法。
系統思考：構建個人職場品牌的第五項修煉
貫穿《職場救贖——寫給迷茫中的草根族》一書始終的，是如何構建自己的職場品牌及核心競爭力。職場成功的“秘籍”不勝枚舉，但鮮有思考如此系統而深入者。可能有些觀點已經是老生常談，但從品牌構建和核心競爭力進行系統思考的，本書卻是第一次。你會在本書的第10章看到《系統思考職場品牌核心競爭力構建圖》，為你揭秘應該具備什么樣的素質，才能在職場上永遠立于不敗之地。而前面9章的所有內容，最終都是圍繞著這張圖展開，通過一個又一個鮮活而真實的案例，娓娓道來。而這張受麥肯錫MECE理念以及彼得圣吉《第五項修煉》中“系統思考”啟發而展開的構建圖，則會給你的個人職業規劃和競爭力構建描繪一個清晰的坐標，為你未來的職業發展要素進行最優化排列組合。
現在，就開始你的救贖
每個人都是自己的上帝。如果你自己都放棄自己了，還有誰會救你？每個人都在忙。忙著騎驢找馬的你，忙著柴米油鹽的你，應該停下來想一想：腳下的路，到底在何方？如果你此刻正在困惑、迷茫、渾渾噩噩過日子，總也找不到方向，那么，是時候救贖你自己了。成功職場之旅，由此開啟。——《職場救贖——寫給迷茫中的草根族》封面語
你說即將正式出任法國標致雪鐵龍汽車集團（PSA）新任首席執行官卡洛斯?塔瓦雷斯（Carlos Tavares）應該取一個什么樣的中文名字？
3月4日，塔瓦雷斯現身第84屆日內瓦車展媒體日，他首次以新身份接受中國媒體采訪，《汽車商業評論》記者腦海中當時就閃出了這個問題。
先前我們議論塔瓦雷斯這個PSA多年來首位懂汽車的CEO時，覺得這個直接的中文譯名太有爆炸性了――又是瓦斯，又是雷，可能會讓人受不了。
塔瓦雷斯確實是雷人的家伙。2013年8月，這位仁兄聲稱自己年齡與戈恩相差不大，沒有機會成為雷諾老大，故提出辭呈，希望能夠出任其他車企CEO。11月，他如愿以償。
出現在《汽車商業評論》記者面前的塔瓦雷斯果然一副風風火火、無拘無束的樣子。應該是忙于車展未吃中飯的緣故，在正式提問前，他喝了一杯咖啡，吃了好幾塊巧克力，同時笑意盈盈地望著本刊記者的鏡頭。
他遞來的名片中還沒有任何頭銜，但是從3月31日起，他將正式接替溫文爾雅的菲利普?瓦蘭（Philippe Varin）成為集團新一任CEO。從他給我們的第一印象，我們能夠感受到他的活力，也對他的未來多了一些期待。
我們曾經評論說，PSA就像一塊試金石。過去，許多曾經在商界叱咤風云的大佬都在它面前黯淡了光彩，現在塔瓦雷斯勇敢地靠了過來。除了權力，一同交到塔瓦雷斯手上的還有應對法國政府、標致家族的壓力，以及一個一塌糊涂的爛攤子（詳見《汽車商業評論》2013年12月號文章《PSA終于來了搞汽車的CEO》）。
現實情況或許要比想象得好一些，變化已經發生。
根據PSA正式公布的2013年財報，集團2013年實現總營收541億歐元，比去年同期下降2.4%，凈虧損達23.17億歐元。其中，汽車業務實現營收365億歐元，同比下降4.8%。相比2012年凈虧損達到50.1億歐元的慘狀，PSA的虧損額度畢竟有所下降。
近年來，PSA一直在采取關閉工廠、裁減工作崗位以及壓縮產能等種種措施以試圖擺脫財務危機。按照已有規劃，PSA到2015年底要實現每年降低成本開支15億歐元。截至2013年年末，PSA已經削減了9億歐元開支。
在過去的三年里，PSA曾裁減1萬多人，但法國失業率居高不下，法國政府不希望它繼續減產裁員。目前PSA集團管理層已和工會達成協議，未來兩年內不會再關閉設在法國本土的工廠。
2月19日，PSA公布了一項30億歐元的增資計劃，其中法國政府和中國東風汽車分別出資8億歐元各認購PSA14%股權。未來十年內，法國政府、東風和標致家族將成為該集團股權均等的三大股東。
“2016年前，我們將重新實現積極的現金流運轉。”塔瓦雷斯對此非常樂觀。不過，如果屆時業績仍難改觀，塔瓦雷斯認為，集團有可能會繼續實行降低成本、減少產能的措施。他強調，他所領導的管理層會對股東們負責，法國政府入股標致雪鐵龍并不意味著企業決策自受到限制。
目前PSA持有的零部件制造商佛吉亞51.7%股權被視為PSA的優質資產，集團陷入財務危機以后，媒體多次報道PSA考慮拋售佛吉亞。此次日內瓦車展上，塔瓦雷斯明確表示，拋售佛吉亞的股份并不是集團盈利計劃的一部分，但也不排除出售股份的可能。
塔瓦雷斯表示，東風入股PSA是他參與最終拍板的第一個集團重大決策。他的前任菲利普?瓦蘭為此開了一個好頭。
2013年PSA在全球范圍內銷售了281.9萬輛，同比下滑4.9%。但其在華銷量同比增長26%至55.7萬輛。PSA對在中國市場上的盈利前景非常看好，計劃到2020年將在華汽車年銷售量提高至150萬輛。
塔瓦雷斯強調東風與PSA是長期的戰略合作伙伴，彼此的協議是雙贏的。“我們的合作是非常廣闊的，從業務開發、產品設計到工業化等等，同時也一起抓住機會，比如東南亞的機會。我們不僅在中國是合作伙伴，還是整個東南亞地區的合作伙伴。”
對于這個來自中國的合作伙伴，塔瓦雷斯認為，東風的投資決定是明智的。“現在我們遇到了困難，他們參與到我們的股份中來。等我們企業整頓好之后，我們靠產品、技術就會有更多的收入，企業就會增值，東風以后得到的要比現在更多。”
同時，塔瓦雷斯表示，PSA好的技術以后東風可以用到自己的產品上。未來雙方將共同開發新車型，并支持標致雪鐵龍與東風之前的合資企業神龍所需要的所有的業務開發。
PSA與東風的合作進一步深化，這是否會影響到PSA在中國的另一家合資企業長安標致雪鐵龍？
塔瓦雷斯斷然否定了這一點。“長安標致雪鐵龍主打高端品牌DS，從產品上講，兩家走的路線是不一樣的，屬于互補關系，不存在相互競爭。在中國市場，兩家合資公司都有各自發展的空間。”
對于PSA旗下的三個品牌，塔瓦雷斯打算對標致和雪鐵龍兩個品牌進行更加合理的差異化定位，同時擴充DS品牌的產品陣容，把它打造成一個獨立的高端品牌。
塔瓦雷斯認為汽車企業有好的產品未來就有很大的潛力，比如此次日內瓦車展上亮相的標致全新308 SW獲得“2014歐洲最佳年度車型”。
“有這么好的產品和好的技術，再加上我們有好的方向管理企業，那企業就非常有力量。”塔瓦雷斯告訴《汽車商業評論》，“如果我當時不覺得PSA有潛力，就不會個人做決定來這兒工作。”
未來，PSA監理會將有14名成員，東風、標致家族和法國政府會各有兩名代表，另外還會有6名獨立代表，以及兩名員工代表。這種多元化的組織形式，無疑會讓各方面的決策互補性更強，但同時，一旦出現決策不統一的情況，也會讓各方的博弈變得更為復雜。
塔瓦雷斯此前曾在雷諾、日產工作，已經有33年的汽車行業經驗了。當他還在雷諾CEO卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）手下工作時，他的雄心壯志就已經表露無遺。他一直夢想能領導一家領先的大型汽車集團。
他對《汽車商業評論》說：“一年前，我就想，到了我轉折的時候了，我這個年齡應該做這件事情了。于是我就把這個想法誠懇地告訴了我的上司（戈恩）。”
盡管PSA現狀堪憂，但塔瓦雷斯堅信自己可以為它帶來增值。“我來到PSA之后，我就想到要為它帶來國際化的眼光，而且帶來更寬闊的國際化的眼光，能夠讓PSA立足全球，進一步對外合作，做全球領先的企業。”
不管塔瓦雷斯會取什么中文名字，對東風入股持開明態度、對PSA未來持樂觀態度、對自己發展持堅定態度的他，我們愿意相信并期望看著他披荊斬棘。以下為《汽車商業評論》對塔瓦雷斯的采訪節錄。
好技術好產品
《汽車商業評論》：這一次日內瓦車展，我們看到PSA不僅展臺面積大，而且展出的新產品也令人耳目一新，這讓人對你們有點刮目相看。對此，您怎么看？
塔瓦雷斯：我當時如果不覺得PSA集團有潛力會有好的成就就不會個人做決定來這兒工作，我之所以決定要來是因為我之前的企業有好的產品能做好車，汽車產業有好的產品能做好車就是有很大的潛力。
本屆日內瓦車展，我們有四款新車推出，兩款標致品牌，兩款雪鐵龍品牌。從標致品牌來說，有新產品標致108和標致308 SW。標致308 SW是308系列的衍生車型，一款旅行車。今年，標致308被評為2014歐洲年度車型，我們整個企業非常自豪，我也很高興PSA能夠設計出這么好的產品。
雪鐵龍方面的新產品，一個叫C4 Cactus，中文意思就是仙人掌，是越野車，C級（相當于我們通常理解的A級車――編者注）的，有很多創新的內容。它最大的特點是在車門上使用了軟性的塑料覆蓋件，對車身側面有很多保護，我們給這套系統起了個名字叫做“Airbumps”，這是一個很強的優勢。
另外，從車身內部來講，我們很注重人機工程學，很少的按鈕，儀表盤非常平，而且副駕駛的氣囊不是在儀表盤上而是在車頂上。這樣整個座艙非常的寬廣，舒適，使用起來也非常簡單。這是C4 Cactus首創的一個專利。
雪鐵龍第二個新品是C1 Swiss&Me概念車型，它基于新C1打造，整車造型介于跨界車，是城市用車，非常緊湊，是108的小兄弟或者小姊妹。
回到剛才的問題，我到這里來，這里有這么好的產品，也有好的技術，再加上我們有好的方向管理企業，那企業就非常有力量，一定能做得更好。
共同抓住機會
《汽車商業評論》：在中國有一種看法，東風入股PSA，是在挽救PSA，第一有人擔心錢扔進去就掉進了無底洞，第二如果錢進去沒有拿到技術那也是不合算的。在我看來，合作肯定不能那么簡單，您剛上任就碰到了PSA股權的變化，在我看來這對于您未來開展工作是一個好事。你怎么看東風入股PSA，剛才這幾個判斷會成立嗎？
塔瓦雷斯：去年12月底的時候，我就接觸了這一重要合作，閱讀了大量文件，而且影響了這個合作的主題討論。我接了這份工作（PSA的CEO），我和我的前任一樣，都相信這一個合作會有好的前景，我們肯定會把它履行好。
和東風合作，我們是準備共同建一個實體，在我們和東風成立的合資公司內部，共同設計、開發產品，支持我們合資企業神龍所需要的所有業務開發，更高地提升中國市場的效率和收益。2013年合資公司銷售了55.7萬輛汽車，比前幾年翻了一倍。這種銷售翻倍的現實讓我們倍受鼓舞，三個品牌都包括在內，我們決定2020年底前中國銷量達到150萬輛。
我想強調一下，我們一方面有技術，一方面有好的產品，我們把這些技術、產品和我們的伙伴一起分享。我們的合作有多方面的，包括一起共同抓住機會，比如東南亞的機會，在中國以外，合資公司要出口，所以我們強調，我們是戰略合作伙伴，是長期的。當然，我們還要一起抓住其他機會。
從另一方面來講，現在我們遇到了困難，他們參與到我們的股份中來，等我們企業整頓好之后，它的價值就會增值，東風以后得到的要比現在更多。而且東風和我們不僅是中國的合作伙伴，還是整個東南亞地區的合作伙伴。東風在這一方面的能力，我們是非常看好的。
東風入股PSA，對PSA跟長安的合作，會有多大的影響？
我們現在和東風的合作以及接下來的合作，對跟長安的合作，也就是CAPSA，沒有任何影響和沖擊。
大家知道，中國汽車市場的增長是非常非常快的，本身汽車市場的保有量也非常大，在這種情況下，集團在中國發展三個品牌，標致，雪鐵龍，還有高端品牌DS。
長安標致雪鐵龍主打高端品牌DS，從產品上講，兩家走的路線是不一樣的，屬于互補的狀態，不屬于相互競爭，兩個合資公司都有各自發展的地方，這方面不需要怎么擔心。
多元化基礎
《汽車商業評論》：現在，PSA出現了三方等比持股的局面，在三方不同意見之下，您如何協調三方的利益，這樣戰略上的安排會不會對您的管理造成一定的掣肘？
塔瓦雷斯：將來的監理會里面每方會有兩名代表，東風也會出兩名代表，標致家族和法國政府也會各有兩名代表，六個人之外，還會有6名獨立代表，這樣就12個人了。另外還有兩名是員工代表，整個監理會有14個人。
這種組織形式，就原來的監理事來講，非常的多元化。這樣一個團隊能保證多元化，而且是各方面的多元化，性別上、文化上的多元化等等，能更多體現的其實是一個長處，而不是禁錮這么一種狀態，會讓各方面的決策互補性更強一些，讓決策更明智。
和吉利沃爾沃項目的熱鬧形成強烈反差，作為宣傳中著重突出的項目核心人物之一的張的離職，安靜得令人無法理解。2010年10月，《汽車商業評論》了解到，張已經不再擔任吉利和沃爾沃任何職務。但在百度上，仍能搜到如下的描述：
“張先生是典型的國際型管理專家，分別就職予英國、荷蘭、西班牙、香港及國內企業，有10多年的超大型跨國集團工作經歷，在業務發展、運營管理，戰略與計劃、企業治理、財務及內部控制等領域擔任領導職務并具有豐富經驗，特別是其深厚的財務背景，令他對企業運營的把握游刃有余。”
不過，外人無從評價這份描述的客觀與否。畢業于西安交通大學機械系的張，借助在中國人民大學的經濟學碩士以及博士學位，得以從事財務相關工作。從履歷看，除了一筆帶過的香港南華集團、西班牙新世紀公司等，張在石油公司里(比如殼牌和BP)都是擔任財務分析和內部控制工作。2007年2月，張加盟吉利，擔任集團副總裁，并負責內控以及國際業務發展。
按照公開的資料，張是在吉利收購錳銅公司的中途加入。《汽車商業評論》認為，當時的吉利或許是遇到一些并購的難題而求教于英國當地華人，從而創造了這個機會，并讓張可以繼續幫助吉利收購國際項目，也就是后來的沃爾沃。
張在沃爾沃項目中極少出面接受采訪，也很少敘述參與談判的經歷，在不了解中國汽車產業同時也不了解汽車技術的情況下，《汽車商業評論》認為，張更多是起到溝通協調以及對項目進行財務分析的作用。從這個意義上，副總裁顯得有些大材小用了。
沃爾沃收購的成敗，說到底，一是李書福能否籌集到足夠資金，二是福特究竟想不想賣。所謂的談判技巧以及價格，對于局外人而言，只是談資而已。沃爾沃出售的是一個系列的交割過程，18億美元的價格，也只是對項目的簡單濃縮。談判團隊執行的是李書福的意圖，而不是談判團隊自身的實力決定了項目進展。
從這個意義上說，作為談判和財務分析能力的團隊成員，其實在沃爾沃項目結束后，就應該在吉利集團尋找其他機會，而不是深入到自己并不熟悉的汽車產業。可惜的是，張沒找到合適的定位。個中緣由難以分辨。有時候，我們看到風吹草動，只有草知道是誰在動。
調查 INVESTIGATION / / 《汽車商業評論》雜志研究部
2012年1月16日，國家質量監督檢驗檢疫總局了《家用汽車產品修理、更換、退貨責任規定（第二次征求意見稿）》（以下稱“汽車‘三包’政策”），相比2011年9月21日的第一版征求意見稿，汽車“三包”政策對爭論較多的條款進行了修改，并增加了部分內容。
修改和新增的條款是否為公眾所接受？公眾對汽車“三包”政策又有著怎樣的認識？《汽車商業評論》聯合汽車之家、南方都市報、新京報、華西都市報、新聞晚報、楚天都市報，面向廣大消費者、廠商、經銷商和媒體發起關于汽車“三包”政策的網絡聯合調查。
調查結果顯示，共有11412余人參加了此次調查，其中汽車消費者占被調查總數的97%，表現了公眾對“三包”政策的關注度較高。
通過《汽車商業評論》聯合調查發現，公眾對于汽車“三包”政策仍然存有諸多顧慮，特別集中在對政策出臺后執行和監管層面，而對第二次征求意見稿中的修改或新增內容仍然有諸多問題值得商榷，公眾希望政策能夠更多地維護普通消費者的權益。
因此，汽車“三包”政策要真正符合民意，兼顧政府、汽車制造商、經銷商、消費者等多方權益，或許還需要一個較長的過程，也需要第三、第四版更多的征求意見稿來提高和完善。
人們最擔心維權周期過長
從調查結果看，公眾顯然對汽車“三包”政策關注度很高，也從心里對其出臺寄予厚望。
但七年來，汽車“三包”政策的持續難產已經讓人們對這一政策可以及時出臺顯得信心不足，歸根到底，公眾還是擔心政府無法真正平衡好各相關部門間的利益紛爭。
汽車行業的多頭管理已經讓人們對其相關政策的出臺形成了習慣性的擔憂。
更令人擔憂的是，公眾對于汽車“三包”政策出臺后的執行和監管更加信心不足。超過50%的被調查者認為，汽車“三包”政策會在一種“上有政策下有對策”的游戲法則中運行。
而在政策執行的過程中，人們最擔心的是維權周期過長，消費者沒有足夠的時間和精力同企業、經銷商或者政府部門進行抗衡，也擔心如果嚴格執行汽車“三包”政策，消費者很可能會為廠家所支付的這部分成本買單。
相比之下，雖然公眾擔心汽車制造企業可能會與經銷商出現相互推諉責任的現象，但總體對于汽車企業的態度較好。
而與之前人們擔心汽車“三包”政策可能使中國自主品牌車企受到打擊的說法相比，超過77%的被調查者并不認同，但是如果將廠商和經銷商單列出來，那么有39%的被調查者認為政策會進一步打擊自主品牌。
盡管如此，《汽車商業評論》認為，近幾年，伴隨著中國汽車工業的迅速發展，自主品牌汽車產品在質量和服務上的提升，已經在很大程度上打消了人們對它在這些方面的顧慮。
擔心權力過于集中
在第二次征求意見稿中涉及修改和新增的五條內容中，消費者積極維權的呼聲高漲。
其中，對于將三包有效期限從2年或行駛4萬公里延長至不低于2年或5萬公里，93%的被調查者認為增加的1萬公里意義不大，如果要進行修改就必須時間和公里數都做出調整。
對于“按照‘三包’政策規定更換或者退貨的，消費者應當支付因使用該車所產生的合理使用補償”一條，超過86%的被調查者投了否決票，人們認為在三包期內，車輛出現問題本身屬于車輛質量問題，而不應該由消費者來對此買單，但是被調查的廠商和經銷商中有62%認為消費者應當支付合理的折舊費用。
此外，公眾對于“國家質檢總局可以組織建立家用汽車產品三包責任爭議處理專家庫；經爭議雙方同意，各級質量技術監督部門和有關機構可以選擇專家參與調解工作”不認可。
近7成的被調查者認為對責任的處理和認定不能由單一部門負責，擔心權力過于集中會導致利益交換或偏袒等行為。
而《汽車商業評論》認為，爭議處理專家庫應該由國家質檢總局和中國消費者協會、中國汽車工業協會等機構或部門共同建立，然后再由專家來選擇第三方車輛鑒定機構對質量問題進行鑒定并做出判斷。
只有一條勉強贊同
對“消費者所購家用汽車產品已被書面告知存在瑕疵的，在家用汽車產品包修期和三包有效期內，經營者對所涉及產品質量問題，可以不承擔三包責任”一條，78%以上的被調查者表示不認可，原因在于書面告知的瑕疵并不能包含車輛可能在三包期內出現的所有問題，對被告知瑕疵外的其他質量問題，廠家仍應承擔相關責任，但廠家對此態度并不明確。
第二次意見稿有一條得到了絕大多數被調查者認可，即“在家用汽車產品包修期內，每次修理時間（包括等待修理備用件時間）超過5日的，應當為消費者提供備用車，或者給予合理的交通費用補償。
但《汽車商業評論》認為，雖然這一條款已經給予了消費者一定權益，但是并不徹底。三包期間出現的質量問題應該由企業擔負全部責任，且目前車輛維修除出現重大交通事故或者更換核心動力總成等問題，鮮有維修期超過5天以上的，因此應當在維修的整個期間為消費者提供交通、誤工等費用補償。
盡管如此，相對于整體94%的人認可這個條款，只有57%的被調查廠商和經銷商認為此政策合理。這實際顯示出很多經營者還沒有將顧客滿意度提升到一個舉足輕重的高度。
《汽車商業評論》聯合調查結果
1. 汽車“三包”政策遲遲未能實施，您覺得其中最大阻力是什么?
A.來自于政府部門利益之爭 64%
B.來自于汽車制造商 27%
C.來自消費者維權意識淡薄 9%
2. 您對于汽車“三包”政策實施中產生問題最為擔心的是哪些？（多選題）
A.“三包”政策所產生的成本會進一步轉嫁到消費者頭上 62%
B.第三方車輛鑒定機構的標準和公正性 53%
C.車輛產生問題后，廠商和經銷商會相互推卸責任 59%
D.政策執行力度低，維權周期長 65%
E.退換車流入市場 15%
3. 第二次征求意見稿將三包有效期限從2年或行駛4萬公里延長至不低于2年或5萬公里，您認為進步大嗎？
A.大 6%
B.不大，應該三包有效期限延長，而不只是延長公里數 93%
C.無所謂 1%
4.您對于最終正式出臺的三包“政策”將是一個什么樣的預期？
消費者：
A.看好，對汽車消費環境改善有促進作用 46%
B.不看好，上有政策下有對策，不信任政策能夠有效實施 54%
C.無所謂，目前的汽車保修政策已經夠用 0%
廠家和經銷商：
A.看好，對汽車消費環境改善有促進作用 40%
B.不看好，上有政策下有對策，不信任政策能夠有效實施 49%
C.無所謂，目前的汽車保修政策已經夠用 11%
5. 第二次意見稿指出，按照“三包”政策規定更換或者退貨的，消費者應當支付因使用該車所產生的合理使用補償。您認為應當支付嗎？
消費者：
A.應當，畢竟消費者使用了汽車 14%
B.不應當，汽車本身的質量問題不應由消費者買單 86%
C.無所謂 0%
廠家和經銷商
A.應當，畢竟消費者使用了汽車 62%
B.不應當，汽車本身的質量問題不應由消費者買單 35%
C.無所謂 3%
6. 第二次征求意見稿提出，在家用汽車產品包修期內，每次修理時間（包括等待修理備用件時間）超過5日的，應當為消費者提供備用車，或者給予合理的交通費用補償。你覺得這個規定合理嗎？
消費者：
A.合理 94%
B.不合理 4%
C.無所謂 2%
廠家和經銷商：
A.合理 57%
B.不合理 41%
C.無所謂 2%
7. 第二次意見稿提出，國家質檢總局可以組織建立家用汽車產品三包責任爭議處理專家庫；經爭議雙方同意，各級質量技術監督部門和有關機構可以選擇專家參與調解工作。您認為這是否很好解決了公正可靠問題？
消費者：
A.是 15%
B.否。為公正起見，爭議處理專家庫應由各相關機構共同建立，不應該由一方負責 66%
C.不好說 19%
廠家和經銷商：
A.是 11%
B.否。為公正起見，爭議處理專家庫應由各相關機構共同建立，不應該由一方負責 70%
C.不好說 19%
8.第二次意見稿提出，消費者所購家用汽車產品已被書面告知存在瑕疵的，在家用汽車產品包修期和三包有效期內，經營者對所涉及產品質量問題，可以不承擔三包責任。您認為這合理嗎？
消費者：
A.合理 20%
B.不合理 78%
C.無所謂 2%
廠家和經銷商：
A.合理 48%
B.不合理 46%
C.無所謂 6%
9. 您認為這個政策是否會打擊本土自主汽車品牌的未來？
消費者：
A.會 10%
B.不會 77%
C.不好說 13%
廠家和經銷商：
A.會 39%
宜家，一家來自瑞典的企業，以低廉的價格在中國采購產品，貼上自己的品牌后再賣給中國消費者，從中賺取高達60-70%的綜合毛利率，它憑什么能做到？我們中國企業為什么不能做到？在采訪過程中，一位受訪者多少有些義憤地發問。
宜家憑什么能做到？它憑的是風格鮮明統一的產品設計，憑的是一整套成熟的制度和流程，憑的是因銷售量巨大而建立起來的面對供應商的強勢。在它的強勢面前，很多中國供應商寧愿忍受微利甚至虧損，也下不了決心“逃離宜家”。
中國企業為什么不能做？當然可以嘗試著去做。但是否能做得和宜家一樣成功，這就要看宜家模式學習者的綜合能力了。市場機會就在眼前——很多二三線城市的消費者期待著在家門口就能享受到宜家式的購物體驗。嘉宜美居家超市的成立，就是沖著這一市場空白地帶而來。雖然在模式上以宜家為師，但嘉宜美其實并不是宜家的競爭者（至少暫時還不是），因為嘉宜美的目標市場是宜家眼下不曾涉及的中國二三線城市。
作為一家有意樹立自己的品牌的企業，嘉宜美是如此幸運——在創立之初便賺了不少眼球，它因為攙雜進了一些原宜家供應商的愛恨情仇的故事而惹人關注，又因為它試圖為中國代工廠的生存發展趟一條新路而牽動人心，但這些并不意味著它的品牌之旅必然會一路通達，雖然它已經開了一個好頭。
編讀飛信：
最近發現雜志的剪報在內容和版式上都改變挺大的，特別是內容，跟以前以資訊為主的內容很不一樣，似乎多了些觀點和判斷。——Luke
Re：Luke你好，非常感謝你對“剪報”欄目的關注。自今年改版以來，剪報欄目也一直在探索和改變。最初欄目內容定位以資訊為主，我們希望為讀者篩選、過濾出值得關注的新聞事件。但是現在我們希望為讀者提供更多閱讀的價值，做法是新聞事實之外加上的觀點或判斷，力求用簡練的文字體現出本刊對新聞事件的態度，為讀者提供參考。
“微”往來：
@二十一世紀商業評論：#雜志#【封面：逃離宜家】當一群依附于宜家又盼望掙脫宜家的供應商，遇到一個宜家學習者，一個新的宜家開始成型。
@高賢gao：路漫漫，這個模式的關鍵并不在于上游供應鏈；而是是否有一個能夠適應二三線市場的團隊；沒有團隊，模式再好，沒有人執行；還有就是二三線市場主流消費者對于家具的參照物品牌是什么？其實不見得是宜家。宜家核心是研究消費者的。
@家居張煒：寫的精彩，宜家對產品價格和質量標準認定上過于“霸道”，逼著供應商繼續在內部挖潛降低成本，還要達到IWAY標準，現在嘉宜美最大的瓶頸應該是產品設計，別的都還不是太大的問題。
@二十一世紀商業評論：【音樂免費下載最快年底終結】有消息稱包括華納在內的幾大國際唱片公司，將在今年底或明年初聯合酷狗、酷我、百度、QQ音樂等網站嘗試采取音樂下載收費包月制。“比如1個月用戶付7塊錢可授權下載7首歌曲，音樂品質達到128kbps。”但國人“免費下音樂”的觀念能輕易改變嗎？
@青衣依舊笑春風：收費的，音樂品質才達到128kbps？我不反對收費，但是收費的，請給我們高品質的東西！普通品質免費，高品質的收費，我覺得才是傳播到達率與收益共贏的互聯網盈利模式。
@zD調：這樣是行不通的，中國人早就習慣了免費的模式，免費的音樂，免費的電影，免費的應用。蘋果 itunes 商店的成功并不代表在中國能成功。突然的收費只會讓用戶放棄手頭的東西。但是這樣又會導致大量音樂盜版。山寨無敵。
@二十一世紀商業評論：【寶潔正在丟掉的市場份額】寶潔和聯合利華主打品牌中已出現了“過度促銷”的情況，據其員工透露，寶潔的洗發水和聯合利華的洗衣粉，其促銷銷售量已占整體銷售額比例的50%以上——而這正是一個強大品牌真正危機的開始。
@用心的橙子：寶潔和聯合利華所在的行業進入門檻很低，丟失份額其實沒什么大不了的，你不可能永遠增長。
@二十一世紀商業評論：#思想酷#【稻盛和夫自述：日航如何起死回生】許多人認為，企業的經營，最重要的是確立經營的戰略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風氣和員工的意識。如果每一位員工都能夠發自內心地為公司服務，那么這一家公司就一定會發展得很好。否則，經營者再努力也好不起來。
@莫政熹如果係莫政熹：稻盛和夫一輩子都在做救死扶傷的事。
@封萬超：創新，就是主動性的爆發。
營銷 MARKETING / / ABR記者孟為
當市場停滯的時候，新進入者是否還有機會？
中國的微客市場面臨這樣的景象。在經歷了政策刺激下連續兩年翻番式的增長后，2011年微客銷量最終定格在225.83萬輛，同比下降9.38%。
先看微客三巨頭。
2011年，上汽通用五菱銷售微客121萬輛，僅僅增長了5.22%。因為對昌河、哈飛的整合以及放棄部分低價盈利低的車型，長安全年平靜面對銷售51萬輛跌幅29%的局面。東風小康則接下了大部分長安汽車空出的經濟型微客市場，全年增幅超過20%，實現銷量突破36萬輛。
再看微客新軍。
2011年一汽吉林未能完成年初預期的15萬輛計劃，銷量略有下滑；2009年4月進入微客市場的海馬福仕達2011年銷量5萬余輛，同比出現下滑；2009年1月進軍微客市場的奇瑞汽車，旗下開瑞微車2011年銷量只有3萬余輛，同比下滑；而2010年初進入微客領域的陜汽通佳，2011年銷量不過1萬輛。
顯然，微客新軍壓力陡增。
一方面，相比行業龍頭渠道的深度，新進入者還有待于時間去積累。在市場行情不好的情況下，開發新的網絡渠道更是困難重重。經銷商對微客的盈利預期下降直接導致了它們選擇更加保守的做法――觀望。
另一方面，新進入者們切入市場的產品大多是近幾年剛剛興起的長頭、寬體高端微客，這一市場在微客的銷量中只占總銷量的22%左右。再加上上汽通用五菱和長安汽車等行業大佬也正在對這一市場深耕細作，新進入者是難上加難。
但《汽車商業評論》認為，這依然是一個充滿誘惑的市場。
一方面，225.83萬輛的巨大銷量可以刺激每家車企對它保持沖動，另一方面，上汽通用五菱、長安汽車和東風小康三家企業占據了整個市場約90%以上的市場份額，高度集中的市場態勢讓每一個新進入者都認為自己有機會從老大手里搶走部分份額，哪怕只有10%，也是20萬輛的可觀數字。
北汽威旺就是這樣一個胸懷夢想且異軍突起的微客新軍。
2011年7月正式上市銷售的北汽威旺，當月賣了不足100臺，到12月已經賣了接近2000臺，當年銷量10016輛。在微車整體疲軟的狀態下，這樣的成績令人刮目相看。北汽集團董事長徐和誼稱之為“小試牛刀”。2012年，北汽威旺將微客目標鎖定到6萬輛，目標直指微客新軍的領頭羊位置。
對于微客新軍來說，產品上的迅速突破并不現實，現在仍要從基礎做起，才能有機會伺機而動。北京汽車股份有限公司銷售本部微車業務部總監張朝翔在接受《汽車商業評論》采訪時如此表示。
微客的基礎有三：一是產品質量，二是品牌知名度，三是銷售渠道和服務體系的建設。
2011年，抓質量幾乎是所有微客企業必談的話題。北汽威旺為了嚴格控制產品質量，從2011年3月北汽威旺品牌，一直到7月新車才正式上市銷售。
品牌知名度則是微客新軍們最薄弱的環節。在品牌的塑造過程中，微客新軍們也是手段頻出。相比上汽通用五菱、長安汽車和東風小康扎堆中央電視臺5套體育頻道不同，微客新軍們把精力更多地投向中央電視臺7套農業頻道。
奇瑞的開瑞微車冠名“秋收行動”和“創業致富榜樣”兩檔節目，而北汽威旺則干脆成為排他性的中央電視臺7套戰略合作伙伴，借助“春耕行動中國行”、“創業致富榜樣”等活動，主動深入二、三線市場和微客銷售重鎮。
不僅如此，作為剛剛涉足微客市場的北汽威旺，它們選擇了更多手段來提升品牌知名度。
2011年，北汽威望在鐵路線上選擇了“三縱一橫”4趟列車進行全車植入廣告，甚至連車廂內的桌布上都印有北汽威旺的LOGO，形成地毯式覆蓋的局面。“我們選取的都是T、K開頭，站站停，農民工乘坐相對比較集中的車輛。”張朝翔說。
過去的一年，北汽威旺還參與了北汽集團贊助的“韓紅愛心北汽太陽花家鄉公益行”，北汽威旺不僅作為第一輛開上天安門廣場的微客，還在北京至的長途跋涉中歷經考驗，不僅提升了品牌知名度，更證明了自己的產品品質。
同時，它還不放棄借助集團之力。在全國所有北汽合資公司旗下的4S店的宣傳彩頁中，北汽威旺搭車背書，與北京奔馳、北京現代作為平行產品，一方面體現自己的產品與合資公司產品有同樣的質量保證，另一方面突出北汽集團的品牌號召力。
銷售渠道和服務體系將是新軍們能否最終殺出重圍的保證。
一汽吉林為實現自己2012年保16萬輛，爭18萬輛的銷售目標，強化區域、渠道和服務。就連排名第三的東風小康也在全國利用高額的返利政策大肆擴張渠道，從而迅速提升銷量。海馬福仕達從一開始就制訂了“種子計劃”、“廣種計劃”和“深耕計劃”的三步走策略，在開拓重點區域市場的基礎上將網點下沉到鄉鎮地區。
北汽威旺為了夯實經銷商的基礎，制定了獨特的“1+N+X”的模式，即在中心城市建立一家標準形象店，周邊發展N個地級城市經銷網點，再通過地級城市經銷網點開拓X個縣級城市的二級網點。
2011年，北汽威旺簽約經銷商130家，實際發車的經銷商80家。其中A類經銷商5家，“1+N+X”模式經銷商6家，分別位于保定、湖南、四川、西安、遼寧和新疆（在建）。甚至在上汽通用五菱根據地的廣西欽州，也有一位鐵桿的北汽威旺經銷商，銷售形勢遠比當初想象得要好。
成績固然不錯，但其中的艱辛只有親歷者才能體會。“一家A類經銷店的投入約在500-600萬元，市場的低迷讓經銷商對投資十分謹慎。”張朝翔說。2011年3月，北汽威旺品牌剛時有18家意向經銷商，但其中只有8家最終簽約。
為了吸引經銷商，北汽威旺將A類經銷店的返利從最初的165萬元提升到305萬元，其余級別依次上調，并且其中一半的返利在建店后一次性支付，剩余部分按照銷量和業績逐步返還。《汽車商業評論》了解到，在鼓勵政策下，2011年絕大部分北汽威旺經銷商盈利了。
當然，服務體系同等重要。最初行業的新進入者，用戶的口碑是最好的宣傳工具。張朝翔告訴《汽車商業評論》，作為新人，它們必須做到用戶的問題100%解決。
2012年春節之前，在西北市場，一位北汽威旺的客戶駕車從山上直接沖入梯田，雖然交管部門出具的事故原因是司機疲勞駕駛，但是北汽威旺的工作人員還是第一時間趕到事發現場對車輛進行檢查。因為車輛損壞嚴重，用戶需要為修車支付近3萬元的維修費用。
經過內部討論，為了維護用戶的利益，北汽威旺最終以半價重新銷售給客戶一輛新車，來增加客戶對自己品牌的忠誠度。
2012年，北汽威旺還計劃在全國成立7個備件庫，確保備件24小時送達。這是這家公司必須要做的工作。
傳出“新疆廣匯14億迎取四川申蓉”之后，申蓉汽車股份有限公司董事長王常裕對待媒體一直比較謹慎。
2012年2月26日下午，《汽車商業評論》撥通王的電話之后，他沉默了一會兒之后表示，申蓉“確實是與廣匯在談，并且不止廣匯一家，我們其實就是在融資、在稀釋股權”。
從維修起家的四川申蓉，2009年共有9家店35億元的銷售規模，2010年是19家店60億的銷售規模，2011年店面規模已達到了33家4S店。銷售和服務網店遍布四川全境,且在成都已有10家社區連鎖綜合修理廠。
旗下4S店運營兩個年頭的，不論是銷量還是售后服務，申蓉都是廠家的核心經銷商，總的單店運作效率在全國前五。優質的售后服務也保證了申蓉每年40%的財政收入。
這本身是一個健康的企業，是什么原因讓王常裕選擇稀釋股權？“我們企業每一個階段都有一個目標，都有必須實現的目標，而這個階段要求我必須這么做。”王常裕如此回答。
過去兩年申蓉迅速擴增了20多家4S店，并且深入旗下90%的4S店都是自有土地，這樣申蓉的銀行授信才有了保障。
這也正是申蓉必須融資的一個關鍵，《汽車商業評論》了解到，申蓉2010年之前的所有利潤幾乎全部投資了土地，而新店的建設、流動資金的來源則全部依靠這些土地抵押而獲得的銀行貸款。
兩年內新增的20家余店，應該都還沒有到回收成本的地步。因此，在這個階段，申蓉不僅要繼續還貸，還要預留龐大的流動資金。
于是，上市或稀釋股權也就成了王常裕這個階段必須做作的事情，至于到底會是徹底放棄股權還是出售小部分股權，王常裕表示，“都有可能，但這是細節，目前我不方便透露給你”。
可以看出，他還是希望能夠將最大股權出售出去，關鍵是看投資方給出的價格。如果只出售部分股權，則并不影響王常裕對公司的控制權，并獲得了進一步發展的流動資金，申蓉甚至還可以獨立上市，繼續獲得充裕的資金，為企業的正常運行創造一個有利的機會。
而如果王常裕失去控股權，則申蓉將不能作為一個獨立的公司而存在，最終可能會與廣匯打包在一起才能上市。
《汽車商業評論》認為，申蓉本身的資產屬于優質，而王常裕選擇融資，是隨著中國汽車需求與產能迅速釋放所帶來的階段性瓶頸的集中表現，這不僅是申蓉一家的問題，也是中國汽車流通行業所共有的。
這個問題同樣可以解答為什么汽車經銷商都選擇上市，作為一個服務性企業，成熟經銷店的利潤其實還比較可觀，投資人之所以選擇放棄掉部分股權來吸引投資也正是度過這個瓶頸唯一的方法。
從2009年開始，中國汽車經銷商開始了爆發式的擴增，經銷店成倍增長，經銷商擴張的結果不僅加劇了內部競爭，利潤日趨微薄。新店面的投資還耗盡了經銷商過去數年的財富積累和人力積累，甚至背負了巨額的銀行貸款，并且隨著優秀人才在集團內的稀釋，單店的運營能力也開始不斷下滑。
因此在2009年和2010年實現上市的經銷商，不僅成功突破了資金的瓶頸，利用高薪吸引優秀人才的加盟，還利用資金的優勢迅速搶占了利潤更高、前景更好的豪華車資源。
蘇金河曾任眾泰山東省區經理，2012年4月成為眾泰控股集團下屬湖南江南汽車制造有限公司總經理，在任期間主要負責Z100、眾泰TT等車型的生產與銷售。自2014年開始，他將發展的大部分重心放在了新能源領域，新能源車云100上市取得了一定銷量。
6月25日，蘇金河離職消息傳出，原湖南江南汽車制造有限公司副總應金勇接替其職務。
7月8日，有媒體報道稱：他的離職帶走了眾泰新能源核心技術團隊，給眾泰新能源汽車發展“沉重打擊”，眾泰被“掏空”。這讓一場看似平常的離職釀成了風波。
所謂被“掏空”，指的應該是蘇金河將眾泰原有核心帶入其創業公司，6月13日，陜汽控股與蘇金河名下的獨資公司――湖南泰達企業管理有限公司在西安簽署合作協議，雙方稱將聯手打造國內規模最大的新能源汽車產銷基地。
根據剛剛履新的陜汽控股總經理兼陜汽實業董事長袁宏明透露合資公司將在原陜汽通家公司基礎上通過增資擴股進行組建，湖南泰達以現金方式對通家公司進行增資，增資后持股比例為75%，通家公司原股東方合計持股比例變更為25%。
合資公司計劃在5年內投資50億元，全面推動新能源汽車的研發、生產、銷售，計劃在2016年實現電動汽車產銷2.5萬輛，銷售收入突破50億元，到2020年實現電動汽車產銷10萬輛，銷售收入突破200億元。
媒體稱蘇金河“掏空”眾泰消息幾個小時后，他即長微博，并讓工作人員給包括《汽車商業評論》在內的10余家媒體轉發了相關聲明，進行辟謠。
在聲明中，除了對老東家眾泰汽車表示敬意，蘇金河表示，在離職前，已“與眾泰汽車達成一致意見：眾泰新能源汽車的核心技術團隊不異動、核心崗位中高層管理人員不異動、新品開發與市場經營的戰略布局無異動”，并表示“這個承諾踐行至今，歡迎大家監督”。
當晚22點39分，眾泰汽車官方微信以“眾泰汽車嚴正聲明”為題進行了推送。在聲明中，除了否認人員異動，眾泰表示，“蘇金河至今尚未與我公司解除勞動合同，其仍應承擔履行合同的法律責任”。
眾泰汽車品牌總監徐洪飛告訴《汽車商業評論》，目前蘇金河的相關手續的確還未辦完。在眾泰期間，蘇金河對于眾泰汽車新能源領域的拓展有所貢獻，但與此同時，由于長沙工廠主要生產A00級車，其對整體銷量的影響也相對有限。目前，長沙工廠運轉正常。
與此同時，眾泰方面表示，未來湖南江南事業部的相關流程與溝通機制將會進行一定的調整。
蘇金河婉拒了包括本刊在內的一切采訪，其工作人員則表示，將在適當的時機安排采訪并新公司的規劃與安排。
《汽車商業評論》認為，對于任何一家企業而言，職業經理人的離職與人員流動都在所難免，關鍵是看企業對重要人員離開是否有有效的應對措施，把負面影響降到最低。
在多數自主品牌銷量不佳的大環境下，眾泰銷量盡管基數不大，但增長勢頭不錯――去年眾泰銷售了16.6萬輛汽車，比起2013年有23.8%的增長。今年第一季度，眾泰T600以3萬輛的銷量擠入競爭激烈的SUV銷量排行榜前10。
在這種背景下，對于眾泰來說，蘇金河的離開不是個好消息，因此如何盡快減少離職風波，加強員工對企業的的信心，保持住增長態勢是重要主題。
首款精品小車BC301首次向公眾亮相、首款三廂精品家轎BC302首次與公眾見面、自主研發的全新越野車B40首發……15款自主品牌整車參展上海車展讓北汽集團首次壓過旗下合資公司的鋒芒，真正成為車展的主角。
更重要的是4月19日，北汽正式了基于薩博技術打造的北京汽車中高端乘用車平臺，這意味著有了漁的北汽今后將源源不斷地出產魚。
歷經16個月的消化吸收再創新，北汽已將薩博技術轉化為緊湊級轎車平臺、中級豪華運動型轎車平臺、中高級豪華型轎車平臺、全尺寸旗艦型轎車平臺四大平臺體系，將生產包括兩廂／三廂轎車、SUV、MPV等多個乘用車產品，共計11個車型。
薩博的精髓自然不會被浪費，四大平臺的所有車型將搭載世界領先的渦輪增壓發動機，采用薩博基因的運動底盤，并配備前瞻性的數字化車載信息系統，達到歐洲同級車的高品質標準。已亮相的首款車型渴望在今年年底前下線投產。
4月20日，北汽股份副總裁董海洋向《汽車商業評論》透露，依托旗下合資公司北京現代、北京奔馳的經銷商網絡，北汽自主品牌有著得天獨厚的網絡潛力，今年年底前經銷商網絡可達150家。
產品呼之欲出、技術在握、網絡就緒，決定北汽自主品牌市場表現的只剩下品牌影響力這股東風，自去年確立“北京牌”后，這一工作也在有條不紊地進行中。
北汽股份副總裁董海洋在上海車展接受了《汽車商業評論》專訪，以下是訪談節錄。
《汽車商業評論》：北汽基于薩博平臺的車型定位中高端車，消費者對于品牌的訴求更加明晰，北汽作為一個自主品牌，對于今后在品牌的擴展上，是怎么考慮和計劃、怎么推廣的?
董海洋：一個品牌建立，不可能靠喊出來的，是要靠產品載體完成，兩個核心詞就是品質和技術，這就是市場層面品牌技術的三角圖。
北汽就是堅持兩個核心詞：技術為本、品質為柱。技術分兩塊，一塊技術是消化吸收薩博的一個中高端汽車技術，第二塊技術是北汽從1958年開始，歷史傳承下來的關于越野汽車的整合，這兩個技術構筑北京汽車品牌的第一個柱子。
第二個柱子就是品質，品質對于一個汽車企業的重要性已經不言而喻，中國汽車現在的競爭已經進入到PQB模式(P就是價格驅動模式，B是品牌驅動模式，Q是質量驅動模式)中的質量驅動模式階段。我們會認真學習合資公司對品質的重視，品質對北京牌汽車來說是第二個支撐。
現在自主品牌的銷售網絡建設情況怎樣?如何發展經銷商?
北汽自主品牌發展網絡有一個優勢，因為北汽原來就有北京現代和北京奔馳，多年的合資成果有很多溢出，比如在網絡建設方面，現在有很好的溢出。今年我們計劃有兩個網，一個就是交叉型網絡是80家，我們的轎車網絡是70家，在年底就是150家的概念。所以說，北汽搞自主，集團的優勢也是很大的優勢。
北京是北汽的大本營，北京限牌很多城市都要模仿，不少廠家提出要把重點放在二三級城市，您怎么看?
卡梅隆是企業績效咨詢公司錫基恩（CGN）合伙人及汽車業務負責人。這家企業的宣傳資料稱，錫基恩向國際500強客戶提供全球運營、市場分析、供應鏈管理等領域的專業咨詢服務，業務覆蓋美洲、歐洲和亞洲。
錫基恩在全球各地，包括歐美和中國、印度等新興市場，均設有辦事處。在北美主要集中在肯塔基、密歇根等工業發達地區；在中國，錫基恩有上海和北京兩個辦事處；今年，錫基恩將在巴西開設新的辦事處。
目前在中國，錫基恩已設立上海和北京辦公室，核心業務深入汽車、重型機械等相關產業價值鏈的各個環節。其中，特別關注汽車行業的供應鏈集成、供應商采購、預測、合作管理、成本控制、運營分析和商業轉型等多項專業領域。
2012年4月25日下午，北京麗晶酒店三層董事會廳，卡梅隆就中國汽車市場的現狀和汽車供應鏈優化問題接受了《汽車商業評論》記者的采訪。
卡梅隆目前負責錫基恩的全球汽車業務，同時領導全球供應鏈與運營服務部。他的教育背景是在密蘇里大學哥倫比亞分校先后獲得商業管理學士學位及MBA學位，并且是一名合格的特許會計師，先后在安永會計事務所、凱捷咨詢公司以及畢馬威會計事務所擔任領導職位。
以下是本刊對這位在產業、會計以及咨詢領域擁有30余年從業經驗資深人士的訪談節錄。
車市增長的趨勢會繼續
《汽車商業評論》：去年中國車市增長幅度很低，今年以來中國車市狀況也不好，你怎么看待中國未來的汽車市場？
卡梅隆：中國汽車市場的增長最高達到過52%，2009年是26%，去年放緩至3%，而對今年的預測，我們覺得應該能夠達到8%到9%。
去年中國新車銷售量1850萬輛，美國是1100萬輛，增長也在放緩。印度的汽車市場也是一直增長，但是增長率要低一些；日本今后的汽車市場還會恢復，但是它的增長不可能像印度和中國一樣。
此外我們還列入其他幾個因素支持對中國汽車市場增長的 預期：
中國汽車的人均占有量還是相當低，尤其和美國、德國相比；
中國未來的市場潛力在中西部，二、三級城市的用戶也會繼續購買車輛，今后的增長有80%將來自這種非一級市場——這意味著對于汽車行業來講，地理上絕對距離變遠了，產品和零件要從東部跨越到中部和西部，對供應鏈肯定會產生影響的；
跨國公司也繼續在中國進行投資，去年中國進口車銷量也上升20%。
關于預測未來的增長，不同的人或者機構有著不同的結果，我在這里列出了三種對未來的預測，第一種是3%-5%，第二種到10%-13%，第三種是14%-17%。
我認為中國國內汽車市場上的增長會繼續下去，一段時間會放緩，但增長的趨勢會繼續，中國仍然是最大的增長型汽車市場。中國汽車公司將能繼續在國內市場上實現增長，并有可能實現在國際市場上的發展。
增長和競爭加劇挑戰供應鏈
《汽車商業評論》：雖然增長，但是增長畢竟放慢了，而且對于各汽車公司來說，要想自己獲得更好的增長，難度加大了，對于自己產品的競爭力要求更高，從供應鏈角度來說，成本、質量是提升的一個重要方向。
卡梅隆：可以說中國的汽車行業會進一步發展，只有那些技術更為進步的企業能夠生存下來。同時汽車企業需要提高他們的利潤率，這也意味著中國的汽車行業需要關注一個以前他們并沒有足夠關注的領域，那就是供應鏈的管理。
競爭加劇對供應鏈會產生影響。對于跨國企業和中國國內的汽車企業來講，他們必須要提高自己的競爭力。在這個過程中，他們必須要面對更復雜的供應鏈以及數量更多的供應商，可能國內汽車企業會出現一個整合的趨勢。
要真正獲得發展，它取決于在擴展業務的同時讓價值鏈不斷地集成和更高效，對供應商的可控性變得更為重要，取決于能否進行有效的管理，減少供應鏈中的變量。同時，汽車市場的不斷擴大還意味著要對廠址和供應商的發展做出戰略的選擇。
供應鏈的集成，供應商能力的管理和制造足跡（把制造基地放在什么地方）戰略，這三點對于汽車代工企業和供應商來講都是同樣重要的。在中國的汽車市場不斷增長背景下，中國的汽車行業以及在中國的跨國企業，要想獲得成功，這三點尤其重要。
如何更好地管理供應鏈
《汽車商業評論》：2010年的一個調查顯示，被調查的車企中有7%在整合供應鏈，使供應鏈同步運轉。這7%的公司，比其他公司的利潤率高73%。對于汽車企業來講，包括其他的制造企業，面臨的挑戰是，隨著業務全球化，價值鏈變得更加復雜，如何能夠更好地管理供應鏈？
卡梅隆：在全球排名前20的代工企業中，有5家是中國企業，這5家中國企業要想更成功，需要把注意力放在全價值鏈管理、技術管理以及新產品管理上，這其中供應鏈是一個關鍵。
我們在管理供應鏈的時候，包括以下幾個至關重要的關鍵因素：
總體擁有成本，供應鏈的反應時間，也就是說某一個地方，需要某一個零件或者某一輛車多長時間把這個零件派送過去；
供應鏈的變動可能性，這也是供應鏈的一個關鍵，我希望在什么時候需要多少零件，都會在相應的時間得到；
供應鏈的可預期度，是指汽車企業對供應鏈的掌控程度。
對于跨國企業來說，他們的供應鏈一般來說成本太高、流程太長。但對于國內的汽車企業來講，同樣面臨著這樣的問題，因此需要改進。
整個供應鏈要進行協調管理，同時還要實現另外一個協調：即負責不同部門的管理人員之間，例如負責采購、交通、物流和制造這些部門的人員之間也要實現協調。
從我的觀察看來，中國本土的汽車企業傾向于把注意力放在協調不同的管理職能部門；但是對于跨國企業來講，要想提高利潤率，除了要協調不同的管理部門以外，還需要協調他們的技術，新產品的推出以及他們的全球市場。
供應商能力問題以及為什么
《汽車商業評論》：除了供應鏈成本太高，流程太長的問題，具體到供應商本身，你覺得中國本地供應商是否能夠滿足本地汽車公司的發展？主機廠如何來提升供應商能力？
卡梅隆：中國當地供應商的問題，主要集中在生產的技術質量上，另外就是他們的產能。對于產能，供應商需要了解未來的發展趨勢，看是不是能夠滿足需求，對于中國國內的供應商來說，絕大部分是處在由小到大的發展過程中，還不夠成熟，可能還沒有得到足夠的投資。由于產能不足，他們可能和客戶之間出現一些矛盾，他們會優先考慮大客戶的需求。
2011年的一項調查顯示，有很多公司認為現在面臨的一個主要的挑戰就是供應商的能力問題。其中有一半受訪的公司認為，供應商的能力和產品不足，給公司業務帶來挑戰；有三分之一的受訪企業要減少他們供應商的數目；有超過四分之一的受訪企業不認為在印度、中國、巴西等新興市場開廠，就可以獲得更低的成本。
其實，汽車企業和其他設備制造企業或其他相似行業，在發達市場和新興市場面臨相似的挑戰，但其中有一個主要區別：在新興市場，汽車企業和供應商之間沒有建立起長久的信任關系，或者這種關系建立的時間不長。
不過，對于發達市場和新興市場來說，它們提出的一個共同問題是：主機廠對供應商的掌控程度，或者說可預期度不足。
造成這個問題的主要原因是汽車企業沒有掌握相應的信息，并且供應商往往夸大自身的產能和效率，對于代工企業提出的零部件需求，供應商無法滿足。所以我們要做的就是和汽車企業以及設備制造企業共同來解決這個問題，我們會預測在哪些環節可能會出錯，從而幫助企業預防和應對這些可能出現的問題。
哪種體系有利于供應鏈管理
《汽車商業評論》：各汽車企業的供應商體系都有不同，比如日本豐田采取體系內的供應商；另一種模式則完全是放開，選擇跟別的零部件供應商合作，這兩種模式，哪種更有利于供應鏈管理的優化，有沒有優劣之分？
卡梅隆：第一個模式就是一個縱向合作的模式，也就是說端對端的模式。但實際上豐田公司最初是一個典型的擁有多家合作商和供應商的公司，它當時的模式是和外界的供應商進行合作，但是把供應商當成自己集團的一部分，為這些供應商提供培訓，幫助他們持續地發展，甚至派自己的人到供應商解決他們的問題，雖然供應商是獨立的公司。
這原本是一個非常好的模式，美國很多汽車企業一度效仿，但是近些年不是很成功。因為在合作關系中，雙方不得不經常面臨價格的談判，有可能會喪失合同。所以現在就是向另外一個模式發展，比如說福特，它選定了數量較少的優惠供應商，這些供應商和福特組成了一個聯合體，他們之間的合作關系更為長久。
這樣一個模式是現在的趨勢，也更有效，因為它可以鼓勵這些供應商投資于技術，投資于一些新的想法和汽車企業進行直接的合作，并且在他們向高端發展的過程中與整車企業分擔壓力。
