時間：2023-05-30 09:03:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇外企醫藥代表，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
左先生你好！
看了你寫的銷售代表壓力面試的文章，思緒良多。
我是一個藥學專業的本科生，已經畢業兩年了，現在在一家國內企業做推廣。記得剛畢業時，我給自己定了計劃，做市場銷售，當初想進外企，都說外企可以更好地鍛煉人、培養人，對自己日后事業有大幫助。可是大概是由于自己能力有限，并沒有被外企錄用。之后我找了一家國內企業，負責一個地區，由于市場不好，幾個月之后去外地的一家公司，做的還行。
這期間，我并沒有放棄去外企做銷售的想法，也嘗試了幾次，還是失敗了。當初覺得自己經驗還少，所以工作了一年后再辭職去北京試試，面試了五六家外企，有的初試沒過，有幾次都到最后一面了，最終還是失敗了。看到人家一個一個都進了外企，起碼是成功走出了第一步，感覺自己應該是學術上還差一些，又進了現在這家國內企業做推廣，本以為可以提升自己，日后再來。又做了快一年了，昨天去了一家外企面試，面試官是做市場出身的，我把這一年的工作說了一遍，他最后說我這一年白做。當時我心都涼了，結果也可想而知，難道當初我的想法真是錯了嗎？
現在我已經工作兩年多了，外企不愿意用在國企里做的時間較長的人，這點我知道，可離當初的理想越來越遠，我真的很苦惱，是不是自己不適合這行，我都快成“面霸”了。現在回到家鄉，機會更少了，可是我的理想還沒實現。最近又有好幾個人去了外企，感覺他們還沒有自己優秀。我有時回想，面試有好幾次地區經理都過了，就差大區經理這關了，可還是敗了，是不是自己運氣差點啊，為什么會沒成呢？真心地希望您能指點一下。
由于工作關系，我時常能收到來自一線銷售代表的郵件，咨詢職業發展中所面對的各種問題。從這些來信中，我感到現在年輕的銷售代表們在企業選擇和職業發展和個人成長方面，的確面臨很多問題，需要更多的指導和建議。
上面是前幾天的一封來信，寫的很具體，也很有代表性：
這封來信我認真讀了好幾遍，我可以感受到這位年輕的醫藥營銷人的感慨：進入外企的夢想，為何離我越來越遠？！我想談談自己的一些看法，也希望能給有類似困惑的營銷人一點參考。
仔細分析一下，這位讀者的經歷和選擇至少有四個方面的問題：
第一，他的學歷背景還是挺好的，藥學專業本科，剛畢業時應聘外企沒有被錄用，他就簡單認為“大概是由于自己能力有限”，其實這種想法是值得進一步商榷的。
記得2008年9月份，我在擔任西安楊森地區經理期間，曾經配合公司人力資源部去武漢大學參加過校園招聘。對于公司來說，面對的都是應屆畢業生，很難在短時間內明確區分哪些同學能力更強，哪些同學能力差一些。我們首先會進行簡歷初篩，我相信憑著他的學歷背景應該是可以入圍的；然后就是10人一組的小組面試，重點考察他們的表達能力、觀察能力、溝通能力和說服能力；最后每組留下兩人進入一對一的面試。對于這位讀者我想說的是，當時應該明確外企最看重一名候選人哪些方面的能力，如果在學校的四年間沒有獲得這種能力，就應該努力在以后的工作中重點、有目的地自我訓練。
第二，“之后找了一家國內企業，負責一個地區，由于市場不好，幾個月之后去外地的一家公司，做的還行。這期間并沒有放棄去外企做銷售的想法，也嘗試了幾次，還是失敗了。”
對于這段經歷，我想說兩點：
1．先去一家國內企業積累工作經驗，這很好，但是市場不好不應該是離職的理由。什么樣的市場才是好市場？醫院都已經開發進藥了，競爭產品很少，甚至你是獨家產品，產品銷量潛力很大，醫生非常認可，患者點名需要，商業配送通暢，這樣算不算好市場？可能算。但請試想一下，如果市場真的是這樣，企業還聘用我們這些本科畢業的大學生干嘛？這樣的市場或許根本不需要醫藥代表了。
前段時間看過一本書《工作就是解決問題》，我非常認同書中的觀點，銷售人員的價值就是去解決市場中的問題，將大家都認為好的市場做好不算真本事，只有將那些大家都認為不好的市場做好，方顯英雄本色！其實我一直認為，我們所經歷的任何事情，不管成功也好，失敗也好，對于年輕人來說都是一種勝利，因為經歷就是財富！
2．“幾個月以后去了外地”，對于銷售代表來說，區域銷售經驗的積累很重要，不要輕易改變工作地點，除非有迫不得已的原因，或者你已經在該區域做的足夠好了，有了升職的機會，或者公司調你去別的城市，負責更重要的市場。
當前的醫藥市場競爭已經異常激烈，人員的競爭也很激烈，醫藥市場經過近20年的快速發展，醫藥營銷人員的數量快速增長，現在企業可以很方便地在當地市場招聘到有人脈、有客戶資源的醫藥代表，這一點筆者在近半年的招聘中有切身體會。如果你輕易改變工作地點，一切的客戶資源、人脈關系網絡都要重新建立，很多時候這也是企業比較看重的。試想一下，同樣的學歷背景、同樣的面試表現，一個一直在當地市場工作，有很好的當地市場資源；一個沒有在當地市場工作過，企業會選擇哪一個？答案是不言而喻的。
第三，“又進了現在這家國內企業做推廣，本以為可以提升自己，日后再來。又做了快一年了，昨天去了一家外企面試，面試官是做市場出身的，我把這一年工作說了一遍，他最后說我這一年白做。”
那位面試官沒有說錯，這一年的確是白做，雖然話有些刺耳，但是一句大實話！
做銷售代表不成功，就轉型去做市場推廣，在職業生涯規劃上又有了偏差！這讓我想起國企和外企在學術推廣上的差異，首先就是在人員配置方面有很大不同：外企對區域市場推廣經理的第一條要求，就是必須在外企擔任過區域銷售經理，區域市場推廣專員則必須在外企做到高級醫藥代表，而且要有非常好的銷售業績。而國企呢？市場推廣專員甚至會招聘一些沒有做過臨床銷售工作的應屆畢業生，雖然他們都有良好的學歷背景，但是讓一名沒有打過仗的人，去幫助那些久經沙場的戰士去打仗，能做好嗎？
第四，“現在回到家鄉，機會更少了，可是我的理想還沒實現。最近又有好幾個人去了外企，感覺他們還沒有自己優秀。我有時回想，面試有好幾次地區經理都過了，就差大區經理這關了，可還是敗了，是不是自己運氣差點啊，為什么會沒成呢？”
兩年多的時間里，這位讀者至少變動了三個工作地點，雖然俗話說“樹挪死,人挪活”，但對于年輕的銷售代表來說，過于頻繁的變動也不是什么好事。記得當初在西安楊森接受《目標選材》培訓時，老師告訴我們，對于兩年時間里，更換過三家或者三家以上公司，變換過兩處或者兩處以上工作地點的應聘者，都要謹慎選擇。這位讀者還能夠得到多次面試機會，并且好幾次地區經理面試關都過了，已經很幸運了。我們經常會感嘆“千里馬常有，而伯樂不常有”，但我要說的是，不要說自己懷才不遇，因為懷才和懷孕是一個道理，時間久了，自然就可以看出來了！成功是99%的汗水加上1%的機遇，運氣很重要，但是如果沒有能力，就算運氣來了你也抓不住！
“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”，或許很多話語聽起來不舒服，但都是肺腑之言！最后，我想給這位讀者，還有與他有類似經歷的年輕的營銷人，提幾點具體的建議：
1.不要再把進入外企作為自己唯一的目標，現在需要調整一下自己的職業目標，國企、民企也是很好的選擇。其實很多現在知名的外企以前都是私人企業，比如德國默克公司、勃林格殷格翰公司等，相信有你我的共同努力，未來中國也會出現很多世界知名企業。
2.工作的最終目標是為了更好地生活，回到家鄉不是壞事，可以重新開始腳踏實地的工作，可以更好地去計劃未來的生活。好好耕耘當地的市場，積累自己的人脈資源，熟悉當地的市場環境，一定會對未來的發展有所幫助。
3.學習專業化的銷售技巧，不一定非要進入外企才可以學到，現在資訊非常發達，通過網絡、專業書刊或者參加一些培訓都可以。當然，請記住：知識可以學習得到，但能力必須要自己不斷的實踐才能得到。所以，我們不僅要去學習，更需要去練習。
4.市場時機成熟的時候，可以在自己負責的區域做一些專業化的學術推廣活動，比如召開院內學術會議，甚至可以在公司的支持下開一些同城學術會議等，注重觀念的推廣，培養自己區域的學術帶頭人等等，讓自己的銷售工作真正專業化、學術化，畢竟學術推廣才是未來處方藥營銷的大趨勢。
朝中無將，“招商”保命
首先，自2000年之后，特別是近5年以來，國內藥企(除了部分外企和極少數民企之外)幾乎沒有人能從零起步成功組建150人以上的專職銷售隊伍。
以揚子江藥業為例，投資數億元全資控股的上海海尼藥業、南京海寧藥業、四川海蓉藥業等公司，分別在2004年1月開始組建銷售隊伍，每支隊伍也就100余人，但是當年10月還是入不敷出，最終全部解散。
為什么?
因為時代不同了，競爭環境不同了，國家政策不同了，醫保、降價、招標幾乎都是從2000年前后開始推進的。再加上低水平重復生產的惡性競爭，藥品操作的空間越來越小，組建專職銷售隊伍稍有不慎就會虧損。
其次，國內藥企的產品缺乏市場競爭力，且醫院開發工作越來越難，專業的醫院推廣隊伍更是難建。通常，一個醫院代表或主管具備了醫院開發能力，他也很快就不是你的人了，要么提升當官(當官時間一長，市場能力也就“廢”了)，要么改頭換面做商(大包商)或兼職代表(小包商)，獨立門戶掙大錢了。
縱觀這些年，筆者早已悟出了一條規律：在這些要來領工資、報銷費用的銷售人員中，能招到并留住的尖刀型人才不會超過10％，留住的多數人員只能做做商務工作，能真刀真槍地在醫院市場上拼殺的人并不多。
正因如此，江中藥業、匯仁藥業等眾多知名藥企在建設醫院終端隊伍時也相當吃力。目前國內藥企有的還有幾百人的專職銷售隊伍，可基本上也只是商務隊伍、OTC隊伍或第三終端隊伍。
因此國內許多藥企改做招商，原有的市場隊伍也逐漸縮編甚至解散。
那么，揚子江藥業、江西濟民等企業何以擁有強大的醫院終端推廣隊伍?或許是因為：
隊伍建得早(均在2000年之前已建成)，許多醫藥代表與醫院已結下了“深厚友情”；
隊伍在收入結算上其實已是小包商了，企業靠的是機制留人；
保證金制度(一般藥企對商才收保證金)和近乎軍事化的管理。
時過境遷，上述三點，現在國內能有幾家藥企做得到?
國內藥企多數無法享受外資產品的“單獨定價”，在這種情況下，照搬外企的“學術推廣經驗”也是敗多勝少。有些企業引入“外企的精英”救場，但是外來的和尚不一定就會念經。無數失敗的案例告訴我們，這些“精英”一旦離開了外企的平臺，就像離開水的魚。
所以，大多數企業不約而同地想到了招商。一時間，招商企業、招商品種越來越多，國藥會、國交會上的招商展位也相當緊俏。可招商成本不斷升高，招商效果卻越來越差。
目前國內藥企普遍采用的招商模式有以下三種：
1、“坐式”招商：招商部專職“釣魚”。
大多通過在各種媒體刊登招商廣告、直郵招商資料、參加全國或區域藥交會進行信息，隨后電話跟進、簽協議。
2、“走動式”招商：駐外辦事處面對面拜訪。
一個省設1個或若干個專職招商人員，依據相關信息四處尋找商，進行面對面洽談，最后確定協議。
3、“坐式”與“走動式”齊頭并進，互為彌補不足。
對招商企業來說，當前最大的難題就是找不到稱心如意的商，而對商的過程管理更是鞭長莫及。許多優秀的商親自掌管著商業、第三終端的小包商以及優秀終端，這些特種部隊甚至很少參加藥交會，也很難通過媒體找到他們。
這種商，怎么招?
全員招商：抓住每個機會
招商是什么?招商就是機會。
全員招商是什么?就是吸納并管好每一個有招商機會的人。
是不是只有專職招商人員才能搞好招商?事實證明，我們的商務人員、終端推廣人員經常碰到上述的特種部隊，甚至成為朋友。何不讓這些商務人員、終端推廣人員都參與到企業的招商中來?
這就是“全員”招商的核心思路。
商務人員、終端推廣人員也參與招商，是否會影響他們的原有工作?
不會。
我們在銷售管理上經常會有個錯覺，認為銷售人員每天都很忙。可事實并非如此。以筆者所在的公司為例，公司發展的兼職代表(即小包商)當中，七成都是其他公司的現職銷售人員，他們都創造出了不俗業績。道理不難理解：
1、如果一個有能力的銷售人員愿意在一線長期拼殺，其主要目的多半是想多掙錢。你只有讓他們的掙錢模式豐富起來，他們才有長期拼殺的熱情。況且，他們的招商更多的是“機會招商”，是信手拈來的事。
筆者經常對下屬講：你和這家醫院的關系不到位，你沒有能力開發，但是如果找到了能夠開發這家醫院的人，那么你對企業也是有貢獻的。事實上，有的終端推廣人員通過發展下級客戶(商或兼職代表)所創造的銷量，比單打獨斗的業績翻了數倍。
2、當商務人員、終端推廣人員與商或兼職代表完成首次協議之后，剩下的工作(對商和兼職代表的管理、服務、支持等)則轉交給專職招商人員，所以并不會影響他們現有的工作。
既然什么人都可以招商，那么同一個產品、同一個區域，專職招商人員、商務人員、終端推廣人員在同一時段都找到了一個商，究竟算誰的?
按以下順序一定就可以輕易完成判斷：
在達到公司招商政策底線的基礎上，交納保證金多的一方優先。
在保證金相同的情況下，承諾協議量大的一方優先。
同等條件下，專職銷售人員優先。
銷售體系與“全員招商”對接
1、要制定全國統一的產品招商政策。
2、制定統一的物價、醫保、招標等政府事務工作流程，包括制定每個產品的全國最低投標參考價格等。當然，兼職代表不負責政府事務工作，這攤事仍由企業的政府事務部統一協調管理；產品省級政府事務工作由省級商負責，沒有省級商的則由辦事處專職人員負責，地級市的政府事務工作同理。
3、強化協議審核及銷售動態管理。與商、兼職代表嚴格簽署協議，并嚴格按協議考核，“通知”及“取消通知”的信息隨時傳遞給相關人員，定期更新區域銷售分布圖及各類銷售報表。
4、建立防竄貨系統。保證金的收取、電腦流向單的管理、發貨的監控及批號編碼的跟蹤、終端的定期隨訪抽查等等均不可忽視。
5、對全體銷售人員的專業招商培訓、考核、激勵。對“機會招商”要給予額外定量及定性獎勵，且算入他們的業績，比如，商務人員找來的商/兼職代表所產生的回款，計入他的總回款當中；終端人員找來的商/兼職代表所產牛的終端推廣量，按一定比例算入他的總推廣量當中。
機制留人，拴緊“下線”
一視同仁
培訓商、兼職代表時，要當做專職代表一樣看待。筆者所在的公司這樣規定：凡是市場部策劃或許可的學術活動，商、兼職代表參與的，企業支付30％的費用。這樣很容易地調動起了商、兼職代表的參與積極性，否則他們就拿不到30％的費用支持。
機制留人
有人說事業留人、感情留人、薪酬留人，筆者說最可靠的是機制留人。
采用全員招商模式時，專職銷售人員、商、兼職代表都是公司的銷售人員，只是費用結算方式不同而已：前者是工資加費用報銷制，后兩者是制及費用包干制且還是市場開發投資人。
相對于公司而言，商和兼職代表是弱勢群體，為了保證他們的利益，公司規定：達到協議量之后，協議就可以自動續簽；在沒有確鑿違規證據時，公司各層管理者均無權停止兼職代表和商的權，目的就是要在制度上消除抄后路、斷前路等卸磨殺驢的現象，更要杜絕承諾不兌現、費用不報銷等欺騙問題。
--中國藥企60年發展分析
在中國醫藥產業近60年的發展進程中，既經歷過封閉的獨立自主的發展階段，又在經歷著不得不面對國際藥業全球格局的階段，這一進程對于中國企業來說，有著多重意義，而中國制藥業的發展軌跡和特征，也值得稍作梳理。
在當前階段，已經沒有充足的時間留給中國的制藥企業去轉型、調整和應對，而同時又存在體制、環境和人才諸多方面的困境，如何在困境中把握來自于全局的機遇，敢于面對必然的挑戰，從歷史和發展中總結經驗，突破困境，是擺在每一個企業面前的艱難選擇。
商業開放：第一代藥企突圍
在計劃經濟時代的中國醫藥行業，從中央到地方，慣例模式是醫藥（西藥）、中藥材兩大版塊分列，商業功能則由從國家醫藥公司、國家藥材公司至上而下的三級醫藥站調撥方式完成。在這一階段，對于制藥企業而言，是只具備簡單的工業企業職能的，而目前所流行的營銷和銷售兩個模塊，則是由國家統一包了的。在20世紀80年代末之前，全國的制藥企業只有幾百家，從特定角度來說，中國醫藥工業的發展在國家調控的指揮棒之下，有著井然的秩序。
這個秩序的打破，肇因于中國全社會改革開放浪潮的開始和壯大。在上世紀80年代中后期，一如所有的市場經濟規律，新型商業流通模式的發展帶來變革的壓力，這時的制藥工業企業，面臨著來自于上下兩方面的壓力，一方面上游供應商的原材料價格上漲積壓利潤空間，一方面是下游的藥品流通領域企業的市場化發展競爭突破了計劃經濟的調撥模式，不斷壓低藥品價格。
可以說這一時期中國制藥企業的最初變革是被動的，迫于生存的壓力開始了第一步的市場化探索，不得不從計劃調撥模式走向工業自銷模式。
當時的工業自銷狀況，尚距離現代醫藥營銷概念差之甚遠，最典型的方式無過于各種各樣的藥品交易會。自古以來，中國在中藥材交易領域就有藥市交易的傳統，由此，一些傳統的藥市交易地成為最初的藥品交易會興盛地，諸如河南百泉藥交會和江西樟樹藥交會等，這直接導致了全國各地大辦藥交會局面的出現，中國制藥業的市場化探索就這樣邁出了第一步。
不得不提的是，最初階段的制藥企業發展，尚具備市場化初期的純樸性和單一性。產品療效的好壞是競爭主線，回扣和帶金銷售尚沒有大規模產生。而也如一貫的市場經濟規律，在不同地域和不同的大類用藥領域，也在逐步形成較具規模的制藥企業，諸如傳統的四大制藥企業等。這時的醫藥行業從業人員，素質普遍較高，皆為從計劃經濟時代一步一步扎實走過來的老藥人，有著樸素而厚實的道德素養。
廣告大戰：第二代藥企崛起
到80年代末，中國制藥業出現了一個具有代表性的轉折期，這是一個危害至今的發展階段。
由于當時的醫藥購銷兩旺，以及越來越大的國民健康需求的發展。中國制藥業在80年代中后期步入了第一個行業整體發展的黃金期，巨大的市場需求和利潤空間導致各地方利益集團（主要是政府）開始大建藥廠，進入中國制藥業，由此，在短短不到10年的時間之內，中國制藥工業企業數量由最初的幾百家飆升到5 500多家，行業從業人員良莠不齊。
反思這個發展，有三個大的原因不得不說，一個是中國當時尚不具備成形的專利保護法系，藥廠產品的泛濫一發不可收，無論是中藥還是西藥，都大量出現了同一產品可以由上百家藥廠出產的情況。另一個原因則是中央政府對于新藥廠建設沒有設置有效的準入制度，小規模的投入即可建立一個土作坊似的藥品生產點。第三個原因則是當時中國尚沒有形成完整的全國統一市場，區塊劃分嚴重，而地方利益集團勢力強大，導致中國藥品的生產和營銷也成嚴重的區塊劃分態勢，每一個區塊內制藥企業和商業企業都大量無序繁衍。
由此可見，從一個特殊角度來說，中國制藥業仿制藥盛行和產品低水平重復的局面，其實來自于中國藥業無序的自由市場競爭。也由此可見，在中國諸多行業發展的經驗中，國家意志主導和骨干企業資本介入兩種有效的模式都未曾在制藥行業內有效發揮作用。而由此產生的“哈藥”模式，只不過企業在無所助力的環境中尋找的一個大膽又冒險的突破口。
中國制藥行業的發展，開始躍入以廣告投放量計算發展的時代，這個時代一直延續至今，存留下來的記憶，好的藥品和企業品牌似乎都已經沒有了痕跡，能夠想到的，只是保健品時代的旺盛。廣告透支的副作用也極其嚴重，藥廠泛濫導致的廣告泛濫直接摧毀了消費者對于藥品的信任，也直接導致了藥品消費更加依賴于醫院和醫生處方。
在進入20xx年之后，政府不得不逐漸出面制定關于藥品廣告方面的漸漸嚴厲的法規，保健品退居為食字號，處方藥已經不能在絕大多數媒體刊登廣告，抗生素開始限售，這一系列規制的出臺，也宣告了中國藥業以廣告投放為特征的市場突圍宣告失敗。
資本重組： 第三代藥企格局
在20xx年前后，也即中國政府就加入wto做最后努力的時刻，作為一個不算大的行業領域，中國制藥業面臨即將到來的wto時代的諸多可能的深度沖擊，在這樣一個誘因之下，再加之中國改革開放發展所帶來的旺盛國內需求，中國藥業掀起了一輪國內資本的并購重組浪潮。
這一輪資本重組有幾個鮮明的特征。一是以搶占市場格局為側重點，二是以搶占區域市場主導優勢為側重點。這兩個側重點的選擇，依然是基于市場導向選擇，從而掀起了一場資本層面的混戰，這一波重組浪潮也可以看作是中國制藥業對自己尚不熟悉的資本操作層面的一次探索，成功者少，失敗者多也成為必然。三九集團，北京雙鶴藥業，華源集團等都在“做大”和“做強”的辯證關系中倒了下去。總體而言，在這一輪資本運作之后，全國以主要的區域市場為中心，依然形成了一系列較大的制藥集團。
當然，也有較為成功的個案。醫藥商業領域最為成功的個案即使海王星辰連鎖藥店布局，海王星辰20xx年與美國美信合資成立美信醫藥連鎖，20xx年又獲高盛4000萬投資，而其中核心，則在于海王星辰通過外資的介入，直接移植了國外成熟的連鎖藥店經營模式，也較好的逐步穩固了自己的幾個主要區域布局和物流體系。
商業領域的較多成功案例并不能掩飾在制藥工業領域的弱勢。這一弱勢的深層根源，依然在于行業整體極弱的藥品研發創新能力，收購和重組新的企業，并不能帶來研發體系的新的變革，帶來的只是規模的增大和銷售額的單純上升，而存在于收購之前企業內的諸多問題，依然沒有解決之道。
可惜的是，這一輪的追求規模型的資本浪潮之后，有相當一部分企業和行業精英人士已經在深入思考。這種思考直接帶來了另外一個層面的資本運作，即引入新品種，打造初步的研發能力以及初步的臨床學術理念。由此，資本運作也開始真正觸及到中國制藥業真正的短板所在。
臨床導向：第四代藥企雛形
如果說前三代的中國醫藥企業發展，都是在市場和營銷的層面產生巨大變革的話，那么今天的中國醫藥行業，在經歷一系列的苦難之后，已經有部分企業開始直面自己的短板之處。這個短板，就是始終繞不過去的新藥研發能力。中國制藥行業起家于抗生素原料藥行業，后又發展起門類齊全的仿制藥工業，如果說在中國發展的初期，這種跟隨性的后發優勢是中國制藥業可以快速發展壯大的必然途徑。那么在今天，行業的大格局和背景已經發生了很大變化，在新的變化下，過分拘泥于傳統優勢和經驗，即是落后。
如果單純以制藥外企進入中國的時間來看，中國制藥業是對外開放較早的行業之一，早在80年代，諸如西安楊森就已進入中國市場。但中國制藥業依然在兩個強大的背負下不能放手融入全球制藥業市場：一是保護中國弱小的仿制藥工業，二是保證中國民眾的用藥安全。無論是投資、合資領域，研發領域還是商業領域，中國人的一系列不開放姿態導致了到今天為止一個奇怪的局面。制藥外企依然在中國取得了很好的發展，但中國制藥工業并未如其它行業諸如汽車工業那樣從合資合作中取得自身的長足發展。一面是中國制藥企業的軍閥混戰，一面是制藥外企攜原研藥品的長驅直入不可阻擋。
但希望總是在的。制藥外企所帶來的經驗依然為部分中國企業所感受和學習。這些經驗的核心就是，建立基于原研藥的生產研發體系，建立基于原研藥的市場銷售策略。在這兩個方面，已經有相當一部分中國企業開始了自己的征途。
**天普生化醫藥股份有限公司無疑就是其中一個最具典型代表性的個案。傅和亮最先從事于新藥研發工作，創業起家，公司的主要產品包括一類新藥凱力康（尤瑞克林）、二類新藥天普洛安（烏司他丁），這些主力藥品都取得了良好的市場成績，并且發展迅速。以傅和亮的經驗來看，天普的發展，恰恰是走過了截然不同的兩個階段，最初以傳統銷售模式拉動的天普幾個省份辦事處，已經衰落；而最新的上海，江浙、北京等地以臨床學術理念營銷為主的辦事處，則處于極速上升期。產品的優秀加上臨床學術理念營銷為主的新模式，讓天普得以煥然一新。同時20xx年天普作為一家創業型小型企業，獲得上海實業的51％的股份投資，又在資金層面獲得強助。有證券公司分析，**天普將在未來3年之內突破銷售額10億元，成長為中國最大的生物制藥公司。
“關聯交易”猛于虎
隨著市場開放和經濟發展，企業交易活動進一步復雜化，不少企業通過關聯交易，既可能為企業建立正常的便利通道，促進企業資源的優化配置，也可能暗渡陳倉，成為企業謀劃取不正當利益的內部通道。不少知情人驚嘆：關聯交易猛于虎。
首先，關聯交易是不少企業尤其是外資企業逃避稅收的銳器之一。不少外企賬面上大面積虧損；但另一方面，卻在境內不斷擴大生產規模，增設新企業。行為如此怪異的主要原因是稅收上有“兩免三減半”的優惠政策。一旦企業從免減稅期進入獲利年度，外商就會讓該企業與境外關聯企業發生大量交易，通過抬高進口商品價格和服務貿易支出，壓低出口商品價格，使大量利潤轉移至境外，成本則轉由境內企業負擔。有些賬面上虧損但仍有實際利潤的外企，為了將“利潤”弄出去，甚至求助于地下錢莊，通過非法買賣外匯，將利潤匯給境外投資者，或通過關聯交易使新外企獲得超額利潤。
關聯交易也是一些上市公司的“救命稻草”。企業如果要騙銀行、騙股民，除了虛增利潤外，還有一招就是通過關聯交易掏空企業。比如長三角某大型地產商，一方面持有境外上市公司的控股權，另一方面擁有在離岸金融中心注冊的私人公司。在地產開發階段，土地出讓金、房地產開發貸款及開發風險均由上市公司背著，等到公司實現銷售收入但還未結轉利潤時卻立即簽訂資產轉讓協議，將整個資產以不合理的價格轉讓給私人公司，并迅速匯出一億多利潤。又如三九醫藥集團，將三九健康城(總投資僅3000余萬元)80%的股權轉讓給上市公司三九醫藥，以此作為償還5.2億元貸款的對價。這兩個案例都是通過產權方面的關聯交易掏空上市公司、侵犯小股東利益的典型。
關聯交易還是公共財產流失的“暗流”。不正當的關聯交易甚至有可能成為洗錢及侵吞國有資產的通道之一。而且，由于企業高管所控制的私人企業大都注冊在維爾京群島等有嚴格保密要求、股東信息不對外披露的離岸金融中心，因此，一旦發生腐敗行為，監管者還不一定能及時發覺并阻止該交易的發生。
我國政府一直比較重視對關聯交易的監管。中國證監會對關聯交易的信息披露作出較嚴要求。比如上市公司與關聯法人發生的金額在300萬元以上，且占公司凈資產0.5％以上的關聯交易，應當及時披露，并向交易所提交包括定價原則及對上市公司影響等內容在內的相關文件。財政部歷來注重對關聯交易的披露，第36號準則（關聯方交易）更是吸收國際先進經驗，完善關聯交易的管制準則。
名詞在先
1．關聯方：相處于同一屋檐下的利益共同體
一方控制、共同控制另一方或對另一方施加重大影響，以及兩方或兩方以上同受一方控制、共同控制或重大影響的，構成關聯方。
2．關聯方交易：里應外合的對與錯
關聯方交易是指關聯方之間轉移資源、勞務或義務的行為，而不論是否收取價款。關聯方準則實施的目標在于防止人為操縱企業盈虧的行為。而不是絕對禁止合理的資源整合與流動。
重點把關
1． 企業關聯方界限的“是非表”（表1）
表1
上述主要投資者個人，是指能夠控制、共同控制一個企業或者對一個企業施加重大影響的個人投資者。關鍵管理人員，是指有權力并負責計劃、指揮和控制企業活動的人員。與主要投資者個人或關鍵管理人員關系密切的家庭成員，是指在處理與企業的交易時可能影響該個人或受該個人影響的家庭成員。
2. 關聯方交易的類型有哪些
關聯方交易的類型通常包括：購買或銷售商品；購買或銷售商品以外的其他資產；提供或接受勞務；擔保；提供資金（貸款或股權投資）；租賃；；研究與開發項目的轉移；許可協議；代表企業或由企業代表另一方進行債務結算；關鍵管理人員薪酬。
3．關聯方相關信息披露的兩個層面
第一層面，與母公司和子公司有關的信息內容和要求：母公司和子公司的名稱；母公司和子公司的業務性質、注冊地、注冊資本及其變化；母公司對該企業或者該企業對子公司的持股比例和表決權比例。
不論母子公司之間是否發生關聯方交易，企業都應披露上述三項信息。同時，著重強調母公司不是該企業最終控制方的，還應當披露最終控制方名稱。母公司和最終控制方均不對外提供財務報表的，還應披露母公司之上與其最近的對外提供財務報表的母公司名稱。
第二層面，與關聯方發生的關聯方交易有關的信息內容和要求：
隨著“十三五”規劃“健康中國”戰略的提出，健康醫療產業正被越來越多的人關注。
事實上，從全球范圍看，醫療健康產業正處于快速發展階段。而伴隨著我國經濟水平的不斷提高，廣大民眾對醫療健康的重視程度也日漸提升，中國的醫療健康產業開始進入高速發展時期。
我國龐大的人口總量和社會日趨老齡化也為醫療健康產業提供了極具潛力的市場，而新一代信息技術、互聯網應用的普及以及生命科學領域研究和臨床應用等的不斷突破，則在提升醫療水平和健康管理能力、提供技術保障的同時也給醫療健康產業帶來新的變革，醫療器械、養老服務、醫藥電商和移動醫療等產業迎來新的發展機遇。
在“互聯網+”蓬勃發展的當下，醫藥電商和移動醫療無疑成為互聯網與醫療健康產業相結合的典型代表，既是國家政策大力扶持的重點，也代表了未來產業發展的方向，更是當下資本市場的投資熱點。“互聯網+”的時代已經到來，在為大眾提供便捷服務的同時，醫藥電商和移動醫療也給傳統醫療健康行業帶來新的發展契機，市場前景值得期待。
而得益于日益增長的消費需求，醫療器械行業已逐漸成為醫療健康產業中一個較為獨立的分支，市場潛力巨大。有相關專家指出，醫療器械是醫療健康產業的重要組成部分，中國醫療器械市場規模已超過千億元，是促進中國經濟發展的重要產業。
不過，與發達國家相比，中國醫療器械行業還有著巨大的提升空間，但同時也面臨著低端產品產能過剩、高端醫療設備發展不足的困境。我國醫療器械行業普遍存在企業規模小、產品處于產業中低端環節，與全球龍頭企業相比還有較大差距等問題，未來發展高附加值產品、推動高端醫療設備的國產化將成為國內產業發展的重點。
再以養老服務產業來說，自2000年開始我國已步入老齡型社會，人口老齡化程度不斷加深，隨著中國老齡化程度不斷加重，與此同時，養老服務產業也迎來了新的發展空間和投資機遇。
不過，當前我國養老服務產業尚處于起步階段，存在配套服務設施不足、服務體系不健全、觀念不到位、資金供應不足等一系列問題。為此，我們應借鑒國內外成功的模式和經驗，加快發展養老服務業，不斷滿足老年人持續增長的養老服務需求，有利于保障和改善民生，促進社會和諧，推進經濟社會持續健康發展。
其實，存在問題也表明有發展的潛力。有專業架構預測，到2020年，中國醫療健康產業總規模將超過8萬億元，而未來全球醫療市場規模將達到9.56萬億美元，其中8.1萬億美元來自政府支出，余下1.46萬億來自保健及健身行業。
自20世紀90年代以來，我國的生物醫藥產業一直保持年均15%-30%的快速增長，遠高于全球年均增速，進入到大規模產業化發展階段。生物醫藥產業已經確定為優先發展的戰略性新興產業，而各級政府的大力支持和國內外企業的積極參與，也成為產業發展的強大保障。
在深圳投資熱潮剛剛顯現的時候就投身那一片熱土；在“回流現象”出現前夕抽身而出，進入全球最大的制藥企業；又在中國員工從外企流出潮流之前轉入一家當時并不起眼的民營企業——在大學畢業后不長的職業生涯里陶朝暉就已經三次趕先潮流。有趣的是，服務前面三個企業的時間加起來也才是6年，而最后一個公司一干就已經6年，在陶朝暉的潛意識里，這一生的職業生涯已經圈定了國內企業。 一個精彩案例
2000年11月15日，國家藥品監督管理局一紙文書通告天下：國內感冒藥第一品牌康泰克以及感冒靈膠囊等因含有PPA（苯丙醇胺）而被停用和銷售。
這就是所謂的“PPA事件”。對東盛來說，這是一個“重磅”的新聞，因為東盛制藥剛把江蘇啟東蓋天力制藥股份有限公司攬入中，而蓋天力生產的“白加黑”牌感冒藥也曾經輝煌一時。時任東盛主管營銷和市場的副總經理的陶朝暉在一陣激動過后不得不面對這樣一個不利的現實：東盛過去不生產感冒藥，收購蓋天力也才只有短短的九天時間，當時的蓋天力已負債累累，白加黑當年銷售僅2000萬元，而此時國內一些不含PPA的感冒藥品生產廠家都已經開始在中央臺大做廣告，大家都在標稱“不含PPA”，甚至出現相互攻擊的現象，一時間老百姓對選擇安全的感冒藥產生了困惑，有些甚至懼怕藥品的毒副作用而拒絕所有的感冒藥。照此以往，不僅會讓感冒藥市場會嚴重“縮水”，甚至會威脅到中國整個醫藥產業的發展。
“PPA事件”過后的第四天，在陶朝暉等人的主持下，一份重新啟動白加黑上市的計劃出臺。兩三天后，也就是11月21日，由東盛提議、中華醫學會出面主持的“感冒用藥問題座談會”在北京召開，參會的10多位呼吸內科專家指出應正確認識藥品的不良反應問題，不應把藥品的不良反應同“是藥三分毒”的模糊認識相混淆，不必因禁用PPA而談“藥”色變；不含PPA的“白加黑”感冒片、百服寧、泰諾等仍然可以服用……
有關座談會的新聞在中央電視臺及全國多家電視臺、50多家報紙和數不勝數的網站與群眾見面后，白加黑的美譽度迅速得到了提升。東盛由此也開始了“黑白旋風”行動：控股80%的蓋天力開足馬力全力生產，保證貨源；各省的營銷中心、辦事處與各省的一、二級經銷商甚至藥店直接聯系，保障白加黑在醫院和藥店有充足存貨，同時投放平面、網絡、電視以及POP售點廣告，傾力將白加黑打造成全國第一感冒藥。
東盛的這一次得意之作讓白加黑在2001年的銷售額飚升到3.2億元，是上一年的16倍。 三次趕先潮流
陶朝暉的管理才華在學校時就已得到顯現，大學時他做到了校學生會主席和校長助理。在華西醫科大學讀了6年臨床醫學，1991年畢業時也才23歲，按常理他應該去做醫生，然而做醫院領導或到大學里當老師，這樣毫無懸念的未來設計讓他產生不了絲毫的激情。
當時的中國是一個剛剛開放的市場，“人生規劃”這一詞匯開始流行，“中國不缺乏一流的醫學家，但缺乏一流的企業家”，不堪寂靜的陶朝暉和所有南下打工仔一樣，選擇了中國市場經濟最先啟蒙的深圳。但由于沒有社會工作經驗，找工作并不順利，每一天他都感到非常的漫長。兩個星期后，他被一家民營企業深圳大佛藥業有限公司錄用。本來這家公司只招銷售人員，但陶朝暉的管理才干讓老總把他留在了身邊，擔任總經理助理。在這家剛剛起步的小公司里，陶朝暉從“扣率”這樣簡簡單單的東西學起，隨后又做起了策劃和市場……到了1994年，當時的醫藥銷售市場上已經出現了大量的跨國醫藥企業和國內醫藥企業醫藥代表的身影，雖然大佛公司的規模已經擴大了許多，但銷售人員還是七八人，市場推廣沒有從商業向醫院邁進。陶朝暉給老總提出了不少建議，但大多并沒被采納。
陶朝暉在1995年開始出現的“回流”潮前夕離開深圳到了北京，在現在已經浮出了水面的瑞士永裕任地區經理，永裕是亞太地區最大的醫藥商業機構，主要醫藥跨國企業產品在國內的銷售推廣。陶朝暉帶領他的代表把負責區域的銷售額從每月15萬元提升到150萬元。后來由于在管理和策劃方面的興趣，陶朝暉又轉行做了市場策劃（Marketing），成為諾華制藥市場部負責心血管產品的產品經理。在外企工作的三年時間里，由于擁有良好的醫學專業基礎知識和英語基礎，陶朝暉的工作十分順利。自我提升的方式由以往的自學變成了接受系統、規范的培訓，銷售管理、產品策劃、上市推廣、市場協調等能力都有了一個飛躍。陶朝暉感覺自己就像舞著一根“指揮棒”，讓手下的200多名員工行動一致，朝著既定目標邁進，這讓他體會到了作為管理者的快樂。
在為世界各跨國醫藥企業做過程中，陶朝暉發現有些外國藥品藥效其實并來比國產藥品好，但跨國企業在產品包裝、市場策劃、學術推廣等方面下了功夫，最后其價格就是國產藥品的幾倍甚至幾十倍。作為一名中國人，陶朝暉的心里不免有些失衡。當時在諾華這樣的大型跨國企業，陶朝暉的工作可說是一帆風順，而且仍有上升空間，但這時的他卻選擇了離開，于1997年12月進入了一家當時并不起眼的民營企業——東盛制藥，在中國員工從外企回流潮來臨前又趕先了一次，并成為了“空降”到東盛的第一位職業經理人。 圈定國內企業
說起追隨東盛的理由，陶朝暉絲毫不瞞當時多次回絕東盛一位高管朋友的邀請。在他印象里，國內企業在體制上病癥不輕，企業領導的見識也往往非常有限，如果是民營企業弊端可能就更多了。陶朝暉有意無意地把國內企業的諸多弊端加到了東盛的身上，直到1997年10月一個國際心血管病學術會議在西安召開。
陶朝暉作為諾華（中國）心血管系統產品經理參加了這次對他來說已經習以為常了的會議。在當時，這樣的會議被稱為跨國制藥企業的“大富豪游戲”，參與者需要擁有強大的公司實力、領先的產品和專業的市場推廣體系與隊伍，不會出現國內藥廠的身影。但在這次學術會上，陶朝暉卻看到了一個國內企業的參與者，仔細一看，這不就是朋友曾經多次邀請加入的東盛制藥嗎？雖然東盛的展臺土里土氣，資料也十分粗糙，但這也足以讓陶朝暉刮目相看了。
會后，東盛制藥掌門人郭家學與陶朝暉見了面。作為一名靠模爬滾打起家的私營企業老總，郭家學因為企業的發展而遇到了市場推廣、產品策劃等方面的瓶頸，迫切希望陶朝暉這樣的人才加盟。通過三個多小時的交流，陶朝暉了解到郭家學僅比自己大兩歲，兩人在許多問題上可以說是“英雄所見略同”。
一個多月后，陶朝暉成為了東盛歷史上的第一任市場總監。后來又歷任陜西東盛醫藥有限責任公司副總經理、北京東盛美聯醫藥科技發展公司總經理和東盛科技股份有限公司副總裁。短短幾年間，東盛便開展了收購、控股、上市、再收購等一系列讓人眼花繚亂的運作，實現了由大變強的開端。
美國商務部的一項調查顯示，非洲是一個非常值得投資的市場，企業投資平均回報率為33%。非洲得天獨厚的自然資源和不容忽視的發展潛力，正吸引著越來越多的中國公司“走進非洲”。尤其是2006年中非合作論壇北京峰會的召開，更是為“非洲商機”這一概念性的意向點燃了行動性的導火索。
然而，不容忽視的是，與其他海外市場一樣，投資非洲同樣存在一定的風險，而且由于非洲市場的特殊性，這種風險有時是不可預知的。中國企業投資非洲難免會出現水土不服的癥狀，甚至遭遇較大的風險，這就需要中國企業在投資決策前做好各項充分準備。
投資定位要明確借道還是立足
近些年來，國內一些制造行業已經進入產能過剩時期，產品利潤微薄，非理性價格競爭隨處可見。而這些產品在非洲卻是市場的“寵兒”，因此國內企業產生靠非洲市場來緩解壓力的想法自然可以理解。但是企業不能盲目地把全部希望押注在非洲，尤其是那些想“走出去”開拓海外市場的企業，一定要想好自己去非洲投資目的是什么？產品是要借道非洲開拓歐美市場，還是直接定位于非洲市場？不同的目的，對自身產品的檔次要求也不同。
以投資紡織品生產企業為例。國家發改委國際合作中心國際經濟研究室首席專家史永翔指出，非洲很多國家沒有紡織品出口配額的限制，在稅收等一系列政策上也非常優惠。近年來，中國和東南亞一些國家利用這些優勢，在非洲開設工廠，然后將產品出口到歐美市場。這樣的定位，對企業自身產品的要求依然很高。但也有一部分企業直接把工廠開到了非洲，定位瞄準非洲市場，相對而言則可以生產一些中低檔次的產品。
因此，國內企業首先得找準定位，結合自身特點，選擇擅長的領域進行投資，并充分利用國內政策以及非洲國家當地政策。譬如，津巴布韋、坦桑尼亞這兩個國家，目前正推行一條龍的紡織服裝產業發展政策，在進口關稅上給予了較大的優惠，中國的紡織服裝業不妨進行投資嘗試。
“先貿易后投資”成規避風險重要途徑
一個企業要開辟海外疆域，動輒涉及上百萬元，甚至上千萬元的投資，豈可小視？而決定這一步對錯與否，很大程度上要看前期市場調研工作是否扎實可靠。
據中國駐加納大使館經商處介紹，國內一家企業1998年來到盛產黃金的加納，與當地一家企業共同投資1000多萬美元開采金礦。可惜，由于企業準備不足，缺乏流動資金，金礦試生產僅半年多就被迫停產。
因此，為避免出現投資決策失誤，生產型企業可以考慮采取“先貿易后設廠”的方式逐步推進。貿易不僅可以幫助企業更好地熟悉當地投資環境，而且還可以為企業在當地生產打下一定的市場基礎，讓企業有一個較高的起點。譬如，中國紡織機械企業開拓非洲市場是從90年代初開始的，國內一些比較有實力的縫制設備企業如飛躍、寶石等，都在非洲賺到了第一桶金。
然而，十多年來，這些企業在非洲的投資模式仍是以貿易為主，大多是在當地開設辦事處或者尋找總商的模式，真正開設工廠的幾乎沒有。究其原因，這些以貿易起家的紡織機械企業通過銷售產品發現，非洲很多國家的交通基礎設施落后，而紡織機械設備對物流要求比較高，交通不便很明顯會提高物流成本，造成了在非洲設廠的一大障礙，因此，紡織機械設備企業在非洲開設工廠可能風險大于機遇，不宜盲目投資。
借助中國政府對非援助壯大企業實力
非洲國家過去多數是法、英等國的殖民地，與這些西方發達國家有著千絲萬縷的聯系。西方國家政府每年對非洲提供大量官方援助，客觀上促進了本國企業對非洲的投資和貿易。
更何況，非洲國家的許多重要行業一直被西方國家的跨國公司壟斷，中國企業要想參與投資，從現有市場份額中分一杯羹，如果沒有中國政府的支持是很困難的。
中國一拖集團國際經濟貿易有限公司于1992年在科特迪瓦設立銷售點，經過八年多的努力開拓，現已經在喀麥隆、貝寧、利比里亞、阿爾及利亞、科特迪瓦設立了組裝廠或銷售公司，形成了一定的銷售網絡。
對此，一拖國際經濟貿易有限公司負責人表示，一拖科特迪瓦農機裝配廠的良好發展與中國政府的援外優惠貼息貸款密不可分，毫不夸張地說，沒有政府貸款的支持就沒有合資企業的高速發展。過去，一拖科特迪瓦農機裝配廠由于流動資金的短缺，難以保證所需貨物及時到位；缺乏新產品開發資金，產品品種單一，全年銷售收入隨季節波動較大，公司在同行業中的競爭地位脆弱。獲得政府貸款的支持后，企業流動資金較為充足，具備了一個相對合理的經濟庫存量，投資開發了新的產品品種。
如今，該企業已經發展成為一個綜合性的農機公司，特別是小型拖拉機、碾米機、咖啡機等小型農機的市場占有率已達50%左右。在貸款支持下，企業還新購置了廠房和設備，實現當地設計、當地生產，并有實力在銷售中實施分期付款等靈活多樣的促銷手段，同時滿足國內供貨商的外匯核銷要求。
今后三年，中國政府將使對非援助金額擴大一倍，還將向非洲國家提供30億美元的優惠貸款和20億美元的優惠出口買方信貸，這些都是中國企業未來投資非洲的重要“助推器”。
本地化經營是境外企業的發展方向
境外企業的本地化，是當今世界優秀境外投資企業的工作目標，也是較為普遍的成功經驗。我們看到，在中國業務開展得比較好的跨國公司常常也是本地化做得比較出色的公司。而中國的境外企業，凡是做得好的，也大都是因為實施了企業本地化策略。
境外企業的本地化包含著許多內容，而最突出的是使用當地人才，特別是公司高層等一些關鍵崗位上聘用當地人；以及業務經營本地化，即按照當地的經營規矩和經營方式去運作。讓當地人參與公司的中、上層管理，讓他們有職有權、有工作的積極性，充分發揮他們熟悉當地情況、在當地有著廣泛的商業聯系、與當地主流社會相融的優勢，是境外企業獲得成功的重要條件。
中國與非洲風俗習慣、文化觀念差異較大，積極穩妥的推進企業的本地化經營，無疑是投資非洲的立足點和致勝法寶。
瘧疾是非洲的頭號殺手，中國的跨國公司―北京華立科泰醫藥有限責任公司（以下簡稱華立科泰）通過中國開發研制的、擁有自主知識產權、被世界衛生組織確認為全球治療瘧疾有特效的瘧疾防治新型藥品―雙氫青蒿素產品（醫藥注冊名稱為“科泰新”）取得了良好的經濟效益。“科泰新”―這個響亮的中國品牌如今譽滿非洲，已有近30個國家的2000多萬人服用，挽救了數百萬人的生命。
華立科泰在非洲的大發展起步于2004年非洲兩家分公司的創辦，當時從本地招聘20名醫藥代表開始了本地化經營。華立科泰總經理逯春明坦言，“如何管理進入公司的本土人才”一開始確實非常頭痛。很多事情明明說好了，但分公司執行起來總是發生偏差。這些人遠在非洲，按照他們的理解做了，公司總部并不知曉。為此，我們必須學會更深層次的溝通，適當放權、授權，充分發揮一線人員的作用。這個從不習慣到習慣的過程正促成了華立科泰在非洲的健康成長。
其實，目前這種在當地建分公司、雇當地人才的經營方式，在非洲的中國醫藥行業中還僅有華立科泰一家。逯春明表示，對于當地員工的管理，一定立足于對非洲本土文化有深層次的了解，做到“入鄉隨俗”。在初嘗本地化經營的甜頭后，華立科泰計劃今年完成中層管理人員完全本地化，而明年則爭取實現高層管理人員的本地化。
通過協商方式消除投資過程中的不和諧
毋庸諱言，隨著更多的中國企業在非洲投資設廠，雙方經濟聯系趨向緊密，也意味著發生摩擦的幾率加大。最近幾年，有關中國企業在非洲出現各類經濟糾紛的現象有增長之勢，成為一些西方輿論制造“中國”的口實，如廉價商品沖擊非洲國家市場和同行問題，環境問題、勞工權利問題等，甚至成為一些非洲國家選舉中的焦點話題之一。
對于中國企業投資非洲出現的一些不和諧聲音，需要冷靜、理智、全面地看待。由于中非企業在經營模式、文化背景等方面存在巨大差異，中資企業或多或少都遭遇過“成長的煩惱”。其中，勞資糾紛就是其中最棘手的問題之一。
非洲許多國家都有嚴格的勞工權益保障機制，如莫桑比克勞工法規定，企業雇傭當地籍員工超過50人時，員工有權成立工會，而法律保護工會組織罷工的權利。一些中國企業進入非洲之初由于對當地勞工法律了解不夠，以至于對企業雇員要求組織工會的行為多持消極態度，致使工人罷工、企業停產事端不斷。
所有投資海外的中國企業應該都了解，企業欲取得成功，獲得當地社會、居民的認可已成為基本的前提條件。為此，重視企業內部和外部的和諧，承擔企業社會責任，處理好企業與地方政府、合作伙伴以及當地員工的關系對企業的形象非常重要。
我們投資辦廠，不能只考慮自身的利益和短期的需要，不顧當地民族的利益，特別是在一些資源開發項目和對環境可能產生不良影響的項目上，更應注意此問題。對于已經或可能出現的糾紛與矛盾，我們應該與外方積極協商加以解決，而不能任其發展，甚至推波助瀾，破壞本來很有潛力的互利合作。
華為公司在非洲取得的驕人業績與該公司獲取利潤的同時不忘回報當地社會息息相關。針對贊比亞農村通訊落后的狀況，華為公司于2005年底捐資300萬美元，采用CDMA技術，為首都盧薩卡周邊農村和西北省的廣大銅礦區接通無線電話，贊比亞總統姆瓦納瓦薩也親自來到現場體驗這一技術。華為公司為津巴布韋培訓了超過300名當地電信業人員，并為他們提供到中國或其他非洲國家培訓中心學習的機會。截至目前，津巴布韋華為公司從未接到過客戶投訴，樹立了中國高科技公司的良好形象。
今年2月主席在對非洲八國進行的友誼之旅、合作之旅訪問中，專門抽空召開了駐非洲中資企業代表座談會，要求他們堅持牢記使命、服務大局，信譽至上、質量第一，促進和諧、造福民眾，通過互利合作推動當地經濟發展，并要力所能及地為當地民眾辦好事、辦實事。
繼去年7月1日起國家藥監局規定抗菌藥物須嚴格憑醫師處方銷售后，日前其再次通報，到2005年12月31日前，其他處方藥在零售藥店也需憑醫師處方購買。由此，處方藥銷售雙軌制將在2005年徹底終結。
在藥品分類管理工作與醫藥分家改革遠遠不同步的現有狀態下，如果對藥品零售取消雙軌制，藥店若無高招對應，將面臨更艱難的處境，甚至會在今年掀起一場激烈的淘汰賽。
產業面―處方藥營銷與領先外企差多遠？
有數據統計了2004年上半年醫院銷售領先的前20家企業各自主打產品的銷售份額，可以發現，中國企業與國外領先企業在處方藥營銷方面仍有相當的差距。
事實上，國人對于處方藥的藥物經濟學研究一直不夠認同，而作為醫藥領域最核心的組成部分，處方藥占有藥品市場80％多的份額；不僅是跨國藥廠最關心的研究領域，而且在一定程度上，也代表著國內企業與外企在資源配置、研發領域、企業戰略等方面的差距，只有正視差距的現實，才能少走彎路，促進支柱民族企業的發展壯大，在這個意義上，對特色制劑藥行業的深入認真研究，意義要大于研究目前證券市場上更被“尊重”的特色原料藥行業。
科研面―幾家外資藥廠需重點關注
從20家企業的中外對比上看，9：11，大體反映了目前中資、外資藥廠在處方藥銷售上的競爭態勢；上述外資公司中，有兩家是非常專業化的，前三名銷售藥物都來自同一個領域，這兩個公司是激素專業供應商－瑞士雪蘭諾有限公司與營養素供應商－江蘇華瑞公司，國內的哈藥集團、恒瑞醫藥前三名處方藥也分別屬于抗生素類別與抗癌藥類別；這幾家公司有勇氣把“雞蛋”放到一個籃子里，并且真的做大，確實會獲得超額收益率，希望這樣有特色的公司還能繼續多一些。
其次從分工上，由于外資企業銷售的是專利藥，大多可以在細分市場取得很高的市場占有率，只有輝瑞、華瑞、賽諾菲三家公司4個品種在細分市場占有率不到40％；其余30來個品種都是絕對優勢占領，國內藥廠需要關注。
事實上，美國大藥廠并沒有非常重視在中國市場的開拓，而僅僅是依靠一般營銷就取得了較為理想的盈利水平；20家企業中的三家美國藥廠，九個領先品種都是“抗抗”（感染用藥）“降降”（血壓用藥）類別，也可以看出其中的部分緣由。
而歐洲藥廠中，有一些是拿中國市場作為全球最重要市場之一進行開拓的，4家跨個藥廠將研究開發部設在中國也可以佐證這一點；6家歐洲藥廠的領先類別大多是神經內分泌系統用藥，每個藥廠需要在3個以上的領域內分別研發領先藥，而治療急癥的“抗抗降降”類別藥已經讓位于美國藥廠，前者是“盾”，后者是“矛”；理性的市場中，“盾”藥市場擴張更容易，而“矛”類別用藥還有一定的保留空間。
目前外資藥廠中需要密切關注的幾家是：美國的三家領先藥廠，歐洲的羅氏、諾華、楊森、拜爾、華瑞等，原因是他們不僅有特色營銷的案例需要分析，更會成為國內藥廠力爭趕超的對象。
例如其中的大連輝瑞制藥：該公司在醫院銷售的品種有13個，竟有一半以上進入了前100位，其中氨氯地平所占份額達84%。而沒有進入該公司銷售前3位的，可以說還有一些優秀品種，如舍曲林、阿托伐他汀鈣、脂肪乳、阿奇霉素等。
研究面－施貴寶專業化體現大勢所趨
醫藥巨頭百時美施貴寶公司在中國非處方藥著名的品牌有：施爾康系列 ；百服寧系列。近期，該公司出讓了自己的非處方藥事業部，這一舉措實屬無奈。公司連續多年精簡業務種類，剝離與核心業務較遠的領域，在一定意義上說，施貴寶的非處方藥表現不盡人意，也是中國市場并沒有達到預期的影響。
早些時候，施爾康等藥物就都在中國生產，從愛爾蘭到波多黎各，世界上另外幾個藥品生產基地的產能也將東移。與國際上非處方藥市場競爭壓力巨大相比，中國市場相對樂觀的多，根據世界知名的非處方藥調查公司NHC的最新統計：中國正以11%的增長率成為全球非處方藥市場中增長最快的地區，并已經成為全球第四大市場。
事實上，由于非處方藥屬于自我藥療品種，兼有預防保健功能，尤其是購買的決定權在消費者自己，因此符合很多國民的要求，在這個意義上，我們認為國際上的部分市場與增長數據偏向保守。
金融面―醫藥股估值仍然偏高
目前A股市場的市盈率已進入國際市場市盈率波動區間。對比各個行業的估值水平可以發現，醫藥板塊，與電力設備、電子元器件一起，是A股市場目前最“被高估”的板塊――這大概與存在相對壟斷有關；因此，醫藥板塊整體上距離有投資價值還很遙遠，內部還是自下而上的選股方法最能規避風險。
解除“雙軌制”時間表及影響
2005年1月1日起，抗腫瘤藥、激素類（避孕藥除外），處方藥等必須憑醫生處方才能銷售；這兩類處方藥占市場比重較低，行業所受影響遠沒有去年的抗生素受限令所受影響大。
專業化學術推廣有一個核心三個關鍵點：
一個核心是“專業的產品知識提煉”；
三個關鍵點分別是“專業的營銷隊伍”、“專業的溝通工具”和“專業的推廣表現”。
我們先說說“專業的產品知識提煉”。
這是學術推廣的核心，是推廣的內容。怎么叫專業的提煉呢？讓醫學專家認可的就是專業的；自己說的挺帶勁兒，醫生聽了都懶得反駁、懶得提問的就是不專業。其實就是為產品寫個議論文，有論點有論據，結構清晰邏輯合理。有時候產品比較新，新到課本上沒有，比如一個治療腫瘤的生物制品，屬于非常前沿的東西，因為太前沿了，臨床上還沒有如何應用的方案，比如和現在的放化療如何結合，多長時間一個療程等，企業做推廣的時候要在這個方面下功夫，就是提供方案。我們現在大多數的企業因為是招商模式，所以對產品的提煉是針對招商的，也就是常規的那幾句話“獨家、醫保、市場大、空間大、嚴格的市場保護”等，而對于產品本身的治療特性的提煉幾乎沒有，即便有也大多比較粗糙。
專業的營銷隊伍。
醫學部和市場部要先把產品搞明白，然后培訓銷售人員，把銷售全部培訓成產品高手，能夠和醫生對話，能夠給商代表講課。讓目前不太專業的銷售代表練就能夠給商講課有多難呢？也不難，培訓上兩個星期就行，外企曾經有一陣風潮是招聘非醫藥專業的大學生當代表，自己培訓，效果很好。
專業的溝通工具。
臨床推廣需要很多工具物料，這里面學問也很大，因為醫學上的論文摘要、圖表、參考文獻、對問題的表述都有約定俗成的習慣，你如果不按那個規矩來，就是不專業的表現。這就像喝紅酒，西醫們都是在高腳杯里倒上一點兒，用手掌溫著，輕輕搖著，聞著酒香慢慢品，如果我們有的兄弟不這么喝，而是一飲而盡，這不是一看就不專業嗎？誰讓現在我們需要得到人家的認可呢？
內容科學、細節完善、創意美妙、設計精致，這些是對物料的基本要求。
專業的推廣表現。
推廣的形式多樣，除了學術會議外，還有大型公關活動，患者教育，軟文廣告等等。
這是一個千年古鎮，老街曲徑通幽，小橋流水潺潺；環境優雅，風貌怡人；這里遍地是果林，花果繞村爭香斗艷，聞名的錦繡黃桃芳香四溢；這里有萬畝申隆生態園，綠樹成林鳥語花香；這里更有一支強有力的為經濟發展保駕護航的維穩隊伍……這就是奉賢區青村鎮――一個充滿青春、煥發青春的小鎮，一個具有良好投資環境集休閑旅游等綜合功能的新型城鎮。
創良好投資環境筑巢引鳳促發展
青村鎮，位于上海市西南部，地處奉賢區中部，下設錢橋、光明兩個社區。該鎮區位優勢突出，地理位置優越，水陸交通便捷，已成為國際航運中心――洋山深水港物流輻射的重要區域。
近幾年來，為配合奉賢區“三區一基地”建設，該鎮積極打造以金匯港、浦星路為軸線，青村為中結點的特色經濟帶，突出極具競爭力的區位優勢，筑巢引鳳，以“親商、重商、安商、扶商、富商”的扶持政策，吸引了一大批企業投資。目前，全鎮有五大經濟園區，3000多家注冊企業，1000多家實體企業，上海晨光文具有限公司、全球最大的物流中心亞馬遜、寶能集團等等實力雄厚的企業紛紛入駐。
一方地區經濟能夠快速健康發展，離不開所在企業的穩固有序發展。良好的投資環境是企業持續發展的基石。如果說，“親商、重商、安商、扶商、富商”的扶持政策能吸引眾多“鳳凰”棲息，那么，安定的環境是確保“鳳凰”們能長期安居樂業的關鍵。
“我鎮有如此安定的投資環境，靠的是一支強有力的維穩隊伍，是他們默默無聞地為經濟建設和企業發展護航保駕。他們用智慧和力量、用激情和奉獻為經濟建設和企業發展構筑了一道銅墻鐵壁！”在采訪中，該鎮的政法書記朱迪均動情地向記者一一介紹著。這些年來，這支維穩隊伍在保護集體資產不受損失、快速處置突發事件、遏制打擊無證經營、違章建筑及法制宣傳等方面發揮了積極有效的作用，成績斐然。
用智慧依法捍衛集體資產不受損
“這家全球聞名的亞馬遜物流中心，占地面積100畝，是我鎮目前規模最大的一家外資企業。自2013年招商引資入戶后，成了我鎮的納稅大戶。”穩定辦的主任張林余在陪同記者參觀時感慨道，當時如果沒有黨委政府的敢于面對，勇于擔當，沒有大家的群策群力，這100畝的集體資產就很難收回，亞馬遜也就不會入駐青村。
早在2002年，原奉賢區錢橋鎮經濟園區管委會在赴浙江省溫州市招商引資中，引進了一家實力較強的民營企業。雙方經多次磋商、洽談，于當年10月簽訂一份協議，約定該企業在奉賢注冊投資不銹鋼管材等項目。錢橋經濟園區管委會以批租形式辦理土地使用證，將300畝土地以每畝7萬元批租價出讓給企業。該老板在與鎮政府簽訂了租賃協議后，即在300多畝土地構筑了一道圍墻。
2004年，奉賢區調整區域規劃，將原青村、光明、錢橋三鎮合并為青村鎮，原三鎮的相關權利與義務由青村鎮政府一并承擔。
正當企業加大投資力度，緊鑼密鼓地開展各項基礎設施建設時，國家為加強土地管理，規范土地使用，出臺了有關土地宏觀調控政策，對鋼鐵制業等“三小”項目禁止盲目投資。這一政策的出臺，意味著正在審批中的300多畝土地指標被終止，企業的投資項目將停止運轉。盡管青村鎮政府與企業想盡辦法力求爭取土地指標，但國家的政策是鐵板釘釘的，高壓線誰也不敢碰。
這無疑給企業當頭一棒。他們在一期投資中已花去了很大的費用，所造成的損失誰來承擔？
“政府該承擔的就得承擔！”面對現實，青村鎮黨委政府勇于擔當，敢于承擔。為了妥善解決這一棘手問題，政府專門成立了由分管鎮長牽頭，司法所、穩定辦等有關職能部門成員組成的五人工作小組。
長期奮戰在維穩第一線的青村鎮司法所所長張勤龍，深感任務艱巨，責任重大。他與小組成員從基礎工作著手，不厭其煩地進行了大量的調查摸底，對該公司的財務賬目、土地費用、工程建設、基礎設施及設備購置等逐一清點評估。在掌握了第一手資料后，張勤龍他們便與企業溝通磋商解決方案，但企業提出的賠償數額高得離譜，要求一次性賠償4億多元。
協商不成，工作小組就引導企業通過法律途徑解決爭議。
凡企業或個人打政府官司，提出的賠償數額與實際損失差距往往較為懸殊，如果不做好充分準備，將會導致集體經濟損失巨大。
“打好這場官司的關鍵，必須要有翔實的事實依據和法律根據。”憑借30多年的司法行政工作經驗，張勤龍與小組成員全力以赴投入調查取證。對原告提出的一項項賠款，他們想盡辦法獲取事實證據，盡可能減少賠償款。
“那次為查明原告提出的有關進口設備損失費4000多萬元，我們是動足了腦筋！”談到這場訴訟，張勤龍至今還記憶猶新。為了獲取證據，他們專程到外地實地調查進口設備的購置情況，通過有關部門的協助，巧妙地獲取了原始的設備買賣合同，真實記載該設備購置款是2000多萬元。
2012年5月，上海市第一中級人民法院對此案作出了一審判決，由被告青村鎮人民政府賠償原告各項損失累計人民幣6000多萬元。雙方對這一判決較為滿意，未提出上訴。
“這場訴訟，不僅為我鎮避免和減少了3.5億多元的賠償款，挽回了重大經濟損失，而且，由于不留后遺癥，確保了亞馬遜及時順利入駐。我們這支維穩隊伍立下了汗馬功勞。”政法書記朱迪均充滿自豪地一個勁兒夸著。
擰合力快速處置突發事件保穩定
企業增多，隨之而來的各類矛盾也加劇，較為突出的有工傷、欠薪、安全生產事故及食品安全、無證經營、違章搭建等引發的一系列糾紛。這些糾紛一旦不及時處理，不但影響企業正常運作，更影響全鎮經濟穩定發展。這些年來，青村鎮維穩隊伍以“合力、快速、徹底”妥善處置了各類突發事件。據統計，2012年至今，他們共調處欠薪及工傷事故1296件，涉及2864人次，金額達2766.38萬元。
“手機24小時開通，無論何時發生突發事件，穩定辦的同志總是在第一時間沖在現場。”張林余主任告之，有時半夜手機驟響，第一反應就是“哪個地方又出事了”，即便是寒冬臘月，他也會毫不猶豫奔向現場。
今年6月的一天，在閔行一家臺資企業工作的老楊隨單位技術員小康來到青村某公司作生產技術指導，當晚他們參加了該公司的宴請。次日，老楊在公司KTV房娛樂時突感不舒，嘔吐幾下便暈倒。經醫院搶救無效，老楊五天后死亡。搶救期間醫藥費6萬多元公司全部支付。
老楊死后，其家屬要求公司賠償，并召集親屬20多人采取堵門封路、焚燒冥幣冥房等過激行為，鬧得公司無法正常生產。
穩定辦獲悉后，立即啟動應急處置機制，通知有關職能部門火速趕到公司，果斷及時平息事態的惡化，引導雙方進行調解。
在調解中，老楊的家屬認為，該公司未經老楊單位同意，擅自接他倆去公司進行生產技術指導，期間因勞累發病而死亡，該公司負有不可推卸的責任。但公司認為，老楊不是公司特意請來技術指導的，屬于陪小康來“白相”的，在公司內突發疾病死亡純屬偶然，是其自身疾病引起的，公司沒有任何責任，況且公司已經支付了6萬多元醫藥費，不愿再作任何補償。公司還表態，他們寧可關閉廠門也不愿承擔賠償責任。至此雙方各執一詞，互不讓步，情緒很激烈。
死者究竟是技術指導還是純粹“白相”？爭執不休。對此，調解員們采取迂回調解法，擱置爭議，對整個事情過程進行還原，層層厘清，深度分析。調解員指出，老楊雖說是在公司內發病后導致死亡，但死因是自身疾病引起的，屬意外死亡。且老楊從發病到死亡超過48小時，也不符合工傷要求。讓公司承擔全部責任有失偏頗。同時指出，老楊畢竟是由公司接來，在公司內發病死亡的，不注意休息和勞累過度也可能是發病的外部因素，公司理應承擔一定責任，作出相應補償。
經大家的不懈努力，雙方終于達成一致意見，由公司在支付全部醫藥費的基礎上，再一次性補償老楊家屬人民幣6萬元。
事后，該公司老總感慨萬分地對張林余說，如果沒有當地政府及時妥善處置這起糾紛，公司很有可能要撤離青村鎮，因為他們害怕對方糾纏不休。
在處置群體性突發事件中，擰成一股合力顯得更為重要。
今年2月10日上午，穩定辦接錢橋派出所反映，一家外企突然關閉，老板不知去向，100多名員工聚集在公司內吵鬧，揚言要到鎮、區集訪。涉及欠薪糾紛，穩定辦立即會同社保中心人員在第一時間趕到外企所租賃的廠房。經了解，該外資企業的法人代表早已回國外，日常業務由在美國的負責人通過電子郵件操縱。由于經營不善，企業連連虧本，他們早已打算關閉，員工卻一直被蒙在鼓中。員工們強烈要求外企支付工資、獎金63萬多元，補償金307萬多元。但公司幾乎沒有存量資產，現存賬面資金約25萬元。
兩個背景：
背景一：掛網招標制度進一步完善和人性化：
8月16號廣東省醫藥采購服務中心公布了新修訂的《2008年廣東省醫療機構藥品陽光采購實施方案》初稿，與去年相比有了進一步的完善與改進：
第一，嚴格限制經銷商數量：所有入圍品種對市轄區內醫療機構不得進行轉配送，嚴格執行“兩票制”（即藥廠到一級經銷商開一次發票，經銷商賣到醫院再開一次發票），每個品種的一級經銷商不得超過2個，市轄區以外或邊遠地區才可以允許“三票”、有二級經銷商，但一級經銷商所配送的同一廠家的品種，在同一個地級市只能委托1－2個二級經銷商；
第二，對于原定義的不限價“新藥”這類藥品將執行報價后直接進入面對面談判，省去原來的按公式計算和人機對話流程，專家直接面對企業砍價；
第三，“政府定價議價類”品種則將取消“專家投票”及“按公式計算降價率”兩個環節，直接進入人機對話，優化流程減少人為因素；
第四、將允許廠家的報價在物價上漲幅度內有一定的上浮，而不是一定要低于今年的報價。至于最后的入圍價，由廠家競價、專家談判去敲定。
背景二：城市社區醫院大面積推廣統一招標和配送。
2006年12月北京社區醫院開始采取統一招標配送，實行“零差價”銷售，并對18種藥品采取制定10家企業定點生產，盡管實際操作中產生了嚴重的價格矛盾，10家中只有4家在生產，而其他廠家卻選擇了放棄，政府也表示正在解決這一價格矛盾的問題。但這一做法還是得到了政府高層和普通老百姓的高度認可，衛生部就表示將把這一做法在全國范圍內陸續推廣，現在已經有多個城市正在著手準備。另外，衛生部曾經表示國家將重點在城市三級醫院、專科醫院和社區醫院做政府性投入，城市二級醫院要么升級進入三級醫院行列，要么放低身份進入社區，實行非盈利性經營，而處于“梭型”結構的中間部分的民營醫院等屬于放開態勢，實行盈利性經營。這將意味著城市社區醫院必將得到一個前所未有的大發展。
商難過了！
以上這些制度一旦嚴格執行，構想一旦實現，對于醫藥生產企業來說以企業身份直接參與招標的力度將越來越大，相反的，原來意義上的招商制的區域商決策與參與力度將越來越小，只能履行執行的義務，從某種意義上講更象個企業的地區經理的角色，而不是商角色。
區域醫藥商是近10年內發展起來的一個新角色，對于一些醫藥企業這幾年的快速發展來說真是功不可沒。但任何事物都是發展、變化的，在當前新的醫藥形勢下，特別是全國范圍內“掛網”和城市社區招標的開展，無論對于廠家還是對于商，都需要重新調整這種合作關系以應對“兩票制”問題、商難以掛靠小商業問題、松散型合作問題、商缺少歸屬感或責任感問題、雙方信任感不夠等問題。那么怎么解決呢？
自從藥品掛網招標以來，區域醫藥商的日子是越來越難過了。商原來是底價進貨，掛靠一家商業公司，再轉調一級商業或其他二級、三級商業進行銷售，這種模式在現今的形勢下必將遭到重創，特別是商原先的利潤實現方式更將受到前所未有的挑戰，即在當地提取大量現金或利潤的做法在“兩票制”下將越來越難以實現。一方面是由于掛網新規將嚴格執行“兩票制”，可以斷言的是：這類大一級商業公司不可能和所有前來洽談合作的商進行掛靠合作，因為讓這些商提走大量現金或利潤在財務管理和稅務管理方面都通不過。
全國范圍內掛網招標和城市社區醫院招標制度的執行，嚴格“兩票制”后，小的醫藥商業公司存在價值由原來的城市終端開戶攔截將過渡到為新農合和OTC做渠道配送，他們如果連這個優勢和業務都做不上，只靠倒票賣票將意味著這類醫藥商業公司在醫藥行業里會徹底消失。尤其是SDA近期提出要對2006年以后新注冊的醫藥商業公司做重新審核，最終目標就是要壓縮醫藥商業公司數量，提高他們的業務服務質量，通過鼓勵兼并、重組等方式將全國醫藥商業公司進行市場化整合，引導他們集中化、集團化、國際化，這也是政府醫藥改革工作的一個重要方面。而掛網和城市社區醫院的招標的核心是招廠家；價格等決策是由廠家來下；大醫院、藥店、社區的藥品價格差異控制又需要整體協調；作為獨立體的醫藥區域商是無法統籌的。
“傭金制”的浮出
基于以上形勢，醫藥生產廠家和商就要提前作出戰略和戰術上的調整，比如廠家要把原來的商當作自己公司地區辦事處“大包干”制度下的區域經理，讓他們接受一定力度的公司管理和監督，讓他們從公司能得到充分的授權：比如可以自主經營、擁有對自己團隊的人事權等，對他們由原來的松散型管理過渡到更為緊密型的管理模式，甚至有的強勢廠家還可以要求他們專銷本廠家的產品等等，這些都是生產廠家原先求之不得的結果。
所以這幾年一直很火的“商制招商”模式必將轉型為“傭金制招商”模式，這就要求商要重新做出自我定位：即由原來賺取差價過渡到從廠家領取傭金來實現收益。把自己從原來的“販賣式”制過渡到未來的提供專業促銷服務的功能上來，把原來利潤的實現建立在當地化的情形轉變為從廠家提取傭金來養活團隊；由原來的高度獨立轉變為和生產廠家成為長期的、緊密合作的戰略合作伙伴關系上來；由原來同時多個產品轉變為“專銷”模式，以求得到更大比例的專銷傭金獎勵，廠家和商的這種重新自我定位和調整，可以實現真正意義上的長期的、戰略性的雙贏合作。廠家也可以避免原先短期尋求一個市場占有率而失去對他們的約束，或只實現了要結果不要過程的管理怪圈現象，以致于串貨、商不接受監督管理、忠誠度不夠等大量惡性事件頻頻發生。而商也是腳踏兩只船，因為自己也不知道這個廠家的產品能做多久，其實經驗告訴我們，人的精力是有限的，分散精力去做很多廠家的產品可能到頭來哪個都做的半生不熟，越是這樣越廣開合作廠家，危機也就越多
其實這種做法早在舊上海灘就已經出現了，當時有個很時髦的名稱叫“買辦”，改革開放后從八十年代末期開始，國外一些藥廠把他們的藥品賣到中國的做法也是這種“買辦制”：首先他們在中國找到一個具備一定條件的首席代表，比如有官方背景家庭或關系；或在外企有醫藥產品學術推廣經驗；或能組建一個專業銷售推廣隊伍，或能講一口流利的外語等等，然后廠家來人和這位首席代表去游說一些有進出口權的大醫藥商業公司出錢進口這些藥廠的藥品（那時候都不用首席代表自己出貨款，因為醫藥公司也有進口藥品的需要）。國外廠家按照賣到中國的藥品金額給首席代表提取一定比例的傭金，并反贈2%左右的樣品，當然了，樣品大多被作為商品賣掉，變成了這些首席代表的額外收入，至于你建立一個多少人的隊伍，給他們開一個什么水準的工資，那就是你首席代表自己的事情了，廠家會對他們做適度的監督、管理、培訓、考核等工作，最重要的一條就是對他們有生殺大權。
“傭金制”如何操作？
新當選的希臘總理齊普拉斯做了兩件對的事情和一件錯事。首先，他正確地判斷出歐洲的問題沒有想象中的那么嚴峻。默克爾的政策進一步抑制了歐洲大陸的經濟并且加劇了緊縮。歐洲央行遲到的量化寬松政策也承認了這一點。其次，齊普拉斯在希臘債務上的判斷也是對的。盡管希臘增加稅收和削減財政赤字，希臘的債務規模在過去6年中還是從GDP的109%上升到175%――幾乎不可能還得起的債務。希臘需要進入一個債務免除的程序，正如一些破產的非洲國家。齊普拉斯的錯誤在于他放棄了國內的改革。他計劃雇用12000名公共部門的員工，放棄私有化改革的同時提高最低工資標準，這些手段都會讓希臘好不容易積累起的財富付諸東流。
我們認為齊普拉斯應當放棄他激進的政治主張，堅持國內結構改革以換來歐洲對其債務的減免：完全免除或是降低賬面價值。齊普拉斯可以通過以下方式繼續其左翼政治訴求：打破希臘原受保護的寡頭壟斷和治理腐敗。通過宏觀經濟層面的寬松和微觀層面的結構改革相結合，希臘或許可以為其他國家，例如意大利和法國提供借鑒。 英國《經濟學人》2015年1月31日
澳大利亞：小企業部長呼吁股權融資
澳大利亞小企業部部長布魯斯?比爾森希望在春季通過立法促進股權融資。2月2日，他在悉尼召開了一次圓桌會議，邀請不同機構的代表共同討論股權融資。他說他將在股權融資的操作細則和對澳大利亞公司和市場顧問委員會建議的具體反饋上廣泛征求意見。比爾森在會上表示：“從投資者的角度來說，具體的法條需要同時考慮合理的合規成本和令投資者滿意的信息披露，而不致復雜難懂。”他認為澳大利亞應該向海外學習經驗，從新西蘭的模式中領悟如何對投資者約束更少，同時實現對商業規則更為嚴格的遵守;他認為美國的股權融資體系也值得研究，作為較早開展股權融資的國家，美國在股權融資中的保障措施曾被新西蘭和加拿大安大略借鑒。比爾森認為，澳大利亞證券交易所更適合大機構開展股權融資，而眾包式的股權融資則為中小企業和創業型企業提供了更有潛力的融資工具。比爾森說：“我經常看到一些有很好前景和商業模式的創業型企業和小企業，它們可以對經濟的增長和提高就業起到積極的作用，但是目前股權融資對它們來說是個挑戰。”
澳大利亞《澳洲商業周刊》2015年2月2日
【比利時：稅收體系遭歐盟委員會調查】 隨著歐盟加強對公司避稅的打擊力度，比利時由于為跨國公司提供稅收優惠而遭到歐盟委員會調查。歐盟委員會市場競爭委員瑪格麗特?維斯塔斯表示，比利時涉嫌向外企提供優于國內公司的稅收政策，違背了歐盟關于限制非法國家援助的規定。在比利時，外企只需要對扣除因跨國而得到的“超額利潤”之后的利潤繳稅，即規模經濟效益以外的部分。但是歐盟委員會發現，這一扣除往往達到實際利潤的一半以上，有的公司甚至會扣除實際利潤的90%。
英國《衛報》2015年2月3日
【美國：醫藥巨頭不想制藥了】2015年1月，美國制藥巨頭阿特維斯CEO布倫頓?桑德斯接受了被阿特維斯收購的艾爾建公司的肉毒桿菌注射，注射全程被視頻記錄下來，引起艾爾建銷售代表的激動。桑德斯執掌過三家大型制藥公司，出售過兩家，為投資者創造了250億美元財富。對于阿特維斯收購艾爾建，桑德斯認為是邁向革命性新型制藥公司的跳板，避開大多數藥企的核心使命――發明藥物，轉而向大學和生物科技公司購買新藥技術。“因為藥物研發的金錢回報與付出并不相稱。”他說。
美國《福布斯》2015年2月9日
