發(fā)布時間：2022-05-07 10:54:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業(yè)資源管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
1企業(yè)年金的概述
1.1企業(yè)年金的概念。
企業(yè)年金是在基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，企業(yè)在國家政策的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況建立的，并為企業(yè)員工提供一定退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老制度，是企業(yè)員工福利的重要一部分。企業(yè)年金是人力資源管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，它是企業(yè)管理者為了吸引與留住員工而為員工設(shè)定的一種福利養(yǎng)老金。
1.2企業(yè)年金的特點(diǎn)。
一是具有養(yǎng)老保障性。企業(yè)年金的建立主要是為了保障員工在退休之后的生活，是我國養(yǎng)老保險體系的重要補(bǔ)充；二是具有福利性。企業(yè)年金制度在我國法律層面上具有非強(qiáng)制性，因此企業(yè)建立年金制度具有很強(qiáng)的員工福利性，是企業(yè)為員工提供的福利政策；三是管理方式多樣化。目前企業(yè)年金的管理模式存在多樣性，有的企業(yè)有自己管理，有的則交由中介部門管理，有的則由金融機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；四是國家給予了一定的優(yōu)惠政策。國家對企業(yè)年金的投資等活動給予了相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策。
2企業(yè)年金與人力資源管理的關(guān)系
企業(yè)年金的存在對企業(yè)人力資源的管理過程具有重要的促進(jìn)作用，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析：企業(yè)年金是人力資源投資計劃的重要組成部分，因此企業(yè)年金與人力資源管理之間有著密不可分的關(guān)系。
2.1企業(yè)年金有利于吸引人才。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競爭就是人才的競爭，如何獲取優(yōu)秀的人才取決于企業(yè)分配激勵機(jī)制和保險福利機(jī)制，而企業(yè)年金的制度就恰好具有此種信號功能：筆者對海南省某家民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查：2009年該企業(yè)沒有實(shí)施企業(yè)年金制度，企業(yè)員工規(guī)模為3020人，該企業(yè)的人才流動率為28.3%，2010年該企業(yè)開始實(shí)施企業(yè)年金制度，企業(yè)年金費(fèi)用由企業(yè)與職工共同繳納，年金規(guī)模2000多萬；2011年，年金規(guī)模為3000多萬，同時企業(yè)的員工人數(shù)增長迅速，已經(jīng)有2800人，并且人才流動率僅為5%，有效地解決了企業(yè)用工荒的問題。
2.2企業(yè)年金有利于增強(qiáng)員工的就業(yè)安全感。
企業(yè)年金是通過將員工的當(dāng)期收入延期支付，實(shí)現(xiàn)了對員工的激勵與穩(wěn)定作用，在知識時代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)培養(yǎng)一名合格的員工需要消耗企業(yè)大量的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用，這無形之中增加了企業(yè)的運(yùn)行成本，然而員工自身人力資本的增加并不會為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，反而企業(yè)的人力資本投資的風(fēng)險會越來越大，因?yàn)閮?yōu)秀員工有可能被別的企業(yè)“挖走”，因此如何在提高員工素質(zhì)的同時減少投資風(fēng)險成為企業(yè)人力資源管理需要面臨的主要問題。企業(yè)年金作為一種延期支付方式，它能夠有效地約束員工的離職行為，因?yàn)閱T工一旦離職企業(yè)年金中以養(yǎng)老儲蓄積累的資產(chǎn)就無法支付，影響員工的經(jīng)濟(jì)收益。因此企業(yè)年金有利于降低企業(yè)人力資本投資風(fēng)險、提高員工隊伍的穩(wěn)定性。
2.3有利于降低企業(yè)福利成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
我國相關(guān)法律規(guī)定對于企業(yè)建立企業(yè)年金的繳費(fèi)支出可以從企業(yè)和個人所得稅中扣除，這樣一來大大降低了企業(yè)因?yàn)榻⑵髽I(yè)年金而需要支付的稅收費(fèi)用，企業(yè)稅收費(fèi)用支出的減少，必然會降低企業(yè)經(jīng)營費(fèi)用成本，同時企業(yè)以最小的成本構(gòu)建的企業(yè)年金制度會大大改善企業(yè)與員工的關(guān)系，進(jìn)而激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力。
2.4企業(yè)年金有利于企業(yè)人力資源的更新。
由于企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)需要及時根據(jù)市場發(fā)展要求補(bǔ)充符合市場發(fā)展規(guī)律的優(yōu)秀人才，但是由于現(xiàn)有老職工受到各種因素的影響他們不愿意退出工作崗位，在此情況下，企業(yè)通過企業(yè)年金制度可以促使老員工選擇退休，比如企業(yè)可以通過制定與調(diào)整有利于企業(yè)員工退休的方案促使他們選擇自動退休，這樣一來就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的新老交替，及時保障人力資源的更新。
3企業(yè)年金應(yīng)用于長期激勵機(jī)制方面存在的困難與問題
3.1我國的相關(guān)法律法規(guī)還不完善。
首先，企業(yè)年金管理涉及的部門比較多，但是到目前為止還沒有出臺一部針對企業(yè)年金制度的具體法律法規(guī)，結(jié)果造成一旦出現(xiàn)企業(yè)年金糾紛就導(dǎo)致適用的法律存在爭議，比如企業(yè)年金糾紛既屬于合同法范疇也屬于勞動法范疇，最終導(dǎo)致糾紛的解決難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化管理與約束；其次，稅收優(yōu)惠政策不完善。目前我國針對企業(yè)年金制度的優(yōu)惠稅收政策還沒有明確的規(guī)定，目前每個省份所出臺的企業(yè)年金稅收優(yōu)惠政策主要由各個省份自己制定，這對于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展非常不利。
3.2企業(yè)年金的運(yùn)作存在許多問題。
首先，企業(yè)年金的投資渠道狹窄。由于我國的企業(yè)年金市場發(fā)展還不成熟，企業(yè)年金的投資渠道比較狹窄，目前主要的投資方向是銀行存款和國債，這些投資渠道獲得的效益非常低，滿足不了企業(yè)年金的增值需求；其次，賦益權(quán)問題。目前我國企業(yè)對于企業(yè)年金的領(lǐng)取做出了明確的規(guī)定，即要等職工退休之后才可以領(lǐng)取，這樣就會產(chǎn)生許多不公平的現(xiàn)象；最后，企業(yè)年金的成本比較高。社會基金管理公司在企業(yè)年金時要求的費(fèi)過高，造成企業(yè)年金參與基金運(yùn)作的積極性不高。
4通過企業(yè)年金激勵員工的具體對策
4.1根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略合理確定企業(yè)年金計劃覆蓋人群。
企業(yè)年金建立的最終目的是提高員工的工作積極性，吸引與留住優(yōu)秀的人才。因此企業(yè)年金計劃的制定一定要與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合。合理的企業(yè)年金體系不僅能夠完善與補(bǔ)充企業(yè)的薪酬福利體系，而且還能激發(fā)員工的工作積極性、提高企業(yè)的凝聚力，相反不合理的企業(yè)年金制度不僅會增加企業(yè)的福利成本，還會引起員工之間的矛盾，影響企業(yè)的整體健康發(fā)展，因此企業(yè)年金的建立必須要密切結(jié)合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略：首先，企業(yè)年金的確定要考慮企業(yè)需要什么樣的人才，并且針對不同的員工制定不同標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)年金標(biāo)準(zhǔn)；其次，企業(yè)年金計劃要與企業(yè)人員結(jié)構(gòu)相匹配。企業(yè)年金在建立之前要充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)，并且通過合理的企業(yè)年金方案激發(fā)員工的工作激情；最后，企業(yè)年金計劃要與企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型相匹配。要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)選擇合適的企業(yè)年金模式，比如企業(yè)屬于新型企業(yè)的話，企業(yè)年金方案就要重點(diǎn)考慮服務(wù)年限的限制，根據(jù)工作年限劃分收益比例，以此避免人員的流失。
4.2提高對企業(yè)年金的認(rèn)識。
一是提高企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)年金的認(rèn)識。企業(yè)經(jīng)營者要轉(zhuǎn)變觀念，樹立起長期意識，充分認(rèn)識企業(yè)年金是一種有效的激勵手段。企業(yè)可以根據(jù)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小設(shè)計有差別的企業(yè)年金保險待遇，并對其進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計和管理；二是提高員工對企業(yè)年金的認(rèn)識。員工要充分認(rèn)識企業(yè)年金制度，轉(zhuǎn)變自己的養(yǎng)老意識，意識到企業(yè)年金的重要性并且要轉(zhuǎn)變自己的短缺利益觀念，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益與個人利益相結(jié)合，明白員工個人利益的滿足建立在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長的基礎(chǔ)上。
4.3完善企業(yè)年金制度。
首先，要創(chuàng)造良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律環(huán)境，建立和完善相關(guān)的法律法規(guī)?；谄髽I(yè)年金在實(shí)踐中所存在的問題，我國要盡快出臺針對企業(yè)年金的法律；其次，建立明確的企業(yè)年金稅收優(yōu)惠政策：一是要在資金來源上，對企業(yè)和雇員用于繳納企業(yè)年金的收入，實(shí)行稅前列支、計入成本的優(yōu)惠政策，同時職工個人繳納的部分應(yīng)免交個人所得稅。二是國家應(yīng)對企業(yè)年金所形成基金的投資運(yùn)營實(shí)行優(yōu)惠政策，對企業(yè)年金投資運(yùn)營的收益免征所得稅，以確?；鸬谋Ｖ翟鲋?。
4.4提高企業(yè)年金管理的透明度。
為了消除員工對企業(yè)年金保值增值的不信任，除了國家制定相關(guān)的規(guī)范制度之外，還需要企業(yè)加強(qiáng)對企業(yè)資金管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)年金透明度，員工可以隨時了解企業(yè)年金的運(yùn)行效益情況，這樣就可以避免員工在工作中需要考慮企業(yè)年金的運(yùn)行效益的疑惑因素，促進(jìn)員工將更多的精力投入到工作中，同時企業(yè)要給員工一定的自主選擇權(quán)，允許員工參與到個人企業(yè)年金賬戶資產(chǎn)的增值保值中，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感。
作者：何云 單位：海南職業(yè)技術(shù)學(xué)院
一、對人力資源管理的基本認(rèn)識
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理主要研究的是企業(yè)的人力資源管理和配置問題，研究如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力和人才資源的合理配置。它與傳統(tǒng)的人事管理存在很大的差別，摒棄了傳統(tǒng)的管理思想，不再把人看作是—種技術(shù)要素，而是把人看作是具有創(chuàng)造性潛力的動態(tài)資源，看作是決定企業(yè)生存與發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源。現(xiàn)代的人力資源管理不再把人置于嚴(yán)格的監(jiān)督和控制之下，而是努力創(chuàng)造寬松的氣氛，為他們提供創(chuàng)造各種條件，使其主觀能動性和個性得以充分發(fā)揮?，F(xiàn)代人力資源管理不再容忍人才的浪費(fèi)，也杜絕濫用權(quán)力造成的傷害人才的情況產(chǎn)生，而秉承可持續(xù)的人才發(fā)展觀。
二、對高新企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的探討與分析
1.人才流失嚴(yán)重
招聘的人員有一大部分是學(xué)校的應(yīng)屆畢業(yè)生，花費(fèi)大量的時間和精力來培養(yǎng)一個新員工，努力為員工的成長提供良好的環(huán)境，但是這些卻依然難以滿足每個人的要求，很多人在公司學(xué)習(xí)一段時間就會跳槽，甚至一些經(jīng)驗(yàn)豐富的工作人員，在積累了一定的人脈關(guān)系以后，最終也會選擇離開。
2.用工風(fēng)險大且成本高
2008年實(shí)施的“新勞動合同法”減少了員工辭職的限制，這樣方便了勞動力的自由流動，也導(dǎo)致員工突然離職的可能性增加，這就加大了企業(yè)的用工風(fēng)險，而與“新勞動合同法”配套的《勞動爭議調(diào)解仲裁法》加重了舉證義務(wù)，給用工增加了更多約束，用工稍有不慎，就有可能出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，容易與員工產(chǎn)生法律糾紛，并面臨勞動仲裁敗訴的風(fēng)險。新勞動合同法在賦予了勞動者更多權(quán)利的同時也要求企業(yè)承擔(dān)更多的責(zé)任，越來越要求更多的保護(hù)勞動者的合法權(quán)益，因此企業(yè)在違反了相關(guān)規(guī)定時，要面臨的譴責(zé)和懲罰更加嚴(yán)重，同時人員的頻繁流動也會導(dǎo)致企業(yè)的用工成本大大增加，整個的成本增加，為企業(yè)增加負(fù)擔(dān)。
3.企業(yè)的績效考評體系不夠完善
在許多企業(yè)，績效考評體系對于大多數(shù)員工來說只是一個形式，績效考評并沒有發(fā)揮其本應(yīng)發(fā)揮的作用，績效考評只能流于形式，雖然擁有自己的績效考核系統(tǒng)，但也存在一些問題。首先是工作分析不夠全面，崗位職責(zé)模糊。判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)不夠明確，這就使得崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評。此外，企業(yè)內(nèi)部各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，考評結(jié)果難以體現(xiàn)公平，容易導(dǎo)致某些員工產(chǎn)生不滿情緒。其次是績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，簡單的將崗位工作劃分為“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”等幾個類型，但沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)如何確定這些結(jié)果以及他們之間有何區(qū)別，被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。
4.福利缺乏吸引力
伴隨著社會的進(jìn)步與發(fā)展，人們對于生活的要求不再僅僅是解決簡單的生活問題，如衣食住行等，更為重要的是，能否真正獲取更多的福利，這種福利既有來自物質(zhì)方面，同樣也有來自精神層面的。然而，目前在福利方面對員工缺乏吸引力，主要還是傳統(tǒng)的物質(zhì)獎勵，如獎金等。
三、以我公司為例，研討高新企業(yè)人力資源管理的新模式
1.樹立先進(jìn)的人力資源管理理念
作為企業(yè)的管理者，我公司從以下幾個方面著手努力：第一，充分認(rèn)識企業(yè)人力資源管理的重要性人力資源管理歸根結(jié)底是對人的管理，因此做好人力資源管理工作，有助于激發(fā)員工工作的積極性和主動性，進(jìn)而使其以主人翁的高度責(zé)任感投入到實(shí)際的工作中去，為企業(yè)帶來更大的利潤和價值。第二，提高企業(yè)優(yōu)秀競爭力人力資源管理與企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底還是人才之間的競爭。因此，必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，做好人力資源管理工作，實(shí)行公開公平的選拔、培育與激勵、整合與開發(fā)、輪崗與晉升機(jī)制等，就可以最大程度地吸引人才，留住人才，用好人才，提高企業(yè)的優(yōu)秀競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。
2.加快推進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃
職業(yè)生涯規(guī)劃是吸引人才和留住人才的一項重要舉措，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)員工個人的具體情況，結(jié)合我公司的實(shí)際來進(jìn)行。具體來說應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一，繼續(xù)擴(kuò)大人力資源管理部門的作用，繼續(xù)將其放在戰(zhàn)略性部門的地位。人力資源管理部門采用多種管理手段，把人力資源管理作為一個有效的增值環(huán)節(jié)，為企業(yè)各個部門吸引和招納更多的人才，支持和促進(jìn)各部門的發(fā)展；第二，將員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃與企業(yè)的人力資源規(guī)劃結(jié)合起來，建設(shè)專業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊，促進(jìn)員工個人與企業(yè)的共同進(jìn)步，提高他們的專業(yè)知識水平，讓他們掌握更多專業(yè)管理手段，加快企業(yè)人力資源管理實(shí)現(xiàn)國際化、科學(xué)化、規(guī)范化的程度。第三，定期對企業(yè)的各種人力資源管理系統(tǒng)和制度進(jìn)行審查和評價，保持企業(yè)的人力資源制度在動態(tài)中不斷完善，隨時注意根據(jù)企業(yè)的外部競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展階段等對其進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)節(jié)。
3.構(gòu)建高效的績效管理體系
績效考核的結(jié)果是公司人力資源管理其他環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，績效考核系統(tǒng)經(jīng)常為制定人力資源管理決策提供信息，以準(zhǔn)確評估為基礎(chǔ)的薪資決策能夠提高員工的士氣來提高公司業(yè)績，有利于保證公司績效考核的公平性，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。為此，我公司人力資源管理部門以及部門管理者是這樣做的：第一，設(shè)計一個高效的績效評估體系。將企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)作為績效考核的依據(jù)，進(jìn)行分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。當(dāng)然，績效評估體系一定要全面完整，體現(xiàn)其公開性、公正性和公平性；第二，為績效評估實(shí)施者提供培訓(xùn)，使他們掌握科學(xué)的績效評估知識和評估辦法，保證績效評估的科學(xué)有效；第三，建立績效評估監(jiān)督體系，即采取一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實(shí)施、指示得到落實(shí)和通過測量使用者對績效評估系統(tǒng)的滿意度來評價績效考核，加強(qiáng)溝通與發(fā)饋，這樣才能保證績效考核結(jié)果的公正和公平性，消除員工的憂慮，促進(jìn)員工工作效率的提高。
4.具有行業(yè)競爭力的薪酬體系
薪酬是員工最為關(guān)心的環(huán)節(jié)，為此，對于高新企業(yè)而言，其人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)完善薪酬體系，以吸引更多的人才。為此，我公司根據(jù)員工的不同情況確定不同的薪酬待遇，拉開薪酬差距，同時薪酬分配向關(guān)鍵、高技能、高貢獻(xiàn)人員傾斜能力評估、創(chuàng)新力評估等為基礎(chǔ)，合理的薪酬差距也是激發(fā)員工不斷進(jìn)步的動力，把物質(zhì)獎勵與非物質(zhì)獎勵結(jié)合起來，全方位促進(jìn)員工的發(fā)展。同時，在薪酬體系完善的過程中也強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)在報酬，使員工在工作中獲得成就感、信任感、責(zé)任感等，使員工在工作的過程中實(shí)現(xiàn)自己的價值，發(fā)現(xiàn)工作的樂趣留住人才。
四、結(jié)論與建議
綜上所述，我們不難看出高新企業(yè)人力資源管理的重要作用。為此，我們一定要樹立先進(jìn)的人力資源管理理念，進(jìn)而采取多種有效措施和途徑不斷去實(shí)施、去踐行，充分尊重人才，真正基于人才的實(shí)際需要去建構(gòu)薪酬體系和績效管理體系等；與此同時，讓員工真正參與到人力資源的管理過程中來。只有這樣，才能真正發(fā)揮人力資源管理的積極效用。
作者：劉紅梅 單位：北京興昌高科技發(fā)展有限公司
一、新時期煤炭企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題
在現(xiàn)今的煤企人力資源管理工作中，還僅僅只留于表面，大多只是進(jìn)行作業(yè)性以及行政性的人力資源管理工作，因此，煤炭企業(yè)人力資源配置不合理，優(yōu)化配置機(jī)制不完善等問題相當(dāng)嚴(yán)重。人才是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)最重要的資源，所以，煤炭企業(yè)中最重要最稀缺的資源就是人才資源。然而在煤炭企業(yè)中人才資源的價值并沒有體現(xiàn)出來，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的獎懲機(jī)制來提高員工工作積極性，員工的認(rèn)同感和歸屬感不足，人才流失的現(xiàn)象極其嚴(yán)重。現(xiàn)在，煤炭企業(yè)采取粗放式的方式進(jìn)行人力資源的管理和開發(fā)工作，對人力資源管理的工作缺乏認(rèn)真、細(xì)致的研究，人力資源管理的意識和目標(biāo)都及不明確，導(dǎo)致煤炭企業(yè)的人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他行業(yè)。
二、新時期煤炭企業(yè)人力資源管理對策
（一）制定人力資源規(guī)劃
1.為了人盡其才，才盡其用，一定要設(shè)計一個完備的人力資源開發(fā)體系，通過規(guī)劃政策留住優(yōu)秀人才，防止人才流失。
2.設(shè)計合理的績效考核體系，根據(jù)工作量以及工作崗位合理配置人力資源，處理好人力成本以及工作成本的關(guān)系，按照員工績效來支付工資。
(二)建立公平的用人機(jī)制
1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公開，通過組織考核、群眾推薦以及公開競聘等多種渠道選拔部門領(lǐng)導(dǎo)，給予有能力、有素質(zhì)的員工施展才能的機(jī)會。
2.公平調(diào)解矛盾。當(dāng)工作中出現(xiàn)矛盾時，一定要及時進(jìn)行溝通，采取當(dāng)事人雙方的意見把握好度進(jìn)行調(diào)節(jié)，為員工創(chuàng)建一個和諧向上的工作環(huán)境，增強(qiáng)員工的工作熱情。
（三）幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯，建立有效的激勵機(jī)制
1.設(shè)置合理薪酬。新時期煤炭企業(yè)要根據(jù)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)總體水平來設(shè)置員工的收入。
2.為員工提供施展才能的職場空間。員工工作是否得到企業(yè)的認(rèn)同，是通過員工地位體現(xiàn)出來的。但是煤炭企業(yè)的干部崗位數(shù)量較少，不能滿足優(yōu)秀員工的需求，所以，應(yīng)該設(shè)置技術(shù)公眾崗位，給予員工發(fā)揮專業(yè)技能的機(jī)會，通過初級工、高級工、技師等多種級別崗位來擴(kuò)張員工施展才能的空間。
3.為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃。煤炭企業(yè)不單單能夠?yàn)閱T工提供五險一金等正常保險，還應(yīng)該為優(yōu)秀職員解決住房問題。在提供住房保障的時候，應(yīng)該根據(jù)員工工齡的長短以及工作貢獻(xiàn)的大小來確定該名員工享受住房公積金的層次。煤炭企業(yè)還應(yīng)該為員工設(shè)置合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓職工最長能夠在6年內(nèi)買房，職員明白自己在煤炭企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃之后，就會提高工作積極性，努力奮斗和打拼，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。
（四）建立科學(xué)的開發(fā)機(jī)制
新時期煤炭企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源開發(fā)機(jī)制必須做到以下兩點(diǎn)：
1.引進(jìn)緊缺人才?，F(xiàn)在的煤炭企業(yè)人力資源管理僅僅只停留在成本管理的基礎(chǔ)上，忽視了資本運(yùn)營的重要性，應(yīng)該引進(jìn)專門的理財專家，為企業(yè)更大更強(qiáng)提供基礎(chǔ)。
2.營造良好的成才環(huán)境。員工對企業(yè)的未來發(fā)展前景存在預(yù)期，這種預(yù)期是和個人發(fā)展預(yù)期相關(guān)聯(lián)的，只有具備光明的發(fā)展前景才能讓員工看到希望，從而盡心盡力為企業(yè)做事，將個人前景與企業(yè)前景結(jié)合起來努力奮斗。
（五）強(qiáng)化培訓(xùn)，提高素質(zhì)
凝聚人才、促進(jìn)人才、培育人才是企業(yè)培訓(xùn)的三大重要人才培養(yǎng)目標(biāo)，為了提高員工的創(chuàng)新素質(zhì)，煤炭企業(yè)應(yīng)該為員工提供創(chuàng)新能力和實(shí)踐能力的培訓(xùn)，提升員工的創(chuàng)造性思維能力。尤其是高級管理人員的素質(zhì)培訓(xùn)，應(yīng)該針對該名員工自身特點(diǎn)以及工作中存在的問題有目標(biāo)有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，爭取用最優(yōu)成本達(dá)到最大的效果，只有如此才能適應(yīng)愈漸激烈的市場競爭，為煤炭企業(yè)爭取更多的生存空間。同時，應(yīng)該充分利用現(xiàn)代化信息資源，通過網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行在線培訓(xùn)，鼓勵員工進(jìn)行自我培訓(xùn)，注重員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，有目標(biāo)有規(guī)劃的根據(jù)員工個人需求進(jìn)行崗位能力培訓(xùn)。
三、結(jié)論
總之，新時期煤炭企業(yè)人員超編，員工素質(zhì)偏低，專業(yè)技能人員不足以及激勵制度缺失等問題是人力資源管理上的嚴(yán)重不足，企業(yè)應(yīng)該采取科學(xué)合理的方式制定人力資源管理規(guī)劃，強(qiáng)化培訓(xùn)，建立有效的激勵機(jī)制，為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，大力開發(fā)煤炭企業(yè)的人力資源，為促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支撐和人才保障。
作者：楊陳香 單位：大同煤礦集團(tuán)同家梁礦
1人力資源管理與企業(yè)勞動關(guān)系分析
1.1企業(yè)勞動關(guān)系概念分析
企業(yè)勞動關(guān)系并不是固定不變的，而是隨著社會的變化和時代的發(fā)展而改變的，根據(jù)勞資雙方力量的對比分析，可以包含以下幾種：①均衡的勞動關(guān)系；②雇主主導(dǎo)型的勞動關(guān)系；③政府主導(dǎo)型的勞動關(guān)系。在企業(yè)中勞動關(guān)系主要表現(xiàn)為用人單位與勞動者形成的一種經(jīng)濟(jì)和利益關(guān)系，這就包括了兩個主體，一個是用人單位或者勞動力使用者，另一個主體勞動者或者具有勞動能力的組織。他們的關(guān)系主要在企業(yè)的規(guī)章制度、人員管理、工作時間和工資報酬等幾個方面表現(xiàn)出來。
1.2人力資源管理與企業(yè)勞動關(guān)系之間的關(guān)系分析
人力資源管理是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所必須堅持的發(fā)展規(guī)劃，在進(jìn)行人員管理時不僅起到了培養(yǎng)員工技術(shù)水平的作用，同時對勞動關(guān)系也有一定的影響。首先，人力資源管理是處理企業(yè)勞動關(guān)系的方法之一，其管理質(zhì)量的高低、方法適當(dāng)與否，會對企業(yè)勞動關(guān)系和諧與否造成很大的影響。其次，人力資源管理能夠加深企業(yè)與員工之間的交流。人力資源管理通過一些獎勵或者批評措施，滿足員工的精神需要和心理訴求，也有利于提高員工對企業(yè)的信任度和滿意度。再次，企業(yè)人力資源管理能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和員工自身的整體素質(zhì)，而員工素質(zhì)的提高和企業(yè)效益的增長也有利于形成良好的勞動關(guān)系。
2人力資源管理問題對勞動關(guān)系的影響
2.1勞動合同簽訂過程中的問題分析
企業(yè)管理制度的建立首先必須是合乎規(guī)范的，這樣才能以法律的效力對員工具有約束力，但是現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)尤其是小企業(yè)，在制度的建設(shè)上存在著嚴(yán)重的不合規(guī)成分，主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：①勞動合同的簽訂具有法律強(qiáng)制性。勞動合同是在為了保障勞資雙方利益的基礎(chǔ)上而簽訂的，但是一些企業(yè)為了榨取勞動者的利益，簽訂的合同存在著明顯的違法性，如強(qiáng)迫員工繳納保證金、公司加班無補(bǔ)貼、員工沒有福利保障等，員工沒有任何的反抗余地。②不提供勞動合同或不按合同規(guī)定執(zhí)行。一些資質(zhì)不足的企業(yè)，在沒有向有關(guān)部門注冊的情況下就開始招工，但卻不敢給勞動者提供保障權(quán)益的就業(yè)合同。而一些企業(yè)即便提供了勞動合同，但是從來不按照合同的規(guī)定來執(zhí)行，尤其是員工的利益很少得到有效的保障，而企業(yè)卻趁機(jī)壓榨勞動力。這些違法管理制度的施行嚴(yán)重地影響到了企業(yè)的勞動關(guān)系。
2.2人力資源管理制度不完善
人力資源管理要想取得良好的效果，必須有相應(yīng)的管理制度來進(jìn)行保障，但是現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)的管理制度卻沒有得到良好的建設(shè)。首先，人力資源培訓(xùn)制度不完善。人力資源培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)來執(zhí)行，并且通過管理制度確定下來，但是一些企業(yè)是根據(jù)業(yè)績下降后才選擇展開培訓(xùn)，這種不固定的人力資源培訓(xùn)會干擾員工的工作進(jìn)程，從而造成員工與企業(yè)之間的不和諧。其次，缺乏有效的獎懲機(jī)制。人力資源管理的重點(diǎn)在于賞罰分明，這也是形成團(tuán)結(jié)穩(wěn)定的勞動關(guān)系所必須要求的，但是一些企業(yè)在管理制度的建設(shè)方面不具有可操作性，導(dǎo)致人力資源管理沒有起到實(shí)質(zhì)性的管理效果，既不能表揚(yáng)先進(jìn)也不能懲罰落后，導(dǎo)致大家工作的積極性嚴(yán)重下降，對勞動關(guān)系的影響也是非常嚴(yán)重的。
3人力資源管理影響企業(yè)勞動關(guān)系的實(shí)踐措施分析
3.1正確認(rèn)識人力資源管理與企業(yè)勞動關(guān)系之間的關(guān)系
要想正確處理人力資源管理與企業(yè)勞動關(guān)系之間的關(guān)系，必須對二者之間的關(guān)系有一個正確的認(rèn)識，才能采取正確的管理方法并形成完善的管理制度。而人力資源管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)保證凝聚力和戰(zhàn)斗力的重要舉措。它不是簡單或冰冷的人事管理，而是在物質(zhì)管理中加入了精神或者心理管理，因?yàn)樗ㄟ^人力資源的培訓(xùn)使員工的水平得到了提高，員工的價值得到了體現(xiàn)，員工的精神得到了滿足，所以企業(yè)和員工之間的關(guān)系才會更加的和睦。因此要重視人力資源管理工作，無論是培訓(xùn)的內(nèi)容、制度的建設(shè)等，都必須堅持以人為本的理念，這也是正確處理企業(yè)勞動關(guān)系的基礎(chǔ)。
3.2人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)格
人力資源是企業(yè)在激烈的市場競爭中，保持強(qiáng)勁競爭力的重要條件，而其管理水平的高低會影響企業(yè)勞動關(guān)系的正常開展，因此對于人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)必須堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的理念，只有在員工的招錄和培養(yǎng)中提高員工的技能水平和道德修養(yǎng)，才能更好地處理企業(yè)勞動關(guān)系。在培訓(xùn)員工時，除了對他們進(jìn)行技能的教育外，更重要的是進(jìn)行思想教育，其中包括價值觀的灌輸、企業(yè)文化的熏陶和職業(yè)道德的教育等，讓員工之間能夠相互尊重，尊重自己的工作，最終促進(jìn)企業(yè)與員工之間的關(guān)系更加的和諧友好。
3.3善于利用薪酬管理和績效考核來處理勞動關(guān)系
人力資源管理對于企業(yè)勞動關(guān)系的影響非常重大，而人力資源管理中除了技能教育、精神教育和制度約束等，還應(yīng)該善于利用績效考核與薪酬管理的方式，對員工進(jìn)行犒勞和獎勵。其中績效考核是員工證明自己價值并獲得提拔的重要依據(jù)，這是在精神上讓他們得到滿足；而薪酬管理則是按照多勞多得的管理理念，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的一種物質(zhì)獎勵，從而建立和諧的企業(yè)勞動關(guān)系。為了保證這兩種管理方法高效率的發(fā)揮作用，可以引入北京宏景世紀(jì)eHR-專業(yè)版軟件來對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、合同管理、員工的績效和薪酬管理等方面進(jìn)行管理，而且這種成熟的網(wǎng)絡(luò)管理應(yīng)用，能夠及時地了解到市場情況以及員工內(nèi)部自身情況的變化，而且其系統(tǒng)的運(yùn)行承受能力和穩(wěn)定性非常強(qiáng)，能夠?qū)⒐芾砣藛T的工作量大大地減輕，而且這種以數(shù)據(jù)說話的管理形式更加的客觀真實(shí)，對于企業(yè)和員工利益做到有效的維護(hù)，因此被廣泛地應(yīng)用于人力資源管理中。
4結(jié)束語
企業(yè)人力資源管理對企業(yè)的影響是關(guān)鍵性的，它決定了企業(yè)未來發(fā)展的空間，通過人力資源的管理讓企業(yè)獲得了前進(jìn)的動力。在人力資源的管理實(shí)踐中，通過員工的招錄、培訓(xùn)、人員配置、績效考核等方式來進(jìn)行企業(yè)人才的儲備和勞動關(guān)系的調(diào)整，建立了和諧友好的勞動關(guān)系，同時也促進(jìn)企業(yè)更好地向前發(fā)展。
作者：張鋒 單位：陜西建工第五建設(shè)集團(tuán)有限公司
一、薪酬激勵
薪酬激勵是激勵機(jī)制中最重要也是最有效的激勵措施。員工為了薪酬而辛勤勞作，員工在工作的時候?yàn)榱说玫礁叩男匠甓Φ陌l(fā)揮潛在能力。薪酬激勵的方式有年薪制、考勤獎勵、銷售激勵及利潤分享等，除了以上的激勵方式，同時還要注重對職工的工作態(tài)度及行為方式等進(jìn)行綜合評估，考慮員工的行為模式在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績來評定薪酬所帶來的負(fù)面作用。新時期中小企業(yè)里那些盡心盡力向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的職工，不僅宣揚(yáng)了公司的企業(yè)文化和價值觀，而且對企業(yè)的發(fā)展存在著潛在的推動作用，如果他們的付出得不到回報，那么將會打擊到他們的工作積極性和工作熱情。企業(yè)運(yùn)用薪酬的誘惑使得員工提高工作積極性，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，從而有效的提高企業(yè)生產(chǎn)效率，最終促進(jìn)整個企業(yè)的發(fā)展。達(dá)到企業(yè)盈利的同時，可以使員工的能力得到很好的提升，從而實(shí)現(xiàn)自我價值為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
二、培訓(xùn)激勵
培訓(xùn)激勵對員工的教育和管理具有重要的作用，能夠有效的調(diào)動員工學(xué)習(xí)積極性和主動性從而有效的提高員工知識水平。激勵有助于提高培訓(xùn)效果，很多員工在進(jìn)行企業(yè)知識培訓(xùn)時心不在焉，學(xué)習(xí)態(tài)度不認(rèn)真，使得培訓(xùn)效果不是很好，激勵可以使培訓(xùn)得到持續(xù)發(fā)展，企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的對象是員工，如果員工沒有學(xué)習(xí)欲望自然培訓(xùn)也就達(dá)不到預(yù)期的效果，所以企業(yè)使用激勵手段來激發(fā)員工學(xué)習(xí)積極性，對學(xué)習(xí)充滿熱情，主動參加企業(yè)培訓(xùn)，最終收到培訓(xùn)的預(yù)期效果。新時期中小企業(yè)要結(jié)合自己的實(shí)際情況，建立一個科學(xué)的、有效的培訓(xùn)激勵機(jī)制，以解決員工培訓(xùn)不足、學(xué)習(xí)積極性不高的問題。制定符合企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)體系。
三、績效激勵
公平有效的績效評估可以充分的發(fā)揮人力在資源利用中所扮演的關(guān)鍵角色，同時能達(dá)到企業(yè)各項能力與資源的整合，提高組織工作效率、達(dá)成組織目標(biāo)、促進(jìn)共同的發(fā)展，所以，績效評估旨在起到一種杠桿作用來達(dá)到激勵效果。科學(xué)、合理的績效評估體系不僅是企業(yè)能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)能否充分發(fā)揮有人力資源潛在優(yōu)勢的保證。
四、獎罰激勵
獎罰激勵也是中小企業(yè)管理中常用的一種激勵措施，獎罰形式通常有：表揚(yáng)、贊賞、晉級和批評、處分、開除等。對工作表現(xiàn)好的以及為公司做出貢獻(xiàn)的員工要加以表揚(yáng)，管理人員對員工的贊賞會激發(fā)員工工作熱情，以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。對那些在工作中消極怠慢的人要加以批評，處分。獎罰措施應(yīng)用得當(dāng)，將會發(fā)揮較大的激勵能力中，但是如果應(yīng)用不當(dāng)，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。
五、信任激勵
新時期中小企業(yè)對員工的信任可以喚得員工的忠誠度與創(chuàng)新動力，企業(yè)通過信任、鼓勵、尊重、支持等情感對員工進(jìn)行激勵，信任激勵是最持久的激勵措施之一，管理人員一個期待的目光，一句信任的話，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度密切相關(guān)，管理人員只有相信每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績效水平。
六、結(jié)語
有效的利用激勵措施可以充分提高員工工作的積極性與工作效率，新時期中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對自己的情況，制定激勵機(jī)制措施，利用各種激勵措施來增加員工對企業(yè)的忠誠度，使得企業(yè)能夠留住那些優(yōu)秀的人才。新時期中小企業(yè)也有義務(wù)公布有關(guān)激勵機(jī)制的相關(guān)規(guī)定，在對員工進(jìn)行考核時，要使用具體、量化及通用的考核指標(biāo)，使得激勵措施實(shí)現(xiàn)公開與公平，提高企業(yè)的人力資源管理水平，激發(fā)員工的創(chuàng)造力與積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
作者：毛媛 單位：山東法因數(shù)控機(jī)械股份有限公司
一、新時期加強(qiáng)煤礦企業(yè)人力資源管理的必要性
（一）人力資源配置不科學(xué)
煤礦企業(yè)人力資源缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，造成人力資源的質(zhì)量和數(shù)量很難與企業(yè)發(fā)展相匹配。企業(yè)在實(shí)際用人過程中存在人力資源浪費(fèi)與不足共存的矛盾現(xiàn)象。我國煤礦企業(yè)職工人數(shù)過剩，市場上人才競爭激烈，很難爭到需求的人才，市場供小于求。此外，在企業(yè)內(nèi)部很多崗位變動性小，存在論資排輩現(xiàn)象，造成員工沒有危機(jī)意識和競爭意識，很難高效利用現(xiàn)有人力資源。
（二）人才培養(yǎng)機(jī)制不健全
煤炭企業(yè)人才流失嚴(yán)重。企業(yè)管理直接影響到職工的積極性和忠誠度，煤礦企業(yè)工作環(huán)境以及存在很多不足的管理現(xiàn)狀導(dǎo)致職工調(diào)離或辭職現(xiàn)象十分嚴(yán)重，極大影響了煤礦職工隊伍的穩(wěn)定性。此外，煤礦企業(yè)缺乏對企業(yè)員工的培訓(xùn)或者培訓(xùn)力度不夠。煤礦企業(yè)一直以來都是將生產(chǎn)管理和生產(chǎn)效益放在第一位，忽視人力資源管理和培訓(xùn)。不健全的人才培養(yǎng)機(jī)制最終影響煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和工作效率。
二、新時期煤礦企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新舉措
（一）創(chuàng)新人力資源管理長遠(yuǎn)規(guī)劃
煤礦企業(yè)人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)崗位實(shí)際需求，采用調(diào)配方式進(jìn)行人員配置。調(diào)配的具體做法是先針對本單位內(nèi)部崗位進(jìn)行調(diào)配，當(dāng)內(nèi)部崗位調(diào)配不開時再選擇全礦范圍進(jìn)行調(diào)配。采用層級管理與扁平化管理相結(jié)合，對企業(yè)人員與部門的管理采用科學(xué)統(tǒng)籌的方式，最終確定適合煤礦企業(yè)發(fā)展的管理機(jī)制。以工作目標(biāo)責(zé)任書的形式將目標(biāo)分解到每個人，通過制定目標(biāo)進(jìn)行績效考核。抓好定崗定責(zé)，結(jié)合煤礦企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)情況制定出符合煤礦企業(yè)發(fā)展的人力資源管理長遠(yuǎn)規(guī)劃。
（二）創(chuàng)新激勵機(jī)制
隨著煤炭行業(yè)的發(fā)展，煤礦企業(yè)人力資源管理也不斷發(fā)展變化，激勵機(jī)制包含了薪酬、職位、權(quán)力等多項措施，既要有工資、保險、福利、補(bǔ)貼、獎金、股權(quán)分紅等常用薪酬措施，也要包括職位晉升、權(quán)力分配等激勵機(jī)制。不同的激勵措施可以滿足不同需求的人，可實(shí)現(xiàn)員工的自我價值追求。創(chuàng)新激勵機(jī)制有助于促進(jìn)員工工作積極性。
（三）創(chuàng)新人力資源配置
當(dāng)前煤礦企業(yè)大部分經(jīng)過了體制改革，人力資源管理體系也應(yīng)隨之創(chuàng)新。一套有效、適合的人力資源管理體系是煤礦企業(yè)運(yùn)行機(jī)制健康良好運(yùn)行的重要保障。創(chuàng)新的人力資源管理應(yīng)以效率、產(chǎn)量、規(guī)模為前提，要將合理、高效、精簡作為原則，將企業(yè)編制與員工需求協(xié)調(diào)好，采取效率定編制的形式，實(shí)現(xiàn)一職多能、競爭上崗的配置機(jī)制。人力資源管理部門要依據(jù)煤礦企業(yè)自身特點(diǎn)，針對職工不同特質(zhì)進(jìn)行合理配置，將人力資源配置達(dá)到最佳。完善企業(yè)人才流動機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)人才和管理人才的各自專長。
（四）創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制
首先要選好人才，做好煤礦企業(yè)招聘工作，在招聘員工時要將職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展?jié)摿σ约皟r值觀作為考量應(yīng)聘者的重要指標(biāo)。其次要用好人才，煤礦企業(yè)采取人盡其用，適才適崗，競爭上崗的用人原則。然后要培養(yǎng)好人才，對企業(yè)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，提升員工自身素質(zhì)。最后要留住人才，通過激勵措施，情感維系等方式將職務(wù)、薪酬與職工期望值相匹配。
三、結(jié)語
新時期加強(qiáng)煤礦企業(yè)人力資源管理是煤礦企業(yè)發(fā)展的需求，針對存在的問題，強(qiáng)化人力資源配置創(chuàng)新，創(chuàng)新激勵機(jī)制，創(chuàng)新人力資源長遠(yuǎn)規(guī)劃，為人才創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境。煤礦企業(yè)人力資源管理部門要切實(shí)領(lǐng)會新時期企業(yè)發(fā)展需求，做到科學(xué)管理，最終促進(jìn)煤礦企業(yè)蓬勃發(fā)展。
作者：劉鑫 單位：開灤（集團(tuán)）蔚州礦業(yè)有限責(zé)任公司單侯礦
1企業(yè)文化是人力資源管理的靈魂
在日常經(jīng)營過程中，企業(yè)文化為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導(dǎo)，在企業(yè)文化管理理念的指導(dǎo)下，逐步形成企業(yè)的管理制度、管理手段、管理方式，同時發(fā)揮積極的作用。在人力資源管理體系中，企業(yè)的使命與文化是整個人力資源管理的基礎(chǔ)，在設(shè)計人力資源管理體系方面，例如，在人員招聘、選拔、獎懲等方面，企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。人力資源管理，把人視作管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，運(yùn)用各種激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中，對全體員工進(jìn)行積極的引導(dǎo)。同時強(qiáng)調(diào)，通過勞動員工不僅可以享有獲得報酬的滿足感，更重要的是享有參與管理、施展才干、得到尊重并獲得榮譽(yù)的自我實(shí)現(xiàn)感。在實(shí)際的工作過程中，需要正確的管理理念對人力資源管理進(jìn)行引導(dǎo)，在這種情況下，需要企業(yè)文化發(fā)揮自身的支撐作用。對于企業(yè)來說，企業(yè)文化不是從來就有的，而是隨著企業(yè)的誕生，在經(jīng)過長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸提煉出來的，進(jìn)而在一定程度上對人力資源管理進(jìn)行指導(dǎo)。同時企業(yè)文化的本質(zhì)和精髓通過人力資源管理得以充分的體現(xiàn)，企業(yè)文化一方面對人力資源管理進(jìn)行指導(dǎo)，另一方面是人力資源管理的靈魂和精神支柱。通常情況下，良好的企業(yè)文化氛圍能夠營造一個寬松的環(huán)境，進(jìn)而便于組織開展人力資源管理工作。
2人力資源管理是企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)的手段
對于企業(yè)來說，企業(yè)文化是客觀存在的，一方面是積極向上的，符合人們心愿的，另一方面是消極落后、不盡如人意的，或者是積極、消極兩個方面兼而有之。在執(zhí)行過程中，通過人力資源管理的效果進(jìn)而在一定程度上對企業(yè)文化是否優(yōu)秀進(jìn)行檢驗(yàn)，同時對管理理念的正確性進(jìn)行核實(shí)，并且根據(jù)實(shí)際情況，對企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容和方向做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)一步使企業(yè)文化與人力資源管理相互促進(jìn)，共同發(fā)展。通過對企業(yè)的使命、精神、目標(biāo)和價值觀等進(jìn)行提煉，企業(yè)文化對員工的思想產(chǎn)生影響，在一定的管理思想指導(dǎo)下，人力資源對員工的行為通過制度進(jìn)行規(guī)范。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)生著不同程度的變化，在企業(yè)中，員工的地位得到大幅度的提升，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)要求員工參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，并通過學(xué)習(xí)，在一定程度上提升員工的自身綜合素質(zhì)和能力，同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。越來越多的企業(yè)普遍采用這種知識經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的“人本”管理模式，并將其作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵。借助企業(yè)文化活動，員工積極參與管理。在工作過程中，工作的著眼點(diǎn)一方面需要掌握某種技能，另一方面實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展與完善，同時積極構(gòu)建和諧關(guān)系。“人”作為人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，需要采取相應(yīng)的措施，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)員工的才能，在企業(yè)文化的熏陶中，幫助企業(yè)員工健康成長。由于企業(yè)員工之間的人生觀、道德觀、價值觀存在一定的差異性，在工作過程中，逐漸形成適應(yīng)人力資源管理的不同模式。
3人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)相互結(jié)合，強(qiáng)化競爭力
企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，全體職工作為企業(yè)文化建設(shè)的主體，通常情況下需要將企業(yè)的經(jīng)營宗旨、經(jīng)營理念等企業(yè)形象不斷地向員工、社會公開，這是企業(yè)文化的優(yōu)秀所在，而人力資源管理則是圍繞企業(yè)中人的因素建立相應(yīng)的價值體系，對企業(yè)的發(fā)展起著引導(dǎo)、凝聚作用，以及規(guī)范作用。企業(yè)文化作為一種環(huán)境氛圍，用何種文字、通過何種方式表述不重要，重要的是激發(fā)職工工作的積極性，調(diào)動職工工作的創(chuàng)造性，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的環(huán)境氛圍，進(jìn)而在一定程度上將職工與企業(yè)建立成利益共同體，甚至命運(yùn)共同體。對于企業(yè)文化與人力資源管理之間的關(guān)系，研究的角度不同，往往會有不同的結(jié)論。有位企業(yè)家曾說：“人們不會做你提倡的事，只會做你考核的事情”。這句話深刻地反映了企業(yè)文化與管理制度、管理理念與管理手段之間的相互關(guān)系。對于企業(yè)文化與人力資源管理之間的異同點(diǎn)，應(yīng)給予正確的認(rèn)識，對優(yōu)秀的企業(yè)文化進(jìn)行提煉，同時建立和完善科學(xué)合理的人力資源管理制度，進(jìn)而在一定程度上讓企業(yè)文化與人力資源管理進(jìn)行結(jié)合，進(jìn)一步發(fā)揮各自的優(yōu)勢，彼此之間通過互為依托，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)的優(yōu)秀競爭力。企業(yè)文化則是一種無形的文化上的約束力量，通過形成一種規(guī)范和理念，在一定程度上彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足。建設(shè)企業(yè)文化需要與企業(yè)管理相互融合，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，同時提升企業(yè)的品位，強(qiáng)化提升企業(yè)在市場中的競爭力。
作者：李相朝 單位：冀中能源股份有限公司邢臺礦
一、管理現(xiàn)狀和存在問題
受地域文化、經(jīng)濟(jì)水平和行業(yè)特點(diǎn)等因素影響，煤炭企業(yè)多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習(xí)計劃經(jīng)濟(jì)時代的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今的市場化競爭格局。在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質(zhì)偏低、局部人浮于事；經(jīng)營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內(nèi)部員工良性流動機(jī)制缺失、對企業(yè)存在嚴(yán)重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機(jī)制等問題。這些問題已成為制約企業(yè)發(fā)展和提升競爭力的嚴(yán)重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系，已經(jīng)迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。
1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是員工缺少市場化的職業(yè)發(fā)展理念，國有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力和朝氣；二是企業(yè)管理者對人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區(qū)；三是在具體工作上仍然停留在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)對于勞動力的認(rèn)識、配置等事務(wù)性管理階段，沒有上升到戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)利用的高度。
2.用人機(jī)制僵化，員工職業(yè)發(fā)展道路不暢。
一是人員定崗定員標(biāo)準(zhǔn)的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結(jié)構(gòu)失衡、人才匱乏”的現(xiàn)象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發(fā)展形成了機(jī)制性障礙；三是計劃經(jīng)濟(jì)時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調(diào)配等方式，不利于人才的流動、培養(yǎng)和使用，不利于市場手段的有效發(fā)揮；四是人才選拔機(jī)制僵化，選拔任用渠道單一，職數(shù)、任職標(biāo)準(zhǔn)缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機(jī)制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統(tǒng)陳舊，職工子女、復(fù)轉(zhuǎn)軍人被動接收和安置，市場化招聘規(guī)模有限，限制了企業(yè)所需人才的引進(jìn)。
3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。
目前，國有煤炭企業(yè)薪酬制度多數(shù)沿用上世紀(jì)的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度（實(shí)質(zhì)上是一種“等級工資制度”）。部分企業(yè)雖然實(shí)行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實(shí)質(zhì)并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補(bǔ)貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內(nèi)的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發(fā)展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創(chuàng)新性人才在薪酬機(jī)制上的激勵效能。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，從本質(zhì)上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配辦法，薪酬激勵效應(yīng)不明顯。
4.員工考核機(jī)制缺失，認(rèn)識存在較大偏差。
員工考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績等定性指標(biāo)為主，沒有根據(jù)考核對象的不同對考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分。定性考核標(biāo)準(zhǔn)多，缺乏對考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績，導(dǎo)致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現(xiàn)代化的員工考核體系障礙重重，多數(shù)員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設(shè)提高兩張皮，從本質(zhì)上來看，是企業(yè)內(nèi)良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機(jī)制是人力資源管理的優(yōu)秀內(nèi)容，三項機(jī)制的陳舊、落后直接導(dǎo)致人力資源管理水平不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求?！案母锸怯蓡栴}倒逼而產(chǎn)生”。人力資源改革就是要轉(zhuǎn)變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學(xué)先進(jìn)的管理機(jī)制。
二、人力資源管理改革策略
（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理
員工三大序列是操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列的統(tǒng)稱，根據(jù)各類員工所從事的工作性質(zhì)和職責(zé)范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列中對應(yīng)的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業(yè)技術(shù)、管理三個序列進(jìn)行職業(yè)晉升，通過不同序列或者在不同序列間進(jìn)入個人發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)職位晉升、崗位晉級，獲得相應(yīng)的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統(tǒng)的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發(fā)展通道，鼓勵員工多元化發(fā)展。通過對員工職業(yè)發(fā)展三條通道的建設(shè)，使管理、專業(yè)技術(shù)和操作崗位人才在各自職業(yè)生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機(jī)制。引導(dǎo)各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業(yè)通道發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。優(yōu)化管理、專業(yè)技術(shù)，崗位操作三種人才結(jié)構(gòu)比例，全面提升技術(shù)、技能人才力量，實(shí)現(xiàn)人才全面發(fā)展的新局面。管理人員實(shí)行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、競爭擇優(yōu)、動態(tài)管理的用人機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)班子成員要在現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范下實(shí)行董事會聘任的職業(yè)經(jīng)理人制度。專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進(jìn)高端技術(shù)人才。操作崗位人員實(shí)行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機(jī)制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。
（二）推行定員編制管理，提高勞動生產(chǎn)率
開展“四定”標(biāo)準(zhǔn)編制工作，制定機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)、定崗標(biāo)準(zhǔn)、定員標(biāo)準(zhǔn)。推行編制管理，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化，進(jìn)一步控制用工規(guī)模，提高勞動生產(chǎn)率。按照精簡高效、職能優(yōu)化、因事設(shè)崗的原則對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理人員職數(shù)、崗位設(shè)置、人員編制實(shí)行編制管理。編制管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，滿足生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的實(shí)際需要，提高組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率和人員投入產(chǎn)出效率。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計要基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經(jīng)營范圍相近的單位，理順和明確職責(zé)交叉或不清的部門。崗位設(shè)置既要著眼于現(xiàn)實(shí)，又要著眼于發(fā)展，要以機(jī)構(gòu)的職能、目標(biāo)為依據(jù)，按照工作流程需要進(jìn)行崗位設(shè)置。人員編制要充分考慮當(dāng)前人才缺口以及企業(yè)未來發(fā)展需要，在數(shù)量上預(yù)留一定的空間，要以提高人均生產(chǎn)效能為優(yōu)秀，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。
（三）實(shí)行靈活多樣的薪酬模式，充分發(fā)揮其激勵效能
在薪酬分配模式上要以企業(yè)利潤分享為基礎(chǔ)觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補(bǔ)充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎(chǔ)，以崗位績效為主要衡量依據(jù)，根據(jù)員工履行崗位職責(zé)情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業(yè)效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發(fā)揮工資的激勵和調(diào)節(jié)職能。管理人員在任期內(nèi)實(shí)行年度崗位績效工資制，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理情況和管理人員在任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業(yè)的經(jīng)營狀況和工作進(jìn)展掛鉤，既要與管理人員承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業(yè)績表現(xiàn)相匹配。同時，上市煤炭企業(yè)針對高級管理人員還可通過股權(quán)或期權(quán)激勵來實(shí)現(xiàn)，使高級管理人員能夠分享公司業(yè)績增長帶來的收益。外聘專業(yè)技術(shù)人員主要實(shí)行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進(jìn)行綜合考核后兌現(xiàn)。
（四）全員素質(zhì)提升，人力資源變“資本”
1.變招工為招生，推行社會化招聘。
推行“變招工為招生”，推動企業(yè)在用工制度上由招收勞務(wù)型員工向培養(yǎng)技能型員工轉(zhuǎn)變，嚴(yán)把人員入口關(guān)，從源頭上解決員工隊伍的素質(zhì)問題。推行社會化招聘制度，對企業(yè)所有的用工需求，全部通過外部和內(nèi)部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業(yè)觀念，通過自主擇業(yè)、就業(yè)、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)和崗位調(diào)整。
2.分層分類培訓(xùn)，提升全員素質(zhì)。
管理人員以提高經(jīng)營管理水平為優(yōu)秀，在強(qiáng)化講授式教學(xué)的基礎(chǔ)上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現(xiàn)場體驗(yàn)式、模擬教學(xué)式及掛職鍛煉式等培訓(xùn)方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學(xué)歷教育。專業(yè)技術(shù)人員以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為優(yōu)秀，按照專業(yè)類別分項，進(jìn)一步加強(qiáng)繼續(xù)教育和知識更新培訓(xùn)，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人員的基礎(chǔ)培訓(xùn)；要以技術(shù)研究院、博士后工作站、國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室為主要學(xué)習(xí)訓(xùn)練基地，突出技術(shù)研究、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新等方面人才的培養(yǎng)。操作崗位人員以提升安全生產(chǎn)意識和熟練精湛的操作技能為優(yōu)秀，以技能大師工作室為主要訓(xùn)練提升基地，強(qiáng)化基礎(chǔ)培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、實(shí)操培訓(xùn)，提高員工的安全技能、操作技能和現(xiàn)場應(yīng)急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術(shù)大拿、崗位標(biāo)兵等優(yōu)秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設(shè)工作，讓更多技術(shù)技能型、復(fù)合技能型和知識技能型高技能人才之間進(jìn)行交流和溝通，進(jìn)而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。
3.推行工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)避行為風(fēng)險。
推行操作行為標(biāo)準(zhǔn)化，要結(jié)合企業(yè)工作特點(diǎn)，制定各工種、各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工行為，達(dá)到“工作樣樣有標(biāo)準(zhǔn)，行為處處有規(guī)范”的效果，使員工自覺遵章守紀(jì)、愛崗敬業(yè)，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違犯勞動紀(jì)律的現(xiàn)象發(fā)生。在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場，同一臺或同一類機(jī)器設(shè)備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標(biāo)準(zhǔn)動作，養(yǎng)成行為習(xí)慣，可以最大化地避免錯誤操作的發(fā)生，減少安全生產(chǎn)事故。
4.做好智力資本儲蓄，創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)。
建立一所立足企業(yè)、面向社會的企業(yè)大學(xué)，以此為平臺，將企業(yè)發(fā)展過程中所積累的各種有益經(jīng)驗(yàn)向所有員工進(jìn)行傳播，以培養(yǎng)符合企業(yè)實(shí)際需求的各類人才?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)外部聘用各類在某一領(lǐng)域有突出成就或貢獻(xiàn)的人員為師資，通過實(shí)戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學(xué)等實(shí)效性教育手段，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部三大序列人才，使整個企業(yè)形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。
5.正面引導(dǎo)績效考核工作，激發(fā)員工內(nèi)生動力。
首先完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理在薪酬、晉升、培訓(xùn)中的積極作用，優(yōu)秀工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業(yè)內(nèi)良性競爭文化氛圍。其次，要加強(qiáng)考核過程的溝通和指導(dǎo)，注重考核結(jié)果的反饋，考核者要將考核結(jié)果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結(jié)果的應(yīng)用，嚴(yán)格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優(yōu)評先、任職晉升掛鉤。
三、結(jié)語
總之，受地緣文化和煤炭行業(yè)特殊性的影響，國有煤炭企業(yè)人力資源工作整體滯后于我國發(fā)達(dá)地區(qū)和其他行業(yè)的發(fā)展水平，所涉及的歷史問題尤為復(fù)雜，這便決定了在這一領(lǐng)域改革必定要尊重當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和政策的特殊環(huán)境，要扎牢基礎(chǔ)，穩(wěn)步推進(jìn)，從文化領(lǐng)域變革開始逐步推進(jìn)。觀念的改變是優(yōu)秀，競爭意識的培養(yǎng)是重中之重，管理基礎(chǔ)更要進(jìn)一步夯實(shí)，必須把握住這一次在國企經(jīng)濟(jì)體制改革的大好機(jī)遇，選擇好突破口，從人力資源管理發(fā)力，為即將到來的一場規(guī)模宏大的社會變革和為國有煤炭企業(yè)的再次輝煌鑄就堅實(shí)的基礎(chǔ)。
作者：白正午 單位：晉煤集團(tuán)人力資源管理中心
一、企業(yè)中薪酬管理現(xiàn)狀
1.薪酬管理缺乏科學(xué)性。
俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業(yè)，現(xiàn)今許多企業(yè)都借其他企業(yè)的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業(yè)出現(xiàn)了“內(nèi)部分家”的現(xiàn)象，即薪酬管理體系與企業(yè)發(fā)展需求達(dá)不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業(yè)沒有合理的人力資源規(guī)劃，也制約著企業(yè)的人才競爭力和可持續(xù)發(fā)展。
2.薪酬管理未能合理劃分。
薪酬管理的定義是對員工為企業(yè)付出的貢獻(xiàn)制定其應(yīng)得報酬的決策。許多企業(yè)也根據(jù)自身發(fā)展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業(yè)沒有摒棄傳統(tǒng)的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責(zé)任感，調(diào)動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業(yè)發(fā)展。
3.薪酬管理制度不完善。
許多企業(yè)缺乏薪酬管理方面的專業(yè)人才，而大部分的領(lǐng)導(dǎo)層也對薪酬管理少有了解，導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實(shí)施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業(yè)薪酬管理不完善的結(jié)果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。
4.薪酬管理缺乏獎勵機(jī)制。
獎勵機(jī)制在薪酬管理中起到發(fā)動機(jī)的作用，為了企業(yè)的優(yōu)秀競爭力，應(yīng)制定合理的獎勵機(jī)制，于公可以促進(jìn)員工工作的熱情和積極性，提高企業(yè)發(fā)展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態(tài)度。
二、企業(yè)中薪酬管理創(chuàng)新對策
1.薪酬管理與企業(yè)發(fā)展需求相符。
不同時期的不同企業(yè)，薪酬管理制度也應(yīng)不盡相同，各企業(yè)應(yīng)制定與自身發(fā)展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業(yè)發(fā)展之初，可以將薪酬管理重點(diǎn)放在兩方面，一是節(jié)約資源，注重后勤保障，二是與員工同風(fēng)險、共受益；若企業(yè)處于穩(wěn)定階段，則可以將重點(diǎn)放在員工應(yīng)得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業(yè)，可將薪酬管理的重點(diǎn)放在職位評估上，注重實(shí)際工作能力，實(shí)行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務(wù)行業(yè)來說，應(yīng)將重點(diǎn)放在服務(wù)能力和客戶反映上，實(shí)行提成制度。
2.薪酬管理應(yīng)人性化。
企業(yè)與人才不僅是雇傭與被雇用的關(guān)系，同時也是合作關(guān)系，企業(yè)與人才的選擇是雙向的。企業(yè)若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業(yè)的薪酬管理必須要人性化發(fā)展。例如企業(yè)應(yīng)多關(guān)注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業(yè)應(yīng)該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業(yè)業(yè)工作的員工，企業(yè)應(yīng)予以特殊福利。
3.薪酬管理應(yīng)制定考核制度。
薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規(guī)范化的按勞分配意味著企業(yè)需要制定考核制度。考核制度可以同行業(yè)的其他企業(yè)的薪酬分配為借鑒，根據(jù)企業(yè)自身的各崗位員工的理論水平和實(shí)際操作能力進(jìn)行考核，針對考核結(jié)果合理分配員工應(yīng)得的薪酬。這不僅有助于企業(yè)的薪酬管理規(guī)范化，還可以促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)。
4.實(shí)行獎勵機(jī)制。
獎勵機(jī)制是推動企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機(jī)，員工的工作積極性與企業(yè)的獎勵機(jī)制緊密聯(lián)系，因此企業(yè)應(yīng)該重視獎勵機(jī)制的制定。獎勵機(jī)制既可以保證老員工的穩(wěn)定，還可以激發(fā)新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責(zé)任感。獎勵機(jī)制可以從精神獎勵和物質(zhì)獎勵入手，將員工的工作表現(xiàn)與其相應(yīng)報酬和所得榮譽(yù)聯(lián)系起來。
三、結(jié)語
綜上所述，只有建立與企業(yè)相符的薪酬管理體系，完善人性化管理，制定考核制度，實(shí)行獎勵機(jī)制，才能加強(qiáng)員工主觀能動性，提高企業(yè)績效，最終實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的企業(yè)人才競爭力，使企業(yè)向更好的前景發(fā)展。
作者：徐宏麗 單位：國網(wǎng)烏魯木齊供電公司
一、人力資源規(guī)劃的基本理論
（一）人力資源規(guī)劃的定義
人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析和預(yù)測，采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。
(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
企業(yè)的人力資源規(guī)劃按照影響的范圍，可分為兩個層次：
1.人力資源總體規(guī)劃。
指在計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算等。
2.人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。
包括人員補(bǔ)充計劃、分配計劃、提升計劃、工資計劃、勞動福利關(guān)系等。這些業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，每一項業(yè)務(wù)計劃都由目標(biāo)、業(yè)務(wù)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成。
（二）國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的意義
1.幫助國有企業(yè)識別戰(zhàn)略目標(biāo)
由于國有企業(yè)所處的社會環(huán)境和市場環(huán)境等是不斷變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也是需要不斷調(diào)整的，尤其是國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)受到國家政策影響甚大。國有企業(yè)必須認(rèn)識到，隨著企業(yè)的發(fā)展需要什么樣的人才。因此，國有企業(yè)人力資源規(guī)劃有助于認(rèn)清國有企業(yè)目標(biāo)的變化和人力資源現(xiàn)狀，通過分析預(yù)測國有企業(yè)人力資源的供求狀況，相應(yīng)的規(guī)劃，使得國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更具有預(yù)見性，從而提高對環(huán)境和政策變化的適應(yīng)能力。
2.為國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源的保證
國有企業(yè)人力資源的規(guī)劃在明確企業(yè)戰(zhàn)略的要求后，要預(yù)測企業(yè)人力資源的供需缺口，并采取相應(yīng)的措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.提高國有企業(yè)職工的生活質(zhì)量
人力資源規(guī)劃需要根據(jù)員工的自身需要和工作特點(diǎn)等進(jìn)行設(shè)計，從而使員工的工作環(huán)境和生活質(zhì)量得到改善和提高。同時，國有企業(yè)人力資源規(guī)劃也需要根據(jù)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，這對提高員工在國有企業(yè)的幸福指數(shù)和工作積極性具有重要意義。
二、國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀分析
（一）認(rèn)識不到位
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的改革，我國國有企業(yè)體制在探索中不斷的創(chuàng)新與革新。但是，目前，由于人力資源規(guī)劃等方面的理論在我國處于發(fā)展初期，對于國有企業(yè)經(jīng)營者來說沒有引起足夠的重視。在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，有些國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面也做了很大的努力，但是企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時缺乏全面考慮，甚至流于形式，沒有實(shí)踐只停留在紙面上的人力資源規(guī)劃是毫無意義的。
（二）薪酬管理規(guī)劃不合理
薪酬管理規(guī)劃是國有企業(yè)人力資源
規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)，它關(guān)系到員工的切身利益，關(guān)系到國有企業(yè)與員工的和諧關(guān)系的構(gòu)建。而從國有企業(yè)的薪酬規(guī)劃上來看，依然停留在傳統(tǒng)的薪酬管理模式上，缺乏有效長期的激勵員工的措施，具體體現(xiàn)在：一是國有企業(yè)的薪酬平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，關(guān)鍵員工與普通員工的工資差距太小。二是國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)過于呆板，難以充分適應(yīng)生產(chǎn)和技術(shù)的變化。三是國有企業(yè)的薪酬職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，他的基本薪酬在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持原來的水平，即使加薪也是依據(jù)工齡的增加或生活費(fèi)用指數(shù)的調(diào)整，幅度不會很大。
（三）缺乏有效的員工招聘規(guī)劃
目前，在加入世貿(mào)之后，國有企業(yè)通過學(xué)習(xí)外國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)以及提高對自身素質(zhì)的要求，在人力資源管理方面取得了一些進(jìn)展。但是受到傳統(tǒng)招聘觀念及社會一些利益關(guān)系的影響，國有企業(yè)員工招聘的規(guī)劃不容樂觀。例如，國有企業(yè)的人才選撥規(guī)劃帶有較重的行政色彩，過于看重學(xué)歷、資歷等，難以做到不拘一格選人才。錄用新人的渠道狹窄，有的崗位招聘限制于國有企業(yè)內(nèi)部員工子弟等，這種不規(guī)范的員工招聘規(guī)劃為國有企業(yè)的健康發(fā)展埋下了不穩(wěn)定的因素。
三、國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的策略分析
（一）樹立正確的人力資源規(guī)劃觀
樹立正確的人力資源規(guī)劃觀，以增強(qiáng)國有企業(yè)綜合競爭力為主線，貫徹“著眼發(fā)展、立足培養(yǎng)、控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、全面提升”的基本方針，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，堅持市場化改革方向，持續(xù)創(chuàng)新管理模式，不斷完善體制機(jī)制，使國有企業(yè)員工隊伍形成合力、提高能力、激發(fā)活力、增強(qiáng)凝聚力，使國有企業(yè)人力資源管理工作戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)提高有力支撐。
（二）人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
國有企業(yè)對人力資源進(jìn)行規(guī)劃時必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，考慮外部的社會和法律環(huán)境對國有企業(yè)資源的影響，來制定一套一般為兩年以上的計劃。在制定規(guī)劃時，必須注意到國家及地方有關(guān)國有企業(yè)和人力資源政策環(huán)境的變化，以及國有企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化這兩個因素。具體包括兩個方面的內(nèi)容：一是根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及內(nèi)外環(huán)境的分析，制定人力資源規(guī)劃。同時，為了避免制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的盲目性，需要對國有企業(yè)所需人才作出適當(dāng)預(yù)測，在預(yù)測時必須考慮的兩個因素，分別是因企業(yè)的發(fā)展和緊縮所需增減的人才、因現(xiàn)有人才的離職和退休而需補(bǔ)充的人才。二是國有企業(yè)的人才資源規(guī)劃需要體現(xiàn)國有企業(yè)文化，與國有企業(yè)文化相融合與滲透，沒有體現(xiàn)出企業(yè)文化的人力資源規(guī)劃就不能稱之為有效的戰(zhàn)略計劃。在我國加入世貿(mào)之后，經(jīng)濟(jì)生活的內(nèi)容發(fā)生了相應(yīng)的變化，國有企業(yè)的一些價值觀念正逐步從傳統(tǒng)的觀念中走出來。因此，只有這樣，才能使國有企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的人力資源特色。
（三）制定科學(xué)的薪酬管理規(guī)劃
制定科學(xué)的薪酬管理規(guī)劃，打破傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬管理體制，根據(jù)國有企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略。國有企業(yè)的薪酬管理規(guī)劃的內(nèi)容如下：
1.制定科學(xué)薪酬管理規(guī)劃的基本原則
要遵循基本原則是公平、合理、具有激勵作用。公平性可以分為外部、內(nèi)部、個人和過程公平性四個方面。外部公平性是指同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報酬基本相同。內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工所獲得的報酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。個人公平性事指員工個人將其收入與報酬的比率同他人比較，來決定自己的滿意程度。過程公平性是指組織報酬體系運(yùn)作的公平。報酬運(yùn)作體系的公平是企業(yè)的報酬水平是否與企業(yè)的收益水平相適應(yīng)。
2.規(guī)劃競爭性薪酬工資結(jié)構(gòu)。
針對國有企業(yè)平均主義的薪酬問題，設(shè)計競爭性的薪酬工資激勵機(jī)制。國有企業(yè)要樹立起創(chuàng)新的思想理念，打破傳統(tǒng)的人事管理舊觀念，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，對員工實(shí)施績效工資的競爭性激勵機(jī)制，體現(xiàn)“多勞多得，不勞不得的”分配理念，充分體現(xiàn)員工的價值。
3.規(guī)劃設(shè)計績效激勵機(jī)制。
如何調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績效水平，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的優(yōu)秀目標(biāo)。因此，國有企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制定長期的績效激勵計劃、采用科學(xué)的績效考核方式、并進(jìn)行有效的績效激勵評估，從而提高員工的職業(yè)能力，也進(jìn)而提高企業(yè)的績效。
具體進(jìn)行國有企業(yè)績效激勵的規(guī)劃有：
一是榮譽(yù)激勵。
賦予員工榮譽(yù)稱號的激勵方法能充分激發(fā)員工的自豪感和責(zé)任感，調(diào)動起員工的工作積極性。
二是物質(zhì)激勵。
根據(jù)斯金納提出的強(qiáng)化理論，物質(zhì)激勵是一種強(qiáng)化的激勵手段，目的在于肯定員工的某些行為，因此，國有企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵上對不同的員工體現(xiàn)出不同的激勵，例如：加薪、獎金、股權(quán)、紅利、獎品等，只有采用這種差別性的激勵方式，才能加強(qiáng)對員工的正強(qiáng)化。
三是職業(yè)生涯發(fā)展激勵。
國有企業(yè)對員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃還是一個比較薄弱的環(huán)節(jié)，企業(yè)的管理者要幫助員工規(guī)劃個人的職業(yè)生涯計劃，并為他們提供成才機(jī)會，以此提高員工的忠誠度、工作積極性和創(chuàng)造性。
四是培訓(xùn)激勵。
國有企業(yè)給員工培訓(xùn)及發(fā)展的機(jī)會，有利于員工更好地完成現(xiàn)在的工作促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。國有企業(yè)的管理者要引導(dǎo)員工正確的對待企業(yè)所提供的培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識到培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會的給予是企業(yè)對員工的投資，是企業(yè)給員工的一種回報，只有這樣才能達(dá)到企業(yè)培訓(xùn)的目的，提高員工的心理收入。
（四）完善招聘規(guī)劃
國有企業(yè)招聘規(guī)劃是針對人力資源所需要增加的人才來制定的人才招聘計劃，一般來說一年度為一個招聘計劃階段。國有企業(yè)人力資源主管在制定招聘規(guī)劃時要有一定的依據(jù)。這些依據(jù)包括企業(yè)的規(guī)模、確認(rèn)與預(yù)測當(dāng)時企業(yè)人員變動情況等。招聘規(guī)劃應(yīng)包括：計劃各年度所需人才，并計劃考察出當(dāng)時企業(yè)可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人才；明確招聘志愿的技術(shù)要求及需要的時間；確定招聘區(qū)域；編制招聘預(yù)算；確定招聘方式，尋找招聘來源等。針對國有企業(yè)招聘規(guī)劃存在的行政色彩，國有企業(yè)有效的招聘規(guī)劃應(yīng)具體完善措施有：
一是進(jìn)一步完善干部培養(yǎng)、選撥和任用機(jī)制。
逐步在國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員中全面推行競聘上崗，強(qiáng)化“賽馬場上選駿馬”的選人、用人機(jī)制；干部使用堅持民主、完善考核、加強(qiáng)監(jiān)督、加大流動，堅持優(yōu)勝劣汰。建立高級專業(yè)人才梯形結(jié)構(gòu)的后備人才庫，落實(shí)各級組織的培養(yǎng)責(zé)任，探索實(shí)施人才培養(yǎng)、使用、考察的標(biāo)準(zhǔn)版管理。
二是強(qiáng)化有效的人員補(bǔ)充機(jī)制。
對緊缺崗位，引進(jìn)業(yè)務(wù)和管理骨干，對特殊人才提供特殊待遇；統(tǒng)籌做好應(yīng)屆高校畢業(yè)生錄用工作，并按照專業(yè)條線的人才要求，實(shí)行應(yīng)屆高校畢業(yè)生定向招聘。
三是強(qiáng)化國有企業(yè)招聘規(guī)劃的公平性和公開性。
由于國有企業(yè)工作的穩(wěn)定性和待遇福利相對較優(yōu)越，所以國有企業(yè)的崗位具有吸引力，導(dǎo)致很多并不適合本崗位需求的人通過金錢等關(guān)系進(jìn)入國企。因此，在國有企業(yè)的招聘規(guī)劃中藥體現(xiàn)公開、平等、擇優(yōu)錄用的原則。
（五）提高人力資源規(guī)劃人才的規(guī)劃技能
提高人力資源規(guī)劃人才的規(guī)劃技能，可以通過以下幾個方面進(jìn)行努力：
1.成立人力資源規(guī)劃編制的小組。
人力資源規(guī)劃是國有企業(yè)進(jìn)行各項人力資源管理決策的基礎(chǔ)，是國有企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。因此，其不僅僅是人力資源管理部門的事情，還涉及國有企業(yè)內(nèi)部其他部門。所以，國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的需要成立專門工作小組，并由企業(yè)的管理者直接領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門工作。
2.進(jìn)行規(guī)劃的評估。
國有企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃必然會受其所處經(jīng)營環(huán)境的影響，而其經(jīng)營環(huán)境一般分為兩個方面。在內(nèi)部，應(yīng)對員工數(shù)量、員工素質(zhì)、人員流動性等加以評估；對外部包括宏觀環(huán)境、政府政策、技術(shù)進(jìn)步等方面。在進(jìn)行了全面細(xì)致的評估之后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃的目標(biāo)與戰(zhàn)略。
3．監(jiān)控企業(yè)人力資源規(guī)劃。
監(jiān)控是指對規(guī)劃方案執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制。執(zhí)行是企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，監(jiān)控是其實(shí)現(xiàn)的保障。規(guī)劃方案的實(shí)施過程中，為了防止出現(xiàn)大的偏差或出現(xiàn)偏差后能及時糾正，需對規(guī)劃方案的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤監(jiān)控和反饋，以使規(guī)劃方案在實(shí)施過程中逐步達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。
4.評價人力資源規(guī)劃。
雖然人力資源需求只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗(yàn)，但為了給國有企業(yè)人力資源規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要由專家及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組織評價小組事先對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行初步評估，提高國有企業(yè)人力資源需求的可靠性。
四、總結(jié)
人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與整體人力資源管理職能之間聯(lián)系的關(guān)鍵點(diǎn)，是兩者之間聯(lián)系的橋梁。尤其在當(dāng)前我國企業(yè)普遍面臨人才缺乏、人力資源素質(zhì)低下、企業(yè)競爭受人力因素制約顯著的情況下，人力資源規(guī)劃尤顯必要。而我國企業(yè)人力資源管理活動中往往最薄弱的就是人力資源規(guī)劃。因此，對國有企業(yè)人力資源規(guī)劃進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并提出改進(jìn)國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議。
一、鹽湖化工就業(yè)與社保現(xiàn)狀之間存在的問題
1、認(rèn)識上錯誤，員工管理缺乏針對
目前一些鹽湖化工行業(yè)的企業(yè)認(rèn)為，人力資源管理范圍僅是對人才的管理，忽視對普遍員工的管理，這是不對的。人才是企業(yè)的脊梁，加強(qiáng)對他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎(chǔ)其實(shí)是對普通員工的管理，員工在一個企業(yè)占有最大比例，從某種意義上講，廣大員工甚至比個別人才對企業(yè)的發(fā)展更為重要。員工是一個企業(yè)興盛的實(shí)施者、執(zhí)行者，只有廣大員工的整體素質(zhì)才能推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。對于鹽湖化工企業(yè)而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養(yǎng)組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業(yè)管理經(jīng)營理念聯(lián)系起來，凝聚成一種環(huán)環(huán)相扣的里外夾攻共同為企業(yè)服務(wù)。
2、機(jī)制不完善，培訓(xùn)缺乏全面性
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展成敗的大事，而加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力及綜合素質(zhì)培訓(xùn)是提高員工乃至整個企業(yè)水平的一種必要途徑，一個企業(yè)，一定要有相對完善的員工培訓(xùn)機(jī)制，不斷的引領(lǐng)員工汲取打的、更進(jìn)一步的專業(yè)知識，才不會讓企業(yè)發(fā)展停滯不前，相對于新建的鹽湖化工企業(yè)來說，員工培訓(xùn)工作理念為重要。目前的化企業(yè)在加強(qiáng)員工培訓(xùn)的問題上存在錯誤認(rèn)識：（1）認(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)時無用，培訓(xùn)計劃制定不夠完善，敷衍了事，、缺少關(guān)于培訓(xùn)結(jié)果的考核機(jī)制等問題；（2）培訓(xùn)內(nèi)容、時間、人員選擇不當(dāng)，目標(biāo)制訂不當(dāng)，導(dǎo)致培訓(xùn)工作無法順利開展。
3、勞動關(guān)系雜，工會組織缺乏管理
勞動關(guān)系既是經(jīng)濟(jì)關(guān)系和社會關(guān)系的一大“基石”，又是企業(yè)和諧的“晴雨表”，而在鹽湖化工企業(yè)中，工會組織并沒有切實(shí)履行好表達(dá)和維護(hù)職工合法權(quán)益的基本職責(zé)。由于勞動者在工作是對企業(yè)的認(rèn)識不高，特別的對于一些不懂法律的勞動者來說，只要工資高就行了，且企業(yè)工資分配機(jī)制不完善，在招聘員工時，不幫員工買保險，在享受社保制度上，職工還存在后顧之憂，勞動安全衛(wèi)生得不到有效保障，在勞動關(guān)系方面，尤其是職工在就業(yè)、勞動保護(hù)方面存在突出問題。
二、鹽湖化工人力資源管理改進(jìn)對策
1、提高管理者的素質(zhì)，促進(jìn)人力資源管理各項制度落實(shí)處
人力資源管理制度是每個企業(yè)管理者必須履行的職責(zé)，企業(yè)管理者應(yīng)該具備良好的政治思想素質(zhì)，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的工作責(zé)任感，具有創(chuàng)新意識，善于學(xué)習(xí)，具有敬業(yè)精神，具有調(diào)動員工積極性的能力。通過對這些能力的提升，更加明確了企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用，通過自我完善，自我提高素質(zhì)，在人力資源管理的工作中有助于管理者落實(shí)責(zé)任，確保企業(yè)各種政策、制度、組織績效間的密切聯(lián)系，維護(hù)企業(yè)人事政策和制度的連貫性，促進(jìn)企業(yè)更好的成長和壯大。
2、發(fā)揮工會組織的作用,減少和避免勞動爭議
充分發(fā)揮工會組織的作用,切實(shí)維護(hù)勞動關(guān)系切實(shí)推進(jìn)企業(yè)人力資源管理法制化進(jìn)程。在企業(yè)人員配置方面，按需設(shè)崗，以崗定人。在勞動關(guān)系管理方面，按國家勞動保障法的有關(guān)規(guī)定，及時與職工簽訂勞動合同，按期繳納社保、醫(yī)保、養(yǎng)老保險資金。規(guī)范企業(yè)用工,減少和避免勞動爭議。在安全生產(chǎn)管理方面，由于生產(chǎn)企業(yè)的特殊性，要特別關(guān)注職工安全生產(chǎn)管理，安全是企業(yè)的生命線，一時一刻也不能放松安全生產(chǎn)，增強(qiáng)職工安全生產(chǎn)防護(hù)和保護(hù)意識，適時開展多種形式的安全生產(chǎn)教育，在職工中培養(yǎng)成良好的安全生產(chǎn)習(xí)慣，增強(qiáng)安全生產(chǎn)意識，制定實(shí)施嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理制度，形成人人關(guān)心安全生產(chǎn)的工作局面。
3、實(shí)施積極的就業(yè)策略，幫助企業(yè)員工再就業(yè)。
（1）開展就業(yè)培訓(xùn)。
通過張掛橫幅宣傳的形式，鼓勵員工積極參加技能培訓(xùn)，注意及時推廣就業(yè)市場熱門搶手的各類職業(yè)資格等級證書，及時擴(kuò)大培訓(xùn)專業(yè)層次面，鼓勵員工參加勞動局舉辦的職業(yè)技能資格證書考核，對文化學(xué)歷層次偏低的學(xué)員，則鼓勵他們參加如上崗培訓(xùn)等類型的技能培訓(xùn)，把專業(yè)等級從初、中級工覆蓋到初、中、高級工、技師隊伍的建設(shè)中，開展與校企的合作，送教上門、聯(lián)合辦學(xué)、分段培訓(xùn)，提供訂單式的培訓(xùn)服務(wù)，使廣大員工參與職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)習(xí)成為自覺行動，使每一位學(xué)員在培訓(xùn)中學(xué)有收獲，不同程度地提高他們的文明素質(zhì)和技能素質(zhì)，提高他們對市場化社會的適應(yīng)能力，也克服了學(xué)員由于缺少文化而懼怕學(xué)習(xí)的心理，從而實(shí)現(xiàn)有目標(biāo)、有計劃地促進(jìn)就業(yè)。
（2）加大扶持力度。
有效利各項促進(jìn)就業(yè)、創(chuàng)業(yè)優(yōu)惠政策，結(jié)合鹽湖化工企業(yè)的實(shí)際，采取合理措施，做好勞動者靈活就業(yè)優(yōu)惠政策、高校畢業(yè)生就業(yè)優(yōu)惠政策、自主創(chuàng)業(yè)優(yōu)惠政策、就業(yè)和創(chuàng)業(yè)免費(fèi)培訓(xùn)政策、困難人員就業(yè)社保補(bǔ)貼等政策，對就業(yè)困難的員工實(shí)行重點(diǎn)幫扶，落實(shí)好他們的，社會保險補(bǔ)貼、崗位補(bǔ)貼等，幫助其實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。
三、小結(jié)
21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，21世紀(jì)的企業(yè)競爭是人才的競爭，留住人才才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，因而現(xiàn)代鹽湖化工企業(yè)要將員工就業(yè)培訓(xùn)與勞動關(guān)系管理當(dāng)作人力資源工作的重點(diǎn)，有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平，從而獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，帶動鹽湖資源的開發(fā)建設(shè)，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，考核流于形式。
公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)下至公司各部門領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，使公司對績效管理人員的考核特別難以開展。公司領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注的是每個部門的完成情況——重結(jié)果。而很少關(guān)注績效管理人員對部門完成實(shí)施的績效管理行為——忽視實(shí)現(xiàn)結(jié)果過程。同時又沒有成立專門的的績效考核委員會，使人力資源部對一些考核結(jié)果的實(shí)施得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，獎懲的難度特別大，導(dǎo)致多數(shù)考核流于形式，沒有真正落到實(shí)處。
1.1績效考核就是填表格。
每到年底，人力資源部都會發(fā)一些表格到各部門。而結(jié)果是，這些部門的人總是慣性地或者是輕描淡寫地完成了表格，交上去之后就再也不知道這表去哪里發(fā)揮作用了，發(fā)揮什么作用了。
1.2績效考核就是為了硬性分配名額。
很多公司尤其是國有公司的年終考評，都有類似現(xiàn)象，就是采用強(qiáng)迫分配法，從主管到下屬員工，考核登記分為優(yōu)秀、良好、一般、差、極差五個等級，每個人都惴惴不安，主管也很頭疼。這樣的績效考核方式只會適得其反。部門對企業(yè)資源的最大化占有，也使得整個經(jīng)營過程很難達(dá)到整個企業(yè)的優(yōu)化，各部門之間也不能密切合作，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。部門間互拖后腿、推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地阻礙了考核指標(biāo)的流實(shí)，最終只能導(dǎo)致考核流于形式化。
1.3主管人員對績效考核的作用和目的
缺乏深刻的認(rèn)識和理解，只重衡量而輕行動，績效結(jié)果被束之高閣而不發(fā)揮它應(yīng)有的作用就很正常，考核的結(jié)果往往并沒有用于獎懲和報酬的決策上面。這樣，績教考核所謂的激勵作用也就無從談起。績效考核的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，而如果只進(jìn)行簡單的考核過程，并沒有與上級主管和下屬員工進(jìn)行有效的溝通，那么，最后績效考核只能流于形式。從某種意義上來說，績效溝通在績效考核中發(fā)揮著舉足輕重的作用，沒有必要的溝通，績效就不能有效地貫徹，這都是主管部門在績效管理上缺乏持續(xù)有效的績效溝通理念和管理技術(shù)造成的。最終導(dǎo)致績效考核“走過場”現(xiàn)象極為嚴(yán)重，多數(shù)情況是領(lǐng)導(dǎo)說了算。
二、績效考核工作不規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)。
在績效考核的過程中，由于考核工作同部門員工的效益工資掛鉤，在很多公司考核實(shí)施時，部門管理者之間送人情現(xiàn)象在一定程度上存在。部門之間除非出現(xiàn)明顯的工作過錯，否則就是滿分，而且只要申請加分的，企管部在核實(shí)方面基本上也是走個形式。企業(yè)處于發(fā)展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化，那么績效考核只能是紙上談兵了。長此以來，所謂的績效考核工作己基本流于形式，成了一種懲罰明顯錯誤、變相增加福利的一種工具，不但沒有達(dá)到預(yù)期目的，反而使企業(yè)浪費(fèi)了大量的人力、物力。
三、缺少績效考核溝通與反饋。
不少企業(yè)實(shí)施的績效考核缺乏有效的溝通，認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分。在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況，所取得的業(yè)績及所遇到的障礙。也不在績效考評結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工對于自，己為什么得“優(yōu)”或“差”以及別人為什么得“優(yōu)”或“差”莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系。自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應(yīng)有的作用。
針對以上我國企業(yè)員工績效考核中存在的問題，要改進(jìn)和完善績效考核體系須做好以下幾方面的工作：
一）建立完善的績效考核體系
首先：考評主體應(yīng)該自上而下，包括企業(yè)主管，同事、下屬、員工自身及績效考評小組。運(yùn)用多個考評主體會保證績效考核的客觀性，比單個人的考評會更可信、更公正、更有效。明確績效考核的目標(biāo)，并進(jìn)行有效的績效分析和測量。其次：在績效管理中要處理好幾個關(guān)系：人力資源部門和一線主管之間的關(guān)系；考評者與被考評者的關(guān)系；目標(biāo)與手段的關(guān)系?？冃Ч芾硎鞘侄?，績效改進(jìn)和提升才是目的。最后：要突出績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)：績效管理是塒員工進(jìn)行綜合管理的系統(tǒng)，是企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)的一個有機(jī)組成部分，要與組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和組織管理系統(tǒng)緊密相連。它的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績效，并通過員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合，達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。因此只有從績效管理系統(tǒng)的角度出發(fā)，才能提高績效管理的層次，提高水平，真正實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。
二）建立績效評審和申訴系統(tǒng)
這既符合民主化、客觀化的要求，也是防止和糾正績效考核偏差的有效措施?？冃гu審系統(tǒng)應(yīng)有人力資源部帶頭，有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門進(jìn)行績效考核的過程，針對過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行專題研究提出對策。對結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)查，以確保公平公正和真實(shí)有效，防止誘發(fā)不必要的沖突。建立申訴機(jī)制，允許員工針對異議提出申訴，就是要給考核部門一定的壓力，慎重考核，在考核過程中會更加重視信息的采集和證實(shí)，防患于未然。
三）建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)
一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)和目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感．心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃。通過績效溝通可以提高績效水平，績效管理是管理者與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行雙向績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有利于管理者及時了解員工的工作狀況。針對存在的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)與支持；對員工來說，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進(jìn)績效。通過溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，員工能力得到提升，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
四）恰當(dāng)運(yùn)用考核的結(jié)果
對于公司來說，要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到應(yīng)有的作用，結(jié)果用于獎金的發(fā)放和工資級別的晉升是非常片面的。績效考核的目的也是為了全面的用途?？冃Э己说慕Y(jié)果運(yùn)用有很多方式：可以作為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)；作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的直接依據(jù)；作為企業(yè)員工職位等級晉升依據(jù)記入員工檔案與薪酬制度接軌；作為企業(yè)員工崗位調(diào)配的依據(jù)，也為制定企業(yè)員工生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。
四、結(jié)語
總之，企業(yè)員工績效考核是人力資源管理的一項重要職能，只有重視績效評價工作，建立高效的評價系統(tǒng)，運(yùn)用先進(jìn)的管理觀念和評價技術(shù)，才能調(diào)動員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核在提高效率方面的作用。
1中小企業(yè)的人力資源管理存在的主要問題
1.1“先天不足”
大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實(shí)力等因素的約束，導(dǎo)致在下列方面的“先天不足”。
1.1.1人力資源管理力量問題
對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實(shí)行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。
1.1.2人力資源管理人員素質(zhì)問題
從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗(yàn)上也比較欠缺；這就導(dǎo)致事務(wù)性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。
1.1.3中小企業(yè)管理者的主觀因素
出于市場競爭的直接嚴(yán)厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很??；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認(rèn)識的誤區(qū)，認(rèn)為“攘外而不必安內(nèi)”。
1.2缺乏科學(xué)適用的人力資源管理方法而導(dǎo)致的各類問題
1.2.1崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題
人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運(yùn)用的崗位設(shè)計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
1.2.2低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題
大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。
1.2.3績效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾問題
很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費(fèi)大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實(shí)行績效管理的關(guān)鍵。
1.2.4人才吸引力低與人才獲取矛盾問題
國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。
2要做好人力資源管理規(guī)劃以便促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展
“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”，對現(xiàn)代企業(yè)來講，遠(yuǎn)慮就是謀其更強(qiáng)遠(yuǎn)的發(fā)展，進(jìn)行不斷超越，這就需要不斷地進(jìn)行人才儲備，對人才進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以使企業(yè)能永久地保持充沛的動力源?？v觀大部分企業(yè)，企業(yè)崗位往往是因崗設(shè)人，與現(xiàn)今企業(yè)管理的旨意相違背，為此，企業(yè)有必要在戰(zhàn)略層、經(jīng)營計劃層進(jìn)行總體人力資源規(guī)劃，以優(yōu)化配置。我們知道，企業(yè)總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃把握著企業(yè)發(fā)展的命脈，總體規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，制定戰(zhàn)略計劃內(nèi)的政策、實(shí)施步驟等等，并以此進(jìn)行總體安排。業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的實(shí)施步驟分解，并以總體規(guī)劃為中心實(shí)下達(dá)方案，包括人員職位升降、員工培訓(xùn)、激勵方案、薪酬評估等。在企業(yè)總體規(guī)劃層次上，主要涉及企業(yè)外部因素，即預(yù)測未來企業(yè)的人才需求，對遠(yuǎn)期企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量進(jìn)行調(diào)整規(guī)劃。在業(yè)務(wù)規(guī)劃層次上，主要涉及內(nèi)部職位及人事調(diào)動，根據(jù)內(nèi)部人力資源供需量進(jìn)行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進(jìn)一步對具體事務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，使內(nèi)部人力資源的業(yè)務(wù)流程更具方向性與流暢性。作者認(rèn)為：做好人力資源管理規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展必須從以下程序來進(jìn)行。首先，進(jìn)行人才信息資料的收集、整理。企業(yè)外部的市場信息和企業(yè)內(nèi)部的人才信息與資源信息是企業(yè)信息的重中之重，人才信息是決定企業(yè)人力資源管理，并最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進(jìn)行分門別類，對人力資源管理規(guī)劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測?，F(xiàn)實(shí)能力和潛在能力是每個人都具有的，現(xiàn)實(shí)能力是通過學(xué)習(xí)、工作經(jīng)驗(yàn)的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業(yè)人力進(jìn)行歸檔，對人員進(jìn)行未來分析預(yù)測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據(jù)進(jìn)行崗位的適宜配置，也就是企業(yè)需要什么人、需要什么人在崗位上能發(fā)揮其最大作用，以針對職能對現(xiàn)實(shí)能力進(jìn)行調(diào)控，也就是所謂的“專業(yè)對口”。為此，在進(jìn)行配置后，以激勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)節(jié)，以薪酬體系進(jìn)行掌控，未來的人力資源就一定會持續(xù)長久。然后，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行供需比較。人力資源部門通過對內(nèi)部人才的信息處理，實(shí)行人盡其才，才盡其用，并預(yù)測出未來企業(yè)需要的實(shí)際人力。其后，針對企業(yè)現(xiàn)在的人力資源和未來預(yù)測的人力資源進(jìn)行比較，并從中分析出未來企業(yè)需求人力的實(shí)際凈需求量，從而達(dá)到企業(yè)人才資源的持續(xù)增長。再次，人力資源的具體實(shí)施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細(xì)微的工作，但其作用巨大，根據(jù)供需數(shù)據(jù)，對企業(yè)內(nèi)部和未來的各項資源管理要素進(jìn)行合理的規(guī)定，并要求有關(guān)部門依據(jù)實(shí)施計劃進(jìn)行下達(dá)執(zhí)行。最后，進(jìn)行資源的評估和分析。這是人力資源規(guī)劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合的效益評估，并在實(shí)施過程中進(jìn)行監(jiān)督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優(yōu)化，以確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3中小企業(yè)在人力資源管理方面采取柔性化的有效措施
3.1.樹立“以人為本”的人力資源管理理
念。人力資源柔性管理模式其本質(zhì)是“以人為本為中心”的人性化管理。作為業(yè)，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業(yè)的規(guī)模大小，都要把企業(yè)的人力資源管理置于很重要的位置。作為中小企業(yè)，在人員、資金及規(guī)模都不占優(yōu)勢的情況下，更應(yīng)該認(rèn)識到，人力是資源而不是成本。管理者在在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實(shí)運(yùn)用于實(shí)際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，始終將人放在優(yōu)秀的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。
3.2.組織結(jié)構(gòu)柔性化
中小企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)多是傳統(tǒng)的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達(dá)緩慢，對環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結(jié)構(gòu)，變金字塔或直線式為多功能網(wǎng)狀的扁平式組織結(jié)構(gòu)，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強(qiáng)了部門間的溝通協(xié)作。這種組織結(jié)構(gòu)以市場變化、信息傳遞和人力資源為優(yōu)秀，使企業(yè)的能力更加柔性化，更加具有動態(tài)性，能夠通過自我調(diào)整來適應(yīng)外界環(huán)境的不同要求。
3.3加大對人力資本的投資力度
知識、智能資本是指企業(yè)花費(fèi)在教育、培訓(xùn)等再提高人的綜合素質(zhì)方面的開支所形成的資本。它比一般的資本會帶來更長期的收益。人們把知識智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基本保證。企業(yè)如何才能先行開發(fā)出人才，使廣大員工的素質(zhì)不斷得以強(qiáng)化和提高，最現(xiàn)實(shí)和根本的途徑，惟有大力進(jìn)行人力資本投資。人力資本投資，其優(yōu)秀主要是指用于提高人口或勞動者的質(zhì)量而支出的種種費(fèi)用。西方現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質(zhì)資本一樣，都是經(jīng)濟(jì)增長的主要因素，而且它對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)比物質(zhì)資本更大。
3.4建立多樣化的激勵機(jī)制。
完善激勵機(jī)制市場的競爭要求企業(yè)在努力尋求、招聘優(yōu)秀人才的同時，千方百計穩(wěn)定住企業(yè)的優(yōu)秀員工，防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應(yīng)該是多樣化的。在人力資源激勵上，相當(dāng)多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過于強(qiáng)調(diào)員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實(shí)用主義觀念。這在市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度下是不充分、不完善的、中小企業(yè)人力資源的激勵應(yīng)該保持物質(zhì)保障和精神刺激相結(jié)合。中小企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起的經(jīng)營方式。此外，在市場經(jīng)濟(jì)下研究激勵問題總是和研究信息，產(chǎn)權(quán)以及約束聯(lián)在一起的中小企業(yè)可以通過淡化所有權(quán)，強(qiáng)化經(jīng)營權(quán)，從員工中提拔經(jīng)營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔(dān)風(fēng)險；通過人的積極性激勵機(jī)制和風(fēng)險的約束機(jī)制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的”思想。這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的“命運(yùn)共同體”。
1愛迪公司培訓(xùn)體系現(xiàn)狀及問題分析
1.1愛迪公司培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀
愛迪公司成立于1996年，總部設(shè)在北京，是一家高科技民營企業(yè)，在全國設(shè)有n家分公司，目前有400多名員工，主營業(yè)務(wù)是提供通信和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)硬件設(shè)備，并研發(fā)軟件平臺的建立，為各大專網(wǎng)和公眾信息網(wǎng)用戶提供“一站式”解決方案。主要的產(chǎn)品和服務(wù)包括:通信傳輸類產(chǎn)品、接入網(wǎng)產(chǎn)品和寬帶網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件以及技術(shù)服務(wù)。近兩年來，公司在發(fā)展多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，研發(fā)出遠(yuǎn)程教育平臺系統(tǒng)并在北京昌平投資辦學(xué)，發(fā)展教育。公司規(guī)模將越來越大，員工數(shù)量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓(xùn)項目體系實(shí)際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負(fù)責(zé)規(guī)劃和實(shí)施。在愛迪公司培訓(xùn)內(nèi)容分為三大類:生產(chǎn)類，品質(zhì)類，管理發(fā)展類。生產(chǎn)類中為各種設(shè)備的操作，維護(hù)，生產(chǎn)流程及標(biāo)準(zhǔn);品質(zhì)類為質(zhì)量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發(fā)展類為財務(wù)管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發(fā)展等，管理類課程數(shù)量不多，且大多需要外部支持。培訓(xùn)內(nèi)容體系多達(dá)幾十門課程，培訓(xùn)專員不能全面精通這些課程，所以培訓(xùn)部僅負(fù)責(zé)管理培訓(xùn)流程，提供培訓(xùn)支持，比如安排場地、設(shè)備、時間等。如果課程由外部機(jī)構(gòu)提供，則培訓(xùn)部負(fù)責(zé)審核外部公司的業(yè)務(wù)能力、信譽(yù)、價格與公司業(yè)務(wù)相關(guān)性。公司品質(zhì)類和管理類培訓(xùn)內(nèi)容長期由外部公司提供。關(guān)于內(nèi)容體系，愛迪公司對員工的培訓(xùn)內(nèi)容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設(shè)置，不能從知識、技能和態(tài)度方面做系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)置。
1.2愛迪公司培訓(xùn)體系存在的問題
結(jié)合該公司培訓(xùn)現(xiàn)狀，從系統(tǒng)的培訓(xùn)體系構(gòu)成環(huán)節(jié)來看，愛迪公司目前培訓(xùn)體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓(xùn)需求分析。
從該公司目前培訓(xùn)體系的運(yùn)作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓(xùn)需求分析活動。目前培訓(xùn)處不能從組織、工作和員工三個層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對于培訓(xùn)需求各大要素缺乏足夠分析。培訓(xùn)要素是企業(yè)各個職能部門工作職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓(xùn)工作的優(yōu)秀。大部分培訓(xùn)活動是常規(guī)且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓(xùn)而展開。很多與生產(chǎn)、開發(fā)相關(guān)的專業(yè)性強(qiáng)的培訓(xùn)項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調(diào)查，有也是流于形式，培訓(xùn)設(shè)計有很大的隨意性，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)規(guī)劃，培訓(xùn)效果差。例如，通過調(diào)查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓(xùn)的熱潮，除了正規(guī)的“綠帶”、“黑帶”培訓(xùn)項目外，還有部門在自行進(jìn)行6-Sigma的培訓(xùn)。由于沒有進(jìn)行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓(xùn)不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓(xùn)人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓(xùn)，也是市場上流行什么概念就培訓(xùn)什么，財務(wù)人員的非財務(wù)管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略課程講給中層聽，等等這些與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略脫節(jié)的課程統(tǒng)統(tǒng)引進(jìn)企業(yè)的同時，也造成了中層的無所適從。設(shè)計和完善培訓(xùn)體系下的培訓(xùn)需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓(xùn)與戰(zhàn)略脫節(jié)。
公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了公司培訓(xùn)的目標(biāo)方向與內(nèi)容設(shè)定。愛迪公司培訓(xùn)體系在現(xiàn)行組織體制上與戰(zhàn)略是脫節(jié)的，甚至一些培訓(xùn)項目設(shè)置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據(jù)，這是問題的癥結(jié)所在。在戰(zhàn)略上缺乏總部人力資源戰(zhàn)略與人才競爭策略目標(biāo)的指導(dǎo);公司各層員工對培訓(xùn)未來的功能定位沒有達(dá)成共識，從一定意義上講，培訓(xùn)的目標(biāo)是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，公司的戰(zhàn)略和文化引導(dǎo)培訓(xùn)顯的尤為重要。公司規(guī)模不大但結(jié)構(gòu)很完善。通過培訓(xùn)重視企業(yè)文化的建設(shè)與宣傳，塑造企業(yè)形象，激發(fā)員工的敬業(yè)、奉獻(xiàn)精神，推動員工行為的不斷改善及對業(yè)務(wù)的精益求精，形成一個良性循環(huán)的熱烈氛圍;通過培訓(xùn)使戰(zhàn)略分層分級的分解，提高公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力;這些是公司目前培訓(xùn)的目標(biāo)。愛迪公司實(shí)行技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略，通過整合最優(yōu)秀的人才資源，搭建創(chuàng)新的機(jī)制與平臺，旨在開發(fā)新的具有差異化的產(chǎn)品。公司目前的培訓(xùn)體系設(shè)計已經(jīng)不能完全反映公司的戰(zhàn)略與文化。以新員工入職培訓(xùn)來講，只是例行一些常規(guī)的內(nèi)容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍(lán)圖、愿景很好地傳達(dá)并使新員工接受，員工不能從感情上達(dá)到共鳴，甚至有些員工經(jīng)過入職培訓(xùn)后就有了想離開公司的打算。根據(jù)公司戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該是公司得以發(fā)展和繁榮的優(yōu)秀能力，而在目前的培訓(xùn)中很少能體現(xiàn)對技術(shù)人員的知識、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。
第三，培訓(xùn)開發(fā)與執(zhí)行能力不足。
愛迪公司目前的培訓(xùn)體系對培訓(xùn)項目開發(fā)能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面:一是每年公司內(nèi)部開發(fā)的培訓(xùn)項目數(shù)量較少，今年自主開發(fā)的課程只有:“工廠安全操作培訓(xùn)”。大量的時間只是在維持過去的培訓(xùn)項目和工序操作層面技術(shù)培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)和一些外部培訓(xùn)引入。二是培訓(xùn)項目開發(fā)種類單一，由于對顧客產(chǎn)品要求必須盡快跟進(jìn)的現(xiàn)實(shí)，工序技術(shù)操作培訓(xùn)開發(fā)與更新較快，而企業(yè)管理，工程技術(shù)人員技能提升方面培訓(xùn)開發(fā)數(shù)目不足。三是公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員大多精于技術(shù)，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業(yè)知識但不能有效組織課堂教學(xué)。公司培訓(xùn)項目開發(fā)和執(zhí)行能力不足的原因是沒有對專門的培訓(xùn)專員、培訓(xùn)師進(jìn)行良好的能力建設(shè)，在理念上存在著只要懂得相關(guān)專業(yè)知識就可以執(zhí)行培訓(xùn)工作。事實(shí)上缺少培訓(xùn)師應(yīng)該具備的培訓(xùn)項目組織開發(fā)技術(shù)和授課能力就很難有效地開展培訓(xùn)工作，另外也沒有有效的培訓(xùn)體系制度保障?！?
第四，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差。
培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化通過培訓(xùn)效果評估來初步體現(xiàn)，如果受訓(xùn)員工能將在培訓(xùn)中獲得的知識、技能持續(xù)地應(yīng)用到工作中去并能起到積極作用就是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化好的體現(xiàn)。培訓(xùn)效果的評估對于改善培訓(xùn)活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓(xùn)者對培訓(xùn)課程的意見、受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)后的業(yè)績和態(tài)度的改善等相關(guān)信息來評價已經(jīng)開展的培訓(xùn)活動，找出優(yōu)點(diǎn)和分析原因，作為今后改善的依據(jù)。很顯然對培訓(xùn)效果的評估工作開展應(yīng)依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)者特點(diǎn)來有針對性實(shí)施，這樣應(yīng)該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓(xùn)效果評估活動流于形式，培訓(xùn)效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓(xùn)評估表”，表的內(nèi)容由若干調(diào)查問題組成，由于受控于表格，是培訓(xùn)評估必須使用的，所以每次的培訓(xùn)活動結(jié)束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓(xùn)用不同的方式進(jìn)行評估。在執(zhí)行中的問題是很多員工并不重視培訓(xùn)評估，填寫時態(tài)度不認(rèn)真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓(xùn)還沒有結(jié)束就填完培訓(xùn)評估表。對于收集的評估表也沒有做認(rèn)真的分析，培訓(xùn)效果評估不到位，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化很差。
2完善愛迪公司培訓(xùn)體系的措施
完善愛迪公司培訓(xùn)體系的關(guān)鍵措施是人力資源培訓(xùn)管理系統(tǒng)的構(gòu)建，這是人力資源培訓(xùn)體系的關(guān)鍵和重點(diǎn)，是承載整個培訓(xùn)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設(shè)計的成功，加上培訓(xùn)需求評估體系和培訓(xùn)項目開發(fā)設(shè)計才是一個完整的培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)管理體系要把原本相對獨(dú)立的培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓(xùn)組織
愛迪公司目前與培訓(xùn)相關(guān)的工作由總部人力資源部的培訓(xùn)部和教育產(chǎn)業(yè)事業(yè)部來完成。在培訓(xùn)計劃和內(nèi)容上有時存在交叉和分工不明，導(dǎo)致教育資源的浪費(fèi)。公司培訓(xùn)部門內(nèi)部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發(fā)以及師資管理等影響培訓(xùn)開發(fā)有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓(xùn)管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責(zé)分工不清晰。公司人力資源培訓(xùn)部和教育事業(yè)部如何發(fā)揮資源整合與協(xié)調(diào)作用，指導(dǎo)各分公司和部門有序開展培訓(xùn)工作的具體職責(zé)分工不清晰。三是培訓(xùn)部現(xiàn)有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓(xùn)的管理工作。
2.2建立培訓(xùn)需求評估體系
培訓(xùn)需求分析是決定整個培訓(xùn)是否有效的起點(diǎn)，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓(xùn)需求分析要圍繞培訓(xùn)要素展開，培訓(xùn)要素是企業(yè)各個職能部門工職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓(xùn)工作的優(yōu)秀，如圖3所示。培訓(xùn)需求分析要按照愛迪公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境變化所要求的因素來做工作與任務(wù)層面、人員與績效層面的分析，從應(yīng)該做到什么和實(shí)際做到什么中找出差距，以培訓(xùn)來彌補(bǔ)。
第一，培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。
愛迪公司培訓(xùn)必須立足于組織發(fā)展的需要，充分考慮各培訓(xùn)要素及其相互關(guān)系，組織的需求主要來源于業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)策略;同時也要為員工個人的職業(yè)發(fā)展提供支持，以達(dá)到個人與組織共同發(fā)展的需要。愛迪公司培訓(xùn)需求分析的主要依據(jù)如下:
公司的戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源規(guī)劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與優(yōu)秀競爭能力培養(yǎng)需要
公司年度經(jīng)營目標(biāo)
業(yè)績和行為表現(xiàn)考核
流程、部門、職位運(yùn)行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓(xùn)需求分析的方法。
培訓(xùn)需求應(yīng)遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓(xùn)需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據(jù)實(shí)際情況單獨(dú)或混合應(yīng)用。應(yīng)用訪談法和問卷法調(diào)查培訓(xùn)需求時，注意要設(shè)計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調(diào)查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓(xùn)需要。重大事件分析法:通過分析本年度關(guān)鍵績效領(lǐng)域發(fā)生的重大不良事件，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發(fā)生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓(xùn)，尤其是關(guān)鍵崗位事件?？冃Э己朔治龇?分析績效不佳的問題所在、原因所在、責(zé)任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現(xiàn)，得出文化、制度、技能等方面的培訓(xùn)需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干，了解業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓(xùn)需求。問卷法:設(shè)計培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，調(diào)查流程、部門運(yùn)作狀況和員工職業(yè)發(fā)展信息，從而篩選培訓(xùn)需求。觀察法:通過觀察被培訓(xùn)對象的現(xiàn)場表現(xiàn)，了解其與期望標(biāo)準(zhǔn)的差距以確定培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求由人力資源培訓(xùn)部統(tǒng)一組織，各部門、事業(yè)部、分公司應(yīng)大力支持與配合。培訓(xùn)需求分析形成的報告可以為培訓(xùn)課程的設(shè)計、開發(fā)或培訓(xùn)計劃與組織提供初始輸入與依據(jù)。
第三，培訓(xùn)效果評價與培訓(xùn)考核。
愛迪公司人力資源培訓(xùn)部通過培訓(xùn)效果評價提高培訓(xùn)效果，以決定是否需要更進(jìn)一步接受培訓(xùn)、或改進(jìn)培訓(xùn)工作方法。愛迪公司組織的各類培訓(xùn)必須進(jìn)行培訓(xùn)效果評估，由學(xué)員填寫《課程評估調(diào)查表》，征詢受訓(xùn)人員對本次培訓(xùn)課程的安排、培訓(xùn)師進(jìn)行評估，以利于以后工作。培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員應(yīng)創(chuàng)造性地將在培訓(xùn)中獲得的知識、技能在工作中應(yīng)用。培訓(xùn)部將不定期的到各部門了解培訓(xùn)后學(xué)員行為的改變程度，將培訓(xùn)考核與員工績效考核接軌。培訓(xùn)評估與考核的主要目的是:促使學(xué)員在學(xué)習(xí)中遵守紀(jì)律、認(rèn)真學(xué)習(xí);評價本次培訓(xùn)的效果以便于改善培訓(xùn)工作;督促學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的知識和技能。學(xué)員是培訓(xùn)考核活動中的被考核人，培訓(xùn)考核應(yīng)該由員工的上司負(fù)責(zé)，人力資源培訓(xùn)部協(xié)助完成。培訓(xùn)部要定期對培訓(xùn)效果及要求進(jìn)行檢討，并通過月/季度培訓(xùn)計劃的實(shí)施加以修正。
2.3改善培訓(xùn)項目的開發(fā)設(shè)計
針對愛迪公司培訓(xùn)開發(fā)與執(zhí)行能力不足的現(xiàn)實(shí)，完善培訓(xùn)體系要著力于培訓(xùn)項目開發(fā)、培訓(xùn)項目計劃制定與培訓(xùn)課程、講師隊伍、培訓(xùn)實(shí)施及評估制度的建設(shè)。
培訓(xùn)項目的開發(fā)設(shè)計應(yīng)該包括培訓(xùn)項目的計劃制定、所采用的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)評估體系與培訓(xùn)信息系統(tǒng)等幾部分組成。根據(jù)對愛迪公司培訓(xùn)現(xiàn)狀的分析，完善培訓(xùn)體系設(shè)計應(yīng)該以公司戰(zhàn)略和文化為指導(dǎo)優(yōu)秀，結(jié)合公司的人力資源規(guī)劃，在充分做好培訓(xùn)需求分析的前提下設(shè)計分層級的培訓(xùn)課程體系，要針對公司的資源現(xiàn)狀合理預(yù)算和選擇合適的培訓(xùn)方式，做好講師隊伍建設(shè)以及相應(yīng)的培訓(xùn)效果評估工作。
第一，培訓(xùn)項目計劃制定。
愛迪公司培訓(xùn)項目計劃制定建立在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，組織層面上結(jié)合公司戰(zhàn)略和文化、工作任務(wù)層面上分析培訓(xùn)需求，根據(jù)職類和職種確定誰需要培訓(xùn)?需要培訓(xùn)什么?從個人分析的層面，根據(jù)各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實(shí)際技能水平的差距來確定培訓(xùn)需求。
第二，培訓(xùn)方式。
根據(jù)愛迪公司的實(shí)際狀況，結(jié)合公司可投入的培訓(xùn)資源，可采用的培訓(xùn)方式有以下幾種:在職培訓(xùn)，使受訓(xùn)者通過對熟練員工進(jìn)行觀察和提問來進(jìn)行學(xué)習(xí)，觀察要完整，同時有機(jī)會去實(shí)踐并得到反饋;工作指導(dǎo)，分步驟的列出如何完成工作，培訓(xùn)者首先演示任務(wù)，然后讓受訓(xùn)者一步步的執(zhí)行任務(wù)，必要是予以糾正;封閉培訓(xùn)，由培訓(xùn)部聘請內(nèi)部講師或外部講師進(jìn)行的培訓(xùn);外派培訓(xùn)，根據(jù)員工的崗位需要，參加外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、院校組織的培訓(xùn)，主要針對關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位人員。
第三，課程體系開發(fā)與管理。
愛迪公司培訓(xùn)體系的作用在于提升公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，或加速公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程，作為其中一部分的課程體系理應(yīng)為這一目標(biāo)服務(wù)。而培訓(xùn)課程是依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容確定的。建立培訓(xùn)課程體系要根據(jù)培訓(xùn)需求分析先確定差距，即找出公司的目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置系統(tǒng)的、全面的、關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的課程體系。根據(jù)公司特點(diǎn)建立多層次的培訓(xùn)課程體系，并不定期的根據(jù)培訓(xùn)需求對課程體系及培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行更新。應(yīng)該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程;不同管理職位就會有不同的學(xué)習(xí)需要，這就需要開發(fā)適應(yīng)不同需要的管理技能培訓(xùn)課程例如:非財務(wù)管理人員的財務(wù)知識培訓(xùn)課程等;崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作崗位的基本操作技能;對專業(yè)性職能部門人員的培訓(xùn)與發(fā)展課程。課程體系是培訓(xùn)系統(tǒng)的優(yōu)秀，也是評價培訓(xùn)系統(tǒng)價值的標(biāo)志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設(shè)計的立足點(diǎn)為提升員工勝任愉快的職業(yè)能力;基于對各職層人員管理責(zé)任的描述，員工的職業(yè)能力主要包括業(yè)務(wù)管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據(jù)愛迪培訓(xùn)分析，設(shè)計完整的培訓(xùn)課程體系應(yīng)分為新員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、骨干培訓(xùn)與高級培訓(xùn)四個層級。新設(shè)計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內(nèi)容相關(guān)的基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識課程與相關(guān)技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎(chǔ)，加上企業(yè)文化、崗位職責(zé)、產(chǎn)品知識、基本財務(wù)管理、人力資源管理、計算機(jī)知識和英語等等?；A(chǔ)知識是指進(jìn)入該職類需要掌握的基礎(chǔ)知識課程。專業(yè)知識以業(yè)務(wù)管理為優(yōu)秀，以職種和職級需要為基礎(chǔ)設(shè)計，對培訓(xùn)按職別采取采取學(xué)分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養(yǎng)與管理體系。
愛迪公司培訓(xùn)體系的成功運(yùn)作需要一支強(qiáng)有力的培訓(xùn)師隊伍。要不斷培養(yǎng)內(nèi)部講師，建立外部講師資料庫。企業(yè)文化、制度類課程應(yīng)該由內(nèi)部培訓(xùn)講師實(shí)施，外聘培訓(xùn)講師主要是管理提升和技能提高課程實(shí)施，外派員工參加外部培訓(xùn)課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導(dǎo)實(shí)踐。內(nèi)外部講師的選擇、內(nèi)部培訓(xùn)講師的培訓(xùn)與考核、培訓(xùn)講師培訓(xùn)效果的評估與反饋都是體系應(yīng)該明確的重要內(nèi)容。公司各級管理者要成為內(nèi)部講師隊伍的中堅力量，并承擔(dān)講師選拔、培養(yǎng)的責(zé)任。根據(jù)公司培訓(xùn)組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經(jīng)過資格審定后要進(jìn)行試講并組織評審，之后要參加培訓(xùn)部組織的TTT培訓(xùn);對外部引進(jìn)講師則需要組織評審。講師的資格標(biāo)準(zhǔn)與職業(yè)生涯規(guī)劃，要做從初級講師到高級講師的培養(yǎng)，從技術(shù)能手到高級專家的發(fā)展規(guī)劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創(chuàng)造性;由企業(yè)送外的學(xué)歷培訓(xùn)與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養(yǎng)，由師資承擔(dān)外培成果的轉(zhuǎn)化與傳播責(zé)任。
第五，建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和培訓(xùn)評估體系。
建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和評估體系利于全面提升愛迪公司內(nèi)部培訓(xùn)能力。培訓(xùn)信息系統(tǒng)應(yīng)包括:培訓(xùn)需求信息;員工職業(yè)發(fā)展信息;培訓(xùn)計劃信息;培訓(xùn)實(shí)施信息;培訓(xùn)課程信息:培訓(xùn)費(fèi)用信息;培訓(xùn)師資信息;培訓(xùn)公司信息;培訓(xùn)協(xié)議、合同信息;培訓(xùn)效果評估信息等。除上述信息外，培訓(xùn)信息系統(tǒng)中還應(yīng)包括競爭對手的培訓(xùn)信息，在一定程度上避免企業(yè)人才外流。目前愛迪培訓(xùn)信息系統(tǒng)模塊主要應(yīng)發(fā)揮的功能應(yīng)該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制
針對愛迪公司培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差的現(xiàn)狀，建立有效的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制是解決之道。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化就是要成功完成培訓(xùn)項目，愛迪受訓(xùn)者員工要有效且持續(xù)地將所學(xué)知識、技能以及由培訓(xùn)帶來的態(tài)度改變應(yīng)用到工作當(dāng)中。公司的培訓(xùn)設(shè)計、.接受培訓(xùn)員工特征和工作環(huán)境都會影響學(xué)習(xí)、保存和轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效果。可以通過培訓(xùn)效果評價提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，以決定是否需要更進(jìn)一步接受培訓(xùn)、或改進(jìn)培訓(xùn)工作方法。獲得最佳培訓(xùn)效果的關(guān)鍵在于知識、技能的轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)效果好壞的關(guān)鍵是持續(xù)不斷的重復(fù)傳播和應(yīng)用。培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員應(yīng)當(dāng)制定培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作技能的措施，并利用專業(yè)知識改善工作的可能著眼點(diǎn)和可能程度，將培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況持續(xù)不斷地應(yīng)用于工作實(shí)踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，改善企業(yè)工作;培訓(xùn)學(xué)員應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應(yīng)當(dāng)包含:本部門同事、本系統(tǒng)相關(guān)人員、與本人工作流程接口的同事。培訓(xùn)內(nèi)化的成果表現(xiàn)為員工工作能力提升、工作習(xí)慣形成、工作改善、業(yè)績提升;培訓(xùn)內(nèi)化工作由培訓(xùn)部組織，并指定專人督促，有必要的要進(jìn)行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境。企業(yè)在培訓(xùn)方面的高投入，能否給企業(yè)帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環(huán)境是否有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。如果員工的培訓(xùn)成果不能轉(zhuǎn)化，員工會有無用武之地的感覺，因此產(chǎn)生離職的想法，這樣培訓(xùn)就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經(jīng)常面臨時間緊迫、資金短缺、設(shè)備匾乏等現(xiàn)象，讓受訓(xùn)員工難以應(yīng)用新的技能等。培育促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境可運(yùn)用培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的理論提高培訓(xùn)內(nèi)容與工作的關(guān)聯(lián)性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓(xùn)體系的配套措施
愛迪公司新培訓(xùn)體系的實(shí)施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關(guān)鍵的是要建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式，轉(zhuǎn)變?nèi)耸恰百Y源”的傳統(tǒng)觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發(fā)展的重要性作用。
3.1高層對培訓(xùn)的重視
建立良好的培訓(xùn)認(rèn)識主要是指，公司的最高層要從更本上認(rèn)識到培訓(xùn)是公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，也是愛迪公司諸多經(jīng)營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓(xùn)觀念與資源支持力度以及中層對培訓(xùn)價值的進(jìn)步認(rèn)識是實(shí)施好培訓(xùn)體系的前提。提高各級領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)培訓(xùn)的重視程度，首先高層領(lǐng)導(dǎo)要樹立不斷學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)的觀念，要學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論與實(shí)踐，要轉(zhuǎn)變觀念和意識。其次，高層要把這種學(xué)習(xí)理念傳遞給員工，使企業(yè)形成自發(fā)的學(xué)習(xí)氛圍。從生產(chǎn)和品質(zhì)管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產(chǎn)和品質(zhì)管理的細(xì)節(jié)問題上，與工程師、技術(shù)員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發(fā)揮作用知之甚少，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不需要。公司一直靠技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量贏得客戶，產(chǎn)品只要品質(zhì)穩(wěn)定就能贏得客戶穩(wěn)定的訂單，這的確是事實(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)的一切關(guān)注的焦點(diǎn)均放在了生產(chǎn)與品質(zhì)管理上。目前，培訓(xùn)部經(jīng)理由其它部門經(jīng)理兼任，不專業(yè)使得很多培訓(xùn)工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓(xùn)為產(chǎn)品品質(zhì)提高直接服務(wù)的設(shè)想不能落到實(shí)處。類似的問題也發(fā)生在人力資源部上，該部門由一個生產(chǎn)總監(jiān)代為主管。所以培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展必須以全公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術(shù)人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和解決經(jīng)營中的主要障礙，在培訓(xùn)上的重要突破點(diǎn)。以科學(xué)的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓(xùn)上的需求，以此為基礎(chǔ)建立一個公司的培訓(xùn)體系才能讓培訓(xùn)發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
所以要建立良好的培訓(xùn)體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業(yè)的培訓(xùn)職能有一個完整正確的認(rèn)識，讓他們接受相應(yīng)的培訓(xùn)是一個必要的途徑。目前，培訓(xùn)部正與國內(nèi)著名大學(xué)的培訓(xùn)中心聯(lián)系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓(xùn)課程，讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)建立正確認(rèn)識。
3.2建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式
廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用?？v向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是指在公司內(nèi)由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應(yīng)用在培訓(xùn)需求評估與培訓(xùn)效果評估。每年高層管理者訂出公司戰(zhàn)略目標(biāo)后，就應(yīng)由上至下的領(lǐng)導(dǎo)和開展培訓(xùn)需求評估工作，確定每個部門需要培訓(xùn)的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓(xùn)項目結(jié)束后，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)監(jiān)督培訓(xùn)成果的應(yīng)用，做出評估后向高層領(lǐng)導(dǎo)做出評估報告?？v向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是培訓(xùn)的主體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了以戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向培訓(xùn)方法。它重在企業(yè)內(nèi)上下級間的分工。橫向培訓(xùn)業(yè)務(wù)指在培訓(xùn)項目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，部門間的相互協(xié)調(diào)與支持。愛迪目前的培訓(xùn)是建立在人力資源管理理論基礎(chǔ)之上，沒有把員工當(dāng)成是能產(chǎn)生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓(xùn)理論相結(jié)合，人力資源管理應(yīng)將培訓(xùn)績效納入業(yè)績考核指標(biāo)，將各部門相關(guān)人員參與培訓(xùn)工作的成績納入考核范圍，以推動相關(guān)人員重視培訓(xùn)和有效提升人力資本的價值;同時，培訓(xùn)績效和人員的培訓(xùn)信息進(jìn)入資源管理系統(tǒng)，作為員工發(fā)展(加薪、晉升)的重要測評依據(jù)和手段，這樣員工能看到培訓(xùn)對自身發(fā)展的價值，而且通過培訓(xùn)后業(yè)績改善情況可以來判斷員工的發(fā)展?jié)摿?，可以有效促進(jìn)公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業(yè)務(wù)培訓(xùn)的自發(fā)性，各部門提供時間，信息，設(shè)備，人員上的支持，配合整個培訓(xùn)活動的順利開展。廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式的含義是指培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展不僅僅是培訓(xùn)部的業(yè)務(wù)，而是公司各層次各部門全體雇員的職責(zé)。建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展方式的重點(diǎn)是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實(shí)負(fù)擔(dān)起培訓(xùn)的職責(zé)，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓(xùn)，讓他們有能力支持和配合培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓(xùn)，理解培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展的重要性和方法;在他們的職責(zé)中加入支持培訓(xùn)的責(zé)任并做業(yè)績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術(shù)人員精于技術(shù)但講授能力差，培訓(xùn)不能達(dá)到預(yù)期效果。讓骨干的技術(shù)人員參加講師技能培訓(xùn)，使他們除了精于業(yè)務(wù)以外，還能夠順利的擔(dān)任培訓(xùn)師的工作。
3.3合理增加培訓(xùn)投入
培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展和持續(xù)改進(jìn)需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓(xùn)費(fèi)用支出的方式控制成本，與培訓(xùn)發(fā)展和管理改善是背道而弛的。培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴，不培訓(xùn)會讓企業(yè)付出更大的代價。培訓(xùn)投入能有效提高公司的無形資產(chǎn)價值，受到充分培訓(xùn)的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發(fā)的熱情對增進(jìn)公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環(huán)境激烈，潛在競爭者居多，而且產(chǎn)品和服務(wù)的可替代性極強(qiáng)，公司的主流文化是創(chuàng)新，其實(shí)愛迪公司必須也只有靠技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。這些，都需要有創(chuàng)新型人才，而公司培訓(xùn)體系的完善正好彌補(bǔ)公司有效學(xué)習(xí)的不足，合理增加培訓(xùn)投入也是公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。愛迪公司2005年費(fèi)用支出僅在6-sigma項目上花費(fèi)11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業(yè)應(yīng)有的比例。美國的安達(dá)信、通用汽車、聯(lián)邦運(yùn)輸公司等企業(yè)每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業(yè)平均水平也能達(dá)到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用占工資比例達(dá)3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數(shù)據(jù)可以看出對培訓(xùn)的資源投入與公司業(yè)績之間的關(guān)系。目前培訓(xùn)費(fèi)用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務(wù)資源許可的情況下逐步將培訓(xùn)預(yù)算支出提高到3%的水平。這些經(jīng)費(fèi)一部分將用于培訓(xùn)室設(shè)備改善，另一部分主要用于雇員培訓(xùn)支出，主要是用于工程技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)。這樣可以提高技術(shù)攻關(guān)能力也為建立良好的管理體系打下基礎(chǔ)，適當(dāng)增加培訓(xùn)預(yù)算投入是應(yīng)該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓(xùn)學(xué)習(xí)化，是社會發(fā)展的大趨勢。未來的企業(yè)也不再僅僅是一個經(jīng)濟(jì)組織，而是負(fù)有相當(dāng)?shù)慕逃毮?，?fù)有為人的成長提供有利條件的新型機(jī)構(gòu)。人的發(fā)展是企業(yè)管理的重要目標(biāo)之一，讓員工在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中工作，實(shí)現(xiàn)個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有優(yōu)秀價值和優(yōu)秀競爭力。
4結(jié)論
案例公司是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)下的技術(shù)密集、智力密集型的企業(yè)，公司未來的發(fā)展依賴于對知識和信息的獲取程度，所以，在市場競爭中的短板就是人的素質(zhì)和能力，在完善的培訓(xùn)體系下，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，才能提高人力資本價值。本文在對愛迪公司深入調(diào)查和訪談的基礎(chǔ)上，針對目前培訓(xùn)體系與公司戰(zhàn)略、文化脫節(jié)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)實(shí)，提出了完善培訓(xùn)體系的系統(tǒng)化建議。
1、機(jī)械行業(yè)人力資源的現(xiàn)狀
1.1總體素質(zhì)偏低，結(jié)構(gòu)失衡
今年年初由中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會、中國機(jī)械冶金建材工會組成的聯(lián)合調(diào)查組對87家機(jī)械行業(yè)國有大中型企業(yè)335565位職工的調(diào)查統(tǒng)計：技師、高、中、初級和無等級工分別占工人總數(shù)的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2003年7月對31159位就業(yè)人員的調(diào)查，高、中、初級技工的比例為13：24：63，離發(fā)達(dá)國家4O：45：15的比例相去甚遠(yuǎn)。這種素質(zhì)狀況遠(yuǎn)不能適應(yīng)高、新、精設(shè)備對操作工的需要。
1.2各技術(shù)等級工供不應(yīng)求，高技能人才奇缺
據(jù)有關(guān)部門公布的數(shù)字，目前全國數(shù)控機(jī)床操作工有6O萬人的缺口。勞動部門的企業(yè)用工需求調(diào)查也顯示：目前東莞高級技術(shù)人才缺口達(dá)5萬名以上，人才市場上頻現(xiàn)“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級技師”的情況；沈陽高級車工需求倍率是1：6．7；深圳一家企業(yè)開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級鉗工；浙江省城調(diào)隊前不久對杭州、寧波、紹興、臺州4地19家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明：高級技師的缺口率達(dá)93.8%；去年年底勞動保障部對廣東、福建和浙江省進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，結(jié)合當(dāng)年4月份對全國4O個城市技能人才狀況的問卷調(diào)查和二季度113個城市勞動力市場供求狀況分析，得出如下結(jié)論：技工短缺尤其是高技能人才嚴(yán)重短缺的現(xiàn)象在全國范圍普遍存在，在機(jī)械制造業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)尤其嚴(yán)重，已經(jīng)不能滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。
2、人力資源在機(jī)械行業(yè)存在的問題
2.1人力資源在管理范圍上的錯誤認(rèn)識
目前一些機(jī)械行業(yè)的企業(yè)認(rèn)為為，人力資源管理范圍僅是對人才的管理，忽視對普遍員工的管理，這是不對的。人才是企業(yè)的脊梁，加強(qiáng)對他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎(chǔ)其實(shí)是對普通員工的管理，從某種意義上講，普通員工甚至比人才這個企業(yè)的脊梁更為重要。因?yàn)闆]有好的員工就沒有最終的顧客滿意和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于機(jī)械企業(yè)而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養(yǎng)組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業(yè)管理經(jīng)營理念聯(lián)系起來，凝聚成一種難以抵制的力量為企業(yè)服務(wù)。
2.2講究短期管理效果，缺少長遠(yuǎn)眼光
人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，其運(yùn)營涉及到多方面，需要眾多職能部門配合協(xié)調(diào)，其內(nèi)容包括用人制度、激勵機(jī)制、考評機(jī)制等，即存在標(biāo)準(zhǔn)體系的建立，又存在滾動式的考核評價，既要培訓(xùn)又要組織配置，是個系統(tǒng)運(yùn)作的過程，這要求企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的時問投放，資金投入，才有規(guī)模效益。
2.3缺乏人本觀念，難以理解管理精髓
人力資源要以人為本，重視人，關(guān)心人，充分調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性，營造員工與企業(yè)休戚與共的使命感和責(zé)任感，共同實(shí)現(xiàn)組織的直接目標(biāo)和最高目標(biāo)。盡管人力資源管理這個名詞對一些機(jī)械行業(yè)的企業(yè)管理者來說早已耳熟能詳，但事實(shí)上有相當(dāng)一部分管理者并未真正掌握其精髓，甚至還僅僅停留在形式上，還沒有認(rèn)識到把員工視為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的重要性，仍在以權(quán)力、行政命令、職務(wù)級別等方式管理員工，將員工視為機(jī)器的附屬和延伸部分，從而使員工成了機(jī)械的死人，而不是一個有積極性創(chuàng)造力、與企業(yè)同心同德有集體歸屬感的活人。
2.4對機(jī)械高技能人才的評價、激勵和流動機(jī)制還沒有形成
雖然近幾年各種技能認(rèn)證考試不斷推出，但在技能人才評價方式上，還存在年齡、比例、資歷和身份界限；雖然高薪聘請技能人員的信息經(jīng)常可見，但是技能人才的整體薪資還處于較低水平，良好的激勵和流動機(jī)制還沒有形成。雖然各企業(yè)都有一整套分配制度，但對技能人才的報酬分配不合理，薪金過低，對技術(shù)攻關(guān)的獎勵承諾無法兌現(xiàn)，這些普遍存在的情況大大挫傷了高技能人員的積極性。
3、造成機(jī)械行業(yè)人力資源短缺的原因
3.1重視不夠
由于傳統(tǒng)觀念的影響，在社會上普遍存在著重學(xué)歷教育，輕職業(yè)教育；重學(xué)歷文憑，輕職業(yè)技能的傳統(tǒng)觀念，使技能型人才在社會上不能得到應(yīng)有的重視和尊重。這不僅造成了人才結(jié)構(gòu)的不合理，也在源頭上流失了“高技能人才”。
3.2投入不足
長期以來我國對人力資本的投入甚少。全國職工教育經(jīng)費(fèi)只占職工工資總額的1%，但實(shí)際上據(jù)對上海、北京機(jī)械行業(yè)調(diào)查僅占人工成本的0.7%。機(jī)械行業(yè)近幾年在改革中由于制造業(yè)人才培養(yǎng)所需的設(shè)備價格高、使用率低；生源少，學(xué)校辦學(xué)積極性也不高，許多單位把技工學(xué)校撤了，而我國大多數(shù)國有企業(yè)對培訓(xùn)也不夠重視，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)是一項投資，總認(rèn)為培訓(xùn)是一種成本，能省則省。
3.3待遇偏低
有些單位把技術(shù)工人的勞動等同于簡單勞動或低級勞動，即使成了高級技工，在工資福利、住房等待遇上，也常常不如一般管理人員。勞動力市場抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，我國技術(shù)工人的平均年收入僅為7000元至1萬元。在北京，初級工年收入1.1萬元，而技師也只有1.5萬-1.8萬元，使技術(shù)工人職位的吸引力越來越小。
4、發(fā)揮人力資源在機(jī)械企業(yè)的支撐作用
4.1更新觀念，建立現(xiàn)代人力資源管理機(jī)構(gòu)
現(xiàn)代人力資源管理源于傳統(tǒng)人事管理，而又超越傳統(tǒng)人事管理，是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。因此，要改變機(jī)械行業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，必須按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，建立一個能根據(jù)機(jī)械行業(yè)的發(fā)展趨勢和本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃以及不同的發(fā)展階段，制定科學(xué)、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供有力的技能人才資源支持和保證的現(xiàn)代人力資源管理機(jī)構(gòu)。從事人力資源管理的人員應(yīng)該是經(jīng)過人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力并掌握機(jī)械行業(yè)各技術(shù)工種的分析技術(shù)，對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的技能人才資源，知道怎樣去引進(jìn)企業(yè)急需的技能人才，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展。這樣一支人力資源管理的專業(yè)隊伍，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理的必要條件。
4.2樹立“以人為本”的觀念
人力資源是企業(yè)提高綜合實(shí)力，在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實(shí)表明：同樣的設(shè)備、同樣的原材料，不同機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量相差很大。因此，企業(yè)要生存、要搞活、要發(fā)展、要做大，必須首先盡快地轉(zhuǎn)變觀念，重視人力資源的開發(fā)和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業(yè)是什么？企業(yè)說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個企業(yè)就成功了?！?
4.3建立充分有效的激勵機(jī)制
在企業(yè)發(fā)展中，確保員工隊伍特別是高級管理隊伍的凝聚力是十分重要的，而靈活有效的激勵機(jī)制對調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)員工隊伍的凝聚力是至關(guān)重要的。針對不同群體，采用不同的激勵方法和措施，使他們始終保持高昂的工作熱情。注重人力資本的激勵包括物質(zhì)的也包括精神的，既有正式的也有非正式的。因此，企業(yè)建立有效的激勵機(jī)制明確哪些是應(yīng)該獎勵的，哪些是不應(yīng)該獎勵的，哪些是將來會得到獎勵的，至關(guān)重要。通過綜合運(yùn)用明確的正式和非正式獎勵辦法，全力支持員工對企業(yè)發(fā)展所做出的努力，使員工全身心投入并服從企業(yè)發(fā)展的全過程。
4.4加強(qiáng)對員工的教育培訓(xùn)和考核工作
隨著知識經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的不斷深入，員工的知識、技能和文化理念也需要不斷地進(jìn)行更新，提高技能和科技水平，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，因此，機(jī)械企業(yè)就需要經(jīng)常的有計劃地根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保員工的知識結(jié)構(gòu)和文化素養(yǎng)適應(yīng)并符合企業(yè)發(fā)展的需要。在進(jìn)行培訓(xùn)前，企業(yè)要對員工進(jìn)行認(rèn)真的評估，對員工的有關(guān)能力和素質(zhì)做出正確的評價，明確哪些員工符合要求，而哪些員工經(jīng)過培訓(xùn)和哪些培訓(xùn)后能達(dá)到要求，有多少員工經(jīng)培訓(xùn)后仍不能達(dá)到需求需要從社會上進(jìn)行招聘。還要對企業(yè)員工進(jìn)行嚴(yán)格的各種考核，如對工人以“技術(shù)工人等級標(biāo)準(zhǔn)”為依據(jù)，進(jìn)行應(yīng)知考試和實(shí)際操作考試；對管理人員、技術(shù)人員進(jìn)行德、能、勤、績的全面考核，并重點(diǎn)考核工作業(yè)績，通過考核，獎優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。
5、結(jié)論
機(jī)械制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，各國都把機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展放在首要位置。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的快速發(fā)展和國際市場競爭的日益加劇，中國機(jī)械行業(yè)要在未來的國際社會與經(jīng)濟(jì)競爭中取勝，歸根到底需要造就一大批高素質(zhì)的人才。因此，強(qiáng)化人力資源管理，壯大和提升機(jī)械行業(yè)技能人才的數(shù)量和質(zhì)量是振興機(jī)械制造行業(yè)的戰(zhàn)略性因素之一。
