發布時間：2022-05-07 10:54:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業資源管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1企業年金的概述
1.1企業年金的概念。
企業年金是在基本養老保險的基礎上，企業在國家政策的指導下，根據企業的經濟狀況建立的，并為企業員工提供一定退休收入保障的補充性養老制度，是企業員工福利的重要一部分。企業年金是人力資源管理系統中的重要內容，它是企業管理者為了吸引與留住員工而為員工設定的一種福利養老金。
1.2企業年金的特點。
一是具有養老保障性。企業年金的建立主要是為了保障員工在退休之后的生活，是我國養老保險體系的重要補充；二是具有福利性。企業年金制度在我國法律層面上具有非強制性，因此企業建立年金制度具有很強的員工福利性，是企業為員工提供的福利政策；三是管理方式多樣化。目前企業年金的管理模式存在多樣性，有的企業有自己管理，有的則交由中介部門管理，有的則由金融機構負責；四是國家給予了一定的優惠政策。國家對企業年金的投資等活動給予了相應的稅收優惠政策。
2企業年金與人力資源管理的關系
企業年金的存在對企業人力資源的管理過程具有重要的促進作用，從經濟學角度分析：企業年金是人力資源投資計劃的重要組成部分，因此企業年金與人力資源管理之間有著密不可分的關系。
2.1企業年金有利于吸引人才。
在市場經濟條件下，企業間的競爭就是人才的競爭，如何獲取優秀的人才取決于企業分配激勵機制和保險福利機制，而企業年金的制度就恰好具有此種信號功能：筆者對海南省某家民營企業的人才結構現狀進行調查：2009年該企業沒有實施企業年金制度，企業員工規模為3020人，該企業的人才流動率為28.3%，2010年該企業開始實施企業年金制度，企業年金費用由企業與職工共同繳納，年金規模2000多萬；2011年，年金規模為3000多萬，同時企業的員工人數增長迅速，已經有2800人，并且人才流動率僅為5%，有效地解決了企業用工荒的問題。
2.2企業年金有利于增強員工的就業安全感。
企業年金是通過將員工的當期收入延期支付，實現了對員工的激勵與穩定作用，在知識時代經濟環境中，企業培養一名合格的員工需要消耗企業大量的經濟費用，這無形之中增加了企業的運行成本，然而員工自身人力資本的增加并不會為企業帶來直接的經濟效益，反而企業的人力資本投資的風險會越來越大，因為優秀員工有可能被別的企業“挖走”，因此如何在提高員工素質的同時減少投資風險成為企業人力資源管理需要面臨的主要問題。企業年金作為一種延期支付方式，它能夠有效地約束員工的離職行為，因為員工一旦離職企業年金中以養老儲蓄積累的資產就無法支付，影響員工的經濟收益。因此企業年金有利于降低企業人力資本投資風險、提高員工隊伍的穩定性。
2.3有利于降低企業福利成本，增強企業競爭力。
我國相關法律規定對于企業建立企業年金的繳費支出可以從企業和個人所得稅中扣除，這樣一來大大降低了企業因為建立企業年金而需要支付的稅收費用，企業稅收費用支出的減少，必然會降低企業經營費用成本，同時企業以最小的成本構建的企業年金制度會大大改善企業與員工的關系，進而激發員工的工作積極性，提高員工的工作效率，增強企業在市場中的競爭力。
2.4企業年金有利于企業人力資源的更新。
由于企業的不斷發展，企業需要及時根據市場發展要求補充符合市場發展規律的優秀人才，但是由于現有老職工受到各種因素的影響他們不愿意退出工作崗位，在此情況下，企業通過企業年金制度可以促使老員工選擇退休，比如企業可以通過制定與調整有利于企業員工退休的方案促使他們選擇自動退休，這樣一來就可以實現企業員工的新老交替，及時保障人力資源的更新。
3企業年金應用于長期激勵機制方面存在的困難與問題
3.1我國的相關法律法規還不完善。
首先，企業年金管理涉及的部門比較多，但是到目前為止還沒有出臺一部針對企業年金制度的具體法律法規，結果造成一旦出現企業年金糾紛就導致適用的法律存在爭議，比如企業年金糾紛既屬于合同法范疇也屬于勞動法范疇，最終導致糾紛的解決難以實現統一化管理與約束；其次，稅收優惠政策不完善。目前我國針對企業年金制度的優惠稅收政策還沒有明確的規定，目前每個省份所出臺的企業年金稅收優惠政策主要由各個省份自己制定，這對于實現經濟的一體化發展非常不利。
3.2企業年金的運作存在許多問題。
首先，企業年金的投資渠道狹窄。由于我國的企業年金市場發展還不成熟，企業年金的投資渠道比較狹窄，目前主要的投資方向是銀行存款和國債，這些投資渠道獲得的效益非常低，滿足不了企業年金的增值需求；其次，賦益權問題。目前我國企業對于企業年金的領取做出了明確的規定，即要等職工退休之后才可以領取，這樣就會產生許多不公平的現象；最后，企業年金的成本比較高。社會基金管理公司在企業年金時要求的費過高，造成企業年金參與基金運作的積極性不高。
4通過企業年金激勵員工的具體對策
4.1根據企業人力資源戰略合理確定企業年金計劃覆蓋人群。
企業年金建立的最終目的是提高員工的工作積極性，吸引與留住優秀的人才。因此企業年金計劃的制定一定要與企業的整體人力資源戰略相結合。合理的企業年金體系不僅能夠完善與補充企業的薪酬福利體系，而且還能激發員工的工作積極性、提高企業的凝聚力，相反不合理的企業年金制度不僅會增加企業的福利成本，還會引起員工之間的矛盾，影響企業的整體健康發展，因此企業年金的建立必須要密切結合企業的人力資源戰略：首先，企業年金的確定要考慮企業需要什么樣的人才，并且針對不同的員工制定不同標準的企業年金標準；其次，企業年金計劃要與企業人員結構相匹配。企業年金在建立之前要充分考慮企業現有的人員結構，并且通過合理的企業年金方案激發員工的工作激情；最后，企業年金計劃要與企業產業類型相匹配。要根據企業產業的性質選擇合適的企業年金模式，比如企業屬于新型企業的話，企業年金方案就要重點考慮服務年限的限制，根據工作年限劃分收益比例，以此避免人員的流失。
4.2提高對企業年金的認識。
一是提高企業經營者對企業年金的認識。企業經營者要轉變觀念，樹立起長期意識，充分認識企業年金是一種有效的激勵手段。企業可以根據員工對企業貢獻的大小設計有差別的企業年金保險待遇，并對其進行系統的設計和管理；二是提高員工對企業年金的認識。員工要充分認識企業年金制度，轉變自己的養老意識，意識到企業年金的重要性并且要轉變自己的短缺利益觀念，將實現企業的利益與個人利益相結合，明白員工個人利益的滿足建立在企業經濟效益增長的基礎上。
4.3完善企業年金制度。
首先，要創造良好的宏觀經濟環境和法律環境，建立和完善相關的法律法規。基于企業年金在實踐中所存在的問題，我國要盡快出臺針對企業年金的法律；其次，建立明確的企業年金稅收優惠政策：一是要在資金來源上，對企業和雇員用于繳納企業年金的收入，實行稅前列支、計入成本的優惠政策，同時職工個人繳納的部分應免交個人所得稅。二是國家應對企業年金所形成基金的投資運營實行優惠政策，對企業年金投資運營的收益免征所得稅，以確保基金的保值增值。
4.4提高企業年金管理的透明度。
為了消除員工對企業年金保值增值的不信任，除了國家制定相關的規范制度之外，還需要企業加強對企業資金管理，實現企業年金透明度，員工可以隨時了解企業年金的運行效益情況，這樣就可以避免員工在工作中需要考慮企業年金的運行效益的疑惑因素，促進員工將更多的精力投入到工作中，同時企業要給員工一定的自主選擇權，允許員工參與到個人企業年金賬戶資產的增值保值中，提高員工對企業的認同感。
作者：何云 單位：海南職業技術學院
一、對人力資源管理的基本認識
現代企業人力資源管理主要研究的是企業的人力資源管理和配置問題，研究如何實現企業人力和人才資源的合理配置。它與傳統的人事管理存在很大的差別，摒棄了傳統的管理思想，不再把人看作是—種技術要素，而是把人看作是具有創造性潛力的動態資源，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。現代的人力資源管理不再把人置于嚴格的監督和控制之下，而是努力創造寬松的氣氛，為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和個性得以充分發揮。現代人力資源管理不再容忍人才的浪費，也杜絕濫用權力造成的傷害人才的情況產生，而秉承可持續的人才發展觀。
二、對高新企業人力資源管理現狀的探討與分析
1.人才流失嚴重
招聘的人員有一大部分是學校的應屆畢業生，花費大量的時間和精力來培養一個新員工，努力為員工的成長提供良好的環境，但是這些卻依然難以滿足每個人的要求，很多人在公司學習一段時間就會跳槽，甚至一些經驗豐富的工作人員，在積累了一定的人脈關系以后，最終也會選擇離開。
2.用工風險大且成本高
2008年實施的“新勞動合同法”減少了員工辭職的限制，這樣方便了勞動力的自由流動，也導致員工突然離職的可能性增加，這就加大了企業的用工風險，而與“新勞動合同法”配套的《勞動爭議調解仲裁法》加重了舉證義務，給用工增加了更多約束，用工稍有不慎，就有可能出現違規現象，容易與員工產生法律糾紛，并面臨勞動仲裁敗訴的風險。新勞動合同法在賦予了勞動者更多權利的同時也要求企業承擔更多的責任，越來越要求更多的保護勞動者的合法權益，因此企業在違反了相關規定時，要面臨的譴責和懲罰更加嚴重，同時人員的頻繁流動也會導致企業的用工成本大大增加，整個的成本增加，為企業增加負擔。
3.企業的績效考評體系不夠完善
在許多企業，績效考評體系對于大多數員工來說只是一個形式，績效考評并沒有發揮其本應發揮的作用，績效考評只能流于形式，雖然擁有自己的績效考核系統，但也存在一些問題。首先是工作分析不夠全面，崗位職責模糊。判斷一個崗位工作完成與否的依據不夠明確，這就使得崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評。此外，企業內部各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，考評結果難以體現公平，容易導致某些員工產生不滿情緒。其次是績效考核的標準設計不科學，考核標準十分模糊，簡單的將崗位工作劃分為“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”等幾個類型，但沒有明確的標準如何確定這些結果以及他們之間有何區別，被考核者只是根據自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。
4.福利缺乏吸引力
伴隨著社會的進步與發展，人們對于生活的要求不再僅僅是解決簡單的生活問題，如衣食住行等，更為重要的是，能否真正獲取更多的福利，這種福利既有來自物質方面，同樣也有來自精神層面的。然而，目前在福利方面對員工缺乏吸引力，主要還是傳統的物質獎勵，如獎金等。
三、以我公司為例，研討高新企業人力資源管理的新模式
1.樹立先進的人力資源管理理念
作為企業的管理者，我公司從以下幾個方面著手努力：第一，充分認識企業人力資源管理的重要性人力資源管理歸根結底是對人的管理，因此做好人力資源管理工作，有助于激發員工工作的積極性和主動性，進而使其以主人翁的高度責任感投入到實際的工作中去，為企業帶來更大的利潤和價值。第二，提高企業優秀競爭力人力資源管理與企業未來的持續發展息息相關，企業之間的競爭歸根結底還是人才之間的競爭。因此，必須從企業的戰略出發，做好人力資源管理工作，實行公開公平的選拔、培育與激勵、整合與開發、輪崗與晉升機制等，就可以最大程度地吸引人才，留住人才，用好人才，提高企業的優秀競爭力，為企業的發展提供強有力的保障。
2.加快推進員工職業生涯規劃
職業生涯規劃是吸引人才和留住人才的一項重要舉措，所以職業生涯規劃應該根據員工個人的具體情況，結合我公司的實際來進行。具體來說應做到以下幾點：第一，繼續擴大人力資源管理部門的作用，繼續將其放在戰略性部門的地位。人力資源管理部門采用多種管理手段，把人力資源管理作為一個有效的增值環節，為企業各個部門吸引和招納更多的人才，支持和促進各部門的發展；第二，將員工個人的職業生涯發展計劃與企業的人力資源規劃結合起來，建設專業的人力資源管理團隊，促進員工個人與企業的共同進步，提高他們的專業知識水平，讓他們掌握更多專業管理手段，加快企業人力資源管理實現國際化、科學化、規范化的程度。第三，定期對企業的各種人力資源管理系統和制度進行審查和評價，保持企業的人力資源制度在動態中不斷完善，隨時注意根據企業的外部競爭環境、企業的發展階段等對其進行適應性調節。
3.構建高效的績效管理體系
績效考核的結果是公司人力資源管理其他環節的重要依據，績效考核系統經常為制定人力資源管理決策提供信息，以準確評估為基礎的薪資決策能夠提高員工的士氣來提高公司業績，有利于保證公司績效考核的公平性，促進企業與員工的共同成長。為此，我公司人力資源管理部門以及部門管理者是這樣做的：第一，設計一個高效的績效評估體系。將企業的整體發展目標作為績效考核的依據，進行分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起。當然，績效評估體系一定要全面完整，體現其公開性、公正性和公平性；第二，為績效評估實施者提供培訓，使他們掌握科學的績效評估知識和評估辦法，保證績效評估的科學有效；第三，建立績效評估監督體系，即采取一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實施、指示得到落實和通過測量使用者對績效評估系統的滿意度來評價績效考核，加強溝通與發饋，這樣才能保證績效考核結果的公正和公平性，消除員工的憂慮，促進員工工作效率的提高。
4.具有行業競爭力的薪酬體系
薪酬是員工最為關心的環節，為此，對于高新企業而言，其人力資源管理部門應當完善薪酬體系，以吸引更多的人才。為此，我公司根據員工的不同情況確定不同的薪酬待遇，拉開薪酬差距，同時薪酬分配向關鍵、高技能、高貢獻人員傾斜能力評估、創新力評估等為基礎，合理的薪酬差距也是激發員工不斷進步的動力，把物質獎勵與非物質獎勵結合起來，全方位促進員工的發展。同時，在薪酬體系完善的過程中也強調工作的內在報酬，使員工在工作中獲得成就感、信任感、責任感等，使員工在工作的過程中實現自己的價值，發現工作的樂趣留住人才。
四、結論與建議
綜上所述，我們不難看出高新企業人力資源管理的重要作用。為此，我們一定要樹立先進的人力資源管理理念，進而采取多種有效措施和途徑不斷去實施、去踐行，充分尊重人才，真正基于人才的實際需要去建構薪酬體系和績效管理體系等；與此同時，讓員工真正參與到人力資源的管理過程中來。只有這樣，才能真正發揮人力資源管理的積極效用。
作者：劉紅梅 單位：北京興昌高科技發展有限公司
一、新時期煤炭企業人力資源管理中存在的主要問題
在現今的煤企人力資源管理工作中，還僅僅只留于表面，大多只是進行作業性以及行政性的人力資源管理工作，因此，煤炭企業人力資源配置不合理，優化配置機制不完善等問題相當嚴重。人才是企業生存發展的關鍵，也是企業最重要的資源，所以，煤炭企業中最重要最稀缺的資源就是人才資源。然而在煤炭企業中人才資源的價值并沒有體現出來，企業內部缺乏完善的獎懲機制來提高員工工作積極性，員工的認同感和歸屬感不足，人才流失的現象極其嚴重。現在，煤炭企業采取粗放式的方式進行人力資源的管理和開發工作，對人力資源管理的工作缺乏認真、細致的研究，人力資源管理的意識和目標都及不明確，導致煤炭企業的人力資源管理遠遠落后于其他行業。
二、新時期煤炭企業人力資源管理對策
（一）制定人力資源規劃
1.為了人盡其才，才盡其用，一定要設計一個完備的人力資源開發體系，通過規劃政策留住優秀人才，防止人才流失。
2.設計合理的績效考核體系，根據工作量以及工作崗位合理配置人力資源，處理好人力成本以及工作成本的關系，按照員工績效來支付工資。
(二)建立公平的用人機制
1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公開，通過組織考核、群眾推薦以及公開競聘等多種渠道選拔部門領導，給予有能力、有素質的員工施展才能的機會。
2.公平調解矛盾。當工作中出現矛盾時，一定要及時進行溝通，采取當事人雙方的意見把握好度進行調節，為員工創建一個和諧向上的工作環境，增強員工的工作熱情。
（三）幫助員工設計職業生涯，建立有效的激勵機制
1.設置合理薪酬。新時期煤炭企業要根據社會經濟發展和消費總體水平來設置員工的收入。
2.為員工提供施展才能的職場空間。員工工作是否得到企業的認同，是通過員工地位體現出來的。但是煤炭企業的干部崗位數量較少，不能滿足優秀員工的需求，所以，應該設置技術公眾崗位，給予員工發揮專業技能的機會，通過初級工、高級工、技師等多種級別崗位來擴張員工施展才能的空間。
3.為員工設計職業生涯規劃。煤炭企業不單單能夠為員工提供五險一金等正常保險，還應該為優秀職員解決住房問題。在提供住房保障的時候，應該根據員工工齡的長短以及工作貢獻的大小來確定該名員工享受住房公積金的層次。煤炭企業還應該為員工設置合理的職業生涯規劃，讓職工最長能夠在6年內買房，職員明白自己在煤炭企業的發展規劃之后，就會提高工作積極性，努力奮斗和打拼，實現員工和企業的雙贏。
（四）建立科學的開發機制
新時期煤炭企業要建立科學的人力資源開發機制必須做到以下兩點：
1.引進緊缺人才。現在的煤炭企業人力資源管理僅僅只停留在成本管理的基礎上，忽視了資本運營的重要性，應該引進專門的理財專家，為企業更大更強提供基礎。
2.營造良好的成才環境。員工對企業的未來發展前景存在預期，這種預期是和個人發展預期相關聯的，只有具備光明的發展前景才能讓員工看到希望，從而盡心盡力為企業做事，將個人前景與企業前景結合起來努力奮斗。
（五）強化培訓，提高素質
凝聚人才、促進人才、培育人才是企業培訓的三大重要人才培養目標，為了提高員工的創新素質，煤炭企業應該為員工提供創新能力和實踐能力的培訓，提升員工的創造性思維能力。尤其是高級管理人員的素質培訓，應該針對該名員工自身特點以及工作中存在的問題有目標有針對性地進行培訓，爭取用最優成本達到最大的效果，只有如此才能適應愈漸激烈的市場競爭，為煤炭企業爭取更多的生存空間。同時，應該充分利用現代化信息資源，通過網絡媒體進行在線培訓，鼓勵員工進行自我培訓，注重員工培訓的質量和效果，有目標有規劃的根據員工個人需求進行崗位能力培訓。
三、結論
總之，新時期煤炭企業人員超編，員工素質偏低，專業技能人員不足以及激勵制度缺失等問題是人力資源管理上的嚴重不足，企業應該采取科學合理的方式制定人力資源管理規劃，強化培訓，建立有效的激勵機制，為員工設計職業生涯規劃，大力開發煤炭企業的人力資源，為促進企業的持續穩定健康發展提供強大的智力支撐和人才保障。
作者：楊陳香 單位：大同煤礦集團同家梁礦
1人力資源管理與企業勞動關系分析
1.1企業勞動關系概念分析
企業勞動關系并不是固定不變的，而是隨著社會的變化和時代的發展而改變的，根據勞資雙方力量的對比分析，可以包含以下幾種：①均衡的勞動關系；②雇主主導型的勞動關系；③政府主導型的勞動關系。在企業中勞動關系主要表現為用人單位與勞動者形成的一種經濟和利益關系，這就包括了兩個主體，一個是用人單位或者勞動力使用者，另一個主體勞動者或者具有勞動能力的組織。他們的關系主要在企業的規章制度、人員管理、工作時間和工資報酬等幾個方面表現出來。
1.2人力資源管理與企業勞動關系之間的關系分析
人力資源管理是企業長遠發展所必須堅持的發展規劃，在進行人員管理時不僅起到了培養員工技術水平的作用，同時對勞動關系也有一定的影響。首先，人力資源管理是處理企業勞動關系的方法之一，其管理質量的高低、方法適當與否，會對企業勞動關系和諧與否造成很大的影響。其次，人力資源管理能夠加深企業與員工之間的交流。人力資源管理通過一些獎勵或者批評措施，滿足員工的精神需要和心理訴求，也有利于提高員工對企業的信任度和滿意度。再次，企業人力資源管理能夠提高企業的經濟效益和員工自身的整體素質，而員工素質的提高和企業效益的增長也有利于形成良好的勞動關系。
2人力資源管理問題對勞動關系的影響
2.1勞動合同簽訂過程中的問題分析
企業管理制度的建立首先必須是合乎規范的，這樣才能以法律的效力對員工具有約束力，但是現實中一些企業尤其是小企業，在制度的建設上存在著嚴重的不合規成分，主要表現在以下兩點：①勞動合同的簽訂具有法律強制性。勞動合同是在為了保障勞資雙方利益的基礎上而簽訂的，但是一些企業為了榨取勞動者的利益，簽訂的合同存在著明顯的違法性，如強迫員工繳納保證金、公司加班無補貼、員工沒有福利保障等，員工沒有任何的反抗余地。②不提供勞動合同或不按合同規定執行。一些資質不足的企業，在沒有向有關部門注冊的情況下就開始招工，但卻不敢給勞動者提供保障權益的就業合同。而一些企業即便提供了勞動合同，但是從來不按照合同的規定來執行，尤其是員工的利益很少得到有效的保障，而企業卻趁機壓榨勞動力。這些違法管理制度的施行嚴重地影響到了企業的勞動關系。
2.2人力資源管理制度不完善
人力資源管理要想取得良好的效果，必須有相應的管理制度來進行保障，但是現實中一些企業的管理制度卻沒有得到良好的建設。首先，人力資源培訓制度不完善。人力資源培訓應當作為企業發展的重要環節來執行，并且通過管理制度確定下來，但是一些企業是根據業績下降后才選擇展開培訓，這種不固定的人力資源培訓會干擾員工的工作進程，從而造成員工與企業之間的不和諧。其次，缺乏有效的獎懲機制。人力資源管理的重點在于賞罰分明，這也是形成團結穩定的勞動關系所必須要求的，但是一些企業在管理制度的建設方面不具有可操作性，導致人力資源管理沒有起到實質性的管理效果，既不能表揚先進也不能懲罰落后，導致大家工作的積極性嚴重下降，對勞動關系的影響也是非常嚴重的。
3人力資源管理影響企業勞動關系的實踐措施分析
3.1正確認識人力資源管理與企業勞動關系之間的關系
要想正確處理人力資源管理與企業勞動關系之間的關系，必須對二者之間的關系有一個正確的認識，才能采取正確的管理方法并形成完善的管理制度。而人力資源管理是企業發展戰略中重要的環節，也是企業保證凝聚力和戰斗力的重要舉措。它不是簡單或冰冷的人事管理，而是在物質管理中加入了精神或者心理管理，因為它通過人力資源的培訓使員工的水平得到了提高，員工的價值得到了體現，員工的精神得到了滿足，所以企業和員工之間的關系才會更加的和睦。因此要重視人力資源管理工作，無論是培訓的內容、制度的建設等，都必須堅持以人為本的理念，這也是正確處理企業勞動關系的基礎。
3.2人力資源的開發和培訓標準要嚴格
人力資源是企業在激烈的市場競爭中，保持強勁競爭力的重要條件，而其管理水平的高低會影響企業勞動關系的正常開展，因此對于人力資源的開發和培訓必須堅持高標準、嚴要求的理念，只有在員工的招錄和培養中提高員工的技能水平和道德修養，才能更好地處理企業勞動關系。在培訓員工時，除了對他們進行技能的教育外，更重要的是進行思想教育，其中包括價值觀的灌輸、企業文化的熏陶和職業道德的教育等，讓員工之間能夠相互尊重，尊重自己的工作，最終促進企業與員工之間的關系更加的和諧友好。
3.3善于利用薪酬管理和績效考核來處理勞動關系
人力資源管理對于企業勞動關系的影響非常重大，而人力資源管理中除了技能教育、精神教育和制度約束等，還應該善于利用績效考核與薪酬管理的方式，對員工進行犒勞和獎勵。其中績效考核是員工證明自己價值并獲得提拔的重要依據，這是在精神上讓他們得到滿足；而薪酬管理則是按照多勞多得的管理理念，對表現優秀的員工的一種物質獎勵，從而建立和諧的企業勞動關系。為了保證這兩種管理方法高效率的發揮作用，可以引入北京宏景世紀eHR-專業版軟件來對企業組織結構、合同管理、員工的績效和薪酬管理等方面進行管理，而且這種成熟的網絡管理應用，能夠及時地了解到市場情況以及員工內部自身情況的變化，而且其系統的運行承受能力和穩定性非常強，能夠將管理人員的工作量大大地減輕，而且這種以數據說話的管理形式更加的客觀真實，對于企業和員工利益做到有效的維護，因此被廣泛地應用于人力資源管理中。
4結束語
企業人力資源管理對企業的影響是關鍵性的，它決定了企業未來發展的空間，通過人力資源的管理讓企業獲得了前進的動力。在人力資源的管理實踐中，通過員工的招錄、培訓、人員配置、績效考核等方式來進行企業人才的儲備和勞動關系的調整，建立了和諧友好的勞動關系，同時也促進企業更好地向前發展。
作者：張鋒 單位：陜西建工第五建設集團有限公司
一、薪酬激勵
薪酬激勵是激勵機制中最重要也是最有效的激勵措施。員工為了薪酬而辛勤勞作，員工在工作的時候為了得到更高的薪酬而努力的發揮潛在能力。薪酬激勵的方式有年薪制、考勤獎勵、銷售激勵及利潤分享等，除了以上的激勵方式，同時還要注重對職工的工作態度及行為方式等進行綜合評估，考慮員工的行為模式在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業績來評定薪酬所帶來的負面作用。新時期中小企業里那些盡心盡力向客戶提供優質服務的職工，不僅宣揚了公司的企業文化和價值觀，而且對企業的發展存在著潛在的推動作用，如果他們的付出得不到回報，那么將會打擊到他們的工作積極性和工作熱情。企業運用薪酬的誘惑使得員工提高工作積極性，努力實現工作目標，從而有效的提高企業生產效率，最終促進整個企業的發展。達到企業盈利的同時，可以使員工的能力得到很好的提升，從而實現自我價值為企業創造更多的財富。
二、培訓激勵
培訓激勵對員工的教育和管理具有重要的作用，能夠有效的調動員工學習積極性和主動性從而有效的提高員工知識水平。激勵有助于提高培訓效果，很多員工在進行企業知識培訓時心不在焉，學習態度不認真，使得培訓效果不是很好，激勵可以使培訓得到持續發展，企業進行培訓的對象是員工，如果員工沒有學習欲望自然培訓也就達不到預期的效果，所以企業使用激勵手段來激發員工學習積極性，對學習充滿熱情，主動參加企業培訓，最終收到培訓的預期效果。新時期中小企業要結合自己的實際情況，建立一個科學的、有效的培訓激勵機制，以解決員工培訓不足、學習積極性不高的問題。制定符合企業特點的培訓體系。
三、績效激勵
公平有效的績效評估可以充分的發揮人力在資源利用中所扮演的關鍵角色，同時能達到企業各項能力與資源的整合，提高組織工作效率、達成組織目標、促進共同的發展，所以，績效評估旨在起到一種杠桿作用來達到激勵效果。科學、合理的績效評估體系不僅是企業能否吸引人才、留住人才的關鍵，同時也是企業能否充分發揮有人力資源潛在優勢的保證。
四、獎罰激勵
獎罰激勵也是中小企業管理中常用的一種激勵措施，獎罰形式通常有：表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等。對工作表現好的以及為公司做出貢獻的員工要加以表揚，管理人員對員工的贊賞會激發員工工作熱情，以飽滿的精神狀態投入工作。對那些在工作中消極怠慢的人要加以批評，處分。獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵能力中，但是如果應用不當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。
五、信任激勵
新時期中小企業對員工的信任可以喚得員工的忠誠度與創新動力，企業通過信任、鼓勵、尊重、支持等情感對員工進行激勵，信任激勵是最持久的激勵措施之一，管理人員一個期待的目光，一句信任的話，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度密切相關，管理人員只有相信每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。
六、結語
有效的利用激勵措施可以充分提高員工工作的積極性與工作效率，新時期中小企業應當針對自己的情況，制定激勵機制措施，利用各種激勵措施來增加員工對企業的忠誠度，使得企業能夠留住那些優秀的人才。新時期中小企業也有義務公布有關激勵機制的相關規定，在對員工進行考核時，要使用具體、量化及通用的考核指標，使得激勵措施實現公開與公平，提高企業的人力資源管理水平，激發員工的創造力與積極性，從而促進企業的發展。
作者：毛媛 單位：山東法因數控機械股份有限公司
一、新時期加強煤礦企業人力資源管理的必要性
（一）人力資源配置不科學
煤礦企業人力資源缺乏長遠規劃，造成人力資源的質量和數量很難與企業發展相匹配。企業在實際用人過程中存在人力資源浪費與不足共存的矛盾現象。我國煤礦企業職工人數過剩，市場上人才競爭激烈，很難爭到需求的人才，市場供小于求。此外，在企業內部很多崗位變動性小，存在論資排輩現象，造成員工沒有危機意識和競爭意識，很難高效利用現有人力資源。
（二）人才培養機制不健全
煤炭企業人才流失嚴重。企業管理直接影響到職工的積極性和忠誠度，煤礦企業工作環境以及存在很多不足的管理現狀導致職工調離或辭職現象十分嚴重，極大影響了煤礦職工隊伍的穩定性。此外，煤礦企業缺乏對企業員工的培訓或者培訓力度不夠。煤礦企業一直以來都是將生產管理和生產效益放在第一位，忽視人力資源管理和培訓。不健全的人才培養機制最終影響煤礦企業的經濟效益和工作效率。
二、新時期煤礦企業人力資源管理創新舉措
（一）創新人力資源管理長遠規劃
煤礦企業人力資源管理部門根據企業崗位實際需求，采用調配方式進行人員配置。調配的具體做法是先針對本單位內部崗位進行調配，當內部崗位調配不開時再選擇全礦范圍進行調配。采用層級管理與扁平化管理相結合，對企業人員與部門的管理采用科學統籌的方式，最終確定適合煤礦企業發展的管理機制。以工作目標責任書的形式將目標分解到每個人，通過制定目標進行績效考核。抓好定崗定責，結合煤礦企業實際生產情況制定出符合煤礦企業發展的人力資源管理長遠規劃。
（二）創新激勵機制
隨著煤炭行業的發展，煤礦企業人力資源管理也不斷發展變化，激勵機制包含了薪酬、職位、權力等多項措施，既要有工資、保險、福利、補貼、獎金、股權分紅等常用薪酬措施，也要包括職位晉升、權力分配等激勵機制。不同的激勵措施可以滿足不同需求的人，可實現員工的自我價值追求。創新激勵機制有助于促進員工工作積極性。
（三）創新人力資源配置
當前煤礦企業大部分經過了體制改革，人力資源管理體系也應隨之創新。一套有效、適合的人力資源管理體系是煤礦企業運行機制健康良好運行的重要保障。創新的人力資源管理應以效率、產量、規模為前提，要將合理、高效、精簡作為原則，將企業編制與員工需求協調好，采取效率定編制的形式，實現一職多能、競爭上崗的配置機制。人力資源管理部門要依據煤礦企業自身特點，針對職工不同特質進行合理配置，將人力資源配置達到最佳。完善企業人才流動機制，充分發揮企業技術人才和管理人才的各自專長。
（四）創新人才培養機制
首先要選好人才，做好煤礦企業招聘工作，在招聘員工時要將職業發展規劃、發展潛力以及價值觀作為考量應聘者的重要指標。其次要用好人才，煤礦企業采取人盡其用，適才適崗，競爭上崗的用人原則。然后要培養好人才，對企業員工進行定期培訓，提升員工自身素質。最后要留住人才，通過激勵措施，情感維系等方式將職務、薪酬與職工期望值相匹配。
三、結語
新時期加強煤礦企業人力資源管理是煤礦企業發展的需求，針對存在的問題，強化人力資源配置創新，創新激勵機制，創新人力資源長遠規劃，為人才創造良好的企業環境。煤礦企業人力資源管理部門要切實領會新時期企業發展需求，做到科學管理，最終促進煤礦企業蓬勃發展。
作者：劉鑫 單位：開灤（集團）蔚州礦業有限責任公司單侯礦
1企業文化是人力資源管理的靈魂
在日常經營過程中，企業文化為企業生產經營提供正確的指導，在企業文化管理理念的指導下，逐步形成企業的管理制度、管理手段、管理方式，同時發揮積極的作用。在人力資源管理體系中，企業的使命與文化是整個人力資源管理的基礎，在設計人力資源管理體系方面，例如，在人員招聘、選拔、獎懲等方面，企業文化產生重大影響。人力資源管理，把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，尊重個人價值，運用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性和創造性，在實現企業經營目標的過程中，對全體員工進行積極的引導。同時強調，通過勞動員工不僅可以享有獲得報酬的滿足感，更重要的是享有參與管理、施展才干、得到尊重并獲得榮譽的自我實現感。在實際的工作過程中，需要正確的管理理念對人力資源管理進行引導，在這種情況下，需要企業文化發揮自身的支撐作用。對于企業來說，企業文化不是從來就有的，而是隨著企業的誕生，在經過長期的生產經營過程中逐漸提煉出來的，進而在一定程度上對人力資源管理進行指導。同時企業文化的本質和精髓通過人力資源管理得以充分的體現，企業文化一方面對人力資源管理進行指導，另一方面是人力資源管理的靈魂和精神支柱。通常情況下，良好的企業文化氛圍能夠營造一個寬松的環境，進而便于組織開展人力資源管理工作。
2人力資源管理是企業文化實現的手段
對于企業來說，企業文化是客觀存在的，一方面是積極向上的，符合人們心愿的，另一方面是消極落后、不盡如人意的，或者是積極、消極兩個方面兼而有之。在執行過程中，通過人力資源管理的效果進而在一定程度上對企業文化是否優秀進行檢驗，同時對管理理念的正確性進行核實，并且根據實際情況，對企業文化建設的內容和方向做出相應的調整，進一步使企業文化與人力資源管理相互促進，共同發展。通過對企業的使命、精神、目標和價值觀等進行提煉，企業文化對員工的思想產生影響，在一定的管理思想指導下，人力資源對員工的行為通過制度進行規范。隨著知識經濟時代的到來，企業的經營管理發生著不同程度的變化，在企業中，員工的地位得到大幅度的提升，為了實現企業的快速發展，企業要求員工參與企業的生產經營過程，并通過學習，在一定程度上提升員工的自身綜合素質和能力，同時實現企業的經營管理目標。越來越多的企業普遍采用這種知識經濟所倡導的“人本”管理模式，并將其作為實現企業經營目標的關鍵。借助企業文化活動，員工積極參與管理。在工作過程中，工作的著眼點一方面需要掌握某種技能，另一方面實現自我的發展與完善，同時積極構建和諧關系。“人”作為人力資源管理的出發點和目標，需要采取相應的措施，進一步激發企業員工的才能，在企業文化的熏陶中，幫助企業員工健康成長。由于企業員工之間的人生觀、道德觀、價值觀存在一定的差異性，在工作過程中，逐漸形成適應人力資源管理的不同模式。
3人力資源管理和企業文化建設相互結合，強化競爭力
企業在日常生產經營過程中，全體職工作為企業文化建設的主體，通常情況下需要將企業的經營宗旨、經營理念等企業形象不斷地向員工、社會公開，這是企業文化的優秀所在，而人力資源管理則是圍繞企業中人的因素建立相應的價值體系，對企業的發展起著引導、凝聚作用，以及規范作用。企業文化作為一種環境氛圍，用何種文字、通過何種方式表述不重要，重要的是激發職工工作的積極性，調動職工工作的創造性，在企業內部形成良好的環境氛圍，進而在一定程度上將職工與企業建立成利益共同體，甚至命運共同體。對于企業文化與人力資源管理之間的關系，研究的角度不同，往往會有不同的結論。有位企業家曾說：“人們不會做你提倡的事，只會做你考核的事情”。這句話深刻地反映了企業文化與管理制度、管理理念與管理手段之間的相互關系。對于企業文化與人力資源管理之間的異同點，應給予正確的認識，對優秀的企業文化進行提煉，同時建立和完善科學合理的人力資源管理制度，進而在一定程度上讓企業文化與人力資源管理進行結合，進一步發揮各自的優勢，彼此之間通過互為依托，通過優勢互補，鞏固和強化企業的優秀競爭力。企業文化則是一種無形的文化上的約束力量，通過形成一種規范和理念，在一定程度上彌補規章制度的不足。建設企業文化需要與企業管理相互融合，才能更好地實現企業的發展目標，同時提升企業的品位，強化提升企業在市場中的競爭力。
作者：李相朝 單位：冀中能源股份有限公司邢臺礦
一、管理現狀和存在問題
受地域文化、經濟水平和行業特點等因素影響，煤炭企業多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習計劃經濟時代的經驗，多數已經不能適應當今的市場化競爭格局。在人力資源管理領域內，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質偏低、局部人浮于事；經營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內部員工良性流動機制缺失、對企業存在嚴重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業發展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系，已經迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。
1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是員工缺少市場化的職業發展理念，國有企業吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴重，導致企業缺乏活力和朝氣；二是企業管理者對人力資源是企業第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區；三是在具體工作上仍然停留在傳統生產企業對于勞動力的認識、配置等事務性管理階段，沒有上升到戰略性人力資源開發利用的高度。
2.用人機制僵化，員工職業發展道路不暢。
一是人員定崗定員標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結構失衡、人才匱乏”的現象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發展形成了機制性障礙；三是計劃經濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調配等方式，不利于人才的流動、培養和使用，不利于市場手段的有效發揮；四是人才選拔機制僵化，選拔任用渠道單一，職數、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統陳舊，職工子女、復轉軍人被動接收和安置，市場化招聘規模有限，限制了企業所需人才的引進。
3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。
目前，國有煤炭企業薪酬制度多數沿用上世紀的崗位技能結構工資制度（實質上是一種“等級工資制度”）。部分企業雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現聯系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業效益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯結在一起，從本質上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統分配辦法，薪酬激勵效應不明顯。
4.員工考核機制缺失，認識存在較大偏差。
員工考核內容通常以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據考核對象的不同對考核內容進行細分。定性考核標準多，缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業績，導致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現代化的員工考核體系障礙重重，多數員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設提高兩張皮，從本質上來看，是企業內良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的優秀內容，三項機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現代企業發展要求。“改革是由問題倒逼而產生”。人力資源改革就是要轉變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現代企業發展要求的科學先進的管理機制。
二、人力資源管理改革策略
（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理
員工三大序列是操作序列、專業技術序列、管理序列的統稱，根據各類員工所從事的工作性質和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業技術、管理三個序列進行職業晉升，通過不同序列或者在不同序列間進入個人發展通道，實現職位晉升、崗位晉級，獲得相應的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發展通道，鼓勵員工多元化發展。通過對員工職業發展三條通道的建設，使管理、專業技術和操作崗位人才在各自職業生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業通道發展，實現自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現象。優化管理、專業技術，崗位操作三種人才結構比例，全面提升技術、技能人才力量，實現人才全面發展的新局面。管理人員實行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進能出、職務能上能下、競爭擇優、動態管理的用人機制。領導班子成員要在現代企業制度的規范下實行董事會聘任的職業經理人制度。專業技術人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進高端技術人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。
（二）推行定員編制管理，提高勞動生產率
開展“四定”標準編制工作，制定機構設置標準、定額標準、定崗標準、定員標準。推行編制管理，實現機構設置、崗位設置和人員編制管理的制度化、規范化和科學化，進一步控制用工規模，提高勞動生產率。按照精簡高效、職能優化、因事設崗的原則對企業組織機構設置、管理人員職數、崗位設置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業發展戰略要求，滿足生產經營和改革發展的實際需要，提高組織機構運轉效率和人員投入產出效率。組織機構設計要基于企業業務流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經營范圍相近的單位，理順和明確職責交叉或不清的部門。崗位設置既要著眼于現實，又要著眼于發展，要以機構的職能、目標為依據，按照工作流程需要進行崗位設置。人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業未來發展需要，在數量上預留一定的空間，要以提高人均生產效能為優秀，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。
（三）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發揮其激勵效能
在薪酬分配模式上要以企業利潤分享為基礎觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎，以崗位績效為主要衡量依據，根據員工履行崗位職責情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發揮工資的激勵和調節職能。管理人員在任期內實行年度崗位績效工資制，依據企業的經營管理情況和管理人員在任期內的業績表現，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業的經營狀況和工作進展掛鉤，既要與管理人員承擔的職責和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業績表現相匹配。同時，上市煤炭企業針對高級管理人員還可通過股權或期權激勵來實現，使高級管理人員能夠分享公司業績增長帶來的收益。外聘專業技術人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現。
（四）全員素質提升，人力資源變“資本”
1.變招工為招生，推行社會化招聘。
推行“變招工為招生”，推動企業在用工制度上由招收勞務型員工向培養技能型員工轉變，嚴把人員入口關，從源頭上解決員工隊伍的素質問題。推行社會化招聘制度，對企業所有的用工需求，全部通過外部和內部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業觀念，通過自主擇業、就業、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現就業和崗位調整。
2.分層分類培訓，提升全員素質。
管理人員以提高經營管理水平為優秀，在強化講授式教學的基礎上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。專業技術人員以提高專業水平和創新能力為優秀，按照專業類別分項，進一步加強繼續教育和知識更新培訓，強化專業技術人員的基礎培訓；要以技術研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地，突出技術研究、技術攻關、技術創新等方面人才的培養。操作崗位人員以提升安全生產意識和熟練精湛的操作技能為優秀，以技能大師工作室為主要訓練提升基地，強化基礎培訓、現場培訓、實操培訓，提高員工的安全技能、操作技能和現場應急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術大拿、崗位標兵等優秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設工作，讓更多技術技能型、復合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通，進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。
3.推行工作標準化，規避行為風險。
推行操作行為標準化，要結合企業工作特點，制定各工種、各崗位工作標準，規范員工行為，達到“工作樣樣有標準，行為處處有規范”的效果，使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業，上標準崗、干標準活，杜絕違章指揮、違章作業和違犯勞動紀律的現象發生。在企業生產現場，同一臺或同一類機器設備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標準動作，養成行為習慣，可以最大化地避免錯誤操作的發生，減少安全生產事故。
4.做好智力資本儲蓄，創辦企業大學。
建立一所立足企業、面向社會的企業大學，以此為平臺，將企業發展過程中所積累的各種有益經驗向所有員工進行傳播，以培養符合企業實際需求的各類人才。可以在企業內外部聘用各類在某一領域有突出成就或貢獻的人員為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，培養企業內部三大序列人才，使整個企業形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。
5.正面引導績效考核工作，激發員工內生動力。
首先完善績效考核體系，發揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用，優秀工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業內良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導，注重考核結果的反饋，考核者要將考核結果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結果的應用，嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優評先、任職晉升掛鉤。
三、結語
總之，受地緣文化和煤炭行業特殊性的影響，國有煤炭企業人力資源工作整體滯后于我國發達地區和其他行業的發展水平，所涉及的歷史問題尤為復雜，這便決定了在這一領域改革必定要尊重當地經濟和政策的特殊環境，要扎牢基礎，穩步推進，從文化領域變革開始逐步推進。觀念的改變是優秀，競爭意識的培養是重中之重，管理基礎更要進一步夯實，必須把握住這一次在國企經濟體制改革的大好機遇，選擇好突破口，從人力資源管理發力，為即將到來的一場規模宏大的社會變革和為國有煤炭企業的再次輝煌鑄就堅實的基礎。
作者：白正午 單位：晉煤集團人力資源管理中心
一、企業中薪酬管理現狀
1.薪酬管理缺乏科學性。
俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業，現今許多企業都借其他企業的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業出現了“內部分家”的現象，即薪酬管理體系與企業發展需求達不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業沒有合理的人力資源規劃，也制約著企業的人才競爭力和可持續發展。
2.薪酬管理未能合理劃分。
薪酬管理的定義是對員工為企業付出的貢獻制定其應得報酬的決策。許多企業也根據自身發展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業沒有摒棄傳統的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責任感，調動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業發展。
3.薪酬管理制度不完善。
許多企業缺乏薪酬管理方面的專業人才，而大部分的領導層也對薪酬管理少有了解，導致企業薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業薪酬管理不完善的結果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。
4.薪酬管理缺乏獎勵機制。
獎勵機制在薪酬管理中起到發動機的作用，為了企業的優秀競爭力，應制定合理的獎勵機制，于公可以促進員工工作的熱情和積極性，提高企業發展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態度。
二、企業中薪酬管理創新對策
1.薪酬管理與企業發展需求相符。
不同時期的不同企業，薪酬管理制度也應不盡相同，各企業應制定與自身發展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業發展之初，可以將薪酬管理重點放在兩方面，一是節約資源，注重后勤保障，二是與員工同風險、共受益；若企業處于穩定階段，則可以將重點放在員工應得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業，可將薪酬管理的重點放在職位評估上，注重實際工作能力，實行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務行業來說，應將重點放在服務能力和客戶反映上，實行提成制度。
2.薪酬管理應人性化。
企業與人才不僅是雇傭與被雇用的關系，同時也是合作關系，企業與人才的選擇是雙向的。企業若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業的薪酬管理必須要人性化發展。例如企業應多關注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業應該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業業工作的員工，企業應予以特殊福利。
3.薪酬管理應制定考核制度。
薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規范化的按勞分配意味著企業需要制定考核制度。考核制度可以同行業的其他企業的薪酬分配為借鑒，根據企業自身的各崗位員工的理論水平和實際操作能力進行考核，針對考核結果合理分配員工應得的薪酬。這不僅有助于企業的薪酬管理規范化，還可以促進員工之間的相互學習。
4.實行獎勵機制。
獎勵機制是推動企業發展的發動機，員工的工作積極性與企業的獎勵機制緊密聯系，因此企業應該重視獎勵機制的制定。獎勵機制既可以保證老員工的穩定，還可以激發新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責任感。獎勵機制可以從精神獎勵和物質獎勵入手，將員工的工作表現與其相應報酬和所得榮譽聯系起來。
三、結語
綜上所述，只有建立與企業相符的薪酬管理體系，完善人性化管理，制定考核制度，實行獎勵機制，才能加強員工主觀能動性，提高企業績效，最終實現強大的企業人才競爭力，使企業向更好的前景發展。
作者：徐宏麗 單位：國網烏魯木齊供電公司
一、人力資源規劃的基本理論
（一）人力資源規劃的定義
人力資源規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。
(二)人力資源規劃的內容
企業的人力資源規劃按照影響的范圍，可分為兩個層次：
1.人力資源總體規劃。
指在計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算等。
2.人力資源業務規劃。
包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、工資計劃、勞動福利關系等。這些業務計劃是總體規劃的展開和具體化，每一項業務計劃都由目標、業務、政策、步驟及預算等部分構成。
（二）國有企業人力資源規劃的意義
1.幫助國有企業識別戰略目標
由于國有企業所處的社會環境和市場環境等是不斷變化的，企業的戰略目標也是需要不斷調整的，尤其是國有企業的戰略目標受到國家政策影響甚大。國有企業必須認識到，隨著企業的發展需要什么樣的人才。因此，國有企業人力資源規劃有助于認清國有企業目標的變化和人力資源現狀，通過分析預測國有企業人力資源的供求狀況，相應的規劃，使得國有企業的戰略目標更具有預見性，從而提高對環境和政策變化的適應能力。
2.為國有企業戰略目標的實現提供人力資源的保證
國有企業人力資源的規劃在明確企業戰略的要求后，要預測企業人力資源的供需缺口，并采取相應的措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業目標的實現。
3.提高國有企業職工的生活質量
人力資源規劃需要根據員工的自身需要和工作特點等進行設計，從而使員工的工作環境和生活質量得到改善和提高。同時，國有企業人力資源規劃也需要根據員工的職業生涯進行規劃，這對提高員工在國有企業的幸福指數和工作積極性具有重要意義。
二、國有企業人力資源規劃的現狀分析
（一）認識不到位
隨著我國經濟體制的改革，我國國有企業體制在探索中不斷的創新與革新。但是，目前，由于人力資源規劃等方面的理論在我國處于發展初期，對于國有企業經營者來說沒有引起足夠的重視。在國有企業轉型時期，有些國有企業在人力資源規劃方面也做了很大的努力，但是企業在進行人力資源規劃時缺乏全面考慮，甚至流于形式，沒有實踐只停留在紙面上的人力資源規劃是毫無意義的。
（二）薪酬管理規劃不合理
薪酬管理規劃是國有企業人力資源
規劃的重要環節，它關系到員工的切身利益，關系到國有企業與員工的和諧關系的構建。而從國有企業的薪酬規劃上來看，依然停留在傳統的薪酬管理模式上，缺乏有效長期的激勵員工的措施，具體體現在：一是國有企業的薪酬平均主義現象嚴重，關鍵員工與普通員工的工資差距太小。二是國有企業的薪酬結構過于呆板，難以充分適應生產和技術的變化。三是國有企業的薪酬職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，他的基本薪酬在相當長的時間內保持原來的水平，即使加薪也是依據工齡的增加或生活費用指數的調整，幅度不會很大。
（三）缺乏有效的員工招聘規劃
目前，在加入世貿之后，國有企業通過學習外國先進經驗以及提高對自身素質的要求，在人力資源管理方面取得了一些進展。但是受到傳統招聘觀念及社會一些利益關系的影響，國有企業員工招聘的規劃不容樂觀。例如，國有企業的人才選撥規劃帶有較重的行政色彩，過于看重學歷、資歷等，難以做到不拘一格選人才。錄用新人的渠道狹窄，有的崗位招聘限制于國有企業內部員工子弟等，這種不規范的員工招聘規劃為國有企業的健康發展埋下了不穩定的因素。
三、國有企業人力資源規劃的策略分析
（一）樹立正確的人力資源規劃觀
樹立正確的人力資源規劃觀，以增強國有企業綜合競爭力為主線，貫徹“著眼發展、立足培養、控制總量、優化結構、全面提升”的基本方針，進一步轉變觀念，堅持市場化改革方向，持續創新管理模式，不斷完善體制機制，使國有企業員工隊伍形成合力、提高能力、激發活力、增強凝聚力，使國有企業人力資源管理工作戰略目標是實現提高有力支撐。
（二）人力資源規劃與企業戰略相結合
國有企業對人力資源進行規劃時必須根據企業內部的經營方向和經營目標，考慮外部的社會和法律環境對國有企業資源的影響，來制定一套一般為兩年以上的計劃。在制定規劃時，必須注意到國家及地方有關國有企業和人力資源政策環境的變化，以及國有企業內部的經營環境的變化這兩個因素。具體包括兩個方面的內容：一是根據國有企業的戰略規劃以及內外環境的分析，制定人力資源規劃。同時，為了避免制定人力資源戰略規劃的盲目性，需要對國有企業所需人才作出適當預測，在預測時必須考慮的兩個因素，分別是因企業的發展和緊縮所需增減的人才、因現有人才的離職和退休而需補充的人才。二是國有企業的人才資源規劃需要體現國有企業文化，與國有企業文化相融合與滲透，沒有體現出企業文化的人力資源規劃就不能稱之為有效的戰略計劃。在我國加入世貿之后，經濟生活的內容發生了相應的變化，國有企業的一些價值觀念正逐步從傳統的觀念中走出來。因此，只有這樣，才能使國有企業的人力資源具有延續性，具有自己的人力資源特色。
（三）制定科學的薪酬管理規劃
制定科學的薪酬管理規劃，打破傳統國有企業薪酬管理體制，根據國有企業的經營戰略和企業文化制定全方位薪酬戰略。國有企業的薪酬管理規劃的內容如下：
1.制定科學薪酬管理規劃的基本原則
要遵循基本原則是公平、合理、具有激勵作用。公平性可以分為外部、內部、個人和過程公平性四個方面。外部公平性是指同一行業同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬基本相同。內部公平性是指同一企業中，不同職務的員工所獲得的報酬應正比于其各自對企業所作出的貢獻。個人公平性事指員工個人將其收入與報酬的比率同他人比較，來決定自己的滿意程度。過程公平性是指組織報酬體系運作的公平。報酬運作體系的公平是企業的報酬水平是否與企業的收益水平相適應。
2.規劃競爭性薪酬工資結構。
針對國有企業平均主義的薪酬問題，設計競爭性的薪酬工資激勵機制。國有企業要樹立起創新的思想理念，打破傳統的人事管理舊觀念，調整工資結構，對員工實施績效工資的競爭性激勵機制，體現“多勞多得，不勞不得的”分配理念，充分體現員工的價值。
3.規劃設計績效激勵機制。
如何調動員工的積極性和創造潛能，持續地提高他們的績效水平，是現代企業人力資源管理的優秀目標。因此，國有企業管理者要根據企業的經營戰略制定長期的績效激勵計劃、采用科學的績效考核方式、并進行有效的績效激勵評估，從而提高員工的職業能力，也進而提高企業的績效。
具體進行國有企業績效激勵的規劃有：
一是榮譽激勵。
賦予員工榮譽稱號的激勵方法能充分激發員工的自豪感和責任感，調動起員工的工作積極性。
二是物質激勵。
根據斯金納提出的強化理論，物質激勵是一種強化的激勵手段，目的在于肯定員工的某些行為，因此，國有企業對員工的物質激勵上對不同的員工體現出不同的激勵，例如：加薪、獎金、股權、紅利、獎品等，只有采用這種差別性的激勵方式，才能加強對員工的正強化。
三是職業生涯發展激勵。
國有企業對員工職業生涯發展的規劃還是一個比較薄弱的環節，企業的管理者要幫助員工規劃個人的職業生涯計劃，并為他們提供成才機會，以此提高員工的忠誠度、工作積極性和創造性。
四是培訓激勵。
國有企業給員工培訓及發展的機會，有利于員工更好地完成現在的工作促進員工的職業發展。國有企業的管理者要引導員工正確的對待企業所提供的培訓，讓他們認識到培訓和發展機會的給予是企業對員工的投資，是企業給員工的一種回報，只有這樣才能達到企業培訓的目的，提高員工的心理收入。
（四）完善招聘規劃
國有企業招聘規劃是針對人力資源所需要增加的人才來制定的人才招聘計劃，一般來說一年度為一個招聘計劃階段。國有企業人力資源主管在制定招聘規劃時要有一定的依據。這些依據包括企業的規模、確認與預測當時企業人員變動情況等。招聘規劃應包括：計劃各年度所需人才，并計劃考察出當時企業可有內部晉升調配的人才；明確招聘志愿的技術要求及需要的時間；確定招聘區域；編制招聘預算；確定招聘方式，尋找招聘來源等。針對國有企業招聘規劃存在的行政色彩，國有企業有效的招聘規劃應具體完善措施有：
一是進一步完善干部培養、選撥和任用機制。
逐步在國有企業領導人員中全面推行競聘上崗，強化“賽馬場上選駿馬”的選人、用人機制；干部使用堅持民主、完善考核、加強監督、加大流動，堅持優勝劣汰。建立高級專業人才梯形結構的后備人才庫，落實各級組織的培養責任，探索實施人才培養、使用、考察的標準版管理。
二是強化有效的人員補充機制。
對緊缺崗位，引進業務和管理骨干，對特殊人才提供特殊待遇；統籌做好應屆高校畢業生錄用工作，并按照專業條線的人才要求，實行應屆高校畢業生定向招聘。
三是強化國有企業招聘規劃的公平性和公開性。
由于國有企業工作的穩定性和待遇福利相對較優越，所以國有企業的崗位具有吸引力，導致很多并不適合本崗位需求的人通過金錢等關系進入國企。因此，在國有企業的招聘規劃中藥體現公開、平等、擇優錄用的原則。
（五）提高人力資源規劃人才的規劃技能
提高人力資源規劃人才的規劃技能，可以通過以下幾個方面進行努力：
1.成立人力資源規劃編制的小組。
人力資源規劃是國有企業進行各項人力資源管理決策的基礎，是國有企業經營管理的重要組成部分。因此，其不僅僅是人力資源管理部門的事情，還涉及國有企業內部其他部門。所以，國有企業人力資源規劃的需要成立專門工作小組，并由企業的管理者直接領導，協調各部門工作。
2.進行規劃的評估。
國有企業的戰略與規劃必然會受其所處經營環境的影響，而其經營環境一般分為兩個方面。在內部，應對員工數量、員工素質、人員流動性等加以評估；對外部包括宏觀環境、政府政策、技術進步等方面。在進行了全面細致的評估之后，制定相應的人力資源規劃的目標與戰略。
3．監控企業人力資源規劃。
監控是指對規劃方案執行情況的監督和控制。執行是企業人力資源規劃實現的基礎，監控是其實現的保障。規劃方案的實施過程中，為了防止出現大的偏差或出現偏差后能及時糾正，需對規劃方案的執行情況進行追蹤監控和反饋，以使規劃方案在實施過程中逐步達到預期的結果。
4.評價人力資源規劃。
雖然人力資源需求只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給國有企業人力資源規劃提供正確決策的可靠依據，有必要由專家及有關領導組織評價小組事先對預測結果進行初步評估，提高國有企業人力資源需求的可靠性。
四、總結
人力資源規劃是企業戰略規劃與整體人力資源管理職能之間聯系的關鍵點，是兩者之間聯系的橋梁。尤其在當前我國企業普遍面臨人才缺乏、人力資源素質低下、企業競爭受人力因素制約顯著的情況下，人力資源規劃尤顯必要。而我國企業人力資源管理活動中往往最薄弱的就是人力資源規劃。因此，對國有企業人力資源規劃進行現狀分析，并提出改進國有企業人力資源規劃的建議。
一、鹽湖化工就業與社保現狀之間存在的問題
1、認識上錯誤，員工管理缺乏針對
目前一些鹽湖化工行業的企業認為，人力資源管理范圍僅是對人才的管理，忽視對普遍員工的管理，這是不對的。人才是企業的脊梁，加強對他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎其實是對普通員工的管理，員工在一個企業占有最大比例，從某種意義上講，廣大員工甚至比個別人才對企業的發展更為重要。員工是一個企業興盛的實施者、執行者，只有廣大員工的整體素質才能推進企業目標的順利實現。對于鹽湖化工企業而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業管理經營理念聯系起來，凝聚成一種環環相扣的里外夾攻共同為企業服務。
2、機制不完善，培訓缺乏全面性
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關系到企業發展成敗的大事，而加強員工業務能力及綜合素質培訓是提高員工乃至整個企業水平的一種必要途徑，一個企業，一定要有相對完善的員工培訓機制，不斷的引領員工汲取打的、更進一步的專業知識，才不會讓企業發展停滯不前，相對于新建的鹽湖化工企業來說，員工培訓工作理念為重要。目前的化企業在加強員工培訓的問題上存在錯誤認識：（1）認為培訓費時無用，培訓計劃制定不夠完善，敷衍了事，、缺少關于培訓結果的考核機制等問題；（2）培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法順利開展。
3、勞動關系雜，工會組織缺乏管理
勞動關系既是經濟關系和社會關系的一大“基石”，又是企業和諧的“晴雨表”，而在鹽湖化工企業中，工會組織并沒有切實履行好表達和維護職工合法權益的基本職責。由于勞動者在工作是對企業的認識不高，特別的對于一些不懂法律的勞動者來說，只要工資高就行了，且企業工資分配機制不完善，在招聘員工時，不幫員工買保險，在享受社保制度上，職工還存在后顧之憂，勞動安全衛生得不到有效保障，在勞動關系方面，尤其是職工在就業、勞動保護方面存在突出問題。
二、鹽湖化工人力資源管理改進對策
1、提高管理者的素質，促進人力資源管理各項制度落實處
人力資源管理制度是每個企業管理者必須履行的職責，企業管理者應該具備良好的政治思想素質，具有強烈的事業心和高度的工作責任感，具有創新意識，善于學習，具有敬業精神，具有調動員工積極性的能力。通過對這些能力的提升，更加明確了企業管理者應當發揮的領導作用，通過自我完善，自我提高素質，在人力資源管理的工作中有助于管理者落實責任，確保企業各種政策、制度、組織績效間的密切聯系，維護企業人事政策和制度的連貫性，促進企業更好的成長和壯大。
2、發揮工會組織的作用,減少和避免勞動爭議
充分發揮工會組織的作用,切實維護勞動關系切實推進企業人力資源管理法制化進程。在企業人員配置方面，按需設崗，以崗定人。在勞動關系管理方面，按國家勞動保障法的有關規定，及時與職工簽訂勞動合同，按期繳納社保、醫保、養老保險資金。規范企業用工,減少和避免勞動爭議。在安全生產管理方面，由于生產企業的特殊性，要特別關注職工安全生產管理，安全是企業的生命線，一時一刻也不能放松安全生產，增強職工安全生產防護和保護意識，適時開展多種形式的安全生產教育，在職工中培養成良好的安全生產習慣，增強安全生產意識，制定實施嚴格的安全生產管理制度，形成人人關心安全生產的工作局面。
3、實施積極的就業策略，幫助企業員工再就業。
（1）開展就業培訓。
通過張掛橫幅宣傳的形式，鼓勵員工積極參加技能培訓，注意及時推廣就業市場熱門搶手的各類職業資格等級證書，及時擴大培訓專業層次面，鼓勵員工參加勞動局舉辦的職業技能資格證書考核，對文化學歷層次偏低的學員，則鼓勵他們參加如上崗培訓等類型的技能培訓，把專業等級從初、中級工覆蓋到初、中、高級工、技師隊伍的建設中，開展與校企的合作，送教上門、聯合辦學、分段培訓，提供訂單式的培訓服務，使廣大員工參與職業技能培訓學習成為自覺行動，使每一位學員在培訓中學有收獲，不同程度地提高他們的文明素質和技能素質，提高他們對市場化社會的適應能力，也克服了學員由于缺少文化而懼怕學習的心理，從而實現有目標、有計劃地促進就業。
（2）加大扶持力度。
有效利各項促進就業、創業優惠政策，結合鹽湖化工企業的實際，采取合理措施，做好勞動者靈活就業優惠政策、高校畢業生就業優惠政策、自主創業優惠政策、就業和創業免費培訓政策、困難人員就業社保補貼等政策，對就業困難的員工實行重點幫扶，落實好他們的，社會保險補貼、崗位補貼等，幫助其實現再就業。
三、小結
21世紀是人才的世紀，21世紀的企業競爭是人才的競爭，留住人才才能實現企業的可持續健康發展，因而現代鹽湖化工企業要將員工就業培訓與勞動關系管理當作人力資源工作的重點，有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平，從而獲得良好的經濟效益，帶動鹽湖資源的開發建設，促進地方經濟的發展。
一、領導重視不夠，考核流于形式。
公司上至高層領導下至公司各部門領導都認為績效考核是人力資源部的事情，使公司對績效管理人員的考核特別難以開展。公司領導特別關注的是每個部門的完成情況——重結果。而很少關注績效管理人員對部門完成實施的績效管理行為——忽視實現結果過程。同時又沒有成立專門的的績效考核委員會，使人力資源部對一些考核結果的實施得不到高層領導的支持，獎懲的難度特別大，導致多數考核流于形式，沒有真正落到實處。
1.1績效考核就是填表格。
每到年底，人力資源部都會發一些表格到各部門。而結果是，這些部門的人總是慣性地或者是輕描淡寫地完成了表格，交上去之后就再也不知道這表去哪里發揮作用了，發揮什么作用了。
1.2績效考核就是為了硬性分配名額。
很多公司尤其是國有公司的年終考評，都有類似現象，就是采用強迫分配法，從主管到下屬員工，考核登記分為優秀、良好、一般、差、極差五個等級，每個人都惴惴不安，主管也很頭疼。這樣的績效考核方式只會適得其反。部門對企業資源的最大化占有，也使得整個經營過程很難達到整個企業的優化，各部門之間也不能密切合作，直接影響了公司整體優勢的發揮。部門間互拖后腿、推諉扯皮現象時有發生，極大地阻礙了考核指標的流實，最終只能導致考核流于形式化。
1.3主管人員對績效考核的作用和目的
缺乏深刻的認識和理解，只重衡量而輕行動，績效結果被束之高閣而不發揮它應有的作用就很正常，考核的結果往往并沒有用于獎懲和報酬的決策上面。這樣，績教考核所謂的激勵作用也就無從談起。績效考核的目的就是為了“發現問題，解決問題”，而如果只進行簡單的考核過程，并沒有與上級主管和下屬員工進行有效的溝通，那么，最后績效考核只能流于形式。從某種意義上來說，績效溝通在績效考核中發揮著舉足輕重的作用，沒有必要的溝通，績效就不能有效地貫徹，這都是主管部門在績效管理上缺乏持續有效的績效溝通理念和管理技術造成的。最終導致績效考核“走過場”現象極為嚴重，多數情況是領導說了算。
二、績效考核工作不規范不嚴謹。
在績效考核的過程中，由于考核工作同部門員工的效益工資掛鉤，在很多公司考核實施時，部門管理者之間送人情現象在一定程度上存在。部門之間除非出現明顯的工作過錯，否則就是滿分，而且只要申請加分的，企管部在核實方面基本上也是走個形式。企業處于發展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化，那么績效考核只能是紙上談兵了。長此以來，所謂的績效考核工作己基本流于形式，成了一種懲罰明顯錯誤、變相增加福利的一種工具，不但沒有達到預期目的，反而使企業浪費了大量的人力、物力。
三、缺少績效考核溝通與反饋。
不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通，認為考核只是簡單地給員工評分。在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況，所取得的業績及所遇到的障礙。也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自，己為什么得“優”或“差”以及別人為什么得“優”或“差”莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系。自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的作用。
針對以上我國企業員工績效考核中存在的問題，要改進和完善績效考核體系須做好以下幾方面的工作：
一）建立完善的績效考核體系
首先：考評主體應該自上而下，包括企業主管，同事、下屬、員工自身及績效考評小組。運用多個考評主體會保證績效考核的客觀性，比單個人的考評會更可信、更公正、更有效。明確績效考核的目標，并進行有效的績效分析和測量。其次：在績效管理中要處理好幾個關系：人力資源部門和一線主管之間的關系；考評者與被考評者的關系；目標與手段的關系。績效管理是手段，績效改進和提升才是目的。最后：要突出績效管理系統的特點：績效管理是塒員工進行綜合管理的系統，是企業人力資源開發管理系統的一個有機組成部分，要與組織戰略、經營目標和組織管理系統緊密相連。它的中心目標是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績效，并通過員工的個人目標與企業目標的結合，達到提高企業績效的目的。因此只有從績效管理系統的角度出發，才能提高績效管理的層次，提高水平，真正實現績效管理的目標。
二）建立績效評審和申訴系統
這既符合民主化、客觀化的要求，也是防止和糾正績效考核偏差的有效措施。績效評審系統應有人力資源部帶頭，有高層領導和專家組成，主要負責監督各部門進行績效考核的過程，針對過程中出現的問題進行專題研究提出對策。對結果進行必要的復查，以確保公平公正和真實有效，防止誘發不必要的沖突。建立申訴機制，允許員工針對異議提出申訴，就是要給考核部門一定的壓力，慎重考核，在考核過程中會更加重視信息的采集和證實，防患于未然。
三）建立有效的溝通網絡
一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標和目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感．心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。通過績效溝通可以提高績效水平，績效管理是管理者與員工持續不斷地進行雙向績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有利于管理者及時了解員工的工作狀況。針對存在的問題進行相應的輔導與支持；對員工來說，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進績效。通過溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，員工能力得到提升，推動企業戰略目標的實現。
四）恰當運用考核的結果
對于公司來說，要轉變為考核而考核的觀念，使績效考核起到應有的作用，結果用于獎金的發放和工資級別的晉升是非常片面的。績效考核的目的也是為了全面的用途。績效考核的結果運用有很多方式：可以作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據；作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據；作為企業員工職位等級晉升依據記入員工檔案與薪酬制度接軌；作為企業員工崗位調配的依據，也為制定企業員工生涯發展規劃提供依據。
四、結語
總之，企業員工績效考核是人力資源管理的一項重要職能，只有重視績效評價工作，建立高效的評價系統，運用先進的管理觀念和評價技術，才能調動員工的積極性，真正發揮績效考核在提高效率方面的作用。
1中小企業的人力資源管理存在的主要問題
1.1“先天不足”
大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
1.1.1人力資源管理力量問題
對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發揮基本沒有可能。
1.1.2人力資源管理人員素質問題
從事人力資源管理的人員一般不具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作，比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。
1.1.3中小企業管理者的主觀因素
出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很小；部分的中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。
1.2缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題
1.2.1崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題
人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業運用的崗位設計的方法和理論在中小企業不是很適合。這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
1.2.2低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題
大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題。
1.2.3績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題
很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業實行績效管理的關鍵。
1.2.4人才吸引力低與人才獲取矛盾問題
國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。
2要做好人力資源管理規劃以便促進企業的發展
“人無遠慮必有近憂”，對現代企業來講，遠慮就是謀其更強遠的發展，進行不斷超越，這就需要不斷地進行人才儲備，對人才進行戰略規劃，以使企業能永久地保持充沛的動力源。縱觀大部分企業，企業崗位往往是因崗設人，與現今企業管理的旨意相違背，為此，企業有必要在戰略層、經營計劃層進行總體人力資源規劃，以優化配置。我們知道，企業總體規劃和業務規劃把握著企業發展的命脈，總體規劃是以戰略目標為依據，制定戰略計劃內的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業務規劃是總體規劃的實施步驟分解，并以總體規劃為中心實下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業總體規劃層次上，主要涉及企業外部因素，即預測未來企業的人才需求，對遠期企業內部人力資源數量進行調整規劃。在業務規劃層次上，主要涉及內部職位及人事調動，根據內部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務進行規劃，使內部人力資源的業務流程更具方向性與流暢性。作者認為：做好人力資源管理規劃，促進企業發展必須從以下程序來進行。首先，進行人才信息資料的收集、整理。企業外部的市場信息和企業內部的人才信息與資源信息是企業信息的重中之重，人才信息是決定企業人力資源管理，并最終促進企業發展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業內外部進行未來人力資源的需求預測。現實能力和潛在能力是每個人都具有的，現實能力是通過學習、工作經驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業人力進行歸檔，對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據進行崗位的適宜配置，也就是企業需要什么人、需要什么人在崗位上能發揮其最大作用，以針對職能對現實能力進行調控，也就是所謂的“專業對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調節，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續長久。然后，對企業的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業需要的實際人力。其后，針對企業現在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業需求人力的實際凈需求量，從而達到企業人才資源的持續增長。再次，人力資源的具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據供需數據，對企業內部和未來的各項資源管理要素進行合理的規定，并要求有關部門依據實施計劃進行下達執行。最后，進行資源的評估和分析。這是人力資源規劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優化，以確保整體目標的實現。
3中小企業在人力資源管理方面采取柔性化的有效措施
3.1.樹立“以人為本”的人力資源管理理
念。人力資源柔性管理模式其本質是“以人為本為中心”的人性化管理。作為業，要樹立這樣一種觀念，人是第一資源，企業的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業的規模大小，都要把企業的人力資源管理置于很重要的位置。作為中小企業，在人員、資金及規模都不占優勢的情況下，更應該認識到，人力是資源而不是成本。管理者在在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在優秀的位置，追求人的全面發展，以便充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。
3.2.組織結構柔性化
中小企業的管理組織結構多是傳統的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，變金字塔或直線式為多功能網狀的扁平式組織結構，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為優秀，使企業的能力更加柔性化，更加具有動態性，能夠通過自我調整來適應外界環境的不同要求。
3.3加大對人力資本的投資力度
知識、智能資本是指企業花費在教育、培訓等再提高人的綜合素質方面的開支所形成的資本。它比一般的資本會帶來更長期的收益。人們把知識智能資本的投資視作“一本萬利”，看成未來制勝的基本保證。企業如何才能先行開發出人才，使廣大員工的素質不斷得以強化和提高，最現實和根本的途徑，惟有大力進行人力資本投資。人力資本投資，其優秀主要是指用于提高人口或勞動者的質量而支出的種種費用。西方現代經濟學家普遍認為，通過人力資本投資而形成的人力資本，同物質資本一樣，都是經濟增長的主要因素，而且它對經濟增長的貢獻比物質資本更大。
3.4建立多樣化的激勵機制。
完善激勵機制市場的競爭要求企業在努力尋求、招聘優秀人才的同時，千方百計穩定住企業的優秀員工，防止人才流失，充分發揮員工的積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。在人力資源激勵上，相當多的中小企業單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。這在市場經濟和現代化企業制度下是不充分、不完善的、中小企業人力資源的激勵應該保持物質保障和精神刺激相結合。中小企業要建立把員工和企業緊密聯結在一起的經營方式。此外，在市場經濟下研究激勵問題總是和研究信息，產權以及約束聯在一起的中小企業可以通過淡化所有權，強化經營權，從員工中提拔經營管理人員等手段，讓員工參與企業經營，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和風險的約束機制，在員工中傳播“企業是大家的”思想。這樣就形成了經營者、員工和企業利益共享、風險共擔的“命運共同體”。
1愛迪公司培訓體系現狀及問題分析
1.1愛迪公司培訓體系的現狀
愛迪公司成立于1996年，總部設在北京，是一家高科技民營企業，在全國設有n家分公司，目前有400多名員工，主營業務是提供通信和網絡行業硬件設備，并研發軟件平臺的建立，為各大專網和公眾信息網用戶提供“一站式”解決方案。主要的產品和服務包括:通信傳輸類產品、接入網產品和寬帶網絡產品、軟件以及技術服務。近兩年來，公司在發展多元化擴張戰略，研發出遠程教育平臺系統并在北京昌平投資辦學，發展教育。公司規模將越來越大，員工數量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓項目體系實際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負責規劃和實施。在愛迪公司培訓內容分為三大類:生產類，品質類，管理發展類。生產類中為各種設備的操作，維護，生產流程及標準;品質類為質量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發展類為財務管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發展等，管理類課程數量不多，且大多需要外部支持。培訓內容體系多達幾十門課程，培訓專員不能全面精通這些課程，所以培訓部僅負責管理培訓流程，提供培訓支持，比如安排場地、設備、時間等。如果課程由外部機構提供，則培訓部負責審核外部公司的業務能力、信譽、價格與公司業務相關性。公司品質類和管理類培訓內容長期由外部公司提供。關于內容體系，愛迪公司對員工的培訓內容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設置，不能從知識、技能和態度方面做系統規劃和設置。
1.2愛迪公司培訓體系存在的問題
結合該公司培訓現狀，從系統的培訓體系構成環節來看，愛迪公司目前培訓體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓需求分析。
從該公司目前培訓體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓需求分析活動。目前培訓處不能從組織、工作和員工三個層面進行培訓需求分析，對于培訓需求各大要素缺乏足夠分析。培訓要素是企業各個職能部門工作職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的優秀。大部分培訓活動是常規且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓而展開。很多與生產、開發相關的專業性強的培訓項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調查，有也是流于形式，培訓設計有很大的隨意性，缺乏嚴謹的科學規劃，培訓效果差。例如，通過調查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓的熱潮，除了正規的“綠帶”、“黑帶”培訓項目外，還有部門在自行進行6-Sigma的培訓。由于沒有進行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓，也是市場上流行什么概念就培訓什么，財務人員的非財務管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創藍海戰略”的戰略課程講給中層聽，等等這些與企業實際戰略脫節的課程統統引進企業的同時，也造成了中層的無所適從。設計和完善培訓體系下的培訓需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓與戰略脫節。
公司戰略和企業文化決定了公司培訓的目標方向與內容設定。愛迪公司培訓體系在現行組織體制上與戰略是脫節的，甚至一些培訓項目設置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據，這是問題的癥結所在。在戰略上缺乏總部人力資源戰略與人才競爭策略目標的指導;公司各層員工對培訓未來的功能定位沒有達成共識，從一定意義上講，培訓的目標是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業的二次創業，公司的戰略和文化引導培訓顯的尤為重要。公司規模不大但結構很完善。通過培訓重視企業文化的建設與宣傳，塑造企業形象，激發員工的敬業、奉獻精神，推動員工行為的不斷改善及對業務的精益求精，形成一個良性循環的熱烈氛圍;通過培訓使戰略分層分級的分解，提高公司的戰略執行力;這些是公司目前培訓的目標。愛迪公司實行技術領先的戰略，通過整合最優秀的人才資源，搭建創新的機制與平臺，旨在開發新的具有差異化的產品。公司目前的培訓體系設計已經不能完全反映公司的戰略與文化。以新員工入職培訓來講，只是例行一些常規的內容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍圖、愿景很好地傳達并使新員工接受，員工不能從感情上達到共鳴，甚至有些員工經過入職培訓后就有了想離開公司的打算。根據公司戰略，技術創新應該是公司得以發展和繁榮的優秀能力，而在目前的培訓中很少能體現對技術人員的知識、創新能力的培養。
第三，培訓開發與執行能力不足。
愛迪公司目前的培訓體系對培訓項目開發能力不足主要體現在以下幾個方面:一是每年公司內部開發的培訓項目數量較少，今年自主開發的課程只有:“工廠安全操作培訓”。大量的時間只是在維持過去的培訓項目和工序操作層面技術培訓、新員工入職培訓和一些外部培訓引入。二是培訓項目開發種類單一，由于對顧客產品要求必須盡快跟進的現實，工序技術操作培訓開發與更新較快，而企業管理，工程技術人員技能提升方面培訓開發數目不足。三是公司內部關鍵崗位管理人員和專業技術人員大多精于技術，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業知識但不能有效組織課堂教學。公司培訓項目開發和執行能力不足的原因是沒有對專門的培訓專員、培訓師進行良好的能力建設，在理念上存在著只要懂得相關專業知識就可以執行培訓工作。事實上缺少培訓師應該具備的培訓項目組織開發技術和授課能力就很難有效地開展培訓工作，另外也沒有有效的培訓體系制度保障。‘
第四，培訓成果轉化差。
培訓成果轉化通過培訓效果評估來初步體現，如果受訓員工能將在培訓中獲得的知識、技能持續地應用到工作中去并能起到積極作用就是培訓成果轉化好的體現。培訓效果的評估對于改善培訓活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓者對培訓課程的意見、受訓者在接受培訓后的業績和態度的改善等相關信息來評價已經開展的培訓活動，找出優點和分析原因，作為今后改善的依據。很顯然對培訓效果的評估工作開展應依據培訓目標、培訓內容、受訓者特點來有針對性實施，這樣應該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓效果評估活動流于形式，培訓效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓評估表”，表的內容由若干調查問題組成，由于受控于表格，是培訓評估必須使用的，所以每次的培訓活動結束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓用不同的方式進行評估。在執行中的問題是很多員工并不重視培訓評估，填寫時態度不認真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓還沒有結束就填完培訓評估表。對于收集的評估表也沒有做認真的分析，培訓效果評估不到位，培訓成果轉化很差。
2完善愛迪公司培訓體系的措施
完善愛迪公司培訓體系的關鍵措施是人力資源培訓管理系統的構建，這是人力資源培訓體系的關鍵和重點，是承載整個培訓體系運轉的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設計的成功，加上培訓需求評估體系和培訓項目開發設計才是一個完整的培訓管理體系。培訓管理體系要把原本相對獨立的培訓需求分析、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓組織
愛迪公司目前與培訓相關的工作由總部人力資源部的培訓部和教育產業事業部來完成。在培訓計劃和內容上有時存在交叉和分工不明，導致教育資源的浪費。公司培訓部門內部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發以及師資管理等影響培訓開發有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責分工不清晰。公司人力資源培訓部和教育事業部如何發揮資源整合與協調作用，指導各分公司和部門有序開展培訓工作的具體職責分工不清晰。三是培訓部現有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓的管理工作。
2.2建立培訓需求評估體系
培訓需求分析是決定整個培訓是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓需求分析要圍繞培訓要素展開，培訓要素是企業各個職能部門工職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的優秀，如圖3所示。培訓需求分析要按照愛迪公司的戰略目標和外部環境變化所要求的因素來做工作與任務層面、人員與績效層面的分析，從應該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓來彌補。
第一，培訓需求分析的依據。
愛迪公司培訓必須立足于組織發展的需要，充分考慮各培訓要素及其相互關系，組織的需求主要來源于業務發展和業務策略;同時也要為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與組織共同發展的需要。愛迪公司培訓需求分析的主要依據如下:
公司的戰略規劃
人力資源規劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與優秀競爭能力培養需要
公司年度經營目標
業績和行為表現考核
流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓需求分析的方法。
培訓需求應遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據實際情況單獨或混合應用。應用訪談法和問卷法調查培訓需求時，注意要設計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓需要。重大事件分析法:通過分析本年度關鍵績效領域發生的重大不良事件，發現企業運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓，尤其是關鍵崗位事件。績效考核分析法:分析績效不佳的問題所在、原因所在、責任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現，得出文化、制度、技能等方面的培訓需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領導、業務骨干，了解業務實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓需求。問卷法:設計培訓需求調查問卷，調查流程、部門運作狀況和員工職業發展信息，從而篩選培訓需求。觀察法:通過觀察被培訓對象的現場表現，了解其與期望標準的差距以確定培訓需求。培訓需求由人力資源培訓部統一組織，各部門、事業部、分公司應大力支持與配合。培訓需求分析形成的報告可以為培訓課程的設計、開發或培訓計劃與組織提供初始輸入與依據。
第三，培訓效果評價與培訓考核。
愛迪公司人力資源培訓部通過培訓效果評價提高培訓效果，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。愛迪公司組織的各類培訓必須進行培訓效果評估，由學員填寫《課程評估調查表》，征詢受訓人員對本次培訓課程的安排、培訓師進行評估，以利于以后工作。培訓結束后學員應創造性地將在培訓中獲得的知識、技能在工作中應用。培訓部將不定期的到各部門了解培訓后學員行為的改變程度，將培訓考核與員工績效考核接軌。培訓評估與考核的主要目的是:促使學員在學習中遵守紀律、認真學習;評價本次培訓的效果以便于改善培訓工作;督促學員應用培訓所學的知識和技能。學員是培訓考核活動中的被考核人，培訓考核應該由員工的上司負責，人力資源培訓部協助完成。培訓部要定期對培訓效果及要求進行檢討，并通過月/季度培訓計劃的實施加以修正。
2.3改善培訓項目的開發設計
針對愛迪公司培訓開發與執行能力不足的現實，完善培訓體系要著力于培訓項目開發、培訓項目計劃制定與培訓課程、講師隊伍、培訓實施及評估制度的建設。
培訓項目的開發設計應該包括培訓項目的計劃制定、所采用的培訓方式、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓評估體系與培訓信息系統等幾部分組成。根據對愛迪公司培訓現狀的分析，完善培訓體系設計應該以公司戰略和文化為指導優秀，結合公司的人力資源規劃，在充分做好培訓需求分析的前提下設計分層級的培訓課程體系，要針對公司的資源現狀合理預算和選擇合適的培訓方式，做好講師隊伍建設以及相應的培訓效果評估工作。
第一，培訓項目計劃制定。
愛迪公司培訓項目計劃制定建立在培訓需求分析的基礎上，組織層面上結合公司戰略和文化、工作任務層面上分析培訓需求，根據職類和職種確定誰需要培訓?需要培訓什么?從個人分析的層面，根據各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓需求。
第二，培訓方式。
根據愛迪公司的實際狀況，結合公司可投入的培訓資源，可采用的培訓方式有以下幾種:在職培訓，使受訓者通過對熟練員工進行觀察和提問來進行學習，觀察要完整，同時有機會去實踐并得到反饋;工作指導，分步驟的列出如何完成工作，培訓者首先演示任務，然后讓受訓者一步步的執行任務，必要是予以糾正;封閉培訓，由培訓部聘請內部講師或外部講師進行的培訓;外派培訓，根據員工的崗位需要，參加外部培訓機構、院校組織的培訓，主要針對關鍵技術和管理崗位人員。
第三，課程體系開發與管理。
愛迪公司培訓體系的作用在于提升公司目標實現的可能性，或加速公司目標實現的進程，作為其中一部分的課程體系理應為這一目標服務。而培訓課程是依據培訓內容確定的。建立培訓課程體系要根據培訓需求分析先確定差距，即找出公司的目標與現狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓內容設置系統的、全面的、關聯性強的課程體系。根據公司特點建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。應該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程;不同管理職位就會有不同的學習需要，這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程例如:非財務管理人員的財務知識培訓課程等;崗位基礎培訓學習工作崗位的基本操作技能;對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。課程體系是培訓系統的優秀，也是評價培訓系統價值的標志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設計的立足點為提升員工勝任愉快的職業能力;基于對各職層人員管理責任的描述，員工的職業能力主要包括業務管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據愛迪培訓分析，設計完整的培訓課程體系應分為新員工培訓、員工培訓、骨干培訓與高級培訓四個層級。新設計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內容相關的基礎知識、專業知識課程與相關技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎，加上企業文化、崗位職責、產品知識、基本財務管理、人力資源管理、計算機知識和英語等等。基礎知識是指進入該職類需要掌握的基礎知識課程。專業知識以業務管理為優秀，以職種和職級需要為基礎設計，對培訓按職別采取采取學分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養與管理體系。
愛迪公司培訓體系的成功運作需要一支強有力的培訓師隊伍。要不斷培養內部講師，建立外部講師資料庫。企業文化、制度類課程應該由內部培訓講師實施，外聘培訓講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導實踐。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。公司各級管理者要成為內部講師隊伍的中堅力量，并承擔講師選拔、培養的責任。根據公司培訓組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經過資格審定后要進行試講并組織評審，之后要參加培訓部組織的TTT培訓;對外部引進講師則需要組織評審。講師的資格標準與職業生涯規劃，要做從初級講師到高級講師的培養，從技術能手到高級專家的發展規劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創造性;由企業送外的學歷培訓與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養，由師資承擔外培成果的轉化與傳播責任。
第五，建立培訓信息系統和培訓評估體系。
建立培訓信息系統和評估體系利于全面提升愛迪公司內部培訓能力。培訓信息系統應包括:培訓需求信息;員工職業發展信息;培訓計劃信息;培訓實施信息;培訓課程信息:培訓費用信息;培訓師資信息;培訓公司信息;培訓協議、合同信息;培訓效果評估信息等。除上述信息外，培訓信息系統中還應包括競爭對手的培訓信息，在一定程度上避免企業人才外流。目前愛迪培訓信息系統模塊主要應發揮的功能應該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓成果轉化機制
針對愛迪公司培訓成果轉化差的現狀，建立有效的培訓成果轉化機制是解決之道。培訓成果轉化就是要成功完成培訓項目，愛迪受訓者員工要有效且持續地將所學知識、技能以及由培訓帶來的態度改變應用到工作當中。公司的培訓設計、.接受培訓員工特征和工作環境都會影響學習、保存和轉移和培訓成果轉化的效果。可以通過培訓效果評價提高培訓成果轉化，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。獲得最佳培訓效果的關鍵在于知識、技能的轉化。培訓效果好壞的關鍵是持續不斷的重復傳播和應用。培訓結束，學員應當制定培訓內容轉化為工作技能的措施，并利用專業知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓內容結合企業實際情況持續不斷地應用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養成良好的工作習慣，改善企業工作;培訓學員應當將培訓內容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應當包含:本部門同事、本系統相關人員、與本人工作流程接口的同事。培訓內化的成果表現為員工工作能力提升、工作習慣形成、工作改善、業績提升;培訓內化工作由培訓部組織，并指定專人督促，有必要的要進行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進培訓成果轉化的工作環境。企業在培訓方面的高投入，能否給企業帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環境是否有利于培訓成果轉化。如果員工的培訓成果不能轉化，員工會有無用武之地的感覺，因此產生離職的想法，這樣培訓就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓成果轉化的環境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經常面臨時間緊迫、資金短缺、設備匾乏等現象，讓受訓員工難以應用新的技能等。培育促進培訓成果轉化的工作環境可運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓體系的配套措施
愛迪公司新培訓體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關鍵的是要建立廣泛的培訓業務開展方式，轉變人是“資源”的傳統觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發展的重要性作用。
3.1高層對培訓的重視
建立良好的培訓認識主要是指，公司的最高層要從更本上認識到培訓是公司實現其戰略目標的重要手段，也是愛迪公司諸多經營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓觀念與資源支持力度以及中層對培訓價值的進步認識是實施好培訓體系的前提。提高各級領導對企業培訓的重視程度，首先高層領導要樹立不斷學習，終身學習的觀念，要學習現代管理理論與實踐，要轉變觀念和意識。其次，高層要把這種學習理念傳遞給員工，使企業形成自發的學習氛圍。從生產和品質管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產和品質管理的細節問題上，與工程師、技術員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發揮作用知之甚少，因為他們認為不需要。公司一直靠技術創新和產品質量贏得客戶，產品只要品質穩定就能贏得客戶穩定的訂單，這的確是事實，公司領導的一切關注的焦點均放在了生產與品質管理上。目前，培訓部經理由其它部門經理兼任，不專業使得很多培訓工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓為產品品質提高直接服務的設想不能落到實處。類似的問題也發生在人力資源部上，該部門由一個生產總監代為主管。所以培訓業務的開展必須以全公司范圍內的業務為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現公司戰略和解決經營中的主要障礙，在培訓上的重要突破點。以科學的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓上的需求，以此為基礎建立一個公司的培訓體系才能讓培訓發揮出應有的作用。
所以要建立良好的培訓體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業的培訓職能有一個完整正確的認識，讓他們接受相應的培訓是一個必要的途徑。目前，培訓部正與國內著名大學的培訓中心聯系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓課程，讓公司高層領導對培訓建立正確認識。
3.2建立廣泛的培訓業務開展方式
廣泛的培訓業務開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用。縱向培訓業務是指在公司內由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應用在培訓需求評估與培訓效果評估。每年高層管理者訂出公司戰略目標后，就應由上至下的領導和開展培訓需求評估工作，確定每個部門需要培訓的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓項目結束后，部門領導應監督培訓成果的應用，做出評估后向高層領導做出評估報告。縱向培訓業務是培訓的主體業務，體現了以戰略目標和業績為導向培訓方法。它重在企業內上下級間的分工。橫向培訓業務指在培訓項目的準備和實施階段，部門間的相互協調與支持。愛迪目前的培訓是建立在人力資源管理理論基礎之上，沒有把員工當成是能產生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓理論相結合，人力資源管理應將培訓績效納入業績考核指標，將各部門相關人員參與培訓工作的成績納入考核范圍，以推動相關人員重視培訓和有效提升人力資本的價值;同時，培訓績效和人員的培訓信息進入資源管理系統，作為員工發展(加薪、晉升)的重要測評依據和手段，這樣員工能看到培訓對自身發展的價值，而且通過培訓后業績改善情況可以來判斷員工的發展潛力，可以有效促進公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業務培訓的自發性，各部門提供時間，信息，設備，人員上的支持，配合整個培訓活動的順利開展。廣泛的培訓業務開展方式的含義是指培訓業務的開展不僅僅是培訓部的業務，而是公司各層次各部門全體雇員的職責。建立廣泛的培訓業務開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負擔起培訓的職責，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓，讓他們有能力支持和配合培訓業務的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓，理解培訓業務開展的重要性和方法;在他們的職責中加入支持培訓的責任并做業績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術人員精于技術但講授能力差，培訓不能達到預期效果。讓骨干的技術人員參加講師技能培訓，使他們除了精于業務以外，還能夠順利的擔任培訓師的工作。
3.3合理增加培訓投入
培訓業務的開展和持續改進需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓費用支出的方式控制成本，與培訓發展和管理改善是背道而弛的。培訓很貴，不培訓更貴，不培訓會讓企業付出更大的代價。培訓投入能有效提高公司的無形資產價值，受到充分培訓的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發的熱情對增進公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環境激烈，潛在競爭者居多，而且產品和服務的可替代性極強，公司的主流文化是創新，其實愛迪公司必須也只有靠技術創新、管理創新才能實現公司戰略目標。這些，都需要有創新型人才，而公司培訓體系的完善正好彌補公司有效學習的不足，合理增加培訓投入也是公司戰略發展的要求。愛迪公司2005年費用支出僅在6-sigma項目上花費11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業應有的比例。美國的安達信、通用汽車、聯邦運輸公司等企業每年投入的培訓費用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業平均水平也能達到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓費用占工資比例達3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數據可以看出對培訓的資源投入與公司業績之間的關系。目前培訓費用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務資源許可的情況下逐步將培訓預算支出提高到3%的水平。這些經費一部分將用于培訓室設備改善，另一部分主要用于雇員培訓支出，主要是用于工程技術人員和管理人員的培訓。這樣可以提高技術攻關能力也為建立良好的管理體系打下基礎，適當增加培訓預算投入是應該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓學習化，是社會發展的大趨勢。未來的企業也不再僅僅是一個經濟組織，而是負有相當的教育職能，負有為人的成長提供有利條件的新型機構。人的發展是企業管理的重要目標之一，讓員工在培訓學習中工作，實現個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有優秀價值和優秀競爭力。
4結論
案例公司是高技術產業下的技術密集、智力密集型的企業，公司未來的發展依賴于對知識和信息的獲取程度，所以，在市場競爭中的短板就是人的素質和能力，在完善的培訓體系下，通過學習和培訓，才能提高人力資本價值。本文在對愛迪公司深入調查和訪談的基礎上，針對目前培訓體系與公司戰略、文化脫節的人力資源開發與培訓現實，提出了完善培訓體系的系統化建議。
1、機械行業人力資源的現狀
1.1總體素質偏低，結構失衡
今年年初由中國機械工業聯合會、中國機械冶金建材工會組成的聯合調查組對87家機械行業國有大中型企業335565位職工的調查統計：技師、高、中、初級和無等級工分別占工人總數的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2003年7月對31159位就業人員的調查，高、中、初級技工的比例為13：24：63，離發達國家4O：45：15的比例相去甚遠。這種素質狀況遠不能適應高、新、精設備對操作工的需要。
1.2各技術等級工供不應求，高技能人才奇缺
據有關部門公布的數字，目前全國數控機床操作工有6O萬人的缺口。勞動部門的企業用工需求調查也顯示：目前東莞高級技術人才缺口達5萬名以上，人才市場上頻現“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級技師”的情況；沈陽高級車工需求倍率是1：6．7；深圳一家企業開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級鉗工；浙江省城調隊前不久對杭州、寧波、紹興、臺州4地19家企業的調查結果表明：高級技師的缺口率達93.8%；去年年底勞動保障部對廣東、福建和浙江省進行了實地調研，結合當年4月份對全國4O個城市技能人才狀況的問卷調查和二季度113個城市勞動力市場供求狀況分析，得出如下結論：技工短缺尤其是高技能人才嚴重短缺的現象在全國范圍普遍存在，在機械制造業發達的地區尤其嚴重，已經不能滿足經濟發展需要。
2、人力資源在機械行業存在的問題
2.1人力資源在管理范圍上的錯誤認識
目前一些機械行業的企業認為為，人力資源管理范圍僅是對人才的管理，忽視對普遍員工的管理，這是不對的。人才是企業的脊梁，加強對他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎其實是對普通員工的管理，從某種意義上講，普通員工甚至比人才這個企業的脊梁更為重要。因為沒有好的員工就沒有最終的顧客滿意和企業目標的實現。對于機械企業而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業管理經營理念聯系起來，凝聚成一種難以抵制的力量為企業服務。
2.2講究短期管理效果，缺少長遠眼光
人力資源管理是一項系統工程，其運營涉及到多方面，需要眾多職能部門配合協調，其內容包括用人制度、激勵機制、考評機制等，即存在標準體系的建立，又存在滾動式的考核評價，既要培訓又要組織配置，是個系統運作的過程，這要求企業應有相應的時問投放，資金投入，才有規模效益。
2.3缺乏人本觀念，難以理解管理精髓
人力資源要以人為本，重視人，關心人，充分調動人的主動性和創造性，營造員工與企業休戚與共的使命感和責任感，共同實現組織的直接目標和最高目標。盡管人力資源管理這個名詞對一些機械行業的企業管理者來說早已耳熟能詳，但事實上有相當一部分管理者并未真正掌握其精髓，甚至還僅僅停留在形式上，還沒有認識到把員工視為企業戰略伙伴的重要性，仍在以權力、行政命令、職務級別等方式管理員工，將員工視為機器的附屬和延伸部分，從而使員工成了機械的死人，而不是一個有積極性創造力、與企業同心同德有集體歸屬感的活人。
2.4對機械高技能人才的評價、激勵和流動機制還沒有形成
雖然近幾年各種技能認證考試不斷推出，但在技能人才評價方式上，還存在年齡、比例、資歷和身份界限；雖然高薪聘請技能人員的信息經常可見，但是技能人才的整體薪資還處于較低水平，良好的激勵和流動機制還沒有形成。雖然各企業都有一整套分配制度，但對技能人才的報酬分配不合理，薪金過低，對技術攻關的獎勵承諾無法兌現，這些普遍存在的情況大大挫傷了高技能人員的積極性。
3、造成機械行業人力資源短缺的原因
3.1重視不夠
由于傳統觀念的影響，在社會上普遍存在著重學歷教育，輕職業教育；重學歷文憑，輕職業技能的傳統觀念，使技能型人才在社會上不能得到應有的重視和尊重。這不僅造成了人才結構的不合理，也在源頭上流失了“高技能人才”。
3.2投入不足
長期以來我國對人力資本的投入甚少。全國職工教育經費只占職工工資總額的1%，但實際上據對上海、北京機械行業調查僅占人工成本的0.7%。機械行業近幾年在改革中由于制造業人才培養所需的設備價格高、使用率低；生源少，學校辦學積極性也不高，許多單位把技工學校撤了，而我國大多數國有企業對培訓也不夠重視，沒有認識到培訓是一項投資，總認為培訓是一種成本，能省則省。
3.3待遇偏低
有些單位把技術工人的勞動等同于簡單勞動或低級勞動，即使成了高級技工，在工資福利、住房等待遇上，也常常不如一般管理人員。勞動力市場抽樣調查結果顯示，我國技術工人的平均年收入僅為7000元至1萬元。在北京，初級工年收入1.1萬元，而技師也只有1.5萬-1.8萬元，使技術工人職位的吸引力越來越小。
4、發揮人力資源在機械企業的支撐作用
4.1更新觀念，建立現代人力資源管理機構
現代人力資源管理源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理，是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。因此，要改變機械行業人力資源的現狀，必須按照現代人力資源管理的要求，建立一個能根據機械行業的發展趨勢和本企業的發展戰略目標、經營計劃以及不同的發展階段，制定科學、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的技能人才資源支持和保證的現代人力資源管理機構。從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力并掌握機械行業各技術工種的分析技術，對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的技能人才資源，知道怎樣去引進企業急需的技能人才，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。這樣一支人力資源管理的專業隊伍，是實現人力資源管理的必要條件。
4.2樹立“以人為本”的觀念
人力資源是企業提高綜合實力，在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實表明：同樣的設備、同樣的原材料，不同機械企業生產出來的產品質量相差很大。因此，企業要生存、要搞活、要發展、要做大，必須首先盡快地轉變觀念，重視人力資源的開發和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業是什么？企業說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。”
4.3建立充分有效的激勵機制
在企業發展中，確保員工隊伍特別是高級管理隊伍的凝聚力是十分重要的，而靈活有效的激勵機制對調動員工積極性，增強員工隊伍的凝聚力是至關重要的。針對不同群體，采用不同的激勵方法和措施，使他們始終保持高昂的工作熱情。注重人力資本的激勵包括物質的也包括精神的，既有正式的也有非正式的。因此，企業建立有效的激勵機制明確哪些是應該獎勵的，哪些是不應該獎勵的，哪些是將來會得到獎勵的，至關重要。通過綜合運用明確的正式和非正式獎勵辦法，全力支持員工對企業發展所做出的努力，使員工全身心投入并服從企業發展的全過程。
4.4加強對員工的教育培訓和考核工作
隨著知識經濟的快速發展和企業發展的不斷深入，員工的知識、技能和文化理念也需要不斷地進行更新，提高技能和科技水平，以適應市場經濟發展的需要，因此，機械企業就需要經常的有計劃地根據企業發展戰略對現有員工進行培訓，確保員工的知識結構和文化素養適應并符合企業發展的需要。在進行培訓前，企業要對員工進行認真的評估，對員工的有關能力和素質做出正確的評價，明確哪些員工符合要求，而哪些員工經過培訓和哪些培訓后能達到要求，有多少員工經培訓后仍不能達到需求需要從社會上進行招聘。還要對企業員工進行嚴格的各種考核，如對工人以“技術工人等級標準”為依據，進行應知考試和實際操作考試；對管理人員、技術人員進行德、能、勤、績的全面考核，并重點考核工作業績，通過考核，獎優罰劣，進一步提高和改善員工的工作績效。
5、結論
機械制造業是國民經濟的基礎產業，各國都把機械制造業的發展放在首要位置。隨著全球經濟一體化進程的快速發展和國際市場競爭的日益加劇，中國機械行業要在未來的國際社會與經濟競爭中取勝，歸根到底需要造就一大批高素質的人才。因此，強化人力資源管理，壯大和提升機械行業技能人才的數量和質量是振興機械制造行業的戰略性因素之一。
