發布時間：2022-05-07 10:39:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業經營戰略論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著經濟全球化的不斷深化，中小企業也在我國國民經濟發展中占據的地位也日益顯著。中小企業的生存與發展不僅要關系到國民經濟的發展，同時還會關系到社會的和諧與穩定。在當前的市場經濟背景下，市場競爭日益激烈化，中小企業也要制定科學有效的營銷策略，從而提高自身的競爭力，努力獲得更廣闊發展空間。
一、特色經營戰略
因為中小企業所具有的規模不大，這樣其就無法通過規模效益來獲得市場領先的優勢，然而由于其具有比較狹窄的經營范圍，這樣就會更加貼近客戶。因此，中小企業可以利用其比較有特色的服務以及產品來吸引消費者，此發展戰略就是特色經營戰略。當中小企業成功地實施特色經營戰略之后，那么其競爭力就會大大提高，會贏得客戶的大力支持以及信任，進而長期處于一個優勢地位。企業可以先通過改變自身的產品形式來實現特色經營戰略。如美國的一家企業在產品形式上進行創新，研發出與傳統的固體肥皂不同的液體肥皂，這種新穎的產品形式在市場上受到了廣大消費者的歡迎，從而很快就在肥皂市場上占據了優勢地位。
二、名牌經營戰略
1.樹立名牌意識
首先企業要選擇一個比較優秀的品牌，然后在深入研究產品的特征以及消費者心理的前提下進行策劃，即進行品牌定位。在成功完成品牌定位工作之后，企業再進行戰略規劃。企業要從產品的研發、宣傳以及服務等各方面來進行研究，制定出一個消費者可以接受的產品計劃，努力樹立一個良好的品牌形象，從而提高消費者對品牌的忠誠度及認知度。
2.充分重視商標注冊
企業在實施名牌經營戰略時必須要充分重視品牌的商標注冊工作。對于還不擁有商標的企業，應盡早完成商標注冊工作，努力獲得一個屬于自己的商標。而對于已經擁有商標的企業而言，其要努力擴大注冊的國別，努力增加注冊的類別，只有這樣才能有效提升市場的競爭力。
3.提高品牌含金量
在企業成功完成商標注冊之后，只是說明其能在法律上獲得認可以及保護。然而，這并不代表企業因此就擁有了而完全屬于自己的品牌，只有在企業的品牌以及商標好同時進入市場，而且同時被消費者認知，并得到廣泛使用，再加上經營者進行有效的宣傳以及服務以后，人們才能充分認可這一優秀的品牌。
4.加強品牌的宣傳與推廣
在企業成功的創造一個品牌后，其不但要利用媒介對自己的產品進行宣傳，還要根據產品和消費者的接觸情況，不斷地修改及完善宣傳內容，要從不同的層面與角度來表達出與消費者之間的關系，以此來提高而消費者對品牌的認可度以及忠誠度。
三、聯合競爭戰略
在通常狀況下，中小企業的資金實力并不是非常雄厚，對此，如果中小企業能夠在風險共擔以及平等互利的前提下來形成一種比較密切的聯系，做到團結互助、取長補短，共同的積累資金、研發新產品以及共同開發市場，那么就能大大提升彼此的競爭力，而這種方式即為聯合競爭戰略。在一般狀況下，中小企業采用此戰略可以通過以下方式來實現：1.與對手通過股份置換以及合資的方式來進行聯合，或是為對手提供相應的服務，來努力提升自己的競爭力。2.中小企業彼此間進行縱向或者是橫向聯盟。3.選擇與對手的合作伙伴或者是競爭者來進行聯合。
四、綠色經營戰略
此戰略模式能在當前的市場經濟環境下有效提高中小企業的市場競爭力。首先，中小企業要良好的綠色經濟營銷理念。要在企業的經營決策中合理滲透環境保護理念，也就是說在開展企業營銷活動的過程中，不僅要考慮自身的利益，而且要同時顧及環境效益。要從企業產品的開發、設計到使用與回收等各個方面都充分貫徹落實環保理念。然后，中小企業要加強對綠色產品的研究與開發，企業要深入了解消費者所具有的綠色消費需求，要在此基礎上展開綜合全面的分析，要密切地觀察與研究綠色市場的消費動態，從而為企業綠色產品的開發及技術研發提供有力的依據。最后，企業要采用綠色營銷策略組合。具體如下：在價格策略上，企業可以把在綠色產品研發中發生的環境成本進行內在化，然后在價格上充分體現出環境和資源的價值，這樣能更加顯著地突出綠色產品的附加值；在促銷策略上，其可以舉辦綠色的宣傳以及展銷會等，從而有效宣傳本企業的綠色形象；在銷售渠道策略上，企業可選擇具有良好公眾形象的商來為其銷售，以此來幫助企業樹立良好的綠色形象。
五、結語
總之，在當前的市場經濟背景下，如果中小企業要制定科學有效的經營戰略，那么首先就必須要充分了解自身的發展情況，要了解企業與產品的優勢與劣勢，了解市場的情況，在此基礎上制定適合本企業的經營戰略。不管中小企業選擇哪一種經營戰略，都能有效提升企業的市場競爭力，能夠為企業創造更為廣闊的發展空間，從而使其在日益激烈的市場競爭中謀求更好的生存與發展。
作者：余建平 單位：永州職業技術學院
編者按：本論文主要從我國飯店企業戰略聯盟的意義和現狀；我國飯店企業戰略聯盟伙伴的選擇策略等進行講述，包括了我國飯店企業戰略聯盟的意義、我國飯店企業戰略聯盟現狀、市場調研策略、定位策略、聯盟策略、飯店企業文化協調、相互信任關系、明確權責和責任、改變管理的風格使其適合于聯盟等，具體資料請見：
摘要：21世紀，酒店行業的競爭越來越激烈，尤其是隨著國外一些知名飯店集團陸續進駐我國，我國的飯店業的競爭壓力也越來越大，而戰略聯盟將成為我國飯店企業贏取競爭優勢的更現實選擇。聯盟伙伴選擇是飯店戰略聯盟建立的首要環節，是戰略聯盟賴以存在的基礎，也是聯盟成功的必要條件。
關鍵詞：飯店企業；戰略聯盟；伙伴選擇
1我國飯店企業戰略聯盟的意義和現狀
1．1我國飯店企業戰略聯盟的意義
21世紀，世界飯店業的集團化、全球化的速度不斷加快。隨著中國加入WTO,全球經濟一體化將在中國進一步發展，我國飯店業要想在世界飯店業市場站穩腳，創建國際品牌,就必須著眼于國際市場，加強聯合、優勢互補，打破區域分割、單一品牌的經營模式，突破現有體制的禁錮，大力發展戰略聯盟。我國飯店企業應與其他競爭對手建立橫向戰略聯盟，組成聯合艦隊，以“銷售聯合體”、“命運共同體”等方式攜手共進。飯店企業還可與旅行社、旅游經銷商、航空公司等建立縱向的戰略聯盟，也可以采用現代網絡技術，組建相對松散的聯合體。
1．2我國飯店企業戰略聯盟現狀
我國飯店業發展時間還較短，但是在這些年的實踐中，借鑒國外飯店的發展經驗并結合我國的實際，我國的許多飯店都已經深刻地體會到：只有聯合起來，加強協作，優勢互補，才能開創中國飯店業美好的未來。
1．2．1我國飯店企業已普遍認識到戰略聯盟的重要性
我國飯店業已經普遍認識到戰略聯盟的重要性，并紛紛開始進行戰略聯盟的嘗試，但是對戰略聯盟的目標定位還不太明確。作為開酒店聯盟先河的中國名酒店組織，目前最重要的是通過名酒店之間的資源整合、優勢互補、信息共享、利益共分，不斷增強各聯盟組織的品牌競爭力，通過凝聚大家的共識和共同智慧，不斷努力擴大組織的品牌影響，但是中國名酒店組織的未來目標定位還需在實踐中不斷探索。
1．2．2我國飯店企業戰略聯盟的理論研究不夠
目前，我國對飯店企業戰略聯盟的理論比較匱乏，實踐超前，尚處在模仿和摸索階段。各聯盟組織有的利用特定行業優勢，有的利用區域優勢，有的利用產品優勢，在聯合開發市場、爭取客源以及廣告宣傳、品牌建設等方面開展了系列工作，中國名酒店組織更是利用其成員酒店在各地的品牌優勢組織了多種形式的聯盟活動。還有，中國名酒店組織的活動已不僅限于網絡訂房等一般內容，而且已經有了組織內部清晰的結構與職能劃分，有了包括人力資源、工程、市場營銷等方面的專題運作，甚至有了追求共同戰略目標的意向。
2我國飯店企業戰略聯盟伙伴的選擇策略
影響聯盟成功的原因是多方面的，但選擇恰當的聯盟伙伴對于保證聯盟的成功具有重要的作用，戰略聯盟的伙伴選擇是影響戰略聯盟成敗的最重要因素之一。
2．1市場調研策略
我國飯店在尋找聯盟伙伴時，要對潛在的聯盟伙伴進行市場的調研，然后進行分析。只有在全面分析了潛在合作伙伴的各個方面并確定其是否適合自己以后，與其結成的聯盟才有可能達到預期的成功。
2．1．1調研的主要內容
(1)明確飯店與合作伙伴的戰略目標是否匹配，是否具有共同愿景。
相容的戰略目標有利于促進各方在聯盟過程中積極投入資源和主動配合，戰略相容并不意味著聯盟伙伴在以后不會有競爭。飯店企業之間在合作的同時本身就會在一些業務中是競爭對手，有的是先合作再競爭。只要聯盟的價值足夠吸引各方來嘗試，而且各方都能夠認識到積極建設聯盟的必要性，這就可以認為戰略是相容的。戰略的不相容會逐漸損害合作的基礎，因為戰略聯盟后，合作的方面多于競爭。
(2)分析合作伙伴的競爭地位與其優秀競爭力，明確是否與飯店優秀競爭力互補和協調。潛在合作伙伴的市場競爭力可以顯示它的實力。很顯然，飯店都是愿意與有較有實力和潛質的企業合作，這樣可以取得更多的有價值的技術知識。
(3)正確評估合作伙伴的資源潛力，要考慮到顯性知識和隱性知識傳播方式的不同。
(4)在分析潛在合作伙伴的企業文化和價值觀的基礎上，明確是否與飯店企業存在文化方面的沖突，飯店對于是否能夠使雙方和睦相處從而獲得一個融洽的合作關系有正確的估計。
飯店企業之間通過組建聯盟獲取新的競爭優勢,在理論和實踐中都為人們所肯定。但據美國麥肯錫咨詢公司研究報告指出:自20世紀80年代被調查的800多家參與聯盟的美國企業,僅40%的聯盟維持到4年以上,大部分都在短期內解體。可見組建聯盟是一項復雜的系統工程,其中主要的失敗原因就是沒有考慮聯盟成員的戰略-文化融合。文化沖突包括三方面:價值觀沖突、行為規則的沖突、習俗形象沖突。要確保聯盟成功,必須注意飯店聯盟各方的戰略——文化融合。比如，中國名酒店組織在建立的初期，就建立相應的成員之間的交流對話平臺，如CFHC年會、理事會等，以解決發展戰略、目標的溝通協調等問題。
2．1．2調研時需要注意的問題
(1)充分的時間準備。選擇合適的聯盟伙伴需要充分的時間，發現合適的伙伴需要耗費一定的時間，對所期望目標的理解與選擇等也需要時間。所以，飯店企業在選擇聯盟伙伴時要保證足夠時間觀察和判斷。然而，許多戰略聯盟是基于偶然的相遇或以前的交往而產生的。但由于聯盟涉及大量的風險與投資，因此，飯店企業在選擇聯盟伙伴時需要保持謹慎的態度，否則匆忙建立的戰略聯盟往往會失敗。
(2)避免主觀性選擇。對過程未加注意的主觀選擇是選擇錯誤伙伴的重要原因。因此，飯店企業不僅要與合作伙伴保持良好的關系，還應檢查目標合作伙伴的償債能力、誠實度、承諾等。那些用一見鐘情式方法錯誤選擇聯盟伙伴的飯店總經理，常使用羅曼蒂克式地類推去表達對新合作伙伴的熱情，用主觀意志主導一切，而不是對潛在伙伴做出客觀分析。往往由于領導者主觀臆斷辦事，也不注意早期警告信號，因此往往會導致戰略聯盟的失敗。
2．2定位策略
2．2．1明確聯盟目的
飯店企業在選擇聯盟伙伴時，應當首先確定對飯店有積極幫助的潛在企業群，然后針對具體的企業進行分析，把潛在的合作伙伴進行區分排序，按照不同的戰略需求選擇意向合作伙伴。伙伴的潛在價值包括市場滲透力、市場開拓能力、技術創新等，這些能力越強，它的提升價值就越大。還有要正確評估潛在伙伴的合作能力，文化融合度、信任機制及信息溝通能力。
飯店還必須明確聯盟目的，并確定所有合作伙伴都認同的要達到的目的。伙伴們各自的貢獻以及他們通過努力將獲得的回報都應是清楚的，聯盟協議可能涉及到利益的分配、風險的分擔以及聯盟持續的時間，但是如果沒有真正的承諾，任何協議都是空談。
飯店應該看到在聯盟中必定存在很多的困難，一方面，一般來說，企業總是趨向于注重母公司的業務目標，而忽略了子公司的業務目標；另一方面，文化的不同也可能導致誤解和自以為是的假定。在西方國家，協議就代表著結果，而在許多東方文化中，協議代表合作關系的開始。如果不能清楚理解并正確評價合作伙伴的文化，一點小的沖突都可能導致合作關系的徹底破壞。
聯盟要完全達到預期目標，飯店與合作伙伴之間必須要有融洽的關系。通過關注各基本層面的融洽關系，一個真正的聯盟共同體才有可能產生。在聯盟體中，大家有著共同的理念，共享價值、步調一致并且有著明確的原則和方針。聯盟成員的飯店企業將會由于合作而共同受益。
2．2．2為規避風險而對本飯店進行戰略定位
我國飯店業必須意識到對飯店各方面的不斷創新是提高飯店企業競爭力的需要，戰略創新是其中關鍵性的創新。只有那些能對自身徹底改造的飯店企業才能在未來的競爭中立于不敗之地。創新的途徑之一就是合作，與那些初看起來與自身業務沒什么互補性的企業竭誠聯盟的主要目的是戰略創新。飯店企業將自己置身于一個聯盟網絡中再也不是僅僅為了獲得更多的資源，而是為了在未來應對不可預知的挑戰，并且為飯店未來的發展做準備。為了更有效地應對未來的挑戰，飯店企業必須首先進行市場定位，并對自己的顧客在未來的需要有一個清晰的認識，以便能加入正確的網絡。這樣一方面有助于飯店能最大程度提高自己的合作伙伴，另一方面通過跨行業網絡發展有競爭力的產品，也可以有效地規避風險。比如，中國名酒店組織對本組織的定位是中國名酒店組織是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關旅游企業組成的利益共同體。本組織為非營利性組織，以“塑造品牌、互利合作、開拓經營、共同發展”為宗旨，力爭強強結合、塑造中國酒店業的獨立品牌，提高成員酒店的綜合競爭里，彌補單體酒店在組織結構、資源利用、人才培訓、管理經驗等方面的劣勢。
在新經濟時代，任何飯店首先是一個提供一組產品和服務的合作關系的組合。在飯店的合作關系網中有許多內部的相互依賴關系，一個合作關系的變化有可能影響到許多個合作關系的力量平衡。這種復雜性要求飯店具有特別的聯盟能力，而且這種能力必須不斷的得到發展。
2．3聯盟策略
飯店企業戰略聯盟的價值和魅力逐漸為我國飯店業所認同，但在聯盟組織的管理和發展過程中卻面臨著重重障礙和困難。大量的聯盟實踐證明，成功的聯盟需要發展一套適合聯盟的管理模式，以求來融合聯盟成員間的關系，這就需要飯店企業做到以下幾點。
（1）改變管理的風格使其適合于聯盟。在一個系統中,管理的形式要依據聯盟特定的特征加以改變。包括聯盟的目標、合作伙伴的數量以及伙伴間過去的合作關系等等。其中有兩個要素最為關鍵：聯盟的價值和被貢獻的資源的復雜性，這兩個尺度描述了聯盟的管理。提出了四種聯盟的模式：保守型、滲透型、擴張型和精干型。根據聯盟的特征，飯店選擇相應的模式。
（2）明確權責和責任。聯盟的管理系統也會帶來一些新問題，其中最普遍的就是在聯盟時管理層中應扮演的角色方面缺乏明確的定義。如果一個管理系統不能明確區分責任，它必將引起內部的沖突和決策緩慢。為了避免這一問題，母公司不僅要正式地明確地說明每個管理層涉及哪些決策，還要明確各管理層參與不同決策的身份和責任。
（3）相互信任關系。聯盟之間的相互信任是聯盟成功的基礎。在既有競爭又有合作關系的戰略聯盟內部，各飯店成員企業要想靈活地適應環境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡，彼此的依賴要求成員相互信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下了堅實的基礎，而成員企業必須在面對變化的環境所帶來的不確定性時，根據本企業的實際情況，及時做出了降低本企業風險的對策和保護自身。
（4）飯店企業文化協調。針對飯店企業間的文化沖突，管理者需要從聯盟總體角度出發，重新設計聯盟的企業文化，使聯盟和各個企業更能靈活適應外部環境和內部狀況，平衡發展，保證聯盟目標的實現。
摘要：企業戰略，對企業的可持續發展有著非常重要的意義。文章結合國內企業的戰略定位，對我國中小企業如何正確地進行戰略定位，總結出企業戰略定位的三大原則：著眼未來、突出特色、勇于創新。
關鍵詞：戰略定位;誤區;原則
戰略定位，是企業戰略管理的一個非常重要的環節，是企業可持續發展的重要保障。隨著市場經濟改革的不斷深入，尤其是我國加入WTO之后，我國中小企業面臨的市場競爭越來越激烈，有些行業甚至面臨生死存亡的抉擇。為了能夠在激烈的競爭中求得生存、獲得發展，我們的中小企業們應該總結和分析一下：我們目前的戰略定位現狀如何?我們該如何正確地進行戰略定位?
一、我國中小企業戰略定位誤區
(一)戰略定位近視的誤區
(1)得過且過。(2)盲目樂觀。這是國內中小企業常見的不恰當經營的現象。(3)計劃經濟綜合癥現象。主要表現在兩個方面：一是對政府的依賴;二是對政策的依賴。
(二)戰略定位從眾的誤區
一是盲目多元化現象;二是模仿秀現象;三是戰略定位保守的誤區。
二、中小企業正確的戰略定位
(一)著眼未來
我國很多中小企業存在戰略近視的誤區，使得大量的企業要么得過且過，要么盲目樂觀，要么躲在計劃經濟的保護傘下乘涼，因而錯過了企業發展壯大的機會。(1)樹立目標，積極進取。作為企業主，要確立遠大的企業戰略目標，摒棄得過且過的思維，以一種積極進取的心態經營企業。思路決定出路，一個心無大志的企業主，他的企業不可能成為大企業。(2)改善內部管理。企業在不同的發展階段，與之相連的企業組織結構，企業品牌建設與維護、企業人力資源、企業資本資源等各種資源也要與之相匹配。作為企業主，一定要對企業的發展做好充分的準備，及時調整企業的各種資源，以應對企業發展的需要。(3)關注環境變化。企業生存與發展的環境是多方面的，包括政治(教學案例，試卷，課件，教案)方面、行業產業方面，社會環境、自然環境等多個方面。要想做到高瞻遠矚，就必須關注這些方面的變化，并對其發展趨勢做出正確的、客觀的判斷。
(二)突出特色
朝三暮四的企業一批批倒下了，盲目多元化的企業沒成功，反倒將主業拖累了，簡單模仿秀的企業永遠被對手甩在后面。對于中小企業的戰略定位，如何能結合自身優勢、體現特色呢?我認為，以下幾點建議值得考慮和借鑒：
1.填補空白。市場上總有一些行業是大企業所不愿意做的，總有一些行業是人們未發現或開未發掘的，中小企業如果抓住了機遇，切入空白市場，很容易給企業帶來快速的發展。
2.走專業化之路。作為中小企業，涉足多元化必須慎而又慎。首先，中小企業的人力、資本、組織結構等各方面的資源，難以支撐企業實行多元化。其次，中小企業實行多元化，在品牌、信息等各方面缺乏競爭優勢。最后，多元化是個美麗的陷阱，在無法辨別地基礎上進行經營會愈陷愈深，愈加痛苦的。如果中小企業在發展過程中逐步具備多元化的實力，在保障主業的基礎上，可以適當從事“關聯多元化”。
3.特色經營。企業的特色可表現在很多方面，如：企業文化、營銷策略、企業主的魅力等等。每個企業都有自己的特色，關鍵是如何發揮特色，更好地為客戶服務，更好地增強企業的信譽和美譽度，更好地樹立企業品牌。(1)依附經營。中小企業，由于各方面資源的限制，往往無法從事整個產業鏈的經營，往往無法從事關聯多元產業的經營，依附經營，便成了一個無奈但又非常切合實際的戰略選擇。需要說明的是，依附經營并非合適的長期戰略，在企業經歷一定發展階段后，應該及時發展自我品牌。(2)聯合經營。聯合經營最典型的方式是連鎖經營。同時，中小企業發展連鎖店，能使企業得到快速發展。連鎖經營的成功，在于很好地發揮了資源的互補性，使得聯合雙方能更好地揚長避短，共同發展。對于不夠強大、發展不夠全面的中小企業來說，是一種非常合適的選擇。(三)敢于創新
由于企業戰略定位的保守，隨著企業的不斷發展變化，隨著外部環境的不斷變化，不少企業就此淹沒于茫茫商海之中。因此，對于一天天長大的企業，從計劃經濟走到市場經濟的企業，從區域經濟到參加全球化競爭的企業來說，戰略創新，是一門迫在眉睫的必修課!那么，我們該如何進行戰略創新呢?我認為有三個方面：
1.戰略分析要全面、客觀。企業在進行戰略分析評估時，應以數據為依據，并選定一定參照物，進行深入了解，而且應對市場做一次全面的調查和總結，否則戰略分析就成了無本之木。企業要結合信息數據、調查結果、同行情況，以及政治(教學案例，試卷，課件，教案)和經濟的方向，做出全面的客觀的分析，才能更清楚地看見政治(教學案例，試卷，課件，教案)經濟的走向，行業的走向，行業的競爭狀況，才能進行正確的戰略定位與戰略創新。
2.戰略創新要有充分準備。戰略的創新，是一個變革的過程。另外要全面準備，企業的人力資源、資本資源、管理資源、文化資源、品牌資源等各種資源，都是企業成功地進行戰略創新的重要保障。
3.穩步進行戰略創新。穩步地進行戰略創新，我認為，主要應注意三個方面：經營范圍穩步調整，企業投資穩步增加，企業管理穩步變革。
(四)經營范圍地穩步調整
企業經歷一定的發展階段后，或轉入新的領域，或實行多元化，這本來無可厚非，但對經營范圍的調整應穩步進行。前面說過不同的產業、行業對企業各種資源配置有著不同的要求，企業如果操之過急，就很容易陷入戰略冒進的陷阱。穩步地在關聯領域內進行戰略轉移與調整，是中小企業進行戰略擴張、戰略創新的最佳途徑。
1.企業投資穩步增加。由于企業在原先領域的成功，往往助長了企業的驕傲情緒，使企業在進入新領域時，往往大踏步地前進，大手筆的投入，甚至在企業投資上，采取“孤注一擲”的策略，這是極其危險的做法。巨人集團在“巨人大廈”項目上的孤注一擲，并且不斷增加樓層的高度，最終將整個集團拖入了絕境。同巨人一樣，我們城市中無數的爛尾樓將企業拖入絕境，這也是企業盲目投資所帶來的嚴重后果。中小企業抗風險能力較差，一旦出現投資失誤，很有可能直接將企業拖入破產的境地。
2.企業管理穩步變革。伴隨著企業戰略的轉移與擴張，對企業內部各項資源也提出了更高的要求。企業的行政管理、人力資源管理、品牌管理、財務管理等各方面的管理，都應服從于企業戰略的變化，而進行變革。隨著企業的發展，企業不斷設立各種組織機構，如行政部、人力資源部、培訓部、公關部、策劃部等等，“老板”逐漸從具體的操作中抽身出來，更多地對企業戰略、方針等宏觀方面的控制。
我國加入WTO，給我國企業帶來更多的機會。但同時企業間的競爭亦將更加激烈，尤其加入WTO之后，我國企業將與全球企業進行正面的競爭，更加劇了市場的競爭。作為中小企業如何在競爭大潮中求得生存，獲得發展，將面臨著嚴峻的挑戰。廣大的中小企業，能夠確立正確的戰略定位，在競爭激烈的市場中，越走越遠，越做越強。
在本世紀末，日美等發達國家又涌起一股新的企業經營思潮，即CS經營戰略，CS為CustomerSatisfaction的縮寫，意即“顧客滿意”。
一、主旨
企業的整個經營活動要以顧客的觀點滿意為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點而非自身的觀點來分析、考慮消費者的需求。其基本觀點和方法是：把顧客需求（包括潛在的需求）作為企業開發產品的源頭，在產品功能價格設定、分銷促銷環節建設、完善售后服務系統等方面，以便利顧客為原則，最大限度地使顧客感到滿意；在產品開發到產品售出乃至實施售后服務的整個過程，企業要及時跟蹤研究顧客購買的滿意度，并依此設立改進目標，調節經營環節；抓住老顧客并通過老顧客為企業傳播良好口碑、擴大顧客隊伍。通過不斷鞏固和提高顧客滿意度，保證企業在激烈的市場競爭中占據有利位置。
如果把CS經營戰略同CI設立相比，可以發現：CS考慮問題的起點是顧客；CI則是企業形象；CS要建立的是企業為顧客服務、使顧客滿意的系統；CI則帶有較濃的推銷色彩。顯然，就經營觀念而言，CS要比CI更深一層、更高一籌。
二、內容
主要有這幾方面：
（1）站在顧客立場上研究和設計產品。預先把顧客的“不滿意”從產品本身（包括設計、制造）和供應過程中盡可能地去除，并順應顧客的需求趨勢，預先在產品上創造顧客的滿意。通過發現顧客的潛在需要并設法用產品去引發這些需要，使顧客感受意想不到的滿意。
（2）不斷完善產品服務系統，最大限度地使顧客感到安心和便利。
（3）十分重視顧客意見，讓用戶參與決策。要把處理好顧客的意見視為對創造顧客滿意度的推動。據美國斯隆管理學院調查，成功的技術革新和民用新產品中，有60~80%來自用戶的建議。
（4）千方百計留住老顧客。給老顧客以優惠是常見的做法，而給老顧客以關懷更能打動他們的心。最好的推銷員是那些從產品和服務中獲得滿意的顧客。據美國房地產行業的調查，一個滿意的顧客會引發8筆潛在的生意，其中至少有一筆會成交；一個不滿意的顧客會影響25個人的購買欲。爭取一位新顧客所發的成本是保住一位老顧客的6倍。
（5）創造廠商與顧客彼此友好和忠誠的界面，使服務手段和過程處處體現出真誠和溫暖。IBM是享譽全球的電腦帝國，這家公司也以忠誠為用戶服務而著稱。
（6）按以顧客為中心的原則建立富有活力的企業組織。首先要對顧客的需求和反映具有快速反應機制，其次，組織氛圍要鼓勵創新。第三，組織內部要保證通暢的雙向溝通。
（7）分級授權。這是及時完成令顧客滿意的服務的重要一環。如果服務工作的執行人員（從一線經理到售貨員）沒有充分的處理決定權，什么問題都要等待上司的指令，那是無法保證顧客滿意的。雖然授權不同于分權，權責不能匹配，但通常受權人在執行過程中會增強責任意識。
三、背景
構成CS經營戰略的主要思想和觀點方法早已有之，一些企業也曾實踐過。但是，作為一種潮流出現于90年代，卻有其深刻的社會經濟背景。
經營與競爭環境的變化是CS經營戰略出現的第一個原因。在買方市場時，企業利潤是由強大的生產力和包括生產率與質量在內的企業競爭力帶來的。現在，西方絕大多數行業已處于買方市場之中，如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。
質量觀念與服務方式的變化是CS經營戰略出現的第二個原因。傳統的標準認為，凡是符合用戶要求的就是合格產品。在市場激烈競爭條件下，新的質量觀念是：企業的產品質量不僅要符合用戶要求，而且要比競爭對手更好。美國是世界上的汽車生產王國，但是，美國街頭卻到處奔馳著日本汽車。其實，美國生產的汽車質量也是很好的，但日本的汽車更能滿足消費者各方面的期望，相比之下美國的汽車要略遜日本汽車一籌。現代意義上的企業產品是由優秀產品（包括產品的基本功能因素），有形產品（質量、包裝、品牌、特色等組成）和附加產品（提供信貸、交貨及時性、安裝使用方便及售后服務組成）共三大層次構成的。現代社會中系統的服務正占據越來越重要的地位，而產品的優秀部分卻降到次要地位。
顧客消費觀念和消費形態的變化是CS經營戰略出現的第三個原因。在理性消費時代，物質不很充裕，消費者大多著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是質量、功能與價格三大因素，評判美產品用的是“好與壞”的標準。進入感情時代后，物質比較充裕，收入與產品價格比有所提高，價廉物美不再是顧客考慮的重點。設計、口牌及使用性能更為重要，評判產品用的是“喜歡和不喜歡”的標準，消費者往往關注產品能否給自己的生活帶來活力、充實、舒適和美感。他們要求得到的不僅僅是產品的功能和品牌，而且還要求與產品具有的魅力和一切為顧客著想的體貼去感動顧客。一位汽車銷售商說得好：“當顧客的汽車出了毛病，你也應當為他難過”。
無論是從理論意義上還是從實踐意義上看，CS確實開辟了企業經營戰略的新視野、新觀念和新方法。CS經營戰略熱潮始于汽車業，接著導入家用電器、電腦、機械等制造業，目前已擴及至房地產、銀行、證券、運輸、旅游等服務行業，大有勝過CI設計之勢。
摘要：本文將顧客價值理論引入到物流領域，并結合第三方物流的特征，論述了物流企業顧客價值的構成及以顧客價值為導向的經營戰略的意義。物流企業通過為顧客提供物流服務，使自身獲得長期的利潤增長和發展壯大。
關鍵詞：顧客價值；第三方物流經營戰略
隨著第三方物流企業的增多，市場競爭越來越激烈，物流企業要想在激烈的競爭中處于優勢地位，最重要的就是關注顧客的需要，提高顧客的滿意度和忠誠度。因此，有必要將顧客價值理論引入到物流領域并加以應用。
一、第三方物流企業的特征
第三方物流指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流企業保持密切聯系，以達到對物流全程管理的一種物流運作與管理方式。物流企業的顧客并不是商品的最終消費者，而是生產企業或商業企業。這要求物流企業與顧客之間默契合作，實現雙贏。第三方物流企業具有如下顯著特征：
(一)戰略共贏性
生產企業或商業企業把業務外包給第三方物流企業，雙方形成合作伙伴關系。生產企業或商業企業可以節省在物流方面需要花費的精力和人力，更專注于自己的優秀業務，提高自己的優秀競爭力。可見，現代物流的突出特性在于其系統性，第三方物流企業同顧客是一個互動的系統。要讓這個系統穩定、持久地發展，物流企業與顧客就必須用戰略的眼光來分析問題，形成戰略聯盟的關系，實現雙贏的目的。
(二)專業化
第三方物流企業擁有專業化的物流管理人才、先進的物流設施和設備，具備高度系統化、集成化和信息化的管理體系，能夠對物流資源進行快速整合。正是由于物流企業的上述專業性特點，顧客才把部分或者全部物流業務外包給第三方物流企業，這也是社會分工的必然結果。
(三)柔性化
現代物流活動的內容及其運動過程，早已不同于傳統的物流形式，正在發生著信息化、自動化、網絡化、智能化和柔性化等質的飛躍，柔性化是第三方物流服務的又一個特性。由于顧客的性質和期望不同，物流企業與顧客之間建立的關系也就不同，物流企業要能夠為顧客提供柔性化的服務。
二、顧客價值的涵義與構成
(一)顧客價值的涵義
在《競爭優勢》一書中，邁克爾·波特(1985)給出了價值的定義：“價值是顧客對企業提供給它們的產品或服務所愿意支付的價格，價值由總收入來度量。”其實，價值就是產品或服務的提供者帶給顧客的凈效用。研究者們通常認為，在企業為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是供應企業決定的。菲利普·科特勒(1997)給出了顧客讓渡價值(customerdeliveredvalue，CDV)的定義：總顧客價值與總顧客成本之差，其中總顧客價值包括形象價值、人員價值、服務價值、產品價值。總顧客成本包括精力成本、體力成本、時間成本、貨幣成本。Besanko(1999)提出消費者剩余(ConsumerSurplus)的概念。他認為：消費者剩余是可覺察收益減去購買價格的余額。也就是說，在價格既定的情況下，消費者剩余的大小取決于可覺察收益的大小。可覺察收益(PerceivedBenefit)是顧客對商品或服務的主觀評價，它反映顧客對商品價值的理解，是顧客對商品使用預期收益的判斷[3]。國內研究者王永貴、韓順平、邢金剛等(2005)認為：顧客價值的優秀是感知利得(與使用特定產品相關的實體特性、服務特性和特定使用條件下可能的技術支持等)與感知利失的權衡；顧客價值是顧客對產品屬性、屬性效能以及使用結果的感知偏好和評價。因此，顧客價值實質就是在考慮到期望水平時，基于顧客感知利得與利失的差異而對產品／服務效用的總體評價。雖然研究者對于顧客價值的看法不盡相同，但顧客價值的優秀是感知利得(PerceivedBenefits)與感知利失(PerceivedSacrifices)之間的權衡(trade一off)還是得到了眾多學者的認同。(二)顧客價值的構成
Weingand(1996)在對圖書館實證研究中將顧客價值劃分為四個層次：基本的價值、期望的價值、需求的價值和未預期的價值。Sweeney&Soutar(2001)在總結他人研究的基礎上，通過實證研究提出了四種價值維度，一是情感價值，指顧客從商品消費的感覺和情感狀態中所得到的效用；二是社會價值，指產品提高社會自我概念給顧客帶來的效用；三是質量價值，指顧客從產品感知質量和期望績效比較中所得到的效用；四是價格價值，指短期和長期感知成本的降低給顧客帶來的效用。借鑒已有研究成果，結合物流企業的具體情形，將顧客期望價值和客戶感知價值分為四層，從最基本的功能層面的產品或服務基本效能價值到附加價值(增值服務價值)，再發展到顧客的情感價值(信任、榮譽感等)，最后到最高層次的顧客自我實現價值(顧客取得的社會認同、企業價值最大化等)。價值的升級也是顧客需求和顧客滿意度的層次升級過程。低層價值的實現是高層價值的基礎，高層價值的實現是對低層價值的提升和超越，從而形成一個動態的價值創造過程。隨著顧客價值的升級，顧客的滿意度也在升級，由最初的功能滿意到最終的自我實現滿意。
三、以顧客價值為導向的經營戰略的意義
顧客是組織存在的理由，只有當組織滿足了顧客的需求與偏好，組織才能獲得生存與發展。尤其是當市場的主導權轉移到顧客，顧客已經成為左右組織興衰存亡的決定因素。所以，近些年來以顧客價值為基礎的戰略日益引起人們的興趣，優異的顧客價值(SuperiorCustomerValue)是能夠在顧客頭腦中造就與眾不同的驅動力，也是造就忠誠顧客、終身顧客的驅動力(Khalifa，2004)。自20世紀90年代以來，顧客價值(CustomerValue，CV)已成為西方營銷學者和企業經理人共同關注的焦點領域，被視為競爭優勢的新來源(Woodruff，1997)，是獲得企業成功的關鍵因素(Higgins，1998；Kordupleski&Laitamaki，1997)，是一切市場活動的根本基礎(Hol·brook，1994)。物流作為第三產業，其產品是為顧客提供物流服務。具體來講，就是完成顧客委托的每一單運輸作業、每一次裝卸作業、每一批貨物的儲存，為顧客長期提供的運箱、倉儲、配送服務，協助顧客進行物流網絡設計或評估，為顧客提供的管理咨詢等。第三方物流企業同樣也應以顧客價值為導向，將增加顧客的價值作為經營的目標。物流企業面臨著龐大的市場需求，尤其生產企業和商業企業越來越認識到把業務外包給物流企業的好處，紛紛在尋找自己的戰略伙伴。他們要求的并不是一次的交易關系，而是一種長期合作、戰略聯盟的關系。這也是第三方物流企業在激烈的市場競爭中發展壯大的機會，應盡快加強對顧客價值的分析和研究，建立同顧客的戰略聯盟，抓住機遇，創造更多的利潤，進一步發展壯大。
四、國內物流企業對顧客價值分析的認識與應用
目前，顧客關系管理主要應用于通信、金融等行業，在物流企業還很少，這也就意味著，物流企業對顧客價值的認識還處于初始階段，還沒有形成系統的概念和體系。現實情況表明，只有很少一部分第三方物流企業同顧客進行有效的溝通，搶先擁有“顧客資源”，從而有更大的機會與顧客形成長久的伙伴關系，使得企業獲得穩定而豐厚的利潤，在同行業中取得競爭優勢。比較典型的物流企業典范就是寶供物流。它的發展歷程可以說是伴隨著顧客關系管理觀念的應用，一步一步發展壯大起來的。剛開始，寶供是一家不知名的小貨運公司，自從作為寶潔公司的一個運輸公司以后，寶供就把寶潔作為重要的顧客資源，準確快速地完成業務，取得了寶潔公司的信賴，雙方形成了長期的戰略伙伴關系。在當時，物流企業提供這類服務是非常稀少的，顧客之所以信賴寶供，就是因為寶供的高效率和個性化服務。寶供的例子充分說明了顧客對于物流企業的重要性，這也正體現了顧客價值之所在。另外，一些大型的物流公司，如中儲、中遠等物流公司都提供物流解決方案，為顧客提供量身定做的服務，重視顧客價值的分析與管理，與顧客真正形成長期戰略合作關系。這是物流發展的必然趨勢，也是物流行業的特性所決定的。
顧客價值分析作為顧客關系管理的優秀內容，對目前我國物流服務企業的發展具有很大的參考價值。物流企業在實際業務操作中，應該在認真分析物流行業特性的基礎上，分析顧客價值的涵義和構成，為顧客提供量身定做的一體化物流服務，通過為顧客創造價值，使自身獲得長期的利潤增長和不斷的發展壯大，達到雙贏的效果。
在激烈的市場競爭環境下企業要確保經營成功，必須能有效地適應市場的變化，權衡自身的優勢與劣勢，不斷調整和創新企業的經營戰略，以適應新的經營環境和發展的要求。企業創新經營戰略的成功不僅取決于經營戰略制定得正確與否，而且還取決于戰略實施過程中的企業經營資源的優化及根據外部環境和內部條件的變化調整經營戰略的能力。企業要提升自身的優秀競爭優勢就要在變化的市場環境下，制定創新的經營戰略，開發新技術和新產品，創造市場新需求。本文將從以下幾個方面探討：
一、完善企業供應鏈的經營戰略
在當今市場競爭非常激烈的環境下，企業已意識到僅靠價格、質量、服務已無法贏得競爭的優勢，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場競爭，必須把經營過程中的相關企業融入一個緊密的供應鏈中，才能有效地抵御各種經營風險。有關學者曾指出，市場上只有供應鏈，沒有企業，真正的競爭已不是單個企業之間的競爭，而是一個由供應鏈連接的企業群之間的競爭，也就是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直至最終的用戶聯成一體的功能性網絡結構。供應鏈隨著經濟全球化而出現，它是原材料供應商、產品生產商、批發分銷商、零售商等企業從商品生產、采購、運輸、存儲、配送、分銷、零售直至最終送到顧客手中的全過程所包含的計劃、管理、營銷、服務等一系列銜接活動，以及它們在顧客與供應商之間形成的一個個環環相扣的鏈條。每個企業都是實現價值鏈轉換的戰略性相關活動的一部分，只有供應鏈中的每一個企業都比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰略活動，才能取得綜合競爭的優勢從而實現共贏。
企業獲得和保持競爭優勢不僅取決于對供應鏈的理解以及如何建立供應鏈，而且更取決于企業如何適應供應鏈和完善供應鏈，動態開放和協調一致的企業供應鏈將為企業在市場競爭中取得競爭優勢創造有利條件。通過影響供應商或生產商的價值鏈結構或者改善銷售商與供應商之間的關系，可以減少流通環節，縮短流通時間，降低物流的費用，使銷售商與供應商雙方受益。市場競爭的加劇使人們發現任何一家企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，必須聯合與本企業的技術開發及新產品研制、物品的采購及供應、產品制造及工藝革新、產品的終端銷售及售后服務等業務相關的上下游企業，建立一條經濟利益相連、優秀優勢互補、業務關系緊密的供應鏈，實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應復雜的市場環境，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部的供應鏈管理要延伸和發展成為全行業的供應鏈管理，使多個企業實現協作經營，實現資源和信息共享，加速供應鏈的物流速度，營造競爭環境下的整體優勢。
二、建立企業戰略聯盟的經營戰略
隨著世界經濟的一體化，企業（尤其是跨國企業）的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業為了增強其優秀競爭優勢，優化產品、技術、資本、市場和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業建立各種形式的企業戰略聯盟。企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發揮自身優秀專長的同時，必須在新技術開發、新產品設計、新工藝采用、新質量標準控制、新市場拓展等方面與其他企業合作，建立企業間的戰略聯盟，實現企業內部資源和外部資源的優化組合，提升企業的優秀競爭優勢。在科技進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業（尤其是跨國公司）已認識到，單憑企業自身的資源能力已很難在較短的時間內研制出更先進的產品和技術，很難在激烈競爭的市場環境中生存和發展，更無法實現其更高層次的戰略目標。為了企業的長遠發展目標和應對強大的市場競爭壓力，企業間的競爭關系已開始進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業間的戰略聯盟，實現既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業戰略聯盟作為現代企業組織制度的創新，既是企業制定經營戰略的重要選擇，也是企業強化其競爭優勢的重要手段。企業戰略聯盟的興起與迅速發展推動了企業管理理論和實踐的進步，從而使企業管理逐步形成了以合作競爭替代單純競爭為特征的新的企業經營戰略模式。
所謂企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目標，通過公司間的協議或聯合組織等方式而結成的一種復合式網絡化的聯合體。它可以使來自不同國家和地區的企業共擔風險、共享資源、共得利益、獲取知識、進入新市場。企業戰略聯盟不僅包括股權合資企業、互相持股企業，還包括聯合開發、物品采購、技術秘訣、人才培養、產品質量標準、許可證生產、聯合銷售、分銷網絡等各種類型的非股權性質的契約式協議單位。企業戰略聯盟強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經營資源的共同運用，謀求共同的經濟利益和尋求優勢互補，在合作的基礎上強化其優秀優勢。現代科技的發展日新月異，新產品的研發和老產品的改造需要涉及多項先進技術，單個企業既沒有足夠的技術力量也沒有必要去研究每項技術。企業間通過組建戰略聯盟將可能獲取聯盟企業的互補性技術并促使各自的技術專長相互融合，從而解決單個企業無力解決的問題。面對市場全球化競爭的強大壓力，企業（尤其是跨國公司）在通過不斷地購并和部分發揮自身優勢的同時，紛紛將目光轉向企業外部，在新技術開發、新產品設計、價值供應鏈、新工藝流程質量標準、新區域市場拓展和商品售后服務等許多方面與有關企業甚至競爭對手進行廣泛地合作，結成各種形式的企業戰略聯盟。戰略聯盟是對傳統競爭方式的突破，企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來競爭。這樣，企業才能對內部業務重組再造，實現企業內部的資源優化組合，在外部與其他企業結成戰略聯盟，充分發揮各自的優秀專長，實現企業間的優勢互補，提升企業的優秀競爭優勢并在激烈的市場競爭中取勝。
企業要想在競爭中取勝，必須不斷擴大企業的經營規模，提高產品的科技含量和附加值，通過與其他企業結成戰略聯盟，使自身的優秀優勢得到進一步增強，而使自身的劣勢和短處得以彌補。建立戰略聯盟可使企業在聯盟范圍內有效地組織和利用經營資源，使企業內部的各類資源得以充分有效地利用，進一步節約某些固定資產投資和生產儲備費用，最大限度地降低經營成本。降低企業經營成本是企業內部精細生產、外部組織內部化、尋求合作伙伴并建立戰略聯盟的重要動機。企業戰略聯盟作為一種創新的組織形態和競爭模式，因其不涉及企業內部的膨脹，而又能有效地擴大企業內部環境與外部環境的分界線，從而實現既可避免企業組織機構過于龐大，避免因購并企業的管理風格不同和企業文化的差異所帶來的沖突，又可以通過聯盟企業分享技術和市場等外部資源，并克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經營的風險降到最低程度，可以說戰略聯盟是企業實現規模經營以降低經營成本的有效手段。
三、塑造企業品牌的經營戰略
企業已由傳統的產品經營戰略發展到培育品牌、發展品牌、創造知名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引用戶、擴大市場份額、增強企業競爭能力的品牌經營戰略。企業的品牌所傳遞的是企業對顧客在商品質量、功能、服務和價值等方面的承諾，是顧客判斷并決定購買的重要依據。現在顧客的消費觀念已發生了很大變化，從數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。顧客不僅關注商品價格的高低和質量的好壞，而且對商品品牌、售后服務、心理感受等也十分關注。顧客追求的是購買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關注商品優秀功能以外的富有文化內涵的附加功能。可以說誰擁有了知名品牌，誰就擁有了吸引顧客、擴大市場份額并在競爭中取勝的本錢。企業品牌的內涵至少應包含商品品牌和服務品牌，并在兩者基礎上衍生出企業品牌。只有與企業的商品品牌相匹配的超值服務，也就是企業建立有別于競爭對手的富有企業文化內涵的獨特的服務品牌，才能不斷提升商品品牌的價值含量和提高企業的美譽度，否則企業品牌的內涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無形的服務品牌相互結合，才成就了提升企業優秀競爭優勢的企業品牌。
企業品牌是企業極其重要的無形資產，尤其是知名品牌具有較好的市場形象、較大的知名度和美譽度。企業品牌是企業經營理念和價值觀念的集中體現，它是企業的名稱、字號、商標、圖案、產品質量、產品功能、市場形象、服務承諾和競爭能力的綜合反映。縱觀世界成功的企業，無不把塑造和培育企業的品牌，提高品牌的價值含量作為企業發展的重要戰略。西方發達國家和地區已經歷了“培育品牌、發展品牌、經營品牌”的發展三部曲，利用品牌效應拓展市場，既可帶來高額利潤，又可降低進入新市場的費用。現代企業品牌包含的價值功能已大大增加，產品的價值構成也發生了很大變化。據有關研究報告表明，在產品的價值構成中，產品物料消耗占25％～30％、產品質量占30％～35％、產品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可見企業在競爭中不僅要靠價格、質量競爭，也要靠功能、品牌去競爭。
四、實行以顧客滿意為優秀的經營戰略
隨著市場競爭的日趨激烈，企業越來越認識到爭取并長期留住顧客的重要性，認識到企業的使命就是要真正了解市場和顧客的需求，提供優質的商品和服務，滿足市場或顧客的需求是企業一切經營活動的目標和中心。市場經濟的實質是服務經濟，誰能提供優質服務，誰就擁有穩定的顧客。否則，即使品牌知名度高且質量好，如果沒有滿意的服務，顧客也會棄你而去。據1989年美國波士頓的佛魯姆咨詢公司的調查表明，顧客從一家公司轉向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因為服務不滿意。服務質量每提高1％，銷售額也相應提高1％。一個滿意的顧客會給銷售商帶來8筆潛在的生意，而且至少有一筆成交。而一個不滿意的顧客會影響25個人的購買意愿，爭取一位新顧客的成本是留住一個老顧客成本的6倍。所以，以顧客滿意為優秀，提供優質的產品和規范化的服務，也就成了企業爭取顧客、求生存和求發展的關鍵。
美國零售業巨頭沃爾瑪秉承“顧客永遠第一”的經營理念，建立了以顧客滿意為優秀的企業價值觀和經營發展戰略。沃爾瑪要求連鎖店的員工真正關心顧客，把顧客利益放在第一位，實行獨具特色的“太陽下山”原則，把當天的事情在“太陽下山”之前干完是每個營業員必須達到的標準，只要顧客提出服務要求，店員必須在當天滿足顧客。在經營過程中，員工要耐心聽取顧客的意見，把顧客的意見和建議都看成是改進服務的機會，事實上，沃爾瑪60％左右的創新都來源于顧客的建議。沃爾瑪推行微笑滿意服務，要求員工“為顧客露出8顆牙”，認為營業員的微笑服務只有微笑到露出8顆牙的程度，才能把服務熱情表現得更完美。沃爾瑪以商品天天低價、保證顧客滿意作為經營宗旨，向顧客提供高效優質服務和無條件退款等承諾，在競爭激烈的零售業市場中戰勝了其他強大的競爭對手。在短短的40年中締造了擁有資產654億美元，市值2520億美元，在全球各地擁有4500多家連鎖店，每天接待顧客1億人次，年銷售額達到1910億美元，利潤93億美元的零售業巨頭。
以顧客滿意為優秀的經營戰略必須從顧客需求出發，真正建立起以顧客滿意為導向的組織體系，提高企業的顧客滿意度和員工的優質服務素質，規范員工的服務行為及操作程序，通過標準化、規范化、情感化的服務達到使顧客滿意的目的。建立以顧客滿意為中心的企業組織，完善企業產品的售前、售中和售后服務的整個服務流程，建立靈敏的顧客基本信息系統和顧客意見反饋系統，把顧客的每次意見作為改進服務水準，提升服務品牌價值的機會。建立起激勵機制和科學的服務質量考核制度，調動全體員工的工作積極性，把員工的服務質量、經營業績與顧客滿意度和收入直接掛鉤。滿意服務是企業以顧客滿意為優秀的服務理念的充分反映，顧客的購買行為是一個在消費中尋求尊重并獲得價值實現的過程，而企業員工在服務中的行為、語言、表情、禮貌及對顧客的尊重，在很大程度上影響著顧客的滿意度。無法想像一個連員工自己都不滿意的企業，能夠提供滿意的服務給顧客。據報道，當企業員工的滿意率提高到85％時，企業顧客的滿意率則高達95％。企業要培養長期滿意和忠誠的顧客，就應建立長期忠誠顧客的檔案，加強與顧客的情感交流，對顧客的要求及意見迅速作出反應并加以解決。總之，以顧客滿意為優秀既是企業提升優秀競爭優勢的重要途徑，也是構筑企業創新經營戰略的重要組成部分。
摘要：近些年來由于我國經濟狀況的良好發展，也有著越來越多的中小型企業隨之出現，中小企業的增加為推動國民經濟的發展做出了重要的貢獻，也為世界經濟的發展提供了一定的力量。隨著經濟狀況的逐漸加強，對市場的競爭也越加激烈，中小企業面臨著嚴峻的挑戰。面對這樣一個經濟現狀，怎么在一個經濟飛速提高的市場中做到長期的生存并有一定的發展空間，這是每個中小企業都應該思考的問題。下面，針對于現在的社會經濟狀況，對于中小企業的生存發展問題進行思考和研究。
關鍵詞：市場；經濟條件；中小企業；經營戰略；思考
隨著時代的變化，社會的經濟體制也發生了很大的變化，我國的經濟體制在不斷地改革下也逐漸的趨于穩定，對于商業發展也有了更加有利的條件。在這樣的社會背景下，越來越多的中小企業出現在了競爭激烈的市場中，并且快速的融入到了市場經濟當中，為市場經濟的發展做出了重要的貢獻，同時也促進了國民經濟的增長。中小企業對于國家經濟狀況的提升做出了巨大的貢獻。為此，中小企業在經濟市場中也占有著越來越高的地位。但在經濟高速發展的今天，中小企業持續穩定的發展面臨著一定的困難。中小企業的數量一直在不斷地增加，導致了市場競爭的激烈。這樣就使得中小企業想要在經濟市場中立足存在著很大的困難。一些中小企業發展十分迅速，但卻后勁不足，被淘汰除了市場。所以，中小企業需要考慮的是穩定的發展。
一、新經濟狀況下，中小企業需要注意的問題
1、中小型企業對于市場的競爭越發激烈，要想能夠穩固的不斷發展，首先就必須要有一個優秀的經營策略，能夠保證公司的發展空間。這樣的經營策略才能夠保證公司能夠在激烈的競爭中始終保持著相應的經濟地位，有資本抓住發展的機會。對于一個公司經營戰略的制定，需要綜合考慮公司的現實狀況、發展可能以及社會經濟的變化。對于經濟變化的分析決定著一個公司能否在經濟的發展中一直持續的發展。只有對公司內部的現狀有著足夠的了解，才能做出正確的、適合公司發展的經營方式。2、中小企業的發展情況和發展戰略的制定息息相關。公司的經營戰略首先要符合公司的現實狀況，符合公司的經濟發展規律；其次要能夠引導公司的發展，使公司在相應的環境變化中能保持穩定的發展。公司和我們一樣，無要有明確的目標才能夠有動力。所以戰略的制定是一個公司發展的重要因素。經營戰略能夠幫助公司對資源進行最合理的分配和使用。通過對戰略戰策的實施，使公司能夠充分的證明自己的價值，把握難得的機會對公司進行發展，能夠在發展過程中發現自己的優勢和缺點并且充分的做到揚長避短，不斷地發揚優勢減少弊端，以適應經濟的發展。只有這樣，才能使公司不斷的持續發展，在越來越激烈的競爭中脫穎而出，牢牢住進發展的機遇。所以，制定一個優秀的并且適合自己公司發展的經濟戰略是中小型企業在經濟競爭中的一項重要任務。每個適合公司發展現狀的戰略都對公司的發展有著很大的促進作用。3、中小型企業在制定發展戰主要是為了保證公司能夠在不斷發展的社會中繼續穩定的存在。所以，在制定戰略時一定要考慮公司的長遠發展。每個公司所制定的發展戰略中都能體現出一個公司對自身的價值和發展的了解情況。相對應的，這其中也包含著公司領導者對于公司前景的計劃和期盼。戰略的制定雖然要考慮公司的長遠發展，但也要參考公司的經濟現狀以及發展情況。不能拔苗助長，舍本求末。戰略的制定者對未來發展的看法和對經濟發展的預測都對戰略的制定有著至關重要的影響。
二、目前的經濟狀況對發展戰略的影響
中小型企業和大型企業相比有著很多相對較為落后的地方。比如;經濟實力相對落后，人力也較為薄弱。在計劃時也經常缺乏長遠的目標和對于未來的規劃，相對于大型企業來說，限制了公司的發展情況。為了促進中小型企業的發展和進步，就要制定長遠的計劃和方案，全面的考慮問題結合自身的現實狀況，以公司的長遠發展作為主要目標。這樣的經營戰略才能給公司的發展帶來優勢。所以，中小型企業在制定經營戰略時一定要注意把眼光放的長遠一些。
三、戰略中存在的相關問題
因為中小型企業對于我國經濟問題的推動作用效果顯著，也解決了一定的就業問題。所以國家在政策上鼓勵中小型企業的建立和發展。公司在經營戰略的制定上主要存在著以下一些普遍情況。1、中小型企業相對于國有企業等大型企業更加注重經濟效益，從而忽略了對于公司發展戰略的地位。中小型的公司通常會有著先進的、優秀的短期經營策略，使公司的短期利益得以提高。所以公司存在著很大的隱患。還有一些企業不懂得對公司未來的發展作出相應的規劃，對于能賺錢的項目盲目的進行投資，不考慮公司的實際經濟狀況，為了得到更高的利益使用各種不道德的手段。所以，在經營過程中一定要考慮公司的發展前景，并根據公司的實際情況作出相應的經營計劃。2、對公司的所處地位認識不清。經濟一直在不斷地發展中，而一些企業也不能夠清楚地根據自身的情況對公司進行定位。對于公司未來的發展情況也存在著一定的爭議。
四、有關解決辦法
我國的基礎設備還不是特別先進，提高在招商引資中對于技術設備的要求能夠有效的提高生產效率和產品質量，在合作中不斷地提高技術含量。同時，中小型企業可以和一些大型企業進行合作，在合作中不斷地學型企業的管理方式并盡量制定出一個適合自己公司的經營策略。在制定經營戰略使，要突出公司的優勢并且有長遠的發展目標。
五、結束語
在經濟的發展狀況下，我國的中小型企業必須也要不斷的根據時代和經濟的發展而有所進步和改變。制定一個優秀的、適合發展戰略對公司來說是一個十分重要的問題。發展戰略也需要隨著經濟狀況的變化不停的進行整改，使公司適應新的經濟形勢，使策略更加完整，作用更加強大。所以，注重經營戰略是每個中小型企業不需要做到了內容。
作者：楊延麗 單位：泰國正大管理學院
【內容摘要】OBE教育理念即是一種以教育產出效果作為教學評估主要導向的教育模式。按照這一教育模式，《企業經營戰略管理》課程建設應該合理定位并以提高學生戰略思維應用能力為目標，創新教學內容、教學模式與教學方法來解決目前該門課程建設中的問題。
【關鍵詞】OBE教育理念;企業經營戰略管理;課程建設
OBE教育理念即是一種以教育產出效果作為教學評估主要導向的教育模式。這種教育理念認為高校對人才的教育培養應該以用人單位的需要為目標，按照人才使用者的需求來設置設定人才培養目標、人才培養方案，進行人才培養效果評價等。相對于傳統的封閉式人才培養模式，OBE教育理念強調了人才培養的應用性、科學性、創新性，也為人才培養中的課程建設工作指明了方向。
一、OBE教育理念下的《企業經營戰略管理》課程定位
企業經營戰略管理課程是工商管理專業學生的必修課程、主干課程。企業經營戰略管理主要是研究現代企業戰略管理的觀念、理論，理解掌握有關企業戰略理論的方法。通過本課程的學習，應該使學生對戰略與戰略管理的基本概念、特征、理論、戰略分析思路和方法有較全面而深入的了解認識;掌握企業戰略態勢、企業成長戰略、不同行業企業成長戰略的類型，理解認識每種戰略的實施條件，及其各種戰略可能給企業帶來的利弊;掌握戰略決策的分析與選擇過程及戰略評價、實施及控制的基本方式、方法和要求等。在OBE教育理念下，企業經營戰略管理課程應該通過課堂的教與學相結合的授課方式，幫助學生運用企業戰略管理的相關理論及分析方法，針對各類企業不同的內外部環境條件進行案例分析，完成企業戰略的制定、戰略實施與戰略控制，以提升學生運用管理知識的能力，形成自己的戰略思維框架，提高自己的戰略思維能力和決策能力。
二、目前《企業經營戰略管理》課程建設中的問題
(一)課程教學內容不科學。企業的戰略管理目標一般是企業高層管理人員制定的，相對于其他的課程來說，由于它強調從企業的長遠發展、全局發展出發來進行戰略決策，因此該項課程的學習需要綜合許多學科知識，內容涉及面廣，概念抽象，應該屬于工商管理專業中學習難度比較大的課程。如果教學內容安排不合理將會給學生的學習增加更大的困難。從該門課程目前的教學內容來看，基本上都是始終圍繞著企業經營戰略管理的過程，按照戰略管理概論、戰略分析、戰略選擇、戰略實施與評價這四項主題來展開的。這種教學內容安排主要是從學科體系層面來劃分的，但是很多高校的教師在講授該門課程時沒有結合具體的特定行業和經營環境來講解，案例教學內容比例偏低、相關的實踐教學內容太少等，導致這一課程教學內容過于偏重理論知識介紹，不利用啟發學生思維，不符合OBE教育理念對人才培養的應用性要求。
(二)課程教學模式沒有創新。企業經營戰略管理本身也是一門對實踐技能要求比較高的課程，需要學生能運用戰略理論知識解決現實中的企業戰略問題，這就需要開展多種課程教學模式，開拓學生的視野，鍛煉學生的應用能力。目前許多高校的工商管理專業都開設了《企業經營戰略管理》這門課程，并且都是把該門課程作為優秀課程來設置的，但在課程教學模式上其實并沒有多少創新，依然采取的是過去那種老師講、學生聽，平常做作業，期末開展考試的做法。課程教學模式單一、單調，毫無主動性可言，沒有激發學生的學習興趣，也沒有體現OBE教育理念對人才培養的科學性要求。
(三)課程教學方法陳舊。企業經營戰略管理課程同時也是一門非常藝術化的課程，各人可以有自己對企業戰略的理解和選擇、實施戰略的方式。所以這門課非常需要模擬企業的經營環境，以生動、靈活的教學方法進行教學。但不少高校目前該課程的教學方法上還是停留于“滿堂灌”的做法，強調在課堂上介紹理論知識，向學生灌輸知識，而不是把思考問題的能力、學習的能力教授給學生。雖然有的高校在該門課程中建立了案例教學庫，嘗試了案例教學法、啟發示教學法、情境式教學法等，但未能收到良好的效果，沒有系統的經驗和方法廣為推廣。
三、OBE教育理念下的戰略管理課程建設思路
(一)創新教學內容。1．組織編寫教材。教材的質量關系到課程建設的質量，教材的內容應該基本概括課程教學的內容。一般而言，外來的企業經營戰略管理教材不可能專門結合高校所在的地區產業特點和特定的經營環境來編寫教材內容，這就使企業經營戰略管理課程的教學不能較好地結合實際，影響了OBE教育理念的實施。應該考慮采用產學研教育模式來編寫教材，與企業、科研機構開展深度合作，共同組織編寫該門課程的教材，將該教材的編寫作為學校工商管理專業的精品教材來編寫。教材中應該有良好的理論教學內容，概念解析清晰，章節結構安排符合邏輯，同時教材中也有豐富的教學案例、模擬試卷、課后練習等加入，并且應該形成相關的電子教學課件，并配備相應的實訓教材供學生參考、學習。2．建設案例教學庫。應該考慮建立企業經營戰略管理課程的案例教學庫。為了增加師生之間的交流，加強校企合作，這個案例教學庫應該改變過去那種只由任課教師編寫的做法而改為向學校教師、企業管理人員、學生共同征集案例，經過認真挑選最后確定案例教學庫入選案例的方法，并且以每年修訂、調整的方式對該門課程的案例進行更新、維護。在案例教學庫中主要應該偏重于有高校所在地區產業特點的，有具體經營環境的，能啟發學生思維的案例。另外，應該廣泛推廣案例教學庫的應用，比如在網上建立該課程的教學資源平臺，允許學生登錄查看案例教學庫，分組討論，以形成案例企業問題解決方案的方式完成作業，進行日常學習。3．充實實踐教學環節。OBE教育理念要求高校按照用人單位的需求來培養人才，那么實踐教學環節作為提高學生應用能力的主要手段理應得到重視。一方面，在企業經營戰略管理課程建設中應該考慮配合該門課程的理論教學增加課程實驗，該課程實驗的進度基本與理論教學進度一致，課程實驗的內容也緊密配合理論教學內容安排。在企業經營戰略管理課程實驗中還要注意配備企業導師同時指導，并有專門的課程實訓教材。理論教學環節與實踐教學環節的緊密結合使課程教學中的“教－學－做”較好地融合在一起，能提高學生的思考和應用能力。另一方面，由于企業經營戰略管理屬于工商管理專業的高級課程，需要學生在學習之前有扎實的專業理論基礎，那么在學習這門課程之前高校應該按照OBE教育理念多開設深入到企業的認識實習、生產實習，或者鼓勵學生以工學結合的做法，在學校學習的過程中增加對企業經營環境的了解，這對于以后學會以戰略思維來看待和解決企業經營中的問題是非常有益的。
(二)創新教學模式。1．開展校企聯合教學模式。采用OBE教育理念培養人才，必須“打開門”辦教育，使學生在學校學習階段就充分了解企業，能主動儲備知識和能力滿足企業的需求。那么校企聯合的教學模式就應該運用到企業經營戰略管理課程建設中來，企業經營戰略管理主要是以企業的經營環境為背景講述企業的戰略選擇、實施與評價，本身也是需要結合大量企業實際經營資料來講授的課程，校企聯合的教學模式可以通過增加企業指導老師作為外聘教師、建設校企合作的實驗實習基地、校企共編教材或共同制定人才培養計劃等多種方式來提高企業經營戰略管理課程的建設效果。2．嘗試雙語教學模式。企業經營戰略管理的理論主要來源于西方，直到現在西方的經營戰略理論與實踐研究依然走在前列。要激發學生對該門課程的學習興趣，提高學生對該門課程的學習效果，就要在該門課程中嘗試雙語教學模式，這樣可以幫助學生利用專業英語水平來查閱英文文獻，了解西方先進的戰略管理思想。3．探索網絡教學模式。網絡教學模式就是充分利用互聯網工具開展教學。可以通過建立教學資源信息庫、QQ交流群、微信群等方式建設網絡教學環境，任課教師可以根據教學進度安排，在這一平臺提供學習企業經營戰略管理的參考書籍目錄、作業、案例討論、在線答疑、開展微課教學等方式發揮互聯網優勢，加強師生交流，創新多種教學方法。
(三)創新教學方法。1．重視案例教學法。由于經營戰略理論很多是直接從企業的管理實踐中總結出來的，因此案例教學法可以在企業經營戰略管理課程中對教師教學水平和學生學習效果的提高都能起到明顯作用。要合理利用案例教學法，首要的任務是有大量合適的案例可用，這需要依賴案例教學庫的建設。然后也需要在運用過程中，采用多種方式來開展案例教學，比如分組進行討論、就案例提出的問題寫作論文、或者以案例企業的資料為背景開展學科競賽等。另外，教師在案例教學中也應該持有開放心態，點評學生的案例討論結果時，盡量不偏不倚，做到點評專業、中肯。2．采用互動式教學法。互動式教學方法主張增加師生在課堂的溝通來進行教學。然而很多時候只是把互動式教學理解為老師提問，學生回答，但這其實只是互動式教學的一個方面。真正的互動式教學可以在課堂中進行，也可以在課堂外進行。比如，在下一次課程即將講授之前或是在上次課程結束之后，學生通過教學資源平臺進行課程內容的預習和復習，并提出問題，然后由老師進行回答，這也是互動式教學的應用。課外的師生互動可能比課堂中短暫的師生互動起到更好的效果。3．應用主動式教學法。主動式教學方法實際上是以學生為本的教育思想的體現，也是符合OBE教育理念的做法，它主要是強調以學生的主動式自學為主進行教學。比如改變傳統的教師安排教學內容和計劃，教師授課為主的方式，先由學生提出企業經營戰略管理教學大綱的內容再由教師進行修改、調整來確定教學計劃和進度，這樣教師可以課前了解到學生對該門課程的哪些內容比較有興趣，對哪些內容感到比較困惑，這對于教師了解學生的專業基礎知識掌握適度是很有幫助的。
作者：康健；張平；劉文華；唐欣；廖珊
一、名牌經營戰略
（一）重視商標注冊。企業在實行名牌經營戰略的時候一定要重視產品品牌商標注冊工作。如果沒有商標的中小企業應該盡早注冊屬于自己的商標，而已有商標企業應該注意擴大注冊國別，增加注冊類別。只有在市場上有了屬于自己的品牌，在市場競爭中才有有一定的優勢。
（二）提升品牌含金量。商標在完成注冊后便在法律上得到了保護與認可，但是這并不意味著企業就擁有了完全屬于自己的品牌。只有當商標與品牌一同進入市場并且被廣泛使用，同時被消費者認知，經營者再加以良好的服務與宣傳的時候，優秀的品牌才會被人們認可與接受。
（三）完善品牌宣傳工作。創造一個品牌不單單要通過媒介來宣傳自己的產品，提升產品的知名度，同時企業還應該根據產品與消費者接觸情況不斷的轉變宣傳內容，從不同的方面來表達對消費者的關系，提升消費者對品牌的好感與認可[3]。對于中小企業來說，想要在短時間內讓消費者與市場認可其品牌，就應該充分利用媒體的組合策略來實現。
二、聯合競爭戰略
一般來說中小企業資金實力有限，基于這一情況中小企業可以在平等互利、風險共承擔的情況下來形成緊密的聯系，互相取長補短，一同累積資金，一起研發新的產品與技術，一同開發市場。這就是中小企業的聯合競爭戰略。通過聯合結盟的方式來提升中小企業的競爭能力，能夠提高大型企業的競爭成本。中小企業采用聯合競爭戰略一般可以采用三種方式：
（一）與對手聯合，以合資、股權置換的方式來聯系隨后，或者給對手提供服務來培養自身的競爭能力；
（二）選擇與對手的競爭者或合作伙伴來形成聯和；
（三）中小企業之間開展橫向或縱向聯盟。不論采用哪一種聯合方式都可以顯著改善中小企業資源劣勢，進而實現優勢互補、生產率提升的效果，給中小企業的生存與發展贏得更多的空間。
三、綠色經營戰略
樹立綠色經營戰略在當前的市場環境中能夠有效的提升市場競爭力。首先，需要樹立綠色營銷的理念，要將環境保護的理念融于企業的經營決策之中，在開展營銷活動的時候不單單要考慮企業利益，同時還要兼顧環境效益，從產品的開發、設計、包裝到使用、回收等方面都應該符合環保理念，不單單要實現企業利潤，同時還要達到社會經濟與生態環境協調發展的目標。其次，要強化綠色產品的研發。企業要詳盡了解消費者的綠色消費需求，進而開展綜合處理分析，觀察綠色市場消費動態，給綠色產品的技術研發與產品開發提供依據。另外，還可以通過轉變生產方式來支持環境保護，使得產品在滿足環境保護要求的同時又擁有一定的科技含量。最后，采用綠色營銷策略組合。價格策略方面可以將開發綠色產品過程中的環境成本內在化，在價格上體現資源與環境的價值，以突顯綠色產品的附加值；在渠道策略方面可以選擇擁有良好公眾形象的商等來銷售，幫助企業樹立綠色信譽。在促銷方面，可以舉辦綠色展銷會、宣傳等，宣傳企業的綠色形象。
四、結束語
中小企業要制定經營戰略首要原則就是要認清自身的發展情況，企業的發展優勢與產品的市場優勢，再摸清市場的環境與情況，進而選擇適合自己的經營戰略。不論是特色經營戰略、名牌經營戰略還是聯合競爭經營戰略都能夠幫助中小企業在市場上獲得更大的生存與發展空間。
作者：范瑞佳 單位：寧波大學
從企業戰略所涉的環境分析、戰略制定及戰略執行三個不同階段來看，企業在確立經營戰略時要注意七個方面：
1.對競爭環境的分析判斷。許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。論文百事通另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
2.確立戰略的假設前提。有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。企業要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對于企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加以區分對待。隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定前提假設以確保它們的有效性。
3.競爭優勢的持續。采用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外部環境的變化，企業的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免被淘汰。企業主管必須樹立一種全局和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。并要拓展企業活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火，并環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。
4.業務領域。企業往往不顧自身條件而一味多元化，盲目進入一些自己并不擅長的業務領域，削減了企業的價值基礎。要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的優秀競爭能力。企業的優秀競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。在企業多元化的進程中，務必使新的業務領域能得到公司優秀競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要條件。
5.組織結構。在企業戰略的實施過程中，傳統的組織結構上的條塊分割往往演變為難于逾越的障礙。要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。在這里，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。新晨
6.戰略控制。企業失控通常有兩個原因：一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標；二是企業戰略控制體系失衡，無法在企業文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。要使戰略實施處于受控狀態，必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰略制定和戰略控制間通過信息，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。并且要營建與企業戰略目標一致的企業文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。
7.領導效能。在企業戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。要成功地領導企業達成戰略目標，企業主管必須在組織中創造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達企業的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃；同時要設定企業的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現企業戰略目標奮力爭先；另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業上下同心同德，朝著既定的戰略方向穩步邁進。
總之，在現實的企業經營中，少有一成不變的完美的戰略方案和實施手段同時并存。而戰略的制定和實施，更多的是一種不斷互相調整，不斷完善的過程，甚至可以說是一個不斷從錯誤中學習調整的過程。
戰略的確立帶有很多的前瞻性，在變化日新月異、競爭不斷升級的信息時代，如何預知未來，并隨機應變，當是企業經營戰略的重中之重。
中小企業是一個國家國民經濟的重要組成部分。它的健康發展具有著十分重要的意義。由于中小企業廣泛分布于各行各業各個領域，龐大的中小企業群體，對于促進專業化協作和分工的形成，形成合理的產業組織結構，提高資源配置的合理性，增強產業的國際競爭力起著重要的作用。而且中小企業對市場變化更為敏感，易于根據市場變化及時調整經營方針，從而大量中小企業的存在有利于降低經濟波動給國民經濟帶來的風險。因此，不管經濟發展到什么階段，中小企業的存在和發展都是國家搞活經濟，擴大就業規模，構建和諧社會，穩定社會基礎的重要經濟體。
我國中小企業的現實情況是，雖然數量多，但是其天生“底子薄”，尤其在競爭激烈的市場經濟中，中小企業往往處于劣勢。一些大企業在市場中占據著主導地位，而且中小企業也受到大企業的排擠和制約，另外一些中小企業人員數量少、資本額小抗風險能力弱，同時還有組織管理、技術創新、信息資源不對稱等方面的缺陷，市場稍有風吹草動便會不適應。中小企業在市場中的競爭弱勢地位往往靠自身力量難以改變，必須靠政府政策加以調整,而現在正是國內市場與國際市場接軌時期，是我國企業全面進入國際市場的關鍵時期，也是大量外資外企進入我國市場的時期，因此，企業如何進行國際化經營已成為企業必須面對和解決的問題，是企業在全球市場化時代取得成功的關鍵。
在全球經濟一體化下,我國中小企業經營發展自身存在的不足方面有哪些又有什么相應的解決對策呢？
1戰略定位不清晰
中小企業如果想得到持續的發展，那么就必須制訂發展戰略，以衡量企業行為的有效性和知曉企業在這個過程中，怎樣做才能風險最小、效益最大。大量中小企業對市場認識不清晰，還處于拼成本拼價格的初級市場階段，其中一些企業能對市場有所認識，但認識程度僅僅停留在自身業務的觸角上，注重企業的“現在”輕視甚至無視“未來”，以上意識的存在很大程度上限制了我國中小企業的發展空間。這表明中小企業不應該只做到以市場現有需求為前提，還應該重視發展戰略問題，即企業怎樣積極的適應市場的變化甚至是主動為市場提供新需求。一個企業若要獲得長久的發展，就要擯棄短淺的企業戰略，充分的認識市場認識企業所處的位置，對企業戰略進行長遠的規劃。在全球經濟一體化大的競爭環境之中，企業不能再是被動去創意去提供新的需求，而應該是本能的；否則企業就會被吞并、被收購從而淹沒于浩瀚的市場中。
品牌缺失也是我國中小企業發展中面臨的普遍的問題。品牌就是企業的信譽度，是被消費者辨識的重要考量。相信在不久的將來，品牌就是未來產品上市的“上崗證”，因此企業應該建設自身的品牌，使自己的產品具有更高的經濟附加值，企業經營也可依托于品牌建設，進行長遠的戰略規劃。
1.1專一模式：突出專業化與優秀專長專一模式就是企業集中資源于某一項自身具有競爭優勢的產品或服務。對企業而言即集中兵力，選準突破口，從而贏得市場。中小企業由于自身規模小、資源有限等特點，很難進行多元化發展以分散風險，多元化對中小企業而言是陷阱而不是餡餅。將本身不太豐富的有限資源進行再分割，結果定將力不從心，顧此失彼。進行專一化經營，提高專業化程度，更專心于某一細分顧客群，對該顧客群的需求特點、購買方式等進行更深入的研究，能更好地為之服務。同時，由于經營的產品與服務單一，企業組織結構更加簡單，管理更加方便，從而更有利于中小企業夯實基礎，進行長遠的戰略規劃。
1.2特色模式：市場細分下的獨特優勢特色模式即企業根據自身業務特點，推出滿足消費者需求的特色產品或服務。特色模式重在特，即差異化，標新立異，通過商品的獨特性，從而擴張利潤空間。特色模式就是強調的這種獨特優勢。如果這個獨特能很好地滿足客戶的要求，就會形成較高的顧客忠誠度并吸引新顧客的加入。
但是，特色模式下企業要考慮投入產出的比較。有些產品或服務是不值得進行特色化經營的。如日常的價值不大的生活用品就沒有特色化經營的必要，如果企業還在“特”字上下功夫，就會得不償失。同時，特色經營要有相對穩定的消費群體，而這個群體要有逐漸擴大的趨勢。因此，特色化意味著復雜化與成本的提高，當這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。
1.3聯盟模式：戰略聯盟抵抗風險市場是瞬息萬變的，市場所帶來的風險也是非常巨大的。于是，聯盟便成了中小企業生存與發展的捷徑之一。聯盟既可以縱向，即與供應商、銷售商的聯盟，又有可以橫向，即與同類產品大企業甚至是競爭對手的聯盟。中小企業既可與大公司聯盟，成為大公司的衛星企業，穩定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產品服務，或者提供相關信息。中小企業又可更多的與規模相近的企業結成聯盟，進行聯合采購、聯合生產及聯合銷售。首先，聯盟可獲得“1+1＞2”的加法效應。企業聯盟后，盡管總資源沒有增加，但在聯盟企業內部，由于資源共享，優勢互補，信息溝通，原有資源可發揮雙倍甚至多倍的效用，只要選準聯盟企業，管理得力，收益將遠遠大于協作成本。其次，戰略聯盟可以使企業獲得相對穩定的經營環境。當企業結成橫向或縱向的聯盟后，環境變量就會大大減少，穩定性大為提高，從而增強企業的抗風險能力。再次，以相對較小的代價可獲得壟斷效應。不僅與大企業聯盟能形成壟斷效應，中小企業聯盟的壟斷效應也很突出。由于中小企業更多的是地方性企業，在某一區域范圍內的某一行業中小企業的聯盟照樣會形成一定程度的壟斷。這樣，中小企業就會積極與相關企業結成穩定的利益共同體，對抗風險，獲得收益。
2融資問題
中小企業無論是日常經營還是發展規劃，都離不開資金這條重要的“大動脈“。而中小企業的融資難則成為中小企業進一步發展的“瓶頸”。固然，融資難問題的產生也有很多方面的因素，既有企業本身，如缺少抵押品等；也有市場因素，中小企業抗風險能力弱等等，
那么，企業解決融資問題又有哪幾種模式呢？
2.1自我資本積累。我國中小企業不論處在哪個發展階段，其最重要的融資來源就是內部融資。這是一種最保險也最不具備效率的融資模式。因為企業的整個發展過程只依靠企業的自身能力的融資方式是最為脆弱的，因為產權、品牌、利潤、市場等等因素的變化會導致一系列有礙于生產經營的因素產生，一旦融資跟不上就會阻礙企業的發展。最不具有效率同時也是指機遇的不確定，造成了企業發展因資本影響、因素影響的這一確定性，同時也會在一定程度上阻礙社會的健全發展。
2.2直接引進資本。就是直接從金融機構引進資金。由于中小企業的經營風險較大，資信比大企業低，金融機構在給中小企業貸款這一系列問題上比較謹慎，這就要求中小企業不論在產品貿易中、消費服務中以及日常經營中保護好自己的商譽；多方面多層次地協調好銀企之間的關系，建立良好的信貸關系。而且，充分利用融資產品和政策，如上下游企業聯保貸款；應收賬款貸款等為企業融資拓寬道路。同時，中小企業也可與相關擔保公司建立良好的合作關系，充分利用國家對中小企業的優惠扶持政策，獲得擔保公司的持續擔保，就無疑為企業的融資問題找到了出路。
2.3間接引進資本。就是與相關的企業采取聯盟、合資合作等方式引起資金投入的融資模式，共同創造條件開發業務項目，共同投資也就是共同承擔風險，風險的減輕、機遇的把握、有效業務項目的增多，即解決資金問題又產生新的效益點。這對于我國中小企業的發展是非常重要的。企業在發展過程中不僅要因環境的變化而適當的修正自己的經營理念、管理模式；提高自己人才素質，改善經營環境，更應該注重從外部引進資本來促進企業發展。一者有利于企業接觸新的技術；一者有利于促進企業形成經營的本能性轉變。
3內控管理制度不健全
困擾我國中小企業特色化經營發展的另一個因素就是缺乏科學有效的內控管理。企業沒有一個完善、科學的內控制度，其經濟活動就會偏離其目標，不能取得預期效果。大量的實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內部控制成為衡量現代企業管理的重要標志。因此企業應從自身實際出發，實事求是地建立起自我調整、檢查和制約的內控體系，這既是企業組織管理的客觀要求，也是企業生產經營順利運行的根本保障。而內部控制是一個有機的系統，包括控制環境、控制目標、控制技術三方面的內容。因而，中小企業要加強內部控制，需要結合自身特點，從這三個方面著手，優化控制環境，明確控制目標，改善控制技術，并在管理實踐中不斷完善內部控制系統，提高內部控制的效果。
3.1優化控制環境
內部環境主要包括二方面的因素：
3.1.1企業管理層對內部控制的重視程度。企業管理層對于內控工作的強調和宣傳是否到位；是否認真組織和領導內部控制制度的完善和執行工作；是否采用了相應的管理政策與措施來保證制度的貫徹落實及評價維護等。
3.1.2制度執行者的態度與素質。執行內部控制的中層管理人員和員工是否充分認識內控的重要性及各自工作崗位的重要性；各崗位、各環節的執行者，有無勝任本職工作的專業知識和專業技能，有無較強的工作責任心與誠實的態度。
因此，優化控制環境，首要的是企業的管理者重視起來。中小企業在用活政策、抓住機遇的同時，也要十分注意加強內部控制，提高經營效率，從管理要效益。其次，要培育遵守制度的企業文化。無論企業的董事長、總經理，還是最基層的企業員工，都應嚴格遵守企業的規章制度，以制度為標準檢驗經營管理的效果，發揮其保護、監督、制衡的作用。再次，要在企業內部形成勤于學習、善于學習的氛圍，努力建設“學習型”企業。
3.2明確控制目標內部控制目標是內部控制所要實現的目的或收到的效果。企業內部控制的目標與其經營目標緊密相關，企業經營目標一般包括：提供良好的產品與服務，超越競爭對手，為員工提供合理的待遇，維持正常的發展，維持合理的投資報酬，重視社會整體利益等。要實現上述內部控制目標，就應確定單位內部每一部門所應達到的具體目標，進行目標分解到人；使員工清楚地了解自己及其所在部門的預定目標從而為完成目標而制定有效的工作計劃。
3.3改善控制技術內部控制技術是實現控制目標的手段，包括特定的政策、計劃、標準、人員以及組織與方法。中小企業為更好地實現其內部控制目標，可以從以下三個方面改善控制技術：
3.3.1建立健全與業務規模相適應的組織機構。中小企業在設置組織機構時，首先要根據自身特點，按照不同的管理幅度劃分不同的管理層次，設計不同的組織機構，不能面面俱到求得職能部門齊全，也不能因陋就簡使得關鍵職能缺失，而應充分注意部門之間職能的科學劃分，要根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任。做到簡單、高效、協調，確保控制目標的實現。
3.3.2根據崗位選擇合格人才，不斷培養適合自身的人才。人力資源是企業的第一資源，企業設置的各個崗位，必須要有能履行其職責的人來勝任。因此，首先要保證企業的穩定性，即企業優秀團隊的穩定性其次是企業人員的發展性，用發展留住人才。
3.3.3管理措施到位，計劃切實有效落實。要以法律、法規及規章紀律為準繩，對企業的經濟活動和其他管理活動進行組織、調節和制約；要采取有效措施，保證各項管理信息的可靠性與可控性；要建立成文的方針和職務說明，保證管理的制度化、規范化與科學化，并建立定期長效的考評機制，獎先罰后。
總之，隨著經濟的深入發展和市場競爭的白熱化，深化改革，加強管理，增強創新能力，便是中小企業發展壯大自身的必然選擇；而我國的中小企業在經濟全球化的新形勢下，只有深入了解企業自身特點，不斷提高企業自身素質，增強實力，并選擇與自身發展相適應的發展模式及經營管理模式，走企業規范經營的道路，并用科學的發展觀，謀求持續成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發展。
一、引言
企業發展依賴于很多要素的投入。在不同的發展階段，各個投入要素在競爭中所起的作用大小有差異。因此企業都會定期花很大力氣做年度規劃、五年規劃甚至長期規劃等。但事實上并非所有規劃都能很好地滿足戰略競爭的需要，符合企業的發展要求。規劃必須著眼于維護和提高自己公司的優秀競爭力。
二、“鉆石模型”的內涵
“優秀競爭力”(CoreCompetence)是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業的優秀競爭力》一文中提出的。他們認為優秀競爭力是企業中特別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，…….它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后,這一概念被學者進行了很多擴展、理解和界定。如Meyer和Utterback認為企業優秀競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力,是在產品族創新的基礎上,把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業優秀競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。McKinney&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為優秀競爭力是一個公司即使有整體競爭優勢,它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。美國哈佛大學教授波特提出了《國家競爭優勢理論》，并明確指出其分析框架———“鉆石模型”（見圖1）完全適用于地區、城市、企業等基本的分析。他認為:一國或地區的特定產業在國際上是否有競爭力,取決于4個基本因素和2個輔助因素。影響最直接、最重大的4個基本因素包括:要素條件、市場需求、公司策略、結構和競爭以及相關和支持性產業。這4項基本因素是一個國家或地區的某一產業取得更大的競爭優勢所需要的稟賦來源。此外,政府行為與發展機遇這2個輔助因素也會對產業競爭優勢產生影響。作為上述4項基本因素的輔助元素,政府行為與發展機遇將對特定產業的競爭力產生推動作用,能帶給產業發展以外部的驅動力量。波特的鉆石模型深受學術界高度贊同,而這一理論也成為了解釋產業競爭力的經典論述,并且被實際應用于區域產業競爭力研究。
三、家紡產業的現狀
1.當前家紡行業的現狀和趨勢。目前家紡床上用品的規模大約在1500億，小家紡（毛巾、窗簾布藝等）大約在3000億，大家紡（家居、軟裝等）約達8000億規模。與日常生活息息相關的家紡品市場正呈現出快速增長的發展趨勢。企業的設計和技術水平逐步提高，家紡市場巨大的消費潛能將被釋放出來，且催生了產業集群。部分大型企業在出口之外，開拓國內品牌（包括多品牌）戰略，國內開拓渠道主要由線下實體店和線上電子商務平臺店共同發展，冒出不少有代表性的全國品牌。2.制約家紡行業發展的市場問題。家紡行業市場集中度偏低，現有優秀品牌產品的市場占有率不高，目前年產值在10億元以上的20家企業工業總產值共計約450億元，僅占全行業工業總產值的5%。與此同時，同質化、惡性競爭、質量問題困擾著家紡行業的發展。大中小企業的并存發展和無序化經營導致了良性企業受到排擠的現象產生。大量沒有品牌的產品以低價銷售，部分知名企業也被迫跟隨低價或者降低產品要求。市場監管力度不夠充分，假冒偽劣產品依然大量存在。由于21世紀初加入WTO，使得家紡行業快速發展，行業產能快速增長，但是在房地產業作為國家支柱產業后，房價的快速上漲，一方面擠占了大量再投入資金，另一方面擠占家庭消費能力，使得勞動力成本和渠道費用快速上漲，進一步制約了家紡行業的產業升級并促使產業外移。因此，在運行成本高企的背景下，企業再進行盲目的品牌化戰略非常危險。目前中小型家紡企業面臨包括財政資源緊張，人員缺乏，經驗不足以及缺乏應用新的信息系統的信心等問題，許多中小型企業都無法或不愿投資于產品營銷、設計和創新活動。事實上我國家紡業受到來自于周邊低勞動成本國家的威脅越來越大。在這樣的背景下，越來越多的企業勢必加入削價和裁員行業，并大大提高家紡行業的投資風險。3.當今家紡產業供應鏈特點。通常情況下，紡織供應鏈相對較長，供應鏈成員相對較多。供應鏈管理優秀任務是在保證交貨質量的前提下縮短交貨日期及快速響應客戶需求。家紡產品可以分為新開發產品和經典老產品，前者具有短生命周期、高波動性、沖動性購買、較難的預測、采購價高、批量小等特征。而老產品的特征剛好與新產品特征相反。所以，當前家紡企業需要采用諸如包括快速響應機制（QR）、準確響應機制（AR）和準時生產方式（JIT）在內的敏捷供應鏈管理方法———縮短交貨期時間及減少資源浪費。
四、杭州瑞豐漢藝紡織品公司的競爭分析和規劃
杭州瑞豐漢藝紡織品有限公司地處紹興紡織產業集群帶，與中國輕紡城市場為鄰，系專業生產家紡產品的廠家，從面料設計開始，到面料織造，印花，成品裁剪，縫紉，包裝一條龍生產。主要產品有：提花面料，窗簾，靠墊。產品主要銷往美國、日本、歐洲等高端市場。鑒于近20多年的創業歷史、現有的客戶資源和家紡行業的整體趨勢及經濟周期演化規律，公司采用聚焦策略，專注于家紡行業，具有以下競爭優勢：品牌設計能力強。公司于2012年在美國紐約設立企業設計中心，利用世界頂尖的設計團隊引領產品處于一流的時尚品位；技術優勢強，自動化生產進程快速。公司設有科技研發中心，有一支專業的技術團隊，利用近年來引進的世界頂尖設備，提高了生產效率，降低了勞動力成本，同時高精尖的設備生產出高質量的產品；向產品上游發展，降低原材料成本。公司于2011年在沙特阿拉伯設立分支工廠，生產PET短纖原料，為面料織造和成品降低了成本，贏得了更多的利潤空間；產品鏈完整，競爭實力強；公司成品鏈自源頭開始，面料織造，印花，裁剪，縫紉，成品包裝等生產鏈完整配套，相比較于一般家紡企業的簡單生產鏈，擁有更多的自主權和定價權。高質量的服務團隊，更多的專業市場份額。以相對合理的價格、高質量的服務提供高質量的產品，取得越來越多發達國家市場的專業品牌商店的信賴，用優質產品取得消費群體的認可，擁有著更多的市場空間。受宏觀環境影響，運營層面的問題同樣明顯：1.成本問題：隨著資源、環境約束增強帶來的環境管理以及經濟發展和勞動力價格的相對提高，使得企業不得不面對生產成本和勞動力成本增加的現實。2.原材料問題：石油價格以及大宗商品價格波動造成各類原材料價格不穩定；3.招工難問題：年輕人大量流失進入高科技產業和服務業，不愿意進入制造業。為獲得競爭優勢，公司需要對企業內部流程做價值分析，在此基礎上做優化和局部創新。綜上所述，公司要求職能部門應用價值流分析針對問題進行流程與方法創新：采購部門：要改變傳統的采購渠道，充分利用互聯網信息渠道，加強供應鏈管理，從而降低采購成本；人力資源部門：（1）制定一線員工全年穩定收入的保障體系（參考整體行業薪資水平，對每個崗位薪水進行目標管理，對具備勝任者給予穩定年收入，對不勝任者進行淘汰），充分調動和發揮一線員工的工作積極性。（2）改變傳統的招聘渠道，比如廠門口掛牌、上網登記、勞動力市場轉轉、老員工轉介紹等這些被動招工方法，而是主動地走出去與各地勞動力市場、勞務公司、大學及職業技校（服裝學院、服裝技校、技校里的專業班或各地短期培訓班）建立長期合作關系。（3）要保證不斷有新鮮血液注入，打造各層次管理優秀能力，重視并參與管理人員的培訓，建立健全企業培訓體系。技術部門：（1）著力于改變固有的流程，簡單化工藝，充分利用設備以降低人工技術操作的難度；（2）加大技改投入，重點開發自動化生產線，減少勞動力；（3）培養優秀技術員工，尤其是培養員工多項技能，可從事多個崗位工作。生產管理部門：（1）提升管理理念、執行力與整體生產安排和現場管理的能力，目標在于讓每一道工序、每一種產品的操作相對容易，讓一線員工一看就會、一會就能上手、一上手就能熟練。（2）在日常工作中現場管理能夠根據每個人的熟練程度安排不同的崗位作業，新老員工搭配起來混合排程可以保證人盡所能。技術好的安排到技術要求高、關鍵一些的工序或崗位，技術差一些的工人安排到技術要求低、普通一點的工序或崗位。這樣所有人員無論其熟練程度如何都可以作為熟練工安排工作并產生應有的經濟效益。（3）開展技能競賽；對旺季生產過程中存在的問題進行全員反思并開展建言獻策活動；技術升級等。市場營銷部門：（1）借助展銷會和特殊渠道進行推廣，積極拓展市場份額；處理庫存面料、成品，以及樣品清理工作；（2）開發新的銷售模式，不斷創新營銷模式，比如開展網上私家定制服務等。另外，加強綜合管理，重點工作是：（1）產供銷信息脫節。改進點有：在組織設立上應保證有人能全權負責產、供、銷的日常溝通工作及協調工作，并能建立起日常的聯系制度。保證有問題及時溝通、就地解決，最有效率地協調這些跨部門的合作事宜。強調干部的團隊精神、協作精神、服從意識；創造條件建立產、供、銷三大系統的人員經常能在工作內外進行溝通，促進默契度；在制訂重大活動計劃時與其它部門進行事先協商，保證銷售計劃可行、制造部門有能力完成、采購部門材料能及時到位；保證制造部門每天生產出來的每一件產品都是客戶實際上立馬就要的產品，生產出來物流部門就能第一時間發出去。（2）現場與流程管理混亂。加強對制造部門的6S長期培訓及6S工作要求常態化，讓一線管理人員明白：這個工作是日常基礎工作，不是高要求、更不是額外負擔；對生產計劃安排實施周計劃、日計劃，規定每日必須完成的配套產品的品種與數量，實現日清日畢的目標，保證現場無過多待配套存貨；規范企業物料管控制度，改變車間領料的隨意性，也應做好到大部分材料按日計劃提前一天領料，不得多領、也不得少領。這樣可以保證車間無過多存料，并建立及時退料機制。（3）半成品、成品庫存量大。原輔材料、半成品、成品累加起來，巨大的數目既極大地擠占公司的流動資金。要樹立成品、半成品及原材料低庫存，半成品零庫存量的觀念。盡量減少庫存，定期及時清理庫存，同時不斷跨部門檢討庫存產生的原因；以客戶要貨為計劃安排導向，旺季時每日不生產滯留品，提高計劃安排的精準度；制造部計劃下達時應做好配套生產、配套出貨、平衡生產產能、日清日畢工作；定期處理零碎半成品、在制品、拼補片時，應規定時間期限；調節拉平各工序產能，合理規劃產能分配，不浪費各環節產能。引進精益生產方式或用精益思想改造傳統的生產方式。（4）材料浪費嚴重。相應解決之道：重視工藝核算工作，并以工藝核算指標來核算每道工序的實際用量；財務部介入，做好各環節物料盤存、核算工作，將問題暴露出來，監督公司從上至下重視并徹底地解決問題；建立有效的物料管理制度，對制造過程中的浪費要事前預防、事中監控、事后核算，一旦發現問題進行必要的處罰。（5）品質意識落后。選用技術中上、責任心強的員工來做檢驗工作，地位等同于一線的管理人員。把檢驗與整理工作區分開來；建立必要的檢驗標準，能進行標準化作業。品管部門相對于生管部門要有權威性，品管系統的技術能力應在生管系統之上；建立系列品質管理制度，對生產部門、采購部門進行有效的質量監控。（6）自我改革意識差。高層和中層干部自己在管理上首先有創新精神與進取心；企業內部要建立起一種學習氛圍；要安排各級管理人員不斷學習、接受培訓，并監督他們把所學的知識運用在實際工作上；創造機會讓自己干部與外界接觸，開拓他們的視野、培養他們寬闊的視野，培養他們海納百川的胸懷及積極進取的精神。
五、總結
根據我國家紡產業的競爭形勢，結合波特鉆石模型，杭州瑞豐漢藝紡織品有限公司正視自己的優勢和劣勢，并結合價值流分析，討論了公司內各個部門需要持續改進的關鍵點，以此作為培育企業競爭力的途徑。
作者:趙萬里 單位:杭州瑞豐漢藝紡織品有限公司
摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，企業經營環境的復雜性有所增強，因此創新成為了企業生存發展過程中必須具備的一大優秀競爭力。本篇文章主要圍繞國有企業戰略創新機和中小企業經營戰略的創新這兩大問題對企業經營創新進行了探討。
關鍵詞：企業經營戰略;經營戰略創新;創新探討
隨著市場經濟的不斷發展，競爭成為了企業生存與發展的動力。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就需要對自身的戰略選擇以及發展戰略進行一定的創新。這就對企業的戰略創新能力提出了較為嚴峻的考驗，企業的戰略創新能力關乎企業未來的發展方向，也對企業能否長期發展起到重要的影響作用。由此我們應該對企業經營戰略創新進行一定的研究。
一、國有企業經營戰略的創新
從目前的國家經濟體制來看，國有經濟是我國社會主義市場經濟格局中的主體經濟形式。因此談到企業經營戰略創新的問題，就不能不對國有企業經營戰略的創新有所忽略。
（一）國有企業經營戰略創新過程中存在的問題
從目前國有企業的發展狀況來看，國有企業在自身的發展過程中展現出了以下幾個方面的問題。首先，國有企業的管理體制存在著一定的障礙。在國有企業的發展過程中，國有企業長時間展現出了一種政府化的現象。所謂國有企業政府化現象就是指國有企業在其自身發展過程中形成的一種行政色彩濃厚的經營特點[1]。不論是國有企業還是非國有企業，它們都應該是自負盈虧的經濟組織，一些國有企業在自身發展的過程中卻逐漸出現了一種政治組織化發展的趨勢。在一些國有企業之中，黨政工團醫院學校等機構一應俱全。這樣的企業簡直就是一個國家的雛形。這種“國有企業辦社會”的特殊現象會導致這樣一個結果，就是企業無法專心從事生產經營活動。第二，國有企業在發展過程中長時間扮演著政府與企業的雙重身份。這種雙重身份給國有企業造成了“政企難分”的局面。國家為了強化對國有企業的監督，會在國有企業中設立黨委會這樣的常駐機構。這就意味著企業的黨委書記成為了國有企業的最高權力者。而事實上，國有企業中的股東大會、董事會和監事會已經處于一種相互制衡的狀態之中。黨委會的出現，會在一定程度上導致股東大會、董事會、監事會在企業中的作用難以發揮，這就會對企業經營戰略的創新不利的影響。
（二）國有企業經營戰略創新的實現
從上面的論述中我們可以發現，國有企業要想順利實現經營戰略的創新。首先要對其管理組織進行一定的創新[2]。在未來的發展過程中，國有企業應該根據市場需求來對管理組織進行優化設計，這就要求國有企業在未來的發展過程中要摒棄傳統的行政職能性組織結構，通過以市場為導向的原則來實現內部組織結構的優化組合，逐步擺脫政企不分的經營模式，打造一個精簡高效的內部組織結構。第二，國有企業要借鑒國內外先進的思想和理念來進行戰略管理創新。首先，國有企業可以學習西方現代的管理理論.通過把西方管理理論與本單位實際情況向集合的方式對這些現代管理理論加以應用。國有企業要借助國內外先進的企業管理思想對企業內部結構進行重組，要通過是企業資源得到最佳配置的方式來實現經營效率的優化。以經營效率的優化帶動企業經營戰略創新。
二、中小型企業的經營戰略的創新
從企業的發展來看，企業的戰略創新往往會經歷下面的過程，首先是企業的管理層和員工之間會產生一種危機意識。接下來，企業會成立精英領導團隊來為企業經營戰略的創新謀篇布局。在領導團隊確定了企業創新的具體方向以后，企業會建立一種開放式的信息溝通系統，為企業內部人員與外部環境之間的信息溝通提供便利渠道。在企業經營戰略創新的過程中，企業會更加注重短期創新成果的創造，通過對短期成果的打造來增強員工參與創新的信心。最后企業會通過讓創新精神與企業文化相結合的方式來促進企業經營戰略的創新。通過對企業戰略發展創新的歷程進行研究，我們可以發現，危機意識是推動中小型企業經營戰略創新的主要動力。在中小型企業中，危機意識產生的原因有很多種，公司業績的大幅的下滑，人才的流失、客戶資源的流失、以及因為經營不善造成的財物損失，客戶的投訴等諸多因素都可以對危機意識的產生起到刺激作用。有的時候并不是所有的員工都會意識到創新的重要性，特別是在企業發展模式調整以及國家新政出臺以后，一些人會認為企業已經失去了創新的必要，在這樣的情況下，企業高層領導就應該把創新意識傳遞給員工，通過強化危機意識的手段來推動戰略創新的進行。在創新初期，針對高層領導與員工之間信息不對稱的問題。領導人可以通過與員工相互溝通的凡是來幫助員工樹立危機意識。動員會、研討會、企業業務培訓等方式都是與員工進行溝通的良機[3]。總之，企業在進行戰略創新的過程中，要通過多種溝通方式來爭取員工對戰略創新的支持。在戰略創新的初期，一些員工可能會在觀念上產生一種無法適從的問題，這就會對員工產生對戰略創新的現實性的懷疑，再這樣的情況下，企業可以根據員工的現實需求，來向員工表達推行戰略創新的必要性，比如領導人可以向員工表明戰略創新對他們的工作績效的提高有一定的幫助，這樣通過把戰略創新與員工的現實需求相結合的方式，可以讓企業的戰略創新得到員工的支持。進而可以通過一整套完備的創新計劃來完成戰略創新。
三、結論
在對企業經營戰略創新過程中，我們應該結合中國社會中國有企業與非國有企業并存的經濟現狀，根據國有企業與非國有企業之間的差異來對企業的戰略經營創新進行有針對性的研究，國有企業要想實現戰略經營創新，關鍵步驟在于要真正擺脫政企不分的局面。在非國有企業的戰略經營創新過程中，危機意識往往會發揮著重要的角色。因此，針對不同類型的企業，要采取不同的經營戰略創新措施。
作者:孫立娟 單位:浙江迪森園林工程有限公司
【摘要】隨著知識經濟時代的迅速發展，企業國際化進程加快，我國中小企業面臨更多的困難。中小企業要想與世界接軌，融入世界一體化經濟體系中，首先要搞好企業的實體經濟。然而，當前知識經濟時代下我國中小企業經營戰略仍然存在若干問題。文章在分析問題的基礎上，提出了一系列新的經營發展策略，以此斷壯大我國中小企業的自身實力。
【關鍵詞】知識經濟時代; 中小企業 ;經營戰略
改革開放后，我國中小企業如雨后春筍般快速發展。放眼我國中小企業近10年的發展成果，雖然中小企業收獲頗豐、進步較大，但是中小企業的發展尚能滿足社會主義市場經濟體制需要。知識經濟時代下，相較于世界上發達國家企業的經營與管理，我國中小企業的管理水平較低，足以與之相競爭。因此，我國中小企業實行積極的經營戰略時，需要注意解決經營戰略中存在的一系列問題，此研究對于促進和保障知識經濟時代背景下我國中小企業順利發展具有重大的現實意義。
知識經濟時代下轉變中小企業經營戰略的必要性
考慮到當今知識經濟時代的背景，中小企業要面臨全球一體化經營挑戰，這已經是大勢所趨，企業已經沒有選擇的權力，只能緊跟國際化步伐，將企業置身于全球競爭的環境中去，使中小企業走出市場困境，被市場所淘汰。21世紀，世界上較多高技術含量的規模化貿易投資活動將跨國公司作為活動進行的依附載體。當前，我國幾大產業發展均落后于西方發達國家。作為我國市場的主力軍，中小企業應當迎難而上，迅速占領市場份額，從而促進我國中小企業在全球范圍內進行經濟結構優化和戰略性調整，以使得中小企業在市場競爭中脫穎而出，從而釋放我國改革開放以來取得的經濟成果能量，以強化我國參與國際競爭的軟實力與硬實力。
知識經濟時代下中小企業經營戰略存在的問題
國際認同率低下。根據調查可知，我國大多數中小企業在經營過程中直接或者間接地都會受到投資者和多數外國企業的猜疑，造成這些情況主要是由于我國中小企業對經貿管理知識了解的夠深入、夠透徹，以及中國企業所生產的產品在整個國際化領域中較低的認同率的緣故。基于以上種種原因的存在，對于已經參與到改革經營戰略工作中的員工來講，他們很擔心自己被裁員，從而造成人心恐慌的良局面，而投資商則更為擔心他們所投資的資金是否能夠獲得利益。與此同時還要考慮到很多文化認同程度高的大中型企業太愿意與新企業進行合作。處于這樣的情況下，我國中小企業如果忽略上述所提到的問題，盲目進行日常的經營管理，這樣但會帶動企業良好地立足于知識經濟時代中，反而有可能會導致原產品銷量迅速下降，進而會帶來良影響。為了避免上述情況的發生和持續存在，我國中小企業應當思考如何促進企業的多元化發展，斷學習西方發達國家企業的經營管理理念，研究企業經營發展的關鍵點，斷汲取有益的實踐經驗，從而在知識經濟時代背景下，從容地應對時出的各種挑戰。除此，我國中小企業還可以從一些成功的中小企業中汲取管理經驗，斷提升企業的社會認同度，為企業樹立健康、陽光的形象。戰略目標完善。在市場推廣領域，我國中小企業的足表現在其忽視了對自主品牌樹立明確的線路方向，沒有制定明確的企業發展框架。雖然少中小企業擁有自主品牌，但很多中小企業對自主品牌沒有進行系統整理，導致品牌在市場上集中程度高，相互依賴度強，這嚴重影響了中小企業品牌的市場資源利用效率。中小企業若要在知識經濟時代取得良好的發展成果，關鍵的一點在于制定可行的經營發展戰略。因此，中小企業若要走上快速發展道路，就應該提升企業的發展能力，積極開拓業務市場，提高產品的質量，提高企業市場競爭力。同時，中小企業還應該積極運用先進的科學技術手段，保證售后服務的優質性，在顧客面前樹立起良好的企業形象。當然，當下我國中小企業企業形象的樹立只是實現企業品牌戰略目標中的一個必經階段，并非是中小企業品牌戰略的真正實現。在企業發人民論壇／2016.02中展中，還依然有企業體制健全、企業目標明確、企業發展思路新穎等問題。我國中小企業為了實現與顧客之間的溝通與交流，曾提出過有利于與顧客互動的相關主題，但是這些主題并存在實際上的執行意義，因此，中小企業若想真正實現企業的經營戰略目標就必須將戰略方針落實到實際行動中，保證企業的自主品牌有可施行的框架與決策模式。中小企業只有在制定了明確可行的經營戰略目標基礎上，才能保障企業實現良好的發展目標。國際經驗足。知識經濟時代背景下，經濟全球一體化特征愈發明顯，然而，國際經驗足是我國中小企業經營戰略的一大足。我國中小企業雖然在發展中已經積累較高水平的軟硬實力，然而，鑒于國內外企業發展環境有著較大的同，中小企業意欲通過對國外市場的開拓獲得較大市場份額的途徑并未百分百可行，在開拓國際市場的過程中免會遇到環境沖突問題。我國中小企業在進軍國際市場方面的劣勢在于國際化人才缺乏，且人才經驗足。為了解決這一問題，中小企業試圖通過聘請具備工作經驗和國際教育背景的留學生解決人才問題。然而，事實上，具備豐富經驗的留學生一般會選擇回國發展，因此，中小企業選擇通過勞務外派的方式培養員工的國際化知識與經驗，但是這一做法無形中增加了企業的國際化成本，且在時間上具備發展劣勢，企業需要面對培養人才流失的風險。知識經濟時代背景下，我國中小企業試圖通過開拓國際市場取得良好的經營成果，須在深入了解國外文化、政治、經濟環境的基礎上，做好本企業的發展定位，且制定出清晰的發展目標，以從容地面對國際上的競爭對手。假若我國中小企業具備開拓國際市場的實力與經驗，僅會影響企業的國際化進程，且會損壞企業的形象，影響企業的長期發展。經營“智力資本”的匱乏。擁有雄厚的企業實力需要“智力資本”的支持，如此，企業才能擁有良好的市場競爭力，從而應對知識經濟時出的挑戰。所謂的“智力資本”是指高技術人才的流失，中小企業人才的流失主要在優秀技術部門。對于中小企業而言，優秀技術部門人才的流失會對企業造成巨大的損失，其會導致企業的創新能力足以及資源匱乏，“智力資本”的匱乏是企業發展的致命點。中小企業已經意識到“智力資本”匱乏是知識經濟時代背景下企業發展的一大弱勢，針對此問題，很多中小企業根據企業現實經營所需制定了一系列的政策，例如，為了避免企業人才流失對企業造成的損失，一些中小企業會通過多種途徑提升老技術員工的福利，通過物質激勵培養員工對企業的忠誠度。然而，實際上，很多中小企業員工在申請辭職的時候，企業并未表示挽留。人才流失對中小企業長期可持續發展影響較大，這樣的話會降低他們工作的興趣，導致精神振和工作效率降低。知識經濟時代背景下，對于我國中小企業而言，提升經營的“智力資本”已經成為一個容忽視的問題。實現中小企業的“智力資本”增長并非易事，而是一項長期而艱巨的任務。缺乏對優秀競爭力的培育。對企業發展戰略做細致的分析是企業經營管理至關重要的一點。研究表明，我國中小企業在制定企業經營發展戰略的時候，并未對企業長期的經營發展成果做分析，也未對市場發展前景做調查，更沒有對市場競爭對手做調查與分析，而是通過模仿一些成功企業的經驗管理方法，或者照搬戰略方法，這樣的做法僅會給企業帶來長期的發展，且會導致企業失去特色。相關調查數據顯示，一些具備競爭戰略的企業所實施的主要戰略為目標集中戰略（39%）、低成本戰略（38%）和產品服務差異化經營戰略（23%）。除此，企業的經營戰略規劃尚且能做出及時性調整，調整周期大于2年的中小企業為32%，很多企業缺乏組織結構管理創新。相關調查數據顯示，我國很多中小企業的內部組織在管理結構的轉換上發展較為滯后，突出問題為管理組織模式過于單調、缺乏特色。經過多年的改革發展，當前，有半數以上的中小企業已經開始考慮企業發展的外部環境因素。除此，相較于國際上企業所使用的矩陣制、事業部制，我國中小企業的組織層次過于繁多，導致信息傳遞落后的弊端出現。
知識經濟時代下中小企業經營戰略建議
合資合作。我國中小企業在企業經營發展的多方面皆具備豐富的經驗，因此，中小企業須加強和具備豐富經驗的知名企業的合作。例如，我國中小企業通過和著名企業、廠家合作，從而建立良好的戰略聯盟發展關系。實踐證明，合資合作手段可以為中小企業的經營發展帶來很好的市場反響，且引起了很多消費者的關注。與此同時，我國很多中小企業也與國外眾多公司建立了合作關系，推出了一系列新產品，爭取到很多新客戶，且獲得了老客戶的擁戴。鑒于合資合作手段為中小企業的經營發展所帶來的成功，中小企業會繼續加強和供應商的合作力度，提升中小企業的產品性能，獲得良好的企業知名度，促進企業的發展。從另外角度出發，中小企業的產品足也可以通過與其他企業合作來彌補，如此，在國際上與高發展水平的企業之間的競爭力度會一定程度上得到減弱。通過與知名企業合資合作獲得與高發展水平企業相競爭的能力是我國中小企業經營管理發展的必經之路。企業要積極借鑒其他企業發展的經驗，吸取其他企業的教訓，以此提醒企業時刻樹立正確的發展目標，保證企業的科學發展。這是一項長期而具體的工作任務，企業要經得住考驗，切勿急于求成，要在穩健中求發展。戰略聯盟。當企業之間實現企業戰略聯盟時候，聯盟企業的總體效益遠遠大于各個企業效率之和，因此實現企業間的戰略聯盟對中小企業應對時代挑戰來說是十分必要的。就國內市場來說，知識經濟時代背景下，中小企業若要走向良好的發展道路，其進行企業聯盟是十分必要的。中小企業實現企業間戰略聯盟，有助于其提高自身企業在市場上的影響力與競爭力，實現企業的發展體制革新，加快企業走向正規化道路的步伐。中小企業在實現企業戰略聯盟的基礎上，能夠幫助企業開辟新的發展市場，提升企業的市場競爭力，這無疑是企業迅速走上正規化道路的一條捷徑。21世紀，無論是國內市場競爭，還是國際市場競爭，皆愈發激烈。競爭式發展已經能滿足時展的需要，很多企業采取與競爭對手的合作發展手段獲得良好的發展成果。基于當今的市場分析，企業戰略聯盟手段滿足了當今中小企業的市場發展需要，其可以提升合作企業雙方的市場競爭實力，從而達成雙贏的局面。營銷國際化。營銷策略是中小企業實施走出去戰略的又一必備條件，科學的國際營銷策略能夠推動企業在國際化市場上穩固前行。科學的國際營銷策略能夠保證企業提供優質的售后服務，同時保證企業產品生產的高效性。另外，需要注重的是虛擬的供應鏈，其特點是靈活性好且十分便捷，充分彌補了傳統營銷方式的足。虛擬供應鏈系統服務將顧客滿意度作為關注優秀，通過多方面滿足消費者需要，以提升產品質量和服務水平的手段贏得更多的消費者市場。對于中小企業來說，科學的國際營銷策略能夠幫助企業快速地融入全球一體化市場，并有效提升企業的競爭實力。如中小企業為社會慈善事業做出突出貢獻，有助于推動了中小企業的國際化發展。注重企業組織結構的調整。我國中小企業要想順利應對知識經濟時代的挑戰，解決經營管理過程中所遇到的困難，需要斷根據時代所需調整企業內部的組織結構。企業戰略管理將企業發展的優秀問題定位于企業的發展適應性，即企業需使得自身狀況適應于外部的環境。原因在于企業發展的外部環境愈發復雜。我國中小企業長期受到計劃經濟體制的束縛與影響，如今尚未可以完全與現代化市場經濟體制相適應。我國中小企業應當整合企業發展的內外部資源，根據企業自身特點，建立起企業獨特的發展管理模式。“競爭優勢”是指企業與其它企業在市場競爭過程中所具有的優勢資源。我國中小企業應當根據企業的資源能力，選擇合理的經營發展方向，斷強化企業自身的市場競爭實力，從而擠占市場份額，獲得較多的市場經濟效益。企業可以通過優化企業的內部業務流程對企業內部的組織結構進行重新構造，強調流程管理，斷優化基于市場需求的業務流程，簡化工序，從而實現結構的綜合化發展。注重企業組織結構的調整。現階段很多企業架構繁瑣，例如高層下達指令很長時間才能傳達到，在傳達過程中可能也會存在一些誤差，對企業經營造成損失，所以必須精簡組織架構，保持高層決策和執行高度一致化。企業需要根據自身企業的情況，選擇適合本企業發展的組織結構形式，例如事業部制和直線職能制等。企業組織結構并是一成變的，需要根據實際情況，斷進行優化。為了互利共贏，企業之間需要斷合作，加強彼此的協同作用，避免成本的浪費，使資源得到最大利用化，實現共贏，如遇到風險，幾個企業一起也可以減少個體企業的風險度。這種合作模式在發達國家已經比較多，我們必須要學習別人的先進經驗，當前在我國，采用這種合作方式的企業還很少，這是我們企業未來發展的一個方向。優秀競爭力的培養。一個企業整體的競爭力是由其優秀競爭力決定的，他們成正比例關系，所以企業優秀競爭力非常關鍵，他決定一個企業整體競爭力的高度。企業要想在競爭中占有優勢，必須要有自己的優秀競爭力，才能在競爭日益激烈的商海中立于敗之地。并購是培育優秀競爭力的有效措施，因此企業可以選擇通過并購的方式實現對企業優秀競爭力的提升。一些中小企業具有很多優勢，市場占有份額比較高，成本控制比較好，銷售模式比較靈活，能有效應對知識經濟時代帶來的挑戰，這些對企業發展的確起到很強的促進作用，但是這些優勢也需要斷創新，能一成變，優秀競爭力的提升需要借鑒國外先進的技術，學習人家的先進經驗和成功企業的創新能力。當然優秀競爭力可能一朝一夕就能實現的，而是在長期的發展過程中逐漸形成的。優秀競爭力形成的基礎是對各種經驗的積累與總結，是對技術與競爭等相關知識的綜合把握。因此，優秀競爭力的培育絕對是一個持久的過程，在這一過程中，我國中小企業需要對各地文化的深入學習。
現階段市場經濟斷深入發展，知識經濟也在高速發展，越來越多的企業要想在競爭中占有優勢，就必須加大科學化經營策略的力度。其要想在同行競爭中占有優勢，自身能力的提升當然非常重要，除此之外，必須學習其他成功經驗，把他人優勢經驗變為自己的，積極同本企業實際情況相聯系，科學地融合到本企業的實際經營狀況中。這個過程是一個艱辛的過程，肯定會非常順利，阻礙和困難是不可避免的。
作者:楊豐績 朱晉偉 單位:江南大學
21世紀是一個變革的時代，新形勢下的中小企業如果僅僅采取以不變應萬變的態度，已經無法應付接踵而來的激烈競爭，唯有通過戰略的運用才能掌握住每一個轉變的契機。中小企業的發展已經成為中國在發展過程中的一個不可或缺的一部分，中小企業雖然整體規模不大，但是在中國的發展中絕對發揮著驚人的作用。在邁向知識經濟的新時代，中小企業的發展必須和高效的經營戰略緊緊的捆綁在一起，只有采取高效的經營戰略，中小企業才能經受起世界知識經濟大浪潮的砥礪，才能永遠屹立于不敗之地，得到長足穩定的發展。
一、新形勢下的中小企業采取經營戰略的必要性
如今的世界經濟已經緊密的連接在一起，經濟全球化大大推動了我國經濟的迅猛發展。經濟全球化為我國的許多中小企業創造了許多經濟利益，但在一定程度上也對我國中小企業的穩定的發展起到了一定的影響。世界經濟具有瞬息萬變的特點，如果中小企業僅僅采用以前的態度，以不變應萬變，中小企業將會遭遇滅頂之災。在新形勢下的世界經濟的浪潮中，中小企業只有采取科學有效地經營戰略，才能使企業得到長足穩定的發展。
二、新形勢下的中小企業可采取的經營戰略模式
1.經營特色戰略
采取與眾不同的經營特色戰略在一定程度上是一種比較實際的經營戰略，因為這種戰略的制定也就是為了吸引消費者，所得到的成效自然而然是最明顯的。新形勢下的中小企業采用經營特色戰略會在一定程度上增加自身的優秀競爭力。中小企業在實施經營特色戰略時可以從實現產品差異化戰略和服務差異化戰略方面下手。產品差異化戰略就是通過提高中小企業的產品的質量、風格、價格等，以產品自身的魅力來引起消費者的購買欲望，這種方法必須保證企業所銷售的產品在市場上沒有替代品，企業必須有著這類產品的設計版權，通過產品的差異化來吸引消費者的目光，從而實現中小企業的穩定的發展。服務差異化戰略就是通過服務的態度、質量等方面來吸引消費者，如今的許多企業雖然自身發展得風生水起，但是其自身的服務水平引起許多消費者的不滿。中小企業要在服務差異化上多做文章，在經營的過程中始終以顧客為主，通過服務差異化來抓住消費者的內心，這種方法在一定程度上會為中小企業帶來許多回頭客和老顧客，這樣一來中小企業就能夠得到長足穩定的發展，從而在擁有更大的市場。但是不管是產品差異化戰略，還是服務差異化戰略，都與企業的成本有著緊密的聯系，所以，中小企業在實施經營特色戰略的同時一定要權衡成本與特色之間的關系，保證中小企業的穩定發展。
2.企業聯合戰略
企業聯合戰略是指中小企業聯合在一起，在經營的過程中實現共同贏利和進步。中小企業具有規模小、產品種類少、資金周轉慢等的特點，采取企業聯合戰略能夠在一定程度上解決這些問題。采取中小企業聯合的戰略，各個中小企業可以在平等互利的基礎上，結成較為緊密的聯系，互相取長補短，開發共同市場，這種方法在一定程度上對于中小企業的穩定發展具有非常重要的作用。采用企業聯合戰略是由于每個中小企業都有自己的許多優勢，比如不同的生產技術和設備，各自的營銷網絡和目標顧客。企業聯合戰略就將各個中小企業的優勢聯合在一起，形成一個強大的經營結構組織，在經營過程中，可以為消費者提供全套的服務，這在一定程度上比只能夠提供一種服務的企業更加具有競爭優勢，對于消費者來說更加具有吸引力，在經營的過程中可以達到共同進步的地步，能夠使各個中小企業得到長足穩定的發展，共同應對在激烈的競爭市場中所發生的種種困難和危機。
3.綠色經營戰略
在經濟高速發展的背景下，任何發展都不能以破壞環境為代價，綠色經營戰略已經成為當今社會發展的主流問題，任何企業在發展的過程中都必須考慮到環境問題。新形勢下的中小企業應該實施綠色經營戰略，提高企業的市場競爭力，在經營的過程中要始終堅持綠色營銷的理念，樹立綠色的營銷理念，要求企業在發展的過程中寓環保意識與經營決策中，在營銷的過程中不能只是考慮到企業利益和消費者利益，也要考慮到公共利益和對環境的影響。同時企業在經營的過程中要加強對綠色產品的研發，企業首先應該了解消費者的需求，根據消費者的需求設計出具有高效環保理念的產品，以綠色環保為主題來吸引消費者的購買。在可持續發展戰略的背景下，中小企業以綠色經營戰略為戰略支撐必會屹立于不敗的地位。
三、結束語
綜上所述，中國的發展在一定程度上離不開中小企業的支撐，中小企業為我國創造了許多價值，中小企業雖然在經營規模上比不上一些中國大型上市公司，但是中小企業所創造的的社會價值不容小覷。新形勢下的世界經濟具有復雜性和靈活性的特點，中小企業只有采取科學有效地經營戰略才能得到長足的發展。
作者:高成吉 單位:西安航空職業技術學院
