發布時間：2022-04-19 09:53:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇全面預算管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、現行預算管理工作問題分析
首先，在預算編制方法上存在著陳舊的問題，很多事業單位在預算編制方面都是采用歷史基礎加彈性空間的傳統基數法模式，這種模式在操作上比較簡單，對預算編制人員的個人技能要求不高，雖然參照過去預算編制內容進行新的預算編制，能夠在一定程度上確保已有工作有序開展，但沒有從單位實際情況和年度工作重點出發來安排預算，對未來發展無法進行重點預測，導致預算與實際情況相差甚遠，難以將預算分解到各部門執行,導致執行過程中常出現調整預算的現象。其次，一般事業單位在預算編制的周期上面也都采用傳統的預算編制周期，往往都是采用年度預算編制形式，預算編制過程短，時間緊張，準備不充分，導致預算編制質量低，從而大大削弱了預算管理的規范性與精細度。再次，當前預算管理在許多時候并未形成科學體系，預算管理也僅僅作為財務管理的一個具體分支部門來開展工作，部門間的聯系與溝通無法有效達成，從而難以發揮出預算管理對內部管理工作的有效指導。再者，當前事業單位預算管理存在認識不到位、重視不夠、預算執行不嚴謹的問題。具體表現在：事業單位未能充分認識到全面預算管理的重要性，導致預算執行不夠嚴謹，預算隨意性及盲目性強，預算執行過程中隨意追加預算比較普遍。由于剛性不足，從而影響預算的嚴肅性，致使預算形同虛設。最后，當前預算管理工作一直無法取得突破性進展的另一個原因是缺乏有效的監督約束，預算管理在失去輔助的約束和監督情況下，想要憑借自身能力加強工作力度往往會更加困難，同時各種問題與疏漏也無法及時發現和有效解決。
二、加強全面預算管理的措施
全面預算管理，顧名思義就是跳脫原有的單純預算管理分支，站在更高的高度全面參與內部管理及各項財務管理工作。而全面預算管理工作想要切實開展，不僅需要加強預算管理工作本身的質量，同時還需要建立以預算管理為優秀的新型財務管理體系。
(一)改革預算編制方法
傳統的預算編制方法主要是以歷史預算及決算來指導新一輪的預算編制，同時結合發展需要預留一部分的彈性空間。在當前市場經濟逐漸活躍、財務管理職能不斷變化發展的情況下，已經越來越無法適應新的管理要求，所以預算編制方法改革勢在必行。我們應該將歷史基礎加彈性空間的編制方法，轉變為以當前發展和未來發展為編制優秀的零基礎預算編制方法，使預算的編制更具前瞻性，從而有效確保未來發展的資金供給，同時也能夠避免因為種種歷史遺留原因，而造成的部門間貧富差距不斷加大的問題，避免資金使用的不足與閑置，最大限度實現資金及資源的合理化配置。
(二)修正預算編制周期
年度預算雖然能夠從表面上給出預算執行的走向，但是由于編制周期與執行周期都過長而容易產生執行過程中的偏差及執行空窗期問題，所以應該對編制周期進行調整。將年度預算編制進行分解，根據實際情況可分解為半年度預算、季度、月度預算，從而加強預算編制在內容上的科學化和精細化。要將預算細化落實到部門、項目、個人，并將指標和責任層層分解，提高編制的科學性。由于預算工作是一個系統工程，涉及范圍廣泛，包含目標預測、項目論證、調查研究、綜合分析等大量的工作，所以，在預算編制時間安排上，保證充足的編制時間是必需的。
(三)建立健全預算管理體系
事業單位的預算管理體系經過多年的執行已經逐漸不能夠適應事業單位的實際需要，尤其是在資金來源的渠道管理上面，原本的單一財政預算撥款及支出管理模式已經與實際的多元化資金來源不相適應，因此應該建立健全新型的預算管理體系。在具體工作上面，要在原有的財政預算撥款及支付管理基礎之上，擴大資金來源及管理，加強社會資金籌集、企業資金贊助以及其他來源的項目設立與監管，同時加強收支雙向管理制度執行，確保資金的合理優化利用，避免財務管理與資金管理脫節的問題發生。
(四)加強監督約束機制建設
監督約束機制是確保管理工作有序開展的重要輔助，要明確相關崗位的權限，確保預算編制、審批、執行、評價等不相容崗位相互分離。監督約束機制建設應該包括內外兩個方面：內部監督約束主要是指內部審計機制建設，具體來說，首先要通過制度的形式將內部審計工作內容及權威性進行固定，確保工作開展的嚴肅嚴謹。在人員構成方面不僅要有內部財務管理人員及各環節主要負責人，同時還要邀請社會專門審計機構人員參與，從而提升審計工作的科學性和規范性；在外部監督渠道建設方面，要加強與社會媒體的溝通協作，通過宣傳教育的形式提升社會大眾在履行輿論監督權利方面的自覺意識，為管理工作營造一個嚴肅的外部環境，促進全面預算管理工作質量的切實提升。
(五)成立全面預算管理機構，制定完整的全面預算管理制度
事業單位建立健全全面預算管理的關鍵在執行和監督，因此，全面預算管理的組織體系是執行和監督的主題，也是關鍵。事業單位可以建立全面預算管理委員會等相關機構，建立健全預算編制、審計、執行、預算與評價等全面預算管理制度，監控評價全面預算管理的效果，并不斷進行修訂完善，達到持續改進提高的效果。
三、結束語
財務管理是現代事業單位的重要管理內容，而預算管理是財務管理的重要內容，隨著事業單位的不斷發展，傳統預算管理方法已經逐漸無法適應事業單位的當前需要及未來發展，全面預算管理是將傳統預算管理的職能進行了進一步擴展，從單純管理轉變為全面參與內部管理，從而推動事業單位管理水平的提升。
作者：蔣曉莉 單位：宿遷市公共醫療衛生救護中心
1．企業風險與全面預算管理的關系
企業面臨的風險主要來自于市場，包括經營風險和財務風險等，預測這些風險并進行有效預算是企業重要工作。企業最可怕的是不知道風險點在哪，有多大程度。企業首先要做到風險可知；然后采用什么方法控制風險；最后一旦控制不住，企業能否承受該風險？預算管理是減少風險、降低交易成本的內在機制。企業不同層次的委托關系可簡化為股東———董事會———總經理—各部門—各員工。層層委托關系下來，委托人利益通過人行為實現，但委托人和人有利益沖突。通過預算明確契約關系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風險。契約要明確委托人利益、人的約束及獎懲。如：今年要實現100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會得到什么獎勵？這涉及到銷售、庫存、生產、現金流、薪酬等預算，涉及到企業各環節的風險控制。
2．風險導向預算管理實施建議
企業在確定預算管理指標體系時，要考慮收益和風險兩方面指標，兼顧企業增長、投入回報和風險控制，保證企業可持續發展，降低經營和管理風險。企業在確定全面預算管理目標時，要充分考慮市場競爭與風險，包括產品市場、原材料市場、勞動力市場和資本市場等的價格、未來走向等因素。企業全面預算實施過程中，關注有關因素變動對企業風險的影響，對有關風險指標進行反映、監督及預警。構建風險導向的預算管理體系，可從預算管理編制和執行環節、生命周期、企業類型、ERP等方面，將企業風險管理與預算管理有機鏈接。
①關注預算編制和執行環節的風險重點
根據公司具體情況編制預算，平衡風險和收益。編制經營預算，以上一年度生產經營實際為基礎，并結合預算期內政策變化、市場競爭狀況等因素，控制經營風險。編制投資預算，遵循成本效益原則和風險控制要求，合理安排投資結構，控制投資風險。編制籌資預算，以資金需要為基礎，合理安排籌資規模和籌資結構，審慎選擇籌資方式，控制財務風險。
②關注企業生命周期各階段的風險重點
生命周期的不同階段，企業工作重心不同，面臨的風險亦不同，預算關注的重點也不同。
a.企業初創期，面臨巨大投資風險和經營風險。新產品研究與開發、市場研究、固定資產投資等需要大量現金，企業凈現金流量為負數。新產品開發及未來現金流量不確定，投資風險較大。企業需重點關注投資預算和籌資預算，降低投資風險和經營風險。謹慎進行項目投資，充分考慮項目風險，不要盲目上項目?；I資預算中，重點考慮新產品開發的時間節點。在新產品開發的時間節點前籌集到所需資本，是籌資預算的首要問題。
b.企業成長期，需要投入大量市場營銷費用，現金流入大小仍不確定，凈現金流量較低或為負數。通過市場營銷來開發市場潛力，提高市場占有率，但不能忽視壞賬等風險。企業需重點關注銷售預算和現金預算，優秀是現金預算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風險。公司各項借款較多，要注意償債時間安排，為長期負債償還做準備，避免到期不能償債的風險。
c.企業成熟時期，市場占有率高，現金流量為正數，經營風險較低，公司潛在的風險：持續經營的壓力與風險、成本控制壓力與風險。前者不可控，后者可控。預算管理的重點是成本預算和成本控制。企業要實現期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經驗即“以市場為導向、以成本預算為重點，以成本控制為優秀”，減輕了企業收益下滑風險。成熟期末期，企業現金壓力小，銷售情況穩定，利于籌資，此時上新項目，可降低風險。
d.企業衰退期，市場趨于萎縮，銷售負增長。大量應收賬款收回，潛在投資項目未確定，現金流量正值較大。重點是監控現金的有效收回及有效利用，以現金流入流出控制為優秀。預算管理重點是現金流量預算。企業要加緊催收應收賬款，及時收回賬款，最大限度降低呆壞賬風險。從衰退市場撤出后，企業可集聚預算資源投資于新利潤增長點，降低持續經營風險。若現金充足，可歸還債務，降低償債壓力與風險。
③關注不同企業預算管理中的不同風險。
a.高科技企業：高科技企業（知識密集型企業）的優秀資源是人力資本，重要員工離職是重要的風險。公司研發、工程、銷售、財務等各領域的重要員工，對于企業優秀競爭力至關重要。馬云認為員工離職不外乎兩點：沒有發展空間、薪酬沒吸引力。企業要重視人力成本預算，重視員工的職業生涯目標、薪酬滿意度、市場價值、行業人均培訓費。
b.民營企業：我國民營企業（尤其中小民營企業）自身實力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風險。公司規模擴張或收入下滑時，資金鏈告急，能否籌集到資金，關系到民營企業生死存亡。民營企業要關注融資預算完成率、預算資產負債率等指標，監控資金鏈的風險。
c.家族企業：我國不少家族企業“人治”現象普遍，缺乏企業運行和管理的科學機制，管理風險是重要風險。在我國企業大力推行全面預算管理，對家族企業的財務系統及管理水平提出更高要求，促進家族企業管理升級，降低家族企業的管理風險。
作者：馬秀君 單位：三江學院
一、全面預算管理在實際工作存在的主要問題
1.預算寬余問題
很多企業沒有建立規范的預算制度，預算標準化管理程度低，預算口徑，方法等不統一，因人而異，預算操作無章可循，就是所謂的“預算余寬”問題。尤其在利用預算進行業績考評的企業里，下級會更傾向于提供有利于自己的數據以獲得容易完成的預算。而上級經理由于專業因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預算中是否隱含預算余寬及其大小。預算余寬對企業的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發揮，使各部門無法有效率的工作。
2.考核與預算結合不當問題
在實際工作中，絕大部分企業輕視溝通、反饋與考核，僅僅只偏重編制，在很多企業全面預算管理實踐當中，預算編制時而轟轟烈烈時而興師動眾，但當預算編制完成以后，就會束之高閣、無人問津。對預算執行的結果考核不夠嚴格，相應的預算獎懲措施也不到位。而在一些企業又存在將預算指標全部作為考核指標，不了解指標的使用范圍，分不清指標的主與次，情況變化時，指標也不做調整，使考核與實際脫離嚴重。
二、關于全面預算管理方法的改進
推行全面預算管理既可以使企業管理層通過財務工作參與企業管理，貫穿經濟活動的全過程，控制和管理企業生產經營活動的全過程，根據市場經濟規律調整企業戰略目標和規劃，提高企業經營管理水平。
1.建立完整完善的組織架構及制度管理體系
一個企業想要達到高水平的預算管理層次，必需要有完善的預算基礎體系做支撐，具體包含建立預算指標體系、預算責任體系、預算跟蹤體系、預算評價體系和預算考核激勵體系。這“五個體系”中，預算指標體系是五個體系的根本和基礎，是預算管理的事前體系；預算責任體系是預算指標的責任落實，是考核體系的依據和前提；預算跟蹤體系是預算指標執行過程中的監督和監控，是預算管理的事中體系；預算評價體系是預算目標及責任落實的表現及驗證，是預算指標是否科學、先進的反饋和修正，與預算考核激勵體系同為預算管理的事中和事后體系；只有分清五個體系之間的關系，建立系統的預算管理機制，才能為保證開展預算管理奠定良好基礎。
2.推行“聯合基數法理論”
在預算管理中的應用2000年，杭州商學院院長胡祖光教授提出了“聯合基數法理論”，這個理論是一種全新的確定基數的方法，在解決預算余寬問題有著十分明顯的優點，在預算管理工作工作中，能把企業、部門、員工三者之間統一起來，切實結合三者的切身利益，使預算由靜態的雞肋狀態，轉變為真正發揮巨大的作用。采取此方法后，參與編制預算的員工能提供真實的數據，因為自身的利益和企業密切關聯，緊密的結合在一起，對于部門員工的工作積極性也有很大提高。
3.推行預算編制方法多樣化
預算方法的方法是多種多樣的，在實際操作層面上，有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等多種不同的形式，企業在編制時，要靈活應用，不應局限于一種或幾種，要盡可能預算編制方法多樣化，根據企業的自身特點發展需要，進行分層編制。比如最底層的是具體預算編制方法，如固定預算、彈性預算、零星預算、滾動預算等，這些是基層企業都必須應用的預算編制方法，中間層則應開發使用基數分析法、預算緩沖器法等，而最高層的預算編制該當應選用以經營戰略、投資戰略、財務戰略等方法編制預算，進而研究不同層次，不同范圍，不同項目選擇最適用的方法。
4.學習亞新科集團多樣化
考核形式亞新科北京天緯公司1994年在我國正式成立，資金雄厚，實力派企業，但亞新科成立后，便出現效益持續下滑趨勢。經分析問題的關鍵是市場營銷薄弱、內部管理控制乏力。財務績效考核指標，主要是預算或預算指標流于形式出現問題?；谏鲜鰡栴}，公司大力改革，并在清華大學課題組的指導下推動建立BYC預算管理與績效考核，極大調動員工積極性，為企業創效奠定良好基礎。亞新科在將績效考核過程中，進行了有許多十分有益而又成功的嘗試，正是基于不斷的創新，使亞新科擺脫了困境，打造行業頂尖的集團公司。
三、結語
推行全面預算管理在國內企業的應用意義重大，而在實施過程中的困難也正呼喚我們發揮聰明才智，沿著“創新驅動、轉型升級”的道路，不斷創新，推進企業之舟揚風起航，破浪前行。
作者：狄亞秋單位：冀東水泥吉林有限責任公司
一、企業實施全面預算管理的重要性
一般說來，達到企業的利潤最大化是該企業的天職。但是當前的企業市場也存在著很大的競爭，而且競爭越來越激烈，到一定程度就是成本費用的競爭，這就要求企業在成本費用管理上要進一步細化。利用全面預算的管理，能夠在達到企業自身經營目標的基礎之上進一步加強對成本費用的有效管理與控制。就像在工程項目正式開工之前，需要對每一項的成本費用進行預算，并且在整個項目的實施過程之中對每一項成本費用的支出以及工程的進度等進行對比分析，若是超出了計劃，就馬上啟動預警與控制，查找原因，修正預算，從而達到工程項目預期的收益目標。
二、影響企業全面預算管理實施的主要因素
(一)不充分的思想認知
企業沒有深刻的認識到實行全面預算管理的重要性。企業的領導階層也沒有好好重視全面預算管理工作，他們覺得全面預算管理一直都是財務或者是經營管理這些部門的工作；企業內部的預算管理機構也沒有清楚自己的職責；整個預算管控的主體和機制也不是很健全，同時也欠缺全體人員參與預算的意識。
(二)不合理的預算編制
全面預算編制與企業的發展戰略沒有很好地結合在一起，也沒有充分地去考慮企業自身的實際狀況，使用的編制方法也不科學；同時因為考核以及被考核這些與自己切身利益相關的因素，使得在預算時往往會出現額度預留的狀況，使得預算指標的編制一點都不合理，預算也就無法有效地執行，企業的經營受到阻礙。
(三)不到位的執行舉措
缺乏好的全面預算執行與控制的對策，亦或是制定了一些相關的執行控制對策但是卻不能有效地實施，造成了預算執行存在松垮的狀況，以致于全面預算管理執行一般都處在形式上，同時由于考核結果的兌現無法做到有效的跟進，也使執行者沒有積極性。
三、如何提升企業全面預算管理的實施
(一)高度重視全面預算的管理工作
必須要樹立好全面預算的管理理念，同時要高度重視企業的全面預算管理工作，這是企業能夠有效開展并進一步做好全面預算管理的前提。其一是必須要培養出具有較高職業素養的企業領導者，切實加強企業領導階層對于開展全面預算管理工作的重視，使其能夠真正地面向企業外部市場；其二則是要在企業內部去宣傳實施全面預算管理的重要性，并對企業的員工進行相關的專業知識以及管理能力的培訓，確保企業進行全面預算管理可以做到從業務到財務科學地編制、有效的審核、認真地執行以及及時地監控，確保其能夠有效的落實并且做到高效的運用，進一步提升企業全面預算管理的水平。
(二)建立完善全面的預算管理體系
建立完善全面的預算管理機制。全面的預算管理機制能夠確保企業全面預算管理健康有序的運行，是進一步規范并實施該全面預算管理的基礎及保障。其一是要能夠建立一套完善、高效、全面有序的預算管理體制，用以確保全面預算管理自身的權威性、規范性、嚴肅性，以推進企業預算管理制度的有效實施。其二則是要有針對性的根據自身的業務特點、管理流程以及發展的需要，確立一套較為科學系統的全面預算管理機制，用來完成指導全面預算管理工作，進而有效防范相關的潛在風險，同時提高實施的效果。
(三)提升全面預算編制的科學性與合理性
制定較為科學合理的預算目標，并且做到維持其有效性一直是企業實行全面預算管理的優秀問題。其一是進行全面預算的編制一定要以企業的發展戰略為基礎，進一步考慮外部市場形勢及整個行業的狀況，同時根據企業自身可持續發展情況，保證預算目標自身的科學與合理，有效規避那些目標偏高或者是偏低的情況；其二則是進行全面預算編制一定要能夠上下聯動，這樣所制定的預算目標才是比較科學合理，易于執行；其三則是必須要努力地維持預算編制人員自身的中立性，并且對他們進行一定程度的人力、物力以及信息上的幫助，確保他們客觀公正的編制預算；其四則是在預算編制以及執行過程中一定要對預算目標自身的嚴肅性進行強調，確保企業能夠依照相關的程序對全面預算目標作出及時地調整，確保全面預算目標能夠順利的實現。
(四)建立健全的預算管理指標控制體系
全面預算管理需要通過價值量以及實物量等等一些數量指標來把企業的業務鏈—管理鏈—價值鏈進行有機的結合。其一是要把經營、投資等等一些要素全部都納入預算管理之中，這樣有助于對預算執行的有效監督與監管；其二則是一定要加強對業績的驅動導向，進一步突出效益優先原則，進一步提高價值的創造力以及對資本的回報水平；其三則是要能夠進一步細化并分解指標，進一步推進該預算目標的完成。
(五)強化全面預算的監控與考核
全面預算監控執行一直都是保證其引導與約束功能能夠高效發揮出來的關鍵。故而一定要緊抓生產經營管理之中每個環節的監控一步加強對執行的管控力度。其一必須要強化對全面預算執行狀況的監督預警，若是預算執行之中存在偏差，就要及時的上報與反饋，而且必須要查明其中的原因，進行修正，保證全年的預算目標能夠完成；其二則是健全全面預算的考核獎懲制度，全面預算管理應該制定各責任單位的職責，做到權利與責任對等并將全面預算指標完成情況與相關人員薪酬掛鉤，實行有獎有罰、獎罰并重。全面的預算管理就是為該企業的績效考核提供出一些切實有效的證據，有助于建立較為公平又合理的績效考核機制，而且考核評估也可以作為進行全面預算管理的重要保障，建立完善的考核體系能夠進一步推動全面的預算管理工作。故而，要將預算指標當作是業績杠桿，將關鍵的控制點當作是考核的依據，重新去編制一些能夠實行的“績效考核方法”。
作者：杜永鵬單位：中鐵西北科學研究院有限公司
一改革開放后我國的預算管理方式
20世紀80年代初到90年代中期，西方管理會計的引進使預算管理在我國得到了一定的應用與發展，但在預算管理的理論研究和企業的具體運作模式上與西方國家相比，缺乏較全面系統的對企業預算管理的專題研究。其后，國務院成立督察特派組，對120家國有大型企業集團進行督察管理，并制定了一套包括經營預算、財務預算在內的預算管理報表體系，尋求符合自身業務特點的預算管理模式。我國企業大部分由總經理對預算方案做出最終決定，董事會次之，然后是專門的預算機構，財務部門對預算指標做出最終決定的最少。這種現狀與我國企業不甚健全的治理結構有關。
二石油系統的全面預算管理方式
近年來，石油系統加快了推行全面預算的步伐，具體有以下幾項。
1大預算機制的研究
大預算要求將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入預算。大預算是以市場化原則、業績驅動為優秀，與石油系統建設綜合性國際能源公司的目標定位相適應的預算管理體系。
2預算信息化
平臺建設預算管理信息化建設自2007年10月開始啟動，經過兩年多的探索和努力，已經取得了階段性成果。搭建了一級集中的預算管理軟、硬件平臺環境，完成了股份公司各類業務預算編制的模型搭建、軟件開發、系統測試和試點推廣等工作；托管企業、礦區服務等未上市業務的年度預算編制也已開始在信息平臺上實現應用。
3對標分析
石油系統開展了各專業、各板塊的對標分析工作，為企業降本增效奠定了堅實的基礎；引入了對標思想，改以縱向比為主為以橫向比為主，提出了上中下游各類業務三年滾動目標；選擇確定了各業務板塊關鍵指標；提出了投資增效掛鉤和薪酬成本配比機制。
4啟動費用標準化體系建設
石油系統專門成立了管理性支出標準化工作委員會和辦公室。對會議、接待、差旅、對外捐贈進行了規范，并配合人事部，以薪酬福利體系建設為契機，對交通、通訊、誤餐三項費用進行梳理研究，提出了標準體系的設計思路、原則和方案。
三全面預算對石油系統的影響
預算信息化平臺的建設，一方面解決了簡單重復性手工勞動問題；另一方面，它將過去零散的數據，以及條塊分割的業務流程，轉變為集成化信息、一體化的流程和模型化的分析。隨著石油系統內部重組的繼續深化，專業公司、地區公司集約化、扁平化管理的不斷推進，國內外市場的重新劃分和業務整合，以及外部環境的急劇變化，各種新情況、新問題可能會不斷出現，層出不窮。堅持市場化原則，堅持業績驅動，將會提升公司精細管理化水平、運營效率和經濟效益。
四全面預算管理存在的問題
1認識不到位
部分企業把全面預算管理片面地理解為財務計劃，認為此項工作應該由財務部門負責；還有部分企業認為預算管理就是預測一些數據，只要把過去歷史數據進行歸納整理即可。
2偏離制定預算的實際目標
有的預算編制人員為了追求自己的業績表現，不能科學地進行編制，導致偏離制定預算的實際目標。由于存在大量不確定因素，編制企業的預算會與實際情況存在差異，當市場情況發生變化時，應該做相應調整，若固執地追求和市場相協調就會降低企業自身的市場競爭力。
3缺乏有效的考核與激勵措施
一個企業的考核與激勵措施，關乎企業的生死存亡。一個完善的考核方式，可以激勵員工更加有信心有斗志地投入到自己的工作中。如果考核制度不完善，員工完成了工作指標卻得不到應有的獎勵，會挫傷員工的斗志，久而久之，使企業內部形成惡性循環，影響企業的發展。
五解決措施
1增強全面預算管理意識
只有深入理解全面預算的概念，才能做好全面預算管理。
2以市場為導向
預算離不開市場經濟，只有充分面向市場，才能做好全面預算。在市場經濟條件下，企業是按照市場需求來配置資源，而全面預算正是建立在對市場需求充分分析研究和科學預測的基礎上，結合企業的經營特點而做出的，所以與市場經濟息息相關。
3從實際出發
企業自身存在的問題，肯定要從自身找原因，所以要結合實際問題，從客觀實際出發編制全面預算。企業對預算內容和預算方法的選擇，要符合企業的實際情況。
六結語
本文根據全面預算管理機制對石油系統的影響，結合此問題對石油行業實行全面預算管理實際存在的問題進行了分析，企業必須根據自身的實際情況進行全面預算，才能取得良好的效益。
作者：顏永軍單位：大慶石化公司開發公司
一、全面預算管理內涵
企業全面預算管理是指企業通過預算編制、評估、執行、信息傳遞、差異分析、內部審計、考核和獎懲等活動，對與企業持續經營有關的未來事項進行規劃和控制的現代化管理行為，具有系統性、戰略性、全面控制與約束性、全員參與性等制度特征。為企業完善內部資源配置和企業治理進一步提供了與企業實際情況相匹配的發展思路。企業全面預算管理從形式上看是由采購預算、生產預算、銷售預算、現金流及盈利預算等單項預算組合而成，但是透過實質上就體現了公司發展戰略，從總體經營目標到各職能部門乃至各個崗位，并具體量化全部利益相關者，及時考核和評估預算執行情況，采取相應有效激勵措施，最終形成一套以崗位預算為基礎的全面預算責任管理體系。
二、我國企業全面預算管理存在的問題
我國企業全面預算管理自引入后確實得到了一定程度的應用，但相對于其他較為成熟的預算管理經驗而言我國企業全面預算管理在實際應用中仍然存在著諸多問題。
（一）全面預算管理組織機構的設立不健全。由于我國企業大部分企業的治理結構尚未成熟，董事會和董事長在全面預算編制過程中參與程度較低，有些企業為節省開支就將預算編制、執行交由財務部門負責，并沒有專門設立預算管理機構，但是財務人員不能充分了解企業其他部門的全面情況，因此不能編織出完善全面的預算，這樣不僅降低了預算的執行力也使其權威性大打折扣，加之多數企業對開展預算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統一，因此很容易受到其他相關部門的阻力而無法真正控制實施，最終導致預算管理流于形式，不能發揮出應有的作用。
（二）重視短期活動，忽略公司長期戰略目標。相當一部分企業在編制全面預算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業眼下的短期活動，卻忽略了企業的中長期戰略目標，導致企業制定出來的預算指標與企業的中長期戰略目標不相適應，各階段編制的預算與企業執行的中長期戰略目標銜接不上，預算的制定和執行對企業中長期戰略目標的實現并沒有起到太大的幫助，甚至會造成預算管理與企業戰略目標互相偏離，無法取得預期的預算效果。
（三）預算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。近年來，很多企業逐漸認識到預算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預算管理文件，或者編制了一些財務預算報表，并沒有行之有效地參與到企業管理中去，這些問題的存在可以歸結于企業仍未建立起完善的預算執行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規范、考核過程過于隨意；導致考核評估指標缺乏系統性和準確性，所謂的激勵制度過于籠統，預算執行考核工作最終流于形式，得不到應有的激勵效果，甚至會摻雜個人感情因素在里面致使結果不公正客觀，從而影響到了整個指標的可信性和有效性。
（四）全面預算管理人員素質有待提高。由于全面預算數量大、環節多，涉及范圍廣泛，在編制、執行過程中涉及到多個學科的知識和技能。然而，當前諸多的預算人員存在著素質較低，專業知識和技術水平相對匱乏不能完全滿足全面預算管理的需要，嚴重影響著全面預算管理的實際效果。
（五）預算管理體系不完善。由于我國目前還尚未出臺相應的規章制度對預算管理機構進行明確規定，因此很多企業尚未具備真正有效的法人治理結構，就算最高管理機構的董事會和董事長在全面預算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業也只是簡單的設立了預算小組，或者將預算的責任直接下放給財務部門而其他相關部門的參與程度較低，就導致了在這種情況下制定的預算在執行時缺乏權威性的管理機構進行協調和仲裁而存在很大的問題，例如預算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發等一系列問題，從而阻礙企業整體的發展。
（六）預算編制不合理。在選擇預算編制方法時，多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法進行編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，但這種靜態預算編制方法僅適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就會表現出自身的盲目性和滯后性，難以和企業實際運行和經營情況相適應從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業領導者對于全面預算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業的預算編制方法，但是在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，并根據企業自身的特點進行相應的調整，漏洞頻出導致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業在編制預算時單純的側重生產追求一時的經濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預算脫離了實際目標，最終預算難以實現。
三、企業全面預算管理相關建議
（一）制定符合企業發展戰略的預算管理目標。全面預算管理是將計劃通過數字反映出來，是將企業發展戰略落到實處的有效手段。建立健全預算組織結構，明確各部門的職責，將預算管理工作不單單是財務人員職責的思想推廣開來，通過各部門的溝通協調以企業戰略目標為基礎進行企業預算管理以及制定，將眼前利益同企業長遠發展有機地結合起來，促進企業的可持續發展，使企業各期的預算能夠前后銜接，從而避免了預算工作的盲目性。
（二）定期組織培訓，提高全面預算管理人員綜合素質。管理人員的素質直接影響著企業全面預算管理的有效實施，為此，企業應對預算管理人員進行必要的相關培訓，加強預算管理人員的職業道德和技術水平，鼓勵預算管理人員自主積極地去掌握更多的專業知識、現代化管理、信息技術等，提高自身的綜合素質以應對高速發展的現代經濟，并且與企業的實際情況相契合。
（三）充分利用計算機信息管理系統實現信息的技術傳遞。根據企業自身的特點設計一套具有企業自身特色的信息管理系統，將內部審計網絡同組織的管理信息系統相連接，適時監控企業各個業務流程的工作情況，同時使企業信息及時通暢地傳遞，這樣，既節約了成本又提高了服務效率，可以有效地實現全面預算管理，有利于企業從各個角度綜合考慮企業所有經營管理活動，明確各部門的職責，要求各部門嚴格按預算進行經營管理活動，保證部門之間相互協調，從而地不斷完善內部管理。
（四）善于運用風險管理理論和激勵理論，切實發揮激勵效用。一個公司經營不可能避免風險，因為經營本身就具有風險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業全面預算管理工作順利進行的根本保證。無考核的全面預算管理使預算執行變得毫無意義，企業應把全面預算的執行過程及結果納入企業日?？冃Э荚u系統，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業實際情況相結合，全面考核各個部門和單位預算執行組織機構的設立情況、預算指標的完成情況、預算執行人員的工作態度及實際工作成果等，并及時發現并糾正執行過程中出現的問題，進一步提高預算執行的準確性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業應嚴格依據考評結果，及時兌現獎懲承諾，以有效調動全員參與預算執行的積極性、提高其工作的能動性和創造性，為企業創造更多的財富和價值。
（五）以戰略為導向編制全面預算，并適時調整。作為對企業未來經營活動的一種管理，全面預算管理應以企業戰略目標為前提，將計劃用數字具體的表現出來以全面支持企業戰略的實現。通過實踐我們不難發現，由于全面預算編制的預測能力有限，在預算具體執行時，經常會發現實際經營情況與預算編制不相適應的情況，這時就要對預算指標進行相應的調整和修改，以保預算編制的可行性、及時性和科學性，同時在保證全面預算管理目標不變的前提下，針對企業運行中的具體情況，在特定的審批權限范圍內通過嚴格的審批程序后對預算進行適當的調整，重點調整預算執行過程中發現的關鍵性問題，并且及時解決，但調整后的預算編制不能偏離企業全面預算年度目標及企業總體發展目標。此外，企業應把握好集權與分權的程度，全面預算管理機構最高層通過調控和監督各項具體預算執行任務的各個階層，層層分配至各基層，并且明確各階層的責任中心由其具體承擔執行，從而在合理配置企業資源的同時，最大限度地調動企業各級員工參與預算執行的積極性。
作者：于鴿曲家奇單位：大連財經學院風險管理與內部控制研究中心
1實行全面預算管理的內容和必要性
全面預算管理是以企業戰略目標為指導，以市場需求的預測分析為依據，以提高經濟效益、優化資源配置為目的，對企業的運營實施全過程的、全員參與的整體規劃，以實現企業的經營發展目標和戰略目標。全面預算管理主要包括以下四個環節。首先是預算的編制。企業全面預算管理的預算編制是以戰略為目標，以預算目標為依據，對企業預算的整體目標實施細化、分解以及具體量化，傳達到每個部門和個人，以預算目標為行動的出發點和基礎，這是預算管理的基礎。其次是預算的執行。預算的執行需要調動企業的人力、物力、財力，依據預算編制的方案，充分發揮主觀能動性從而實現預算目標，預算執行是預算管理的優秀環節。再次是預算調控，企業的預算調控是按照企業預算管理的目標，對預算執行過程中出現的錯誤和偏差情況進行及時地協調、調整和糾正，以保證預算管理目標的有效實現。最后是預算考評。預算考評是全面預算管理的重要內容，是對預算執行情況與預算目標之間的差異進行比較和評價，并進行必要的獎懲和糾錯補偏，從而為企業制定下一個周期的預算管理目標奠定科學的基礎。全面預算管理是現代企業管理中重要的組成部分，是實現企業戰略目標的重要手段。引入全面預算管理，能夠推動企業短期目標和長期戰略的結合，促進企業的持續發展。全面預算管理是企業日常經營管理的重要工具，能夠加強企業的內部控制，促進企業管理流程的優化，提高對企業其他業務流程諸如營銷管理、計劃管理、庫存管理和采購生產管理的支持作用。全面預算管理能夠明確企業的經營目標，明確預算執行中的部門和個人的權責利，明確考核依據，提升企業的整體績效水平。
2企業實行全面預算管理存在的問題
2.1全面預算組織體系不健全企業在實施全面預算管理過程中，缺乏專門的預算管理組織機構體系，將預算的編制和實施交由財務部門牽頭執行，但是企業的全面預算管理的編制所需要的數據和財務信息量巨大，單憑個別部門無法有效獲取足夠的、全面的系統信息，難以有效地從企業整體戰略角度對企業的預算數據進行把握，從而無法有效地確定企業未來的預算管理目標，造成企業預算編制缺乏科學性和全面性，造成企業的預算編制和預算執行難以有效實施，影響企業全面預算管理的嚴肅性和權威性。企業的全面預算管理組織體系的不完善，是制約企業全面預算管理有效性的重要原因。
2.2全面預算管理缺乏有效執行力全面預算管理缺乏有效執行力，是造成企業預算管理目標難以實現的重要原因。首先，企業預算范圍不全面。企業受到經營業務擴大的影響，預算管理所涉及的項目較多，企業的預算執行過程中遇到的實際情況較多，需要做出及時變更與調整，由于企業預算管理考慮的問題不全面，造成企業預算編制存在片面性，影響預算執行效率。其次，預算執行脫離實際。全面預算管理在實施的過程中，未能和企業的經營戰略和經營實際相結合，造成企業預算指標的編制和預算編制的執行存在隨意性，企業的一些指標諸如費用指標在編制的過程中，出于自身部門利益的考慮，無法客觀有效地確定，造成企業費用預算失控。最后，企業在預算執行過程中缺乏靈活性，不能及時主動地進行指標的調整，這嚴重制約了企業預算功能效率的發揮，造成預算功能處于失調狀態。另外，企業實施全面預算管理存在的通病就是重編制輕實施，重視預算管理的事前監督，忽視預算管理的事中監督和事后監督。缺乏有效的預算管理監督措施，造成企業預算管理執行過程中出現的問題難以及時糾正和解決，影響企業的全面預算管理，不利于企業預算控制目標的實現。
2.3缺乏健全的預算考核機制全面預算管理的關鍵是完善的考核和激勵機制。企業缺乏科學的預算考核評價機制。大多采用傳統的預算考核辦法，將預算指標與實際指標進行對比，以此作為考核計分進行獎懲的辦法，這種關注增減的考核辦法不利于企業預算管理水平的改善，不能夠客觀公正地反映企業的預算執行績效，無法對企業預算編制、執行、分析、調整等過程進行有效的檢查監督，缺乏有效的預算考核機制是影響企業預算管理的重要因素。另外，企業在進行預算考核的過程中，缺乏有效的激勵機制，無法科學地評估各部門人員的預算執行情況，造成預算管理和預算執行缺乏積極性,影響預算結果的有效利用,不利于下一個周期全面預算管理的改進,造成惡性循環。
3企業強化全面預算管理的改進措施
3.1樹立以戰略為導向的全面預算管理觀念全面預算管理在企業的順利實施，需要以戰略為導向的全面預算管理的觀念在企業中得到認可和普及。企業應該加強企業內部的預算管理意識和戰略管理意識，明確企業的戰略發展目標，提出預算管理對企業戰略目標實現的重要意義。開展以人為本的全面、全過程、全員的預算管理理念，將企業的全面預算管理理念根植于企業的文化土壤，促進企業的預算管理部門和各個業務部門的團結協作，推動企業預算目標的順利推進，實現企業長遠戰略目標和持續發展。
3.2完善企業全面預算組織體系建設企業實行全面預算管理，應該重視加強企業的全面預算組織體系建設。首先，應該提高全面預算管理在企業中的權威性和重要性，設置預算管理委員會，由企業的負責人擔任主席，并安排分管副總或部門經理主持企業全面預算管理的日常事務，通過全面預算管理的組織體系，推動企業全面預算編制、預算執行、預算控制和預算考核評價。其次，應該加強企業的預算管理目標并進行分解，及時地將預算管理的各項指標進行細化、落實和執行，推動各個部門簽訂預算管理責任書，提高預算管理委員會在預算編制和預算執行中的地位。賦予全面預算管理以極高的權威性，重視預算編制的約束力和控制力，提高企業各部門對預算的執行力，充分落實企業預算目標，推動企業戰略目標順利進行。
3.3提升全面預算管理的執行力和控制力企業在實行全面預算管理的過程中，為了保證預算管理目標的順利實現，應加強全面預算管理的預算執行環節。首先，應該建立科學的全面預算管理制度，通過完善的制度保障，提高企業預算管理目標、預算管理指標、預算審核和評估的科學性。企業應制定科學的成本管理體系，在進行預算編制的過程中，應充分結合企業的發展目標以及管理方式等，實施企業的預算管理工作。其次，加強對全面預算管理的基礎工作。企業預算管理的基本工作包括預算管理原始數據的搜集和整理，預算管理培訓、預算管理指標的確定等。預算管理基礎工作是開展預算管理的重要內容，只有全面落實預算管理的基礎工作環節，才能充分提高企業的預算管理水平和經營管理水平。最后，企業應該優化和改進企業全面預算管理的方法。企業在開展預算編制時，應該先結合企業的戰略目標和各部門的分目標進行預算計劃的編制，并對預算編制的結果上報預算管理委員會進行審核和溝通，通過預算編制委員會和企業各個部門之間的自上而下和自下而上的預算編制方法，提高預算編制的科學性。在預算編制的過程中，企業應充分考慮年度財務整體狀況和外部環境，科學地編制企業預算，做到預算編制的實用性,促進預算編制能夠得以順利地執行。
3.4強化企業預算考核機制健全、科學的預算考核評價機制是提高企業全面預算管理質量的重要工具。因此，企業應當完善預算考核模式，提高預算執行過程中各個部門的預算責任意識。在進行預算考核指標的確定時，應當充分考慮企業預算執行的不可控因素，科學分析預算執行結果的原因。另外，在企業績效考核管理過程中，將預算考核納入到企業的績效考核當中，作為企業績效考核指標中的關鍵績效指標，通過對預算執行結果的考核和評價，提高企業預算管理和預算執行的效率。通過落實預算實施的考核工作，能夠促進企業預算管理各項指標的完成，促進企業員工的業績和價值的反映，形成有效的激勵和約束機制；還可促進企業員工的工作積極性和效率的提升，以及企業全面預算管理目標的有效實現。
全面預算管理是企業戰略管理的重要推動工具，能充分優化企業資源配置，提高企業經營管理效率。企業改善全面預算管理的實施效果，應該主動提高全面預算管理在企業中的認識，進一步完善企業全面預算管理的組織體系，改善預算管理的執行力，強化企業預算管理的考核評價機制，從而推動預算目標的順利實現，使得企業現代企業管理制度得以健全，管理水平得到提升，實現企業持續穩健發展。
作者：劉桂霞單位：錦州職工培訓基地
一、港口企業實施全面預算管理的作用分析
（一）全面預算管理可以有效地整合港口企業內部的管理資源全面預算管理就是指在企業內部以全面預算作為重點展開預算管理。全面預算管理涵蓋了企業在經營管理階段有關生產、經營、管理、投資等所有經濟活動，通過對這些經濟活動的分析，對企業內部的資金收支、成本控制、盈虧管理以及融資投資方面進行預測，進而以預算報表的形式指導企業經營管理工作的開展，因此能夠有效地整合企業內部的管理資源，強化企業的目標管理與精細化管理。
（二）全面預算管理是港口企業對市場形勢的應對手段隨著新時期我國社會經濟的不斷轉型發展，港口企業生產經營環境也出現了較大的變化，尤其是在企業的產權限定、資產結構、權責關系等方面，呈現出多元化與復雜化的趨勢。采取全面預算管理，由于是以企業的生產經營目標、發展規劃以及戰略遠景作為目標指導，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企業對于市場的適應力，提高港口企業的市場競爭力。
（三）全面預算管理是提升港口企業管理效率的有效措施在當前形勢下港口企業大多數已經實現了集團化的經營管理，企業在內部管理模式上力圖有效整合分公司、經營實體以及工作人員，因此在管理工作中更加強調港口企業的戰略發展目標。采取預算管理的模式，可以通過對企業內部各個部門以及各個環節的監督管理，強化管理措施的執行，提高港口企業的經營管理效率。
二、當前我國港口企業全面預算管理存在的問題分析
（一）全面預算管理編制不科學當前我國港口企業在全面預算計劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業的管理工作組人員采取簡單的編制方法進行預算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動、零基等幾種預算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進行預算編制，這就造成了全面預算計劃簡單粗略，甚至是嚴重的脫離實際，預算計劃脫離實際情況，與企業的經營發展目標不一致，難以真正的指導企業經營運轉的規范有序開展。
（二）全面預算管理缺乏港口企業內部的有效配合全面預算管理并不僅僅是財務部門或者是某一部門的職責，全面預算管理無論是在預算計劃的編制還是實施過程中，都需要企業內部的各個職能部門參與，只有全員參與才能確保企業的全面預算管理計劃得到有效的實施。但是這正是我國港口企業在全面預算管理上所欠缺的，導致全面預算計劃的執行力度較差，預算計劃在實施過程中出現中梗阻。
（三）全面預算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業全面預算管理工作中，缺乏有效的考核機制，導致全面預算管理的執行激勵力度不強。這主要是由于這些企業在考評方式上過于簡單，偏重于財務指標的考核，非財務指標以及動態化的考評管理力度較弱，對預算計劃執行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了全面預算管理體系松弛，預算管理有效性較差。
三、以全面預算管理提升企業經營管理水平的措施
（一）確保預算編制與企業生產經營的一致性對于港口企業的全面預算管理應該遵循“實事求是、全面準確”的原則，對于全面預算管理中所涉及的到預算項目、項目要素、資金收支金額、預期發生時間以及預算項目的可行性、必要性，確保預算計劃能夠與港口行業特點相一致。此外，在全面預算管理的編制方法上，應該根據港口行業的不同預算項目，采取固定預算、塔形預算、零基預算等多種預算方法相結合的編制方法。對于全面預算的編制程序，在編制準備階段，應在企業內部組織動員，并將預算編制項目細化分解，交由港口企業內部的各個部門負責，按照預算編制要求、模板以及時間安排進行預算計劃的編制。在完成預算計劃的編制以后，應在港口企業內部組織與評審，重點確保全面預算計劃與港口企業經營目標的一致性以及較強的可操作性，完成評審以后即可執行實施。
（二）強化全面預算的執行管控全面預算管理真正能夠起到指導港口企業生產經營的作用，必須強化全面預算計劃的執行力度。在全面預算管理的執行上，應當結合不同的預算項目目標，明確不同預算項目的執行責任人，按照金額管理、項目管理與數量管理的方法強化執行。為了確保全面預算計劃能夠得到有效的落實實施，企業應該將全面預算計劃按照月度或者是季度為周期進行分解，并由財務管理部門負責審核預算分解計劃的合理性，之后按照預算計劃對企業內部的請款單以及情況項目進行審核，確保與預算計劃相符。對于需要增加付款項目或者是付款額度的行為，應當有預算管理部門采取相應的措施進行調劑控制，以控制企業的整體年度預算范圍。
（三）制定有效的全面預算考核體系在全面預算管理中建設考核體系的主要目的是為了確保全面預算的約束性與權威性，強化全面預算的控制能力。對于全面預算考核體系，應該按照目標原則、激勵原則、時效原則以及全面評價的原則，綜合選取財務指標以及非財務指標，按照月度或者是季度為周期，對全面預算計劃兌現的差異率、執行差異率等進行評價分析，準確的評價反映港口企業全面預算管理的執行效果，并與企業的工資獎金、股權、期權、培訓以及職位晉升等激勵方式相結合，以提高企業部門及員工對于全面預算計劃執行的積極性，確保全面預算管理的有效性。
四、結語
新的經濟形勢對港口企業的經營管理提出了更高的要求，強化全面預算管理在企業內部的實施，指導企業經營管理額有序運轉，已經成為市場經濟發展對于企業的新要求。港口企業的管理部門應該把握全面預算管理的要點，并完善全面預算管理體系設置，強化全面預算管理的執行考核，充分發揮全面預算管理對于企業經營的監督作用，以提高企業的經營管理水平，為企業的長遠發展規劃實現提供良好的管理基礎。
作者：呂海艷單位：青島港國際股份有限公司物流分公司
1全面預算管理的基本功能
1.1明確企業戰略目標全面預算管理的首要任務在于全面預算的編制，要編制全面預算首先就應該明確企業的整體戰略目標，將企業的戰略目標作為全面預算編制的總方向，每一項具體的預算都要符合企業的戰略目標，與其在利益上保持一致性。
1.2協調企業各部門力量全面預算的編制不是由企業的某一個或某幾個部門所完成的，它需要企業內部各個職能部門都參與進來，應做到全部門參與、全員參與。由于不同的職能部門之間很可能存在信息不對稱或者是利益沖突，這就需要各個職能部門之間建立良好的溝通渠道，盡可能地協調各方面的利益，以保證企業整體戰略目標的實現。
1.3有效控制企業的生產經營活動預算控制是全面預算管理過程中的優秀環節，是保障全面預算實現的有效措施，它的實施效果最終決定著全面預算管理所發揮作用的程度。預算控制的主要功能，是在預算期間對預先設定的預算項目采取一定的措施進行控制，并提供相應的預算控制報告。通過對全面預算的控制，可以及時獲得企業生產經營活動的數據信息，并合理調整偏離預算的生產經營活動。
1.4合理評價企業各部門業績企業為了保證全面預算的徹底落實和最終實現，可以將企業內部的各個職能部門劃分為若干個責任中心，并把預算總目標按照責任中心逐層進行指標分解，形成相應的責任預算，使各個責任中心可以明確自身的目標和任務。
2全面預算管理的實施現狀
2.1預算只局限于企業的財務部門目前很多企業所實施的預算管理并不是真正的全面預算管理，而是費用預算管理，這僅僅是全面預算管理中的一個組成部分。因此在預算管理的編制和實施過程中也沒有做到全部門和全員的參與，而只是局限于企業的財務部門。
2.2預算目標短期化目前很多企業還沒有認識到制訂一個科學長遠的企業戰略目標的重要性，因而企業在戰略目標的制訂、戰略的選擇時常常流于形式。全面預算是以企業的戰略目標為總方向而編制的，企業戰略目標的短期化必然會導致全面預算的短期化。不利于企業的長遠發展。
2.3預算編制基礎不科學、相對固態全面預算管理的有效實施仰仗于預算編制基礎的科學性和合理性。但是，目前很多企業在編制全面預算時，不考慮市場環境的變化和企業自身的實際情況，僅僅是根據過去的歷史數據或預測編制全面預算。以此為依據的全面預算管理必然無法起到對企業的生產經營活動進行合理的控制和考核的作用。
3企業實施全面預算管理的有效措施
3.1以戰略目標為導向，制定合理的預算目標制定合理的預算目標是全面預算管理能否有效實施的前提條件。全面預算的目標一般按照年度制定，很多企業往往以“降低成本，實現目標利潤”為預算目標，這種短期的預算目標可能會導致企業采用降低產品質量、以次充好等不良手段來降低成本增加利潤，而這種盲目追求短期利益的行為必然會損害企業的長遠利益。戰略管理是一種前瞻性的企業管理理念，以企業的戰略目標為導向制定預算目標可以超越會計年度的時間界限，著眼于較長時期的市場環境變動和企業自身的戰略發展定位，避免盲目的短期行為，充分實現全面預算管理的規劃性管理作用，提升企業的長期競爭優勢。
3.2以ERP系統為依托，實施全面預算管理ERP（EnterpriseResourcePlanning）又稱企業資源計劃，現在被越來越多的大中型企業應用于企業管理中，其優秀是供應鏈，實現了從原材料的采購到產品的生產再到產成品的銷售整個生產經營流程的物料信息的集成，為管理者提供決策支持。ERP系統不僅僅是預算編制的工具，還可以提供適時的數據支持，便于預算的事前預測、事中控制和事后調整；ERP系統中的信息共享和通信平臺，便于在預算編制和執行過程中各職能部門的溝通和協調。依托于ERP系統，實施企業全面預算管理的優勢在于：①為全面預算的編制提供數據信息支持。企業的年度預算一般會分解為季度預算和月度預算，為了提升預算的靈活性和準確性可以編制成滾動預算和彈性預算。這就使得在預算的編制環節需要大量的企業財務數據作為分析和預測的依據，依托于ERP系統可以獲得更加系統完善的財務信息。ERP系統是一種高度集成的管理信息系統，它使企業各職能部門緊密結合，部門間的信息溝通更加通暢。通過系統中的信息共享平臺，將各職能部門提供的數據進行統一歸集，數據信息不再受到部門間的限制，保證了信息的共享性和唯一性，從一定程度上解決了各職能部門信息不對稱的問題，有利于企業總體預算目標的實現。②實時監控全面預算實施及時反饋執行預算情況。ERP系統可以及時記錄企業發生的各項業務信息，如企業發生一筆銷售業務時，銷售部門工作人員會將該筆業務的銷售訂單、銷售發票、出庫單等單據信息及時錄入到ERP系統的數據庫中，然后通過ERP系統的預算管理子模塊實時監控各項預算的完成情況，如果實際業務偏離了系統中預先設定的預算目標，ERP系統會下達“預警、警告、不予通過”三種級別的指令，更好地實現了全面預算管理的實時控制。
3.3以強化責任為目的，將預算管理與考核制度相結合建立全面預算管理的業績評價和獎懲體系，可以提高預算執行力度，也是全面預算管理有效實施的保障。首先，合理的對預算執行結果和預算目標進行差異分析，找出差異產生的原因和責任部門；然后，細化考評指標、盡量責任到人，使企業各層次員工明確其相應的預算目標；最后，根據差異分析的結果，遵循“公開、公正、公平”的原則對預算責任人采取相應的獎懲措施。這種考核制度實現了員工個人利益與預算的執行的有機結合，對于加強企業預算管理具有重要作用。全面預算管理，是一種先進的現代企業管理方法，只有以企業戰略目標為導向，制定符合市場環境和企業自身的戰略目標，依托現代信息技術，做到全員參與、責任到人，才能使其更好地為企業的長遠發展而服務。
作者：李琳王國芬單位：濟南職業學院
一、全面預算管理
全面預算管理首先是一種管理工具和一套系統的管理方法，是企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。全面預算管理滲透到企業的方方面面，它具有時效性（一個具體的時期內）、全面性（涉及到企業的每一個方面）、全員性（企業的每一位員工都要參與）和全程性（涉及到企業管理的整個過程）。全面預算管理的“四全”性，決定了它在企業整個管理中的地位和重要性，也是企業預防和抵御經營風險的有效手段。
二、全面預算管理和內部控制活動中的關系
通過對全面預算管理和內部控制概念的理解，可以看出，全面預算管理屬于企業微觀層面的，位于企業管理的執行層面，對企業的內部控制起到具體實施、及時反饋、及時修正的作用；內部控制屬于企業宏觀方面的，位于企業管理的頂層設計，對企業全面預算管理起到提前把控、過程監督、事后改進的作用?？梢哉f，全面預算管理是內部控制的外在表現形式，內部控制是全面預算的內在監管形式。
1.內部控制要達到預期的目標，必須有一個完善的全面預算管理。內部控制是樹的主干，全面預算管理是樹的須根、血肉和枝葉。光有主干，沒有根須、血肉和樹葉，樹也只是光桿一個。企業的內部控制要達到預期的目標，就必須制定一個跟內部控制相適應的完善的全面預算管理。每一位搞企業管理的都知道，在每一年的年末歲初，都要對一年的內部控制完成情況和企業的整體發展情況做一個全面的總結和分析，并根據國內外經濟發展大環境趨勢研判，對下一年企業的發展作出提前規劃。比如，具體到A房地產企業本年度財務預算完成和下一年度企業財務預算情況進行簡要說明兩者關系。上一年度，由于受到房地產市場總體向好的影響，A企業涉及到企業各個方面費用的財務總支出預算600萬元，總收入預算2.5億元，把各個指標分解到公司的每一個人，每一個環節，并建立起相應的內部控制體系，確保預算的完成。在這里，600萬元財務預算就是企業為參與市場活動所做的合理科學的預算管理，也是企業內部控制制定和實施的前提與支撐，使企業的每一個人，每一個過程，都能明確預算項目，建立預算標準，依據全年費用預算制定相應的控制措施，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，并在實際執行中做到加強預算控制、執行、分析、考核等環節的管理，采取改進措施，確保全年費用預算能在內部控制中順利地執行。
2.全面預算管理要得到全面落實，必須有一個完善的內部控制網架做支撐。全面預算管理和內部控制活動不是兩個孤立的部分，而是在流程上存在共性，它們互相補充、互相促進。離開全面預算管理的內部控制活動是失去監督、雜亂無章的活動，反映到企業管理中，就是企業在參與經濟活動中，隨意性強，每一個人，每一個流程都沒有具體的目標；反之，離開內部控制活動的全面預算也只能是無水之魚，無根之木，沒有生存空間?？梢哉f，內部控制活動所采取的各項措施都是要依靠全面預算來落實,全面預算管理要實現的目標也是企業內部控制活動所要追求實現的目標，預算管理承載著企業發展的整體目標，內部控制是實現企業的發展戰略，它們的目標方向是一致的。但全面預算管理要得到全面的落實，還必須有一個完善的內部控制網架作為支撐。還是以A房地產企業全年財務預算為例。600萬元的全年財務預算是根據房地產大環境和經濟運行情況做出的科學合理的預測，如何確保600萬元的費用能夠高質量地完成，就需要納入企業參與活動的各個環節中，包括環節中的每一個人，也就是納入到涉及企業方方面面的內部控制活動中。內部控制合理地把全面預算管理分解成一個個小的部分或者單元，構成一個大的完整的互相聯系的網架結構，通過對具體參與活動的內部控制各個環節的嚴格監督、考核、跟進和修訂，最終實現全面預算管理的目標。
三、內部控制活動中全面預算管理的合理運用
在具體的內部控制活動中合理科學地運用和落實全面預算管理，還要注意幾個方面：一是全員參與。全面預算管理既然涉及到企業的方方面面，那它就不僅是企業領導層的事情，而是需要企業上至領導層，下到企業最基層的班組站，人人都需要參與的過程，只有做到全參與、全覆蓋，才能增加全面預算的科學性、合理性、整體性和可操作性，同時還能盡量地避免預算執行過程中出現的制定與執行相互脫節的現象，甚至可能導致預算管理完全得不到執行的情況發生，影響企業目標的實現。二是嚴格考核。在內部控制的執行過程中，要確保預算能夠順暢準確地得到執行，就必須建立起公平、合理、嚴格的考評和獎懲體系。既然預算是分解到每一個部門、每一位員工和每一個環節的，那就必須建立起與每一個環節相匹配的獎懲制度，這個制度對每一個人、每一個環節、每一個過程都是公平的、合理的，只有建立起這樣一個考核獎懲體系，并嚴格執行，才會對大家是公平的，才不會是考核流于形式、預算管理流于形式，最終實現內部控制所要達到的目標。但要注意，預算指標只是內部控制考核中的一個主要指標，而不是唯一指標，不能完全憑預算指標的完成決定公司和個人的業績。三是科學合理。全面預算在編制過程中，要放到企業的上一年度經營實際情況這一微觀平臺和國家經濟大環境這一宏觀平臺上綜合考慮，科學制定，并要嚴格地分解到內部控制的執行中去，不能只是根據企業簡單的營業收入、成本和利潤情況，進行簡單的數據堆砌。同時，制定預算，要考慮到全員性，不能只是給員工考核指標，而不給中層和領導層制定指標，不能把預算簡單地分解到內部控制的執行環節中去，不能把預算簡單地當成管理層傳遞壓力的一種簡單工具。
作者：郭巧英單位：位：山西臨汾機械制造有限公司
一、軍隊醫院預算管理存在的問題
1.1編制不科學，預算體系還不完整
當前，軍隊醫院預算管理仍采用部隊預算管理的模式，僅把預算工作當作單位財務工作的一項內容，沒有根據醫院實際，對醫療經營、物資采購、資金運營及人力資源等方面作出明確的預算編制要求，可編可不編，造成醫院的預算內容不全面;沒有成立專門的預算管理組織，明確相應的責任人，致使機構不完整，預算管理流于形式。同時，軍隊預算編制的重點是預算經費，對于預算外經費部分并沒有像預算經費那樣細化分配，僅僅有一個整體的預算目標，醫院醫療成本的預算調控未能夠體現在軍隊財務預算編制系統中。醫院總預算應在編制單位總預算的同時編制預算外經費的收支明細預算，形成醫院全面預算體系，以滿足醫院管理層決策的需要。
1.2管理意識薄弱，缺乏健全的預算制度
軍隊醫院在預算編制上大多采用“上年基數+本年因素”的辦法，沒有把預算作為一種管理手段，在編制、審批、實施、調整、分析、考核等方面制定明確詳細的管理制度，更沒有把預算細化到科室和個人，致使科室和個人大多不知自身在預算管理中應該做什么，該怎么做，權責不明，環節不清，缺乏協調配合，影響了預算目標的整體實現。
1.3執行能力不強，考評機制還不科學
醫院預算管理不是在廣泛調研和充分溝通協調的基礎上完成的，其內容還不全面，涉及面比較窄，各級管理部門無法對預算執行情況進行有效的評估，執行情況的好壞也不能及時反饋，考評獎懲的力度更是不痛不癢，醫護人員積極性不高，執行力不強，達不到預算管理控制和有效激勵的作用，造成預算編報和預算執行“兩張皮”的現象。
二、軍隊醫院實行全面預算管理的對策建議
2.1全面強化預算管理思維意識
現代醫院管理戰略中全面預算管理是其主要的形式。在全面預算管理中軍隊醫院將醫院奮斗目標具體化，增強管理的適應力，激發管理的原動力，提高衛生資源的利用率，提升醫院的優秀競爭力。同時向駐地群眾提供高效、高質、優惠的醫療服務。在全面預算管理的執行過程中，對于預算的相關法律法規要樹立牢固的意識，一旦預算經確定，在醫院內部具有“法律效力”，是約束各項經營活動的法規，必須嚴格執行。此外，對于業務流程結構變化、環境變化及其他相關事項的變化都要進行充分考慮，以逸對預算執行造成嚴重的影響，在預算調整過程中，嚴格按照程序進行，禁止違規操作的現象發生，確保預算和控制的準確性和有效性。
2.2完善全面預算管理體制機制
預算管理的基礎和保證是全面預算管理組織機構。軍隊醫院應在黨委理財的基礎上，由預算執行組織和預算管理組織這兩個層面成立預算管理機構。其中，預算執行組織由各臨床醫技科室、職能部門以及后勤班組組成，是預算執行過程中的責任單位。作為一種制度化程序的全面預算管理，各種基礎工作規范、規章制度要建立健全，對于各種工作程序要理順，才能確保各項工作有法可依，有章可循；預算領導小組或預算管理委員會、預算員及預算專職管理部門這三個層面組成了預算管理組織，主要負責預算編制、預算審定、預算協調、預算調整及信息反饋等工作。作為一種控制機制和手段，要以全成本核算拉制為基礎，以現金流量控制為優秀，同時根據實際需要，明確預算控制的重點內容，確保資金運營的高度集中，不斷增強醫院的盈利能力。
2.3改進全面預算管理方法手段
對在醫院的編制預算中，根據醫院財務制度要求應采用零基預算方法，對于全面預算管理中所涉及的多個預算項目，孤立地采用一種方法編制所有預算項目不符合現代醫院管理需求，應根據不同預算項目業務發生的特點和規律采用不同的編制方法，其中彈性預算、零基預算、固定預算及動態預算為常用的編制方法。對一個醫院的預算來講，可根據黨委的戰略目標和年度工作重點，選擇適合的編制方法，使預算更貼近醫院實際，便于控制和管理。在全面預算管理中，財務核算應貫穿于經營活動的全過程，滲透到醫院管理的各個領域、各個環節之中，財務管理由核算會計向管理會計方向過渡，同時，應逐步建立起專業化的高素質財務人才隊伍，使財務人員成為醫院經濟管理的“設計師”或“工程師”，真正發揮其參謀助手作用。
2.4狠抓全面預算管理執行落實
在整個預算年度中需將預算執行貫穿于其中，這也是預算管理的優秀。各個職能管理部門、醫技科室和臨床科室在預算執行中，對于預算執行的實際情況應做好記錄，切實將預算信息的收集與反債落到實處。為了充分實施預算算理，要充分調動各級責任人在預算過程中的積極性與創造性，從而確保實現全面預算目標。此外，醫院必須注重預算執行，是因為預算執行過程也屬于預算控制的過程，并不斷加強其內部控制，在積極增加收入的同時也要嚴格控制其支出。這樣，一方面可以用來考核科室經營的水平，調動科室積極性;另一方面，為提高科室的經營管理水平，科室之間也可以進行相互比較，做到及時發現和解決問題，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了計算獎金之外，還應該使這一經濟手段得到充分利用，為醫療服務提供更多的成本信息，使醫院的醫療服務成本和運營成本通過成本控制和成本分析評價得到大幅度降低，這也是實施預算控制的關鍵，保障預算得以實現是實施關鍵是預算執行結果的分析與考評。
2.5建立全面預算管理考核機制
要使管理充分發揮作用，要確保將預算與績效考核體系充分聯系在一起。最好是在業績考評體系中納入全面預算管理，切實將全面預算管理落到實處。對于軍隊醫院的全面預算考核指標應鏈接衛生部頒發《醫院管理評價指南》，建立有效的獎懲措施和激勵機制，將預算指標層層分解，與績效考評、經濟利益掛鉤，使醫院形成責、權、利的統一體，最大限度地調動每個人的積極性和創造性，促進醫院的長遠發展。強有力的預算監替是績效考核有效執行的重要保證，健全內部審計監督控制制度，使財務信息和經營業績經內部監督和審計變得更具有真實性及合法性，尤其是對預算貫徹執行情況和預算管理制定的過程中進行監督和審計，加強預防和事中控制，確保醫院經營管理事事受程序制度制約、處處有章可循。
三、小結
綜上所述，軍隊醫院實行全面預算管理，對于完善醫院內部體制、調控運營機制、促進醫院健康可持續發展起著積極有效的推動作用。從醫院的實際情況出發，構建適合自身特點的全面預算管理系統，并確保其科學合理，在內部控制中實現全程、全員及全額控制，從而使醫院的財經管理水平得到進一步提高，增強醫院的競爭能力。
作者：姚東平劉德明單位：解放軍第161醫院財務科解放軍軍事經濟學院訓練部
1、全面預算管理的內涵
全面預算管理是煤炭企業各單位完成各項生產經營目標的重要管控工具。按照成本分級管理責任，各主體企業是全面預算管理的實施主體，生產經營過程中發生的所有收入、成本費用支出要全部納入預算管理，重點要加強成本費用的預算控制。全面預算的“全面”包括三部分內容：首先是參與編制的人員全面。企業經營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業務人員全面參與，不僅有財務人員，還有計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。其次是內容全面。全面預算管理的對象涉及決策層、管理層和基層廣大職工，管理內容涵蓋了管理資源、技術信息資源、生產資料資源以及人力資源等各項資源，還包括對決策方案的分析論證、溝通協調和執行效果考核等內容。預算方案一經明確，并且具體落實為各階層成員企業、責任單位、責任人的責任預算或責任目標時，便具有了一種強制性的約束效力，必須集中一切力量嚴格執行，使預算管理目標得以有效落實。
2、煤炭企業全面預算管理中存在的問題
2.1預算管理不到位
全面預算是在財務預算的基礎上發展起來，以財務收支預算為基礎，造成很多單位認為預算就是財務部門的事情。造成預算工作僅由財務部門推動，其他部門參與全面預算管理的主動性較差，沒有將壓力及時傳遞到所有部門，沒有形成全員、全過程、全方位的預算管控。
2.2預算編制不科學
2.2.1預算編制方法簡單。預算編制作為預算管理的關鍵環節，對預算目標的實現有著至關重要的影響。它可以直接影響預算管理的效果。目前，我國多數煤炭生產經營企業預算編制方式過于死板，單純的以歷史數據的壓縮作為測算基礎，采用增量或減量預算編制方法，各項成本費用測算與生產銜接聯系不夠緊密。2.2.2預算編制不夠細致。由于預算編制時間倉促，加之集團內部單位情況千差萬別，造成預算數據不夠嚴謹和科學，對后期執行和監督考核造成不利影響?，F階段，大多數煤炭企業預算編制與預算管理側重于決策層與管理層，而對于基層職工和各個生產班組制定的預算目標較為籠統，且未明確執行辦法。另外，預算編制層次不明晰，在一定程度上抑制了基層職工參與成本控制的積極性，不利于預算的有效執行與控制。
2.2.3以靜態預算為主，缺少動態控制。目前，煤炭企業以靜態預算為主。由于煤炭企業生產環境的不斷變化，影響生產進度和產量，同時影響生產過程中的物料消耗及其他資源的耗費，不利于反映煤炭企業的實際情況。一旦在年初確定全年成本費用預算及月度成本費用，全年是保持不變的。遇到生產環境的變化，依此預算進行成本費用的控制與考核，不符合煤炭企業的實際情況。
2.3指標分解不全面
煤炭企業在預算指標分解過程中，一是存在分解不夠詳細、具體，導致企業的某些崗位和環節缺乏預算執行和控制依據；二是預算指標分解與業績考核不匹配，導致預算執行力不夠，預算責任體系缺乏或不健全，導致責任無法落實；三是預算缺乏強制性與嚴肅性，預算責任與執行范圍或個人控制能力不匹配，導致預算目標難于實現；四是有的單位年度指標沒有納入預算范疇。與單位領導、部門掛鉤不全面，如：有的指標沒有與單位領導、相關部門掛鉤，有的指標沒有與公司整體指標、主要指標進行掛鉤，無法保證公司主要指標的完成。
2.4預算考核不嚴格
目前，煤炭企業的預算考核是一種事后監管。主要是基于全面成本控制的預算考核，側重各單位成本費用預算的完成情況，根據各單位成本費用預算完成情況的好壞，實施獎罰措施，沒有對各級預算主體基于成本控制的全面預算管理進行相應的考核。另外，對于成本費用預算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實際。有些單位和領導的考核，不能做到按月考核兌現，實行按季度、半年甚至全年考核兌現，使考核時效性大打折扣；有些單位由集團公司主要領導簽字后推遲考核，甚至免于考核，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
2.5預算經驗不提煉
全面預算管理一般以年度為一個周期，前一年度預算完成后，下達預算完成考核結論，獎罰兌現到單位和個人，然后匆忙投入新一輪預算編制，對全面預算管理缺乏事后認真分析，對上一年度的預算和實施缺乏總結和提煉，使得過去的問題依舊得不到糾正，預算管理了一輪又一輪的重復，很多管理行為成為機械的操作，達不到全面預算管理的預期結果。
3、煤炭企業全面預算管理應采取的對策
煤炭企業全面預算管理包括預算目標確定、預算編制、預算執行、預算調控、預算考評等五個環節，各環節之間要有力配合。
3.1成立全面預算管理機構
煤炭企業進行全面預算管理，首先要成立全面預算管理委員會。全面預算管理委員會主任由總經理擔任，副主任由經營副總經理擔任，成員由財務、計劃、人力、生產、機電、通風、運輸、選煤、紀檢、后勤服務等部門負責人組成。預算管理委員會主要負責全面預算管理實施辦法和考核政策的研究、制定和完善；負責總體經營目標的確定；負責各單位預算指標的確定、管理和執行；負責預算執行過程的監督、通報、考核和修正等工作。實施全面預算管理涉及到企業的方方面面，甚至直接觸及到一些單位、部門、領導和員工的利益。必須引起各單位主要領導重視，親自抓、親自管。因此，各單位要在集團公司預算管理委員會的領導下，各自成立本單位的預算管理機構，全面負責本單位的預算管理工作。
3.2明確預算原則和編制依據
一是堅持以實現煤炭企業經營目標為前提，結合企業實際，認真研究，統籌考慮，高質量編排各項收支預算。同時，進一步提高部門預算編制重要性認識，預算編制是企業內部管理機制的重要體現。要深入思考，正確對待預算編制工作，解決部門非稅收入預算編制不重視、預算執行率較低的現象。深刻領會，把握重點，做好一般性行政成本控制、項目支出管理、綜合預算管理推進，預算績效管理、嚴格預算執行等方面的工作。二是立足現實，優化預算編制方法，統籌規劃企業的基礎條件和經營管理情況，對企業各單位的經營狀況、基礎管理及收支增減因素充分調研與考慮，合理測算和計算。煤炭企業應根據自身行業特點靈活運用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等編制方法。煤炭產業實行滾動預算方法編制，即在上年度實際利潤指標基礎上做適度調整；其他輔業參照國務院國資委財務監督與考核評價局制定的《企業績效評價標準則》中的銷售利潤率，根據銷售利潤率計算得出的目標利潤值與上年實際利潤孰高的原則確定。三是堅持柔性控制與剛性控制相結合。首先嚴格執行剛性預算原則。預算管理實際上實施難度很大，一般來說，由于缺乏統一的預算管理體系，以及各子公司在企業管理中沒有給予足夠的重視，結果只能做簡單的預算管理，有預算但無法落實；事前計劃粗放、事中缺乏監控、事后缺乏審計是很多煤炭企業的通病，全面預算管理形同虛設，根本上的原因在于預算管理沒有表現為主導企業經營過程中的必須實現的指標體系，剛性制度未有效落實。有的企業在某些節點的預算管理過于客套死板，而現實情況往往是多變的，企業需要根據現實條件適時調整預算規劃，提高預算管理的靈活性。四是各主體單位以集團公司下達的收入、利潤、成本等經營指標為依據，結合上年實際費用支出水平、預算期內的市場變化因素和集團公司下達的費用開支標準、有關要求進行收入、成本費用和利潤預算編制。其中：煤炭板塊圍繞集團公司既定的利潤指標結合目標產量、售價、成本等編制預算；其他板塊圍繞集團公司既定的利潤指標采用市場預測、以收定支、收支結合編制預算。
3.3預算指標的分解
各單位預算通過審核后，按照“時間與任務同步”的原則，結合本單位季節性、周期性經營的特點，分解編制月度預算，作為集團公司對各單位的月度考核指標。各單位預算管理委員會要按成本要素將全部成本指標按照成本動因和管理責任自上而下層層分解，橫向與分管領導和各相關部門掛鉤，縱向從“公司車間隊組崗位”落實分解到底，同時要制定相應的考核措施，確保預算指標的完成。
3.4做好預算編制工作
3.4.1預算編制以完善基數增長制和投資回報制為基本原則，結合市場變化和經濟狀況，圍繞利潤指標結合產量、售價、成本等，確定當年的經營預算總體指標，然后在集團總部的指導下，各板塊、各單位執行預算指標的編制。而預算目標正是通過預算編制得以具體化和量化，按照全面預算管理的要求，各單位建立全面預算管理體系，進行預算編制、預算執行、預算調整、預算考核與分析；同時，將預算與企業制定的各種管理標準相結合，將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其它基礎管理的有機結合最終實現成本控制的目標。
3.4.2煤炭企業要編制一套科學合理的預算，年度預算目標經全面預算管理的最高組織機構審批下達后，各部門結合業務特點編制預算，編制預算采取“統一計劃、上下結合、分級編制、逐級匯總“的方式，有關部門審批后，按月度、季度和年度滾動實施。
3.5做好預算編制的執行工作
首先，強化預算分析，提升預算管控。在企業范圍內開展月度預算控制分析，督促各業務部門按既定的目標落實預算執行，增強了財務與業務部門之間協調與配合，形成全員參與、協同推進、齊抓共管的全面預算分析機制，從源頭上提高預算執行效率和質量，實現預算可控、能控、在控。其次，強化外部對標，提升預算執行。通過省公司集約化指標評價，認真查找與先進單位的差距，依托“全鏈條預算管理工具”，形成《業務預算執行進度表》反饋給各部門，由各部門制定有效措施，提出下一步計劃目標，提高業務部門預算執行的主動性。再者，強化內部評價，提升預算進度。每月開展預算管理內部對標評價工作，按照對標指標的評價標準和評價周期對指標進行分析評價，按評價得分進行排序，并對評價結果進行考核，激勵各部門加大對標指標完成值及指標診斷分析的力度，制定有效措施進行整改，確保預算進度有效提升。最后，預算執行階段要求企業各部門嚴格堅持預算剛性工作原則，切實加強資金管理，在安全使用資金的前提下，防止超預算、超進度支出，避免出現“前低后高”、年底突擊花錢等現象。面對當前嚴峻形勢和成本壓力，大力加強成本精益化管理，合理安排各項預算支出，圓滿完成年度業績考核指標。各預算執行部門要嚴格按照既定的預算項目和額度安排資金支出，嚴禁一切改變預算用途的行為發生，規范預算執行。各專項費用管理部門對專項費用預算按需進行細化分解，按月度均衡發生，堅決杜絕隨意性。
3.6做好預算控制與考核工作
3.6.1做好預算控制。預算編制完成之后，各項預算目標就成為各責任中心和每一位員工的工作目標，這就要求在執行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預算之內，收入項目務必要完成預算，以確保目標利潤的實現。在預算執行過程中要求定期提交預算報告，預算報告的填報必須細化，以保證這個體系的產能達到經營目標。為了更好地執行預算，提高資源的使用效率與效果，為企業預算目標提供合理的保證，必須加強預算控制。采用事前、事中、事后控制相結合，突出重點，管理好資金的安全風險，短缺風險，提高資金的使用效率，非重點項目要盡量簡化審批流程，提高管理效率。
3.6.2做好預算考評。預算考核是通過對各預算執行單位的預算執行情況進行檢查，考核與評估，為企業實行獎懲與激勵提供依據。通過考核檢驗各項指標的合理性，為修正下期預算目標，調整企事業策略提供依據和參考。從而優化預算目標和標準，更好地實現企業的經營目標和長遠目標。預算考評具有兩層含義，一是對整個預算管理系統的考評，即對企業經營業績的評價，它是完善并優化整個利潤預算管理系統的有效措施；二是對預算執行者的考核及其業績的評價，它是實現預算約束與激勵作用的必要措施。預算考評是預算控制過程中的一部分，因為預算執行中和完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態考評，也是一種綜合考評。預算考評在整個利潤預算管理循環過程中是一個承上啟下的環節。
4、結語
全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相融合。全面預算對于推動現代企業管理成熟與發展起到至關重要的作用。
作者：楊潔單位：西山煤電天安電氣有限責任公司
摘要：全面預算管理是現代企業管理的重要方法和手段，全面預算管理作為一種有效、全面的管理模式，已日益受到企業重視的，但在企業在實際的實施中，存在一些誤區。文章對我國企業實施全面預算管理的現狀進行了分析，探詢其中存在的問題，并提出加強我國企業實施全面預算管理的對策。
關鍵詞：全面預算企業管理編制方法措施
0引言
預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業和企業家所接受，目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。如何將西方企業的全面預算管理為我國企業所用，形成適合我國國情、體現我國企業管理特色的全面預算管理理論及模式，己經成為我國企業適應市場經濟發展需要、提高企業管理效率的緊迫任務。
1實施全面預算管理的作用
實施全面預算管理，能夠讓企業制定內部評價標準，以達到進一步建立規范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養，實現人才致勝的戰略目標。全面預算管理是對單位整體經營活動的一系列量化的計劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權限與職責，這樣就落實了各部門的責任，又更加方便了對企業各部門的業績進行合理而標準的評價，全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。同時，在合理的企業激勵機制下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責任和努力方向，也更激發了員工的工作積極性和創造力。
實施全面預算管理，有利于企業對日常經濟活動的控制，提高企業的管理水平，確保企業經營發展符合戰略決策方向。全面預算管理具有戰略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把企業的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，完善的全面預算管理可以使企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯系，可以使企業的控制力加強，從而達到提高企業管理水平。
2企業預算管理目前存在的問題
預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
2.1企業戰略不清，預算授權不充分。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。
2.2為預算而預算，過分依賴財務數據。目前很多企業只是單純為了編制預算而編制預算，對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與其企業管理很好的結合起來，而使得預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。
2.3重編制輕執行。重編制輕執行是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。
3加強全面預算管理的建議和對策
3.1樹立戰略導向的全面預算管理觀念
科學正確的預算認識是實施預算管理的前提。全面預算管理不只是一種提升企業管理的有效工具，更是一種集系統化、戰略化、人本化理念于一體的現代企業管理模式。戰略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰略落實。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。
3.2強化預算的執行與控制
預算本身不具有自動執行的功能，所以預算編制完成后，還需經營者的悉心指導和員工的全面投入，才能達到既定的預算目標。預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應強化預算的約束性，在整個企業樹立起預算一經確定，在企業內部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。
3.3及時進行預算差異分析
預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。
3.4重視預算的考評和激勵制度
對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，可以加強和完善企業的內部控制，也對員工的激勵制度提供了科學可靠的基礎。一方面通過預算約束使員工明確知道預算目標是什么，實現目標的過程中應該做什么，不該做什么。同時，通過績效評價，給予合理獎懲，使員工自覺地執行預算，保證企業預算目標的順利實現。因此，應重視預算的考評和激勵作用，激發員工提高自己的能力，充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率。
3.5加快信息化建設
成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性，這就要求企業應關注信息技術的發展，使企業擁有科學的內部信息系統，利用最先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。
總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，還可以統率比較復雜的法人治理結構，促使企業從粗放型到集約型的轉變，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到正真提高企業管理水平的目的。
一、企業全面預算編制程序
1.下達預算目標。由企業領導層根據企業長期發展目標，結合宏觀經濟發展形勢，提出下一預算年度的企業發展目標，按照這一目標制定預算策略及政策，由預算管理委員會將目標下達各下屬單位。
2.編制上報。由企業各預算執行單位(下屬單位)按照預算管理委員會下達的政策和相關戰略目標，針對各自的情況，編制本單位預算草案，上報財務管理相關部門。
3.審查平衡。由企業財務管理部門對各單位上報的整體預算草案進行審核、研究和匯總，提出審查平衡后的意見。在審查和平衡過程中，對存在的問題提出相關調整建議，將建議反饋各單位進行重新修正和二次上報。
4.審議批準。由企業領導層對企業財務管理部門正式編制的年度預算草案審議并出具批準意見。
5.下達執行。企業財務管理部門對企業領導層批準的全年總體預算目標層層分解，形成一套全面預算指標，由預算管理委員會正式渠道層層下達給各單位并執行。
二、完善全面預算管理的幾點建議
企業在確定了適用的預算編制方法后，實施全面預算管理的“武器”已經具備，但是只有“武器”而沒有“思想”的戰斗是盲目的，也無法取得最終的勝利。那么就需要完善全面預算管理的理念，確立一個基本的“思想”，做到有的放矢。筆者就完善全面預算管理理念提出建議如下：
(一)針對預算管理的全員參與、全面控制特點
全面預算管理，與企業未來的發展息息相關的，需要讓每一名員工明確自己在全面預算編制和執行過程中的作用及意義，讓員工明確全面預算管理的目的，樹立全員直接或間接參與預算管理的理念。
(二)建立全面預算管理責任機制
企業需要增強競爭力，面臨增加經濟效益的任務，就需要建立科學完善的預算管理機制。企業通過把領導層下達的預算指標層層細化、分解，落實到企業各個層級，達到人人為預算管理負責，人人肩上扛指標的目的。
(三)全面預算管理與全員成本目標管理掛鉤
全面預算和全員成本目標管理擁有一致的目的，那就是對成本費用的控制和對利潤的追求。因此，不應將成本目標管理與預算管理相脫節。
(四)及時調整預算執行過程中的偏差
企業所處的經濟環境是不斷變化的，預算編制后并不是一成不變的，可以針對市場環境的變動進行相應的調整，及時修正。調整時，應提出申請，依照企業相應的制度和流程進行審批。
(五)建立考核機制
企業要建立一套考評機制，對各個預算執行單位的執行情況進行考核。建立考核機制的目的，不僅僅是為了找到實際與預算的差距，更重要的是獎罰并重，以便調動員工工作的積極性?，F代企業組織機構龐大復雜，全面預算管理有助于實現企業戰略的重要手段。企業要通過不斷的管理、控制和分析，總結出適合本企業管理和發展規劃特色的預算管理辦法及體系，最大程度上發揮預算管理對企業經濟發展的指導性作用。
作者：陳婷 單位：中國石油化工股份有限公司天津分公司
一、醫院全面預算管理中的問題
(一)全面預算管理意識較弱
很多醫院管理者沒有正確認識全面預算管理，認為全面預算管理只是財務管理的內容，也有些管理者認為全面預算管理并不重要，經營環節才是最重要的，他們都沒有意識到全面預算管理在提高醫院管理水平和實現發展戰略方面的巨大作用，促使醫院缺乏完善的預算管理制度，也就不能充分了解醫院的整體經營狀況，最終無法形成規范的預算編制，影響醫院經營發展目標的實現。
(二)全面預算管理體系不夠健全
我國醫院沒有正確認識全面預算管理，促使很多醫院的預算管理體系不夠健全，導致全面預算成為一種形式。很多醫院的人員認為全面預算管理屬于財務工作，所以只將預算管理分配給專門的財務工作人員，可是財務工作人員不了解醫院的整體運行狀況，不能做出準確的全面預算。有些醫院即使明確了預算負責人，可是負責人是無法單獨完成全面預算工作的，由于他們不能及時收集和分析信息，最終做出的全面預算也就失去了意義。另外，有些醫院雖然制定的一定的預算管理體系，可是缺乏系統性，只是預算了醫院的經營部門，不夠全面，降低了全面預算的效果。
(三)醫院缺乏預算管理意識和積極性
醫院內部管理優化的一個重要措施是全面預算管理。因為醫院缺乏較強的預算管理意識，促使其不會積極的實施全面預算管理。醫院缺乏健全的醫院財務制度，和全面預算管理的現實需求相比比較落后。大部分公立醫院因為受到《醫院財務制度》的影響缺乏較強的公益性意識，非?？粗乩麧?。當前，新的《醫院財務制度》已經頒布并實施，可是因為醫院缺乏較強的預算管理意識，肯定不能切實落實全面預算管理的措施。醫院缺乏到位的預算編制和正確的導向。科學合理的預算編制可以保障戰略性管理。目前，有些醫院也沒有意識到這方面的重要性，預算編制要積極實現短期目標，積極追求短期經濟效益。所以，預算不能在醫院戰略中發揮推動其實現的作用，也不能實現自身在醫院發展中的價值。
二、醫院提高全面預算管理效果的對策
(一)強化全面預算管理意識
全面預算管理缺乏執行力的一個重要原因是沒有正確認識全面預算管理，為了確保正常運行全面預算管理，要切實強化全面預算管理的意識。首先領導要強化全面預算管理意識，管理者一定要認識到全面預算管理不是只管理醫院財務。另外，管理者也要切實執行全面預算管理工作，親自帶動其他員工。其次，醫院還要積極宣傳全面預算管理的作用，促使全體工作人員意識到全面預算管理的積極意義。醫院可以在不同的部門，用不同的考核和評估方式促使他們了解全面預算管理的重要作用。
(二)完善預算編制方法
預算編制需要整個醫院人員的參與，經過財務匯總平衡后再提高預算管理委員會綜合考慮審議批復。預算編制最好采用零基礎預算的方法，進行彈性預算編制，將預算調整原則以及程序確定，切實提高預算編制的水平，提供更加科學合理的標準判定預算的執行情況。
(三)完善全面預算管理體系
全面預算管理工作具有系統性，只要管理體系更加完善，才能夠發揮應有的重要作用。醫院需要成立全面預算管理部門，對醫院負責人進行直接負責，進而使機構工作更具獨立性，以免其他領導或者部門對其產生一定程度的約束。每一個部門的預算管理都需要全面預算管理機構進行負責，編制、執行、評估、監督以及反饋等很多環節都是預算的基本標準，與每一個部門在各個環節中所出現的矛盾以及沖突進行協調，同時，考核和評估各個部門執行預算的效果。醫院需要從不同的經營環節、流程健全全面預算管理體系，具體到每一個部門，明確各個部門的工作職責和固定。工作部門匯總信息之后，交給全面預算管理部門，該部門分析和預測信息，并將結果傳遞給有關部門，確保及時和準確的傳遞信息。此外，也要構建完善的考核以及獎懲體系，全面評價工作人員，不僅評價他們完成預算目標的程度，也評價他們工作態度以及病人的反應等，提高評價和考核的客觀性。而對于那些積極完成工作任務的工作人員予以一定的獎勵，懲罰消極工作的人員，通過公平公正的獎懲，提高醫務人員的熱情。
(四)應用預算管理信息化建設
預算管理涉及廣泛的內容，具有較長的流程，傳統的用手工電子表格方式處理預算數據的方法需要耗費大量的時間，具有一定的滯后性，不能進行良好的事前和事中控制等，切實實現全面預算管理的信息化建設，也要適當使用醫院預算管理軟件。通過使用預算管理軟件，融合財務和業務，連接預算和核算。通過共享軟件客戶端，由各個科室申請經費。可是，預算軟件只是一個工具，預算管理想要成功還是需要深化預算管理理念和執行預算管理流程，否則應用軟件只能達到一個反復調整數據的結果，并不能進行有效的預算管理。
三、結語
預算管理作為經營管理的一種工具，實際就是目標管理，預算管理協調醫院各種經營目標、短期目標以及中長期目標進行協調。醫院只有加強全面預算管理意識，完善全面預算管理體系，并且切實執行有關規范和制度，才能促使全面預算管理在醫院的經營和發展中發揮作用。
作者：潘宏程 單位：朝陽市第二醫院
