醫(yī)藥制造企業(yè)全面預(yù)算管理研究

開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇醫(yī)藥制造企業(yè)全面預(yù)算管理研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)處于轉(zhuǎn)型階段，醫(yī)藥制造企業(yè)管理者應(yīng)采取有效途徑對企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃、控制，從而使企業(yè)達(dá)到既定的目標(biāo)，以在激烈競爭的市場中生存并發(fā)展。全面預(yù)算是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動，通過預(yù)算量化的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)測，并以預(yù)算為準(zhǔn)繩，對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析、考評的管理活動。是一個全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系，是能將組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管控方法，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險、應(yīng)對危機(jī)的法寶。全面預(yù)算管理的推行，可以說就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

一、醫(yī)藥制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏全面預(yù)算管理意識

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，大多數(shù)醫(yī)藥制造企業(yè)都已開展全面預(yù)算管理，但是有些企業(yè)還不能達(dá)到“全員參與，全面預(yù)算”的要求；還有一些企業(yè)的管理者對全面預(yù)算不夠重視，片面認(rèn)為全面預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的工作，與其他部門沒有關(guān)系，導(dǎo)致制定出來的預(yù)算與實際情況差異較大，全面預(yù)算的價值沒有得到體現(xiàn)和發(fā)揮，從而導(dǎo)致企業(yè)管理層不能從中獲取有效的經(jīng)濟(jì)效益數(shù)據(jù)。

（二）全面預(yù)算管理缺乏溝通與協(xié)調(diào)

全面預(yù)算是全員、全部門參與的過程，是各部門工作共同的奮斗目標(biāo)，然而在預(yù)算編制過程中，各部門因其職責(zé)不同，考慮問題不夠全面，部門間因缺乏溝通與協(xié)調(diào)，導(dǎo)致制定的預(yù)算與實際差異較大無法實現(xiàn)。比如銷售部門根據(jù)市場預(yù)測制定了銷售計劃，但卻忽視了生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力；生產(chǎn)部門為了充分發(fā)揮生產(chǎn)能力制定的生產(chǎn)計劃，而銷售部門卻無力將這些產(chǎn)品銷售出去；研發(fā)部門為增加企業(yè)效益研發(fā)新品，而財務(wù)部門卻可能無法籌集到必要的資金等。在預(yù)算編制過程中，企業(yè)各部門沒有相互溝通各自的計劃和需要，使實際狀態(tài)和預(yù)算形成了很大差異，從而不能實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。

（三）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

由于藥品生產(chǎn)企業(yè)的特殊性，導(dǎo)致其在預(yù)算管理中，容易出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定不合理、指標(biāo)數(shù)據(jù)編制不科學(xué)等問題。首先，大多數(shù)企業(yè)在編制全面預(yù)算時僅僅關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)活動，沒有考慮企業(yè)長期的發(fā)展?fàn)顩r，忽略了長期經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)短期預(yù)算指標(biāo)與未來長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相互沖突，使各期預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理處于本末倒置的狀態(tài)，從而削弱了全面預(yù)算管理的作用。其次，很多企業(yè)在編制預(yù)算時，仍然采用一些傳統(tǒng)的編制方法，如增量預(yù)算法、固定預(yù)算法，以歷史年度預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對各指標(biāo)進(jìn)行簡單的增減變動，沒有考慮到企業(yè)當(dāng)期的實際情況，以及進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)變動的動態(tài)調(diào)整，忽略了很多不合理的因素，導(dǎo)致編制的預(yù)算難以成為考核和評價員工的有效標(biāo)準(zhǔn)。最后，還有些企業(yè)編制預(yù)算時只考慮內(nèi)部指標(biāo)的變化情況，而忽視了外部環(huán)境對企業(yè)的影響。在編制過程當(dāng)中，僅對企業(yè)內(nèi)部因素進(jìn)行指標(biāo)分析，沒有充分考慮國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)市場環(huán)境變化以及競爭對手狀況等因素，導(dǎo)致很多指標(biāo)和外部環(huán)境不相匹配，難以在企業(yè)內(nèi)部中實施。

（四）預(yù)算管理流于形式，缺乏完善的考核體系

醫(yī)藥制造企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，就要對全面預(yù)算的結(jié)果建立完善的考核體系。而根據(jù)現(xiàn)實的情況來看，大多數(shù)企業(yè)編制的預(yù)算流于形式，對預(yù)算的控制過程管理不夠到位，對預(yù)算的執(zhí)行情況分析較為簡單，并且沒有對差異進(jìn)行深入的分析，全面預(yù)算沒有起到指導(dǎo)和控制的作用。對預(yù)算結(jié)果缺乏完善的考核體系，即使建立了一套較為完善的預(yù)算考核體系，但如果沒有制定相應(yīng)的獎懲措施，對預(yù)算執(zhí)行人的權(quán)責(zé)沒有合理的分配，不但不能增強(qiáng)各部門員工工作的積極性，反而還會制約企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展，同時也不能使全面預(yù)算管理自身作用得到充分發(fā)揮。

二、解決醫(yī)藥制造企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對策

（一）深化對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

為了更好地提升醫(yī)藥制造企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)管理，必須在全公司范圍內(nèi)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意識。要認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性和必要性，制定全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算不僅是企業(yè)財務(wù)部門的工作，而且是一項全局性、系統(tǒng)性和綜合性的管理活動，需要企業(yè)所有部門均應(yīng)積極參與，企業(yè)所有員工均應(yīng)樹立預(yù)算理念，建立降低成本效益的意識。要求企業(yè)內(nèi)部各部門、從上到下各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施。“全面體現(xiàn)企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動，人、財、物、共、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)都必須納入預(yù)算管理，只有這樣編制出來的預(yù)算才是最全面并且符合實際情況的，從而可以真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理。公司應(yīng)在內(nèi)部進(jìn)行全面預(yù)算專業(yè)知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，尤其是預(yù)算的管理部門和財務(wù)部門需要學(xué)習(xí)、完善全面預(yù)算的專業(yè)知識，提高預(yù)算的管理水平和能力。企業(yè)管理層通過全過程全方面的預(yù)算管理，合理地劃分權(quán)力、下放權(quán)力，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每一個部門和每一個崗位，通過各部門溝通、協(xié)助，最終完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)功能

全面預(yù)算是企業(yè)各部門工作的奮斗目標(biāo)，因此各部門必須協(xié)調(diào)一致，相互溝通并準(zhǔn)確評估本部門和其他部門的計劃和需要，才能最大限度的實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。首先，銷售預(yù)算是年度預(yù)算的編制起點(diǎn)，企業(yè)銷售部門應(yīng)根據(jù)長期市場銷售預(yù)測和產(chǎn)能，確定本年度銷售預(yù)算，根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則確定生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定直接材料、直接人工、燃料動力、制造費(fèi)用的預(yù)算，匯總計算有關(guān)產(chǎn)品成本預(yù)算，最后根據(jù)費(fèi)用預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算以及其他業(yè)務(wù)預(yù)算編制資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算。其中現(xiàn)金預(yù)算的編制是解決各級各部門沖突的最佳辦法，可以促進(jìn)企業(yè)各部門目標(biāo)明確，相互協(xié)作。

（三）以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為基點(diǎn)，科學(xué)選擇預(yù)算編制方式

制藥企業(yè)由于生產(chǎn)產(chǎn)品的特殊性決定了其預(yù)算編制必須具有戰(zhàn)略性的眼光，不能只考慮企業(yè)短期的發(fā)展?fàn)顩r，而是應(yīng)該做長遠(yuǎn)的規(guī)劃和管理。為了確保藥品生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算提供的數(shù)據(jù)科學(xué)準(zhǔn)確，應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式。制藥企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)來綜合選擇適合自己的預(yù)算編制方法，比如采用增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、中期預(yù)算等方式編制預(yù)算，做到科學(xué)合理、揚(yáng)長避短。

（四）加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算監(jiān)督

醫(yī)藥企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程當(dāng)中，要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，定期進(jìn)行檢查，了解與分析預(yù)算的執(zhí)行情況，使企業(yè)預(yù)算管理的整個過程能夠得到動態(tài)化的跟蹤管理，提高企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行力度，同時能夠使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中存在的漏洞，并采取措施進(jìn)行完善，避免企業(yè)陷入財務(wù)風(fēng)機(jī)。企業(yè)可以組織相關(guān)的預(yù)算小組、審計專員、財務(wù)專員等進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督與考察，并定期進(jìn)行報告，使企業(yè)的預(yù)算能夠有序進(jìn)行，保證企業(yè)資金的正常運(yùn)營，企業(yè)的資源能夠得到充分的利用，同時也能規(guī)范企業(yè)預(yù)算在執(zhí)行過程中的行為，提高企業(yè)的管理水平。

（五）建立全面預(yù)算績效考評和激勵機(jī)制

制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理和控制的過程中，為了充分發(fā)揮全面預(yù)算的作用，必須建立全面預(yù)算績效考評和激勵機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部管理的過程中，可以將實際完成情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比，以及時掌握預(yù)算指標(biāo)的完成情況，對存在差異的指標(biāo)分析找出原因，并提出相應(yīng)改進(jìn)的措施，還可以通過績效考評的方式充分調(diào)動各職能部門員工積極性和創(chuàng)造性，只有這樣才會提高全員對全面預(yù)算管理的重視程度，使預(yù)算管理得到充分有效執(zhí)行，確保預(yù)算目標(biāo)更好的實現(xiàn)。

三、結(jié)語

通過全面預(yù)算的編制，企業(yè)管理層可以根據(jù)收益預(yù)期、費(fèi)用預(yù)期、人員需求預(yù)期等各項指標(biāo)預(yù)測來規(guī)劃企業(yè)短期以及未來經(jīng)濟(jì)效益的增長情況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的“瓶頸”，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值。醫(yī)藥制造企業(yè)可控環(huán)節(jié)較多，且藥品具有特殊性，因此有效控制成本費(fèi)用，實施全面預(yù)算工作對制藥企業(yè)尤為重要。制藥企業(yè)要將全面預(yù)算納入企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)中來，從而提高制藥企業(yè)的管理水平，獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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作者:馬蓉