發布時間：2022-04-09 10:24:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業戰略管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、海爾國國際化戰略實施
2001年中國加入WTO，很多企業為響應號召而走出去，但是大多以失敗而告終，為什么海爾能抓住機遇成為全球性的大企業。我認為原因在于海爾順應形勢，在此時期實施了它的國際化化戰略。接下來，我將用企業戰略管理中國際化戰略的相關知識解讀海爾集團的國際化戰略。具體說來，海爾集團起初實施的是公司層國際化戰略中的多國化戰略，在多個國家和地區建立生產基地和工業園，并通過這些單元向所在國市場提供產品；后來海爾開始實施跨國化戰略，針對本土市場將產品本土化，比如說針對美國市場上留學生等單人居住較多的情況研發小容量冰箱以滿足其需求。下面我們具體看看海爾是如何進入國際市場的。
1.出口：與大多數企業一樣，海爾最初進入國際市場也是通過將產品和服務出口到其他國家。然而不同的是，其他企業出口創匯，而海爾是出口創牌，海爾堅持“先有市場后有工廠”的國際化原則，提出“走出去、走進去、走上去”的發展目標。在1986年青島電冰箱總廠第一次出口產品并達到出口銷售收入300萬美元的業績，此后海爾集團的家電出口額逐年增加。1990年海爾通過了美國UL認證，標志著開始實施國家化戰略；1990年秉持“先難后易”原則的海爾進入了德國市場，出口的產品達到歐洲最高產品質量標準改變了外國人對中國產品質量差的壞印象；1992年，海爾公司開始向印度尼西亞大量出口電冰箱；1993年海爾家電出口到發達國家市場，1995年開始向美國出口產品；此后，海爾冰箱和空調相繼出口到東南亞和非洲地區的一些國家，產品出口品種逐漸增多，出口量也快速增長。
2.戰略聯盟：在海外市場條件發展日益成熟之后，海爾集團從1995年起開始準備實施海外投資，充分利用國際市場上的資源。1996年2月，海爾在印度尼西亞的雅加達建立了海爾莎保羅有限公司，這是海爾的首次跨國經營，它標志著海爾集團的國際化戰略的實施又跨越了一大步；1997年11月，海爾與南斯拉夫工業聯盟總公司合資在貝爾格萊德建立空調生產廠，以生產變頻系列空調產品為主；1999年9月，海爾與伊朗賽彼得公司聯合成立海爾賽彼得有限公司；2002年1月三洋海爾株式會社成立，海爾與三洋建立新型競合關系，在網絡經濟時代互換市場以創造更大的市場；2002年2月海爾與臺灣最大的家電集團聲寶集團建立競合關系，雙方協商共同利用各自的銷售渠道，互相并銷售對方的產品。此外，雙方還將在家電產品、IT資訊電子產品與通訊產品、電子零件與技術等領域開展優勢互補合作，并結成戰略聯盟，合作開展投資，以實現共贏。
3.收購：2001年6月19日海爾集團并購了意大利邁尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，這不僅是海爾的首次并購，也是中國家電企業的首次跨國并購。2007年6月，海爾與日本三洋公司簽署協議，收購三洋在泰國開設的工廠，通過此舉海爾開始大規模進軍東南亞市場。2009年海爾收購新西蘭最大家電制造商裴雪派克20%的股份，成為其最大股東，希望借助斐雪派克高水平的技術研發能力、人力資源以及對本土市場的熟悉度，推動海爾實現更深層次的本土化研發，并在2012年9月將其全資收購。
4.新建全資子公司：隨著產品出口的增加、海外需求的增長和海外業務的發展，海爾確定了三個1/3的國際化戰略目標，即最終實現國內生產、國內銷售占1/3，國內生產、海外銷售占1/3，海外生產、海外銷售占1/3，決定在海外建立自己的產品銷售子公司，實現規模出口。為更好地滿足歐洲消費者的需求，1994年海爾在巴黎設立了海爾貿易公司；1995年7月，海爾在香港成立貿易公司，開始了海爾全球營銷網絡的構建。1997年8月，海爾在馬來西亞成立馬來西亞海爾工業有限公司，以生產海爾洗衣機等綜合性高科技家電產品為主，海爾獲取了馬來西亞家電市場17％的市場份額；1999年2月，海爾在阿聯酋的迪拜成立海爾中東有限公司，進一步擴大了海爾在在伊朗及中東地區的市場份額；1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產廠。2001年4月10日海爾在巴基斯坦建立了全球第二個海外工業園，同年在孟加拉投資興建工廠。2001年5月在非洲，成立海爾尼日利亞合資工廠，通過輸入海爾的成套家電生產技術工藝，實現了全系列家電在當地的生產。1997年6月，在菲律賓成立菲律賓海爾LKG電器有限公司。
二、海爾國際化戰略實施的特點
1.靈活進入海外市場一般來說企業進入海外市場有兩種模式，一種是漸進模式即“先易后難”，一種是全球啟動模式即“先難后易”。海爾在國際化市場上注重了這兩種方式的靈活運用。（1）在爭奪國際市場方面海爾運用“先難后易”的模式。海爾出口的目標不是“創匯”，而是“創牌”，比如海爾選擇從打開最難進入的市場——德國著手，進而培育自己的品牌影響力和知名度（2）在建海外工廠和選擇產品方面海爾選擇“先易后難”的模式。比如海外投資建廠的區位選擇是從地緣近的、文化習俗差異較小的香港和東南亞地區到地理位置相距較遠的、文化習俗和生活方式差別較大的中東、北美地區。在出口產品的選擇上海爾也是根據具體市場上消費者的需求選擇消費者最容易接受的產品，逐漸輻射到其他產品。比如在歐洲市場最先出口的是空調，在美國市場最先出口的是冰箱，在日本市場最先出口的是洗衣機。
2.海外投資方式多樣化海爾的對外投資方式并不是單一的，也不是一成不變的，而是根據自身發展戰略的不同以及所在國市場情況不斷地調整。在海外投資的初期，海爾一直以投資建廠的方式進行海外投資；隨著海外投資規模的不斷擴大以及經驗的積累，海爾海外投資方式呈現多樣化特點，新建全資公司、跨國并購與建立戰略聯盟相結合靈活運用。
3.靈活組建戰略聯盟海爾在海外投資的過程中，針對不同的戰略目標與不同的國外,企業建立不同的戰略聯盟，進而增強自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在多媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，增強了海爾在高新技術研發與創新方面的優勢；海爾與日本家電巨頭三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網絡進入對方所在國市場；海爾與NBA結成聯盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進而促進產品銷售的增長。
4.大力推行本土化戰略海爾在實施國際化戰略、進行跨國經營的過程中注重融合當地的宗教信仰、風俗習慣和生活方式等文化傳統，進而使產品能更好地滿足當地消費者的需求。比如不同地區建立的研發中心、銷售公司等，都特別注重雇傭東道國的人，因為他們對本國消費者的需求更了解。
三、海爾國際化戰略面臨的風險
1.政治風險實施國家化戰略面臨著國外政府的不穩定、政治的動蕩以及法律法規帶來的不確定等風險。海爾在東南亞、中東和非洲都興建了許多工廠，這些地區政局的動蕩都給海爾的海外經營帶來很大的風險。此外在國外的發展使海爾喪失了在國內有來自政府的庇護等優勢，相反可能面臨著國外政府的打壓政策等風險。
2.經濟風險企業實施國家化戰略往往也承擔者很大的經濟風險。比如海爾在海外投資建廠使其失去國內廉價勞動力成本的優勢。政治風險的存在也容易加劇經濟風險。一旦投資所在國政治形勢發生變化，將嚴重影響海爾的投資收益。
3.管理問題跨國家、跨地區的海外業務發展使海爾面臨不同國家的文化、法律、制度差異以及人才不足等問題，比如據海爾的一位海外工作人員說在國外通過技術認證需要耗費大量時間人力、物力和財力，尤其是海爾實施國際化戰略堅持的“先難后易”原則更是加劇了技術壁壘等風險。這些問題的存在增在了海爾在實施國際化戰略過程中的管理難度。
4.財務風險實施國際化戰略的海爾在歐洲、拉美、東南亞和非洲的許多地區都建立了獨資子公司或合資公司，不僅這些海外投資需要耗費大量資金，而且這種地區上的分散增加了部門之間的協調成本。
四、建議
1.實施差異化管理不論在海外投資成立的公司、建造的工廠還是收購的企業，海爾都要注重企業文化建設和制度建設的差異性。結合海爾的企業文化和東道國獨特的文化傳統、風俗習慣等相結合制定獨特的企業文化和制度，充分發揮各個地方員工的積極性、主動性和創造性，進而使海爾在各個地區的投資都能發揮出最佳的效果。
2.要謹慎選擇海外投資方式2005年在收購美國家電企業美泰克的過程中招致美國第二大家電巨頭惠而浦參與競購，最終以失敗而告終。競購的失敗必定會對海爾企業和品牌形象的塑造有一定影響。除了并購目標選擇有風險外，并購后的整合也是對企業管理能力的一個重大考驗，比如TCL在收購阿爾卡特手機業務過程中由于前期調研和分析不足導致后來連續幾個月的巨額虧損。再加上過多的海外投資會對企業財務造成很大的壓力。所以海爾在實施國際化戰略過程中一定要謹慎選擇海外投資方式、規模等。
3.要加強對多元化的控制和管理海爾實施國家化戰略的過程中海外收購、合資經營的方式都容易帶來產品的多元化和品牌的多元化,然而過度的多元化會造成“主業大而不強，副業散而不精”的后果，這些都不利于企業品牌知名度的提高和競爭力的提升。所以海爾在實施國際化戰略過程中，要加強對多元化的管理，比如在品牌多元化方面，可以退出符合所在國文化、習俗以及消費者需求的品牌，但是要注意與主品牌海爾的對接，以避免出現品牌混亂、分散的現象，進而爭取利用多元化搶占更多的國際市場份額。
作者：王婷婷單位：中南財經政法大學
一、商業零售企業營銷戰略管理情況分析
（一）營銷策略方面。要想實現零售企業的健康快速發展，在當前的信息時代大環境下，必須對其相關營銷戰略予以轉變。其主要體現在以下幾個方面：一是改變營銷理念。由于零售企業的特殊性，使得其在進行銷售是，其實際上已是在進行另種形式的營銷，隨著市場競爭度的不斷加劇，要想提升企業經濟效益，就必須在營銷理念方面予以相應改變，企業要充分利用網絡信息平臺，并對其進行有效的管理，實時企業相關活動信息，并設立與消費者的溝通交流平臺，在與消費者交流互動的過程中，了解其需要，并征求其建議，作為企業日后決策及改進的依據。同時企業還應積極開展各種類型的活動，以吸引消費者注意，同時在產品網頁制作方面，要注意產品的廣告設計，廣告設計要醒目，讓顧客一下就能發現，同時其設計風格也要力圖新穎，有所創新。二是加強服務意識。服務意識對于提升零售企業的優秀競爭力，有著重要促進作用，零售企業不僅是在賣產品，其同時也是在賣服務，誰的服務意識更高，服務質量越好，其就能給消費者更好的心理體驗，從而使其成為回頭客。提升服務意識，就是要深入到消費者群體中，了解其需求，并作出相應對策。如當前很多商家注意到了很多男士不太喜歡陪女士逛街的情況，很多商家在其服務場所，建立了休息區域，里面擺放了各類書籍，以供閱讀打發時間等，在不影響女性消費的同時，也使得男士逛街的抗拒心理得到極大緩解。三是明確定位發揮特色。任何企業想做大做強，其都需要結合自身情況明確自己定位，同時充分發揮自身特色，以贏得消費者認同。零售企業也是如此，其應根據自身商品類型等，對消費者群體進行選定，在此基礎上，根據該消費群體的特點，去打造屬于自己的品牌。如產品的受眾主要是中高收入人群時，其產品品牌的打造上，應更西方化一些；若產品主要面向普通民眾，其產品就更應強調其適用性及性價比等。此外，在企業裝修風格及員工服飾等方面也要保持與企業品牌相一致，以突出產品特點，從而形成自身優秀競爭力[2]。
（二）經營競合戰略。隨著國外知名零售企業進入我國，我國企業發展受到嚴峻挑戰，加之當前零售市場在營銷戰略方面的同質化情況越來越為普遍，因而如何在營銷戰略的選擇方面，實現差異化，就顯得尤為重要了，其對于提升企業的競爭力，有著重要作用。因而可以借助當前的信息技術手段，在營銷戰略方面予以創新，其主要表現在以下幾個方面：一是會員卡制度。這是一種有效的差異化營銷策略，通過制定會員卡制度，不僅可以獲得一類消費群體的信息，并予以跟蹤記錄，獲得一個相對穩定忠誠的消費群體，此種營銷戰略還能在很大程度上綁定該群體的年消費，提升其銷售額，在此過程中，商家不需要重復進行產品及服務營銷，只需要專注于提升產品及服務質量就行，在企業集中精力加大對提升產品及服務質量的投入后，其產品及服務質量得以提升，又可以反過來提高消費者的消費體驗，增加其對企業產品的忠誠度，企業甚至可以由此來拓展消費群體，從而形成良性循環；二是網上商店的設立。這也是一種差異化的營銷戰略模式，相比于傳統商店，網上商店不需要場地，因而其不受地域影響，也節約了大量的租金及相關設施費用，因而其在產品價格方面具有很大的競爭力，隨著信息技術手段的不斷發展，網上消費模式愈發成熟，消費者可以在通過網絡在短時間內瀏覽并比較大量產品，這極大的提高了交易效率，促進了零售企業銷售額的提高，同時，網上商店也為買賣雙方提供了良好的交流平臺，賣家可以根據消費者的需求而制定自己的產品營銷規劃，也可以根據消費者的建議作出產品及服務的改進[3]。
二、結語
由以上可以看出，隨著網絡信息時代的到來，商業零售企業的生存環境已發生重大改變，其在營銷戰略模式選擇方面也應作出相應改變，這對于提升企業競爭力，及促進其經濟效益的提高，有著重要作用。因而加大對其營銷戰略管理的研究，有著積極意義。
作者：劉霞利單位：洛陽師范學院
一、戰略管理是6S體系的優秀
6S管理體系是以“績效導向”為中心，，由戰略管理體系、預算管理體系、審計管理體系、報告管理體系、考核管理體系和用人管理體系等六大專線體系組成，在6S管理體系中，戰略管理體系是其中的優秀與發展的支點。其中的戰略管理體系能夠為企業的發展指明方向，為其他的管理模塊指明道路，從而避免管理朝著不利于企業發展的方向發展。對于IT企業而言，戰略管理目標是企業發展的原動力，積極準確的戰略管理目標能夠推動企業的建設與發展。
二、完善戰略管理的建議
為了提升企業6S管理體系中的戰略管理體系，需要結合企業的經營目標，發揮企業的現有優勢，從而實現企業的專業化、規模化與高效化運行，推動企業的不斷發展。1.戰略管理關鍵IT企業是為社會提供服務的企業，為了推動企業的發展，需要以以下原則進行戰略管理：（1）低成本運營管理，低成本運營是提升企業運行效益的重要措施，在管理的過程中，通過嚴格采購管理降低采購成本，創新技術提升生產效率，調節產品結構以獲得低成本的社會資源，合理的利用企業的人力資源，從而實現低成本運營；（2）加強產品創新，為了提升企業優秀競爭力，需要根據企業的經營目標，在現有的產品的基礎上，積極優化當前的產品，提升產品的附加價值，從而提升企業效益；（3）加強營銷拓展，營銷拓展是開拓當前市場，應對市場環境的關鍵措施，隨著社會經濟的發展，企業的利潤空間越來越小，而面臨的競爭越來越大，為了促進企業的發展，需要對當前的IT產品市場進行分析，根據企業的戰略發展目標I及制定市場經營發展戰略，整合企業現有資源，加強營銷拓展，推動企業的經營發展。
2.培養適合企業發展的人才，加強戰略管理的培訓為了實現企業的戰略管理目標，需要采取招聘管理與內部培訓等方式，獲得適應企業6S管理的人才，為了推動企業的戰略管理的發展，采用“認同戰略、想干事、敢干事、能干事”原則進行人才的選拔，同時加強戰略管理的培訓與管理，將企業的戰略目標與培訓相結合，對于企業的工作目標、階段性目標、投入產出預算進行總結與分析，實現責任到人，確保戰略目標的實現。
3.充分利用內外部資源，加強企業的考核管理為了提升企業的發展，需要充分挖掘企業內外部的有效資源，依靠企業的發展戰略，整合企業的內外資源，為企業的發展提供依據。在企業運營過程中，建立重點專項工作的報告制度，是企業內部信息高校互通，構建獎懲措施，對于企業的運營情況進行分析，分析各個階段的投入-產出表，價格戰略目標的實行情況納入企業的經營管理中，制定簡明高效的工作程序，規范當前的工作，做好企業的管理，為具體的工作提供指導。
三、結語
總之，6S運營管理的戰略管理能夠為企業的運營提供目標，從而是企業的經營管理與市場環境相適應。在戰略管理實施的過程中，需要整合企業內外的資源，發揮企業的資源優勢，采用6S管理明確崗位職責與工作流程，確保工作的規范性，從而促進企業的不斷發展。
作者：陳繼棟單位：上海理工大學管理學院
主要內容：本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用，以期為知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。
關鍵詞：知識型企業戰略管理行為影響因素
知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行為的特征，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。
知識型企業的戰略管理行為
知識型企業的獨特性造就了戰略管理行為，因此也具有不同于一般企業的特點。
本文認為，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式（從基礎架構到流程，到產品，到戰略）的企業，這些企業是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新為目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的制造型企業的根本的區別在于，知識型企業的優秀在于知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。
因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新為優秀開展各項戰略管理活動，知識型企業的戰略管理行為有明顯的知識創新取向。
影響知識型企業戰略管理行為的因素
在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行為內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。
（一）企業內在因素
企業內在因素，產生于企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對通過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行為的內在動力。產生知識創新驅動力并影響著企業戰略管理行為的因素主要有：
主觀價值判斷因素。知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行為，不斷地、自覺地進行戰略管理實踐。利益導向因素。當一項戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或采取某項戰略行動；當知識創新成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益和非物質利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接決定了企業的戰略行為。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，才有出路。企業家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的欲望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行為，才能使企業不斷走向成功。
組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認為，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整；另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約著戰略。組織結構對戰略管理行為的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響；組織結構決定了資源的配置；戰略管理行為的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。
企業文化與歷史。從文化的角度考察戰略管理是十分有益的，因為企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。
企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨著業務的多元化，那么企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，并擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的余地越大，為了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。
（二）知識創新動力因素
1.微觀層次的動力機制。知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現為一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。
企業家精神。作為知識創新規范和動力的企業家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行為是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行為的共同特征。導向性，企業家精神引導著企業家根據實際情景的要求，以追求創新及其成功為戰略管理行為的目標。
創新組織能力。知識創新行動作為一種具有工具合理性的系統過程，它還需要通過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔著不同的社會角色，發揮著各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在于企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產品和技術而必然與R&D部門發生聯系，企業家作為知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極為重要的作用。
企業文化。成功的創新企業往往比較重視企業文化的培育和營造，以期借助企業文化的力量來促動企業的知識創新行動。企業文化作為一種規范模式或觀念體系，它構成了企業知識創新活動的動力要素之一。
2.宏觀層次動力機制。宏觀機制主要是研究制度、市場、法律保護等因素對戰略管理行為主體所起的動力作用制度創新：知識創新的保障。在知識經濟的浪潮中，傳統的生產管理的模式將被現代的知識管理的模式所取代，這就要求管理者著重解決制度創新。制度創新為企業提供足夠的創新動力和創新空間，企業內部的制度安排為企業知識創新提供了條件。
知識產權：知識創新的重要法律保護。從知識創新的過程來看，其各個階段都離不開知識產權制度。創新的準備和開發階段：企業的知識創新需要專利信息的指引和導向。創新的實施階段：靠知識產權制度來維護權益，它是保護科技成果迅速轉化為現實生產力的有利手段。離開了知識產權制度，創新者在仿冒、仿造與復制的打擊下就會失去動力。創新的應用階段：知識產權制度下，通過技術貿易獲取高額利潤完善的知識產權法律體系對知識產權無形財產權的占有、使用、收益和處分都有相應的規定。以此為基礎，專利技術和著作權、商標權等知識產權參加經濟活動才成為可能。
市場拉力：知識創新的推動。一般來說，市場拉力主要是通過以下三種變量來促動知識創新的：市場需求推動企業知識創新的機制可表現為提供創新思路、提供創新機會、誘發企業創新戰略、誘發企業知識創新的內部動力等。市場機制主要是通過供求機制、競爭機制和價格機制等具體形式發揮對知識創新的資源配置功能和動力作用的。市場的自組織過程就是市場機制發揮作用的過程，但它又有著市場機制所不能涵括的獨立性和特殊性。市場通過供求關系、競爭機制和價格信號這只看不見的手而發揮作用的過程實際上就是一種自組織過程。市場的這種自組織機制在于其能自發地培育創新、啟動創新、保護創新、實現創新。
（三）企業外在因素
企業外在因素主要是指企業的經營環境，即對組織經營產生影響的、在組織邊界以外的物質及社會因素。如經濟因素，社會、文化、人口和環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素等。
結論
本文通過對現有文獻的分析和歸納，認為知識型企業以知識創新為優秀開展各項戰略管理活動，其環境條件中的某些因素也構成重要影響力量，直接或間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為。主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。
本文的研究主要建立在對現有學者研究成果分析和總結的基礎之上，帶有一定的主觀性和經驗導向，今后應采取實證調研和理論推導相結合的方法，設計企業調查問卷，驗證影響因素的作用和與戰略管理行為的相關性。
編者按：本文主要從基于商業道德的戰略制定；基于商業道德的戰略實施；基于商業道德的戰略評估三個方面進行論述。其中，主要包括：商業道德是維系著整個戰略管理過程中的紐帶、必須要用商業道德觀念來指導確定企業愿景和使命、戰略目標必須建立在商業道德基礎上、從商業道德角度來評價和選擇最佳戰略、企業職能部門在制定策略時要恪守商業道德、在實施過程中要堅守商業道德原則、要培養一種商業道德文化、戰略評估是一個系統工程貫穿于整個戰略管理的全過程、商業道德是戰略評估的評判標準等，具體材料請詳見。
[摘要]隨著社會的進步和發展，企業越來越意識到商業道德在戰略管理過程中的重要性。如果企業以損壞別人的利益為前提，雖然可以得到一時的贏利，但是終究是不長久，最終會導致企業的失敗！因此企業要獲得生存的空間，進而長久立足于社會，就必須樹立正確的商業道德觀，并把這道德觀上升到企業戰略管理的層次，指導著企業的戰略制定、實施、評估整個戰略管理過程。
關鍵詞：商業道德戰略管理社會責任
商業道德是商業從業人員在商業活動中所應遵循的道德規范和行為準則。戰略管理是企業在激烈競爭的環境中，為謀求生存和發展而做出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。戰略管理過程一般由戰略制定、實施、評估三個階段組成。商業道德是維系著整個戰略管理過程中的紐帶，指導著整個戰略管理活動。
一、基于商業道德的戰略制定
1.必須要用商業道德觀念來指導確定企業愿景和使命
企業愿景和使命就是企業未來將成什么樣子、任務是什么、業務是什么？企業愿景和使命是企業生存和發展的基礎，是企業存在的意義，有什么的企業愿景和使命就會有什么樣的企業。企業愿景和使命必須駕馭在商業道德之上，做一個有商業道德的企業，否則終被社會拋棄。
企業確立愿景和使命不僅要關心自身的經濟利益，也要考慮企業相關者的利益。除了要承擔企業相應的社會責任外，還需要對其他利益相關者負責，同時滿足不同利益相關者對企業的期望。只有這樣企業才能持續健康發展，才富有競爭力。
如何滿足不同利益相關者的期望？在多大程度上滿足這種期望?怎么平衡各利益相關者的利益沖突？這些問題的解決需要一桿衡量標稱，這桿標稱就是商業道德。商業道德是各個利益參與方必須遵循的準則和底線，任何一方都不能逾越和破壞，否則將遭到懲罰。企業愿景和使命必須遵守商業道德，否則企業在起跑線上走錯方向注定企業必然失敗。
2.戰略目標必須建立在商業道德基礎上
戰略目標必須建立在商業道德的基礎上，任何戰略目標都必須堅持這原則。因為戰略目標是建立在企業愿景和使命的基礎上，企業愿景和使命是戰略目標的出發點，同時也是戰略目標的終點，戰略目標的實現最終也是要讓企業愿景和使命實現。企業愿景和使命是建立在商業道德的基礎之上，因此，戰略目標也必須建立在商業道德之上。
3.從商業道德角度來評價和選擇最佳戰略
戰略目標實現有許多途徑會產生多種方案，如何評價并從眾多方案中選擇最佳方案？這是戰略制定階段最后的工作，也是最重要的工作關系著實施手段。
我們從多個角度去評價方案，但有一個前提就是不能違背企業愿景和使命。企業愿景和使命就是企業追求自己利益最大化同時滿足企業相關方的利益最大化，產生最大的經濟和社會效益。這只能用商業道德這桿標稱從備選方案中選擇各利益相關方最滿意的備選戰略作為最佳戰略！從短期和表面上看，企業在經濟利益上受損，但從長遠大局看，社會更和諧穩定，這更有利于企業的發展，企業的收益更大。用商業道德來評價和選擇最佳戰略是一個雙贏的結局，對企業和社會來說都是最好的選擇。
二、基于商業道德的戰略實施
戰略目標的實現需要強有力的執行力去保證。如何才能確保戰略目標能夠實現？
1.企業職能部門在制定策略時要恪守商業道德
企業的戰略目標是靠職能部門去執行實現的，職能部門目標是戰略目標的分解，所以企業的戰略目標能否實現關鍵是最低層的職能部門戰略目標能否實現。職能部門在制定戰略目標策略時必須恪守商業道德，不能因為職能部門目標只是戰略目標的小部分，個別職能部門為了追求近利不惜放棄商業道德原則，這種做法會傷害到企業的信譽，破壞企業的形象，對企業造成很壞的影響，甚至會給企業造成致命的打擊，要堅決杜絕這種現象。職能部門制定策略時要堅持與企業愿景和使命一致的原則，以企業戰略目標為方向，要根據企業的實際情況制定好策略。
2.在實施過程中要堅守商業道德原則
任何一個企業要想做到“基業常青”，必須有一種優秀價值觀指導，這種優秀價值觀之一就是商業道德觀。在戰略實施過程中，企業應將這種價值觀轉化為企業的戰略、組織、制度、流程、領導風格、責權體系等，然后再把這些商業道德觀念及商業道德標準轉化為行為，實現理念與行為的統一。
戰略實施是企業戰略管理過程中難度最大的一個階段。不同的企業，在戰略實施過程中會遇到各種各樣的問題，這些問題具有突發性、偶然性、不確定性。因此，戰略實施者必須在商業道德觀念的指導下，對企業戰略進行完整的全過程動態權變管理。根據各種紛繁復雜的、具體的情境靈活地、創造性地采用恰當的手段去解決所面臨的問題。
3.要培養一種商業道德文化
文化是企業的靈魂，企業文化是戰略實施的關鍵，企業有了好的戰略方案后，需要全體員工齊心協力地去貫徹實施。這就需要一種良好的企業文化去激發員工熱情、積極性使得目標得以實現。怎樣企業文化才有凝聚力？企業優秀價值觀必須得到企業成員的認可并形成共同價值觀念。能獲得企業成員認可的優秀價值觀前提是必須有道德的，任何沒有道德的優秀價值觀是得不到社會公眾認可的。
三、基于商業道德的戰略評估
戰略評估是一個系統工程貫穿于整個戰略管理的全過程。戰略的好壞應該有一個標準來評判，這個標準就是商業道德。商業道德是戰略管理過程中的指導思想，從企業愿景和使命的確立到戰略的制定與選擇、實施和控制整個過程中商業道德都起到指導決定性的作用。
商業道德是戰略評估的評判標準，企業的愿景和使命決定企業必須做一個講商業道德、有社會公德心的企業；戰略目標也必須是建立在商業道德之上；在戰略制定與選擇過程中必須遵守商業道德，在滿足自身利益同時最大滿足各相關方利益力求產生最大的社會經濟效益；在戰略實施過程中不能做任何違背商業道德的事情從而使企業最終目標得以實現。
一、戰略成本管理之簡要闡述
談到戰略管理，中華民族可以說是其開創者，而中國共產黨將其運用到了極致，原來主要運用在軍事上，而現在則將其優秀理念運用到了經濟建設上。以上數據即體現了其戰略思想的驚人力量。由于戰略并不等同于計劃，因此中國的經濟戰略并不等同于計劃經濟，這與市場經濟是不相違背的。而作為以中國共產黨領導為優秀，恰逢國家經濟高速發展時期的中國企業一方面不得不將自身的戰略與置于國家的經濟戰略框架之下，另一方面更應該從國家的戰略管理方法中吸取更多的營養。
世間任何事物都是一個存在的過程，過程無外乎就是由生老病死各不同階段組成，或者說開發期，成長期，成熟期，衰退期，即具有周期性。企業作為獲取經濟效益的機構，是無法忽視成本的，因此，企業在考量自身經營管理戰略時務必要將成本管理放進去，戰略成本管理是普通日常成本管理在會計期間假設上的一種擴大，只有進行兩者相結合的戰略成本管理，才是保證企業持續保持競爭優勢并獲取利潤的生存之道。
三、企業重新審視其定位及現狀
隨著金融危機腳步的開始漸遠，國際環境雖然局部會有所波動，但整體來說穩定是大局，特別是中國的國際地位得到了迅速提升，那么挺過來的企業在暗自慶幸之余也不得不重新思考自身現狀及前方的路。新生企業更應該最大限度地吸取教訓。如果把金融危機比作世界經濟中的強烈地震自然災害的話，那危機中有企業倒閉破產純屬正常，誰叫他建在地震帶上呢？但是即便是地震，除了有地域分布特點外大體上來說也是有個周期的，十年一遇還是百年一遇？這些沒有戰略管理的參與是很難有所預見的，而在戰略管理實施過程中沒有成本管理的參與也是很難奏效的。因此經歷危機洗牌后的中國企業，在余震下清點自己家當明確自己目前在行業的新座次后，打算該往哪個方向走，怎么走？新企業新投資項目該往哪個領域投，是事關企業未來命運的一系列正待解決迫切課題。
由于企業所處的行業及其發展階段不同，以下就是在戰略成本管理思想的框架下針對這種情況提出的簡要策略。
四、對應特定階段的相應策略
生命周期假設告訴我們，市場的發展一般都要經歷開發，成長，成熟及衰退期的四個階段。并且生命周期假設適合市場中的行業，企業及產品發展分析。既然是具有階段性，那每個階段肯定具有不同的特點，而身處各個不同階段的市場必然要求企業采用與之相對應的方法策略，匹配相對應的人財物等資源，以便引導企業朝著最新最有發展潛力和前途的領域邁進。
（一）開發期
整體上來說，筆者主張從產品開始研究并制定企業戰略方向，因為產品是與市場最為緊密相連的可見性實體，從研究產品出發即為從市場需求出發。從產品的始開發階段前期即深入地探析其對于未來需求的現實意義。每一種最終產品都是從原材料開始直至到達最終消費者手中。這期間要經過無數次相關聯的加工過程，即為作業鏈。此過程既是產品的一般加工過程，同時也是產品的價值形成和增值過程，最終形成競爭中的價值鏈。企業的每一道加工環節一般情況下都可歸結為價值鏈中不可缺少的增值鏈環，因此每個企業都身處價值鏈的某一段。單個連續價值鏈上的各個企業組成了企業價值鏈，而眾多企業價值鏈的交叉則形成了產業價值鏈。最終各行各業擴展為整個廣闊無邊的市場。當然這價值鏈中無疑存在競爭者，因此對競爭者的價值鏈進行分析也是非常關鍵的，以便揚長避短。總之企業對戰略環境進行分析，以清晰地知道自己在價值鏈上的作用價值和前景。
此階段也是戰略成本管理規劃的關鍵環節。企業在明確自身在價值鏈中的位置后，要極大限度地利用價值鏈分析中的各類市場產業成本等信息，以決定是采用成本領先戰略，還是差異領先戰略來對自己的企業進行戰略地位。（1）成本領先戰略顧名思義主要是在保證最終產品服務等水平與同行業其他企業大致持平的情況下，通過各種途徑降低成本的戰略。而這期間的成本管理與一般以月度年度為區間的一般成本管理是有區別的，必須涵蓋戰略管理的思想，即只要保證在戰略跨度期間的總體成本最低即為達到了目標，而并不要求每個時間段或環節都降低成本以達成最低。（2）差異領先戰略大體是要求在產品功能或服務等方面異于同行而更能滿足市場需求的一種戰略，但戰略的成功與否取決于差異后產品或服務的溢價是否可以超過無差異普通服務或產品的收益。這期間都貫穿著成本管理和控制的身影。差異化戰略要求企業在成立期或產品開發期前能有較周全的調查和考慮，因為相對來說企業的投入成本較純粹的成本領先戰略更高，因此風險較大。（3）由于企業的產品的多樣化以及市場的區域化，因此在某種程度上來講企業可以考慮由成本領先戰略和差異領先戰略相結合的目標集聚戰略來制定企業的長期發展方略。
（二）成長和成熟期
產品在推向市場后如果市場接受一般情況下會迎來一段時間的成長期進而步入成熟期。企業也會因所產產品的生命周期的變更相對應地進入不同的發展階段。由于前開發期及開發期已經對企業的發展進行了較深入的探討及規劃，因此，這兩個階段主要是貫徹前期所定下來的戰略基調，是戰略成本管理實施與控制的主要環節，企業要想盡辦法挖掘其戰略的價值。戰略成本動因分析將為挖掘此類價值起到極為重要的作用。
動因影響作業，作業影響成本，因此動因是引發成本的根本原因。企業成本動因可分為微觀層面的與企業生產作業相關的生產經營成本動因，比如材料損耗，作業量等，以及戰略層次的戰略成本動因，如規模效應，全面質量管理和技術多樣性等。其不同之處在于，戰略成本動因是從企業長遠和整體的宏觀利益高度出發而考慮的成本動因，其對成本的影響比重較大，因此可塑空間大，企業日常經營中的大量潛在成本管理可以在戰略成本管理下的到更好的控制。另外，從戰略角度看，由于影響企業成本態勢主要來自企業的經濟結構和企業執行的作業程序，因此，戰略成本動因又可分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類：（1）結構性成本動因分析通常包括對企業的投資規模、企業在價值鏈中的橫縱向范圍、生產熟練程度、技術以及提供給客戶的產品或服務的多樣性上進行分析，這些都是與組織企業經濟結構和影響戰略成本形勢相關的成本因素。（2）執行性成本動因分析通常包括全面質量管理、勞動力對投資的向心力以及各類能力利用等與成本執行作業相關聯的成本因素。這些都是企業在其或產品的成長和成熟期特別要注意的地方，因為戰略成本動因對企業的影響更深遠更持久，其一旦形成就難以改變。
（三）衰退期
這個時期在一般企業是不忍看到的但它終究會到達。前面的所有努力就是要盡量地讓這個時期晚到來，然而市場是不斷變化的很難講它不會在出人意料的情況提前趕到。因此，為了更好的將戰略成本管理貫徹到位，我們必須對戰略業績進行計量和評價，以便適應這千變萬化的市場，當然這項工作必須從戰略成本管理實施伊始就在進行的，只是在這個階段顯得更為突出以便新一輪的戰略規劃。戰略成本管理業績計量與評價與傳統的業績指標考量是有區別的，后者因其是面向作業，缺乏目標性和方向性，甚至有時兩種會產生沖突，這時當以前者為優先考量。
戰略成本管理業績評價結果出來以后，企業有機會重思戰略，并且隨著企業實力的強大，另外一種企業成本戰略管理逐漸地會進入企業管理層的視野，即整合戰略。整合戰略包括價值鏈的橫向整合和縱向整合，表面上來說會給企業帶來跨越式的發展，但是若成本分析及管理沒控制好，也會給企業帶來致命危險。這一戰略的運用在此次危機中讓人目不暇接。
五、結束
沒有誰會告訴企業其目前所處的階段如何以及其產品是處在生命周期的哪個階段。這些都要靠企業自身的管理決策層去研究、感受和發現，從而才能在對應的階段適時調整階段性策略。這些戰略策略也不是專屬于生命周期的某一個階段，多數情況下是多管齊下，協同作戰。而戰略成本管理也不是一勞永逸地進行一次就能讓企業基業長青。這同樣是一個具有生命周期，進行新陳代謝并遵守競爭法則的事物。只有不斷地警覺周邊環境，濾清機遇和挑戰，在適時階段實施并調整戰略成本管理才能讓企業實現穩健的螺旋式業績上升，屹立于商業叢林之中。
一、戰略管理的重要性
那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的優秀能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會（行業新進入者）？明天的機會您能否抓住（自身的資源能力是否匹配）？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的優秀能力如何培育？沒有優秀能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
在這里，企業決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區：戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。
二、戰略管理建設與實施過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析-了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇-戰略制定、評價和選擇；
戰略實施-采取措施發揮戰略作用；
戰略評價和調整-檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三、戰略管理體系的構建與職能
首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。
由于戰略的本質特點不同于經營，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。
戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。
（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
（二）戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰略情報的一個參考。
戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、戰略管理提升競爭力
如果企業要定戰略，首先必須要有目標，沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：一是做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；二是為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；三是到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；四是何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；五是誰去做，就是到底該由誰去執行任務；六是怎么做，這是完成目標的最后一步。
一、當前我國企業戰略管理存在的問題
（一）戰略制定隨意化、片面化
第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。
第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，并不能真正發揮出規模效應和協作優勢，并且缺乏優秀競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰略管理實施脫離企業實際
第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。
第三，戰略管理與企業人力資源脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。
（四）戰略管理控制滯后
我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，采取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種信息技術大量涌現，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今信息時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業戰略管理的對策
（一）企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。
（二）根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構
建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決于企業采取什么樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，并通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。
（三）建設與企業戰略管理相適應的企業文化
加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業戰略管理配置人力資源
企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，采用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。
（五）建立科學的企業戰略管理評價機制
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。
關鍵詞：企業戰略管理發展戰略
企業戰略管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。
摘要：本文結合物業管理企業的特點，闡述了物業管理企業戰略管理的重要性和如何實施戰略管理的問題。戰略管理事關企業的成敗，我國中小企業平均壽命只有6～8年，其根本原因是企業缺乏清楚的戰略目標，以及實施戰略目標的途徑與方法。物業管理企業實施戰略管理必須在把握市場發展趨勢、企業戰略制定、企業戰略實施三個環節上下功夫。
企業戰略管理在當今市場競爭日趨激烈的環境下，越來越多地被企業家、CEO所重視。一個企業假如缺少戰略管理，就如同在茫茫大海中的航船缺失方向與路線的指引，其結果將是險象環生，難以順利達到理想的彼岸，甚至是被浩瀚的大海所吞沒。正如美國戰略家伍德將軍所言：“假如企業戰略正確，即使其犯錯仍會成功；假如企業沒有戰略或戰略錯誤，即使做對了，也仍可以失敗”。就目前中國物業管理企業的現狀而言，“戰略決定成敗”的概率遠高于“細節決定成敗”。物業管理企業戰略管理的重要性，主要體現在企業可以在市場競爭激烈的環境下通過正確熟悉自己，明晰企業的戰略目標，規劃企業實現戰略目標的途徑與戰略方法，從而使企業得到高于市場平均水平的可持續發展，并在市場競爭中揚長避短、做強做大、立于不敗之地，打造物業管理行業的“百年老店”。
物業管理企業實施戰略管理必須在把握市場與行業發展趨勢、企業戰略制定、企業戰略實施三個環節上下功夫。
一、正確把握物業管理市場未來發展的趨勢
企業的發展趨勢與社會發展緊密相關，物業管理企業制定發展戰略的基礎是做好企業宏觀環境與行業環境、競爭環境的分析，并以社會、行業大環境、大趨勢為依據，把握市場的發展趨勢和企業中長期發展方向，不斷捕捉企業發展的機會，消除或減弱企業發展的威脅，強化企業優勢、回避企業劣勢。
珠海華發物業管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物業管理企業之一。2001年，我們在制定企業戰略規劃時，企業已走過16年風雨歷程，但是企業的發展并非一帆風順，企業在管項目僅有10多個，企業主營業務收入僅有800多萬元。為了加快企業的發展，上任不久的公司經營班子決定制定企業戰略發展規劃，在這一戰略規劃的指導下，經過5年的艱苦努力，公司在經濟效益、企業規模、企業品牌上實現了跨越式發展，公司主營業務收入約增長了4倍，4個項目被評為“國優”，10多個項目被評為“省優”，并獲得了多個各級政府頒發的榮譽，公司無論從規模、品牌、效益都取得了質的飛躍。
在制定企業戰略規劃前，首先要把握市場發展的趨勢，做好宏觀環境分析，因為這些環境對企業的影響往往是深遠的、廣泛的。我們在進行宏觀環境分析時，應從政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境四個方面入手：即分析當時國家的政治制度改革、法律法規建設、政策動向、司法執法情況、政府機構設置與改革、重要政治事件等對行業、企業的影響；分析社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、經濟政策等的變化及對物業管理市場的影響深度與廣度；分析自然環境、文化環境對當地物業管理的影響；分析國家科技政策、科技體制、科技發展水平等對企業經營管理、企業裝備水平的影響等。
其次，在進行行業發展趨勢分析方面，我們應著重把握如下六方面的趨勢：行業政策不斷得到完善，行業法制管理逐步健全。非凡是近年來國務院、建設部、地方政府陸續出臺了《城市新建住宅小區管理辦法》、《廣東省物業管理條例》、《前期物業管理招投標管理暫行辦法》等法律、法規文件。隨著時間的推移，猜測今后將會有更多的相關法律、法規陸續頒布，物業管理市場與行業將逐步走向法制化；房地產市場隨著中國城市化進程和經濟快速發展而進入高速發展期，并帶動物業管理市場的進一步繁榮；物業管理市場競爭、人才競爭將日趨激烈，導致物業管理企業優勝劣汰、存強去弱和專業分工的不斷細化；客戶現實與潛在的需求持續增長，客戶對物業管理的要求不斷提高，物業管理服務的廣度與深度將不斷增加；業主的維權意識、消費意識同步提高，必然要求物業管理企業運作更加規范化；物業管理企業呈集團化發展趨勢，跨地區、跨行業組建物業管理企業集團將陸續出現。
在做好行業發展趨勢分析的同時，我們要進一步進行行業競爭分析，即分析行業新進入者、顧客、供給商、替代服務產品、行業內現有企業對本企業的競爭與影響。
二、企業戰略的制定
在制定企業發展戰略時，我們擬定多個可供選擇的戰略方案，其主要過程如下：
1.企業使命的確定：在確定企業使命時，我們借鑒了世界上許多成功的案例，如美國通用汽車公司把企業的使命定為“讓全世界老百姓都能用上通用汽車”；韓國三星公司把企業的使命確定為“以人才和技術為基礎，創造最佳的產品與服務”。我們依據物業管理行業的特點，把企業使命確定為“以一流的管理和服務，創造一流的生活與工作環境”。
2.企業戰略目標的確定：企業戰略目標通常考慮中遠期目標，一般3～5年為中期目標，5年以上為長遠規劃目標。我們在制定企業[FS：PAGE]目標時，充分考慮到企業外部環境及企業內部條件和企業適應外部條件的匹配能力，把目標確定為經過努力“跳一跳”能夠得上的目標。在經過充分的論證與評估的基礎上產生的企業主要目標有：企業業務規模目標、市場主攻方向及占有率目標、人才發展目標、服務品牌目標、科技進步目標、利潤目標等。
3.企業競爭戰略的確定：我們在制定企業競爭戰略時，充分考慮市場環境和企業特質，制定了企業成長戰略、競爭戰略、品牌戰略、服務優先戰略、市場求存戰略、市場業務占有率戰略、專有戰略、求勝戰略、大勢把握戰略、資金戰略等等，確定以“品質、誠信、專業、科技”取勝的總體戰略思路。
4.企業戰略的制定、評估和選擇：進行戰略多方案比較與評估，在充分比較鑒別各方案的優勢、得失的前提下，選擇真正適合本企業的綜合戰略方案，企業戰略方案應包含不同的層次，如公司級戰略、事業部戰略、職能部門戰略。
三、企業戰略的實施企業戰略完整的貫徹執行下去是企業戰略管理成敗的要害。
目前最常見的現象就是一些企業在制定企業戰略方案后，內部出現“你吹你的號，我拉我的調”的不協調現象，導致戰略決策和實際執行的巨大偏差。為此，我們從三個方面加以解決：一是提高員工正確做事的能力，二是加強團隊精神的培育，并把企業戰略目標的實施與員工的利益緊密結合，三是加強企業戰略實施的監督。
在企業戰略的指導下，我們做出了若干事關企業命運的重大決策，如改變了只為上級公司（發展商）提供物業管理服務的發展模式，積極參與市場競爭，并走出珠海，面向全國物業管理市場；實施差異化發展戰略，走具有華發物業特色的品牌發展之路（精品戰略、人本戰略、社會效益優先戰略）；在服務產品結構上，突出發展高端住宅、寫字樓、政府物業等；實施人才戰略、品牌戰略、科技進步戰略、大力培育企業文化戰略等。通過實施以上適合企業特點、順應市場發展趨勢的戰略，使華發物業走上了快速、健康、穩步發展之路，在短短幾年內跨入了全國物業管理企業先進行列，成為珠海物業管理的一面旗幟，2005年被評為“廣東省物業管理十佳企業”。
【摘要】在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上管理企業已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰略管理時代的來臨，并認為企業戰略管理實質上是指對企業的戰略性管理。在此基礎上，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。
【關鍵詞】戰略管理模型戰略文化結構
1、目的和現實意義
戰略管理是指企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標為保證目標實現進行謀劃并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態管理過程，在西方，戰略管理是續生產管理、經營管理之后的企業管理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業運營環境的不確定性增強，企業要求在動蕩多變的環境中求得可持續生存和發展，就必須對環境的適應性，這一客觀要求使戰略管理應運而生。與生產管理與經營管理不同，戰略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調了企業中研發、生產、財務、人力資源等管理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優的管理效果。
中國企業走進了與西方企業管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別。可以說戰略管理在中國企業的引進和實踐，對于提高企業對外部環境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數企業管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區，如：
（1）重規劃，輕實施；戰略管理虎頭蛇尾；
（2）重局部，輕整體，戰略管理整合性差；
（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷于中庸狀態；
（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；
（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰略不匹配；
（6）以不應萬變，動態競爭下的戰略意識不足。
企業戰略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰略管理的效果，甚至使戰略管理流于形式。中國已加入世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內企業的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。
在此前提下作者以分析探討的精神構建企業戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業戰略管理的問題，把企業戰略管理推上一個更高的高度。
2、國內外研究現狀
1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略管理》出版，標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。他認為，戰略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。
其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。
邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響。《競爭戰略》與后來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。
總的來說，對戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰略管理，一種稱之為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理即企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰略管理則認為企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理。也就是說，狹義的為企業戰略的管理，企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業的戰略管理，企業戰略管理對象是“企業”，是針對整個企業所進行的戰略性管理，目前，狹義的戰略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上是戰略管理，然而事實上，很多企業并沒有刻意地去制定這樣的一個戰略規劃，但是并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應該把戰略管理僅僅看成是一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思路；從戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識或者說戰略性思維的運用。
3、本文結構和主要內容
本文分為五個部分對企業戰略管理之戰略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業管理主題的演變，并由此引出戰略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業戰略管理的實質進行討論；第三部分對企業戰略與企業文化的關系進行分析；第四部分講述企業戰略與企業組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關系，并由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰略管理與狹義戰略管理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握“企業”的戰略管理，是對企業戰略管理理論的一種延伸。
企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業來說，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業生存和發展過程中的問題提供了可行的依據。并強調戰略意識或者說戰略性思維的運用，系統的把握戰略、文化和結構的區別和聯系，為企業的現實問題提供最優解、根本解。
【正文】
一、企業管理主題的演變
自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發展和經濟全球化的進展，圍繞企業管理工作的中心，企業管理經歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變為20世紀50年代開始的以戰略管理為中心。
在以生產管理為主題的時代，由于產品市場供不應求，企業實行的是內部控制式管理方式，把主要精力放在提高內部生產效率上。這時，雖然也出現過某種挑戰性的問題，但是當時企業管理者并不認為是對企業的威脅，企業還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業競相采用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場出現生產過剩和供過于求的局面，企業才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產過剩和供過于求狀況的加劇，企業僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的愿望。于是，企業產生了籌謀未來發展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業未來的目標和行動，并以此來應付環境的變化。顯然，這還不是對企業未來發展的科學謀劃，企業管理的主題只是由生產管理轉向營銷管理。
從20世紀50年代開始，企業外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環境，使企業經營面臨著許多嚴峻的挑戰。此時，企業僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發展了，而必須對新的環境進行深入分析，做出新的響應，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發展。在這個時代，企業管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業管理轉入以戰略管理為主題的，進入到戰略管理的時代。戰略管理時代的來臨，意味著企業管理的一切工作都應納入戰略管理的框架之下。企業只有強化戰略管理意識，按戰略管理的思維和方法管理企業，才能適應時展的要求，才能夠管理好企業。不重視戰略管理的企業，不僅很難實現企業的持續發展，在環境急劇變遷的條件下，企業隨時由可能遭到淘汰。
二、企業戰略管理的實質
學術界關于企業戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略管理；一種稱為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理認為，企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰略》一書中指出，企業戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的戰略管理則認為，企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是美國企業家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略管理》一書中最先提出了戰略管理一詞，1979年又專門寫了《戰略管理理論》一書。安索夫認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。
概括起來講，狹義的戰略管理概念是指企業戰略的管理，而廣義的戰略管理概念是指企業的戰略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業戰略管理對象是“企業戰略”，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業戰略管理對象則是“企業”，是針對整個企業進行的戰略性管理。目前，主張狹義戰略管理概念的學者占主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定戰略規劃，然后按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上戰略管理。然而事實上，很多企業并沒有刻意地制定這樣一個戰略規劃，但這并不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應把戰略管理僅僅看成一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思想：戰略意義上去管理企業。這一理解并不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。其實，戰略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，也不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰略性思維來管理企業。一般而言，從戰略上管理企業可以從以下思路展開：
⑴判定戰略問題。這里所謂的戰略問題，是指對企業的長遠發展和全局會產生重大影響的問題。在企業的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠性影響。對于一個戰略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰略問題和非戰略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰略上把握問題的要領。
⑵分析問題結構。這就是要以解決戰略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環構成，每個因果關系環又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種問題結構實際上是一種動態的問題系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰略問題之后，運用系統思考揭示戰略問題系統的結構是進行戰略管理的關鍵。
⑶尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業戰略管理中，解決問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰略管理的一項重要任務。
三、企業戰略與企業文化
（一）企業戰略與企業文化的關系
在戰略管理中，企業戰略與企業文化的關系主要表現在以下三個方面：
1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。
2、企業文化使戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。
3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。
（二）企業文化與企業戰略相適應的關系
企業文化與企業戰略相適應的關系有四種形式，如圖1所示。
1、圖中第一象限是指企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：
⑴利用目前的有利條件，鞏固和加強企業自己的企業文化；
⑵利用企業文化相對穩定及持續性的特點，充分發揮企業文化對企業戰略的實施的促進作用。
2、圖中第二象限是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發展。總之，這種企業處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業原有文化的大力支持下，實施新的戰略。
在上述情況下，企業處理戰略與企業文化關系的重點是：
⑴企業進行重大的變革時，必須考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，即企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎。高層管理人員在處理戰略與企業文化關系的過程中，一定要注意到企業的任務可以發生變化，但這以戰略的變化并沒有從根本上改變企業的基本性質和地位，因而仍然與企業原有文化保持著不可分割的聯系。
⑵要發揮企業現有人員的作用，由于這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。
⑶在必須調整企業獎懲制度的時候，要注意與目前企業的獎勵措施相連接。
⑷企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。
3、圖中象限三是指企業實施一個新的戰略，企業的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業原有的文化不太協調。在這種情況下，企業的高層管理者往往在生產經營中，在不影響企業總體文化一致的前提下，對某種經營業務實施不同的文化管理，但同時要注意加強全局性協調。因此，企業要對于企業文化密切相關的因素進行變革時，根據文化的不同要求進行分別管理是一個重要手段。
4、圖中第四象限是指企業實施一個新的戰略，企業的組織要素發生了很大的變化，而這些變化與企業原有的文化很不一致。在這種情況下，企業就必須考慮采取以下四方面的措施：
⑴企業的高層管理層要下定決心進行變革，并向全體員工講明變革企業文化的意義。
⑵為形成新的企業文化，企業要招聘一批具有新的企業文化意識的人員，或在企業內部提拔一批與新企業文化相符的人員。
⑶企業要獎勵具有新企業文化意識的分部或個人，以促進企業文化的轉變。
⑷要讓全體職工明確新企業文化所需要的行為，要求企業職工按照變革的要求工作。
企業高層管理這應該認識到改變企業文化的難度是相當大的。原有企業文化持續時間越久，則企業文化變革就越困難；企業規模越大、越復雜，則企業文化的變革就越困難；原有企業文化越深入人心，則企業文化變革就越困難。但不管改變企業文化的難度如何，如果實施的戰略與原有的文化不相匹配，就要必須考慮對策，企業高層管理這應該認識到，急劇的、全面的改變企業文化在多數情況下難以辦到，但逐步的調整也不是不可能的，當然，這是一個費時費力的過程。因此有人主張，改變企業文化的最方便的辦法是更換人員，甚至是更換企業高層管理者，即當企業確有必要實行新的戰略，而漸進式的改變企業文化的措施又不能立即取得預期的效果，這是企業只能作重大的人事變動，更換領導人員，聘用新的工作人員，并對他們灌輸新的價值觀念。對企業職工要加強教育和培訓，抓住每一個機會不斷使職工理解實施新戰略的必要性及重大意義，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致，從而實現企業文化的變革。
四、企業戰略與企業組織結構
（一）企業戰略與組織結構概述
20世紀60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰略與結構》一書，提出環境決定戰略，組織結構適配戰略的思想，開創了企業戰略與組織結構關系的研究。此后，組織理論界一大批學者又不斷的豐富和發展了錢德勒的理論，并使其系統化、規范化。
戰略與組織結構的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素。一個成功的企業就在于制定適當的戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其戰略。
但是，在目前實際的經營管理中，戰略與組織結構的不協調仍然是限制許多企業發展的重要因素。企業雖然也很重視戰略的制訂和組織結構的設計，但卻往往忽略戰略與組織結構之間的協調配合，使經營陷入困境。
（二）如何實現企業戰略與組織結構的有效結合
1、企業戰略對組織結構的影響
⑴企業戰略的幾個演進階段
企業的發展具有明顯的階段性。不同的發展階段具有不同的戰略，不同的經營規模因而也有著不同的結構。發展的階段性、戰略類型、規模、組織結構之間有著內在的緊密聯系。
起始階段：企業往往是一些單一的生產廠家或銷售者，執行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結構，其特點是業主直接控制各雇員，并可根據情況隨時改變經營策略，結構的變動也很簡單。
第二階段：隨著規模的擴大，各單位間的協調及專業化要求的提高，具有分工協調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。它適用于那些環境穩定、產品和服務單一集中的企業。
第三階段：企業發展為垂直一體化和相關多元化。此時的企業已具有了相當的規模和多種經營體，組織結構呈半自治狀態。在這種結構中，各經營體是一種半獨立的分支機構，具有相對獨立的自主權。這種半獨立的分支機構又可分為事業部型、區域型等多種形態。
第四階段：企業發展表現為多元化，特別是非相關多元化。此時企業往往采取獨立經營體與職能部門共存的結構或集團型組織結構。這種組織結構的特點是各經營體除總戰略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨立運作。
⑵企業戰略影響結構的兩個方面
第一：不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現為戰略收縮或擴張時企業業務單位或業務部門的增減等等。
第二：戰略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。
2、組織結構對戰略的限制作用
以上我們分析了企業各階段戰略和組織結構的變化以及戰略在兩個層次上對組織結構的影響。但是在實際的企業經營管理中，組織結構并不是完全由戰略決定，跟隨戰略；反過來，組織結構還在一定程度上對戰略的制定和實施起著限制作用。
首先，當一個企業的組織結構已經確立，人員已經配備，規章已經制定時，企業往往會力圖避免過多地更改企業的組織結構；因為它會損失組織效率，分散企業的資源甚至造成企業運行的停頓。因此，企業在制訂戰略時會或多或少地考慮到組織結構的因素。一個完全與現有組織結構脫節的戰略不會是一個好戰略。
其次，在一個大企業中，重要的知識和決策能力是分散在整個公司之中的，而并非集中于高層管理人員。一個企業的結構將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰略決策服務——它（結構）為高層管理人員制定戰略決策設定了一個議程。
最后，企業的結構，還會影響那些到達高層管理人員的，有關戰略實施的信息。從而影響高層管理人員對戰略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業戰略的修正。
3、企業戰略與組織結構有效結合的措施
在對戰略和組織結構之間的相互作用做出認真分析后，我們可以得出五條使戰略與組織結構有效結合的措施。
⑴對于各種組織結構類型的優缺點進行認真地分析比較，然后根據企業所處環境、企業發展階段及戰略決策的特點選擇一種最合適的組織結構類型與企業戰略相匹配。例如：地區分部結構適合于戰略上需要適應不同地區的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區域內的協調。所以，業務范圍廣泛的ABB公司就將其管理結構按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設置，取得了顯著的成果。而產品分部結構是需要對特殊產品或服務給予特殊關注時的最有效的戰略實施方式。此外，當企業的產品或服務有很大差異時，這種結構也被廣泛應用。所以，這種組織結構就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。
⑵對企業的價值鏈進行認真地考察分析。指出在企業戰略中具有關鍵戰略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業組織的優秀單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業戰略的實施。
⑶對企業的價值鏈進行分析，考慮企業的非優秀業務對企業戰略實施意義不大的活動和能力，是否應采取外購的方式從企業外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業的組織結構更有利于企業戰略的實施和優秀戰略能力的培養。
⑷如果企業的一項具有關鍵戰略意義的優秀業務不能夠安排在一個組織單位內完成，那么需要加強分管這項業務不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯系。在這種情況下企業通常需要設立一個戰略管理單位，對這幾個組織單位的業務活動進行統一管理，以促使企業戰略的順利實施。
⑸當企業出現經營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰略并改變組織結構與之相適。
五、戰略—文化—結構
既然企業管理問題是一個系統，就有必要從系統的角度提出一種框架來認識企業中的管理問題。在企業戰略管理理論的發展過程中，一些學者曾提出過多種企業戰略管理模型。從已有的模型來看，基本上都是根據狹義的戰略管理概念而提出來的，也就是圍繞如何進行戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正而展開的，各種模型之間只是部分細節上的不同。這樣的模型當然具有其一定的指導意義，但是從廣義的戰略管理概念來看，就不再是一種合適的模型。
根據廣義的戰略管理概念，對一個企業實施戰略管理，需要以整個企業為管理對象，是對一個企業全過程和全方位的管理。在這一管理過程中，我們認為，不論企業大小，也不論問題多少，都可以圍繞戰略、文化、結構三個方面去認識一個企業。
企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益復雜多變的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業而言，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。正如著名未來學家托夫勒在為美國電報電話公司提供咨詢報告而寫成的《企業必須面向未來》一書中所強調指出的：“對于沒有戰略的企業來說，就尤如在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飛機有幸不墜落，也有耗盡燃料之險。如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來形式沒有一個指導方針，不管企業的規模有多大，地位有多穩固，都將在這場革命性的大變革中失去其生存條件。”
企業文化反映一個企業的精神面貌，決定著企業內在的凝聚力的大小。在現代企業管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業文化這一非經濟的、非技術的因素導致了一些杰出企業的成功。海爾集團CEO張瑞敏曾在廣交會上接受記者采訪時指出，一個企業要在國際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強”的基礎上的，只有“強”才能保證企業在“大”的過程中不出問題。而使企業強大的一個優秀問題是企業文化，這應該是一種價值觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是企業進行管理的一種內在基礎。日本政府在總結明治維新時期經濟能得到迅速發展的經驗時發表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經濟發展有三個要素，第一是精神，第二是法規，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50%，法規占40%，資本占10%。這說明，資本不是最關鍵的因素，文化才是最重要的。
在有了正確的戰略的前提下，除了要有優秀的企業文化作保證外，還必須有健康運行的企業結構。在這里，企業結構是指企業作為一個系統的結構，是企業內部所有關系的總和，它決定著企業的運行效率。具體說來，企業結構包括企業治理結構、企業組織結構和企業流程結構三個方面的基本關系。企業治理結構體現企業中的決策權力制衡關系，這一關系的合理性決定著企業決策的科學性和決策水平；企業組織結構是企業決策的執行載體，這一關系的合理性決定著企業決策執行的及時性和有效性；企業業務流程是指存在于企業系統中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等流動規程，通過它們將企業的各個部分連接成一個有機的整體，使企業系統呈現出動態的特性，其暢通性是企業結構關系合理性的綜合體現。
在上述模型中，企業戰略位于三角形的頂部，寓意產生向上發展的張力；企業文化和企業結構位于三角形底部的兩個頂點，表示對企業戰略起著支撐作用，并產生推動力。一般地，企業戰略是針對環境而制定的，其基本出發點是充分利用環境的機會和回避環境的威脅，以尋求企業與環境的動態平衡為中心。由于環境是企業所不能控制的因素，從這一意義上說，企業戰略決定企業文化和企業結構，也就是需要按照戰略的要求確定在企業內部應營造什么樣的文化和建立什么樣的結構，只有這樣才有利于戰略實施。當然，這并不意味著企業文化和企業結構完全處于從屬地位。雖然環境是企業不可控的，但對外環境的選擇卻會受到企業文化和企業結構的影響，從而影響到企業戰略的選擇。再從企業文化與企業結構之間的關系來看，一方面，企業結構受企業文化的影響是明顯的，因為企業結構關系到權力和利益的分配，而這種分配關系又受到企業文化的影響；另一方面，企業結構也會影響到企業文化，因為畢竟企業文化是在特定的結構關系中逐步形成的。
我們可以把一個企業類比為一個人，那么企業戰略體現為企業的智商，企業文化是企業的靈魂，而企業結構就是企業的肌膚，三者共同構成一個高級生命體。一個企業如果沒有戰略或者沒有好的戰略，即智商不高，縱然有美好的靈魂和強健的肌體，也是不會有所作為的，在發展的過程中會因經常迷失方向而耗盡心力和體力；雖然企業的智商很高，能制定好的戰略，也有強健的肌體，但如果沒有美好的靈魂，那么企業將會由于人心渙散而得不到發展；同樣地，企業的智商很高，也有美好的靈魂，但如果沒有強健的肌體，也難達成自己的心愿。因此，三者必須互相適應和互相促進，缺一不可。
現代管理理論自誕生以來，似乎一直在追蹤管理實踐的熱點。從把人當成“經濟人”的科學管理理論。到把人當成“社會人”的行為理論，再到重視人的作用的“復雜人”的組織文化理論等，都在強調管理實踐中凸顯出來的某一所謂重要方面。毫無疑問，管理理論的這些進展具有重要的理論和現實意義。但是，如果真正回到管理的實踐中去看，這些理論其實都是需要的，都在發揮著作用。在實踐中，并不因為提出了行為科學理論而不承認科學管理理論的作用，也不因為提出了組織文化理論而忽視行為科學理論的作用，只是在不同階段有不同的側重和組合而已。因此，有必要提出一種框架，將這些理論統一在這樣的框架中。
這里所提出的“企業戰略管理模型”就是這樣的一種嘗試。在這一框架中，我們把企業管理問題視為一個系統來看待。這就意味著，我們不僅要面對現代管理理論所關注的戰略、文化等問題，也要面對傳統管理理論所論及的人、財、物運用效率等問題。后者不會因為前者的出現而消失，只是退為相對次要的地位。需要指出的是，這種“退位”并不是絕對和永久性的，對于一個特定企業而言，在一定的條件下，次要矛盾完全有可能轉化為主要矛盾。因此，只有把它們納入到一個同樣的框架之下來管理，才能更好地把握問題的動態和統領問題的全局。
這一嘗試對于管理實踐具有重要的指導意義。利用上述模型，我們可以很清楚地認識一個企業中的基本問題及其聯系，為我們研究和解決企業發展過程中的問題提供了有益的理論體系。模型告訴我們，一個企業不管存在什么問題和存在多少問題，首先都可以歸結為戰略、文化和結構三個方面，這三個方面既相互區別又相互聯系。在把問題分別歸為這三個方面之后，在把握三個方面的聯系的基礎上，再分別去尋求各個方面問題之間的聯系，最終求得問題的根本解。
結束語
企業戰略管理應該是一種稱之為“企業”的戰略管理，是針對整個企業所進行的戰略管理，從戰略、文化及結構三者之間的內在聯系出發，以三者的互動關系來把握整個企業的戰略管理，對于管理實踐有重要的意義。
戰略管理的設計、實施和評估
摘要：戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：1．明確一個機構或企業的宗旨；2．建立起若干年之后的奮斗目標；3．選擇適應自己機構或企業的戰略；4．制定實施戰略的相應政策。企業或機構的宗旨是非常重要的，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量:1．經濟力量。2．社會文化和環境。3．政治和法律。4．技術。5．競爭對手。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務／會計、生產／作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。
美國教授費來德·r·大衛在《戰略管理方法》一書中，認為戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：1．明確一個機構或企業的宗旨；2．建立起若干年之后的奮斗目標；3．選擇適應自己機構或企業的戰略；4．制定實施戰略的相應政策。
一、確定宗旨
企業或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(peter.drucker)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么？根據美國管理學者johnpearce和frecldavid兩位學者的定義，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯（vern,mcginnis）教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：1．應該明確企業是什么和希望成為什么；2．在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為；3．使本企業或機構有別于其他同類型的企業或機構；4．應指出作為評價企業現在和未來活動的框架；5．陳述應該準確明白，易于被整個企業或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品／服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。
二、外部環境因素的分析
外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量：
1．經濟力量。
美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。優秀的經濟因素有六大部分：（1）國家宏觀經濟政策，國民經濟發展趨勢，三大產業之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策；（2）國民適應經濟變化的行為，即失業水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區和消費群體的差距；（3）金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向；（4）外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化；（5）財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力；（6）國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區政策，最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展，石油輸出國組織的政策等。
2．社會文化和環境。
影響企業戰略的主要社會、文化、環境以及人口方面的變量多達34項，但主要的因素可分為四部分：（1）社會因素：家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會職責感；（2）文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的教育水平，對工作的態度變化，職業分布的變化；（3）人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異；（4）環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。
3．政治和法律。
通常影響企業的政治、法律方面的因素有如下幾方面：政府政策的穩定性、稅率和稅法的變化、企業法、雇傭法、反壟斷法、廣告法、環保法、關稅、專利法的改變。政治運動、國防（軍費）開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規定，對外國企業的態度等。
4．技術。
隨著科學技術的高速發展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯網高速發展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛星通訊網絡，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
5．競爭對手。
競爭對手通常來自相同行業，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業更不出版和公布任何財務和市場營銷方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析；讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰略》（作者：邁克爾·波特，陳小憶譯）一書。
三、內部環境因素的評價
內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的根本點在于，企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務／會計、生產／作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。
1．內部管理分析。
管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面，而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好準備的管理活動。從戰略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能；組織管理主要是指全部的協調職權利關系的管理活動；激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動；人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理；從戰略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。
2．市場營銷分析。
美國學者j.evans和b.berman對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。（1）消費者分析；（2）購買供應；（3）推銷產品／服務；（4）產品和服務計劃；（5）價格；（6）流通；（7）營銷研究；（8）機遇分析；（9）社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是企業管理者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業自身的發展。
3．財務分析。
財務狀況是經常被考慮作為一個最好的評價企業競爭狀況的衡量標準，確定一個機構財務優勢和不足是有效制定戰略的基本原則。企業財務因素的變化會改變和終止現有企業戰略或實施過程中的戰略計劃。美國財務教授jamesvan.horne提出，財務管理功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成，資本預算決策要求成功地實施戰略；籌資決策考慮確定企業的最佳資本結構和包括采取各種有效措施增加企業資本。籌資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率（也稱債務與自有資本比率），另一個是總債務與總資產的比率（也稱債務與資產比率）。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩定，再購買股票或股票的保險。分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。
4．生產／運行。
企業生產／運行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同，企業的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾（roger,schroder）提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。（1）加工系統決策。（2）生產能力決策；（3）庫存決策；（4）勞動力決策；（5）質量決策。
5．研究和開發（r和d）。
對于研究和開發業務來講通常有兩類，一個是利用企業內部的研究和開發力量，另一方面是利用外部的科研和開發力量。目前決定研究和開發預算的方法有四種：（1）如有可能，投資所有能夠研究和開發的項目；（2）按照總銷售額提成投資；（3）與競爭對手投入相等的數量投資；（4）根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。分析企業的研究和開發工作，需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同發展。
6．計算機信息系統（情報系統）。
計算機信息系統用于收集、記錄、儲存、分析、報告、來自各方面的信息，回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統的優秀是企業各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統僅僅有數據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵數據。
四、戰略分析與選擇
戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表（ife）、外部因素評價表（efe）和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括swot分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法（space）、波士頓咨詢集團的四方格方法（bcg）、內外環境九方格模型演變方法（if）和大戰略模型方法；第三步為決策階段，主要包括戰略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1．外部環境因素評價表，重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅；2．內部環境因素評價表，主要用于概括整理企業在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發和信息方面的關鍵優勢和不足；3．競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標，也是企業制定戰略的重要方面；4．swot（tows）組合方法，swot是由英文優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利（so）、克服弱點，從機會獲益（wo）、利用優勢，避免威脅（st）、使弱點最小化而排除威脅（wt）；5．戰略定位和趨勢變化分析辦法（space），表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和工業實力。這種以坐標形式出現的戰略分析，更具有客觀性，容易理解和操作；6．波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位；從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據；7．內外因素九方格模型：將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型；8．大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序，并列出可采用的戰略選擇；9．戰略計劃數量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。
以上內容均為定量分析，實際上企業的戰略除了定量分析之后，還有3項主要的定性分析：
1．戰略選擇的文化觀念。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體而不是只為他們自身利益工作，并能夠增強企業作為一個社會系統的穩定性。
2．政治因素。任何機構都面臨政治的壓力，來自企業內部的政治壓力影響到企業領導選擇戰略，不少人或一部分小團體的代言人也會將個人的利益、局部利益放在首位，而將企業的利益放在其后。為了使企業高層決策者在戰略選擇中減少或克服各方面的政治壓力，做出最佳戰略決策，美國兩位學者willianguthandmilltan提出的五條指導原則會有一定幫助：（1）同等定局；（2）滿意度；（3）著眼于長遠利益；（4）普遍性原則；（5）尋求在重要問題采用對話的途徑。
3．董事會的作用。歷史情況表明，大多數的董事會作為局外人并不參與戰略管理實施的工作。而當今社會，這種狀況已有改變，董事會作為局內人更多地參與機構或企業的戰略管理。近來對美國1300家大企業進行調查，近40％的董事會報告他們實際參與企業管理過程。在實際生活中，董事會的參與有利于企業的健康發展，同時減少企業內部風險，并能夠協調解決企業與社會出現的各類問題。
總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。當然，戰略選擇結束之后，關鍵還取決于戰略管理的實施和控制。
一、項目管理的相關理論
（1）階段性。為了更有效的對項目進行管理，通常將一個項目從開始到結束的全過程劃分為如下幾個階段：項目選定、設計、實施和評價等，每個項目階段一般都以一個明確的階段結果結束，項目不同階段之間也有著密切聯系，一些重要階段的結束一般要經過嚴格的審查，才能確定是否進入下一階段，這就被稱為關鍵節點管理控制。
（2）創新性。項目的獨特性的特點決定了創新性是項目管理的必要特征。不同的項目之間在很多方面存在著不同，因為這些不同的存在，創新性的特殊方法才有貫穿到項目管理整個過程中的必要性，這是成功實現項目管理的關鍵。同時，要提高項目建成后的競爭力，項目管理也必須要有創新性。
（3）復雜性。項目資源環境及條件的復雜性決定了項目管理的復雜性。項目的復雜性是由項目的多個部分構成，運行過程中跨越多個組織，解決問題需要運用多種學科的知識等決定的。在項目工作中，通常沒有可以借鑒的以往的經驗，許多的不確定性因素也會出現在執行過程中，還需要在一個臨時性的組織內把來自不同組織、具有不同經歷的人員有機的整合，為實現項目目標，較為嚴格的約束在成本、進度、技術技能等條件下。
（4）獨特性。獨特性是相對于常規的行政管理而言的，也不同于一般的生產管理，由于項目管理任務具有一定的獨特性，因此它也有自己獨特的管理體系，與其它管理系統存在很大不同。而在工具、技能、知識和方法等方法和原理的運用方面，項目管理活動與其它管理活動的也有所不同，充分顯示了它的獨特性。
二、我國道路施工企業項目管理中存在的問題
通過上述對國內外項目管理研究的綜述，可以看出我國對項目管理的研究起步較晚，理論研究不足，在實際運用中也不是很完善，而且隨著時代信息化的不斷的發展，道路施工企業項目管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：
1.理論基礎薄弱、知識體系不完善
我國關于現代項目管理學的理論研究在20世紀90年代才逐漸開始。丁士昭、成虎、尹貽林、翟麗等資深的教授學者對項目管理學進行深入的研究，推動我國項目管理的不斷發展，為我國項目管理在建筑、工業、企業管理領域的應用做了很多工作。但是整個項目管理的知識體系仍不夠完善，項目管理知識體系還需要向共性化進一步發展。
2.項目管理人員意識淡薄
目前國內大力倡導實施項目管理，然而工程項目管理人員的整體素質都相對較低，從事工程項目管理的人員對相關理論知識掌握不足。對于工程項目管理的理解也處在被動接受階段，沒有真正的理解、接受并運用。工程項目管理人員對項目策劃、可行性研究、設計管理、價值管理、風險管理等具體的項目管理內容意識較淡薄。
3.未足夠重視“人”的因素
從1987年在全國范圍推行項目管理法施工開始，其在建設工程過程中得到了一定的發展，加速了我國項目管理發展的進程，但在這個過程中，過分強調對材料、機械設備等“物”的管理及工程質量、進度和成本的目標管理，而對項目參與者即“人”的管理缺乏重視，使“三超”現象在項目管理過程中普遍存在，讓項目管理人員很難全盤把握。
4.對項目管理人員專業培訓力度不夠
項目管理能力是管理者整體素質和綜合能力的體現，單純幾個月培訓和證書無法實現，目前市場上項目管理的功利性過于嚴重，昂貴又短暫的培訓只是為了一紙證書，而缺乏對項目管理人員進行專業知識和技能的培訓。這種做法使項目管理的人員對專業的知識結構掌握不足，面對如此現狀，正確的解決辦法就是從人力資源的角度，將工程項目管理人員作為一種資源來進行對待，加強對其進行有計劃和目的的專業培訓，以提高其管理水平和操作技能。
作者：徐淑鳳 單位：濰坊市路通工程建設有限公司
1煙草企業戰略管理過程中存在的一些問題
1.1戰略管理的意識不強
我國的煙草企業一直在朝著市場化的方向發展，戰略管理在這個過程有著非常重要的作用。由于我國煙草行業受到煙草壟斷和計劃經濟的影響，所以很多煙草企業的戰略管理意識不強。有一些企業不能準確地對發展過程中的內外部環境進行判斷與分析，很多決策都只是停留在感性的認識上。一些企業的領導者僅僅注重短期的發展，對煙草企業的長期發展缺少一定的認識。還有一些企業沒有建立科學合理的評價機制和反饋機制，對公司優秀能力的認知不到位，沒有注重企業優秀力量的培養。上述的情況都表現出煙草企業的戰略管理不強，阻礙了煙草企業進一步的發展。
1.2戰略管理的執行力度不夠
煙草企業的戰略管理不僅需要科學合理的戰略計劃，而且還需要具有強有力的執行力。在實施戰略思想管理的過程中，必須要將戰略計劃付諸行動才能最終達到戰略管理的目的。我國很多煙草企業已經意識到戰略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業進行調整和完善，但是執行力度還是不夠，這種情況往往會導致執行力度與戰略計劃不符，進而出現很多困難，阻礙煙草企業的發展。
1.3品牌戰略過于相似
現在，我國的很多煙草企業都開始注重品牌戰略的發展，但是大部分煙草公司的品牌戰略太過相似。例如:很多企業在發展品牌的過程中都強調了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰略成為了煙草行業的主導與優秀，并在一定程度上制約著煙草企業的發展。從表面上看，煙草企業的品牌戰略有一定的相似性，但是每個企業都賦予了其不同的含義。企業在制訂戰略計劃的過程中還應該注重戰略的差異性，企業應該制定適合自身發展且不易被模仿的戰略。企業在制定品牌戰略的過程中，要結合自身的特點，認真去執行，使企業向著良性的方向發展。
1.4戰略管理水平不高
煙草企業的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術和手段比較落后，進而導致煙草企業的利潤低下。管理者比較重視經營而忽視了管理，忽視了企業的戰略規劃，進而導致煙草企業的管理混亂，效率低下。即使在有了戰略規劃的基礎上，煙草企業也不能按照規劃進行管理，進而無法達到戰略目標。管理人員沒有對戰略計劃和組織結構的實施引起足夠的重視，隨著企業的進一步發展，企業中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰略管理需要企業根據市場發展規律、經營目標、競爭規律和競爭目的來組織經營和競爭活動。目前，我國煙草企業的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成全方位的競爭優勢。
1.5不能適應市場的快速發展
煙草企業所制定的戰略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環境的不斷變化，企業并不能保證這種戰略仍然符合未來發展的需要。在環境發生變化之后，企業應該及時做出相應的調整，進而適應環境的不斷變化。但是我國的煙草企業往往會出現這樣的情況;在環境發生很大的變化之后，有的企業仍然按照之前的戰略計劃，不能盡快適應社會的發展，導致企業走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業的發展有著很大的負面影響，導致企業不能跟上社會發展的方向而出現一系列的問題。
2解決戰略管理問題的有效策略
2.1注重企業的戰略管理
我國煙草企業對戰略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業目前具有較好的資源基礎和社會環境，但是還具有進一步發展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業應該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業不能只靠感性管理和經驗管理。如果煙草企業想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發展，那么就需要管理者用全新的理念對企業進行經營和管理，進一步注重戰略管理策略的運用。
2.2加強人才的管理
人才資源是企業戰略管理的基礎，所以煙草企業要加強人才的培養，創建學習型的組織，打造創新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是第一資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發。另外，還可以通過一定的手段來吸引優秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發，加大員工教育培訓的投入，建立科學的培訓機制，進一步提高員工的業務能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業的用人需要。通過對員工進行培訓，使他們具備產品知識技能和服務技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結合，從而調動員工的積極性。還要在此基礎上建立相關的獎勵措施，對于表現突出的員工進行一定的獎勵，培養員工的忠誠度。最后，還要進一步改革用人分配機制，充分調動人員的創造性和積極性。企業要通過機制創新來造就新一代的人才，沖破經驗和資質的束縛，更新人才的選拔標準，使優秀的青年人才擔起企業的責任，使其多在困難的環境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業績取向的人才價值觀，使業績、崗位和能力進行有效的結合，在最大限度上發揮人才的創造性、積極性和主動性。
2.3重視企業文化的建設
企業文化是企業長期發展過程中的行為規范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業的戰略管理。優秀的企業文化能夠培養出適合企業發展的高素質人才，能夠進一步推動企業的發展。企業的戰略能夠有效地指導企業向正確的方向發展，能夠依據內外部環境的變化進行適當的改變和調整。企業文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業發展的行為方式和思維方式。在企業成員的信念與企業的戰略目標大致相同的情況下，企業文化能夠發揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業的戰略計劃。如果企業想要得到長期穩固的發展，就需要建立符合企業發展的企業文化，進而提高企業在市場中的綜合競爭力。企業文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業戰略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業的發展。
3結論
我國煙草企業的發展與跨國煙草企業還有一定的差距，面對日益加劇的市場競爭，我們應該加強企業的戰略管理，促進我國煙草企業向著國際水平發展。煙草企業想要在發展的過程中不斷地提高其競爭力，就需要進一步完善企業的戰略規劃，并且將規劃付諸行動。煙草企業還要在市場環境變化的過程中進行企業的轉型，盡快適應社會發展的需要，真正地提高自身的綜合競爭力，在煙草市場上得到良好的發展。
作者：武鳳珍 單位：內蒙古自治區煙草公司呼和浩特市公司
一、誰在執行戰略管理
高層管理者是應該深深地涉入到戰略管理當中去。與此類似，還應該有員工來支撐戰略管理，尤其在一些規模大、組織結構的復雜的公司。戰略管理所涉及的管理者涵蓋整個組織，而且，他們承擔的是全新的職責，并且在戰略管理過程中發揮越來越重要的作用。因此，戰略管理不是一項只局限于杰出的戰略家或一組戰略計劃師的工作，而應該是一系列能夠而且應該能夠被整個組織的各個職能部門所應用的管理技能。
二、戰略管理的獨特職能分析
從現代企業管理的職能角度分析，運營、人為資源管理、市場營銷、會計、財務等職能在企業日常經營中發揮著重要的作用，即使這。但是，戰略管理與這些職能管理之間存在著細微但非常重要的差別：
1.戰略管理是多種職能的融合如今競爭異常激烈的全球市場當中，在各個職能領域卓越表現的對企業成功是必不可少的。但是，雖然職能方面的卓越是成功的必要條件，但卻不再是充分條件。必須有一個更寬廣的管理形式來把各職能管理的貢獻整合起來：一種支配性的力量把組織的力量把組織中各職能的成就融合起來。利用各職能部門專業技術時，戰略管理是非常重要的，它有幫于各職能專家作出盡可能在的貢獻，那些專家必須理解怎樣才能使他們的各自職能適合于整個公司的戰略。
2.戰略管理所要實現的目標是建立在整個組織的基礎之上最有效的管理者是那些對他們組織目標非常清楚的人，職能專家的視野都被局限在它們各自的職能部門之內，與此同時，他們很可能導致“局部利益最大化而喪失了整體最優”。即是，他們很可能依照他們各自職能部門最有利的方式來行動，而不是依照對企業最有利的方式來行動。理解企業所需與理解一個職能部門所需是不一樣的，一個管理者必須深入到整個企業的戰略管理過程中去，這樣才能發掘出他的部門應該如何進行努力，才有助于整個組織目標的實現。
3.戰略管理必須考慮廣闊范圍的利益相關者企業的經營必須充分滿足各方支持者的需要，如顧客、供應商、員工、股東及社會公眾。一個企業要真正興盛起來，它的各個階層必須了解他們各自的決策是如何影響所涉及的利益相關者的。如果職能專家傾向只向某一個利益相關者服務，而不會在所有利益相關者的需要之間進行平衡。人力資源部的管理者只能看到雇員采購部的管理者只能看到供應商；銷售部的管理者只看到顧客等等片面思想。戰略管理要求同時考慮所有風險承擔群體的利益以在它們之間進行權衡。
4.戰略管理需要考慮多重時間維度盡管從實際角度來看管理者必須考慮任何一項決策的短期影響，但是，他們不可能忽視那些保持企業長期發展的需要。所以，他們的思考必須經常在短期影響和長期經營之間不斷轉換。而職能部門的管理者傾向于只關注短期問題，從但是，如果他們能看得更遠一點的話，他們將能夠理解如何對他們的職能活動進行定位，才能對企業的今天和明天作出最大的貢獻。
5.戰略管理不但關注效率，同時也關注效果通常“正確地做事”被解釋為效率，“做正確的事”被解釋為效率，。那些目光短淺的管理者通常把他們的精力集中于改善其職能部門的效率，卻忽視了企業的整體運營。他們如此努力地致力于正確地做事，很可能忘記應不時地審視一下是否在做正確的事以保證企業正豐朝著它的最終使命前進。戰略管理的前景促使我們要綜合關注管理工作的這兩個維度，不可偏頗。
三、戰略管理職能的實施
多數管理者對于他們所涉及的戰略管理活動無法進行清晰的劃分，他們不斷地奔波于分析、制定和實施活動之間，而沒有一個固定模式。其實戰略包含三種相互關聯的活動：戰略分析、戰略制定和戰略實施。戰略分析是開發一個適當的戰略所必需的事先計劃；戰略制定是把這一分析轉化成一個計劃—預期的戰略；戰略實施是當戰略付諸實施后對它不斷進行調整和改進的過程。這三個相互關聯的活動是讓企業如何獲持續的競爭優勢：這就是戰略架構，實驗室還包含很多具體的分析措施，限篇幅的原因，以文字對相關過和的關鍵要素及途徑進行描述分析。
1.戰略分析因素企業的目標是創造價值來滿足利益相關者的需要，戰略分析的出發點是經濟增加值、盈利性、增長性和財務風險；獲得競爭優勢的途徑主要體現差異化、低成本、快速反應。
2.戰略制定因素戰略的制定是如何讓企業獲得競爭優勢，在戰略制定過程中要進行結構定位，分析競爭對手、供應商、新進入者、顧客、替代品。
3.戰略實施就是將戰略計劃付諸實現，實施過程中主要考慮產品開發、需求管理、訂單完成及企業的協同效應。
作者：盧建華 單位：阿壩師范高等專科學校
1園林施工企業戰略管理
園林施工企業主要是從事園林景觀、工程建設、安裝、運輸、管理等業務的企業，承擔著從設計到實現的環節，在實現的過程中園林施工企業要按照既定設計的功能來執行建設，而且還要注意園林施工的工程對未來價值實現的影響評估，以保證未來價值的順利實現。園林施工企業的戰略管理，要有適合自己的執行成本差異戰略，不同企業由于企業發展目標的不同，會產生不同的戰略實施方式，園林施工企業轉換成集施工管理、設計、前期評估等方面在一起的大中型企業，從而更好的應對未來的發展
2園林企業戰略管理的建議
2．1提高運用園林施工企業經營管理理念
經營管理是企業的基礎工作，也是最重要的工作之一，企業的各級領導都要樹立經營管理的基本理念，而且要把這種理念貫穿于整個企業的各項日常工作中，逐步提高企業的管理水平。企業的經營管理理念主要有:
(1)市場理念
企業有市場才能生存，要絕對重視市場的理念，要根據市場的需求、隨著市場這指揮棒來經營，滿足社會的需要和客戶的需求，企業要時刻牢記這一點，并且深入了解市場的需求，知道了市場所需才能為自己找好位置、想好應對的策略，才能站穩市場。
(2)戰略理念
企業策劃者要有長遠的眼光，還要著眼于大局，不拘泥于眼前的利益，對未來要宏觀調控，要有長久的規劃，要放眼未來，規劃出企業長遠的發展目標，并要在日常的生產過程中，朝著目標努力。園林施工企業管理人員思維要去社會同步，還要有發展的目標，順應社會潮流與市場需要。
(3)效益理念
效益是企業所要達到的目的，每個園林施工企業都想獲得最大的效益，這就要求企業對內要縮減成本，減少開銷，但是要以保證工程質量為前提，對外要多聯系工程，有活干才會有飯吃，以質量和信譽贏得市場。
(4)用戶理念
園林施工企業管理者要時刻灌輸員工用戶至上的理念，能夠換位思考，為用戶考慮，才能換得用戶的認可，贏得口碑才會贏得更多的市場。
2．2完善園林施工企業經營管理體系
園林施工企業要有一整套自己的管理體系，把企業的經營理念灌輸給企業的各個層次，企業上上下下的員工都要與企業理念一致的去執行，在施工前、施工期以及施工后的全方位監測，可以運用先進的網絡系統，對自己企業的經營理念要隨著市場的腳步適當調整，不斷的更新，或者說要有超前的理念服務于市場。在施工過程中以提高企業效益為中心，完善企業的經營機制，盡量減少紕漏，改造落后的業務流程和動作模式，運用新技術的打造新理念。
2．3加強園林施工企業成本控制
抓好對企業內部成本的管理，減少內部的消耗，施工企業要重視企業的成本核算和管理，開源節流節省開支，落實成本的管理責任，建立成本核算制度和組織，嚴格控制成本核算，對不必要的浪費要嚴格控制，盡可能以最低的成本創造最高的價值。這樣企業才有發展的基礎。
2．4重視園林施工企業人才培養
人才是園林企業發展的血液，企業要發展就要創新，要有新鮮的活力，只有大批人才、高素質的員工隊伍，具有高水平的管理的技術能力，才能為企業創造新的活力，重視有能力的人才，注重對人才的培養，真正做到以能力來立足靠實力來說話，營造出一個重視人才、依靠科學、不盲從、不跟風，理論結合實際、團結合作的氛圍，充分調動員工的工作積極性，給科技人才有用武之地，才能壯大企業、發展企業。
2．5建立園林施工企業考評體系
園林施工企業對于員工要有一套考核體系，獎勤罰懶，能者上、庸者下的機制，充分調動員工的積極性，促進項目管理人員發揮潛能為企業做事。想出新方法管理企業，開展多元化經營，考核體系的建立，讓企業員工以企業為家，上下齊心，為企業拓展業務。企業的多元化要與企業自身業務相關聯，如要做園林設計、園林工程施工前的預算評估、施工期的工程管理、工程結束后的園林園林管理、園林經營和園林維護等業務，充分挖掘企業自身潛力會為企業帶來一系列的益處。
2．6專注于企業的戰略目標，執行差異化的戰略
園林施工企業要對自身企業的某一項特色產品特別注重培養和打造，培養自身的優秀技術能力，為自己贏得市場贏得詞語權和談判的能力。企業差異化戰略打的是要降低企業項目的成本，這需要個底線，不能盲目降低，影響自己企業的效益也影響項目的質量。園林施工企業的戰略管理要不斷的提升企業面對未來的不確定性的預測能力，提高企業抗風險的能力，以宏觀發展的眼光去管理企業，不斷加強自身的經營管理，時刻保持與市場需求同步，這樣企業才能穩定發展。
3結束語
園林施工企業對園林管理要有長遠的戰略目標，針對企業存在的問題，管理者要有高瞻遠矚的眼光，發揮管理者在企業的優秀作用，加強和帶動企業穩定發展，只有這樣企業才能在激烈的市場中戰穩腳跟。
作者：肖關根 徐楊泉 單位：紹興錚輝園林綠化工程有限公司
1基于競爭情報服務體系的戰略管理體系
為提高公司的戰略競爭力，推動公司的持續發展，結合公司戰略管理體系的現狀。戰略管理體系包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估等四個環節，這四個環節緊密銜接，形成閉環管理。其中，在戰略實施環節，部門業績考核、同業對標、企業負責人業績考核和全面風險管理等戰略執行控制工具對公司戰略執行情況進行控制和評價，并根據評價結果及時調整下階段工作計劃，確保戰略的有效實施。競爭情報服務體系全面掌握外部環境和競爭對手的有關信息，為戰略管理各環節提供信息和技術支撐。
2電網企業競爭情報服務體系設計
戰略管理的優秀是戰略決策，戰略決策的基礎是信息。競爭情報是企業戰略管理的基礎，全面、及時、暢通的信息是戰略合理制定、成功實施的必要支撐和有力保障。建立一個能及時獲取、分析、傳遞企業內外部信息，更加集成化、智能化、網絡化的競爭情報系統將是企業提高自身競爭力、維持可持續發展的有效工具。構建公司競爭情報服務體系不僅僅是一個信息或情報部門的設立，而是以公司整體戰略需求和業務策略為導向，整合并擴展公司現有情報資源，通過完整的情報規劃、采集、處理和應用流程，為公司發展戰略提供客觀、準確的決策依據，確保戰略目標的實現。
2．1競爭情報服務體系三維模型
以系統工程理論為基礎，結合競爭情報服務體系的基本要素，從競爭情報的服務對象、服務方式和服務過程三個維度構建公司競爭服務體系的三維模型。公司情報服務體系的三個維度分別是服務對象維度、服務方式維度和過程維度。其中，在服務對象維度上根據戰略分析、制定、實施和評估各階段的具體需求，為競爭情報的收集與分析提供導向;在服務方式維度上通過經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統等信息平臺和情報服務產品，滿足戰略管理各層級、各環節的情報需求，落實競爭情報服務體系對戰略管理的支撐作用;在過程維度上通過構建情報規劃、采集、分析和服務等環節組成的工作流程框架，以全面系統的工作流程確保競爭情報研究成果的客觀性和準確性。
2．2競爭情報服務體系運作架構
建設擁有電力行業專業技術素質能力和情報檢索分析能力的情報人才隊伍，構筑以電力行業文獻信息資源為主體的情報文獻資源和獲得渠道，依托先進的信息技術、網絡技術和文獻加工技術建立情報資源平臺，與專業情報人員有效融合，提供全方位的信息推送、情報檢索、情報咨詢、科技查新等服務。按照戰略管理對情報服務的要求，結合公司情報服務現狀，從以戰略管理為導向進行情報的規劃、采集、分析到為戰略提供情報服務的閉環過程構建公司競爭情報服務體系的運作實施架構。競爭情報服務體系運作架構應用信息化手段，實現了人、系統和信息的有機結合，并以戰略管理各環節需求為導向，以情報工作流程為中心載體，建立了從情報規劃、情報采集、情報分析到情報服務的閉環管理過程。根據戰略管理的需求合理規劃情報采集方向，以情報規劃為指導有序整合企業外部信息資源，并通過多種科學分析手段為情報的分析研究提供依據，確保情報服務產品的客觀性和準確性，實現對企業決策者制定競爭戰略，完成戰略目標的支撐作用。
(1)情報規劃
競爭情報規劃必須符合企業政略管理的目標。競爭情報的規劃是一個確定競爭情報工作目標的過程，從整體上來看，競爭情報工作的目標是企業競爭戰略管理的一個具有職能性質的子目標。這個子目標必須以企業競爭戰略管理的總目標為方向，與競爭戰略的總體目標保持一致。企業應當根據企業決策者和主管部門提出的戰略展望、規劃和當前需要解決的問題，明確不同戰略層次的情報方向，梳理戰略管理各環節的情報需求，確定情報方向，制定情報采集和分析計劃。
(2)情報采集
重點關注企業外部環境的情報信息，主要包括國民經濟、金融、能源、產業以及電力等宏觀形勢信息;市場化改革、煤炭行業、發電行業、能源價格以及氣象與交通等行業環境信息;同業對標、輸變電資產運行維護績效、運營管理實踐、指標和流程等國內外競爭對手情報。采集途徑以傳統媒介(報紙、雜志、出版物等)、網絡媒介(電子刊物、互聯網站、數據庫、搜索引擎)、統計單位數據定購為主，以及與知名咨詢單位間的資源共享。
(3)情報分析
競爭情報的信息分析處理也要以戰略需求為導向。情報分析一般是接觸競爭情報系統對收集到的信息進行選擇、過濾、歸類，使之有序化并進行可靠性評價。以人的智力作為主導，通過摘錄歸納和分析研究對情報原料進行提煉，形成情報產品。同時，采用四分位法、單位圓分析、相關性分析、蜘蛛圖展示以及回歸分析等多種科學分析方法對情報信息進行分析，為情報服務提供依據。在這個過程中對情報進行的選擇、過濾、可靠性評價的原則是以企業競爭戰略管理的需求為向導的。離開這個向導，競爭情報部門就不知道如何處理所收集到的信息。
(4)情報服務
信息化服務方式，如經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統和維普中文期刊、超星圖書、館藏珍本等數字、科技文獻資源，四省一市試驗研究裝備、電力技術專家等技術創新資源;建設宏觀經濟與電網規劃系統、同業對標管理系統、科技信息平臺作為基礎性信息支撐;常規服務方式，針對國內外電力行業發展，技術經濟、企業管理新動態，熱點專題，定期收集宏觀經濟、能源政策、電力體制改革等動態信息，整理形成情報專遞，輔助公司領導決策;依托科技信息人員，消化吸收科技信息，及時提供情報專遞、情報專呈、科技試點等情報服務產品，為公司領導決策和科研課題立項提供信息支持。
2．3情報服務的基礎性建設
2．3．1完善文獻資源平臺
作為公司宏觀經濟與電網規劃系統的后臺數據庫，統一數據信息平臺涵蓋經濟、金融、能源、電力、環保、交通運費和產品產量等國內外社會經濟數據以及宏觀經濟政策、能源環境、電力行業、電力企業、氣象與交通等專題信息，建立較為穩固的數據渠道。通過豐富的圖表對數據和信息進行挖掘和展示，實現宏觀經濟形勢分析和電力企業同業對標的數據可視化，為公司相關部門進行經營管理提供了宏觀形勢和行業環境的依據。
2．3．2情報人才隊伍建設
(1)情報檢索和情報綜述分析技能
高質量的情報業務，必須以熟練的情報檢索技術和深厚的專業情報綜述分析能力為基礎，兩者相輔相成，缺一不可。因此，對于從事情報服務體系的專業人員來說，必須具備扎實的情報檢索基本功，包括了情報檢索技術、文獻資源數據庫辨析、計算機網絡操作能力等，在此基礎上，不斷增強電力相關的專業情報分析能力。因此，必須有針對地加強情報人才技術培訓。
(2)情報人員的專業背景
從事情報服務的技術人員的專業分布，應該遍及電力相關專業，此外，企業管理、科技創新和前瞻性技術研究領域也應該有相應的分布，這樣，才能體系化地開展電力相關情報服務。
(3)情報獲取的敏銳度
一個成功的情報服務體系，背后是一支熟悉客戶需求、具備高度敏感性的情報人才隊伍。情報人員要不斷提升情報研究能力、咨詢服務能力和知識凝練能力，不斷擴展情報探索的觸角，才能鍛造出高度的情報敏銳力。
3結語
競爭情報服務體系是企業戰略管理的重要組成部分，是企業感知外部環境變化，將分散的競爭信息整合、提煉、傳導至企業戰略決策中樞的神經網絡。公司應加大對競爭情報體系的投入，提高情報意識，明確信息需求，拓展信息來源，強化信息化平臺的支撐作用。
(1)全員參與，提高情報意識。
構建競爭情報服務體系的目標之一在于強化企業和員工的情報意識，通過建立合理、規范的企業競爭情報服務體系，提倡各部門員工全員參與，為公司競爭情報服務體系提供資源，強化員工情報意識，提升員工情報素質，為企業的可持續發展提供智力保障。
(2)注重調研，明確情報需求。
圍繞公司的戰略管理工作，進一步梳理情報規劃內部環節，對戰略管理的分析、制定、實施和評估過程開展針對性調研，生成具有緊密相關性的情報需求，指導情報采集和分析計劃的制定。
(3)加強合作，拓展信息來源。
除了充分利用企業內部資源、傳統和網絡媒介之外，更需與國內外知名咨詢機構展開合作，拓展情報來源，獲取公司急需要的國外先進電力企業生產經營管理的數據和先進實踐，同時對管理咨詢工作進行經驗儲備。
(4)打造平臺，提高情報工作效率。
建議進一步完善經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統等數據展示平臺，利用先進的信息化技術，為戰略管理和情報工作者提供一體化集成的服務平臺，實現情報從信息收集到可視化展示的流程化服務。
(5)關注客戶，實現知識服務轉型。
情報服務正在從單純的信息服務向知識服務發展。知識服務側重于通過對用戶的知識需要和問題環境的分析，是信息析取、重組、創新、集成的知識提煉過程，是針對用戶需求的更高層次的信息服務，能夠更加有效地解決實際問題。因此，建設有知識服務特色的競爭情報服務體系，關注用戶需求，注重情報分析處理，向用戶提供經提煉的、能直接為公司戰略管理工作服務的信息，尤為重要。本文提出了包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估等四個環節的電網企業戰略管理體系，構建了以戰略管理為導向的包含情報規劃、采集和分析的電網企業競爭情報服務體系，依托競爭情報服務體系全面掌握外部環境和競爭對手的有關信息，為戰略管理各環節提供信息和技術支撐。為電網企業建設“關注未來，隨需而變，全面掌控，服務優質”的智慧企業提供了有力支撐，為應對區域內低碳經濟快速發展、供電服務需求日趨多樣化的新形勢，加強公司戰略管理體系建設提供了有力的理論研究保障。
作者：遲峰 吳畏 瞿海妮 許唐云 單位：國家電網公司華東分部 國網上海市電力公司電力科學研究院
一、國有能源企業戰略管理的特征
國有能源企業是指以從事包括煤、石油、天然氣、煤層氣、太陽能、水能、核能、風能、地熱能、生物質能等一次能源和電力、熱力等二次能源，以及其他新能源和可再生能源等能源的勘探、開發、生產、運輸、配送、銷售、消費過程的國有企業。國有能源企業的戰略管理具有以下幾個顯著特點。
（一）國有能源企業的發展關乎經濟社會可持續發展
中國能源戰略的基本內容是堅持節約優先、立足國內、多元發展、依靠科技、保護環境、加強國際互利合作，努力構筑穩定、經濟、清潔、安全的能源供應體系，以能源的可持續發展支持經濟社會的可持續發展。國有能源企業的戰略使命由中國能源戰略的內容所決定，國有能源企業的發展關乎經濟社會的穩定健康發展。
（二）國有能源企業戰略管理是一個持續改進的過程
國有能源企業戰略管理是指國有能源企業為謀求自身生存及長期穩定可持續發展，在綜合運用各種現代戰略管理的理論、理念、方法、技術和工具的基礎上，對企業自身內外部環境、條件和能力進行系統分析，之后對企業自身發展目標、發展方向和發展路徑進行科學規劃，以及為實現這些目標和規劃而進行的，持續改進的有效措施、監控、科學管理過程和科學管理活動。
（三）國有能源企業戰略管理必須緊密結合國家相關行業政策
國有能源企業戰略管理注重對企業長遠和總體發展等方面的謀劃，國有能源企業戰略管理不能關注眼前的短期利潤，而要著重于企業的長期發展與前途，出發點和優秀是努力提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中高歌猛進。當前，國家提倡低碳、環保、綠色能源，國有能源企業的戰略轉型要在契合國家政策的基礎上，走可持續發展道路的同時突破企業發展瓶頸。
二、ABC公司戰略管理存在的問題
ABC公司是以生產煤炭為主的國有企業，近年來，受國際經濟持續低迷及國內經濟增速放緩等影響，加上低價進口煤的沖擊，煤炭價格持續下跌，ABC公司的發展面臨著嚴峻挑戰。究其原因，ABC公司的戰略管理存在問題，主要表現在以下方面。
（一）缺乏科學有效的戰略分析
很多企業為了追逐利潤的最大化，在開展業務時，根據市場的需求，不斷改變自己的產品，雖然以市場為導向、遵循市場規律是企業發展的必要準則，但缺乏長遠的決策及明確的市場定位會使得企業在經營和發展過程中難以實現資源的有效利用，往往出現捉襟見肘的現象。結合市場趨勢，ABC公司逐漸建立了煤化工、鹽化工、精細化工產業鏈條，實現了產業多元化、產品多樣化發展。但是，沒有對外部發展環境、行業發展趨勢、企業自身程度做科學有效的分析，亦步亦趨發展起來的產業鏈條在行業內的競爭已是白熱化，很難為公司貢獻利潤。
（二）戰略管理人才缺乏
國有能源企業是國有企業的一部分，有著機構冗繁、人員隊伍龐大、激勵約束機制不力等國企通病。戰略管理是一項復雜的系統工程，涉及企業管理戰略、組織、業務、人力資源、企業文化等方方面面的工作。國有企業人力資源的通病使得ABC公司戰略管理專業人員缺乏，戰略管理理論知識不足，同時激勵約束機制不健全又使管理者對戰略管理人員缺乏處理手段，導致戰略管理不理想。
（三）戰略前瞻性不夠
在新能源開發上，很多國有能源企業在戰略上慣于跟從照搬，自發的創新很少，主要原因是對企業發展前景的前瞻性不夠，對社會消費結構的發展和改變沒有一個超前理性的認識。前瞻性是一種對自身很了解又很了解市場信息一種能力，一方面需要自身各方面綜合素質的提高，另一方面需要全面和及時地掌握信息。有了前瞻性，就會有方向，然后才會有方法。以蘋果公司為例，“帶有手機功能的娛樂工具”的定位，其顛覆性的前瞻性直接決定了今天的舞臺是蘋果公司的，明天或許還是。而那些仍舊在做手機的人們只能在溫床中沉睡，因為沒有前瞻性，所以很難跳出自己畫好的邊框。
三、加強ABC公司戰略管理的應對策略
（一）樹立戰略管理觀念
國內外一些先進企業的成長之路表明，國有能源企業管理者戰略管理思想和理念不但要與時俱進，不斷進步，還應具有長遠的眼光和膽略，做出的決策具有前瞻性和預見性，在充分、全面分析企業內外部條件的前提下，創造性地規劃企業未來方向，明確地描繪企業未來發展思路。國有能源企業應該從思想上、認識上和行動上全方位認識到規劃企業長期可持續發展工作的重要性，在實踐中更是要積極推進可持續發展戰略規劃，使之落到實處并不斷完善。
（二）明確企業戰略重點
培養國有能源企業的優秀競爭能力是明確企業戰略重點的關鍵。做好企業自身實力、能力和擁有資源的分析，以及企業上游、下游產業價值鏈的分析，再就是企業優秀競爭力、市場營銷分析，完善自身的人力資源系統建設，以及企業績效的科學分析。在認真考慮各方面因素后，國有能源企業要挖掘出既具有良好市場發展前景和吸引力，又有利于國有能源企業充分利用與有效配置資源的領域。同時，利用國有能源企業特有的且難以模仿復制的資源和能力，培育出適合國有能源企業的優秀競爭力。
（三）切實保證企業戰略有效實施
國有能源企業要想獲得可持續發展，在同行業中成為領跑者，就必須注重戰略的轉換，同時對企業戰略的實施進行監督和及時反饋。國有能源企業應建立和健全“追蹤問效”的目標管理制度，使員工對完成一定的目標負有責任并授予每位員工必要的職權去實現其目標。不斷完善“目標—責任—權力”戰略機制，使每位員工按照此流程來管理和約束自己去勝任本職工作，更好地貫徹和執行企業的發展戰略。
四、結語
戰略管理對于國有能源企業來說有著至關重要的意義，國有能源企業的崛起多半是由于國有企業優勢和行業壟斷而出現的有利條件，由于存在這種突發性和非必然性使得國有能源企業先天就缺乏系統科學的管理和長期可持續的規劃，也導致后來國有能源企業出現諸多弊端，發展受阻。由于自身體制問題，國有能源企業的發展受到制約，對市場環境做出的反應遲鈍、緩慢，對市場規則難以把握。要徹底擺脫阻礙國有能源企業自身發展的各種問題，必須要有適當的可持續發展的戰略管理作為保證，從國家政策、行業環境、內部條件出發，與時俱進，實時調整戰略管理，提高市場優秀競爭力，提高企業內部創造力，提高綜合競爭實力，實現企業平穩、健康、可持續的發展，最終獲得較大的經濟效益與社會效益。
作者：王勇剛 單位：鶴壁煤業集團有限公司
一、國有大型企業實施戰略管理的意義
1、技術飛速發展對企業管理提出的要求
自上世紀后半期,航天和生化,以及通訊和計算機等高端技術得到迅速發展,特別是進入信息時代,巨大的變化在企業工作內容和方式以及目標方面發生。因此企業必須在整體評價自己的基礎上,合理確定發展戰略方向,這是其能夠在激烈的競爭中獲得生存與發展的必備條件。
2、戰略管理有助于企業衡量自身發展水平
把當前組織的使命和目標以及戰略確定下來,即分析SWOT,對構造和實施以及評估和戰略結果等戰略進行確定,這就是戰略管理的大體步驟。顯而易見,戰略管理實質就是企業發展做法,是以企業的現實狀況和發展方向以及目標為導向,在對自身優勢與劣勢等因素進行分析的基礎上確定下來的。實施過程和評價結果都被包含其中,對企業的運行發揮指導作用,是對企業管理的極大完善。
3、信息化時代的需要企業實施戰略管理
企業在信息化時代,在發展機會和有效信息資源獲取上擁有極大的優勢,但是,企業也面臨很大困難:一是企業對于信息的有用和無關方面很難確定;二是企業對獲取信息的準確性和可靠性無法了解;三是就企業運行來看,不確定性和風險呈現增強趨勢。而企業實施了戰略管理,對自身所需要的信息就會具有明確性,從而對于自己預定的事能夠集中精力,為實現戰略目標打下扎實的基礎。
二、國有大型企業戰略管理的應用
1、國有大型企業戰略管理的確定
管理戰略就是組織以總體發展戰略和知識管理目標的實現為導向,所實施的一系列行動和計劃。它是以整體發展戰略為導向,使企業的戰略管理的實現有步驟的進行。國有企業應將戰略管理的全力實施作為改革的重點,在總體戰略上實現二次創業,推進創新體制和管理,以及文化和科技;促進產業鏈的大力實施和延伸,使戰略實現相關多元化,并向高端傾斜;把業務增長點的培育增多;注重跨國經營戰略在實施上提升自主業務能力,多元化發展相關產業。組織通過創新各方面,實現多元化發展產業,并積極把業務向海外拓展,這是集團發展戰略重點所在。
2、國有大型企業戰略管理的組織機構
國有企業在日常管理運作中,要以現有的組織結構展開工作,企業的各個職能部門是整個戰略資源整合的中心所在,由下屬單位各個職能部門負責對各自的知識資源進行整合的完成。企業總部可以把權利下放給獨立承接工程項目的全資子公司,項目組的籌備可由子公司獨立完成并進行管理,同時子公司必須運用電子和文本形式向集團信息和檔案管理中心報送所有項目相關知識,必須實時的存儲和分類知識。運用集團名義承接工程項目的集團下屬海外發展公司在項目管理模式上應采用三位矩陣式,項目組的組建由分公司自行完成,在實施項目過程中項目組一旦遇到很難解決的問題時,則向分公司職能部門進行匯報,由分公司職能部門向集團相關職能部門直接上報,由其進行直接解決,這樣就使信息傳遞層級被減少,信息傳遞速度就被加快了。在完成項目后,需要把項目的所有資料進行整理后向集團進行報送。此外,國有大型企業還必須把信息和檔案管理中心構建起來,設置專人負責維護中心,納入集團的職能部門,集團直接對其進行管理,并在集團下屬各個單位設置信息點。
3、國有大型企業管理驅動機制和管理流程
在國有大型企業中,企業主要業務內容構成要素就是不同類型的工程項目。因此,具體實施項目過程和企業日常管理將是實施企業戰略管理的優秀,規章制度和財務資產報表等等是知識資源的內容所在。技術和管理人員在長期管理工作中積累的經驗和數據等也屬于戰略資源范疇。工程項目與這些知識資源密不可分。從事項目的員工就是知識的載體。規章制度等是顯性知識,其表述可以直接通過結構化語言完成,而技術人員積累的經驗就是難以表達的隱性知識。所以國有企業在實施戰略管理中應正確分別對待。(1)戰略的構造與實施。定位是戰略構造的必備因素,就是在國有企業的各個部門和級別實現合理的分工與合作。企業應以各個部門的不同功能為依據,開展分別構造,這樣對專業的發揮有利;把戰略構造在各級分層建立起來,有利于企業搭配與適應上下級的戰略構造。但溝通是這些構造不可或缺的條件,包括上下級和平級的溝通。上下級溝通能夠消除或縮小戰略實施阻力;把關系理清是平級溝通所帶來的好處,從而使行政爭議的積極與消極因素都可避免。完成戰略構造,接下來就是實施。國有企業實施戰略離不開制度。因此,以下幾個步驟是完成戰略實施的必要環節:(1)把規章制度建立起來,并使各個部門職能充分的明確;(2)對戰略任務進行分解,使各部門對自己的任務明確,建立并落實獎懲辦法,確定實施的效果;(3)構建與實施監督機制;(4)注重構建與實施落實評價體系。(2)選擇的戰略與評估。國有企業在對SWOT進行分析后,接下來就是選擇戰略了。但一般情況下,選擇戰略是由企業高層和行政領導決定。一般來說,選擇戰略表面上看極為“簡單”,但就是在這簡單背后,卻是知識的高深和經驗的豐富以及富于激情想象力的體現。戰略選擇往往決定于領導人認識風險的程度。可以說,選擇戰略決定于領導人偏好風險的狀況。就我國行政部門來看,處于官僚文化狀態,一般來說,行政單位在選擇戰略時偏好低風險,往往在戰略選擇上趨于保守,這是由行政部門組織文化氛圍造就的。但是就這種選擇來看,也并不是具有完全正確性。作為國有企業,在激烈的競爭中要想立于不敗之地,采取保守的戰略往往會使良好的機會失去,不能適應日新月異的市場要求,最終被市場淘汰。
在整個戰略管理過程中,戰略評估屬于最后環節,但在戰略管理中其地位不可或缺。它實質就是有效評估戰略的過程,它為決定調整與改進戰略哪些因素提供充分的依據。需要強調的是,對于調整國有企業的戰略而言,是較為費力和費人以及費錢的,沉淀成本將產生很大,甚至有時調整戰略,使政府官員和企業高層把沉重的政治包袱背上。因此,在制定戰略前進行小試點也極為必要。同時,一旦發現戰略是錯誤的,就應立即撤消。如果怕人們的輿論而繼續實施戰略,則是對人力和物力以及物力的繼續巨大浪費。
三、結論
在當今經濟全球化和市場經濟迅速發展的背景下,就國有大型企業來看,其管理水平落后和欠缺技術能力成為其瓶頸日益凸顯,而企業戰略管理知識更新緩慢尤其嚴重,致使企業競爭壓力越來越大。隨著知識經濟的誕生,其應用被越來越多的企業和組織認可,紛紛把戰略管理納入自身的管理之中作為一種手段,致使企業經濟效果和社會效益呈現良好狀態。對于我國企業而言,這成為提高競爭能力的必然趨勢,而對于國有大型企業更是如此。而本文的研究目的就在于把戰略管理納入國有大型企業的管理模式之中,有效的結合每一項目管理,促進企業知識更新速度的不斷提高,從而達到提高企業管理和技術水平的目的,最終實現提高我國整個國有企業競爭能力的效果。
作者：陳陽 單位：中核匯能有限公司
一、重視企業財務戰略性管理的現實價值
企業在發展運行過程中，能否及時順利的實現預定的效益目標與嶄新的財務管理環境下對財務管理的綜合要求有著密切關系。因此，采取戰略性財務管理是企業財務管理工作必須要提前考慮的問題。可見，注重企業財務戰略管理的現實價值，也就真正理解了企業發展與財務管理的內在聯系。
（一）重視企業財務戰略性管理是提升財會責任意識的有效途徑
企業的財務管理對于企業發展是一件至關重要的大事。因此，財務管理人員的責任意識必須要強烈，否則，會貽誤企業的財務管理工作目標。最終，戰略性財務管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰略性財務管理，財務工作人員才能強化自身的責任意識，才能在內心真正接受財務管理工作，并通過自身的實際行動為企業發展貢獻力量。可見，企業的財務管理人員的工作積極性才能被真正調動起來，為戰略性財務管理提供了堅實的保障。
（二）重視企業財務戰略性管理是提升財務工作質量的強大動力
企業財務工作質量往往與責任意識環環相扣。因此，具備了高度的責任感，企業財務戰略性管理的質量必然會朝向預期的目標正常發展。可見，戰略性管理不僅僅強調工作人員的責任意識，其更為深層的強調財務管理工作的效果和質量。財務管理工作的質量提升，逐漸會帶動財務工作效率的提升。因此，戰略性管理是提升企業財務工作質量的內在動力。
（三）重視企業財務戰略性管理是夯實運作資金基礎的綠色通道
財務管理是希望企業在資金運作方面實現游刃有余的效果，確保資金運作的規范性、合理性、長遠性。因此，企業發展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰略性管理，才能使企業實現真正受益，從而促進企業的順利發展。通過戰略性管理，企業實現真正受益，企業的全體工作人員才能真正實現受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進企業實現和諧發展。
（四）重視企業財務戰略性管理是鞏固企業人力資源的堅實基礎
重視企業財務戰略性管理，必然需要培養一批優秀的管理人員，以確保財務管理及企業發展的客觀需求。因此，企業推進戰略性財務管理是企業沉淀人力資源管理的堅實基礎。具備了優質的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業務素質才能更加嫻熟。如此，企業的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業帶來更多的工作效益。
二、企業戰略性財務管理存在的難點問題
財務管理的重要性也體現著嶄新財務管理環境下戰略性管理的重要性。然而，現實中仍然存在諸多問題，影響著財務管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。
（一）企業領導重視程度不夠，導致財務管理基礎薄弱很多企業的領導認為，企業單位以追求經濟效益為目標，但是追求經濟效益與財務管理沒有過于密切的聯系。因此，財務管理工作實現正常運作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業領導針對現實中的財務管理，缺乏高度的戰略眼光，致使很多細節問題頻出，嚴重影響企業發展。
（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰略性財務管理進程緩慢
目前，很多企業在進行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業中，這些人不是專業知識不專業，就是責任意識較差，不利于企業財務戰略性管理的全面推進。
（三）財務管理制度缺乏科學合理性，實踐操作執行力不強
很多時候，企業領導對財務管理工作的不重視，直接導致他們對有關財務管理的規章制度也不重視。因此，企業財務管理規章制度的構建方面仍然存在很多問題，沒有體現自身的特色，甚至直接照搬其他企業的制度。如此，這些規章制度不科學不合理，在實踐中執行力不強。
（四）存在虛假財務信息，會計人員職業素質有待提升
企業發展需要客觀真實的財務管理信息，否則財務管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業仍然存在大量的虛假財務信息，財務信息嚴重失事，財務數據必然不準確，影響企業整體管理工作。
三、強化企業戰略性財務管理應當堅持的原則
戰略性財務管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業在發展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰略性財務管理的不良因素。當然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務管理水平實現真正的提升。
（一）突出生產特色原則
我國存在著各種類型的企業，并且企業數量龐大。但是，每個企業都有著屬于自身的經營理念和運行特色，這就決定了每個企業在發展過程中要體現出自身的特色。突出發展特色，企業才能在財務管理中更好的推進戰略性管理策略，從而使企業的特色長處充分體現出來，使更多的人實現受益。
（二）融入柔性管理原則
企業財務管理需要一定的規章制度，確保管理的嚴格性。然而，在推行嶄新的戰略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規章制度，而是需要和緩的管理途徑實現預期的管理目標。否則，企業的財務管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業戰略性財務管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業的人文管理色彩，使規章制度獲得有益補充。最終，規章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業在嶄新的財務管理環境下，實現戰略性財務管理的預期效果。
（三）部門相互協作原則
企業若想大力推行戰略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業財務管理工作必然出現失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應有的支持，財務管理工作才會實現健康發展，并為戰略性管理提供有力的平臺，使各種戰略性管理策略更好地應用于財務管理工作上，提升企業財務管理水平。
四、推進企業戰略性財務管理的對策建議
現實中存在的問題已經成為困擾企業財務管理水平提升的現實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業財務管理效果，大力推進戰略性財務管理進程。
（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎
首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。最終，財務管理的地位才能提升，基礎工作才能得到合理切實的強化。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。這樣，企業領導的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發生轉變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。最后，企業領導要努力將財務管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現自學，以便通過專業知識來實現財務管理的科學合理化，從而形成高效化管理目標。最終，企業的財務管理才能通過知識型管理團隊來滿足社會發展的各種要求。
（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納優秀人才
首先，企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而全面考慮企業的崗位性質、工作職責、發展前景等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。
（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力
在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。
（四）確保財務信息的真實性，大力提升會計人員職業操守
財務管理必須具備戰略性，才能真正為企業帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務管理工作的重要元素及財務信息必須實現客觀真實的程度。可見，企業領導要著重針對財務管理工作人員的職業操守做好文章。當然，領導可以針對財務人員強化自身的意識，為財務信息的真實性提供一定的保障。因此，強化財務管理人員的職業道德，還可以有效遏制不應發生的違法違紀犯罪行為，使企業財務管理具備較為規范合理的環境保障。
五、結語
提升企業財務管理水平是符合經濟發展規律的自然選擇。當然，優質的財務管理也是企業實現健康持續運營的重要保障。因此，企業要認準自身發展形勢及未來前景，著力完善財務管理的機制，提升管理水平，確保嶄新環境下財務工作的戰略性管理。
作者：孫艷芬 單位：云南工商學院會計學院
