時間：2022-12-25 22:05:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面預算管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）實行全面預算管理有助于提高員工的積極性。全面預算改變了傳統的依靠財務部門執定預算，其它部門只是簡單參與的傳統方式，采取了整個公司的所有人員都參與公司的所有生產與經營的預算管理，并且采用預算審簽人負責制的原則，并對相關審簽人的工作進行全方位、全過程的追蹤和管控。全面預算管理提高了公司成員的積極性和參與度，很好的推動了社會的可持續發展。（二）實行全面預算管理可以優化配置資源。人壽保險公司作為經濟活動比較頻繁的公司，預算管理就顯得特別重要。全面預算管理要求成立全面預算管理委員會等一套專門的配套機構，根據公司業務發展和預算管理的需要，制定季度預算和費用預算，明確各部門各個季度的職責和工作，全面提高了資源配置效率，使投入和產出比例進一步優化。
二、全面預算管理在人壽保險公司的應用問題
（一）管理組人員意識較差。全面預算管理是要求全員參與、以人為核心的，可是現階段人壽保險公司從員工到管理者都一致認為是預算以及預算管理都是財務部門的工作，參與度比較低。管理者也沒有充分認識到全面預算管理的科學性和現代性，沒有重視全面預算管理對于提高公司的產出和管理水平的重要性。管理者作為一個企業生產經營的核心，起著重要的領導作用，如果連領導者都不重視全面預算管理，就更不要提及公司員工了。在現階段競爭如此激烈的情況下，提高管理組人員的意識顯得尤為重要和迫切。（二）考核機制不健全。預算考核是評價預算執行結果的機制，可以發現在預算執行中存在的問題，引導各預算責任主體關注預算管理，按照既定的預算目標合理安排經營活動，因此預算考核機制有重要的作用。但是大部分公司對考核結果沒有明確、可量化的規定，僅為簡單的考核獎懲規定。
三、全面預算管理在人壽保險公司應用中的建議
（一）提高管理人員的意識，加強人才隊伍建設。全面預算管理作為一種有效的為大多數企業采用的管理制度，需要管理組人員的高度重視。為此需要對管理組人員進行相關的素質訓練和拓展，全面提高管理人員對全面預算管理的重要性的意識。另外需要加強人壽保險公司的人才隊伍建設，引進各專業高素質的人才，并不斷的開展總結會和素質拓展會，保證他們的專業能力和道德品質跟上公司發展的步伐、時代進步的步伐。（二）健全考核機制。1、預算編制。每年9月由預算管理委員會組織召開下年全面預算啟動會，由公司各職能部門負責人參會，于會后組織編制所在部門含蓋總分公司的費用預算，如物控部需編制總分公司所有職場的費用開支，人力資源部編制總分公司的人力成本。各職能的下年費用預算編制需要在12月初完成終稿，并報財務部匯總統一下發分公司財務。如果編制不及時或編制錯誤，影響整個公司預算編制進程，將對負責人進行經濟處罰。2、預算執行。費用預算執行過程中的考核機制主要體現在與業務計劃掛勾的變動費用上，年初按全年業務計劃的比例全額下撥費用預算，并按月度業務計劃分配至相應各月，當累計達成超業務計劃時獎勵固定比例的變動費用，用于支持業務的發展，但是累計達成低于業務計劃的同樣按固定比例扣減變動費用，造成可用變動費用的減少。3、預算結果。一般來說，保險公司要求的預算執行整體控制在95%以內，變動費用控制在95%以內，對于變動費用及整體執行均低于95%的，可以制訂一定金額的業務方案，如果加上該業務方案的金額變動費用及整體執行率達到95%，則此金額可全部跨年結轉到下年使用，但若超過95%，則差額結轉到下年，且不占用下年度的費用預算。而預算執行整體超過100%的，則納入所在部門及財務部門負責人的考核。對于超額完成公司正向、有利指標的，如費差目標，直接在體現在當年KPI考核得分，并獲得相應獎勵，其次對于超額達成指標可結轉但不結轉的或結轉部分有結余，可獲得結余貢獻獎勵。
四、結語
人壽保險公司是經濟活動較為頻繁的公司，進行全面預算管理有利于提高公司的產出和管理水平，全面預算管理對于人壽保險公司的可持續發展是非常重要的。全面預算管理在人壽保險公司的應用取得了一定的成就，但是也還存在一些問題，需要我們加強人才隊伍建設、培育管理組人員的意識，需要建立健全考核和保障機制，進而加大全面預算工作的執行力度，加強對全面預算工作的監督，全面推進全面預算管理的各項工作，促進企業的可持續發展。
作者:王麗 單位:泰康人壽保險有限責任公司海南分公司
參考文獻：
[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用.《企業研究》.2014.
全面預算管理是以企業戰略目標為指導，以市場需求的預測分析為依據，以提高經濟效益、優化資源配置為目的，對企業的運營實施全過程的、全員參與的整體規劃，以實現企業的經營發展目標和戰略目標。全面預算管理主要包括以下四個環節。首先是預算的編制。企業全面預算管理的預算編制是以戰略為目標，以預算目標為依據，對企業預算的整體目標實施細化、分解以及具體量化，傳達到每個部門和個人，以預算目標為行動的出發點和基礎，這是預算管理的基礎。其次是預算的執行。預算的執行需要調動企業的人力、物力、財力，依據預算編制的方案，充分發揮主觀能動性從而實現預算目標，預算執行是預算管理的核心環節。再次是預算調控，企業的預算調控是按照企業預算管理的目標，對預算執行過程中出現的錯誤和偏差情況進行及時地協調、調整和糾正，以保證預算管理目標的有效實現。最后是預算考評。預算考評是全面預算管理的重要內容，是對預算執行情況與預算目標之間的差異進行比較和評價，并進行必要的獎懲和糾錯補偏，從而為企業制定下一個周期的預算管理目標奠定科學的基礎。全面預算管理是現代企業管理中重要的組成部分，是實現企業戰略目標的重要手段。引入全面預算管理，能夠推動企業短期目標和長期戰略的結合，促進企業的持續發展。全面預算管理是企業日常經營管理的重要工具，能夠加強企業的內部控制，促進企業管理流程的優化，提高對企業其他業務流程諸如營銷管理、計劃管理、庫存管理和采購生產管理的支持作用。全面預算管理能夠明確企業的經營目標，明確預算執行中的部門和個人的權責利，明確考核依據，提升企業的整體績效水平。
2企業實行全面預算管理存在的問題
2.1全面預算組織體系不健全
企業在實施全面預算管理過程中，缺乏專門的預算管理組織機構體系，將預算的編制和實施交由財務部門牽頭執行，但是企業的全面預算管理的編制所需要的數據和財務信息量巨大，單憑個別部門無法有效獲取足夠的、全面的系統信息，難以有效地從企業整體戰略角度對企業的預算數據進行把握，從而無法有效地確定企業未來的預算管理目標，造成企業預算編制缺乏科學性和全面性，造成企業的預算編制和預算執行難以有效實施，影響企業全面預算管理的嚴肅性和權威性。企業的全面預算管理組織體系的不完善，是制約企業全面預算管理有效性的重要原因。
2.2全面預算管理缺乏有效執行力
全面預算管理缺乏有效執行力，是造成企業預算管理目標難以實現的重要原因。首先，企業預算范圍不全面。企業受到經營業務擴大的影響，預算管理所涉及的項目較多，企業的預算執行過程中遇到的實際情況較多，需要做出及時變更與調整，由于企業預算管理考慮的問題不全面，造成企業預算編制存在片面性，影響預算執行效率。其次，預算執行脫離實際。全面預算管理在實施的過程中，未能和企業的經營戰略和經營實際相結合，造成企業預算指標的編制和預算編制的執行存在隨意性，企業的一些指標諸如費用指標在編制的過程中，出于自身部門利益的考慮，無法客觀有效地確定，造成企業費用預算失控。最后，企業在預算執行過程中缺乏靈活性，不能及時主動地進行指標的調整，這嚴重制約了企業預算功能效率的發揮，造成預算功能處于失調狀態。另外，企業實施全面預算管理存在的通病就是重編制輕實施，重視預算管理的事前監督，忽視預算管理的事中監督和事后監督。缺乏有效的預算管理監督措施，造成企業預算管理執行過程中出現的問題難以及時糾正和解決，影響企業的全面預算管理，不利于企業預算控制目標的實現。
2.3缺乏健全的預算考核機制
全面預算管理的關鍵是完善的考核和激勵機制。企業缺乏科學的預算考核評價機制。大多采用傳統的預算考核辦法，將預算指標與實際指標進行對比，以此作為考核計分進行獎懲的辦法，這種關注增減的考核辦法不利于企業預算管理水平的改善，不能夠客觀公正地反映企業的預算執行績效，無法對企業預算編制、執行、分析、調整等過程進行有效的檢查監督，缺乏有效的預算考核機制是影響企業預算管理的重要因素。另外，企業在進行預算考核的過程中，缺乏有效的激勵機制，無法科學地評估各部門人員的預算執行情況，造成預算管理和預算執行缺乏積極性,影響預算結果的有效利用,不利于下一個周期全面預算管理的改進,造成惡性循環。
3企業強化全面預算管理的改進措施
3.1樹立以戰略為導向的全面預算管理觀念
全面預算管理在企業的順利實施，需要以戰略為導向的全面預算管理的觀念在企業中得到認可和普及。企業應該加強企業內部的預算管理意識和戰略管理意識，明確企業的戰略發展目標，提出預算管理對企業戰略目標實現的重要意義。開展以人為本的全面、全過程、全員的預算管理理念，將企業的全面預算管理理念根植于企業的文化土壤，促進企業的預算管理部門和各個業務部門的團結協作，推動企業預算目標的順利推進，實現企業長遠戰略目標和持續發展。
3.2完善企業全面預算組織體系建設
企業實行全面預算管理，應該重視加強企業的全面預算組織體系建設。首先，應該提高全面預算管理在企業中的權威性和重要性，設置預算管理委員會，由企業的負責人擔任主席，并安排分管副總或部門經理主持企業全面預算管理的日常事務，通過全面預算管理的組織體系，推動企業全面預算編制、預算執行、預算控制和預算考核評價。其次，應該加強企業的預算管理目標并進行分解，及時地將預算管理的各項指標進行細化、落實和執行，推動各個部門簽訂預算管理責任書，提高預算管理委員會在預算編制和預算執行中的地位。賦予全面預算管理以極高的權威性，重視預算編制的約束力和控制力，提高企業各部門對預算的執行力，充分落實企業預算目標，推動企業戰略目標順利進行。
3.3提升全面預算管理的執行力和控制力
企業在實行全面預算管理的過程中，為了保證預算管理目標的順利實現，應加強全面預算管理的預算執行環節。首先，應該建立科學的全面預算管理制度，通過完善的制度保障，提高企業預算管理目標、預算管理指標、預算審核和評估的科學性。企業應制定科學的成本管理體系，在進行預算編制的過程中，應充分結合企業的發展目標以及管理方式等，實施企業的預算管理工作。其次，加強對全面預算管理的基礎工作。企業預算管理的基本工作包括預算管理原始數據的搜集和整理，預算管理培訓、預算管理指標的確定等。預算管理基礎工作是開展預算管理的重要內容，只有全面落實預算管理的基礎工作環節，才能充分提高企業的預算管理水平和經營管理水平。最后，企業應該優化和改進企業全面預算管理的方法。企業在開展預算編制時，應該先結合企業的戰略目標和各部門的分目標進行預算計劃的編制，并對預算編制的結果上報預算管理委員會進行審核和溝通，通過預算編制委員會和企業各個部門之間的自上而下和自下而上的預算編制方法，提高預算編制的科學性。在預算編制的過程中，企業應充分考慮年度財務整體狀況和外部環境，科學地編制企業預算，做到預算編制的實用性,促進預算編制能夠得以順利地執行。
3.4強化企業預算考核機制
我國企業全面預算管理自引入后確實得到了一定程度的應用，但相對于其他較為成熟的預算管理經驗而言我國企業全面預算管理在實際應用中仍然存在著諸多問題。
（一）全面預算管理組織機構的設立不健全。
由于我國企業大部分企業的治理結構尚未成熟，董事會和董事長在全面預算編制過程中參與程度較低，有些企業為節省開支就將預算編制、執行交由財務部門負責，并沒有專門設立預算管理機構，但是財務人員不能充分了解企業其他部門的全面情況，因此不能編織出完善全面的預算，這樣不僅降低了預算的執行力也使其權威性大打折扣，加之多數企業對開展預算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統一，因此很容易受到其他相關部門的阻力而無法真正控制實施，最終導致預算管理流于形式，不能發揮出應有的作用。
（二）重視短期活動，忽略公司長期戰略目標。
相當一部分企業在編制全面預算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業眼下的短期活動，卻忽略了企業的中長期戰略目標，導致企業制定出來的預算指標與企業的中長期戰略目標不相適應，各階段編制的預算與企業執行的中長期戰略目標銜接不上，預算的制定和執行對企業中長期戰略目標的實現并沒有起到太大的幫助，甚至會造成預算管理與企業戰略目標互相偏離，無法取得預期的預算效果。
（三）預算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。
近年來，很多企業逐漸認識到預算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預算管理文件，或者編制了一些財務預算報表，并沒有行之有效地參與到企業管理中去，這些問題的存在可以歸結于企業仍未建立起完善的預算執行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規范、考核過程過于隨意；導致考核評估指標缺乏系統性和準確性，所謂的激勵制度過于籠統，預算執行考核工作最終流于形式，得不到應有的激勵效果，甚至會摻雜個人感情因素在里面致使結果不公正客觀，從而影響到了整個指標的可信性和有效性。
（四）全面預算管理人員素質有待提高。
由于全面預算數量大、環節多，涉及范圍廣泛，在編制、執行過程中涉及到多個學科的知識和技能。然而，當前諸多的預算人員存在著素質較低，專業知識和技術水平相對匱乏不能完全滿足全面預算管理的需要，嚴重影響著全面預算管理的實際效果。
（五）預算管理體系不完善。
由于我國目前還尚未出臺相應的規章制度對預算管理機構進行明確規定，因此很多企業尚未具備真正有效的法人治理結構，就算最高管理機構的董事會和董事長在全面預算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業也只是簡單的設立了預算小組，或者將預算的責任直接下放給財務部門而其他相關部門的參與程度較低，就導致了在這種情況下制定的預算在執行時缺乏權威性的管理機構進行協調和仲裁而存在很大的問題，例如預算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發等一系列問題，從而阻礙企業整體的發展。
（六）預算編制不合理。
在選擇預算編制方法時，多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法進行編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，但這種靜態預算編制方法僅適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就會表現出自身的盲目性和滯后性，難以和企業實際運行和經營情況相適應從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業領導者對于全面預算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業的預算編制方法，但是在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，并根據企業自身的特點進行相應的調整，漏洞頻出導致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業在編制預算時單純的側重生產追求一時的經濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預算脫離了實際目標，最終預算難以實現。
二、企業全面預算管理相關建議
（一）制定符合企業發展戰略的預算管理目標。
全面預算管理是將計劃通過數字反映出來，是將企業發展戰略落到實處的有效手段。建立健全預算組織結構，明確各部門的職責，將預算管理工作不單單是財務人員職責的思想推廣開來，通過各部門的溝通協調以企業戰略目標為基礎進行企業預算管理以及制定，將眼前利益同企業長遠發展有機地結合起來，促進企業的可持續發展，使企業各期的預算能夠前后銜接，從而避免了預算工作的盲目性。
（二）定期組織培訓，提高全面預算管理人員綜合素質。
管理人員的素質直接影響著企業全面預算管理的有效實施，為此，企業應對預算管理人員進行必要的相關培訓，加強預算管理人員的職業道德和技術水平，鼓勵預算管理人員自主積極地去掌握更多的專業知識、現代化管理、信息技術等，提高自身的綜合素質以應對高速發展的現代經濟，并且與企業的實際情況相契合。
（三）充分利用計算機信息管理系統實現信息的技術傳遞。
根據企業自身的特點設計一套具有企業自身特色的信息管理系統，將內部審計網絡同組織的管理信息系統相連接，適時監控企業各個業務流程的工作情況，同時使企業信息及時通暢地傳遞，這樣，既節約了成本又提高了服務效率，可以有效地實現全面預算管理，有利于企業從各個角度綜合考慮企業所有經營管理活動，明確各部門的職責，要求各部門嚴格按預算進行經營管理活動，保證部門之間相互協調，從而地不斷完善內部管理。
（四）善于運用風險管理理論和激勵理論，切實發揮激勵效用。
一個公司經營不可能避免風險，因為經營本身就具有風險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業全面預算管理工作順利進行的根本保證。無考核的全面預算管理使預算執行變得毫無意義，企業應把全面預算的執行過程及結果納入企業日常績效考評系統，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業實際情況相結合，全面考核各個部門和單位預算執行組織機構的設立情況、預算指標的完成情況、預算執行人員的工作態度及實際工作成果等，并及時發現并糾正執行過程中出現的問題，進一步提高預算執行的準確性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業應嚴格依據考評結果，及時兌現獎懲承諾，以有效調動全員參與預算執行的積極性、提高其工作的能動性和創造性，為企業創造更多的財富和價值。
（五）以戰略為導向編制全面預算，并適時調整。
一、當前在企業運營中全面預算管理存在的問題
1.企業運營中對全面預算管理缺乏認識。在市場經濟成為趨勢的條件下，企業面對越來越激烈的競爭市場，建立起了一種全新的管理模式--全面預算管理。但我國的一些企業對于全面預算管理缺乏認識，還采用的是計劃經濟時期的傳統的生產經營，以生產為導向，而不是以市場為導向。即使有的企業表面上承認應把市場作為管理的出發點，但實際預算編制時只仍以內部生產為重點，有時甚至把生產、銷售人員都排除在預算編制以外，沒有發揮全面預算管理應有的職能，使預算目標脫離實際而無法執行。并且應該糾正預算只是一堆報表數字的錯誤認識，真正用數據來指導企業的發展，發揮其價值。
2.企業運營中全面預算管理的組織機構設置不到位、考核機制不健全。合理的組織機構設置才能保證全面預算能夠順利運行，當前企業中全面預算管理組織機構設置不到位，缺少全面預算管理的最高管理機構一一預算管理委員會。致使董事會在全面預算管理中的各項權限幾乎無法有效實現，對全面預算管理的控制、監督等權力大部分都落到了總經理和總會計師的手中，削弱全面預算管理對企業集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。此外，預算作為評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要杠桿，它為考核評價各個部門的工作業績提供了依據。但是當前大多數的企業中還存在考核不力的現象。主要體現在企業考核部門不明確，其考核的內容缺乏具體的考核標準，并且考核的形式沒有統一的規劃，從而會導致執行能力不夠，能保證企業的預算管理體系的全面實施。
3.預算編制方法、程序不合理。預算編制包括以下環節，依據預期將要達成的目標以及過程中的執行計劃，評估實現所需要的資金、各類成本等，并根據上年度的執行情況編制下年度的預算。然而，當前已經證實的有效方法彈性預算、零基預算，并未被企業所重視應運。大部分企業仍然采用傳統的由上及下的垂直預算方法，造成預算過程缺乏民主、會計數據失真等，給企業長期發展帶來危害。
4.預算執行效果不佳。我國大部分企業一年中僅進行一次全面預算分析，這導致預算機構的監督控制作用的影響力有限，僅僅是在預算編制過程中或是預算執行完后對結果進行分析時作用明顯，執行過程中則無力控制。因此這種分析只是一個完全的事后評價的功能，并不能控制執行中的發生狀況與修正。此外，很多企業在本企業進行預算評估時僅靠經驗對項目進行預算評估，造成財務的管理與企業的實際情況不符，對企業的考核及員工的評價方面缺乏一定的科學和有效性，所以說其隨意性很大。并且這種情況在全面預算管理相對完善的大型企業集團都時有發生。
二、改善企業運營全面預算的管理對策
1.建立真正的全面預算管理意識。我國目前雖已建立起具有中國特色的社會主義市場經濟體制，并正在不斷的進行完善，但長期的計劃經濟體制所留下的思想依然存在，所以一定要清除計劃經濟體制的思想殘余，建立起以市場為導向的思想觀念。經營決策者要把眼光盯住市場，根據市場的變化進行合理的計劃，去防范市場的風險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結合，實施全面預算管理。培養對全面預算管理的正確認識，把一系列的財務數據真正運用與企業經營的每一個環節，而不是只留于形式，切實為企業發展增強活力。
2.嚴格執行預算，建立現代企業。企業集團實施全面預算管理之所以會出現組織機構設置不到位，預算執行松弛的問題，其深層次的原因就是中國的企業集團尚未具備真正有效的法人治理結構，還沒有完全達到“政企分開、產權清晰、權責明確、管理科學”的要求，使得全面預算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權限進行合理的劃分與制衡。因此完善的企業集團治理結構、建立現代企業制度，才能為實施全面預算管理提供制度保障。此外在企業全面的預算管理過程中應該具備預算、資金、考核、獎勵等四個方面，并對企業在生產、銷售、管理財務以及市場等方面的綜合評價和考察，便于制定出嚴格的預算執行考核手段。另外，在全面的預算過程中對業績的考核指標以及獎懲措施應該根據企業的實際情況作出調整，不能固守陳舊的考核指標。這樣才有助于全面預算的建立和考核，進而促進企業健康的發展。
3.改進預算技術與方法。不少企業由于管理技術、水平低下，不會采用先進的科學預算編制方法。為此，可以發揮科研院校、咨詢機構的作用，與企業結成互質的伙伴，企業向其提供理論實踐基地，院校為其提供最新的預算技術與方法，互相提高其在各自領域中的發展水平，進而提高了企業的預算水平。另外針對不同企業在其發展的不同階段中遇到的特殊預算狀況，要切實從企業自身經營狀況、企業規模、管理情況出發、從預算的實際需要出發，制定出有利于企業發展的科學的預算編制方法，真正提高其全面預算管理水平。
4.完善市場信息的管理平臺，提高全面的管理效果。在企業中應該制定科學的預算管理流程，信息化管理網絡的建立，能夠在預防預算的管理編制規程中流于簡單化和集中化，這樣便于形成一個互聯網的網絡系統，便于企業全面財務管理的實施。全面預算管理能夠保證企業各個部門、單位和員工的主動性得到正常的發揮。從而使得企業各個部門和員工實現各司其職、各得其所、各取所需。完善市場信息化的管理平臺能夠完善財務信息的查詢系統，便于達到一定的預算監控的目的。建立信息互通的制度，能夠加大財務與生產營銷部門密切的結合，同時逐步實現財務核算系統與營銷系統的管理，從而確保財務信息的真實性、相關性以及有效性。
作者:劉艷芳單位:大唐電信科技股份有限公司
全面的預算管理進行的基礎就是企業的利潤，圍繞企業的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業整體目標的實現
全面管理圍繞房地產企業的利潤展開，企業整體的目標就是實現利潤的最大化，因此，企業的所有預算都是為了更好地實現企業的整體目標。在企業做好一切的預算之后，就會將企業整體目標實現計劃化與規范化，從而有利與更好地實現企業的整體目標。
2.有利于反映房地產開發企業的經營管理水平
房地產企業的全面預算可以作為評價一個房地產開發企業的管理業績的標準，把房地產開發的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業中的員工進行相互協調
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業的員工形成一個整體，在某個部門出現困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協調性。
4.有利于降低企業的風險
有效的全面預算管理是對于企業未來項目投資與公司的發展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業對于下一步的發展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
二、如何完善目前房地產企業的全面預測管理
1.提高房地產企業全員對于全面預算的認識度與重視度
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協調。因此，房地產企業要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業發展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業整體收入的預算、研發部的員工可以負責企業生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
2.要完善與構建房地產企業全面預算的軟硬件環境
完善與構建房地產企業全面預算的軟硬件環境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業的預算管理制度。由于許多房地產企業公司整體目標與下層部門的聯系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業應該設立專門人員來專門負責企業的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業的整體戰略的統一
房地產企業的全面預算指標應該與企業的整體戰略相統一，使全面預算成為房地產發展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業的實際情況，以大量的實地調研與數據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業的短期目標、長期目標、未來發展的戰略具體是什么，從而圍繞企業整體的戰略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業的預算與以后企業的發展更好地聯系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語
論文關鍵詞：ERP，企業，預算
一、企業預算管理
從計劃經濟時代的生產技術財務計劃開始，企業的預算管理模式至今已經歷了三次重要的轉變．即：生產
（一）生產技術財務
生產技術財務計劃階段的核心是生產計劃。技術計劃是對生產計劃的保證，而財務計劃是主產計劃的附屬品，生產和技術計劃確定以后，產品、材料和人力的價格和數量也是
（二）目標利潤—目標
在這一管理階段，企業根據內部單位的經營狀況，核定其收入、費用等指標，確定經營目標利潤。在計劃期開始之前簽訂經濟責任狀，到年終時，若管理責任人所負責的企業完成了責任書中明確的利潤和成本指標，企業給予適當的獎勵；反之，將針對未完
（三）初步全面預算
近年來，全面預算管理開始在我國企業中得到推廣，預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，預算管理關注的重點也從經營
二、當前預算管理中
（一）預算編制過程中信息不集成，不能方便地存儲和獲取。一方面由于預算編制的周期較長，預算涉及的內容廣、部門多、預算指標之間的鉤稽關系復雜，致使預算編制工作往往被簡化為一種在過去基礎上的外推和追加的過程，常常要花費大量的人力、物力和時間；另一方面無法將歷史
（二）缺乏 IT 環境的支持，預算執行和實時控制難度更大，當經濟業務發生時，企業不能得到實時動態的實際數據，無法按照各部門、各個崗位、乃至個人的具體預算標準進行實
（三）對于預算的事后分析，一方面是收集信息費時費力，不僅需要編制許多分析報表，而且需要進行大量計算才
（四）預算執行情況的監督和考核是薄弱環節，監督和考核管理手段還不先進，管理制度不完善，對預
三、預算管理與ERP系統的
ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源計劃)，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。ERP的基本思想是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈
（一）以財務為核心的預算管理是ERP中重要組成部分。首先，企業的主要目標是盈利，為達到這個目標需要通過預算分門別類、有層次地表達，包括銷售、生產、成本、費用、收入和利潤等，這些企業的總目標，通過預算被分解成企業內部各部門的具體目標，體現在ERP上就是“事先計劃”；其次，計劃一經確定，就進入了實施階段，管理上的重心轉入控制，即設法使經濟活
（二） ERP系統的基本框架與預算管理很相似。ERP系統將企業的基本流程聯結在一起，各種資料通過會計、制造或材料管理系統，ERP系統可以自動記錄、執行計劃并產生報表財務管理論文，使企業能及時掌握內部資源運轉的信息。ERP系統對于企業內部的信息能有效地即時整合，通過延伸的升級系統，可以聯結
四、預算管理與ERP系統
（一）實現了企業經濟業務、預算、會計控制與計算機的有機融合。在企業管理過程中，各項經濟收支及資源耗費業務是企業經營財務管理的主要對象，預算是各項經濟業務在執行過程中所追求的目標導向，會計通過對經濟業務事中、事后的核算反映以及與預算目標的比較分析，發揮會計信息對企業經濟業務的間接監控作用。因此，具體經濟業務、預算、會計控制成為企業管理的三個重要環節。在目前的管理工作中，由于信息流轉的時滯、管理執行人員觀念的分歧等原因使得各職能部門在預算控制、業務執行和會計核算這三個環節很難協調一致。例如，預算編制嚴重滯后，在經濟業
（二）使預算管理作為企業基本管理制度得到真正實現。通過預算管理與ERP系統的融合，使得預算管理不再簡單是企業經營的目標，而成為整個經營管理活動的起點，是企業所有經營活動的導向。主要表現在以下幾個方面：首先，預算成為整個企業管理活動的起點。沒有充足的預算余額，相關業務在申請環節即不可以獲準通過，相應的管理行為也不會發生；其次，預算己成為引導、控制企業經營活動全過程的標準。為了將企業發展戰略在具體執行的層面上加以落實，將預算分別分為中長期、年度和月度預算，使得企業各項經濟活動都能夠緊緊圍繞企業發展戰略而展
（三）企業內部控制功能“自動”實現。對企業經營活動實施有效的內部控制是提高企業經營績效的基本要求，而日常的內部控制工作只集中在財務部門是遠遠不夠的，這種事后控制只會加大財務部門的壓力，不僅難以實現業務控制的目標，而且還人為地給企業財務上作帶來很多矛盾，導致財務管理工作困難重重。企業業務目標的達成有賴于以下三個內控層次的貫徹落實：第一，以條文形式規定各項經濟業務及會計處理的制度、目標、職責分工和各種行為規范，它構成對業務的制度控制層次；第二，建立操作性強的經濟業務及會計處理的辦事程序，對業務的制度控制加以落實，形成程序控制層次；第三，會計人員對各項經濟業務進行審核及處理，它構成了對經濟業務的結果控制層次。實際上，如果前兩個層次的控制能夠切實有效的發揮作用，會計人員對經濟業務進行監控的壓力將大為減輕，內部控制的效果也可以得到充分
（四）實現了企業財務會計和管理會計的統一。如何有效地將財務會計和管理會計加以統一是長期以來困擾企業的棘手難題，這一問題實際上就是如何有效的實現“單軌制”核算的問題。長期以來，財務會計和管理會計的“雙軌制”運行帶來的巨大的核算工作量，也制約了管理會計作用的層次和范圍。通過預算管理與ERP系統融合這種模式的建立和實施，基本上可以實現“單軌制”核算。首先，預算管理是業務處理的核心和導向。一方面，企業的財務核算是以預算為前提，細化分解后的預算項目與明細的會計科目具有相互對應的關系，預算編制的深度和廣度決定了會計核算的深度和廣度。另一方面，在業務的執行過程中，必須有相應的預算才能流轉下去，任何可能的超支必須經過預算調整后才能進行，預算控制將深入到企業幾乎所有可能的經濟業務，對各責任中心的考核也是依據對預算執行的分析進行的。總之，以預算的編制、執行和考核為中心，管理會計和財務會計的相關工作都圍繞著它進行，實現了有機的統一。其次，在IT環境下，原始信息一經輸入即可充分共享，使財務會計流程與經濟業務流程形成有機融合，即當一項經濟業務發生時，由業務相關部門的員工負責錄入業務信息，當信息進入系統后，立即存儲在指定的數據庫，在業務流轉的過程中產生的各種執行、審批信息以及流轉結束后形成的核算信息也相應地在數據庫予以記錄，滿足對外公布信息和內部管理相關要求，從而在信息共享方面實現管理會計與財務會計的統一。
的保證。通過企業財務制度的制定，對企業的各種業務從政策法規、權限金額、標準流程、部門職責等方面進行了規范，并且將這些規定固化在軟件程序中，解決了制度控制的問題核心期刊目錄。對于企業的大多數業務，它們要受到預算的事前控制，在業務執行的過程中，申請的業務若超出預算，業務就無法繼續流轉，而立即被駁回；預算的調整也決不再是領導者同意即可，而要經歷嚴格的預算調整程序，多級審核批準后才能實施；各項業務要依據權限金額，經主辦部門、會辦部門、總會計師或分管副經理、經理和財務部門的審核審批，絕對不可能跳越任何一個環節，從而可以避免越權處理情況的發生，解決了程序控制的問題。這種分層的控制方式經過一段時間實施后，企業各部門的工作人員自然會樹立起嚴格的內部控制觀念，會自覺地提高自身對企業的管理工作包括內部控制的認識，這反過來又會促進內部控制的有效實施。
開，此外，在具體業務執行過程中，每一業務環節都要受到預算信息的引導和制約，它成為經濟業務能否順利流轉的重要標準；最后，預算的編制、執行和考評成為協調企業各方關系的重要手段。整個預算管理過程是涉及企業各部門、各項具體業務的全面管理過程，它使得企業各部門職能協調行使，企業內部各種正式和非正式關系的有機統一、合理作用，減少了因各部門工作不協調給企業帶來的效益損失。綜上所述，預算己不再僅僅是一種管理的方法，而是成為企業管理的一項基本制度，在管理流程再造和組織關系調整等方面發揮著積極的主導作用。
務核算時預算才能編制出來，完全喪失了預算事前控制的作用；而會計核算只是經濟業務執行結果的反映財務管理論文，信息流轉的空間障礙削弱了會計信息的監控作用。強化管理功能的一個重要標志，就是有效地協調這三個環節的職能活動，通過預算管理與ERP系統的融合不僅能有效協調業務、預算、會計三大職能，而且把這三大職能有機地整合于計算機軟件系統中，成為具有互相配合、協調和組織功能的新型管理模式。概而言之，兩者的融合將預算、具體經濟業務、會計核算這三者有機地融合在了計算機系統中，利用計算機網絡技術將各職能部門整合為一體，實現信息的充分共享。
的融合優勢
外部信息，使企業內外部信息相互調節，達到資源共享、信息及時的整合效益。相比而言，ERP系統不僅用于預算的編制過程，同時也將每日運營資源予以及時匯總整理，使管理者可以隨時掌握企業的營運狀況，以便于擬定適應競爭發展的經營戰略，提高企業核心競爭力。
動按計劃進行。ERP能在“事中”實時監控整個過程。控制過程包括經濟活動狀態的計量、實際狀態和標準的比較，以及兩者差異的確定和分析，采取措施調整經濟活動等。預算是控制經濟活動的依據和衡量其合理性的標準。當實際狀態和預算有了較大差異時，要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對預算執行情況的分析結果可以作為業績考核的依據。
，它的最大特點在于充分利用現代的計算機技術，消除了企業原先各種的“信息孤島”，形成了一個集成企業各種信息資源的，完全以市場為驅動、以主生產計劃為起點的信息系統，其實質就是使企業信息化。
融合基礎
算執行情況的監督主要是每季度或半年一次的預算執行情況分析，預算控制基本上是事后控制。
能得出實際發生額與預算之間的差異；另一方面是由于數據收集的不足會導致分析結果出現較大的差異。
時控制。無法進行預算的及時分析，以便采取相應的調整措施。存在著信息難以集成與共享，不支持預算跟蹤，協調性弱等，難以有效的做到“事中控制”等問題。
資料加總、存取和及時運用，對企業現有資料進行整合，信息之間是孤立的，難以融合應用，不能有效的對歷史資料交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發展性，使預算失去原有的實質內涵。因而無法動態及時地取得需要的數據，實現“事先計劃”的思想。
存在的問題
成果延伸到經營過程，對強化企業管理，確保主要經營目標的實現，保證經濟效益的穩步提高發揮了重要作用。
管理階段
成的部分相應扣減該單位的工資總額。目標利潤—目標成本管理推動了企業效益的提高，但還是一種比較粗放的預算管理方式，在具體實施過程中，企業注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率、資產質量等方面還沒有給予足夠的重視。
成本管理階段
確定的，只要通過財務核算，成本和利潤就可以確定。由于生產經營成果與職工沒有直接厲害關系，因此存在成本效益觀念淡薄、經濟效益和經營效率低下的問題。
計劃管理階段
技術財務計劃模式、目標利潤——目標成本管理模式和目前初具規模的全面預算管理模式。
模式的演進
參考文獻
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一、指導思想
以科學發展觀為統領，堅持創新與實踐相結合，貫徹執行中油集團公司和油田公司工作會議關于管理創新的工作部署，以我廠“281”發展目標和實現今年天然氣3.5億方和原油10.3萬噸的生產任務為中心,緊密結合我廠20*年各項經營業績目標，針對管理難點和薄弱環節，圍繞內控管理體系建設，以“降本增效”為主線，以提高管理效率和效益為目標，樹立全新的管理理念，大力推進全員創新實踐活動，加強創新項目的全過程管理，促進增長方式的轉變，真正做到有目標、有計劃、有組織的創新，有力推動我廠科學、安全、清潔、節約、和諧發展。
二、開展管理創新活動的目的
通過開展管理創新活動，充分發揮廠機關各部室、基層各站隊在管理工作中的積極性、主動性、創造性，進一步轉變管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改進管理方式、方法，促進我廠管理水平的提高和各項工作的開展。
三、管理創新的范圍及內容
20*年，管理創新工作要緊密圍繞我廠在20*年工作會議上提出的堅定“一個目標”、做好“兩篇文章”、采取“三項措施”、開展“四項工作”、實施“五個推進”的總體戰略部署，結合自身實際，在管理現代化創新成果、管理論文及發展研究課題三個方面加強創新工作。
(一)管理現代化創新成果。要緊緊抓住事關我廠發展的重大性、疑難性、緊迫性問題，創新管理方法、改進工作方式、提高工作效率。管理現代化創新成果必須兼具創新性、實踐性和效益性。成果選題可參照以下內容：建立現代企業制度、優化機構設置、轉換經營機制等方面內容；在創新或改進安全環保、降本增效、開發管理、工程技術、工程建設、相關產業、投資項目、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、人力資源、質量管理、法律事務管理、企業信息化管理、全面績效管理等方面內容；借鑒和應用國內外先進的管理創新成果，取得明顯經濟和社會效益的其它企業管理方面內容。
(二)管理論文。要密切結合公司和我廠管理或改革的實際，有鮮明的石油行業特色，有創新的理論思維和獨到的見解，對企業的改革與管理有一定的指導意義。管理論文要求論點鮮明正確、論據充分真實、結論明確，要結合實際情況，突出理論研究性和實效性。論文選題可參照以下內容：企業經營決策、戰略管理、安全管理、hse體系、資金管理、裝備管理、物資管理、成本控制、質量管理、市場營銷、勞動用工、法律事務、清潔發展、和諧發展、節約發展、信息管理、企業文化建設及全面建設科技安全和諧大油田方面的思路、目標、任務和保障措施等方面。
(三)發展研究課題。從企業持續發展和科學發展的高度出發，對企業的內外部經營環境、發展戰略及實施途徑、管理體制和運行機制、改革發展焦點問題等進行研究，具體研究可圍繞四個方面展開：一是對國家、中油集團公司及中油股份公司政策、法規的搜集整理和分析研究。主要是研究國家和上級有關財政稅收、產業發展、勞動工資、環境保護以及深化改革等方面的政策、法律和法規及其變化情況，客觀分析由此產生的現實和潛在影響，以利于企業正確解讀、合理運用相關政策，完善內部配套措施；二是對我廠發展戰略實施途徑的研究。根據公司和我廠總體發展目標和發展戰略，對我廠各項業務的發展方式，以及財務、投資、人力資源管理等各項職能戰略進行研究。三是對我廠優化管理體制和運行機制的研究。根據公司重組整合后的管理需要，對我廠管理體制和運行機制方面的重點問題開展研究，大力推進管理理念、管理模式和管理方法的創新。四是對進一步深化改革的焦點、難點問題的研究。以構建和諧企業為核心，圍繞“三項制度”改革、解決制約企業發展瓶頸、企業穩定形勢維護等展開研究，對存在的矛盾和問題進行深入分析，提出切實可行的解決方案。
針對我廠的經營現狀和開發前景，主要圍繞安全環保、節能降耗、開發管理、投資項目、資產管理、成本控制、人力資源、基礎工作信息化、企業文化等方面，開展以管理機制、體制、制度、理念、方法、手段等為內容，通過建議、論文、論著、經驗總結、成果報告等形式體現的創新活動。
廠機關各部門、基層單位要根據工作職能、主要業務及重點工作開展有針對性的、突出本專業特點的管理創新活動。各部門主要側重于專業管理機制、體制、制度等方面的創新；各基層站隊主要側重于生產經營管理方法、手段等方面的創新；基層班組和崗位員工主要側重于小改小革和管理建議等方面的創新。為此，全廠上下要全面動員，積極組織，扎實開展全員全過程的創新實踐活動。
1、安全環保管理重點在如何落實安全環保責任制,推進安全環保管理運行體系建設,風險排查與隱患識別，提高安全環保意識、能力、實效性等方面進行創新。
2、節能降耗管理重點圍繞打造資源節約型企業，在建立節能責任體系，開展節約挖潛創效活動，提高集油、注水、機采、供熱等系統運行效率，建立各種耗能設備消耗定額，降低能耗指標等方面進行創新。
3、投資項目管理重點在完善投資體系建設，優化投資結構和運行管理流程，加強項目的前期論證和實施過程跟蹤管理，強化項目后期評估評價，嚴格項目考核等方面開展創新。
4、成本控制管理重點在成本的全面預算管理、單元核算、成本結構的優化組合、成本控制激勵約束機制等方面進行創新。
5、人力資源管理重點圍繞優化勞動組織形式和生產管理方式，完善考核激勵機制，防范勞動用工法律風險；改進培訓方法，嚴格培訓考核，突出針對性和實效性，提高員工素質等方面實施創新。
6、資產裝備管理重點在資產的信息管理、資產的盤活利用和使用效率、資產分析評價、設備技術管理、設備現場管理尤其抽油設備管理等方面進行創新。
7、物資管理重點在物資消耗定額的完善、物資計劃、集中采購、倉儲及使用跟蹤管理、物耗分析評價等方面尋求創新。
8、開發管理重點在取全取準第一手資料，建設標準化油水井等方面進行創新。
9、基礎管理重點在各類信息的采集與應用，提升基礎工作信息化程度，提高工作效率，減輕基層負擔等方面開展創新。
10、法律風險防控管理重點圍繞法律風險識別，完善風險防范預案，健全法律防控體系，積極探索法律工作與各項專業管理工作相結合的運行辦法，依法維護企業權益等方面開展創新。
11、企業文化建設重點在探索文化與管理工作有效融合的途徑，增強企業凝聚力，塑造企業的良好形象等方面進行創新。
四、廠管理創新活動組織機構
為了卓有成效的開展好我廠20*年管理創新活動，讓管理創新活動站在高處、落到實處，使其更加貼近經營管理工作實際，廠成立管理創新項目領導組：
組長：
組員：
廠管理創新領導組下設管理創新辦公室，設在企管法規科。
主任：
組員：
五、廠管理創新項目管理小組責任
針對管理創新工作的范圍及內容，廠各部門及基層站隊要承擔起相應的管理責任，分層級、分專業，綜合協調，抓住重點，明確任務，嚴格按要求認真組織實施。
1、實行層級管理。按照管理創新項目的內容涉及的范圍、難易程度、可預期效益的大小和可推廣應用的領域等因素，按廠管理創新辦公室、專業科室和基層站隊三級管理體制進行管理并使每個項目都要落實責任部門、責任人。
對于涉及層面廣，跨部門或專業，制約我廠又好又快發展的薄弱環節等項目將列為重要項目，由廠管理創新辦公室統一管理。
重要項目涉及的相關部門要按項目實施的要求成立課題組，確定項目長及相關人員，落實責任和工作任務，排出運行進度，明確要達到的目標及要求，進行全過程的跟蹤管理。
一般項目由專業科室和基層站隊結合管理工作實際確定創新課題，并實施項目管理，責任落實到人。
各基層站隊要發揮技能專家、高級技師、技師、技術能手、班組長等技術業務骨干人員作用，圍繞崗位生產管理實際開展小管理、小改小革和管理創新建議等活動，落實責任，大力推進全員管理創新實踐活動。
2、專業管理與綜合管理相結合。按照管理創新項目的專業屬性和特點，各專業科室要承擔起相應項目的實施管理主體責任，針對本專業管理的重點工作和薄弱環節開展管理創新立項審查、過程跟蹤、驗收評價等活動，認真組織項目實施。
廠企管部門是管理創新的綜合協調部門和牽頭組織部門，負責健全管理創新組織，建立創新成果評審委員會及專家數據庫，制定和督促落實管理創新方案，組織立項審查，監督檢查實施過程，開展宣傳培訓工作。
六、管理創新項目組的工作內容和步驟
管理創新工作的開展要本著注重創新性、實效性、可推廣性的原則，抓好立項審查、實施控制、驗收評價、申報評審等關鍵環節，對管理創新項目實施全過程跟蹤管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的創新。
1、立項審查
采取逐級申報審查的辦法確定立項課題。廠管理創新辦公室負責組織專業科室和基層站隊確定管理創新課題，要求每個專業科室和基層站隊向廠創新項目管理領導小組至少申報2項課題；每個班組申報不少于1項課題或建議。
廠創新項目管理領導小組對申報課題進行立項審查，確定向公司申報的管理創新項目和廠自行負責的管理創新項目，并將確定的公司級管理創新項目（2項以上）向公司管理創新辦公室申報立項。
2、項目監控
（1）組織實施。各部門、各基層單位要按立項審批確定的課題，結合具體管理工作運行，精心組織實施，每個項目的項目長或責任人要認真負責，半年對該課題進行一次階段性總結，總結要有工作寫實與分析評價。
（2）檢查指導。為督促各基層單位、各部門更好開展管理創新活動，提高創新工作的質量，廠創新項目管理領導小組對創新計劃項目采取不定期過程監督和檢查指導；同時，調研各項創新課題的實施進展情況，協調解決有關問題，調整創新方向和工作運行節奏，并總結階段性的創新成果。廠管理創新辦公室定期下發檢查考核通報，及時公布每個管理創新項目的開展情況及運行狀況。
3、項目驗收
對實施完成的項目，廠各項目組要及時進行歸納、總結和提煉，形成管理建議、論文、論著、經驗總結、成果報告等。廠管理創新辦公室要組織對創新項目實施過程及效果進行驗收，驗收內容主要包括創新項目關鍵節點的過程控制，創新項目在生產管理實踐中的應用情況，創新成果的新穎性、先進性和實用價值，必要的實施現場和相關的基礎資料等，驗收要形成完整的評價報告；要通過現場考核、聽取匯報等方式進行驗收，還要在驗收的基礎上，組織召開管理創新成果會，對驗收合格的項目進行，并交流優秀創新成果。
對未完成的項目，相關項目組要寫出階段性的總結上報；失敗的項目要全面深入分析原因，并上報。
4、成果評審。
（1）成果申報：
①凡屬公司統一管理的計劃創新項目，由廠管理創新辦公室向公司管理創新辦公室進行申報；
②凡屬廠管理的一般創新項目，由各創新項目組負責向廠管理創新辦公室進行申報，經驗收合格并后評出的優秀項目成果，再由廠管理創新辦公室負責向公司管理創新辦公室進行申報。
（2）成果評審：廠管理創新辦公室負責組織并嚴格按規定程序進行評審。評審程序：
①管理創新辦公室對申報成果統一分專業提交相關部門進行初評；
②對初評結果提交管理創新成果評審委員會綜合評審；
③對評審出的優秀成果，提交管理創新領導小組審批。
（3）成果：廠組織召開管理創新成果會，對管理創新領導小組審核通過的優秀成果統一進行和評價，對有推廣應用價值的成果進行會議交流、學習、應用于生產管理實踐。通過評審，對效益突出的成果給予表彰獎勵。
七、建立管理創新獎勵機制。
設立管理創新專項獎勵基金，對于管理創新工作有突出貢獻的員工給予專項獎勵。從而充分調動全體員工的創新積極性，讓在創新上有貢獻的員工得到榮譽，得到實惠，受到激勵，進一步調動全員參與創新工程的積極性。獲得部級管理優秀成果一等獎的獎勵10000元、二等獎的獎勵8000元、三等獎的獎勵6000元；獲得公司管理優秀成果一等獎的獎勵8000元、二等獎的獎勵6000元、三等獎的獎勵4000元；獲得廠管理優秀成果一等獎的獎勵6000元、二等獎的獎勵4000元、三等獎的獎勵2000元；獲得部級管理優秀論文一等獎的獎勵9000元、二等獎的獎勵7000元、三等獎的獎勵5000元；獲得公司管理優秀論文一等獎的獎勵7000元、二等獎的獎勵5000元、三等獎的獎勵3000元；獲得廠管理優秀論文一等獎的獎勵5000元、二等獎的獎勵3000元、三等獎的獎勵2000元。
八、幾點要求：
（一）加強對管理創新的宣傳和培訓。各科室和基層單位上下要統一思想，提高認識，開展管理創新工作決不是喊口號，搞形式，而是要落實在行動上；開展管理創新活動不是一項額外負擔，而是研究解決本單位、本專業管理工作關鍵問題和薄弱環節的有效途徑。為此，廠各基層單位、相關科室主管領導要親自抓，積極組織宣傳和動員，使每名員工清楚管理創新工作的目的和意義，知道創新的內容和方法、途徑。通過宣傳，使廠每個崗位、每名員工都肩負起創新的責任，使創新工作真正融入到各項管理工作實踐中，形成創新的主動性和自覺性；通過有針對性的培訓，開闊視野，拓展思維，提高創新能力和水平。
（二）強化創新實施過程的管理，真正做到有目標、有計劃、有組織的開展。創新項目實施過程的監督控制是目前管理創新工作最薄弱之處，必須要加以改進。在創新立項后要對創新項目實施過程組織進行必要的檢查指導，對創新項目不能放任自流，堅決克服年初立項，年底總結，不管中間過程的現象。同時，要善于總結提煉創新成果，推廣應用創新成果，真正使創新成果來源于實踐，又作用于實踐，并在實踐中不斷改進。通過創新實踐，真正使管理創新工作既規范有序又扎扎實實的開展。
（三）各基層單位、各部門要成立組織，開展好管理創新工作。要求于3月26日前研究確定立項課題，完成申報工作，并排出運行時間，組建項目組。要及時制定創新項目實施方案，組織全過程實施管理，真正使管理創新工作做到有方案、有計劃、有組織、有過程、有結果。12月22日前申報創新成果，要求創新成果、論文材料要求用a4紙打印、3號字體、楷體，創新成果控制在5000字以內，管理論文不超過3500字。
附錄：1、《管理創新課題立項申請表》
2、《管理創新優秀成果推薦報告書》
3、《申報管理創新成果經濟效益測算表》
附1
立項申報表
成果名稱
完成單位
（含協作單位）
項目負責人
主要參加者
本單位曾獲獎級別、等級、授獎單位及時間
預計效益
創新內容摘要（200字以內）
項目實施
起止時間
推薦單位
簽署意見
（蓋章）年月日
附2
管理創新優秀成果推薦報告書
成果名稱：
申報單位：
推薦單位：
報送時間：年月日
管理創新領導小組
成果名稱
申報單位
主要領導
成果主要
完成人
成果創造于何年何月，在本企業已實際應用多長時間、多長范圍
成果已經取得的經濟效益
（財務部門核實印章）
本項成果是否已在本單位推廣應用，推薦單位對推廣應用有何建議、打算
成果簡介
申報單位印章：廠長（經理）簽字：
注：本表只對成果的來源、性質、理論依據、結構內容、使用情況和取得的效果作1000字以內的簡要說明，另附專門材料（最多不超過5000字）
附3
申報管理創新成果經濟效益測算表
成果名稱
申報單位全稱
成果實施時間
年月至年月
成果實施范圍
成果計算方法及公式
成果效益指標測算結果
序號
指標名稱
計量單位
1
申報前一年效益額
萬元
2
實施各年累計效益額
萬元
3
平均年度效益額
萬元
4
申報前一年效益貢獻率
%
5
申報前一年投入產出率
%
本單位財務部門審核印章
年月日
上級財務部門審核印章
關鍵詞：事業單位；改革；財務管理。
一、引言
隨著事業單位改革的不斷深入，使得部分事業單位完全推向市場，部分事業單位由國家賦予了一定的管理社會公共事務的職能。政府新公共財政體系框架的建立，政府經濟職能的“市場化”傾向加強，作為完善政府職能的輔助部門———事業單位的內外環境發生了顯著變化，它正從單純的“公益性”向“綜合性”逐漸改變，其市場性也得到進一步加強，其服務對象、服務方法以及取得資金的來源等，與以往相比都發生了較大的改變。2006年新《企業會計準則》的頒布進一步完善了與我國國情相適應并與國際慣例相協調的企業會計法規體系。而我國的事業單位財務管理，仍然沿用的是上世紀90年代的《事業單位財務規則》，財務管理滯后且明顯帶有計劃經濟體制的遺留痕跡。財務管理相對單調與簡單的常規做法與其實際發展的復雜性之間產生了較大的矛盾，造成了事業單位財務管理方面的種種問題。
二、事業單位改革進程中財務管理存在的問題
1、事業單位資金來源多渠道，財務管理難度加大。
完全推向市場的事業單位財務管理，已經脫離了事業單位財務管理的范疇。而尚未被推向市場的事業單位，仍保留計劃經濟時期的痕跡。即，財政低層次的保障，允許事業單位開展一些收費或者經營服務，甚至有些事業單位成立下屬企業進行經營，以彌補經費的不足。這樣使得事業單位的資金來源更加廣泛，財政撥入資金、事業收入、經營收入、附屬單位上繳收入等多渠道，使得資金管理難度越來越大。
2、國家對事業單位財務管理實行的是預算績效考核，強調的是預算管理，從而使得資金使用效益低下。
在計劃經濟下，我國的財政是一種大包大攬的財政，政府統攬一切，財政通過直接分配來實現政府目標。事業單位對于資金的來源與使用缺乏足夠的自主決策權，它只是政府目標的執行工具，無需對資金使用產生的效益負責，財務管理相對簡單，主要就是預算編制、預算執行和預算監督。但是在市場經濟條件下，事業單位作為獨立的法人，擁有更多的資金來源渠道、經營收入和有權進行相應的投資，無疑也會參與到市場競爭的過程中，使得事業單位的財務管理不再局限于預算管理。但是，現行的財務管理體制圍繞的仍然是預算資金的使用，一方面給事業單位開了創收的口子，另一方面又不能真正按照企業模式運作，迫使各事業單位更加注重的是預算執行，而非經濟效益，很少考慮行政成本，成本核算粗放，也使其很少進行相關的財務決策，導致資金效益顯然低下。
3、財政收支兩條線的改革力度不夠。
事業單位收支兩條線是改革的必然要求。財政體制改革提出事業單位實行收支兩條線，部分事業單位由于在稅收和非稅收入定位不明確，仍有一些單位出現自收自支的現象，事業單位的部分資金尤其是經營性收入游離于財政監管之外，非稅收入管理制度尚待進一步完善。
4、資金來源多渠道，綜合預算編制不完善。
由于預算編制是從基層由下而上進行編制，編制上的不科學性使得一些事業單位人為地將有些經營性資金不納入預算管理，游離預算管理之外從而可能引發小金庫。
5、事業單位人員經費、部分業務運行。經費不足，造成資金使用上的不規范。
在我國部分事業單位國家只從政策上給予保障，財政預算經費如人員經費、部分業務項目經費等是嚴重不足的，從預算的角度上看，得先保證人員經費的支出，經費的不足，導致資金的濫用，有些單位因沒有或者經營性收入不足，從維護穩定的角度出發，用項目經費、基本建設經費發放人員津補貼。
6、固定資產管理不規范。
由于事業單位未對國有資產進行經營性和非經營性的有效劃分，事業單位的經營創收正是利用了這部分資源進行科技服務，創造了一定的財富，彌補事業經費的不足。從國有資產的構成來看是不均衡的，資產的購置者、使用和維護者不一致，勢必會造成國有資產的流失，對單位資產的運作以及資產的保值增值情況缺乏有效的監督，同時也造成成本費用支出的不合理。HtTp://
7、財務人員的財務管理意識薄弱、財務崗位權責弱化。
計劃經濟體制下的職能實現工具弱化了事業單位財務人員的主動財務管理意識，再加上財務人員素質的參差不齊，讓事業單位的財務管理水平低下，從而使得本應發揮財務控制和監督職能的財務機構基本上作為一個會計核算單位或報賬機構存在。其主要表現有：①財務人員沒有參加重大經濟決策的過程；②財務控制流于形式，如一些財務人員僅僅從會計的角度對發票、報銷單等資金劃撥手續進行審批，而沒有按照相關合同或文件對支出金額的正確性、合理性進行核對；③財務人員沒有對會計信息進行相關的整理、提煉和加工，有些單位甚至全年都沒有編制過基本的財務報表，其直接后果就是既不能為相關的經濟決策提供有用信息，又沒有及時掌握本單位的財務狀況和經營情況。
三、對事業單位改革進程中財務管理的建議
市場經濟的實質就是在一定規則約束下的市場主體的相互獨立和產權清晰，在新公共財政與新公共管理主義的改革浪潮中，為了適應與促進市場經濟的進一步發展，服務型政府已經成為了政府改革的必然趨勢，這勢必要強化政府在公共事務中的“市場化”地位，讓其與市場經濟的發展更加和諧與融洽。因而，加強自身的“市場化”地位也成為了改善作為完善政府職能而存在的事業單位的財務管理改革的一個必然趨勢，為了更好的加強事業單位的“市場化”地位，主要應該從以下幾個方面入手：
（一）繼續深化事業單位財務管理體制改革。
計劃經濟體制下一刀切的財務管理體制已經很難再適應市場經濟條件下的事業單位發展，我們應該繼續深化事業單位的財務管理體制改革，增強其“市場化”地位。
1、繼續完善事業單位的分類改革，確定不同的市場主體地位。
事業單位的存在具有歷史特殊性，在市場經濟發展的改革浪潮中，有加強“市場化”的趨勢。但是，也并不是所有的事業單位都需要關注其資金使用的經濟效益，所以，改革的首要目標是完善事業單位的分類改革，從而確立相應的財務管理目標。
具體來說，準政府類型和純公益類事業單位財務管理的主要目標是追求財政資金使用效益的最大化，重點在資金使用上而非其資金盈利性；準公益性事業單位的目標是追求財政資金和社會資金使用的綜合效益最大化，關注的重點除了資金使用以外還有財政資金與社會資金的保值、增值以及盈利；純經營類的事業單位就應當與市場中的企業定位一致，追求的財務管理目標是盈利最大化，但其前提條件是其追逐盈利的過程中不能對公共服務和公共事業產生負的外部效應。
2、引入權責發生制，增強事業單位會計信息的財務決策權。
對于準政府類和純公益類的事業單位，其主要定位還是在于其政府職能的實現，無需關注財政資金的盈利性，需要的相關信息比較少，所以可以仍然適用收付實現制的會計核算；對于純經營性的事業單位而言，企業的市場地位需要更加全面和相關的會計信息來支持其財務決策的做出，因此應當引入權責發生制的會計核算體制，增強會計信息的決策有用性；準公益性事業單位的財務管理目標相對比較復雜，既要考慮財政資金的使用，又要兼顧社會資金的盈利性，單純的用某一單一的會計核算體制都難以滿足其財務要求。所以，相應的解決方法有兩種：①嚴格區分事業單位的資金使用途徑，對于公益性的資金使用，沿用收付實現制的會計核算體制，而對于經營性資金使用，引入權責發生制。
②對于難以具體區分資金使用的，在用收付實現制核算的基礎上，再用權責發生制核算一遍，從而滿足事業單位參與市場競爭的信息需求。
（二）進一步完善事業單位財務管理制度。
事業單位財務管理應從只注重財政資金的預算編制、預算執行和預算監督轉到對單位全部資金的來源、使用以及所產生的經濟效益和社會效益的全過程進行核算和監督：
1、加強綜合預算管理。事業單位預算是根據各單位職責、工作任務和事業發展計劃，編制的年度財務收支計劃，反映單位資金收支、業務活動和事業發展的規模和方向，是部門預算編制的基礎，也是單位財務工作的基本依據，所以各單位的預算外收入、經營收入也應全部納入預算管理，編制年度綜合預算，全面反映部門及所屬單位預算內外資金收支狀況，不得“坐收”、“坐支”。
2、深化和完善事業單位國庫集中支付系統，運用國庫集中支付系統軟件對財政數據進行分析，加強財政與經濟聯系的分析，同時完善和利用各部門的財務軟件系統對預算外、經營性資金全面剖析、把握資金的走向，關注資金的使用效率，發現問題，查找原因，提出對策，提高預、決算分析水平，更好地為領導決策服務。
3、加強事業單位的資產管理，防止國有資產流失。事業單位資產管理部門要會同有關部門做好固定資產產權登記、變動和糾紛的調處，盡可能地將經營性資產和非經營性資產區分開來，對單位資產的運作以及資產保值增值情況進行有效的審計監督，確保國有資產保值增值，防止國有資產流失。
（三）加大事業單位財務信息的透明度，增強對事業單位財務決策的外部監督事業單位雖然是作為政府職能的輔助部門存在，但是在“理性經濟人”的假設前提下，事業單位與政府之間同樣存在“委托—”關系。事業單位目標利益函數和政府的職能目標函數是存在差異的，在市場化改革的推動下，這種目標差異矛盾就變的更為明顯與尖銳。而缺乏有效的外部監督更助長了事業單位財務“機會主義”行為，從而阻撓了政府職能目標的實現。因此，適當的財務公開就像是引入一個有效的外部監督，一方面，加強公眾對政府的信心，另一方面也可以約束事業單位的“機會主義”行為。
（四）強化事業單位財務人員的財務管理意識，提高財務人員的基本素質財務管理體制的完善是改觀事業單位財務管理狀況的必要前提，但是光有這個前提是遠遠不夠的，財務人員的素質高低也起著一個決定性的作用。因而，要加強事業單位的財務管理水平的另一個重要方面就是加強事業單位的財務人員財務管理意識和專業水平。一方面，強化財務人員的財務管理意識，要讓投資風險、籌資成本、資金的時間價值、經營收益等基本財務意思深入人心；另一方面，加強對已有財務人員的后續教育以及新進財務人員的專業水準把關，提升財務人員的專業素養。
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[關鍵詞] 科研經費；預算；編制；科技成果；管理
[中圖分類號] G647 [文獻標志碼] A [文章編號] 1008-2549（2016） 07-0008-02
高校是國家實施“科教興國”的龐大生力軍，是開展科學研究和技術創新的重要基地，承擔的科研項目和籌措的科研經費呈大幅度增長，不僅增加高校收入，也提高了高校科技水平。但在科研經費管理的過程中仍然存在一些不容忽視的問題，正確認識和加強科研經費管理工作，認真分析科研經費管理工作中出現的新情況、新問題，已經成為高校面臨的一個刻不容緩的課題。
一 高等院校科研項目管理存在的主要問題及原因
1 科研立項缺乏創新性，重復不實
近年來，科研事業取得了較為穩健的發展，但是真正取得的重大科學發現和技術發明卻很少。造成這種狀況的原因，科技工作評價體系是一大絆腳石。目前，高校科研評價通常是以論文和著作數量的多寡及科研經費的多少來衡量教師的科研水平。這在一定程度上導致科研人員急功近利、心浮氣躁，不是潛心從事有可能取得重大突破的原始或集成創新研究，而是想盡各種辦法找關系爭項目，這樣致使科技項目課題孤立、目標分散、技術水平低，不能在相關研究領域中實現理論上或技術上的突破。同時，目前尚未建立起有效的科技計劃信息共享，許多項目“換湯不換藥”，多頭申報現象仍然存在，這也導致經費投入效益低下。
2 科研項目預算編制不科學
高校科研項目預算編制不科學主要有幾個難點：其一，科技研究具有探索性和不確定性，由此決定其工作量和所消耗的費用也具有不確定性，因此很難在事前對科研課題的經費進行非常準確的估算。其二，編制人員的專業局限性，科研經費預算主要由項目負責人及項目組成員編制，參與預算編制的人員大多是某研究領域的專業型人才，對經費預算的嚴肅性認識不足，對財務預算方面的知識缺乏，因此往往憑經驗估計，寧多要勿少報，項目經費預算編制工作隨意性大、科學性較差。其三，財務人員參與低，雖然財務人員也參與預算的編制工作，但由于財務人員對科研項目研究領域的專業知識不了解，對預算編制工作指導和監督缺乏力度。
3 科研項目在審批環節可行性論證不夠、審查不嚴、監管同一
多數項目負責人為了項目而項目，而對其項目的技術可行性、經濟可行性和實施應用條件缺乏全面、系統、前瞻性的分析，預期目標虛高定位，主觀夸大項目預期目標，效益指標預測失真。評審部門對項目承擔單位的綜合條件考察不細、要求不高，對項目缺少深入客觀的調研。評審專家與中介機構在參與課題評審中責權利不明晰，本應與項目無聯系，實際上卻有著“千絲萬縷”的聯系，這就造成評審專家在整個運行中起到了許多不應該起到的作用。
4 科研項目經費撥款下達不及時
由于科研項目的管理主體分別由科研主管部門和財政部門來擔任，由于科研項目年度計劃和國家年度財政預算之間存在時間差異，就會導致科研主管部門要求課題正常開展，甚至到了中期檢查的時候，財政部門的科研經費還沒有撥下來，接近年底，經費剛撥付，就要求在極短的時間內使用完畢等，導致在課題開始需要投入科研資金的時候沒有經費，到年底又要突擊使用經費。這些現象的存在加大了課題經費的使用難度。其原因主要是政出多門，主管部門缺乏及時有效的溝通和協調機制造成的。
5 科研經費支出存在套取現金、虛假支出、重復購置設備等問題
原因如下：財務人員在審核科研費用時只能對發票、單據的合規、合法性進行審核，而其經濟事項的真實性難以確認，只能靠課題負責人把關并予以簽字確認。在設備購置上，由于同一單位內部缺乏統一協調，課題組自行采購，出現設備重復購置，造成設備閑置浪費，利用率低。課題組通過外協費名義轉移科研經費，逃避監管，從而套取科研經費。
6 結題不結帳，結轉結余過大
由于部分課題結題后經費結余長期掛賬，不利于學校對課題的管理，也助長了亂支濫用課題經費現象的發生。
7 科技成果轉化存在障礙，“產學研”科技成果轉化機制不健全
高校和科研院所是我國創新體系的核心組成部分，擁有豐富的人才和科技資源，但科技成果轉化率只有25%左右，真正實現產業化的不足5%，與發達國家的80%轉化率和30%的產業化率差距甚遠，科技對經濟的貢獻度遠遠低于發達國家。高校存在著輕科技開發、成果轉化和推廣，導致大量科研成果在研發之前沒有相應的適用推廣對象，更不會談形成產業化的條件。橫向科研雖然具備市場應用前景，但是橫向科研針對性強，成果應用面過窄，只是應用于委托單位，因此，除委托單位使用外，就難以推廣和再次轉化。
二 如何解決問題
1 科研管理部門要樹立質量先行的觀念，引導鼓勵研究人員從事創新性、原創性的研究
項目立項要杜絕低水平的重復研究，不偏重資歷和名氣，充分發揮有潛質青年教師的積極作用。青年科技工作者有著旺盛的精力，具有活躍的學術思想和勇于創新的膽識，但他們缺乏科研水平、學術聲望的積累，很難獨立申請或承擔科研項目。此時高校應給予一定的支持和保障，協助他們在科研活動中取得突破，培養學校科研的后備力量。
2 建立預算評審機制
為了保證科研課題預算的真實、準確，必須建立預算評審機構，對其預算進行評審，審查其健全性、真實性、統一性、有效性，找出其中的冗余與問題，督促其調整糾正，使科研課題預算的編制行為得到有效的控制，使其編制水平和質量不斷得到規范和提高。同時，還要抓住機會廣開渠道，增加政府和社會對科技的投入，力爭實現科研的預期效益.
3 健全科技成果轉化的扶持和激勵機制
科技中介服務機構是技術轉移和擴散的橋梁，是推進科技成果轉化不可或缺的紐帶。首先政府要積極引導成果轉化公共服務體系建設，建立健全科技中介管理體制和機構法律組織形式、運行模式與機制，加強中介隊伍建設，進一步推動技術市場的發展；加強全國技術市場合作網絡，積極吸引信貸資金和風投資金對科技成果的投資；通過扶植、培育和規范科技中介服務機構，使科技中介服務體系建設躍上新臺階，推進成果的轉化和應用。
4 建立科研經費管理信息網絡平臺
在學校局域網建立科研經費管理信息網絡平臺，連接科研部門、財務部門、課題負責人以及審計、資產管理等部門。由科研部門將科研課題名稱、下達經費單位、研究期限及經費預算方案等信息錄到課題負責人名下；財務部門負責將收到的每筆收入、發生的每筆支出明細錄到每個課題中；課題負責人通過密碼可在網絡上查看自己的科研經費使用情況及結余情況，做到心中有數；各職能部門可通過該網絡平臺及時快速地獲取準確、完整的科研課題有關信息，達到管理環節的相互協調、相互依托、相互滲透，使科研經費管理更加科學化、透明化和高效化。
5 加強科研項目結題結賬管理
項目負責人應嚴格按照項目合同規定的時間開展研究工作，項目研究結束或通過驗收后，及時辦理結題手續。學校科研管理部門每年應定期將結題項目的有關信息通知財務部門，財務部門協助項目負責人核對經費收支結余情況，如實填制經費使用報表。對項目結余經費制定出合理的管理辦法，明確項目結賬時間和結余經費的用途，避免應結未結科研項目越來越多，長期掛賬現象。
6 改變不合理的高校評估機制和教師業績評價制度
對高校的評估指標應是多方面的，包括教學水平、科研實力、師資力量、各項硬件設備的質與量、財源、就業率、歷屆畢業生的成就和聲望、同行評價等，科研項目和科研經費只是其中的一個方面。目前高校的評估是由教育主管部門自己主持的，從長遠和國外經驗來看，應由公眾、社會、學校及政府均認同的權威評估機構來進行，才更能體現公平、公正。
7 切實加強對科研經費的監管
科研經費被濫用，早已不是新聞，但在一系列規范科研經費使用的辦法出臺后，問題還是頻頻發生，這說明，科研經費的監管仍然沒有真正引起有關部門重視。為了確保科研資金安全并合理使用，審計、財政、科技和主管部門應定期或不定期地對高校科研經費的管理規定及經費收支情況進行監督檢查，重點防止科研經費使用違反預算管理規定，以協作費、勞務費等虛假名義外撥科研經費，科研經費形成資產流失等問題。對違反科研管理規定、造成學校經濟損失或損害學校聲譽的，堅決予以懲處，挪用、貪污受賄觸犯刑法的移送司法機關處理。
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