時(shí)間：2023-01-28 04:44:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇營(yíng)銷渠道管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：渠道；成本；目標(biāo)模式
中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1005-913X（2015）12-0040-02
不同的產(chǎn)品在營(yíng)銷流程中有不同的渠道選擇。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞綄a(chǎn)品提供給用戶或消費(fèi)者是營(yíng)銷渠道策略選擇的基本原則。企業(yè)的營(yíng)銷渠道選擇與企業(yè)的產(chǎn)品特征、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。在企業(yè)營(yíng)銷渠道既定的情況下，強(qiáng)化營(yíng)銷渠道管理，一方面可以有效地控制企業(yè)的營(yíng)銷成本，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面可以促進(jìn)各級(jí)渠道之間的相互協(xié)調(diào)配貨，減少不同渠道之間的沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)。由此可見，企業(yè)營(yíng)銷渠道管理應(yīng)成為企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。
一、渠道成員的控制
產(chǎn)品的成功銷售是企業(yè)與多個(gè)社會(huì)其他組織密切配合、共同努力的結(jié)果。按渠道的長(zhǎng)度一般把渠道分為零級(jí)渠道和多級(jí)渠道，處在渠道不同位置其對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求不同，在營(yíng)銷中所扮演的角色和重要性不同。因此，對(duì)零級(jí)渠道和多級(jí)渠道的管理也是不同的。對(duì)零級(jí)渠道，控制主要體現(xiàn)為直接對(duì)直供用戶的協(xié)調(diào)，包括價(jià)格優(yōu)惠、付款條件、配送、技術(shù)支持、異議處理及直供用戶的信譽(yù)等。對(duì)多級(jí)渠道，控制關(guān)鍵內(nèi)容是對(duì)中間商的選擇、培養(yǎng)、管理、激勵(lì)和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。
二、渠道成本管理
一是設(shè)立成本。企業(yè)選擇渠道有多種途徑，不同方式建立的渠道成本是不同的，從一般情況看，企業(yè)建立渠道的方式包括：獨(dú)資建立、兼并收購(gòu)、控股、參股、租賃設(shè)立。因此，企業(yè)在選擇何種分銷渠道時(shí)，要注重分銷渠道初期建立成本和運(yùn)行成本兩者之間的比較，決策的基本原則是在同等收益情況下，選擇成本最小的分銷渠道，或在成本相同時(shí)，選擇收益最大的分銷渠道。
二是運(yùn)行成本。企業(yè)營(yíng)銷渠道的運(yùn)行成本與企業(yè)的規(guī)模大小，產(chǎn)品品種多少、市場(chǎng)范圍有關(guān)。在經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)背景下，企業(yè)的市場(chǎng)往往既有國(guó)內(nèi)商場(chǎng)又包括國(guó)外市場(chǎng)，分銷渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成遍及各地，營(yíng)銷人員以及營(yíng)銷支持單位單位人員多，運(yùn)行成本在產(chǎn)品銷售費(fèi)用中占有相當(dāng)比例。因此，分銷渠道的運(yùn)行成本管理應(yīng)是企業(yè)營(yíng)銷渠道成本重要的組成部分。
三、渠道沖突的管理
在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)由于受財(cái)力、人力資源的制約，很難采用零級(jí)渠道的分銷模式。在一般情況下，企業(yè)多采用多級(jí)渠道營(yíng)銷的分銷策略。由于各分銷成員分屬不同的利益主體。因此，用完善的渠道設(shè)計(jì)和規(guī)范的管理，在渠道成員之間以及渠道成員與企業(yè)之間都會(huì)存在著市場(chǎng)、價(jià)格、供給、付款等方面的矛盾和沖突。沖突處理成為營(yíng)銷渠道管理的日常性管理工作。企業(yè)應(yīng)正視沖突存在的客觀必然性，同時(shí)，應(yīng)本著共同發(fā)展、長(zhǎng)期合作的原則對(duì)沖突進(jìn)行處理。
四、渠道的動(dòng)態(tài)調(diào)整
市場(chǎng)環(huán)境是變化的，變化的市場(chǎng)環(huán)境一方面對(duì)渠道成員的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理水平和人員素質(zhì)提出了嚴(yán)俊的挑戰(zhàn)；另一方面要求企業(yè)不斷地對(duì)渠道成員進(jìn)行挑戰(zhàn)。因此，優(yōu)勝劣汰是渠道成員必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)選擇，而且，這一市場(chǎng)規(guī)律客觀上要求渠道成員和渠道模式隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件的變化而變化。企業(yè)應(yīng)建立一種激勵(lì)和約束機(jī)制，使企業(yè)的營(yíng)銷渠道在競(jìng)爭(zhēng)中改進(jìn)、修正和重組，保持動(dòng)態(tài)的穩(wěn)定，充滿活力和生機(jī)。
一是對(duì)直接用戶的激勵(lì)。按直供資格認(rèn)證給予供貨時(shí)間和價(jià)格上優(yōu)惠，但對(duì)于不符合直供標(biāo)準(zhǔn)的用戶應(yīng)及時(shí)調(diào)整。
二是對(duì)中間商實(shí)行等級(jí)制管理，定期對(duì)中間商的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)效果、資信狀況進(jìn)行評(píng)審，根據(jù)具體評(píng)審結(jié)果，對(duì)中間商實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。
五、渠道成員之間的協(xié)調(diào)
（一）直供與中間商的協(xié)調(diào)
直供是生產(chǎn)商的基本戰(zhàn)略，發(fā)展直供與發(fā)揮中間商的作用并不矛盾。市場(chǎng)是變化的，渠道本事也是動(dòng)態(tài)變化的。問題在于選擇直供或者通過中間商，以及二者之間的比例如何確定才合理且經(jīng)濟(jì)效益最大。原則上，比例關(guān)系應(yīng)使渠道成本最低和效率最高?，F(xiàn)實(shí)中可通過對(duì)渠道的考核分析，不定期地動(dòng)態(tài)調(diào)整實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。
從另一角度來看，直供的延伸是營(yíng)銷渠道的級(jí)數(shù)增加，加之營(yíng)銷渠道的形成機(jī)理與中間商形成類似。渠道級(jí)數(shù)的增加，意味著營(yíng)銷成本的增加，這種增加成本要么由最終用戶承擔(dān)，要么由企業(yè)承擔(dān)。在買方市場(chǎng)條件下，這種增加的成本最終將會(huì)由企業(yè)承擔(dān)。因此，容易造成企業(yè)對(duì)中間商的心里拒絕。弄清楚“最終用戶”的概念就顯得尤為重要，無論是直供還是通過中間商，企業(yè)渠道管理的目的在于掌握產(chǎn)品的最終流向，并直接向最終用戶提供服務(wù)和技術(shù)支持。從這個(gè)意義上講，并不存在直供和通過中間商的絕對(duì)排斥性。企業(yè)考慮的重點(diǎn)是兩者的比例協(xié)調(diào)和規(guī)范發(fā)展。
（二）新老用戶的協(xié)調(diào)
中間商存在的必要性在于解決生產(chǎn)商與消費(fèi)者之間的數(shù)量、品種、時(shí)間、地點(diǎn)等方面的矛盾,把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對(duì)于生產(chǎn)者來說,可使企業(yè)的產(chǎn)品能有效地打入廣闊的目標(biāo)市場(chǎng),節(jié)省資金的占用,提高營(yíng)銷效率和投資收益率,獲得生存的機(jī)會(huì)且能實(shí)現(xiàn)資本積累,確保企業(yè)的;對(duì)中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉(zhuǎn)化為人們所需要的商品組合,盡快地把產(chǎn)品交付給消費(fèi)者,獲得一定額度的利潤(rùn);對(duì)消費(fèi)者來說,可更多地選擇商品,同時(shí)可廉價(jià)購(gòu)買商品。
二、渠道管理的具體內(nèi)容
1.對(duì)經(jīng)銷商的供貨管理,保證供貨及時(shí),在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng),分散銷售及庫(kù)存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進(jìn)銷售;提高資金利用率,使之成為經(jīng)銷商的重要利潤(rùn)源。
3.對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé),在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上,對(duì)經(jīng)銷商提品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。
5.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理,規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn),保障制造商的利益。同時(shí)避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場(chǎng)混亂。
6.其他管理工作,包括對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn),增強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)公司理念、價(jià)值觀的認(rèn)同以及對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的認(rèn)識(shí)。還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)制造商與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系,尤其對(duì)于一些突發(fā)事件,如價(jià)格漲落、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品滯銷以及周邊市場(chǎng)沖擊或低價(jià)傾銷等擾亂市場(chǎng)的問題,要以協(xié)作、協(xié)商的方式為主,以理服人,及時(shí)幫助經(jīng)銷商消除顧慮,平衡心態(tài),引導(dǎo)和支持經(jīng)銷商向有利于產(chǎn)品營(yíng)銷的方向轉(zhuǎn)變。
三、營(yíng)銷渠道管理的設(shè)計(jì)
設(shè)計(jì)一個(gè)渠道系統(tǒng)要求分析消費(fèi)者的需要,建立渠道目標(biāo)及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評(píng)價(jià)方法。
首先,場(chǎng)營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)者必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。
其次,確定渠道目標(biāo)和限制條件,不同類型的企業(yè)都會(huì)根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標(biāo)。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產(chǎn)者——用戶。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購(gòu)分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營(yíng)分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶,中間商介入交換活動(dòng)。間接分銷渠道的典型形式是:生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——個(gè)人消費(fèi)者。
(3)長(zhǎng)渠道和短渠道。分銷渠道的長(zhǎng)短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級(jí)渠道。②一級(jí)渠道。③二級(jí)渠道或者是制造商——商——零售商——消費(fèi)者。④三級(jí)渠道:制造商——商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多,產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業(yè)使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當(dāng)企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)的門市部銷售,或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統(tǒng)一容易引發(fā)廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長(zhǎng)造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業(yè)對(duì)中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)。(5)忽略渠道的后續(xù)管理。(6)盲目自建網(wǎng)絡(luò),企業(yè)不能很好的掌控并管理終端。(7)新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂。
五、針對(duì)渠道管理中存在的問題,找出相應(yīng)的解決路徑
1.企業(yè)應(yīng)該解決由于市場(chǎng)狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突,統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策,使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,為防止竄貨應(yīng)加強(qiáng)巡查,為防止倒貨應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)建立獎(jiǎng)懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結(jié)合,從而培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。
2.應(yīng)該縮短貨物到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間,減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗,廠家有效掌握終端市場(chǎng)供求關(guān)系,減少企業(yè)利潤(rùn)被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個(gè)區(qū)域的運(yùn)作,盡量提高渠道管理水平,積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的重點(diǎn)進(jìn)攻。
4.在選擇中間商的時(shí)候,不能過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)力,而忽視了很多容易發(fā)生的問題,廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配,不同的廠家應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的經(jīng)銷商。選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn):如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
5.很多企業(yè)誤認(rèn)為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現(xiàn)了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發(fā)展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整,否則就會(huì)出現(xiàn)大問題。
6.很多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)不顧實(shí)際情況,一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò),但是由于各種原因,給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號(hào)召力、影響力和相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力;穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)銷量和企業(yè)利潤(rùn),具有相當(dāng)?shù)钠放普J(rèn)可度和穩(wěn)定的消費(fèi)群體;企業(yè)經(jīng)過了相當(dāng)?shù)那捌谑袌?chǎng)積累已經(jīng)具備了相對(duì)成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關(guān)鍵必須講究規(guī)模經(jīng)濟(jì),必須達(dá)到一定的規(guī)模,廠家才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送和營(yíng)運(yùn)的成本最低化。
7.任何一個(gè)新產(chǎn)品的成功入市,都必須最大程度地發(fā)揮渠道的力量,特別是與經(jīng)銷商的緊密合作。經(jīng)銷商應(yīng)該與廠家有相同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和營(yíng)銷理念,從實(shí)力上講經(jīng)銷商要有較強(qiáng)的配送能力,良好的信譽(yù),有較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)、終端管理能力;在同一個(gè)經(jīng)營(yíng)類別當(dāng)中,經(jīng)銷商要經(jīng)銷獨(dú)家品牌,沒有與之產(chǎn)品及價(jià)位相沖突的同類品牌;同時(shí)經(jīng)銷商要有較強(qiáng)的資金實(shí)力,固定的分銷網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)在推廣新品上市的過程中,應(yīng)該重新評(píng)價(jià)和選擇經(jīng)銷商,一是對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)銷商,大力強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)拓展能力和市場(chǎng)操作能力,新產(chǎn)品交其后,廠家對(duì)其全力扶持并培訓(xùn)。二是對(duì)沒有改造價(jià)值的經(jīng)銷商,堅(jiān)決予以更換。三是對(duì)于實(shí)力較強(qiáng)的二級(jí)分銷商,則可委托其新產(chǎn)品。
關(guān)鍵字：營(yíng)銷渠道；渠道管理；航空公司；商
一、 引言
中國(guó)航空市場(chǎng)營(yíng)銷渠道經(jīng)歷了管制期、成長(zhǎng)期、成熟期三個(gè)階段。管制期：1992年以前，民航尚未真正進(jìn)入改革階段，機(jī)票銷售基本上是靠政府，還屬于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代死亡銷售模式；成長(zhǎng)期：1992年以后，各地方航空公司紛紛成立，進(jìn)入市場(chǎng)化，人林立。旅行社也大舉進(jìn)入民航市場(chǎng)，分銷渠道開始成型，總體來說，這是一個(gè)混亂無序的渠道營(yíng)銷階段；成熟期：2000年以后，外資進(jìn)入旅游市場(chǎng)，幾大集團(tuán)的整合，“明折明扣”的實(shí)行是這一階段的三大標(biāo)志。分銷渠道以聯(lián)合、共享、資本重組等方式整合，開始進(jìn)入有序競(jìng)爭(zhēng)階段。目前，銷售市場(chǎng)占到了航空公司銷售份額80％以上的市場(chǎng)分額，航空公司對(duì)商的依賴程度達(dá)到了歷史最高。由于商本身就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，追求利益最大化是他們的最大目標(biāo)，如何解決當(dāng)前銷售成本過高、渠道體系不健全這兩大客票銷售難題已成為航空公司渠道管理得當(dāng)務(wù)之急，本文擬從航空公司渠道形式得比較研究出發(fā)，對(duì)航空公司渠道銷售管理做一探討。
二、航空公司渠道形式比較分析
營(yíng)銷渠道形式紛繁復(fù)雜，劃分營(yíng)銷渠道形式的依據(jù)也是多種多樣，但從營(yíng)銷渠道體現(xiàn)的關(guān)系來看，所有的營(yíng)銷渠道形成無非是三種關(guān)系的體現(xiàn)：
市場(chǎng)交易關(guān)系，市場(chǎng)關(guān)系即交易關(guān)系，指獨(dú)立的組織或個(gè)人通過市場(chǎng)而建立的渠道交易關(guān)系。按照交易成本分析的觀點(diǎn)，渠道流中從制造到分銷各階段的交易職能，均在相互獨(dú)立的組織之間以一個(gè)短期或長(zhǎng)期的市場(chǎng)合約進(jìn)行分配并實(shí)現(xiàn)，被稱為市場(chǎng)交易，由此而建立的相互獨(dú)立的渠道成員之間的關(guān)系是市場(chǎng)交易關(guān)系。
非市場(chǎng)關(guān)系，在產(chǎn)品制造到分銷的渠道流中，如果有兩個(gè)階段以上的分銷職能由一個(gè)獨(dú)立組織比如制造商來承擔(dān)，這意味著交易行為發(fā)生在組織的系統(tǒng)內(nèi)部，交易的雙方均服從一個(gè)管理中心的控制，或由某種形式的科層機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)，這種交易稱為內(nèi)部市場(chǎng)交易或科層制度中的交易。因此，由于這種交易所形成的交易關(guān)系不具有外部市場(chǎng)關(guān)系的屬性，基于這種制度所形成的渠道關(guān)系，是所謂的公司一體化渠道關(guān)系，也稱為公司向一體化渠道關(guān)系。
準(zhǔn)市場(chǎng)關(guān)系，準(zhǔn)市場(chǎng)交易產(chǎn)生的一個(gè)理論假設(shè)是：通過降低交易的頻率、外部的不確定性以及避免一體化帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等問題，整個(gè)渠道的交易成本會(huì)降低而管理效率會(huì)得到提高。在準(zhǔn)市場(chǎng)交易條件下，一個(gè)渠道流中的渠道成員之間的關(guān)系，既不是完全的市場(chǎng)交易關(guān)系，也不是標(biāo)準(zhǔn)的組織內(nèi)部關(guān)系，而是介于二者之間的準(zhǔn)市場(chǎng)關(guān)系。
對(duì)應(yīng)上述三種關(guān)系，我們可以將渠道形式劃分為常規(guī)營(yíng)銷渠道、一體化營(yíng)銷渠道和關(guān)系型營(yíng)銷渠道。
航空公司渠道形式有三種形式：（1）航空公司常規(guī)渠道形式。傳統(tǒng)或常規(guī)渠道由一個(gè)或一組獨(dú)立的生產(chǎn)者、批發(fā)商合零售商組成。常規(guī)營(yíng)銷渠道是一種交易導(dǎo)向的營(yíng)銷渠道，渠道成員之間的交易具有非連續(xù)性，相互依賴程度低，以價(jià)格機(jī)制決定交換行為的發(fā)生與否，雙方關(guān)系是短期的、松散的，同時(shí)因沒有關(guān)系專用資產(chǎn)而容易轉(zhuǎn)換。航空客票銷售市場(chǎng)的制就屬于這種常規(guī)營(yíng)銷渠道形式。航空公司通過全國(guó)乃至全世界各地的商把產(chǎn)品銷售給乘客，商主要有旅行社、旅行批商、銷售人等。（2）航空公司一體化縱向渠道形式。市場(chǎng)交易關(guān)系對(duì)應(yīng)的是常規(guī)市場(chǎng)渠道形式，科層制或非市場(chǎng)交易關(guān)系對(duì)應(yīng)的則是一體化縱向渠道形式。航空公司的客運(yùn)銷售渠道中的直接銷售形成就屬于一體化縱向渠道形式。航空公司在全國(guó)甚至全世界各地設(shè)立自己的銷售機(jī)構(gòu)，免去中間環(huán)節(jié)，直接把機(jī)票銷售給乘客，簡(jiǎn)稱直銷。（3）航空公司關(guān)系型渠道形式。關(guān)系型營(yíng)銷渠道特指獨(dú)立渠道成員之間基于長(zhǎng)期關(guān)系導(dǎo)向而構(gòu)建的渠道關(guān)系，這種渠道關(guān)系以渠道成員之間的價(jià)值認(rèn)同為基礎(chǔ)，以相互依賴、相互承諾為核心，旨在通過為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)渠道成員的雙贏和多贏。
航空公司營(yíng)銷渠道形式比較。常規(guī)渠道形式的優(yōu)點(diǎn)：（1）商有可能通過顧客的購(gòu)買協(xié)同效應(yīng)達(dá)到更大的市場(chǎng)覆蓋面；（2）優(yōu)秀的商將自己視為顧客的采購(gòu)而不是制造商的銷售，因此他們?cè)跒橄M(fèi)者創(chuàng)造時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量等效用地同時(shí)，滿足航空公司進(jìn)行規(guī)范交易地需要；（3）此外，獨(dú)立分銷商具有比制造商更強(qiáng)的分?jǐn)傤櫩徒佑|成本的能力，因而具有更徹底、更經(jīng)濟(jì)的占有市場(chǎng)的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今世界航空運(yùn)輸領(lǐng)域，幾乎所有航空公司除了建立自己的銷售機(jī)構(gòu)，將產(chǎn)品直銷給乘客外，還建立了強(qiáng)大的分銷網(wǎng)來提高銷售量。但是，消費(fèi)者需求的差異性、市場(chǎng)在地域上的廣闊性、渠道成員規(guī)模的有限性等因素，決定了常規(guī)營(yíng)銷渠道不但會(huì)存在而且會(huì)是一種主要的渠道形式。因此，任何試圖將商或其他中介排除在銷售市場(chǎng)之外的要求都是不現(xiàn)實(shí)的。
常規(guī)渠道形式的缺點(diǎn)：（1）從交易費(fèi)用分析的觀點(diǎn)看，常規(guī)渠道形式存在產(chǎn)生“專用資產(chǎn)安全”、“環(huán)境適應(yīng)性”與“績(jī)效評(píng)估困難”等問題的土壤和條件。同時(shí)，在渠道交易關(guān)系的形成階段中還有較多的環(huán)節(jié)如搜尋、篩選、簽約、監(jiān)督、履約等，均會(huì)產(chǎn)生交易費(fèi)用，致使常規(guī)渠道形式的交易成本較高；（2）空運(yùn)市場(chǎng)的商不管規(guī)模大小，只收取已經(jīng)售出的運(yùn)力的傭金，而不承擔(dān)未售出運(yùn)力的損失。如果商沒有有效地將機(jī)位售出，只會(huì)有少量傭金損失，但對(duì)航空公司而言，將會(huì)造成大量的座位被虛耗而沒收益，如何對(duì)渠道成員進(jìn)行激勵(lì)，是常規(guī)渠道形式、渠道管理的難點(diǎn)。
航空公司一體化縱向渠道形式的優(yōu)缺點(diǎn)。直銷具有快速、直接、無手續(xù)費(fèi)等優(yōu)點(diǎn)，可以大大降低營(yíng)運(yùn)成本，但是直銷需要強(qiáng)大的財(cái)力和人力支持，且要自己承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)，所以航空公司不可能完全采取直銷的辦法。隨著國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，以及股東對(duì)投資收益的要求日益提高，企業(yè)必須將重點(diǎn)放到核心業(yè)務(wù)上。財(cái)務(wù)收益的主要源泉是具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的少數(shù)相關(guān)核心業(yè)務(wù)，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)，在缺乏充分的規(guī)模與顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)條件下，分銷職能還是由獨(dú)立的分銷企業(yè)來執(zhí)行更有效率。因此，作為擺脫過分依賴商的渠道選擇，航空公司擴(kuò)展直銷是必要的，但只能適度。
航空公司關(guān)系型渠道方式優(yōu)缺點(diǎn)。關(guān)系型渠道通過關(guān)系治理機(jī)制，使渠道成員能夠以有效的溝通達(dá)到相互的信任，由相互的信任實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的合作，其優(yōu)點(diǎn)是使短期市場(chǎng)關(guān)系下因不斷改變交易伙伴而產(chǎn)生的搜尋、篩選、監(jiān)督、履約交易費(fèi)用降到了最低程度，同時(shí)，有效的溝通與相互的信任，也能有效地提高“專用資產(chǎn)地安全性” 、增強(qiáng)“環(huán)境地適應(yīng)性”并降低“績(jī)效評(píng)估地困難”。另外，關(guān)系型營(yíng)銷渠道中的獨(dú)立渠道成員在專業(yè)化的基礎(chǔ)上專注于自身的和行能力與優(yōu)勢(shì)，可以避免一體化帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、核心能力、科層制度的官僚行為以及內(nèi)部機(jī)會(huì)主義行為等因素派生出來的相關(guān)問題。其缺點(diǎn)是關(guān)系治理機(jī)制對(duì)渠道管理的要求較高，需要較高的管理成本。
三、航空公司渠道管理對(duì)策研究
通過前面的渠道形式的比較，我們了解常規(guī)渠道形式雖然交易成本較高，但消費(fèi)者需求的差異性、市場(chǎng)在地域上的廣闊性、渠道成員規(guī)模的有限性等因素決定了常規(guī)營(yíng)銷渠道不但會(huì)存在而且會(huì)是一種主要的渠道形式，任何試圖將商或其他中介排除在銷售市場(chǎng)之外的要求都是不現(xiàn)實(shí)的。因此，我們只能在改善現(xiàn)有常規(guī)營(yíng)銷渠道的基礎(chǔ)上，適度擴(kuò)展直銷渠道以擺脫目前過分依賴銷售的不利局面，通過大力構(gòu)建關(guān)系型營(yíng)銷渠道來實(shí)現(xiàn)降低銷售成本的管理目標(biāo)。
1.改善常規(guī)營(yíng)銷渠道
從商的角度來說，總是希望能夠創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，創(chuàng)造長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷售來源，建立相對(duì)穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，希望得到航空公司更大的支持。同時(shí)，商也希望通過成功推出好品牌，謀求自己企業(yè)的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于航空公司來說，除了在戰(zhàn)略上確立“以旅客為中心”的基本方針，更應(yīng)該從市場(chǎng)拓展、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面體現(xiàn)關(guān)系處理的技巧，從而改善常規(guī)營(yíng)銷渠道。因此，要從幾方面進(jìn)行改善：加強(qiáng)營(yíng)銷溝通、改善促銷策略、增進(jìn)營(yíng)業(yè)推廣、激勵(lì)渠道成員，同時(shí)要注意保持航空公司和商之間的實(shí)力平衡。
2.適度擴(kuò)展一體化直銷渠道
當(dāng)前，航空公司必須適度擴(kuò)展直銷渠道，主要出于三個(gè)方面的考慮：一是有助于改變航空公司過分依賴銷售的不利局面。從市場(chǎng)營(yíng)銷角度而言，航空公司離其真正的消費(fèi)主題―――旅客越來越遠(yuǎn)。航空公司應(yīng)擴(kuò)展銷售渠道，在市場(chǎng)需求有限的情況下分流客源，對(duì)人經(jīng)營(yíng)形成一定壓力，從而促使他們擺正位置，積極配合航空公司作好銷售工作。二是有助于降低銷售成本，增加收益。在目前銷售成本過高的情況下，直銷減少了銷售費(fèi)的長(zhǎng)期支付，無疑能降低銷售成本。三是有助于銷售服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)銷售。
航空公司發(fā)展直銷模式具體可采用電話直銷、直銷網(wǎng)點(diǎn)、銀企合作、網(wǎng)上直銷等方式。
3.大力構(gòu)建關(guān)系性營(yíng)銷渠道
從管理角度看，渠道決策原本是一個(gè)“自建還是外包”（Do or Buy）的決策。在渠道形成地對(duì)比研究中已闡明常規(guī)渠道與一體化渠道在利用成本與機(jī)會(huì)地協(xié)調(diào)方面存在替代關(guān)系，一體化可以實(shí)現(xiàn)最大地協(xié)調(diào)與控制，然而這種渠道結(jié)構(gòu)也會(huì)因有限地規(guī)模和內(nèi)在地官僚層級(jí)地?zé)o效性而導(dǎo)致很高的成本。另一方面，雖然常規(guī)渠道由于專業(yè)化和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上看不見地手而使效率提高了，但與之聯(lián)系的問題卻是控制與協(xié)調(diào)以及較高的交易費(fèi)用，從核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)渠道變革的要求角度看“自建”不符合發(fā)展的趨勢(shì)，而“外包”必須要有新的形式。關(guān)系渠道本質(zhì)是一種“外包”形式，它既具有市場(chǎng)交易的靈活性又能降低市場(chǎng)交易費(fèi)用，既能以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)形成組織內(nèi)部的有效控制機(jī)制，又能避免科層制度帶來的官僚弊病，因此，在改善常規(guī)渠道基礎(chǔ)上，適度擴(kuò)大一體化渠道，大力構(gòu)建關(guān)系型渠道使航空公司的必然選擇。（1）關(guān)系建立。關(guān)系建立階段由知曉和探查兩個(gè)互相連接的過程組成。要使一種渠道關(guān)系從最初的分離式交易走向長(zhǎng)期的合作關(guān)系，從知曉、探查走向擴(kuò)張、承諾的關(guān)系，需要考察雙方建立關(guān)系的預(yù)期與動(dòng)機(jī)以及相互選擇的行為準(zhǔn)則。（2）形成關(guān)系預(yù)期。一個(gè)長(zhǎng)期的渠道關(guān)系一定是一個(gè)有著共同利益預(yù)期、相似價(jià)值認(rèn)同的雙邊共同治理的渠道關(guān)系，雙對(duì)關(guān)系長(zhǎng)期利益的預(yù)期越高以及對(duì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同度越高，雙方對(duì)關(guān)系長(zhǎng)期利益的預(yù)期越高以及對(duì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同度越高，雙方相互依賴的基礎(chǔ)越牢固，構(gòu)建長(zhǎng)期渠道關(guān)系的可能性越強(qiáng)。這里長(zhǎng)期利益體現(xiàn)在：資信度、客源以及強(qiáng)大的市場(chǎng)支持和安全感。（3）選擇渠道伙伴，建立交易關(guān)系。為建立一個(gè)渠道關(guān)系而選擇渠道成員，其背后的合理性是：渠道關(guān)系可使雙方獲得更大而且公平的收益?；诖耍梢蕴岢銮狸P(guān)系建立的條件：第一，渠道成員擁有向共同目標(biāo)市場(chǎng)提供增值的獨(dú)特資源與能力；第二，渠道成員對(duì)從渠道關(guān)系中產(chǎn)生的利潤(rùn)，具有獲得一個(gè)公平份額的信心，這總信心建立在渠道伙伴過去的信譽(yù)與相互了解的基礎(chǔ)上；第三，一個(gè)渠道成員傾向于與一個(gè)擁有相反的價(jià)值、信念與運(yùn)作時(shí)間的企業(yè)建立渠道關(guān)系。（4）關(guān)系維持與發(fā)展。在這一階段，工作的內(nèi)容與目標(biāo)，首先是試圖尋找到將一個(gè)短期渠道關(guān)系轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期交易關(guān)系的條件；其次，增進(jìn)溝通，建立和提高信任與承諾水平；其三，進(jìn)一步提高上述工作的質(zhì)量和效果，建立一個(gè)穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的、以滿意為目標(biāo)變量的相互對(duì)稱的關(guān)系興渠道。
四、 結(jié)論
本文運(yùn)用渠道管理的基本理論，首先基于營(yíng)銷渠道三種基本關(guān)系，將渠道形式劃分為常規(guī)營(yíng)銷渠道、一體化營(yíng)銷渠道和關(guān)系型營(yíng)銷渠道。
其次，對(duì)航空公司三種營(yíng)銷渠道形式進(jìn)行比較分析，得出航空公司只能在改善現(xiàn)有常規(guī)營(yíng)銷渠道的基礎(chǔ)上，適度擴(kuò)展直銷渠道以擺脫目前過分依賴銷售的不利局面，通過大力構(gòu)建關(guān)系型營(yíng)銷渠道來實(shí)現(xiàn)降低銷售成本的管理目標(biāo)。
最后，在航空公司營(yíng)銷渠道形式的比較研究的基礎(chǔ)上，提出航空公司要通過營(yíng)銷溝通、促銷策略、營(yíng)業(yè)推廣、激勵(lì)渠道員工、保持航空公司和商之間的實(shí)力平衡等對(duì)策來改善常規(guī)營(yíng)銷渠道；通過電話直銷、直銷網(wǎng)點(diǎn)、銀企合作、網(wǎng)上直銷等直銷方式適度擴(kuò)展一體化渠道；通過關(guān)系建立、形成關(guān)系預(yù)期、選擇渠道伙伴，建立交易關(guān)系、關(guān)系維持與發(fā)展大力構(gòu)建關(guān)系型渠道。只有這樣構(gòu)建合理的渠道結(jié)構(gòu)，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
作者單位：中國(guó)民航大學(xué)
參考文獻(xiàn)
[1][美]Simon Majaro. Marketing. [M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社， 2001.120-125.
[關(guān)鍵詞]營(yíng)銷渠道中間商渠道沖突
1引言
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)從早期的賣方市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng),產(chǎn)品同質(zhì)化日趨明顯,已不再是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)的主要參考因素。消費(fèi)者更為關(guān)注商品的信譽(yù)、便捷度及增值服務(wù)等?？梢娬莆找?guī)模大、效率高、運(yùn)作靈活、運(yùn)營(yíng)成本低的營(yíng)銷渠道,是贏得了市場(chǎng)的必備之利器。因此,營(yíng)銷渠道的管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本,推動(dòng)企業(yè)改革,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有深遠(yuǎn)的意義。
2營(yíng)銷渠道內(nèi)涵
關(guān)于營(yíng)銷渠道的內(nèi)涵,有多種描述:市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒指出:“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí),取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人;美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)(AMA)認(rèn)為營(yíng)銷渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的渠道成員和經(jīng)銷商(批發(fā)和零售)的組織機(jī)構(gòu),通過這些組織,產(chǎn)品或勞務(wù)才得以在市場(chǎng)銷售;美國(guó)學(xué)者伯特·羅森布羅姆將營(yíng)銷渠道定義為與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)的、達(dá)到企業(yè)分銷目的的經(jīng)營(yíng)組織;哈佛商學(xué)院兩位營(yíng)銷學(xué)教授Slywotzky和AdrianJ.認(rèn)為營(yíng)銷渠道是指“一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作,包括如何選擇顧客,確定和區(qū)分顧客反應(yīng),定義自身的任務(wù)和外包的內(nèi)容,確認(rèn)其資源,進(jìn)入市場(chǎng),是一個(gè)為顧客提供效用和在活動(dòng)中獲得利潤(rùn)的整體系統(tǒng)。”簡(jiǎn)單地說,營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。
3營(yíng)銷渠道的建立
3.1設(shè)計(jì)渠道
營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是營(yíng)銷渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)(marketingchanneldesign)是指為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)、對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和選擇,從而改進(jìn)原有的營(yíng)銷渠道(營(yíng)銷渠道再造)或開發(fā)出新型的營(yíng)銷渠道(營(yíng)銷渠道創(chuàng)新)。
好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說來,消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較長(zhǎng),工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較短,當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道較短,外地市場(chǎng)的渠道較長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下,短營(yíng)銷渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道多為寬渠道,消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道,機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。
3.2選擇中間商
設(shè)計(jì)好渠道后,建立營(yíng)銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量,影響渠道效率。在選擇中間商時(shí),中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商,選擇適合自己的中間商,選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn):如經(jīng)營(yíng)歷史,經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品,經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿?最好選用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商,因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚,勢(shì)必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅;小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開拓市場(chǎng)的重任,此外,中間商也在選擇廠家,中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小,而期望利潤(rùn)又由以下因素決定:短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn),廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場(chǎng),并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低,中間商往往才會(huì)接受。
3.3制定渠道協(xié)議
簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過長(zhǎng),最好以1年為宜,否則,中間商可能會(huì)利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位,從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同,合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力,如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品,會(huì)更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時(shí)不要輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)。即使市場(chǎng)上只有一個(gè)經(jīng)銷商在做,也只承諾特約經(jīng)銷權(quán)。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場(chǎng)的所有二級(jí)批發(fā)和零售商,承諾總經(jīng)銷權(quán)就等于放棄了中間商無法覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)。另外,承諾總經(jīng)銷權(quán),也不利于廠家對(duì)市場(chǎng)的控制,也許初期中間商會(huì)有意見,但是只要廠家堅(jiān)持“網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)誰(shuí)開發(fā),誰(shuí)管理到位,誰(shuí)所有”的原則,對(duì)于中間商已開發(fā)并管理良好的網(wǎng)點(diǎn),企業(yè)保證決不插手,最終廠商是可以很好地合作的。
4中間商管理
4.1建立中間商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度
中間商的市場(chǎng)準(zhǔn)入是營(yíng)銷渠道管理事前控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進(jìn)入渠道的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn):如中間商的資質(zhì)評(píng)價(jià),市場(chǎng)覆蓋范圍,渠道評(píng)價(jià),經(jīng)營(yíng)狀況,銷售規(guī)模,誠(chéng)信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫(kù),將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三,相關(guān)部門根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及各中間商的相關(guān)信息對(duì)中間商進(jìn)行審核評(píng)價(jià),最終確定其是否能夠進(jìn)入市場(chǎng),將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。
4.2建立市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制
預(yù)警機(jī)制是事中控制的一項(xiàng)重要工作。對(duì)于已進(jìn)入企業(yè)銷售渠道的中間商,要進(jìn)行銷售過程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)、商務(wù)處理、貨款回收以及通過對(duì)中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容,以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況,企業(yè)應(yīng)該高度警覺,立即查明拖欠原因,并采取妥善措施,及時(shí)回籠貨款,減少不必要的損失。同時(shí)對(duì)問題嚴(yán)重的客戶要重點(diǎn)監(jiān)控,必要時(shí)終止與其合作,及時(shí)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
4.3建立對(duì)中間商的考核機(jī)制
考核機(jī)制是事后控制的重要手段。對(duì)中間商的資金實(shí)力,現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模,社會(huì)資信實(shí)力,公共關(guān)系實(shí)力,市場(chǎng)價(jià)格,銷售品種,區(qū)域控制能力,為消費(fèi)者提供服務(wù)的程度與能力,銷售業(yè)績(jī)等方面建立相關(guān)考核機(jī)制,及時(shí)掌握中間商的經(jīng)營(yíng)變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績(jī)及各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)定結(jié)果,進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),作為今后營(yíng)銷策略、渠道調(diào)整及價(jià)格制定的重要依據(jù)。
5營(yíng)銷渠道沖突管理
Thomas和Schmidt(1979)通過調(diào)查后認(rèn)為,沖突管理與計(jì)劃、溝通、激勵(lì)和決策同等重要,甚至比它們更重要。
渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和跨區(qū)爭(zhēng)奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面,也有其不利一面,其有利面在于渠道沖突,可以制約中間商的不努力行為;其不利面在于不同渠道之間相互爭(zhēng)奪同一目標(biāo)顧客,引起無序競(jìng)爭(zhēng),造成渠道成員對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)施多級(jí)渠道營(yíng)銷,如果在同一地區(qū)只有一個(gè)分銷渠道,渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售,雖然不存在渠道沖突,不會(huì)造成渠道浪費(fèi)和營(yíng)銷策略的不統(tǒng)一,但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競(jìng)爭(zhēng)壓力而使渠道成員的積極性降低;如果同一地區(qū)設(shè)立多個(gè)分銷渠道,在解決了積極性的同時(shí),又帶來營(yíng)銷策略不統(tǒng)一、資源浪費(fèi)和惡性競(jìng)爭(zhēng)等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇,采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。
所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi),由一個(gè)分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各個(gè)分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé),壟斷地經(jīng)營(yíng)所在區(qū)域;同時(shí),在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下,企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷售”,有限制地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,保持企業(yè)營(yíng)銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員,這些人員不參與具體營(yíng)銷業(yè)務(wù)操作,負(fù)責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù),包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價(jià)格策略、宏觀形勢(shì)分析,產(chǎn)品專門技術(shù)的支持、各區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)的分析比較,對(duì)分銷體制的維護(hù)協(xié)調(diào)、接受用戶對(duì)分銷機(jī)構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題,企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際和營(yíng)銷環(huán)境的變化,嚴(yán)格地執(zhí)行制度、及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵(lì)機(jī)制。
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市場(chǎng)營(yíng)銷渠道是一套系統(tǒng)性、完整性的組織，致力于推動(dòng)產(chǎn)品及服務(wù)的順利使用或者消費(fèi)。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷策略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
一、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的意義
（一）確保企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行。企業(yè)作為生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)商品的基本單位，企業(yè)產(chǎn)品既要符合社會(huì)發(fā)展需要，也需要通過一定渠道銷售，才能真正體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。而企業(yè)產(chǎn)品的及時(shí)銷售，只有通過一定的銷售渠道才能完成，如果渠道不暢通，難以回收企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值，造成企業(yè)再生產(chǎn)的障礙。
（二）影響產(chǎn)品決策。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的銷售渠道，與產(chǎn)品決策密切相關(guān)。也就是滿足時(shí)間、空間及數(shù)量、質(zhì)量等需求，直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品策略的成功與否。通過確定營(yíng)銷渠道，決定了產(chǎn)品的促銷與定位狀況。
（三）加速企業(yè)產(chǎn)品流通速度。通過選擇科學(xué)合理的營(yíng)銷渠道，可確保企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)營(yíng)銷渠道狀況、數(shù)量多少等，與企業(yè)產(chǎn)品銷售直接掛鉤。因此，科學(xué)的營(yíng)銷渠道，可加速企業(yè)各項(xiàng)管理職能順利實(shí)現(xiàn)，加快開拓新渠道及產(chǎn)品流動(dòng)速度，提高企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，以確保企業(yè)通過同樣的資金生產(chǎn)出更多產(chǎn)品，降低成本，并減少產(chǎn)品在銷售過程中產(chǎn)生的損失，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。
二、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的創(chuàng)新策略
（一）不斷拓寬銷售通路。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，提高了環(huán)境的不確定性。再加上互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的應(yīng)用，市場(chǎng)上的空間界線已經(jīng)被打破。因此，隨著技術(shù)變革的加速以及信息爆炸發(fā)展，造成環(huán)境要素聯(lián)系的復(fù)雜性，這些都對(duì)拓寬銷售通路提出了更高要求。通過對(duì)營(yíng)銷渠道的拓寬，是對(duì)原有市場(chǎng)營(yíng)銷不當(dāng)之處的修正與創(chuàng)新，可結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際需要情況，加快渠道的優(yōu)化和開發(fā)。實(shí)際上，拓寬通路是不斷創(chuàng)造價(jià)值的方法，將是未來企業(yè)發(fā)展中，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道創(chuàng)新的主要形式之一。當(dāng)前市場(chǎng)提出的“超級(jí)終端零售”，就是憑借強(qiáng)大的通路規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加快渠道創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的擴(kuò)大化。
（二）加快建立分銷聯(lián)盟。在傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中，大多以生產(chǎn)廠家為出發(fā)點(diǎn)，首先確定一級(jí)經(jīng)銷商；然后從一級(jí)經(jīng)銷商逐次確定次級(jí)經(jīng)銷商，直到產(chǎn)品流到終端零售商。在這種層層下放的模式中，企業(yè)僅參與了一級(jí)經(jīng)銷商的選擇，而對(duì)后續(xù)營(yíng)銷渠道及終端渠道等缺乏絕對(duì)的控制權(quán)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特性及消費(fèi)者需求等要素選擇零售終端，綜合考慮各方利益，并根據(jù)中間商的信譽(yù)、實(shí)力以及中間商與零售終端的利益關(guān)系等，向上決定中間商，直到參與企業(yè)直接聯(lián)系的一級(jí)經(jīng)銷商，進(jìn)而將整條渠道納入到企業(yè)的營(yíng)銷體系中，建立統(tǒng)一的分校戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種合作關(guān)系，消除了商家與廠家之間的各自利益沖突，二者結(jié)為利益共同體，確保渠道健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
（三）實(shí)現(xiàn)合作營(yíng)銷。所謂合作營(yíng)銷模式，并不單純是企業(yè)與企業(yè)之間的簡(jiǎn)單共享與交流，而是通過企業(yè)之間的結(jié)盟與合作，分享不同的消費(fèi)群體，同時(shí)也促進(jìn)消費(fèi)群體享受結(jié)盟企業(yè)的商品和服務(wù)。例如2011年6月，北京汽車集團(tuán)有限公司和戴姆勒股份公司簽訂了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方達(dá)成協(xié)議，將北京奔馳和奔馳中國(guó)的在華營(yíng)銷領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)深層合作與資源整合，實(shí)現(xiàn)了二者在市場(chǎng)推廣、銷售渠道等方面的協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一部署，充分利用各自的人脈資源與市場(chǎng)資源，形成營(yíng)銷合力。通過這種合作，奔馳的營(yíng)銷渠道實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步整合，雙方將通過協(xié)議合資成立銷售公司，奔馳品牌的國(guó)產(chǎn)車和進(jìn)口車實(shí)現(xiàn)在華的銷售統(tǒng)一。因此，通過合作營(yíng)銷，一方面，本企業(yè)的消費(fèi)者，既可享受由該企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)，同時(shí)也可按照企業(yè)簽訂的聯(lián)盟協(xié)議享受其聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，在一定程度上擴(kuò)大了企業(yè)的售后服務(wù)規(guī)模與水平，讓消費(fèi)者獲得更多優(yōu)惠，而消費(fèi)者既享受了聯(lián)盟企業(yè)的商品或者服務(wù)，也會(huì)因此成為聯(lián)盟企業(yè)的下一個(gè)消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)合作營(yíng)銷企業(yè)之間的共享與進(jìn)一步交流。
（四）產(chǎn)品的分解與渠道組合。所謂產(chǎn)品的分解與渠道組合，就是在整體渠道中，促進(jìn)產(chǎn)品的良好分解和組合。實(shí)際上，這種系統(tǒng)是一個(gè)真正的“統(tǒng)一體”。在“統(tǒng)一體”中，內(nèi)部成員的利益關(guān)系實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一性、一致性，可確保長(zhǎng)期的均衡與穩(wěn)定。渠道內(nèi)的成員，在產(chǎn)品分解與創(chuàng)新方面，需保持一致，因此共同發(fā)展及長(zhǎng)期利益的最大化，成為營(yíng)銷渠道的最佳選擇，也是行動(dòng)規(guī)范。例如，北京奔馳公司與經(jīng)銷商、國(guó)際金融租賃專業(yè)公司等加強(qiáng)合作，在授權(quán)經(jīng)銷商的前提下，推出了一種全新客戶購(gòu)車模式――汽車租賃業(yè)務(wù)。北京奔馳公司，希望通過與金融租賃公司的合作，在汽車廠家與經(jīng)銷商、購(gòu)車消費(fèi)者之間架起溝通的橋梁，通過這座橋梁，可為消費(fèi)者提供更好、更便捷的服務(wù)。通過租賃購(gòu)車的方法，減少了過去貸款購(gòu)車的復(fù)雜手續(xù)，再加上前期購(gòu)車手續(xù)的簡(jiǎn)單化、高效化，而首次支付費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銀行貸款的首付，月租更具吸引力，為消費(fèi)者和企業(yè)節(jié)省了首付資金及各種稅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等，為企業(yè)獲得更多的流動(dòng)資金，便于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展?？梢?，租賃汽車是當(dāng)前企業(yè)融資的創(chuàng)新手段之一，不僅給北京奔馳公司添加了全新營(yíng)銷渠道，擴(kuò)大消費(fèi)通路，也可通過對(duì)二手車的回收，給經(jīng)銷商提供更多的高質(zhì)量、穩(wěn)定二手車源。利于加快二手車經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高租賃售后服務(wù)的盈利點(diǎn)，為更多間接消費(fèi)者提供利益及便捷服務(wù)等。因此，汽車租賃業(yè)務(wù)對(duì)于北京奔馳來說，是一種多方共贏、共同發(fā)展的汽車營(yíng)銷策略。
關(guān)鍵詞:電信行業(yè);渠道管理;優(yōu)化
中圖分類號(hào):F626.11文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2009)22012102
近十年我國(guó)通信行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的背景下,取得了飛速發(fā)展,客戶規(guī)模成倍增長(zhǎng),營(yíng)銷渠道也由單一的自辦方式發(fā)展成自辦、代辦、合作、專營(yíng)、分銷等形式多樣的營(yíng)銷渠道體系。但隨著通信行業(yè)的企業(yè)重組,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、客戶需求不斷提升,現(xiàn)有的渠道體系難以適應(yīng)未來發(fā)展的需要,如何優(yōu)化營(yíng)銷渠道體系,保障企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展已成為通信企業(yè)的重要工作。下面就通信行業(yè)營(yíng)銷渠道優(yōu)化談?wù)剛€(gè)人的一些膚淺想法:
1 行業(yè)現(xiàn)狀分析
目前通信行業(yè)的社會(huì)營(yíng)銷渠道承接著公司的管理和支撐,并轉(zhuǎn)化成自身的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)工作,面對(duì)來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),以及與運(yùn)營(yíng)商、手機(jī)商、集團(tuán)客戶的合作。在通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)中起著至關(guān)重要的作用。營(yíng)銷渠道正在由原有的以“銷售”職能為主的渠道模式轉(zhuǎn)向以“銷售+服務(wù)”為主的渠道模式,并且形成了以自有營(yíng)業(yè)廳、客戶部為核心,以合作營(yíng)業(yè)廳、特許經(jīng)營(yíng)店為緊密層,以普通為松散層的渠道體系。
主要存在的問題有:(1)渠道成員缺乏服務(wù)意識(shí),重發(fā)展輕服務(wù);(2)渠道成員合作忠誠(chéng)度偏低,高度關(guān)注自身利益淡薄企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;(3)數(shù)據(jù)新業(yè)務(wù)缺乏整合提升,從業(yè)人員的較低素質(zhì)與不斷開發(fā)的新業(yè)務(wù)應(yīng)用形成了推廣瓶頸;(4)農(nóng)村渠道網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率較低,對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)拓展力量不夠。這些問題的存在主要是因?yàn)槠髽I(yè)管理營(yíng)銷渠道的方法不盡科學(xué)、營(yíng)銷渠道掌控力度不足、缺乏退出機(jī)制等原因造成的,如何改進(jìn)也將對(duì)企業(yè)的良性發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。
2 營(yíng)銷渠道管理優(yōu)化
2.1 建立多緯度的渠道體系
電信行業(yè)的營(yíng)銷渠道要建立包含重點(diǎn)客戶服務(wù)渠道、電子自助服務(wù)渠道、實(shí)體營(yíng)銷渠道、行業(yè)合作渠道、增值業(yè)務(wù)合作渠道、IT渠道等形式的立體化多層次營(yíng)銷渠道體系。重點(diǎn)客戶服務(wù)渠道負(fù)責(zé)對(duì)個(gè)人客戶與集團(tuán)客戶及重點(diǎn)工程客戶服務(wù)。電子自助服務(wù)渠道包括互聯(lián)網(wǎng)站、電話客服中心以及24小時(shí)電子自助營(yíng)業(yè)廳等多形式的電子化服務(wù)。實(shí)體營(yíng)銷渠道有城區(qū)營(yíng)銷渠道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)銷渠道和流動(dòng)營(yíng)銷渠道,是發(fā)展的主力軍。行業(yè)渠道可分為便捷型合作渠道和資源型合作渠道如郵政。增值業(yè)務(wù)合作渠道主要對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)客戶提供專業(yè)性更強(qiáng)、更便捷的服務(wù)的集成商。IT渠道主要有經(jīng)銷IT產(chǎn)品的渠道,含電腦市場(chǎng)、大賣場(chǎng)、家電連鎖賣場(chǎng)、電腦專賣店、專業(yè)電腦維修店等。建立立體化多層次營(yíng)銷渠道體系可為企業(yè)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)儲(chǔ)備更大的能力,帶來更大的發(fā)展空間
2.2 運(yùn)用科學(xué)的管理方法
(1)優(yōu)化渠道管理流程,一方面要提升公司支撐能力,在機(jī)構(gòu)設(shè)置人員配備上要優(yōu)先考慮,成立鄉(xiāng)鎮(zhèn)片區(qū)縮短管理的半徑。狠抓執(zhí)行力,在人員培訓(xùn)、制度建設(shè)、流程疏理、業(yè)績(jī)通報(bào)、考核落地上形成制度實(shí)行閉環(huán)管理,用考核牽引管理和業(yè)務(wù)人員的行為。其次建立和完善渠道信息管理系統(tǒng),把渠道的酬金信息、業(yè)務(wù)政策信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、業(yè)績(jī)信息、目標(biāo)市場(chǎng)信息、問題反饋等相關(guān)的所有信息全部輸入到系統(tǒng)之中,實(shí)現(xiàn)渠道信息的高效傳遞,為管理和服務(wù)打好基礎(chǔ)。
(2)運(yùn)用分層分級(jí)管理,為做好社會(huì)渠道分層維系和激勵(lì)工作,有效儲(chǔ)備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)核心渠道資源,要按照“分級(jí)管理、梯度激勵(lì)、深層維系”總體要求?？蓪⑶兰?jí)別分為五個(gè)級(jí)別:即準(zhǔn)S、1S、2S、3S、4S,其中準(zhǔn)S級(jí)最低、4S級(jí)最高。以基本放號(hào)為先決條件,再根據(jù)其銷售業(yè)績(jī)、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)管理、加分項(xiàng)和忠誠(chéng)度六個(gè)指標(biāo)的綜合得分進(jìn)行渠道定級(jí)的綜合評(píng)定,確認(rèn)該渠道網(wǎng)點(diǎn)的最終級(jí)別。結(jié)合加分項(xiàng)包括合作年限、渠道競(jìng)賽兩個(gè)考核指標(biāo)和忠誠(chéng)度為否決項(xiàng)。通過多緯度的考核,全面科學(xué)的評(píng)價(jià)渠道的價(jià)值,在給予相應(yīng)的補(bǔ)貼和報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)渠道管理的良性發(fā)展。
2.3 增強(qiáng)渠道控制力
一方面加大對(duì)渠道的利益捆綁,針對(duì)當(dāng)前在社會(huì)實(shí)體渠道中存在裝修老化破損、布局無序、宣傳零亂,部分廳店整體形象差的現(xiàn)狀,劃拔專項(xiàng)資金實(shí)施社會(huì)實(shí)體渠道亮化工程,圍繞“規(guī)范、優(yōu)化、亮化、融入”四個(gè)目標(biāo),開展規(guī)范統(tǒng)一外部形象,優(yōu)化內(nèi)部功能布局,亮化營(yíng)銷宣傳氛圍,融入企業(yè)文化VI標(biāo)志等內(nèi)容。通過對(duì)渠道的裝修補(bǔ)貼、店員補(bǔ)貼的方式加緊雙方的合作關(guān)系,增大渠道叛離的成本,同時(shí)也有效提升移動(dòng)渠道形象,增強(qiáng)客戶良好感知,提高企業(yè)外在形象和社會(huì)美譽(yù)度。另一方面要實(shí)行優(yōu)勝劣汰機(jī)制,要在培育核心渠道、控制渠道走向上下功夫。尤其在對(duì)渠道考核的指標(biāo)上,要制定較為全面的反映渠道忠誠(chéng)度、業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量、新業(yè)務(wù)發(fā)展效果、服務(wù)等方面的指標(biāo)體系,建立通報(bào)機(jī)制,實(shí)行未位淘汰制,以有效克服渠道非正常沖突,使渠道成員克服短期行為,形成與移動(dòng)企業(yè)共同發(fā)展的良好局面。
2.4 提升渠道能力
2.4.1 渠道營(yíng)銷能力提升措施
(1)強(qiáng)化大市場(chǎng)大營(yíng)業(yè)的營(yíng)銷觀念,讓自辦廳在完成本廳的營(yíng)銷服務(wù)的同時(shí),承擔(dān)全縣所有渠道的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、營(yíng)業(yè)管理工作,配置專制的營(yíng)業(yè)管理人員實(shí)現(xiàn)自辦營(yíng)業(yè)廳對(duì)社會(huì)渠道的巡店管理。
(2)優(yōu)化實(shí)體渠道建設(shè),依據(jù)“硬件建設(shè)統(tǒng)一、VI形象統(tǒng)一、廳內(nèi)陳設(shè)統(tǒng)一、功能劃分統(tǒng)一”的原則,在深入分析、合理規(guī)劃、科學(xué)選址的基礎(chǔ)上進(jìn)行建設(shè)。發(fā)展以普通營(yíng)業(yè)廳為基礎(chǔ),以品牌營(yíng)業(yè)廳為特色的星型網(wǎng)狀營(yíng)業(yè)服務(wù)體系。擴(kuò)大鄉(xiāng)鎮(zhèn)實(shí)體營(yíng)業(yè)廳的建設(shè),培養(yǎng)核心渠道,要完善營(yíng)業(yè)廳的職能,將集團(tuán)客戶和個(gè)人高價(jià)值客戶維護(hù)和拓展功能下沉到各營(yíng)業(yè)廳,推行服務(wù)營(yíng)銷區(qū)域化、親情化、差異化,實(shí)現(xiàn)與電子渠道的被動(dòng)服務(wù)和主動(dòng)服務(wù)的有機(jī)結(jié)合。增強(qiáng)電話營(yíng)銷的功能,培養(yǎng)一批客戶經(jīng)理隊(duì)伍,擴(kuò)寬渠道自身的價(jià)值鏈,農(nóng)村渠道要由鄉(xiāng)鎮(zhèn)向行政村延伸。
2.4.2 渠道服務(wù)能力提升措施
(1)加強(qiáng)服務(wù)管理。
①在管理上必須嚴(yán)格,要制定完善的社會(huì)渠道考核辦法,做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,對(duì)于優(yōu)秀的合作伙伴,要給予各方面的支持,對(duì)于損害企業(yè)利益的,要嚴(yán)厲處罰,直至取消資格。
②要為渠道做好服務(wù),制定并落實(shí)相應(yīng)的服務(wù)措施和服務(wù)承諾。真正把工作做細(xì)、做實(shí),為渠道解決在合作中遇到的實(shí)際問題。
③要實(shí)行渠道客戶經(jīng)理制,要把渠道放到和集團(tuán)客戶同等重要的位置來進(jìn)行服務(wù),設(shè)立專職的客戶經(jīng)理,進(jìn)行專門的服務(wù)。要引入第三方的咨詢公司,對(duì)渠道服務(wù)情況進(jìn)行調(diào)查,對(duì)于存在服務(wù)問題的單位和個(gè)人要限期整改。
(2)加強(qiáng)人員管理,對(duì)社會(huì)渠道人員要做到營(yíng)銷人員與營(yíng)業(yè)人員分設(shè),從業(yè)人員要做到專業(yè)、專職、專心。對(duì)渠道進(jìn)行服務(wù)酬金和店員酬金激勵(lì)兩個(gè)部分。給予一定的獎(jiǎng)金激勵(lì)來調(diào)動(dòng)大家的服務(wù)意識(shí),并加強(qiáng)對(duì)服務(wù)酬金的考核。另外要加強(qiáng)對(duì)合作廳營(yíng)業(yè)員的管理,實(shí)行新進(jìn)員工報(bào)備制,新進(jìn)營(yíng)業(yè)員要進(jìn)行培訓(xùn),獲得上崗證后才可上崗,把好人員關(guān)。
面對(duì)當(dāng)前快速發(fā)展的形勢(shì)和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),通信企業(yè)要緊緊抓住難得的發(fā)展機(jī)遇,把渠道能力提升作為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的有力手段,認(rèn)真實(shí)施和落實(shí)渠道策略,加快提高其渠道的營(yíng)銷服務(wù)能力,牢牢控制渠道,保持又好又快的發(fā)展,在即將到來的更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。
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關(guān)鍵詞：后危機(jī)時(shí)代 營(yíng)銷沖突 渠道管理 對(duì)策研究
一、引言
2011年初以來，隨著歐美國(guó)家實(shí)體經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，我國(guó)經(jīng)濟(jì)也出現(xiàn)了一定的回暖跡象。金融危機(jī)期間，面對(duì)出口的大幅縮減，一些以出口為導(dǎo)向的企業(yè)開始嘗試擴(kuò)大內(nèi)銷，以解決產(chǎn)品積壓?jiǎn)栴}，但卻面臨著長(zhǎng)期以來過于倚重外需而導(dǎo)致的內(nèi)銷能力不足問題，尤其面臨著營(yíng)銷渠道方面的短板；與此同時(shí)，一些長(zhǎng)期以來以內(nèi)銷為主、已經(jīng)具備了一定的營(yíng)銷渠道管理經(jīng)驗(yàn)、擁有一定的渠道資源的企業(yè)則相對(duì)受到的金融危機(jī)的影響較小，其具備的營(yíng)銷渠道反而促進(jìn)了這些企業(yè)的發(fā)展。
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和以內(nèi)需傾向?yàn)橹鞯漠a(chǎn)業(yè)政策的制定，加之我國(guó)當(dāng)前買方市場(chǎng)的確立、產(chǎn)品同質(zhì)化日益加強(qiáng)，我國(guó)市場(chǎng)因素中的消費(fèi)者購(gòu)買因素已經(jīng)越來越重要。企業(yè)的信譽(yù)及其為消費(fèi)者提供便捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)成為能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，這就需要運(yùn)行成本較低且高效的營(yíng)銷渠道。基于此。本文嘗試從金融危機(jī)過后我國(guó)企業(yè)面臨的整體形勢(shì)出發(fā)，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突問題進(jìn)行系統(tǒng)梳理和總結(jié)，在此基礎(chǔ)上，提出加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷管理的具體思路。
二、金融危機(jī)以來我國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷渠道管理中面臨的沖突
2008以來的金融危機(jī)的風(fēng)暴迅速席卷全球，企業(yè)無論在出口還是經(jīng)營(yíng)上，都出現(xiàn)了巨大困難。由于長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)在分銷渠道模式的轉(zhuǎn)變過程中矛盾重重，不少企業(yè)仍沒有建立網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)化的企業(yè)渠道，加之短期行為泛濫，使得渠道沖突在金融危機(jī)背景下愈演愈烈，以往累積的許多矛盾也逐漸暴露，這集中表現(xiàn)為當(dāng)前分銷商之間、企業(yè)與下游渠道之間的沖突兩個(gè)方面。
首先，企業(yè)分銷商之間的惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨進(jìn)一步加強(qiáng)。金融危機(jī)下，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，許多分銷商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)無序，加之嚴(yán)重的竄貨問題，導(dǎo)致渠道成本增加、利潤(rùn)壓縮，進(jìn)而抑制了品牌的發(fā)展，市場(chǎng)秩序混亂。其次，從供應(yīng)鏈的角度來看，制造商和下游渠道之間缺乏整體觀念，二者之間在權(quán)利與利益的沖突上有愈演愈烈的趨勢(shì)，表現(xiàn)為上游企業(yè)的“稱霸”與下游企業(yè)缺乏商業(yè)信用、合約成本增加等。此外，當(dāng)前企業(yè)的營(yíng)銷渠道沖突還表現(xiàn)在顧客與企業(yè)的沖突上，忽視顧客需求所導(dǎo)致的沖突在買方市場(chǎng)的今天已經(jīng)越來越影響企業(yè)營(yíng)銷渠道的完善。
三、我國(guó)企業(yè)面臨營(yíng)銷渠道沖突的成因
西方的渠道管理理論認(rèn)為，渠道沖突來源于渠道成員的內(nèi)在獨(dú)立所有權(quán)，以及其追求自身利益的行為導(dǎo)致沖突行為。由于渠道的存在有其合理性，渠道成員不得不在這種相互依賴中追求合作，換言之，依賴問題的建立帶來利益沖突。但由于渠道沖突不加控制，渠道內(nèi)部的合作低效。
當(dāng)然，金融危機(jī)背景下，除了上述的原因外，我國(guó)企業(yè)存在營(yíng)銷渠道沖突還有其他原因。一是企業(yè)所處的宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理環(huán)境存在多樣性，中國(guó)由于處于轉(zhuǎn)型期，市場(chǎng)環(huán)境并不成熟，加之政策多變、管理缺位，導(dǎo)致企業(yè)面臨的渠道沖突問題越來越嚴(yán)重。二是從企業(yè)自身因素看，企業(yè)尤其是工業(yè)制造業(yè)企業(yè)對(duì)自己與渠道下游成員之間的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清。雖然也有合作關(guān)系存在，但成員之間關(guān)系松散，利益相對(duì)獨(dú)立。另外，許多企業(yè)把渠道成員之間的關(guān)系看成是一種博弈關(guān)系，遠(yuǎn)未形成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
我國(guó)很多企業(yè)無法準(zhǔn)確界定自己角色，管理存在誤區(qū)，渠道控制工作滯后。一些企業(yè)在渠道運(yùn)作和維護(hù)管理上存在缺位，在企業(yè)渠道成員角色和權(quán)力分配上沒能承擔(dān)起其應(yīng)盡的職責(zé)，加之信息管理不到位以及對(duì)營(yíng)銷人員特別是銷售人員管理不力等。諸如此類的問題與原因，為企業(yè)的渠道沖突埋下了禍根。
四、解決我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理的思路
如前所述，企業(yè)渠道沖突不可避免。同時(shí)，如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和障礙長(zhǎng)期發(fā)展下去，將會(huì)影響到整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)作，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)進(jìn)而危及整個(gè)企業(yè)的生存。
從我國(guó)當(dāng)前企業(yè)沖突管理的現(xiàn)狀以及對(duì)其成因分析來看，在企業(yè)分銷活動(dòng)中建立一整套預(yù)防沖突和消除障礙的機(jī)制來保障企業(yè)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的正常健康運(yùn)行是非常必要的。企業(yè)營(yíng)銷渠道沖突管理具體思路主要包括：
一是要確立渠道沖突管理的目標(biāo)。從對(duì)我國(guó)企業(yè)渠道沖突現(xiàn)狀的分析來看，要把緩解和降低企業(yè)渠道沖突的水平應(yīng)成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的重點(diǎn)。
二是從系統(tǒng)原則的確定來看，要堅(jiān)持效率、系統(tǒng)、權(quán)變的原則，不斷減少渠道的沖突成本，充分體現(xiàn)渠道沖突管理的思想并落實(shí)有關(guān)的沖突管理措施，并靈活處理渠道沖突問題。
三是在具體策略上，一方面可以嘗試建立關(guān)系型渠道，這是鑒于當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)分銷渠道沖突在很大程度上是因?yàn)榕c下游渠道成員之間關(guān)系惡化的事實(shí)而采取的策略，其實(shí)質(zhì)是通過加強(qiáng)企業(yè)與渠道下游其他成員之間的關(guān)系來預(yù)防和化解渠道沖突。另一方面對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行整合的策略，以增進(jìn)渠道成員彼此之間的合作，從而預(yù)防和控制渠道沖突。
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關(guān)鍵詞：肇源農(nóng)場(chǎng)；稻米；市場(chǎng)營(yíng)銷渠道；整合策略
由于肇源農(nóng)場(chǎng)稻米富含嫩江水灌溉附加值和土壤有機(jī)質(zhì)含量附加值，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并沒有體現(xiàn)出相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，因此需要肇源農(nóng)場(chǎng)采取相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷手段和策略，來開拓市場(chǎng)渠道以及提高品牌價(jià)值?；谡卦崔r(nóng)場(chǎng)稻米當(dāng)前的實(shí)際銷售情況的研究分析，針對(duì)肇源農(nóng)場(chǎng)稻米在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括品質(zhì)、口感、綠色等，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行市場(chǎng)宣傳和推廣，提出相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道和傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道整合方案，形成完整的線上線下營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)，為肇源農(nóng)場(chǎng)稻米線上線下營(yíng)銷渠道的整合起到了指導(dǎo)作用以及推廣作用。
一、肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)
肇源農(nóng)場(chǎng)目前有水田面積5萬(wàn)余畝，年產(chǎn)水稻3.5余萬(wàn)噸，大米1.2余萬(wàn)噸，其中大部分由肇源農(nóng)場(chǎng)控股的企業(yè)——嫩源米業(yè)公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售。嫩源米業(yè)公司2015年共計(jì)銷售各品種稻米1萬(wàn)余噸，銷售額超過了5000余萬(wàn)元。肇源農(nóng)場(chǎng)是嫩江平原優(yōu)質(zhì)稻米的重要產(chǎn)區(qū)之一，嫩江水系也是目前我國(guó)少數(shù)沒有受到任何工業(yè)污染的水系之一，并且肇源農(nóng)場(chǎng)也有著肥沃的土壤，富含多種有益微量元素，肇源農(nóng)場(chǎng)稻米在口感和質(zhì)量方面均有著較好的優(yōu)勢(shì)。肇源農(nóng)場(chǎng)主要的稻米品種為稻花香和長(zhǎng)粒香，其中又以稻花香品質(zhì)最好。肇源農(nóng)場(chǎng)水稻種植土地為弱堿性土壤，屬于鹽漬化草甸土，是典型東北黑土地，也是目前世界僅有的三大黑土地平原之一，有著豐富的有機(jī)質(zhì)含量，十分利于種植水稻，肇源農(nóng)場(chǎng)出產(chǎn)的稻米之所以口感品質(zhì)優(yōu)良，同其豐富的土壤有機(jī)質(zhì)含量也有著重要關(guān)系。在銷售渠道方面，當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)的稻米銷售主要有兩種類型的銷售渠道，分別是批發(fā)商渠道和零售商渠道，其中批發(fā)商銷售渠道所占據(jù)的比例最高，達(dá)到了90%以上，其余為零售商渠道。
二、電商時(shí)代背景下肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)遇
近年來，隨著電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，電子商務(wù)時(shí)代已然來臨，在電子商務(wù)時(shí)代的今天，肇源農(nóng)場(chǎng)稻米在市場(chǎng)營(yíng)銷方面也迎來了新的機(jī)遇，借助于電子商務(wù)營(yíng)銷渠道，可以有效的實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道拓展，促進(jìn)其稻米產(chǎn)品的銷售。相較于傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，電商營(yíng)銷渠道也有著相應(yīng)的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，例如電商營(yíng)銷渠道能夠極大的拓展市場(chǎng)營(yíng)銷范圍，突破傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的限制。同時(shí)，在電商營(yíng)銷渠道的建立過程中，也能夠有效的推動(dòng)肇源農(nóng)場(chǎng)稻米品牌的宣傳，提高其品牌知名度和影響力，這對(duì)于提升稻米銷售價(jià)格也有著重要的作用。事實(shí)上，對(duì)于肇源農(nóng)場(chǎng)稻米銷售來說，當(dāng)前其稻米產(chǎn)品銷售困境，很大程度上也是由于市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系不完善所造成的。傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道已經(jīng)固化，肇源農(nóng)場(chǎng)大部分稻米并不是直接進(jìn)入零售市場(chǎng)，中間商環(huán)節(jié)眾多，這也在很大程度上降低了肇源農(nóng)場(chǎng)稻米的利潤(rùn)空間。因而在這一背景下，積極開拓電商渠道，對(duì)于促進(jìn)肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系的完善也有著重要的作用。
三、當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中存在的問題
從當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道情況來看，還存在著一些較為突出的問題，如線上渠道與線下渠道存在沖突、線上渠道發(fā)展較為緩慢、線上渠道與線下渠道嚴(yán)重剝離、缺乏系統(tǒng)性的渠道管理體系等等。
1.線上渠道與線下渠道存在沖突。近年來，肇源農(nóng)場(chǎng)為了積極開拓電商營(yíng)銷渠道，加大了在電商渠道方面的投入力度，相關(guān)政府部門也推出了互聯(lián)網(wǎng)+稻米營(yíng)銷的策略，一些企業(yè)開始入住電商平臺(tái)。但是從效果來看，隨著線上渠道的發(fā)展，線上渠道與線下渠道之間也出現(xiàn)了一定的沖突，這種沖突主要是反映在價(jià)格沖突方面。在肇源農(nóng)場(chǎng)的稻米電視營(yíng)銷渠道發(fā)展中，由于電商營(yíng)銷渠道中間商環(huán)節(jié)較少，并且營(yíng)銷成本較低，因而在市場(chǎng)銷售方面也就會(huì)有著一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，相較于傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道而言，電商營(yíng)銷渠道的銷售價(jià)格更低。這樣一來，對(duì)于一些傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的經(jīng)銷商和零售商就造成了一定的沖擊，特別是在省外營(yíng)銷渠道方面，這種沖擊更為顯著。對(duì)于肇源農(nóng)場(chǎng)稻米電商營(yíng)銷渠道的發(fā)展而言，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)來打開新市場(chǎng)渠道，是一種較為有效的策略。但是從當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷情況來看，由于對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的依賴程度較大，如果不能較好的消除線上營(yíng)銷渠道和線下營(yíng)銷渠道的沖突，導(dǎo)致中間商之間出現(xiàn)矛盾，必然會(huì)嚴(yán)重?fù)p害肇源農(nóng)場(chǎng)稻米的整體市場(chǎng)營(yíng)銷。
2.渠道結(jié)構(gòu)過長(zhǎng)。從當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)情況來看，還存在著渠道結(jié)構(gòu)過長(zhǎng)的問題，肇源農(nóng)場(chǎng)稻米的銷售渠道體系中，絕大部分都是批發(fā)商渠道，零售商渠道所占據(jù)的比例較小，這樣一來，就使得肇源農(nóng)場(chǎng)的稻米營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)過長(zhǎng)。企業(yè)采用長(zhǎng)渠道的好處在于：渠道越長(zhǎng)，產(chǎn)品覆蓋面越大，越有利于生產(chǎn)企業(yè)通過控制中間商來增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如減輕倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)用、銷售人員費(fèi)用和管理費(fèi)用壓力等。采用長(zhǎng)渠道的不足之處在于：渠道越長(zhǎng)，渠道成本越高，速度較慢。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品最終零售價(jià)格的控制能力就越小，對(duì)產(chǎn)品流程和運(yùn)輸?shù)目刂颇芰σ簿驮叫?。另外，渠道越長(zhǎng)，就越容易出現(xiàn)服務(wù)水平參差不齊的現(xiàn)象，就越需要渠道成員之間的相互協(xié)調(diào)和合作，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)管理水平的要求也就越高。從當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)嫩源米業(yè)公司的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)情況來看，也就存在著這一方面的問題，其營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)過長(zhǎng)，使得營(yíng)銷渠道成本過高，也降低了渠道效率。
3.線上渠道與線下渠道嚴(yán)重剝離。從近年來我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)來看，線上渠道與線下渠道的融合，是促進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系完善的重要途徑，通過這種線上渠道與線下渠道的融合，可以有效的彌補(bǔ)兩種營(yíng)銷渠道的缺點(diǎn)，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在目前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道發(fā)展情況來看，線上渠道和現(xiàn)象渠道還沒有實(shí)現(xiàn)較好的融合，并且存在著嚴(yán)重剝離的問題。例如在經(jīng)銷商方面，肇源農(nóng)場(chǎng)稻米的經(jīng)銷商主要為批發(fā)商，其主要的市場(chǎng)流通環(huán)節(jié)為：批發(fā)商——中間商——零售商。而在開拓電商渠道方面，批發(fā)商和經(jīng)銷商等中間商并沒有開辟電商營(yíng)銷渠道的意愿，零售商雖然有開辟電商營(yíng)銷渠道意愿，但是同肇源農(nóng)場(chǎng)稻米的生產(chǎn)商之間并沒有直接關(guān)聯(lián)。這樣一來，在實(shí)際電商營(yíng)銷渠道開辟中，大多都是由肇源農(nóng)場(chǎng)稻米生產(chǎn)商承擔(dān)的，主要的目的也是為了開辟新的渠道，提高品牌知名度。在這一過程中，也就出現(xiàn)了線上渠道與線下渠道的剝離，如果完全由生產(chǎn)商來建立線上營(yíng)銷渠道，中間商、零售商等不參與，很難實(shí)現(xiàn)線上渠道與線下渠道的融合，這也是當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米在市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系中出現(xiàn)的一個(gè)突出問題。
4.缺乏系統(tǒng)性的渠道管理體系。缺乏系統(tǒng)性的渠道管理體系也是當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系中的一個(gè)重要問題，目前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米的主要生產(chǎn)商為嫩源米業(yè)公司，從嫩源米業(yè)公司的影響渠道管理情況，還缺乏較為完善的渠道管理體系，沒有對(duì)線上渠道和現(xiàn)象渠道進(jìn)行系統(tǒng)性的完善管理。系統(tǒng)性的渠道管理，是市場(chǎng)營(yíng)銷管理活動(dòng)中的重要組成部分，對(duì)于提高渠道管理效率也有著重要的關(guān)系。然而當(dāng)前嫩源米業(yè)公司在市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理方面，還缺乏較為系統(tǒng)性的措施，特別是對(duì)于線上渠道和線下渠道的整合管理方面，這也是導(dǎo)致其線上渠道和線下渠道沖突的一個(gè)重要原因。另一方面，從當(dāng)前肇源農(nóng)村稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道效率來看，也存在著效率不高的問題，中間商環(huán)節(jié)眾多，特別是一些省外營(yíng)銷渠道，過多的中間商環(huán)節(jié)不但降低了市場(chǎng)營(yíng)銷渠道效率，也在很大程度上降低了其市場(chǎng)銷售的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
四、肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道整合策略
針對(duì)當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中存在的一些問題，應(yīng)當(dāng)積極的采取相應(yīng)的措施對(duì)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道進(jìn)行整合。整合過程中，應(yīng)當(dāng)由嫩源米業(yè)公司承擔(dān)這一主要職能。例如消除線上渠道與線下渠道的沖突，加快線上渠道發(fā)展，促進(jìn)線上渠道與線下渠道融合，建立完善的渠道管理體系等等。
1.消除線上渠道與線下渠道沖突。首先，就當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米在市場(chǎng)營(yíng)銷渠道方面所面臨的線上渠道和線下渠道沖突問題，嫩源米業(yè)公司應(yīng)當(dāng)積極采取相應(yīng)的措施來消除這種渠道沖突。線上渠道和線下渠道沖突問題，本質(zhì)上是一種不同渠道之間的銷售價(jià)格沖突和利益沖突問題。由于線上渠道的中間商環(huán)節(jié)較少，并且在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的營(yíng)銷成本也更低，因而能夠在市場(chǎng)銷售中體現(xiàn)出較好的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這樣一來，在稻米價(jià)格銷售中，也就會(huì)出現(xiàn)不同渠道之間的沖突問題。為了消除這種線上渠道和線下渠道的沖突問題，嫩源米業(yè)公司應(yīng)當(dāng)采取多方面的措施。例如嫩源米業(yè)公司在銷售價(jià)格方面，對(duì)于線上渠道的銷售價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格的控制，實(shí)行統(tǒng)一售價(jià)策略，保持線上渠道和線下渠道沖突的一致，不允許線上渠道在銷售價(jià)格方面對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道造成重大的沖擊，這對(duì)于消除線上渠道和現(xiàn)象渠道沖突有著重要的作用。另一方面，嫩源米業(yè)公司也可以通過經(jīng)銷商管理策略來消除這種渠道沖突，例如對(duì)于線上營(yíng)銷渠道經(jīng)銷商和線下營(yíng)銷渠道經(jīng)銷商進(jìn)行統(tǒng)一管理，引導(dǎo)二者的利益重合，形成利益共同體。
2.優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)。在市場(chǎng)營(yíng)銷渠道模式方面，對(duì)于肇源農(nóng)場(chǎng)而言，所面臨的最大選擇便是在批發(fā)商渠道體系和零售商渠道體系方面進(jìn)行較好的平衡。對(duì)于肇源農(nóng)場(chǎng)稻米銷售來說，批發(fā)商渠道的優(yōu)勢(shì)，在于能夠快速的消化庫(kù)存，并且顯著的降低渠道成本費(fèi)用，這也是肇源農(nóng)場(chǎng)嫩源米業(yè)公司當(dāng)前所選擇的主要營(yíng)銷渠道模式。但是應(yīng)當(dāng)看到，如果過度依賴批發(fā)商，就會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)過長(zhǎng)，導(dǎo)致渠道效率降低和渠道成本增加，嚴(yán)重?cái)D壓肇源農(nóng)場(chǎng)嫩源米業(yè)公司的銷售利潤(rùn)，并且也難以在市場(chǎng)銷售中進(jìn)行較好的品牌建設(shè)，因?yàn)閷?duì)于肇源農(nóng)場(chǎng)嫩源米業(yè)公司來說，并不具備較好的渠道掌控力。因而在這一背景下，肇源農(nóng)場(chǎng)就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行更為適宜的渠道模式選擇，在批發(fā)商渠道和零售商渠道之間做出較好的平衡，例如就當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)的稻米銷售渠道體系情況來看，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)奶嵘闶凵啼N售渠道比例，降低批發(fā)商銷售渠道比例，這對(duì)于肇源農(nóng)場(chǎng)稻米銷售渠道的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的積極作用。
3.促進(jìn)不同營(yíng)銷渠道的融合。由于當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)嫩源米業(yè)公司稻米在市場(chǎng)營(yíng)銷渠道方面，存在著線上渠道和線下渠道嚴(yán)重剝離的問題，為了完善市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系，嫩源米業(yè)公司應(yīng)當(dāng)促進(jìn)線上渠道和線下渠道的融合。線上渠道和線下渠道整合，是一種渠道優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)策略，促進(jìn)線上渠道與線下渠道的融合，也是從市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系全面發(fā)展的角度出發(fā)，來調(diào)整渠道策略。為了促進(jìn)線上渠道和線下渠道的融合，嫩源米業(yè)公司應(yīng)當(dāng)從當(dāng)前傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道體系中，引導(dǎo)部分經(jīng)銷商和零售商進(jìn)入電商營(yíng)銷渠道領(lǐng)域。實(shí)現(xiàn)電商營(yíng)銷渠道和傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道經(jīng)銷商的重疊。從這一角度來說，通過采取這種經(jīng)銷商重合策略，能夠較好的實(shí)現(xiàn)線上渠道和線下渠道的融合，并且也能夠在很大程度上消除線上渠道和線下渠道的矛盾。另一方面，嫩源米業(yè)公司還應(yīng)當(dāng)充分利用線上渠道和線下渠道的優(yōu)勢(shì)，例如線下渠道在銷售方面能夠給消費(fèi)者帶來更好的體驗(yàn)，而線上渠道則能夠提升營(yíng)銷范圍，降低市場(chǎng)營(yíng)銷成本。
4.建立完善的渠道管理體系。對(duì)于肇源農(nóng)場(chǎng)稻米嫩源米業(yè)公司市場(chǎng)營(yíng)銷而言，應(yīng)當(dāng)建立起完善的渠道管理體系，對(duì)于線上渠道和線下的渠道的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌管理，包括相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理等等。通過建立完善的渠道管理體系，可以有效的提升渠道效率，并且在渠道管理中，也應(yīng)當(dāng)注重對(duì)于渠道流通環(huán)節(jié)的優(yōu)化。例如當(dāng)前嫩源米業(yè)公司稻米在市場(chǎng)營(yíng)銷中，存在著中間商環(huán)節(jié)過多的問題，降低了渠道效率。針對(duì)這一問題，就應(yīng)當(dāng)在渠道管理中建立起扁平化的渠道供應(yīng)鏈，消除一些不必要的中間環(huán)節(jié)，這對(duì)于促進(jìn)肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷的發(fā)展也有著重要的作用。
五、結(jié)語(yǔ)
通過對(duì)肇源農(nóng)村稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道情況來看，還存在著一些較為突出的問題，如線上渠道與線下渠道存在沖突、營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)過長(zhǎng)、顯示渠道與線下渠道嚴(yán)重剝離、缺乏系統(tǒng)性的渠道管理體系等等。針對(duì)當(dāng)前肇源農(nóng)場(chǎng)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中存在的一些問題，嫩源米業(yè)公司應(yīng)當(dāng)積極的采取相應(yīng)的措施對(duì)稻米市場(chǎng)營(yíng)銷渠道進(jìn)行整合。例如消除線上渠道與線下渠道的沖突，營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化，促進(jìn)其線上渠道與線下渠道融合，建立完善的渠道管理體系等等。通過采取這些措施，來提升其市場(chǎng)營(yíng)銷效果。
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關(guān)鍵詞：食品企業(yè);市場(chǎng)營(yíng)銷渠道 管理創(chuàng)新
一、引言
市場(chǎng)營(yíng)銷渠道是一套有組織的完整性系統(tǒng)，是致力于推動(dòng)產(chǎn)品及服務(wù)的順利使用或者消費(fèi)的。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理主要是指企業(yè)管理者為實(shí)現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以確保渠道成員間和公司渠道成員間合作的一切事宜，主要目標(biāo)是謀取最大的利益。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說有很重要的意義，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷策略也會(huì)產(chǎn)生非常深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理可以有效的保證企業(yè)生產(chǎn)與再生產(chǎn)的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)；可以影響產(chǎn)品決策，確定營(yíng)銷渠道進(jìn)而決定產(chǎn)品的定位及銷售情況；可以加速企業(yè)產(chǎn)品的流通速度，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
二、傳統(tǒng)食品企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的弊端分析
由于我國(guó)建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的時(shí)間比較短，所以還處于積極的探索階段，許多措施也是相對(duì)來說不夠成熟的。食品企業(yè)市場(chǎng)的分布廣，消費(fèi)人群比較多。整個(gè)的消費(fèi)過程是及其靈活與分散的，渠道的覆蓋范圍非常的廣。傳統(tǒng)食品企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道存在著諸多的弊端，主要如下：
1、營(yíng)銷渠道理念落后
市場(chǎng)營(yíng)銷組合基本策略包括產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、促銷。而在一定程度上，渠道是是企業(yè)制勝市場(chǎng)的關(guān)鍵，在產(chǎn)品、價(jià)格高度同質(zhì)化的背景下，渠道建設(shè)及管理成為企業(yè)用力的關(guān)鍵點(diǎn)。我國(guó)大部分食品企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷還處在“產(chǎn)品觀念”或“推銷觀念”階段，只重視產(chǎn)品、定價(jià)、促銷，而忽視了渠道在市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要地位，沒有把渠道納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中。
2、營(yíng)銷渠道缺乏統(tǒng)一性
傳統(tǒng)食品企業(yè)本應(yīng)解決那些由于市場(chǎng)狹小所造成的企業(yè)與經(jīng)銷商之間的利益與管理上的沖突，建立企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。但是有一些企業(yè)為了快速的打開和占領(lǐng)市場(chǎng)，所以在選擇產(chǎn)品營(yíng)銷時(shí)會(huì)選兩家及兩家以上的經(jīng)銷商。這樣就會(huì)造成兩家經(jīng)銷商間出現(xiàn)惡意的競(jìng)爭(zhēng)，從而影響市場(chǎng)占有率。同時(shí)廠家和經(jīng)銷商之間也需要優(yōu)化一下關(guān)系，避免竄貨、倒貨等，通過企業(yè)文化管理和獎(jiǎng)罰措施進(jìn)行人性化的管理，搞好企業(yè)與經(jīng)銷商家的關(guān)系。
3、對(duì)經(jīng)銷商缺乏理性的分析與選擇
在選擇經(jīng)銷商時(shí)傳統(tǒng)食品企業(yè)一般都是片面的強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)力而忽略很多環(huán)節(jié)上的問題。在市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中，不同的企業(yè)要選擇不同的經(jīng)銷商類型，否則會(huì)很容易遭遇瓶頸。
4、與經(jīng)銷商之間缺乏協(xié)同效應(yīng)
企業(yè)要健康、穩(wěn)定、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須要有足夠的資源與能力去協(xié)調(diào)每個(gè)區(qū)域的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)食品企業(yè)與經(jīng)銷商之間大部分是“鋪貨”，很多企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商也沒有進(jìn)行有效的管理，導(dǎo)致了經(jīng)銷商忠誠(chéng)度不高，再加上渠道結(jié)構(gòu)的單一性，難以形成傳統(tǒng)食品的網(wǎng)絡(luò)化，從而無法取得銷售上的突破。傳統(tǒng)食品企業(yè)只有盡可能的提高渠道管理水平，與營(yíng)銷鏈上下游之間協(xié)同效應(yīng)才能有效的應(yīng)對(duì)其他對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。比如天津的十八麻花主要是采用“廣撒網(wǎng)”的 方式來進(jìn)行市場(chǎng)的占有，這樣在客觀上造成營(yíng)銷成本的不斷攀升，使投資風(fēng)險(xiǎn)提高，收不到預(yù)期的效果。因此，粗放的營(yíng)銷渠道構(gòu)思與具體操作造成企業(yè)的營(yíng)銷質(zhì)量下降。
5、網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)不足
隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的使用在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的地位也變得尤為重要起來。利用網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行營(yíng)銷可以有效的降低中間渠道的浪費(fèi)，將企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系拉近，將產(chǎn)品的信息直接在網(wǎng)上可以在很大程度上節(jié)約營(yíng)銷的開支。我國(guó)傳統(tǒng)食品企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷仍然處于起步的階段，有的網(wǎng)站只是的門面工程，很久才更新一次。在網(wǎng)絡(luò)上的信息比較的陳舊，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行營(yíng)銷幾乎微乎其微。
三、傳統(tǒng)食品企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的管理創(chuàng)新。
針對(duì)以上的傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀分析，特提出幾個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理創(chuàng)新的具體措施，主要如下：
1、樹立正確的渠道理念
渠道管理是一個(gè)企業(yè)是否能生存的命脈，那么就必須對(duì)渠道有一個(gè)更科學(xué)、合理的認(rèn)識(shí)，樹立正確的渠道理念。同時(shí)，傳統(tǒng)食品企業(yè)必須要進(jìn)行渠道品牌化，從而提升企業(yè)的知名度、美譽(yù)度，讓渠道成為品牌重要的傳播途徑。
2、建立統(tǒng)一的營(yíng)銷渠道體系
傳統(tǒng)的食品企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大多是生產(chǎn)近期實(shí)用的上品，并且市場(chǎng)規(guī)模比較大，所以應(yīng)該選擇短渠道的方式進(jìn)行分銷。采用以短渠道為主的多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)不僅可以使企業(yè)獲得更多的市場(chǎng)占有率，并且在實(shí)踐的過程中還可以通過增加那些更適合顧客需求的渠道來為顧客提供更好的服務(wù)。
3、選擇合適的經(jīng)銷商
經(jīng)銷商是聯(lián)系生產(chǎn)與消費(fèi)的重要環(huán)節(jié)之一，所有的食品市場(chǎng)拓展與潛在消費(fèi)者都離不開經(jīng)銷商的有效調(diào)節(jié)。這樣可以很好的避免營(yíng)銷資源的浪費(fèi)，還可以避免市場(chǎng)活動(dòng)中的盲目性。食品批發(fā)商不是越大就越好，也不是越多越好。企業(yè)應(yīng)從實(shí)際考察的情況出發(fā)，合理的選擇經(jīng)銷商。
4、提高營(yíng)銷渠道的管理水平
企業(yè)的傳統(tǒng)三大循環(huán)系統(tǒng)主要是信息流、資金流和物資流。信息接收的效率高低是決定企業(yè)品牌的關(guān)鍵所在，也是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力逐漸加大，所以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上是營(yíng)銷渠道管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在對(duì)渠道具有一定的掌控力時(shí) ，才能為公司作出合理的定位，制定強(qiáng)大有效的計(jì)劃。
5、開發(fā)、完善網(wǎng)絡(luò)渠道
企業(yè)應(yīng)積極跟隨科技的發(fā)展進(jìn)程，大力開展網(wǎng)絡(luò)渠道的開發(fā)。建立專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息團(tuán)隊(duì)，用專業(yè)的人才來打造完善的企業(yè)網(wǎng)站。將產(chǎn)品的信息在網(wǎng)上，并用專人將產(chǎn)品的信息時(shí)時(shí)的更新，讓消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)上就可以看到最新的產(chǎn)品信息，方便潛在的客戶群體進(jìn)行購(gòu)買。將傳統(tǒng)的面對(duì)面營(yíng)銷變更為以面對(duì)面營(yíng)銷為主，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷為輔的構(gòu)架，這樣更有利企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程，最大限度的提高企業(yè)的利潤(rùn)。
四、總結(jié)
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道是一個(gè)關(guān)鍵性的企業(yè)無形資產(chǎn)，對(duì)一個(gè)行業(yè)都是密切相關(guān)而且也是非常重要的。傳統(tǒng)的食品企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷渠道上進(jìn)行管理創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)更好的發(fā)展和提高企業(yè)的收益率有著深遠(yuǎn)的影響。（作者單位：四川省經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)校）
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【論文摘要】利用因子分析和相關(guān)分析的方法,考察了醫(yī)藥行業(yè)的績(jī)效和營(yíng)銷渠道模式選擇之間的相關(guān)性,提出了在醫(yī)藥行業(yè)里由于該行業(yè)的特殊性,并不存在固定的適用于該行業(yè)的渠道模式的結(jié)論。
引言
營(yíng)銷渠道作為市場(chǎng)營(yíng)銷的四大基本要素之一,是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者之間流動(dòng)的載體,是連接生產(chǎn)者與最終消費(fèi)者之間的紐帶,在市場(chǎng)運(yùn)作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通及資金流動(dòng)等功能,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的工具,也是企業(yè)的一種重要資源。一個(gè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)全方位覆蓋、全渠道控制的營(yíng)銷渠道是絕大多數(shù)產(chǎn)品取得成功的先決因素。
營(yíng)銷渠道已經(jīng)變成了企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ囊粋€(gè)源泉,對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展起著極為關(guān)鍵的作用。近年來,我國(guó)企業(yè)已經(jīng)逐步意識(shí)到渠道資產(chǎn)是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和關(guān)鍵,但我國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷渠道方式選擇對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是否有正面促進(jìn)作用還缺乏科學(xué)和一致的實(shí)證研究結(jié)論支持,所以作者認(rèn)為有必要對(duì)此進(jìn)行深人研究。醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)高利潤(rùn)的特殊行業(yè),它的渠道模式也與其它行業(yè)有所差異。為此,本文選擇醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行研究,考察營(yíng)銷渠道決策與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性。
2相關(guān)理論
2.1營(yíng)銷渠道治理理論
營(yíng)銷渠道治理的研究已經(jīng)發(fā)展了很長(zhǎng)時(shí)間,早期的研究一般認(rèn)為,Weld是渠道管理結(jié)構(gòu)研究的奠基人(劉偉宇,2000)。他論及營(yíng)銷渠道管理的效率,認(rèn)為職能專業(yè)化產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,因而專業(yè)化的中間商所從事的分銷是合理的。Converse等(1940)研究了營(yíng)銷縱向一體化的潛在優(yōu)勢(shì),即營(yíng)銷費(fèi)用的降低和原材料或商品銷路的確定性;同時(shí)指出,一體化也帶來了相應(yīng)的管理和協(xié)調(diào)間題。
20世紀(jì)40年代末期和50年代初,營(yíng)銷渠道治理理論的發(fā)展有了新的變化,1954一1973年間,渠道治理結(jié)構(gòu)理論研究達(dá)到一個(gè)高峰。營(yíng)銷學(xué)者利用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析營(yíng)銷渠道管理產(chǎn)生、結(jié)構(gòu)演變、渠道管理設(shè)計(jì)等問題。Balderston(1958)提出了一種顯示了專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性和競(jìng)爭(zhēng)過程之間的互動(dòng)模型,指出設(shè)立在一組買賣雙方之間的中間商如何通過減少交易的數(shù)量來減少系統(tǒng)成本。Cox等(1965)從更宏觀的角度審視了分銷渠道管理的結(jié)構(gòu),使用‘、營(yíng)銷流程(marketing flows )”這一概念來描述通過分銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)生的營(yíng)銷活動(dòng)。McCammon (1965)認(rèn)為,協(xié)調(diào)營(yíng)銷體系的潛在經(jīng)濟(jì)效益日益明顯,可以用公司型、管理型和契約型3種方式有效地協(xié)調(diào)營(yíng)銷渠道管理體系。Baligh等(1967)進(jìn)一步擴(kuò)展了Bolderston (1958)的有關(guān)渠道管理結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)分析,涉及了更多種類的營(yíng)銷活動(dòng)。還有一些學(xué)者試圖了解環(huán)境因素如何影響渠道管理網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)發(fā)展如何影響渠道管理的變化(Moyer等,1968 )
近期的研究中提出治理決策是在內(nèi)部組織和外部組織之間做出的,本質(zhì)上與交易費(fèi)用理論中所使用的方式相似(Hei-de,1994)。這些模型的基本決策標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)濟(jì)效率( b4allen ,1973)和效益。于是,渠道管理結(jié)構(gòu)治理的重點(diǎn)是優(yōu)化渠道管理結(jié)構(gòu)來提高效率和效益。而本文研究討論的正是醫(yī)藥行業(yè)采取哪種治理結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)獲取更好的收益。
2.2渠道結(jié)構(gòu)模式分類
按照國(guó)內(nèi)家電行業(yè)具體情況,本文對(duì)渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行了劃分,其具體結(jié)構(gòu)形式如下:
(1)常規(guī)渠道。按照科特勒(1999)的說法,傳統(tǒng)或常規(guī)渠道由一個(gè)或一組獨(dú)立的生產(chǎn)者批發(fā)商和零售商組成,每個(gè)成員都作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體追求自己利潤(rùn)的最大化,即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價(jià)也在所不惜。沒有一個(gè)渠道成員對(duì)于其他成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。
(2)垂直渠道。為了解決常規(guī)渠道所存在的不足,產(chǎn)生了垂直渠道形式,又稱縱向一體化公司渠道形式。如果制造商向分銷職能整合,由自己的員工完成分銷工作,這被稱之為從生產(chǎn)向前整合或向下游整合;如果下游的渠道成員,如分銷商和零售商,向后承擔(dān)生產(chǎn)供應(yīng)職能,這被稱之為從分銷或終端的后向整合。不論是制造商向前整合還是下游渠道成員向后整合,結(jié)果都是由一個(gè)組織來承擔(dān)所有的工作,這就被稱之為縱向一體化或內(nèi)部一體化或一體化公司渠道。這里,分銷角色雖然被替代,但分銷的職能卻是相同的。
(3)混合渠道。為了獲得兩種渠道模式的好處,一些企業(yè)將常規(guī)渠道模式與一體化渠道模式混合使用,產(chǎn)生了所謂的混合渠道模式,即一個(gè)企業(yè)的渠道模式中既有一體化渠道又有常規(guī)渠道,兩種渠道各自對(duì)應(yīng)于不同的銷售對(duì)象與目標(biāo),在實(shí)現(xiàn)一定程度的控制的同時(shí),達(dá)到較大的市場(chǎng)覆蓋面。
3實(shí)證研究
在這部分研究中,為了具體考察渠道治理決策對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的影響,對(duì)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)效益和營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)選擇的關(guān)系進(jìn)行了分析。文中選取了醫(yī)藥行業(yè)的134家上市公司,對(duì)這些上市公司的幾個(gè)主要效益指標(biāo)進(jìn)行了提取,并且利用SPSS應(yīng)用統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理,綜合后得到了對(duì)企業(yè)的最終效益考察指標(biāo),然后利用相關(guān)性分析對(duì)這個(gè)效益值與渠道結(jié)構(gòu)分類相關(guān)性做出了分析,得出行業(yè)的效益與營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)之間的相關(guān)性數(shù)據(jù),進(jìn)而驗(yàn)證醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)與績(jī)效關(guān)系。
3.1數(shù)據(jù)來源
文中所采納的醫(yī)藥行業(yè)的各項(xiàng)原始指標(biāo)數(shù)據(jù)均來自于上市A股公司近一段時(shí)間提供的數(shù)據(jù),而其營(yíng)銷渠道指標(biāo)則是在對(duì)每個(gè)企業(yè)的資料進(jìn)行查詢分析后歸類確定的。以行業(yè)上市公司為代表研究行業(yè)渠道治理抉擇方向是由于上市公司的規(guī)模和成熟度相對(duì)高一些,研究結(jié)果就會(huì)有代表性,并且上市公司的原始數(shù)據(jù)比較容易獲取,同時(shí)也便于綜合整理。
3.2變量設(shè)定
原始變量:企業(yè)股票的每股收益、每股凈資產(chǎn)、每股公積金、主營(yíng)收人增長(zhǎng)率(%)、凈資產(chǎn)收益率(%),為便于運(yùn)算將這些變量所對(duì)應(yīng)數(shù)值記為Xi,XZ,XS.xa,XSo
因子變量:利用主成分分析法進(jìn)行提取后得到的降維后的因子記為f},fz>f3,'二。
綜合指標(biāo):對(duì)因子變量進(jìn)行加權(quán)運(yùn)算后得到的最終指標(biāo)即是綜合指標(biāo),記為y。
定量變量之間的運(yùn)算關(guān)系:
fi,fz,fs'二為原始變量xi,xz,x;,xa,xs的第一、第二、…第m個(gè)主成分。其中f;在總方差中所占比例最大,綜合原有變量的能力也最強(qiáng),其余成分綜合原變量的能力依次減弱。主成分分析就是選取前面幾個(gè)方差較大的主成分(本文選取其相應(yīng)特征值大于1的成分)。xi,xz,xs,xa,xs對(duì)應(yīng)的系數(shù)向量是協(xié)方差矩陣的特征值(
Total Variance Explained的第一列)對(duì)應(yīng)的特征向量二
綜合指標(biāo)與因子變量的關(guān)系:Y-wife十wzfz+...}y} 其中因子變量的系數(shù)(即權(quán)重)來自于Total Variance Ex-plainedo
定性變量的設(shè)定,由于渠道選擇模式均為定性變量,為使之便于考察,按照常規(guī)將其定量化為:1代表垂直營(yíng)銷渠道,2代表常規(guī)營(yíng)銷渠道,3代表混合營(yíng)銷渠道。
3.3模型假設(shè)
W所分析的醫(yī)藥行業(yè)選取的A股上市公司具有行業(yè)代表性,基本上可以體現(xiàn)行業(yè)整體營(yíng)銷渠道治理狀況。
(2)模型提取的企業(yè)近期股票的每股收益、每股凈資產(chǎn)、每股公積金、主營(yíng)收人增長(zhǎng)率(%)、凈資產(chǎn)收益率(%)等值具有一定代表性,能夠比較真實(shí)的反映該企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況。
(3)醫(yī)藥行業(yè)中比較成功的企業(yè)選取的營(yíng)銷渠道是有利于企業(yè)績(jī)效的,該渠道是適于企業(yè)使用的渠道。
(4)醫(yī)藥行業(yè)中大多數(shù)績(jī)效較好的企業(yè)都使用的營(yíng)銷渠道治理方式是與該行業(yè)相匹配的方式。
(s)如果最終獲得的綜合指標(biāo)與營(yíng)銷渠道相關(guān)性比較高,
則可以說明在醫(yī)藥行業(yè)里營(yíng)銷模式有趨同性,也就是說適合該行業(yè)整體的營(yíng)銷產(chǎn)品銷售模式相近。
(6)根據(jù)我國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境以及市場(chǎng)環(huán)境推斷醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)效益與渠道相關(guān)性不會(huì)存在相關(guān)性。
首先根據(jù)已有數(shù)據(jù)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)做一個(gè)初步的分析,考察一下各原始變量與營(yíng)銷渠道之間是否存在一定的相關(guān)性。
3.4統(tǒng)計(jì)分析
步驟1
表1醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)性數(shù)據(jù)表
從表1可以發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷渠道與每股收益、每股凈資產(chǎn)、每股公積金、主營(yíng)收人增長(zhǎng)率(%)、凈資產(chǎn)收益率(%)的相關(guān)系數(shù)分別為0.028 ,0.015 ,0.057 ,0.078 ,-0.017,從*標(biāo)記可見營(yíng)銷渠道的選取與企業(yè)考察指標(biāo)相關(guān)性都較弱。從這些數(shù)據(jù)初步推斷出醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷渠道與效益間不存在相關(guān)規(guī)律性,但仍需要進(jìn)一步進(jìn)行綜合考察以明確驗(yàn)證這一點(diǎn)。
步驟2
為了進(jìn)行因子分析,首先檢驗(yàn)已知數(shù)據(jù)是否適合進(jìn)行因子分析,為此進(jìn)行KMO檢驗(yàn)和Bartlett球度檢驗(yàn)。
表2醫(yī)藥行業(yè)KMO檢驗(yàn)和Bartlett球度檢驗(yàn)表
表2分別給出了KMO檢驗(yàn)和Bartlett球度檢驗(yàn)結(jié)果。其中K&10值為0.479,根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)家Kaiser給出的標(biāo)準(zhǔn),KMO取值小于0.6,不是很適合因子分析。Bartlett球度檢驗(yàn)給出的相伴概率0.000,小于顯著性水平0.05,因此拒絕Bartlett球度檢驗(yàn)零假設(shè),認(rèn)為適合進(jìn)行因子分析。
步驟3
由表2檢驗(yàn)知所提取的數(shù)據(jù)可以進(jìn)行因子分析,接下來進(jìn)行因子提取。
表3反映了初始解按照一定標(biāo)準(zhǔn)(提取因子的標(biāo)準(zhǔn)是特征值大于I)提取了1個(gè)公共因子后對(duì)原變量總體的描述情況。
表中是因子分析后因子提取和因子旋轉(zhuǎn)的結(jié)果。其中,Component列和Initial Eigenvalue,列(第一gIJ到第四列)描述了因子分析初始解對(duì)原始變量總體描述情況。
第五列至第七列則是從初始解中按照一定標(biāo)準(zhǔn)(在前面的分析中,設(shè)定了提取因子的標(biāo)準(zhǔn)是特征值大于1)提取了1個(gè)公共因子后對(duì)原變量總體的描述情況。從表中可見提取了1個(gè)公共因子后,它反映了原變量的約一半的信息。第九列(%of Variance)的數(shù)值是最后獲得的因子得分進(jìn)行加權(quán)的系數(shù),對(duì)應(yīng)著F1是45.162。由于所提取的公因子反映初始變量的程度太小,所以根據(jù)表中第二列特征值基本情況重新設(shè)定特征值為0.97,重新提取后得到表4a
步驟4
表4反映了初始解按照一定標(biāo)準(zhǔn)(提取因子的標(biāo)準(zhǔn)是特征值大于0.97)提取了3個(gè)公共因子后對(duì)原變量總體的描述情況。從表中可見提取了3個(gè)公共因子后,它們反映了原變量的大部分信息。第九列(% of Variance)的數(shù)值是最后獲得的因子得分進(jìn)行加權(quán)的系數(shù),對(duì)應(yīng)著Fl ,F2和F3分別是38.646 ,23.805和22.1500
步驟5
從表5中可以看出,因子1解釋了每股公積金和每股凈資產(chǎn)兩個(gè)原始變量,因子2解釋了凈資產(chǎn)收益率(%)和每股收益兩個(gè)原始變量,因子3解釋了主營(yíng)收人增長(zhǎng)率。
步驟6 表6是輸出的因子攣量的協(xié)方差矩陣,該矩陣為一個(gè)單位矩陣,恰好證明了3個(gè)因子變量之間是不相關(guān)的。這也正好滿足了因子變量應(yīng)該是正交、不相關(guān)的條件。
步驟7 表7是最終的綜合指標(biāo)與營(yíng)銷渠道相關(guān)性表,綜合指標(biāo)是由公式(2)計(jì)算得到的。在本行業(yè)中,二者的相關(guān)性系數(shù)是0.047,相關(guān)性很低。通過該相關(guān)性數(shù)據(jù)說明了在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的效益與其采取的銷售渠道是沒有關(guān)系的,這證明了假設(shè)(5)是錯(cuò)誤的,同時(shí)證明了假設(shè)(6是正確的。并且事實(shí)上在本文中所考察的所有企業(yè)中只有三種渠道模式,而且其數(shù)量差別不大,也就是說采取垂直型、常規(guī)型和混合型營(yíng)銷渠道的企業(yè)比例均衡,而且經(jīng)營(yíng)狀況也沒有太大差別,根據(jù)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)資料的查證發(fā)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果直接與我國(guó)的行業(yè)情況有關(guān)系。多年來,醫(yī)藥行業(yè)依靠一些保護(hù)政策運(yùn)作的情況很嚴(yán)重,這導(dǎo)致了渠道結(jié)構(gòu)對(duì)其效益沒有很明顯的影響,就出現(xiàn)了本文調(diào)查所得的結(jié)論。但在反商業(yè)賄賂的政策旗幟下,2006年醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)加速進(jìn)人行業(yè)規(guī)范階段,同時(shí)多年以來行業(yè)內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇,導(dǎo)致利潤(rùn)不斷稀薄,整體行業(yè)在政策的洗禮下進(jìn)人洗牌階段,勝者為王的時(shí)代已經(jīng)來臨,無論是企業(yè)還是經(jīng)銷商都在戰(zhàn)略上尋求新的盈利模式。在此環(huán)境背景下,醫(yī)藥企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和企業(yè)可持續(xù)運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)模式,而營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的重要課題。所以醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷模式創(chuàng)新已經(jīng)成為一種必然。在醫(yī)藥行業(yè)整體面臨轉(zhuǎn)型的今天,也更需要對(duì)醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行研究,以求獲取更有利于行業(yè)發(fā)展的方式。
4結(jié)論
通過對(duì)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的樣本調(diào)查和數(shù)據(jù)分析,對(duì)營(yíng)銷渠道治理機(jī)制和醫(yī)藥行業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了深人探討,并主要得到以下幾個(gè)結(jié)論:
(1)從整個(gè)行業(yè)角度來看,醫(yī)藥行業(yè)目前的營(yíng)銷渠道治理決策對(duì)企業(yè)績(jī)效是沒有多少影響的,二者之間相關(guān)性很弱。
當(dāng)企業(yè)高舉著產(chǎn)品戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)等大旗殺得人仰馬翻之時(shí)，一直暗藏在水面下的渠道競(jìng)爭(zhēng)也正在如火如荼地進(jìn)行。也就有了“得渠道者得天下”的說法。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道決策的正確與否，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷目的的關(guān)鍵。渠道管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)公司分銷的目標(biāo)而對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動(dòng)。建立和完善高效的渠道管理，可以給企業(yè)帶來高額的利潤(rùn)回報(bào)，有助于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。本文從市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理的作用、具體內(nèi)容、設(shè)計(jì)、渠道管理中存在的問題及解決途徑等幾個(gè)方面，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理作簡(jiǎn)單論述。
【關(guān)鍵詞】
市場(chǎng)營(yíng)銷；渠道；管理
一、營(yíng)銷渠道的作用
中間商存在的必要性在于解決生產(chǎn)商與消費(fèi)者之間的數(shù)量、品種、時(shí)間、地點(diǎn)等方面的矛盾，把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處，起到一定的作用。對(duì)于生產(chǎn)者來說，可使企業(yè)的產(chǎn)品能有效地打入廣闊的目標(biāo)市場(chǎng)，節(jié)省資金的占用，提高營(yíng)銷效率和投資收益率，獲得生存的機(jī)會(huì)且能實(shí)現(xiàn)資本積累，確保企業(yè)的；對(duì)中間商來說，它可以將自然界的原始資源轉(zhuǎn)化為人們所需要的商品組合，盡快地把產(chǎn)品交付給消費(fèi)者，獲得一定額度的利潤(rùn)；對(duì)消費(fèi)者來說，可更多地選擇商品，同時(shí)可廉價(jià)購(gòu)買商品。
二、渠道管理的具體內(nèi)容
1.對(duì)經(jīng)銷商的供貨管理，保證供貨及時(shí)，在此基礎(chǔ)上幫助經(jīng)銷商建立并理順銷售子網(wǎng)，分散銷售及庫(kù)存壓力，加快商品的流通速度。
2.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進(jìn)銷售；提高資金利用率，使之成為經(jīng)銷商的重要利潤(rùn)源.
3.對(duì)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，在保證供應(yīng)的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)銷商提品服務(wù)支持。妥善處理銷售過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞變質(zhì)、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的失誤而引起發(fā)貨不暢。
5.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商訂貨的結(jié)算管理，規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，保障制造商的利益，同時(shí)避免經(jīng)銷商利用結(jié)算便利制造市場(chǎng)混亂。
三、營(yíng)銷渠道管理的設(shè)計(jì)
設(shè)計(jì)一個(gè)渠道系統(tǒng)要求分析消費(fèi)者的需要，建立渠道目標(biāo)及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評(píng)價(jià)方法。
首先，場(chǎng)營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)者必須了解目標(biāo)顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。
其次，確定渠道目標(biāo)和限制條件，不同類型的企業(yè)都會(huì)根據(jù)限制條件來確定它的渠道目標(biāo)。
最后，確定渠道模式。
（1）直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶，沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產(chǎn)者——用戶。具體方式企業(yè)直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購(gòu)分銷、自開門市部銷售和聯(lián)營(yíng)分銷。
（2）間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費(fèi)者或用戶，中間商介入交換活動(dòng)。間接分銷渠道的典型形式是：生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——個(gè)人消費(fèi)者。
（3）長(zhǎng)渠道和短渠道。分銷渠道的長(zhǎng)短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，具體包括以下四層：①零級(jí)渠道。②一級(jí)渠道。③二級(jí)渠道或者是制造商——商——零售商——消費(fèi)者。④三級(jí)渠道：制造商——商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者。
（4）寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷面廣，稱為寬渠道。企業(yè)使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道。
（5）單渠道和多渠道。當(dāng)企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)的門市部銷售，或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道，在外地則采用間接渠道。
四、針對(duì)渠道管理中存在的問題，找出相應(yīng)的解決路徑
1.企業(yè)應(yīng)該解決由于市場(chǎng)狹小造成的企業(yè)和中間商之間所發(fā)生的沖突，統(tǒng)一企業(yè)的渠道政策，使服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，為防止竄貨應(yīng)加強(qiáng)巡查，為防止倒貨應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)建立獎(jiǎng)懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結(jié)合，從而培育最適合企業(yè)發(fā)展的廠商關(guān)系。
2.應(yīng)該縮短貨物到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間，減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗，廠家有效掌握終端市場(chǎng)供求關(guān)系，減少企業(yè)利潤(rùn)被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個(gè)區(qū)域的運(yùn)作，盡量提高渠道管理水平，積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的重點(diǎn)進(jìn)攻。
4.在選擇中間商的時(shí)候，不能過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)力，而忽視了很多容易發(fā)生的問題，廠商關(guān)系應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配，不同的廠家應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的經(jīng)銷商。選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
5.很多企業(yè)誤認(rèn)為渠道建成后可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現(xiàn)了很多問題。從整體情況而言，影響渠道發(fā)展的因素眾多，渠道建成后，仍要根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整，否則就會(huì)出現(xiàn)大問題。
6.很多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)不顧實(shí)際情況，一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)，但是由于各種原因，給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號(hào)召力、影響力和相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力、穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)銷量和企業(yè)利潤(rùn)，具有相當(dāng)?shù)钠放普J(rèn)可度和穩(wěn)定的消費(fèi)群體。企業(yè)經(jīng)過了相當(dāng)?shù)那捌谑袌?chǎng)積累已經(jīng)具備了相對(duì)成熟的管理模式等等。另外，自建渠道的關(guān)鍵必須講究規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須達(dá)到一定的規(guī)模，廠家才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送和營(yíng)運(yùn)的成本最低化
7.任何一個(gè)新產(chǎn)品的成功入市，都必須最大程度地發(fā)揮渠道的力量，特別是與經(jīng)銷商的緊密合作。企業(yè)在推廣新品上市的過程中，應(yīng)該重新評(píng)價(jià)和選擇經(jīng)銷商，一是對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)銷商，大力強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)拓展能力和市場(chǎng)操作能力，新產(chǎn)品交其后，廠家對(duì)其全力扶持并培訓(xùn)。二是對(duì)沒有改造價(jià)值的經(jīng)銷商，堅(jiān)決予以更換。三是對(duì)于實(shí)力較強(qiáng)的二級(jí)分銷商，則可委托其新產(chǎn)品。
參考文獻(xiàn)：
[1]李先國(guó).銷售管理[M]，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.
營(yíng)銷渠道 渠道設(shè)計(jì) 渠道服務(wù)產(chǎn)出需求
孫殿國(guó)，天津財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)在讀博士。
圖書是一種特殊的商品，具有物質(zhì)商品和精神產(chǎn)品的二重性，在交換過程中價(jià)格與價(jià)值經(jīng)常背離，其使用價(jià)值通過間接的、隱蔽的對(duì)人產(chǎn)生潛移默化的影響而實(shí)現(xiàn)。在消費(fèi)過程中表現(xiàn)出消費(fèi)的不確定性、消費(fèi)內(nèi)容的多樣性、消費(fèi)者的多層次性和消費(fèi)支出的二重性（既消費(fèi)貨幣又消費(fèi)時(shí)間）等特殊性。[1]圖書作為商品的特殊性導(dǎo)致其營(yíng)銷渠道一直比較特別，營(yíng)銷管理研究涉及圖書營(yíng)銷渠道的相關(guān)研究比較少。典型的圖書營(yíng)銷渠道一般由作者、出版社、圖書批發(fā)商、圖書零售商以及顧客（讀者）組成。出版社作為一種商業(yè)機(jī)構(gòu)，需要通過圖書的版權(quán)交易、編輯策劃以及出版發(fā)行并需要通過渠道成員（圖書批發(fā)商、零售商）向最終顧客傳遞其價(jià)值的過程中獲取利潤(rùn)，以維持其正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以圖書營(yíng)銷渠道管理脫離不了商品營(yíng)銷的研究范疇。
一、圖書營(yíng)銷渠道逆向優(yōu)化設(shè)計(jì)的內(nèi)涵
圖書營(yíng)銷渠道是連接出版社與顧客的紐帶，既是出版社向顧客傳遞圖書信息和實(shí)現(xiàn)圖書價(jià)值的通道，也是顧客選擇和獲取圖書價(jià)值以實(shí)現(xiàn)自我營(yíng)銷的途徑，圖書營(yíng)銷渠道已經(jīng)上升到出版社的戰(zhàn)略層面。引用宏集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生1992年提出的微笑曲線（Smiling Curve）理論來解釋營(yíng)銷渠道對(duì)于圖書產(chǎn)業(yè)的重要性（見圖1），認(rèn)為在附加價(jià)值的觀念指導(dǎo)下企業(yè)只有不斷往附加價(jià)值高的區(qū)塊移動(dòng)與定位才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營(yíng)。微笑曲線的理論可提供一個(gè)新的思考方向，價(jià)值最豐厚的區(qū)域集中在價(jià)值鏈的兩端：研發(fā)和市場(chǎng)。
運(yùn)用微笑曲線理論，可以明顯看出，圖書產(chǎn)業(yè)的高附加值區(qū)域同樣集中在價(jià)值鏈的兩端――前端的圖書創(chuàng)作和后端圖書營(yíng)銷。出版社作為圖書產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，雖然在圖書價(jià)值鏈的前端可以通過獲取獨(dú)家版權(quán)實(shí)現(xiàn)區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專長(zhǎng)和資源，但屬于經(jīng)營(yíng)投入階段，真正能夠?qū)崿F(xiàn)高附加值的區(qū)域集中在圖書價(jià)值鏈的后端――營(yíng)銷渠道管理。良好的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)不僅能夠使圖書快速到達(dá)目標(biāo)顧客，實(shí)現(xiàn)圖書的價(jià)值，而且出版社能夠通過營(yíng)銷渠道管理實(shí)現(xiàn)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
之所以說通過營(yíng)銷渠道能夠創(chuàng)建出版社的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先，渠道是介于出版社和顧客之間的守門員，出版社不能對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行有效管理，會(huì)影響圖書和顧客的有效接觸。如出版社在圖書發(fā)行之后，更注重圖書的2版、3版……其次，通過有效渠道設(shè)計(jì)和高效的渠道投資回報(bào)進(jìn)行定位的出版社可以有效削減渠道成本，獲取高額的附加值。第三，圖書作為商品的特殊性，可以通過借閱、復(fù)印和網(wǎng)上下載等手段獲取其承載的“知識(shí)”，渠道管理的混亂可能使其作為商品的價(jià)值快速削減。第四，通過渠道設(shè)計(jì)不僅可以避免渠道之間的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，而且可以通過渠道任務(wù)分配合理整合和控制渠道成員，防止大型批發(fā)商或零售商后向控制渠道。簡(jiǎn)單地說，出版社優(yōu)勢(shì)的渠道管理系統(tǒng)是不能輕易復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，因而成為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)有力來源。
美國(guó)西北大學(xué)唐?舒爾茨（Don Schultz）教授提出“需求鏈管理方式并非通過系統(tǒng)把產(chǎn)品推銷給顧客，它強(qiáng)調(diào)顧客在尋找什么解決方案，而非我們能賣給他們什么產(chǎn)品?！蓖瑫r(shí)舒爾茨教授還認(rèn)為傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷理論應(yīng)該被新的SIVA理念代替。即“解決方案（Solutions）、信息（Information）、價(jià)值（Value）和途徑（Access）”。[2]SIVA理念運(yùn)用到營(yíng)銷渠道管理，即根據(jù)顧客的渠道需求，逆向設(shè)計(jì)高效快速的營(yíng)銷渠道以及準(zhǔn)確傳遞的商品價(jià)值。我國(guó)學(xué)者黃麗薇認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該從分銷渠道的末端開始向上考慮整條渠道的選擇，即根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性選擇零售終端，充分考慮終端的特性和利益，并根據(jù)中間商財(cái)力、信譽(yù)、能力和與零售終端的關(guān)系，進(jìn)一步向上選擇中間商，直至與企業(yè)有直接業(yè)務(wù)聯(lián)系的經(jīng)銷商，將整條渠道納入企業(yè)的營(yíng)銷體系，通過加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。營(yíng)銷渠道逆向模式是以系統(tǒng)化的經(jīng)銷商甄選標(biāo)準(zhǔn)和過程化的控制模式為基礎(chǔ)，以協(xié)作、雙贏、溝通為基點(diǎn)來加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力，達(dá)到為顧客創(chuàng)造價(jià)值的目的。[3]這是對(duì)營(yíng)銷渠道逆向設(shè)計(jì)流程更具體的詮釋。
出版社圖書營(yíng)銷渠道逆向設(shè)計(jì)就是基于滿足目標(biāo)顧客需求（為顧客解決問題和提供價(jià)值）的前提下，充分發(fā)揮出版社固有優(yōu)勢(shì)和潛在優(yōu)勢(shì)，根據(jù)目標(biāo)顧客渠道服務(wù)產(chǎn)出需求細(xì)分目標(biāo)顧客，然后從目標(biāo)顧客開始逆向?qū)ΜF(xiàn)有渠道進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)或創(chuàng)建新的營(yíng)銷渠道，以保證顧客的價(jià)值、出版社的價(jià)值共贏的渠道目標(biāo)。圖書營(yíng)銷渠道逆向設(shè)計(jì)的內(nèi)涵是以顧客價(jià)值驅(qū)動(dòng)為目標(biāo)，基于滿足顧客需求的以顧客為中心的營(yíng)銷理念。圖書營(yíng)銷渠道逆向優(yōu)化設(shè)計(jì)便是這種顧客價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的營(yíng)銷觀念的實(shí)務(wù)。
二、圖書營(yíng)銷渠道逆向優(yōu)化設(shè)計(jì)的決策范式
1. 基于顧客需求營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)相關(guān)研究
Stern和Sturdivant認(rèn)為企業(yè)必須減少目標(biāo)顧客的期望與服務(wù)產(chǎn)出方面的差距。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)決策分為6個(gè)步驟：（1）研究目標(biāo)顧客對(duì)相關(guān)渠道服務(wù)產(chǎn)出的價(jià)值認(rèn)知、需要和期望；（2）檢查與顧客期望相關(guān)的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行分銷系統(tǒng)的業(yè)績(jī)；（3）發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的服務(wù)產(chǎn)出的差距；（4）識(shí)別限制改進(jìn)行動(dòng)的主要因素；（5）設(shè)計(jì)“有管理界限的”渠道解決方案；（6）實(shí)施重新構(gòu)建的分銷系統(tǒng)。[4]
Kotler認(rèn)為設(shè)計(jì)一個(gè)渠道系統(tǒng)包括4個(gè)步驟：（1）分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平，主要運(yùn)用Bucklin的服務(wù)產(chǎn)出理論進(jìn)行顧客需求分析。（2）建立渠道目標(biāo)和制約。一般來說，有效的渠道計(jì)劃要求決定服務(wù)于什么市場(chǎng)細(xì)分和在各種情況下都能應(yīng)用最好的渠道。渠道設(shè)計(jì)必須適應(yīng)大環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境等，渠道目標(biāo)的設(shè)計(jì)還與產(chǎn)品的特性相關(guān)。同時(shí)，渠道設(shè)計(jì)應(yīng)反映不同類型的中間商在執(zhí)行各種任務(wù)時(shí)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。（3）識(shí)別主要的渠道選擇方案，一個(gè)渠道選擇方案由三方面的要素確定：商業(yè)中間商的類型、所需中間商的數(shù)目、每個(gè)渠道成員的條件及其相互責(zé)任。（4）對(duì)主要的渠道方案進(jìn)行評(píng)估，每一個(gè)渠道都需要以經(jīng)濟(jì)性、可控制性和適應(yīng)性3種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。在不減少銷量或降低服務(wù)質(zhì)量的前提下，成功使顧客轉(zhuǎn)向低成本渠道的公司，即獲得了渠道優(yōu)勢(shì)（channel advantage）。在使用商時(shí)，還要考慮控制問題。在迅速變化、非持久和不確定的產(chǎn)品市場(chǎng)上，還要尋找有高適應(yīng)性的渠道結(jié)構(gòu)和政策。[5]
2. 圖書營(yíng)銷渠道逆向優(yōu)化設(shè)計(jì)決策范式
營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)決策沒有固有的模板，不同學(xué)者因?yàn)檠芯康某霭l(fā)點(diǎn)和關(guān)注的目標(biāo)不同而采取不同的渠道設(shè)計(jì)決策。參考Stern和Kotler的渠道設(shè)計(jì)決策，從出版社的視角出發(fā)，以滿足顧客需求為前提，規(guī)劃圖書營(yíng)銷渠道逆向設(shè)計(jì)決策。
（1）基于渠道服務(wù)產(chǎn)出的圖書市場(chǎng)細(xì)分
圖書 因?yàn)槠浔旧沓休d的“知識(shí)”已經(jīng)決定了其目標(biāo)顧客群。運(yùn)用服務(wù)產(chǎn)出細(xì)分圖書市場(chǎng)，主要是通過顧客如何買到圖書 ，而非顧客想買到什么圖書來細(xì)分市場(chǎng)。Bucklin[6]主張只有當(dāng)渠道系統(tǒng)能夠降低終端用戶的搜尋和等待時(shí)間、倉(cāng)儲(chǔ)和其他成本時(shí)，才有存在和隨著時(shí)間的推移而繼續(xù)存在的理由。這些對(duì)終端用戶的益處就稱為渠道的服務(wù)產(chǎn)出（SOS）。渠道服務(wù)產(chǎn)出水平是指人們?cè)谫?gòu)買一個(gè)產(chǎn)品時(shí)想要和所期望的服務(wù)的類型和水平。通常而言，渠道可以提供下列5種服務(wù)產(chǎn)出：批量大小、等候時(shí)間、空間便利、產(chǎn)品品種以及服務(wù)支持。圖書渠道逆向設(shè)計(jì)過程中的目標(biāo)市場(chǎng)決策可以被看做決策哪些顧客是主要顧客、哪些顧客是次要顧客，不同的顧客采取不同的渠道結(jié)構(gòu)?？傮w而言，目標(biāo)市場(chǎng)渠道細(xì)分過程需要精心設(shè)計(jì)從而識(shí)別出顧客群體：①一個(gè)群體內(nèi)要具有最大的相似性，②不同群體之間要具有最大的差異性，③劃分群體的標(biāo)準(zhǔn)要與建立營(yíng)銷渠道體系相關(guān)。如出版社從國(guó)外引進(jìn)的工商管理類圖書，目標(biāo)顧客可以簡(jiǎn)單分為各大高校（主要顧客）以及其他個(gè)人或企業(yè)（次要顧客），對(duì)于主要顧客采取零級(jí)渠道，對(duì)于次要渠道可以采用網(wǎng)店和實(shí)體店混合營(yíng)銷渠道。
根據(jù)目標(biāo)顧客的不同的渠道服務(wù)產(chǎn)出需求（SOD）設(shè)計(jì)服務(wù)產(chǎn)出需求模版，更進(jìn)一步確認(rèn)細(xì)分市場(chǎng)，掌握與圖書營(yíng)銷渠道逆向設(shè)計(jì)的相關(guān)路徑。如表1列舉了圖書營(yíng)銷渠道中顧客可能的渠道服務(wù)需求，在進(jìn)行顧客渠道服務(wù)產(chǎn)出需求分析時(shí)，盡可能將所有涉及的目標(biāo)顧客進(jìn)行細(xì)分，從中尋找目標(biāo)顧客真正需要的服務(wù)產(chǎn)出，如果SOS>SOD，出版社應(yīng)重新梳理當(dāng)前的渠道結(jié)構(gòu)，削減過多的服務(wù)產(chǎn)出或投資到低成本分銷的新技術(shù)，以此來降低渠道成本；如果SOS
（2）圖書營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)影響因素分析
對(duì)圖書目標(biāo)顧客進(jìn)行細(xì)分后，在設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)顧客的需求的營(yíng)銷渠道之前，先要了解影響圖書營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的相關(guān)因素。Rosenbloom認(rèn)為影響渠道設(shè)計(jì)的因素主要有6種，分別是市場(chǎng)變量、產(chǎn)品變量、公司變量、渠道成員變量、環(huán)境變量以及行為變量。[7]圖書營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)同樣受以上6個(gè)因素的影響，但又表現(xiàn)出自身的特殊性。
第一，影響圖書渠道設(shè)計(jì)的產(chǎn)品因素，圖書作為商品本身具有體積小、重量輕、不易腐蝕和變質(zhì)、單位價(jià)值相對(duì)于體積和重量較高、圖書印刷技術(shù)含量低等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了出版社通過遠(yuǎn)距離直銷圖書的可行性。
第二，市場(chǎng)因素包含市場(chǎng)地理位置、市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)密度和市場(chǎng)行為。地理位置對(duì)于大眾商品來說，制造商與市場(chǎng)的距離越遠(yuǎn)，使用渠道中介可能比直銷成本要低。但是對(duì)于圖書來說，通過版權(quán)交易就能解決圖書與市場(chǎng)的距離問題，如國(guó)外引進(jìn)的圖書一般只引進(jìn)版權(quán)，在國(guó)內(nèi)任何一家印刷廠就能解決圖書成品的問題。所以地理位置不是圖書營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素，唯一可參考的價(jià)值在于圖書運(yùn)輸成本和印刷成本的比較。圖書的市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)密度是相似的兩個(gè)因素，在中國(guó)，大城市圖書的市場(chǎng)規(guī)模和密度明顯高于縣級(jí)以下及農(nóng)村地區(qū)。同時(shí)圖書的市場(chǎng)規(guī)模和密度又與圖書本身承載的“知識(shí)”密切相關(guān)，大眾刊物的市場(chǎng)規(guī)模明顯高于教材的市場(chǎng)規(guī)模，但市場(chǎng)密度又明顯低于教材。所以大眾刊物一般采用多渠道、多層級(jí)的渠道結(jié)構(gòu)，相反教材采用直銷渠道。另外，因?yàn)閳D書可以通過借閱、復(fù)印等手段獲取，市場(chǎng)規(guī)?？赡茈S著圖書的銷售快速衰竭。這也是圖書價(jià)格經(jīng)常背離價(jià)值的主要原因，同時(shí)也是紙質(zhì)圖書很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要原因。反而，電子圖書由于其顧客閱讀渠道的特殊性更易實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
第三，出版社自身影響渠道設(shè)計(jì)的因素包含出版社的規(guī)模和資金實(shí)力、管理專長(zhǎng)、目標(biāo)和戰(zhàn)略。出版社的規(guī)模和資金實(shí)力越強(qiáng)，對(duì)渠道成員的控制力越強(qiáng)而依賴度越低。目前我國(guó)的出版業(yè)已經(jīng)初步具備一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力，使得其把控營(yíng)銷渠道，將圖書直接銷售給顧客成為可能。
第四，環(huán)境變量會(huì)影響渠道設(shè)計(jì)的所有方面，環(huán)境因素包含經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、法律環(huán)境等，這些因素都會(huì)對(duì)渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。經(jīng)濟(jì)因素對(duì)圖書的需求可能與大眾商品正好相反，經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，就業(yè)率高，顧客相對(duì)用于圖書閱讀的時(shí)間就少，需求下降。經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，顧客可能為了再就業(yè)學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，同時(shí)也有更多的時(shí)間進(jìn)行閱讀。社會(huì)文化對(duì)出版社營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的影響至關(guān)重要，不僅影響目標(biāo)顧客細(xì)分而且影響渠道結(jié)構(gòu)及層級(jí)。圖書由于其承載的內(nèi)容不同，不存在替代性，所以圖書之間不存在競(jìng)爭(zhēng)，而且同一組顧客群對(duì)不同的圖書需求有兼容性。圖書之間可能存在正版和盜版之間的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)存在同一圖書在不同渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)，而技術(shù)因素一直在并且是快速改變著一切商品的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)，如互聯(lián)網(wǎng)改變了圖書的營(yíng)銷渠道，亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、京東成為圖書的主要營(yíng)銷渠道，移動(dòng)終端可能改變圖書的閱讀習(xí)慣和發(fā)行模式，電子圖書可能代替紙質(zhì)圖書成為主流。
（3）規(guī)劃新的圖書營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)
出版社在對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行細(xì)分和了解影響渠道設(shè)計(jì)的相關(guān)因素后，下一步就是根據(jù)分銷目標(biāo)規(guī)劃合理的渠道結(jié)構(gòu)。渠道結(jié)構(gòu)包含3個(gè)維度的選擇，一是渠道的寬度（渠道的數(shù)目），是指直銷、通過實(shí)體渠道成員分銷還是通過網(wǎng)絡(luò)分銷，或者是混合營(yíng)銷渠道的組合。二是指渠道的密度，就是指每一層級(jí)需要多少中介商，這與出版社的戰(zhàn)略有關(guān)，對(duì)于大眾圖書來說，一般采用全面覆蓋的密集型營(yíng)銷，各層級(jí)渠道成員越多越好，讓顧客在任何時(shí)間和地點(diǎn)，網(wǎng)上網(wǎng)下都能得到圖書；而對(duì)于專業(yè)性很強(qiáng)的圖書，一般采用選擇性分銷或?qū)I(yíng)性分銷。前兩個(gè)維度對(duì)于出版社的決策相對(duì)簡(jiǎn)單，原有的渠道寬度及密度比較清晰，但隨著網(wǎng)絡(luò)零售的崛起，實(shí)體店的分銷寬度和密度逐漸減小，屬于自然淘汰過程。三是指渠道的長(zhǎng)度或者層級(jí)，這一維度是出版社最難決策的過程，不僅要確定渠道成員的類型，還要根據(jù)渠道成員的專長(zhǎng)進(jìn)行渠道服務(wù)產(chǎn)出的任務(wù)分配，直接影響渠道的效率和收益。
Coughlan和Stern等認(rèn)為，營(yíng)銷渠道的工作包括實(shí)物所有、所有權(quán)、談判、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、訂單、支付和信息8種營(yíng)銷流的執(zhí)行，這些流程將營(yíng)銷渠道中的各成員連接起來，同時(shí)營(yíng)銷渠道成員通過執(zhí)行不同的營(yíng)銷流功能而構(gòu)成不同營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)，同時(shí)給出了一個(gè)基于渠道成員執(zhí)行渠道流的效率分析模板。[8]出版社在確定渠道層級(jí)時(shí)，首先要考慮渠道流功能的執(zhí)行情況。雖然渠道參與者可以被取消或替代，但其在營(yíng)銷渠道中發(fā)揮的功能不能被取消，只能被出版社承擔(dān)或者被批發(fā)商和零售商替代行使其功能。所以圖書渠道結(jié)構(gòu)的變化只能是部分營(yíng)銷流的功能被某個(gè)渠道成員內(nèi)部化或外包。
如果出版社具有對(duì)渠道流進(jìn)行內(nèi)部化的能力，可以采取營(yíng)銷渠道前向一體化，直接面對(duì)顧客，這種情況稱為“零級(jí)渠道”也可以稱作“直銷渠道”。戴爾電腦是一家成功實(shí)施直銷的公司。構(gòu)建直銷渠道最主要的投入涉及資金、技術(shù)、資產(chǎn)專用性投資以及專業(yè)人才4個(gè)方面。資產(chǎn)專用性投資及專業(yè)渠道管理人才是當(dāng)前我國(guó)出版社面臨的短板。如通過自建網(wǎng)店直銷，其中物流系統(tǒng)投入和專業(yè)人才培養(yǎng)是出版社面臨的考驗(yàn)。但是隨著信息技術(shù)的更進(jìn)一步發(fā)展，出版社自建直銷渠道越來越成為現(xiàn)實(shí)，出版社可以通過自己的網(wǎng)站和其他相關(guān)網(wǎng)站系統(tǒng)搜集過去、現(xiàn)在以及潛在個(gè)人或團(tuán)體顧客的信息數(shù)據(jù)，直接面對(duì)顧客建立顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，促進(jìn)與顧客間的個(gè)性化關(guān)系，實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的直銷。
如果出版社不具有對(duì)營(yíng)銷渠道內(nèi)部化的能力，就需要借助渠道成員進(jìn)行圖書分銷。從渠道成本來看，渠道的總成本是指渠道成員執(zhí)行營(yíng)銷流的成本的總和。即使提供的服務(wù)產(chǎn)出水平相同，不同的渠道成員在執(zhí)行同一渠道功能時(shí)的成本也不一樣，因?yàn)椴煌那莱蓡T在各自的資源約束下，執(zhí)行同一渠道功能的效率是不同的，或者說渠道系統(tǒng)中的成員各有專長(zhǎng)。因而在實(shí)踐中出版社必須根據(jù)各渠道成員的專長(zhǎng)合理分配渠道任務(wù)，讓某一渠道成員更多地執(zhí)行其所專長(zhǎng)的功能，以此來降低整個(gè)渠道的總成本。出版社按照Coughlan和Stern等的渠道效率分析模板，對(duì)圖書營(yíng)銷渠道成員執(zhí)行渠道流功能進(jìn)行分配。運(yùn)用效率分析模板出版社可以了解各個(gè)渠道成員在渠道中承擔(dān)了什么功能、執(zhí)行了什么渠道流，每個(gè)渠道成員在執(zhí)行渠道流產(chǎn)生的成本及創(chuàng)造的價(jià)值，每個(gè)成員獲取的報(bào)酬是多少、是否公平合理。通過這些分析可以清晰渠道成員的利潤(rùn)來源和制訂利潤(rùn)分配方案以及更好地調(diào)整渠道成員。表2是某出版社實(shí)體營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的任務(wù)分配效率分析模板。需要指出的是：①顧客也執(zhí)行一部分渠道流功能，重點(diǎn)指實(shí)體店零售需要顧客到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行購(gòu)物，節(jié)省了物流費(fèi)用；②在當(dāng)前的渠道結(jié)構(gòu)下，每一個(gè)渠道成員應(yīng)該得到的渠道利潤(rùn)的比例，稱為標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)份額，標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)份額可能不等于實(shí)際的利潤(rùn)份額，這種情況說明渠道的利潤(rùn)被錯(cuò)誤分配，應(yīng)及時(shí)調(diào)整，或者是競(jìng)爭(zhēng)的原因?qū)е履硞€(gè)渠道成員利潤(rùn)被抵消。
（4）對(duì)主要營(yíng)銷渠道進(jìn)行評(píng)估
出版社重新規(guī)劃渠道結(jié)構(gòu)及層級(jí)，一般會(huì)得到多種營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)，這就需要出版社對(duì)多種營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，通過評(píng)估選擇相對(duì)更佳的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)。營(yíng)銷渠道評(píng)估有多重方法。運(yùn)用Kotler的權(quán)衡因素方法，可以幫助出版社在選擇方案的過程，對(duì)其判斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)組織和定量分析。該方法包含4個(gè)基本步驟：第一步，進(jìn)行渠道選擇時(shí)，所依據(jù)的決定因素必須明確表述出來；第二步，以百分比的形式對(duì)每一個(gè)因素之間分配權(quán)重，以反映它們的重要程度；第三步，就每一決定因素評(píng)價(jià)替代方案，給出的數(shù)值范圍是1～10；第四步，用因素權(quán)重（A）乘以因素分?jǐn)?shù)（B），得到每一渠道方案的總權(quán)重因素分?jǐn)?shù)。
圖2顯示某針對(duì)大眾出版社采用出版社―網(wǎng)絡(luò)零售商―顧客的渠道模式（a）與出版社―批發(fā)商―零售商-顧客渠道模式（b）和（a）的混合渠道模式兩種渠道的比較。#表示渠道（a），*表示渠道（a）和（b）混合渠道。采用（a）和（b）混合渠道得分明顯高于單獨(dú)采用（a）的網(wǎng)絡(luò)零售渠道。
（5）選擇渠道中介商
渠道成員的選擇是渠道設(shè)計(jì)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。渠道中介商雖然是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，但從顧客視角看，它是出版社自有組織的延伸，渠道中介商的性質(zhì)和特征直接影響出版社在顧客心目中的形象。如出版社選擇網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道，亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、京東等網(wǎng)店，必須對(duì)渠道中介商進(jìn)行全面的、不定期的評(píng)估，以確定最好的渠道中介商。渠道成員評(píng)估是按一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)現(xiàn)有中間商的表現(xiàn)進(jìn)行全面的考核。其評(píng)估因素包括財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)覆蓋范圍、合作態(tài)度、聲譽(yù)、人員專業(yè)度、存貨及上架水平等。出版社要根據(jù)實(shí)際調(diào)查考核情況，按最終分?jǐn)?shù)對(duì)渠道中間商進(jìn)行排名，給最好的中間商以支持和激勵(lì)，相反對(duì)表現(xiàn)最差的渠道中間商進(jìn)行淘汰。表3是某出版社對(duì)其中一個(gè)渠道成員的考核得分。實(shí)際選擇時(shí)需要對(duì)每一個(gè)渠道中介商進(jìn)行打分，然后按照分?jǐn)?shù)排名。
結(jié) 語(yǔ)
綜上所述，本文從出版社的角度出發(fā)，按照顧客的圖書渠道服務(wù)產(chǎn)出需求對(duì)圖書營(yíng)銷渠道逆向設(shè)計(jì)，目的是探討出版社作為圖書產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者如何將圖書賣給目標(biāo)顧客，以此創(chuàng)建出版社的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖書營(yíng)銷渠道逆向設(shè)計(jì)的決策范式開始于目標(biāo)顧客渠道服務(wù)產(chǎn)出需求的細(xì)分，目標(biāo)顧客的需求對(duì)渠道設(shè)計(jì)的目標(biāo)做了定向后，在影響營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的相關(guān)因素的制約下，重新規(guī)劃圖書的營(yíng)銷渠道。最后，通過對(duì)營(yíng)銷渠道的評(píng)估和中介商的選擇來確定最佳的營(yíng)銷渠道。
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