時(shí)間：2022-04-11 22:24:34
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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)目標(biāo)管理 績(jī)效考核
一、引言
隨著我國(guó)企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式的不斷進(jìn)步，企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，各種管理模式和方法的應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部掀起了熱潮。本文主要對(duì)我國(guó)大部分企業(yè)采用的目標(biāo)管理理論進(jìn)行了概述，并結(jié)合績(jī)效考核與目標(biāo)管理的關(guān)系，提出績(jī)效考核體系構(gòu)建，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)管理。
二、企業(yè)目標(biāo)管理理論概況
企業(yè)目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，主要是指用系統(tǒng)的方法，使各關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，從而高效率地完成個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)管理理論體系的發(fā)展與完善經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的階段，才得以有效地用于各企業(yè)的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中。
1.企業(yè)目標(biāo)管理理論的主要發(fā)展階段
1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO)思想，這在企業(yè)管理的發(fā)展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。從那時(shí)起，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展。一是上個(gè)世紀(jì)50年代到60年代的績(jī)效評(píng)估階段，60年代～70年代的規(guī)劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2.目標(biāo)管理的基本特征
目標(biāo)管理具體方法是企業(yè)科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它在管理模式上有鮮明的特點(diǎn)，可以概括為：
(1)向制度管理的轉(zhuǎn)變：目標(biāo)管理法的應(yīng)用是企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代制度管理思想轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗(yàn)，而是通過(guò)制度和科學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行管理，是一套系統(tǒng)化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一：一方面目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人在組織中發(fā)揮的巨大作用，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)制定的人本思想，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)共同協(xié)商分解和制定組織與個(gè)人的目標(biāo)，旨在將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實(shí)現(xiàn)的需求；另一方面摒棄了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)。
(3)權(quán)、責(zé)、利明確。通過(guò)對(duì)組織目標(biāo)的橫向、縱向、斜向逐級(jí)分解，將組織總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至各個(gè)部門(mén)、員工的分目標(biāo)，同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任、義務(wù)，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞弊端，促使權(quán)力下放，使權(quán)責(zé)利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更具有活力。
(4)重視成果：目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核易終結(jié)，工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)。
三、企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核的關(guān)系
目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個(gè)部分是績(jī)效考核，它是指為了實(shí)現(xiàn)組織既定的目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)做出價(jià)值判斷的過(guò)程。企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核有著相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現(xiàn)為：
1.績(jī)效考評(píng)是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分，通過(guò)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)部門(mén)和員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況的考核，對(duì)員工的工作情況作總結(jié)和評(píng)價(jià)并獎(jiǎng)勵(lì)，由此對(duì)目標(biāo)的進(jìn)一步改進(jìn)以及作為人力資源部門(mén)對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。
2.目標(biāo)管理讓績(jī)效考評(píng)工作更科學(xué)化、系統(tǒng)化，績(jī)效考評(píng)可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，目標(biāo)管理清楚地表明每個(gè)員工的行為來(lái)自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標(biāo)管理使得績(jī)效評(píng)價(jià)工作更具有科學(xué)性和操作性。
3.績(jī)效考評(píng)方法的公正、公平、公開(kāi)對(duì)企業(yè)下一時(shí)期的目標(biāo)管理工作實(shí)施的影響是很大的，績(jī)效考評(píng)是企業(yè)上一階段目標(biāo)任務(wù)的結(jié)束也是新階段正確實(shí)施目標(biāo)管理的開(kāi)始。
四、績(jī)效考核體系的構(gòu)建
績(jī)效考評(píng)是激勵(lì)組織改進(jìn)和增強(qiáng)目標(biāo)管理動(dòng)態(tài)適應(yīng)性的基礎(chǔ)，企業(yè)通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)檢查部門(mén)和員工的目標(biāo)完成情況，績(jī)效考評(píng)的最終目的是通過(guò)改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和對(duì)未來(lái)的成就感。
1.評(píng)價(jià)方法的選擇
目標(biāo)績(jī)效考評(píng)是企業(yè)目標(biāo)管理實(shí)施的第三個(gè)階段，企業(yè)目標(biāo)績(jī)效考核評(píng)價(jià)基本都是以年初簽訂的目標(biāo)任務(wù)書(shū)為宗旨的，企業(yè)內(nèi)組織或者個(gè)人目標(biāo)任務(wù)書(shū)應(yīng)當(dāng)能夠比較完善的將部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)任務(wù)表現(xiàn)出來(lái)，指標(biāo)內(nèi)容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時(shí)它是一組可預(yù)計(jì)量，并按照一定的反映測(cè)度進(jìn)行說(shuō)明，同時(shí)盡可能用定量指標(biāo)來(lái)表示。定量指標(biāo)，由于指標(biāo)本身的特點(diǎn)，評(píng)價(jià)起來(lái)相對(duì)比較容易，對(duì)為一定值的數(shù)量指標(biāo)可以直接按照是否完成該定值打分，而對(duì)于范圍型的指標(biāo)則需要按照完成的實(shí)際程度進(jìn)行打分。
2.目標(biāo)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的修正
年度目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)價(jià)得分主要是根據(jù)目標(biāo)任務(wù)書(shū)中的具體指標(biāo)內(nèi)容綜合打分得到的，部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的年度目標(biāo)任務(wù)書(shū)能夠比較完善說(shuō)明其主要工作目標(biāo)。然而，目標(biāo)任務(wù)書(shū)卻很難將一個(gè)組織或者個(gè)人的全面表現(xiàn)一點(diǎn)不差的反映出來(lái)，因此在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中涉及到考核結(jié)果的修正問(wèn)題。
(1)基于流程管理思想的部門(mén)協(xié)調(diào)工作績(jī)效。在企業(yè)實(shí)際的管理工作中，缺乏流程運(yùn)作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)仍然是眾多企業(yè)面臨的一個(gè)重要的問(wèn)題，在企業(yè)內(nèi)部尤其是國(guó)有企業(yè)，很多員工會(huì)抱怨相關(guān)部門(mén)員工的工作不力導(dǎo)致自己的工作進(jìn)展不順利，部門(mén)之間工作存在的矛盾。而部門(mén)主管缺乏流程管理的意識(shí)，往往會(huì)只關(guān)注自己部門(mén)內(nèi)部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進(jìn)而不重視企業(yè)工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創(chuàng)新和改進(jìn)就更難。因此通過(guò)目標(biāo)考核體系的修正指標(biāo)―部門(mén)協(xié)作滿意度指標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)部門(mén)間的管理就顯得非常重要。
在企業(yè)進(jìn)行部門(mén)目標(biāo)管理績(jī)效考評(píng)的時(shí)候建立部門(mén)年度目標(biāo)體系評(píng)價(jià)之外的一個(gè)修正指標(biāo)項(xiàng)目的方式來(lái)增進(jìn)企業(yè)組織間的合作關(guān)系，即每個(gè)部門(mén)在年初制定目標(biāo)任務(wù)書(shū)的時(shí)候，先繪制部門(mén)工作關(guān)系圖，基于流程的角度找出本部門(mén)和其他部門(mén)的協(xié)調(diào)工作的部門(mén)目標(biāo)，并互相協(xié)助開(kāi)展工作.年度考核期末時(shí)，由企業(yè)目標(biāo)管理委員會(huì)或者目標(biāo)管理小組成員編制部門(mén)協(xié)作滿意度調(diào)查表，依據(jù)繪制的部門(mén)工作關(guān)系圖，針對(duì)每一個(gè)被調(diào)查的部門(mén)向與其工作有聯(lián)系的部門(mén)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，被調(diào)查者為與該部門(mén)工作有密切聯(lián)系的員工以及該部門(mén)主管等，有的部門(mén)和多個(gè)部門(mén)有工作上的聯(lián)系，如綜合管理部門(mén)等，可以依據(jù)其工作性質(zhì)，選取具有典型性的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行問(wèn)卷，調(diào)查結(jié)果作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)之一。
(2)基于組織柔性管理的績(jī)效考評(píng)思想。企業(yè)對(duì)于部門(mén)的日常考評(píng)，主要是通過(guò)其直接上級(jí)主管、企業(yè)目標(biāo)管理委員會(huì)以及人事部門(mén)來(lái)控制，其考評(píng)可以按照月份進(jìn)行，具體內(nèi)容可以舉例如下:內(nèi)部員工遲到或早退現(xiàn)象;部門(mén)或者其員工違反職工規(guī)范手冊(cè)或日常制度者，部門(mén)工作被投訴經(jīng)核實(shí)存在問(wèn)題;需要獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目如部門(mén)提供可行性建議并被采納，部門(mén)受到總公司等嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)，全月部門(mén)無(wú)無(wú)故遲到者等等，部門(mén)日常考評(píng)應(yīng)當(dāng)制度化。
年底引入這些日常考評(píng)的匯總量是對(duì)部門(mén)全年工作努力程度的一個(gè)反映測(cè)度，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都應(yīng)當(dāng)及時(shí)才有效果，這種年度和日常考核的雙重控制可以保證部門(mén)工作的穩(wěn)定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時(shí)這種也許是部門(mén)內(nèi)某個(gè)員工的行為影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效方式將部門(mén)內(nèi)員工個(gè)人的利益和整個(gè)組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個(gè)員工一旦被考核或者被獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)影響到部門(mén)的年度績(jī)效，這種方式可以加強(qiáng)員工的集體責(zé)任感。
五、結(jié)語(yǔ)
隨著我國(guó)企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標(biāo)管理和績(jī)效考核的結(jié)合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，這將是企業(yè)保持可持續(xù)良性發(fā)展的基石。
參考文獻(xiàn)
[1]劉靜雷淑虹:談目標(biāo)管理在企業(yè)質(zhì)量管理中的實(shí)際應(yīng)用[J]. 管理科學(xué)甘肅科技縱橫. 2006, 35(6): 69～71
通過(guò)考核員工的工作效率、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)和他們的工作態(tài)度等方面，來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作效率和效果，考核的結(jié)果直接影響薪酬的高低、職務(wù)的升降和先進(jìn)與模范的評(píng)比，最終調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，讓他們?cè)诟髯缘膷徫簧蠍?ài)崗敬崗，改善他們的工作態(tài)度、提高他們的工作效率，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、各部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)。
2企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核的關(guān)系
①目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論，科學(xué)管理理論目標(biāo)是追求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改變過(guò)去的那種經(jīng)驗(yàn)管理方法和實(shí)施的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理思想。行為科學(xué)理論它把社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、人類(lèi)學(xué)等學(xué)科的知識(shí)導(dǎo)入管理領(lǐng)域，突出了以人為中心來(lái)研究管理問(wèn)題，以人力資源為首要資源，高度重視對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，以改善勞動(dòng)條件，提高勞動(dòng)者工作生活的質(zhì)量，培訓(xùn)勞動(dòng)者的生產(chǎn)技能，調(diào)動(dòng)人的積極性，進(jìn)而提高勞動(dòng)效率。這兩種管理理論突出目標(biāo)管理符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)在要求，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了理論保障。
②企業(yè)的目標(biāo)管理和績(jī)效管理是相互作用，缺一不可的。績(jī)效考核是目標(biāo)管理的一部分，目標(biāo)管理為績(jī)效考核提供了考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，只有在不斷的進(jìn)行績(jī)效考核才能確定下一步的目標(biāo)任務(wù)和制定改進(jìn)的方案，才能使企業(yè)目標(biāo)管理更符合企業(yè)發(fā)展。企業(yè)和各部門(mén)共同確定目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者也是目標(biāo)的制定者，他們從內(nèi)心上接受了目標(biāo)，從而使員工有了動(dòng)力。通過(guò)企業(yè)總目標(biāo)層層分解到各部門(mén)、各個(gè)人，使各個(gè)目標(biāo)都符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求，用總的目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)。從而達(dá)到共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)部門(mén)和員工對(duì)目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核，來(lái)公正公平的評(píng)價(jià)員工的工作情況并實(shí)施獎(jiǎng)罰。目標(biāo)管理讓績(jī)效考核工作有章可循，有法可依。績(jī)效考核根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，因此在目標(biāo)管理中每位員工都明確他們的責(zé)任權(quán)利，從而目標(biāo)管理使得績(jī)效評(píng)價(jià)工作更具有科學(xué)性和操作性。
3企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核的研究
績(jī)效考核制度讓員工個(gè)體行為和組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，只有不斷健全績(jī)效考核制度，才能充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，把企業(yè)總目標(biāo)和部門(mén)的分目標(biāo)及個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。通過(guò)個(gè)人努力，最終早日實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的與個(gè)人共贏。讓企業(yè)不斷的狀大，而員工在企業(yè)中得到了發(fā)展。績(jī)效考核主要分為兩個(gè)考核方面，一方面是業(yè)績(jī)的考核；另一方面是行為的考核。業(yè)績(jī)考核忽視對(duì)過(guò)程的控制而重視結(jié)果，行為考核主要是觀察員工的平時(shí)工作的具體行為，突出了員工的主觀性。企業(yè)采取哪一種考核方式取決于管理者工作導(dǎo)向，放任型主管人員重視結(jié)果的考核，而采取的業(yè)績(jī)考核方式，而集權(quán)主管人員注重對(duì)工作的實(shí)時(shí)監(jiān)控，而采取的是行為考核方式。
3.1目標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果的修正
績(jī)效考核主要根據(jù)目標(biāo)任務(wù)書(shū)中的具體指標(biāo)內(nèi)容與員工的工作態(tài)度及工作效率進(jìn)行綜合打分，然而在企業(yè)實(shí)際發(fā)展過(guò)程中，由于國(guó)際環(huán)境和國(guó)內(nèi)政策的變化，目標(biāo)任務(wù)書(shū)卻很難將一個(gè)組織或者個(gè)人的全面表現(xiàn)一點(diǎn)不差的反映出來(lái)，因此在績(jī)效考核過(guò)程中涉及考核結(jié)果的修正問(wèn)題。
3.2考核方式要分層進(jìn)行，避免考核層次混亂
在績(jī)效考核里主要表現(xiàn)的是分級(jí)考核，相互負(fù)責(zé)，考核方式要把結(jié)果考核和行為考核有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，考核的對(duì)象不僅要看實(shí)際的工作實(shí)效，還要傾聽(tīng)員工的建議，使考核內(nèi)容全面，各部門(mén)管理者及各組長(zhǎng)要擔(dān)任考核的主力軍，站在管理者的角度去看待問(wèn)題，對(duì)下屬的工作要肯定和支持，最終完成企業(yè)管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
3.3工作目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際制定
工作目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際制定，使各個(gè)目標(biāo)清晰明確，更好推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。績(jī)效考核要把員工工作目標(biāo)和部門(mén)工作目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，其中部門(mén)工作目標(biāo)主要是考核各部門(mén)的工作和考核部門(mén)的主管；職工工作目標(biāo)，將職工的工作素質(zhì)測(cè)評(píng)一起視為職工績(jī)效考核的根本依據(jù)，因此在制定目標(biāo)時(shí)要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，讓企業(yè)員工參與到目標(biāo)制定中來(lái)，這樣的目標(biāo)是員工自己認(rèn)同的，符合各部門(mén)的生產(chǎn)實(shí)際，才能調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮他們的才華，為實(shí)現(xiàn)各個(gè)目標(biāo)而努力奮斗。如果目標(biāo)制定太高，雖然各部門(mén)竭盡全力工作，但是與制定的目標(biāo)還有一定的差距，員工得不到績(jī)效工資，使員工的積極性受到重挫，使績(jī)效考核只注重了形式而失去了它給企業(yè)帶來(lái)的促進(jìn)作用。
3.4通過(guò)績(jī)效管理提高員工培訓(xùn)，成為企業(yè)發(fā)展的主力軍
企業(yè)要發(fā)展，必須重點(diǎn)培養(yǎng)有潛能的企業(yè)員工來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)發(fā)展的主力軍。通過(guò)持續(xù)建立績(jī)效檔案，可以了解員工的長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)，從而重點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)，通過(guò)培訓(xùn)使員工成為企業(yè)建設(shè)的主力軍，起到模范作用，不但要重視結(jié)果而且要注重行為的考核，使績(jī)效考核體系不斷的完善和發(fā)展起來(lái)。由于績(jī)核考核的結(jié)果直接影響員工薪酬，因此要求薪酬分配要實(shí)行公正與效率相結(jié)合的原則，才能調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮他們自身的潛能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)而奮斗。同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，了解他們的工作能力、工作態(tài)度及專(zhuān)業(yè)技術(shù)。以便人力資源管理部門(mén)進(jìn)行人力的優(yōu)化配置，達(dá)到人盡其才，物盡其能的最佳效率。
4結(jié)語(yǔ)
績(jī)效考核時(shí)企業(yè)管理中的重要一環(huán)，選擇合適的績(jī)效考核方法是組織能否成功的關(guān)鍵。本文主要介紹了幾種常用的績(jī)效考核方法，并分析了績(jī)效考核方法在運(yùn)用中存在著的一些問(wèn)題。
【關(guān)鍵詞】
績(jī)效；績(jī)效考核；方法
1 績(jī)效與績(jī)效考核
從管理學(xué)的角度來(lái)講，績(jī)效是指組織期望的結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括兩個(gè)方面，一是個(gè)人績(jī)效，二是組織績(jī)效。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)不一定就能保證組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。其次，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對(duì)等，績(jī)效是員工對(duì)于組織的承諾，薪酬是組織對(duì)于員工的承諾，這種關(guān)系體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則。從社會(huì)學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效是社會(huì)成員根據(jù)社會(huì)分工所確定的角色而承擔(dān)的那份職責(zé)。
績(jī)效考核一般從三個(gè)方面來(lái)理解：第一方面認(rèn)為績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考慮，對(duì)員工的工作進(jìn)行的考核，考評(píng)結(jié)果與人力資源管理相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn)；第二個(gè)方面認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成成分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和制度規(guī)范、程序和一定的方法進(jìn)行考評(píng)；第三個(gè)方面認(rèn)為績(jī)效考核是根據(jù)組織成員在日常工作中的表現(xiàn)，進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。
2 績(jī)效考核的方法
結(jié)合前人的研究和日常生活中的實(shí)際應(yīng)用，主要有以下幾種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法：
2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，又簡(jiǎn)稱(chēng)KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫(xiě)，這種方法是指通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效考核的方法。KPI主要用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果，這種方法的目的是要建立一種機(jī)制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部具體的過(guò)程和活動(dòng)，以不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)獲得高效益為目標(biāo)。
2.2 目標(biāo)管理
目標(biāo)管理，又簡(jiǎn)稱(chēng)MBO，是英文Management By Objective的縮寫(xiě)，這是一種成熟的績(jī)效考核方法，具有成熟的理論為基礎(chǔ)，并且廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。用目標(biāo)管理需要具備明確的目標(biāo)和規(guī)范的制定程序。目標(biāo)管理的成功推行，要結(jié)合預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找到績(jī)效與報(bào)酬之間的動(dòng)力因素。目標(biāo)管理的效果還取決于上層管理者在績(jī)效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關(guān)系和溝通的技巧。目標(biāo)管理也存在著一些不足，首先是這種績(jī)效考核方法沒(méi)有為管理者提供在各個(gè)員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。其次是目標(biāo)管理中最為重要的目標(biāo)設(shè)定本身是一個(gè)非常難操作的過(guò)程，如果員工順利完成了本期的目標(biāo)，那么管理者會(huì)傾向于提高下期目標(biāo)；如果員工沒(méi)有在本期完成目標(biāo)，那么管理者傾向于將目標(biāo)保持在原來(lái)的上面，就產(chǎn)生了“棘輪效應(yīng)”。最后是目標(biāo)管理中，若市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變動(dòng)，將會(huì)影響員工目標(biāo)的完成情況。
2.3 平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡，又簡(jiǎn)稱(chēng)BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫(xiě)，它是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效的。平衡計(jì)分卡一方面能夠考核企業(yè)的過(guò)去產(chǎn)出的效果，另一方面是能夠考核企業(yè)在未來(lái)成長(zhǎng)期間的潛力，并預(yù)測(cè)再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況的參數(shù)，將企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)恰當(dāng)?shù)劂暯悠饋?lái)，并把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核體系中的指標(biāo)。
2.4 360度反饋績(jī)效考核方法
360度反饋，又稱(chēng)為全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和所服務(wù)的客戶(hù)等人員對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后通過(guò)這些評(píng)價(jià)了解各個(gè)方面的意見(jiàn)，讓被考核人員清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)，來(lái)達(dá)到提高的目的。評(píng)價(jià)的依據(jù)主要是被考核人員的工作績(jī)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評(píng)價(jià)者要提供客觀、真實(shí)的反饋信息，幫助組織和個(gè)人找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。每個(gè)參與考評(píng)的人應(yīng)該站在自己的角度對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，從多個(gè)方位考慮，避免一方考評(píng)的主觀意見(jiàn)，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度。360度反饋目的在于通過(guò)獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)和提高自身的工作能力、工作行為和績(jī)效，以使組織最終達(dá)到管理和發(fā)展的目的。
3 績(jī)效考核方法的運(yùn)用中存在的問(wèn)題
績(jī)效考核方法廣泛運(yùn)用于企業(yè)等場(chǎng)所中，但是這種中間也暴露出了一些問(wèn)題，影響了績(jī)效考核方法的運(yùn)用效果。首先體現(xiàn)在績(jī)效考核方法在運(yùn)用時(shí)沒(méi)有按規(guī)范進(jìn)行，而是采用簡(jiǎn)化的方法。由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中仍然存在著老制度的遺留問(wèn)題，許多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中過(guò)分依靠人際關(guān)系，對(duì)于現(xiàn)代化的績(jī)效考核方法重視程度不夠，制定的績(jī)效考核體系過(guò)于簡(jiǎn)單和形式化，很大程度上降低了績(jī)效考核的作用。同時(shí)，一些管理人員充當(dāng)老好人，在考核過(guò)程中存在著明顯的敷衍現(xiàn)象，資格較老的員工會(huì)在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績(jī)效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴(yán)重的影響績(jī)效的提高。不同企業(yè)的發(fā)展情況、規(guī)模水平、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)性質(zhì)等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業(yè)應(yīng)該采取不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，然而有一部分企業(yè)卻過(guò)分追求現(xiàn)代化的考量，想要采用國(guó)際最先進(jìn)的績(jī)效考核方法，忽視了其企業(yè)自身發(fā)展的特性，導(dǎo)致績(jī)效考核失效。另外，許多企業(yè)搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績(jī)效考核本身的意義和價(jià)值。在實(shí)施過(guò)程中，許多績(jī)效指標(biāo)形同虛設(shè)，剛開(kāi)始時(shí)雷厲風(fēng)行，最后淪為形式，喪失了績(jī)效考核的激勵(lì)作用。同時(shí)，還存在理論與實(shí)踐相脫離的現(xiàn)象，沒(méi)有適應(yīng)現(xiàn)實(shí)工作中的靈活多變的特點(diǎn)，績(jī)效考核運(yùn)用時(shí)較為混亂，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或是人員來(lái)負(fù)責(zé)和組織實(shí)施，導(dǎo)致績(jī)效考核不能很好的為企業(yè)服務(wù)。
4 結(jié)語(yǔ)
績(jī)效考核在企業(yè)管理中能夠發(fā)揮重大的作用，應(yīng)該對(duì)各種績(jī)效考核方法進(jìn)行合理的選擇，各企業(yè)要在深刻理解各種績(jī)效考核方法的基礎(chǔ)上慎用、會(huì)用和善用，使之更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造出更大的效益。
【參考文獻(xiàn)】
[1]張履康，趙志群，趙自強(qiáng)，張紅巖，張芊楓.論企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的流程再造——兼談馬鋼二鐵總廠績(jī)效考核信息系統(tǒng)項(xiàng)目[J]. 安徽冶金科技職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào). 2005（02）
關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績(jī)效管理；設(shè)計(jì)模式
一、引言
“績(jī)效管理”既是面向人力資源管理學(xué)科的主干課程與專(zhuān)業(yè)核心課程，也是很多其他管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)必修課程。我國(guó)大部分高校都開(kāi)設(shè)了績(jī)效管理相關(guān)課程。在課程設(shè)置上，該課程主要介紹績(jī)效管理基本原理、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效跟進(jìn)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等內(nèi)容。通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生們不僅能把握績(jī)效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時(shí)能掌握相應(yīng)部分的典型管理任務(wù)，為今后從事和專(zhuān)業(yè)相關(guān)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)，在課程學(xué)習(xí)中所形成的職業(yè)素養(yǎng)和思維方式也可以作為其它專(zhuān)業(yè)課程學(xué)習(xí)的參考。因此，構(gòu)建“績(jī)效管理”課程實(shí)踐教學(xué)體系是十分必要的。探討績(jī)效管理課程設(shè)計(jì)模式具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，將目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)嵌入課程設(shè)計(jì)模式將優(yōu)化課程教學(xué)設(shè)計(jì)，提高教學(xué)效果，實(shí)現(xiàn)培育人才的目的。
二、績(jī)效管理課程設(shè)計(jì)改革的必要性
“績(jī)效管理”是人力資源管理專(zhuān)業(yè)必修的學(xué)科核心課程。其重點(diǎn)是讓學(xué)生了解績(jī)效管理的內(nèi)涵、了解績(jī)效考核的作用、原則、特點(diǎn)、意義，掌握績(jī)效考核的涵義，績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，績(jī)效考核方法的選擇，績(jī)效考核的實(shí)施，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。在進(jìn)行“績(jī)效管理”課程教學(xué)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)知識(shí)模塊設(shè)計(jì)不科學(xué)，知識(shí)體系不健全，學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)不明確，學(xué)習(xí)成果不佳等諸多問(wèn)題，使得教學(xué)還停滯在最基礎(chǔ)的水平，難以促進(jìn)學(xué)習(xí)能力的提升，難以滿足社會(huì)對(duì)人才的實(shí)際需求，制約了學(xué)生能力提升。如何有效地提高大學(xué)生實(shí)踐能力是高等院校人才培養(yǎng)的重要方向，國(guó)家先后出臺(tái)《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財(cái)政部關(guān)于“十二五”期間實(shí)施“高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程”的意見(jiàn)》、《教育部等部門(mén)關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)高校實(shí)踐育人工作的若干意見(jiàn)》、《教育部關(guān)于全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見(jiàn)》等一系列文件，這要求我們具體落實(shí)到每一門(mén)課程設(shè)計(jì)中去。目前尚存在的問(wèn)題，從以下幾個(gè)方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設(shè)置不利于課程體系的重構(gòu)，不利于以學(xué)生為中心理念引導(dǎo)下的課程改革，不利于本專(zhuān)業(yè)的課程資源整合升級(jí)改造。第二、教學(xué)方法和學(xué)習(xí)方法單一。絕大多數(shù)學(xué)生偏向多樣化的教學(xué)方式。第三、課程和實(shí)踐結(jié)合太少，不能滿足學(xué)生對(duì)實(shí)踐能力提升的需求。獨(dú)立設(shè)課的情況下，師生有足夠的時(shí)間完成僅屬于一門(mén)課程的教與學(xué)的任務(wù)。第四、傳統(tǒng)教學(xué)環(huán)境下，師生課上課下之間的互動(dòng)機(jī)會(huì)少，學(xué)生自主學(xué)習(xí)資源匱乏。第五、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)功能有限，使用率較低，學(xué)生線下學(xué)習(xí)參與度有限。
三、目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理課程設(shè)計(jì)實(shí)施
目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)是以“重基礎(chǔ)、強(qiáng)實(shí)踐、擅應(yīng)用、長(zhǎng)技能”為設(shè)計(jì)理念，以學(xué)生的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)效果、學(xué)生的發(fā)展為能力提升的目標(biāo)路徑導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為驅(qū)動(dòng)培養(yǎng)學(xué)生能力群的思維意識(shí)。崗位能力目標(biāo)包括職業(yè)能力目標(biāo)和知識(shí)目標(biāo)，課程職業(yè)能力目標(biāo)必須根據(jù)對(duì)應(yīng)的職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求來(lái)確定。具體職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求有其內(nèi)在的層級(jí)層次，課程職業(yè)能力目標(biāo)和知識(shí)目標(biāo)也必須有對(duì)應(yīng)的層級(jí)層次。課程教學(xué)內(nèi)容便能根據(jù)這種“層級(jí)層次”構(gòu)建不同的教學(xué)模塊。以目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理課程設(shè)計(jì)思路如下圖1所示。績(jī)效管理課程各任務(wù)模塊以本課程知識(shí)體系為邏輯，以學(xué)生認(rèn)知進(jìn)階為目標(biāo)管理層級(jí)即知識(shí)目標(biāo)、能力目標(biāo)、素養(yǎng)目標(biāo)的“三位一體”模式，構(gòu)筑起知識(shí)目標(biāo)體系，保障績(jī)效管理課程設(shè)計(jì)適應(yīng)學(xué)生認(rèn)知結(jié)構(gòu)水平，理論與實(shí)踐得到統(tǒng)一。
（一）知識(shí)目標(biāo)模塊設(shè)計(jì)
績(jī)效管理知識(shí)模塊設(shè)計(jì)部分，著重考慮學(xué)生對(duì)課程的認(rèn)知邏輯設(shè)計(jì)理念，從績(jī)效管理課程的基本概論的角度切入課程內(nèi)容。注重對(duì)基本概念、主要觀點(diǎn)等的理解，目標(biāo)是構(gòu)建學(xué)生對(duì)績(jī)效管理各基礎(chǔ)知識(shí)體系，奠定好扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。具體內(nèi)容主要有：（1）績(jī)效與績(jī)效考核的概念理解以及績(jī)效管理與績(jī)效考核的比較；（2）績(jī)效管理的基本流程；績(jī)效計(jì)劃的含義、原則、績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)；與績(jī)效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；（3）過(guò)程控制對(duì)于績(jī)效管理的重要性；績(jī)效管理過(guò)程控制的一些誤區(qū)（4）了解績(jī)效考核技術(shù)（5）績(jī)效反饋的定義；績(jī)效反饋的形式、績(jī)效面談的步驟（6）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用模塊。
（二）能力目標(biāo)模塊設(shè)計(jì)
培養(yǎng)大學(xué)生的專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力是課程設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。績(jī)效管理課程能力目標(biāo)模塊設(shè)計(jì)部分，是為了強(qiáng)化學(xué)生對(duì)知識(shí)的理解能力；能初步構(gòu)建相應(yīng)知識(shí)的系統(tǒng)化認(rèn)知的能力，能自主梳理模塊專(zhuān)業(yè)知識(shí)體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關(guān)問(wèn)題的能力。在知識(shí)目標(biāo)要求的基本上更進(jìn)一步。主要的內(nèi)容有（1）分析績(jī)效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀與不足；理解績(jī)效管理的作用；了解績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位；（2）掌握績(jī)效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合；掌握績(jī)效計(jì)劃的步驟；建立績(jī)效指標(biāo)體系的基本步驟；掌握設(shè)立績(jī)效考核考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的方法。（3）對(duì)績(jī)效形成的過(guò)程進(jìn)行有效控制（4）分析案例中績(jī)效考核可能出現(xiàn)的問(wèn)題（5）明確績(jī)效面談步驟；充分了解績(jī)效反饋效果評(píng)估。
（三）素養(yǎng)目標(biāo)模塊設(shè)計(jì)
大學(xué)生的素質(zhì)培養(yǎng)直接體現(xiàn)著大學(xué)產(chǎn)學(xué)研成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)知識(shí)與社會(huì)實(shí)踐密切度。在設(shè)計(jì)素養(yǎng)目標(biāo)模塊中，將鼓勵(lì)學(xué)生積極參與各種課程項(xiàng)目，引導(dǎo)學(xué)生充分開(kāi)拓相關(guān)資源，利用模塊訓(xùn)練深度拓展專(zhuān)業(yè)知識(shí)，以期培養(yǎng)和提升大學(xué)生團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，人際交往能力，活動(dòng)組織能力，解決綜合性問(wèn)題的能力等。在設(shè)計(jì)以素養(yǎng)目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)的模塊過(guò)程中，可以從以下幾個(gè)方面設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)模塊內(nèi)容。（1）建立績(jī)效管理系統(tǒng)閉環(huán)意識(shí)。（2）了解信息技術(shù)在績(jī)效管理中的應(yīng)用；3）如何克服績(jī)效考核過(guò)程控制中產(chǎn)生的各種問(wèn)題4）提出提高績(jī)效考核有效性的建議5）組織有效的績(jī)效面談6）績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用。
四、結(jié)論
以目標(biāo)管理驅(qū)動(dòng)為原動(dòng)力，在績(jī)效管理課程設(shè)計(jì)中的應(yīng)用，通過(guò)對(duì)原有的課程設(shè)計(jì)模式進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，為教學(xué)開(kāi)發(fā)新的研究思路與教學(xué)實(shí)踐，促進(jìn)課改教育更好地提升教學(xué)效果和教學(xué)效率。豐富了績(jī)效管理課程教學(xué)的內(nèi)容，使學(xué)生的思維得到了有效拓展，對(duì)于滿足學(xué)生學(xué)習(xí)需要和教師課程設(shè)計(jì)需求來(lái)說(shuō)，發(fā)揮了極為重要的作用。
參考文獻(xiàn)：
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根據(jù)國(guó)家人力資源與社會(huì)保障部《關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》文件,我國(guó)事業(yè)單位實(shí)行崗位績(jī)效工資制度,其中績(jī)效工資逐步實(shí)施。按照發(fā)放績(jī)效工資主要體現(xiàn)實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)為依據(jù),合理拉開(kāi)檔次的原則,首先就是要在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上,才能發(fā)放績(jī)效工資。同時(shí),職工績(jī)效考核還是職工晉升職務(wù)的重要內(nèi)容,結(jié)合目前我們實(shí)施的崗位設(shè)置管理,事業(yè)單位聘用制等,如何客觀公正地進(jìn)行職工績(jī)效考核,如何將目標(biāo)管理和崗位管理結(jié)合到績(jī)效管理上來(lái),一直是人事管理中的一個(gè)難點(diǎn)。本文結(jié)合自己從事的水文事業(yè)單位人事管理工作實(shí)際,對(duì)事業(yè)單位職工的績(jī)效考核進(jìn)行初步探索。
1 正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核
事業(yè)單位是依法設(shè)立的、從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)、不以營(yíng)利為目的的社會(huì)組織,這一定位決定了事業(yè)單位所應(yīng)具有的四大特征,即:依法設(shè)立、從事公益服務(wù)、不以營(yíng)利為目的、社會(huì)組織,其中:從事公益服務(wù)、不以營(yíng)利為目的是事業(yè)單位最重要的特征,由此也決定了事業(yè)單位的績(jī)效考核與企業(yè)的績(jī)效考核有著本質(zhì)的區(qū)別,它不能簡(jiǎn)單地以利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)成本為目標(biāo)。績(jī)效考核存在三個(gè)較大的難點(diǎn):一是職工績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(評(píng)價(jià)的要素)難以確定;二是績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(評(píng)價(jià)的要素)難以完全定量衡量;三是真正達(dá)到考核的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成本較高。目前事業(yè)單位實(shí)行的是目標(biāo)管理考核和事業(yè)單位崗位管理,實(shí)行績(jī)效考核實(shí)際上是從目標(biāo)管理向績(jī)效管理的一個(gè)轉(zhuǎn)變,或者說(shuō)是將目標(biāo)管理、崗位管理和績(jī)效管理相結(jié)合。
事業(yè)單位普遍感覺(jué)績(jī)效考核推行起來(lái)的難度很大,而本次事業(yè)單位的績(jī)效工資改革又將績(jī)效考核的問(wèn)題再次推到了現(xiàn)實(shí)--既然是績(jī)效工資,必然要有配套的績(jī)效考核體系,說(shuō)明績(jī)效考核需要正式研究和探索了。
客觀地看除少數(shù)相對(duì)市場(chǎng)化的單位之外,絕大多數(shù)事業(yè)單位的績(jī)效考核還處于起步階段,許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績(jī)效管理、績(jī)效考核、考評(píng)、民主測(cè)評(píng)、目標(biāo)管理、崗位管理的概念,因此,對(duì)于多數(shù)事業(yè)單位來(lái)說(shuō),績(jī)效考核的認(rèn)知程度很低。
績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán),自績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始,經(jīng)過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用,形成了一個(gè)閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后,進(jìn)入下一輪績(jī)效循環(huán);在這一過(guò)程中,組織(單位)績(jī)效呈螺旋上升的趨勢(shì);而績(jī)效管理的目的,正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo),并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。其中,績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效工資只是績(jī)效考核結(jié)果的一種應(yīng)用方式,績(jī)效考核不是目的而僅僅是績(jī)效改進(jìn)的手段。
2 績(jī)效考核的要素分析
事業(yè)單位通常我們所見(jiàn)到的考核一般指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”,如果是領(lǐng)導(dǎo)干部還包括“廉”。這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”。“德”指思想、作風(fēng)、道德水平;“能”指體通、學(xué)識(shí)和智能、技能,通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問(wèn)題的能力;“勤”出勤、紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、主動(dòng)性;“績(jī)”指工作效率及工作效果、工作業(yè)績(jī)。對(duì)四者的考核基本上是對(duì)一個(gè)人的全面評(píng)估,基于此分析:德、能、勤、績(jī)的考核(包括引申的行為與態(tài)度考核等)也不是績(jī)效考核,充其量也不過(guò)是對(duì)人的評(píng)估,還不是正規(guī)的績(jī)效考核。
目前,越來(lái)越多的行業(yè)在績(jī)效考核系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分。任務(wù)績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?即按照其工作性質(zhì),員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之,績(jī)效就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn),或?qū)M織所具有的價(jià)值。在組織(單位)中,員工績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為組織(單位)做出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績(jī)效應(yīng)該是績(jī)效考核最基本的組成部分。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行定量評(píng)估。
周邊績(jī)效指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言,績(jī)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作,但如果其在完成工作的過(guò)程中,并沒(méi)有規(guī)范自己的行為,表現(xiàn)出良好的素養(yǎng),則綜合起來(lái)考核,這個(gè)員工的績(jī)效至少不能算好。對(duì)周邊績(jī)效的考核通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià),很難進(jìn)行定量考核。
事業(yè)單位的員工考核從目標(biāo)管理、崗位管理再到績(jī)效管理中,如何進(jìn)行科學(xué)考核?如何在堅(jiān)持“德、能、勤、績(jī)”考核、堅(jiān)持崗位聘用考核基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核,的確需要進(jìn)行明確具體的考核指標(biāo)。
3 績(jī)效考核的考核要素指標(biāo)確定
為了確保績(jī)效考核盡可能的客觀公正,確定考核要素指標(biāo)、制備一套切實(shí)可行的績(jī)效考核方案、確定正確的考核方式方法是前提。
績(jī)效考核要素如下:
(1)考核員工基本信息:員工姓名、員工崗位、員工工作部門(mén)、考核的起止時(shí)間、員工工作內(nèi)容描述;
(2)考核員工目的:分年度例行考核、職務(wù)職稱(chēng)晉升考核、工資分配考核、試用期結(jié)束考核及其他考核
(3)明確考核定量賦值標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明:杰出等級(jí)分值(100-90),在各個(gè)方面的績(jī)效都十分突出,并且明顯比其他人績(jī)效優(yōu)異;很好等級(jí)分值(90-80),工作績(jī)效大多方面超出崗位職務(wù)要求,工作績(jī)效屬于高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此;好等級(jí)分值(80-70),工作績(jī)效滿足崗位職務(wù)要求,工作績(jī)效屬于稱(chēng)職和可以信賴(lài)的水平;需要改進(jìn)的等級(jí)分值(70-60),在績(jī)效的某些方面存在缺陷,不能滿足崗位職務(wù)要求,需要改進(jìn);不令人滿意的績(jī)效等級(jí)分值(60—0),屬于工作績(jī)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受。
(4)明確考核項(xiàng)目:本著尊重現(xiàn)行事業(yè)單位考核現(xiàn)狀,參照崗位管理聘用制的要求,以崗位職務(wù)為主要的人員分類(lèi)方法,以員工自身的“德、能、勤、績(jī)”為參考,依據(jù)本人的崗位要求目標(biāo),按下列項(xiàng)目定量賦值:
1)工作質(zhì)量;指本人所完成工作的精確度、徹底性和上級(jí)的滿意程度,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“績(jī)”的考核;
2)工作效率:指工作是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成,或者在一定時(shí)間內(nèi)完成的工作數(shù)量,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“績(jī)”的考核;
3)工作能力:指本人的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)水平,以及運(yùn)用知識(shí)的能力,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“能”的考核;
4)工作的自覺(jué)性和可信度:指職工在工作中的自覺(jué)行為程度和工作服從領(lǐng)導(dǎo)和員工協(xié)調(diào)能力,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“德”的考核;
5)工作勤勉性:指職工遵紀(jì)行為、出勤情況,體現(xiàn)目標(biāo)考核中的“勤”的考核;
6)特殊貢獻(xiàn)及特殊失誤:反映職工在考核期內(nèi),作出的特殊業(yè)績(jī)或者因其他原因產(chǎn)生了特殊失誤,作為考核項(xiàng)目的補(bǔ)充和調(diào)節(jié)。
4 進(jìn)行績(jī)效考核需要的前期工作準(zhǔn)備
河北省水文系統(tǒng)自2009年開(kāi)始,按照河北省的統(tǒng)一布置進(jìn)行了崗位設(shè)置和崗位聘任工作,這項(xiàng)工作的實(shí)施,對(duì)于績(jī)效管理及績(jī)效考核很有利,應(yīng)該說(shuō),這比目標(biāo)管理具有很高的可操作性。我們應(yīng)該在崗位管理的基礎(chǔ)上,按工作崗位,首先進(jìn)行工作崗位分析和工作崗位評(píng)價(jià),制定出員工工作內(nèi)容描述和工作的應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn),這是績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作。
工作崗位分析對(duì)希望建立績(jī)效工資制度的組織(單位)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。通過(guò)工作崗位分析的產(chǎn)物—-工作描述,對(duì)每一個(gè)崗位給予準(zhǔn)確的定義和描述,制成崗位說(shuō)明書(shū),以此作為確定崗位評(píng)價(jià)的依據(jù)。
工作崗位評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)效考核的作用是不可或缺的。對(duì)各個(gè)崗位的工作過(guò)程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和對(duì)應(yīng)崗工作人員的素質(zhì)要求等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查,必須進(jìn)行科學(xué)的崗位評(píng)價(jià),就是將所有的崗位按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干組、職系,然后按責(zé)任大小、工作難易程度、所需教育程度、技術(shù)高低和創(chuàng)造的價(jià)值量大小,通過(guò)打分、排序,劃分為若干職級(jí)、職別,只有進(jìn)行了工作崗位評(píng)價(jià),才能為績(jī)效考核指標(biāo)的建立提供直接的依據(jù)。通過(guò)工作崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)確認(rèn)的各種工作崗位的相對(duì)價(jià)值差異,建立客觀的績(jī)效考核的指標(biāo)體系和考核辦法,然后將員工的工作表現(xiàn)和這些標(biāo)準(zhǔn)相比較,才能評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。有了客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),就可以減少主觀因素對(duì)業(yè)績(jī)考核的影響,才能保證績(jī)效考核的客觀性。
其次,在針對(duì)目前絕大多數(shù)事業(yè)單位的績(jī)效考核還處于起步階段,許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績(jī)效管理、績(jī)效考核、考評(píng)、民主測(cè)評(píng)、目標(biāo)管理、崗位管理的概念現(xiàn)狀,我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效考核之前,需要進(jìn)行廣泛的宣傳教育,達(dá)到廣大職工認(rèn)知和理解,為職工直接參加績(jī)效考核,正確對(duì)待績(jī)效考核提供條件。
再次,就是要將績(jī)效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高績(jī)效考核的可操作性。
最后,建立完善考核的統(tǒng)計(jì)、分析系統(tǒng),為使用考核結(jié)果提供便利。
5 績(jī)效考核需要注意的事項(xiàng)
根據(jù)事業(yè)單位目前面臨著職工年度考核(目標(biāo)管理)、崗位聘任(崗位管理)考核、以及現(xiàn)在的績(jī)效考核(績(jī)效管理),還有我們水文系統(tǒng)自己制定的“學(xué)知識(shí)、長(zhǎng)本領(lǐng)、促工作、出成果定性定量考核”,考核種類(lèi)較多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他們之間有相互聯(lián)系和相互區(qū)別。在某些方面?zhèn)戎攸c(diǎn)不同。
在具體操作中,應(yīng)該以人力資源管理部門(mén)為主考核還是應(yīng)該以員工所在部門(mén)為主考核,筆者認(rèn)為,由于具體崗位的工作內(nèi)容不同,考核的針對(duì)性不易控制,在績(jī)效考核中,應(yīng)該以員工所在部門(mén)為主考核,所在部門(mén)員工集體參與,員工獨(dú)立進(jìn)行無(wú)記名投票考核,人力資源管理部門(mén)在宏觀控制和集中統(tǒng)計(jì)。
是考核就有一個(gè)考核的起止期限,存在考核結(jié)果的時(shí)效性,因此,進(jìn)行績(jī)效考核應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行,考核結(jié)果不能反復(fù)使用,應(yīng)該是動(dòng)態(tài)管理,發(fā)現(xiàn)不足,及時(shí)更正。
6 結(jié)語(yǔ)
進(jìn)行績(jī)效考核的根本目的就是要通過(guò)發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和約束作用來(lái)最大限度的調(diào)動(dòng)職工的積極性。通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核,使績(jī)效優(yōu)良者優(yōu)先評(píng)為先進(jìn),得到晉升,增加工資;使績(jī)效劣差者,受到降級(jí),降低工資。對(duì)員工的績(jī)效考核成為競(jìng)爭(zhēng)上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。但是,真正操作實(shí)施,還有許多未作的工作,本文也是屬于探索,因?yàn)榭?jī)效管理還沒(méi)有正式實(shí)施,不對(duì)之處,懇請(qǐng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和同仁給予批評(píng)指正。
參考文獻(xiàn)
Abstract： This paper firstly applies Management by Objective to university research performance management process， trying to analyze the content of university research performance management and management system principles； and then it puts forward the proposals of the establishment of university research Performance Management System based on the analysis of university research performance management organization； and finally it analyses the implementation of the management system and its operation mechanism.
關(guān)鍵詞： 目標(biāo)管理；高校科研；績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡
Key words： Management by Objective （MBO）；university scientific research；performance management；balanced scorecard
中圖分類(lèi)號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）24-0157-02
0 引言
目標(biāo)管理MBO （Management by Objective）是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。1956年，奧地利裔美國(guó)管理學(xué)家德魯克（Peter F Drucker）在他的《管理與實(shí)踐》一書(shū)中首先闡述了目標(biāo)管理的基本概念。目標(biāo)管理大體分為三個(gè)階段：①目標(biāo)建立；②過(guò)程管理；③評(píng)估目標(biāo)實(shí)施的結(jié)果。
1 高等學(xué)校教師科研績(jī)效目標(biāo)管理的內(nèi)涵
高等學(xué)校教師科研績(jī)效目標(biāo)管理是指學(xué)校管理者引導(dǎo)科研管理部門(mén)、院（系）、科研機(jī)構(gòu)等共同確定學(xué)校科研工作目標(biāo)及體系，以總目標(biāo)為指針，確定各院（系）、科研機(jī)構(gòu)的分目標(biāo)，各單位在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下，積極主動(dòng)、自我控制，為各分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力，從而使學(xué)校的科研總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。
2 高等學(xué)校科研績(jī)效與教師個(gè)人科研績(jī)效的辯證關(guān)系
績(jī)效是一種對(duì)組織目標(biāo)的具體實(shí)現(xiàn)程度的衡量。高校科研績(jī)效是高等學(xué)校為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)在不同層面上所展現(xiàn)出來(lái)的科研成果的有效輸出。辯證思維法分析之，高校科研績(jī)效的實(shí)現(xiàn)應(yīng)在教師科研績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，把學(xué)校的科研績(jī)效依照一定的邏輯關(guān)系逐層分解到每個(gè)人，只要每個(gè)人達(dá)成了要求，高校的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。高校科研績(jī)效是一個(gè)綜合績(jī)效的概念，個(gè)人績(jī)效只有最終轉(zhuǎn)化為學(xué)校的績(jī)效才能實(shí)現(xiàn)其意義。
3 高校教師科研績(jī)效目標(biāo)管理體系構(gòu)建的原則
3.1 目標(biāo)制定的科學(xué)合理原則。科研績(jī)效目標(biāo)管理能否達(dá)到預(yù)期的效果，就取決于高校所指定的目標(biāo)，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)。
3.2 監(jiān)督檢查的貫徹始終原則。科研績(jī)效管理目標(biāo)分解后，學(xué)校和科研管理部門(mén)需要以合理的方式監(jiān)控二級(jí)機(jī)構(gòu)及教師個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，高校各級(jí)科研管理機(jī)構(gòu)必須隨時(shí)跟蹤每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采取正確的補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。
3.3 管理成本的節(jié)儉控制原則。目標(biāo)管理理論以科研績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成為最終目的。作為科研管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)控目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，有必要對(duì)管理成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，既能夠保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，又把管理成本控制在合理的范圍內(nèi)。
3.4 考核評(píng)估的執(zhí)行到位原則。目標(biāo)的達(dá)成依賴(lài)于過(guò)程的嚴(yán)格考核評(píng)估。考核、評(píng)估、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案及管理目標(biāo)逐項(xiàng)考核并評(píng)估，對(duì)目標(biāo)完成度高、成效顯著、業(yè)績(jī)突出的院、系、科研機(jī)構(gòu)或教師個(gè)人應(yīng)該予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)失誤多、成本高、影響整體工作的院、系、科研機(jī)構(gòu)或個(gè)人應(yīng)按章處罰。
3.5 目標(biāo)設(shè)置的合理創(chuàng)新原則。高校要設(shè)置具有一定的創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性的科研績(jī)效目標(biāo)。要給各級(jí)科研單位和教師、專(zhuān)職科研工作者一定科研指標(biāo)的壓力，促成總體目標(biāo)的達(dá)成。但科研績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定還應(yīng)遵循合理性原則，要在科研人員的能力范圍之內(nèi)。
4 基于目標(biāo)管理的高校教師科研績(jī)效考核目標(biāo)體系構(gòu)建
高校教師科研績(jī)效考核目標(biāo)體系構(gòu)建是運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，對(duì)高校教師在聘期或考核年度內(nèi)的科研業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)量和評(píng)定，并根據(jù)實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)指標(biāo)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，提出教師科研發(fā)展的總體目標(biāo)，為高校教師崗位聘任和教師職務(wù)聘任提供依據(jù)。
結(jié)合高等學(xué)校科研績(jī)效管理的實(shí)際，可以繪制出高等學(xué)校科研績(jī)效管理系統(tǒng)的基本框架。（如圖1）
4.1 應(yīng)用目標(biāo)管理的高校教師科研績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路 按照目標(biāo)管理理論的原理，教師的科研績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該成為考核目標(biāo)體系中的重要部分，考核的目的是為了把考核結(jié)果與職務(wù)聘任、崗位聘任、在職進(jìn)修與培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、晉升等進(jìn)行掛鉤，以便形成完善的、適合高校長(zhǎng)效發(fā)展的人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在學(xué)校科研績(jī)效管理中要制定績(jī)效考核的計(jì)劃，聯(lián)合科研管理部門(mén)執(zhí)行績(jī)效指標(biāo)考核，完成績(jī)效考核后，及時(shí)向有關(guān)單位及個(gè)人反饋考核結(jié)果，為高校教師的自身發(fā)展奠定基礎(chǔ)。通過(guò)科研績(jī)效考核，讓教師明確自身科研任務(wù)，完成績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)績(jī)效考核形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在現(xiàn)實(shí)中完善績(jī)效應(yīng)用，通過(guò)“能者上，庸者下”的方式鼓勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，在職稱(chēng)評(píng)定中嚴(yán)格遵照科研績(jī)效考核指標(biāo)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。
4.2 應(yīng)用目標(biāo)管理的高校教師科研績(jī)效管理體系構(gòu)建 應(yīng)用目標(biāo)管理理論的高校教師科研績(jī)效考核的主要流程如圖2。
4.2.1 設(shè)定高校科研績(jī)效目標(biāo) 高校的科研績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)是高校內(nèi)部各級(jí)科技績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源與根本。本文運(yùn)用目標(biāo)管理理論，綜合使用平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)構(gòu)建高校及各部門(mén)和教師的科研績(jī)效指標(biāo)體系。
根據(jù)高等學(xué)校所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任及新時(shí)期高校的發(fā)展需求與特點(diǎn)，高校在設(shè)定科研績(jī)效目標(biāo)時(shí)往往要考慮以下因素：既能清晰展現(xiàn)各指標(biāo)內(nèi)部的邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系，還要能夠明確各項(xiàng)指標(biāo)的作用原理；既能展現(xiàn)高校科研管理服務(wù)的規(guī)律和科研活動(dòng)的具體要求，還能將高校科研管理活動(dòng)的內(nèi)容、要求和目標(biāo)與該指標(biāo)相結(jié)合。可以利用平衡計(jì)分卡將科研績(jī)效目標(biāo)、內(nèi)容管理活動(dòng)、內(nèi)部邏輯緊密結(jié)合起來(lái)。在嘗試構(gòu)建多維度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，針對(duì)高等學(xué)校科研發(fā)展的實(shí)際情況，研究各指標(biāo)體系互動(dòng)關(guān)系和對(duì)高校科研戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐。根據(jù)上述分析，高校科研業(yè)績(jī)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)如表1。
4.2.2 高校科研績(jī)效管理體系的實(shí)施與運(yùn)行 一是依據(jù)高等學(xué)校的社會(huì)職能和學(xué)校的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定高校的科研業(yè)績(jī)考核的整體目標(biāo)。
二是在高校科研發(fā)展共同目標(biāo)確定的前提下，確立各科研機(jī)構(gòu)的具體科研績(jī)效工作目標(biāo)。各科研機(jī)構(gòu)的科研工作目標(biāo)應(yīng)包括三部分的內(nèi)容：首先，應(yīng)確立各科研機(jī)構(gòu)優(yōu)先考慮的共同目標(biāo)。其次，為保證高校短期科研績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而分解的各學(xué)院、各科研機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和協(xié)助其他部門(mén)達(dá)成目標(biāo)而設(shè)定的支持目標(biāo)。最后，各科研機(jī)構(gòu)自行設(shè)定的目標(biāo)。三是高校科研副院長(zhǎng)、科研管理部門(mén)與各科研機(jī)構(gòu)及科研人員充分討論工作目標(biāo)。即學(xué)院及科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人依據(jù)各自的科研工作目標(biāo)內(nèi)容，為本學(xué)院教師明示具體的科研工作任務(wù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；教師根據(jù)自身崗位特點(diǎn)和學(xué)院工作目標(biāo)制定本人的年度科研工作計(jì)劃。學(xué)院和科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和所屬教師就各自的計(jì)劃展開(kāi)討論，進(jìn)一步明確學(xué)院目標(biāo)和教師個(gè)人工作目標(biāo)。通過(guò)充分的溝通與反饋，使學(xué)院及科研機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人與教師及科研人員完全達(dá)成工作任務(wù)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致。四是在科研任務(wù)執(zhí)行的過(guò)程中，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及科研管理部門(mén)對(duì)所確定的科研工作任務(wù)進(jìn)行追蹤調(diào)整。如果在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)確因無(wú)法預(yù)期或無(wú)法掌控的因素影響，應(yīng)該及時(shí)予以調(diào)整，對(duì)因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務(wù)進(jìn)行增列。
五是在科研工作任務(wù)完成的末期對(duì)各學(xué)院、各科研機(jī)構(gòu)的目標(biāo)達(dá)成度及努力程度和困難等因素進(jìn)行評(píng)核，獎(jiǎng)勤罰懶，以起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。
六是根據(jù)各學(xué)院、各部門(mén)科研績(jī)效目標(biāo)的完成程度，評(píng)估高等學(xué)校的科研工作成效，并依據(jù)學(xué)校發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定高等學(xué)校新一年的科研績(jī)效目標(biāo)。從而使高校科研績(jī)效目標(biāo)的制定、實(shí)施與調(diào)整過(guò)程形成一個(gè)完整的良性循環(huán)系統(tǒng)。
5 結(jié)語(yǔ)
隨著我國(guó)高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展與進(jìn)步，我國(guó)高校的科研績(jī)效管理也會(huì)日趨成熟。不管從目標(biāo)管理理論本身的發(fā)展，還是從高等學(xué)校對(duì)于科研績(jī)效管理的創(chuàng)新發(fā)展方面，將目標(biāo)管理理論應(yīng)用到高校科研績(jī)效管理的實(shí)踐都是時(shí)展的趨勢(shì)，也是管理學(xué)發(fā)展的必然結(jié)果和高等學(xué)校科研績(jī)效管理科學(xué)化、規(guī)范化的必然趨勢(shì)。雖然本文的探討有限，也存在很多不足之處，但是相信隨著時(shí)代的發(fā)展，目標(biāo)管理理論在高校科研績(jī)效管理當(dāng)中的應(yīng)用必然會(huì)日趨豐富和完善。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；立體角度；員工特征
一、 績(jī)效考核的意義
績(jī)效是指組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，在一定的資源條件下，完成工作的程度。績(jī)效考核則是指對(duì)這種工作的完成程度進(jìn)行考核評(píng)估。從管理的角度來(lái)看，績(jī)效考核分為個(gè)人績(jī)效考核和組織績(jī)效考核。績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，是管理企業(yè)的重要參考依據(jù)。績(jī)效考核可以衡量一個(gè)企業(yè)、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的目前狀況，可以使管理者認(rèn)識(shí)到目前的績(jī)效考量是否合格。換而言之，績(jī)效考核可以使管理者認(rèn)識(shí)到目前的狀態(tài)是否令人滿意，并且以此判斷員工、部門(mén)、企業(yè)的行為能否促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
二、 績(jī)效考核方法概述
績(jī)效考核關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而一個(gè)好的績(jī)效考核體系更顯重要。一個(gè)好的績(jī)效考核體系能夠準(zhǔn)確、合理的評(píng)價(jià)企業(yè)和員工的績(jī)效。績(jī)效考核研究發(fā)展至今，已經(jīng)取得了很多研究成果。與此同時(shí)也產(chǎn)生了很多績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。如：目標(biāo)管理考核體系、360°績(jī)效考評(píng)方法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系法等。
目標(biāo)管理考核體系 目標(biāo)管理是彼得?德魯克在他的著作中首先提出來(lái)的。德魯克認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先確認(rèn)目標(biāo)才能確定工作，所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為明確的目標(biāo)。目標(biāo)管理考核體系通過(guò)明確每個(gè)員工的指標(biāo)，進(jìn)而考核他們的績(jī)效。這些指標(biāo)與員工完成工作有著密切的聯(lián)系。通常情況下，員工可以與管理者共同制定某一時(shí)期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)一定的執(zhí)行期后，雙方通過(guò)原來(lái)制定的目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際的績(jī)效完成情況。目標(biāo)管理考核的優(yōu)點(diǎn)是能夠明確目標(biāo)，缺點(diǎn)是目標(biāo)難以制定、難以量化。
360°績(jī)效考評(píng)方法360°績(jī)效考評(píng)方法是指企業(yè)中各個(gè)級(jí)別、熟悉被評(píng)價(jià)對(duì)象的人員（如同事、上級(jí)、下級(jí)等），以及與被評(píng)價(jià)人員有密切關(guān)聯(lián)的客戶(hù)和顧客對(duì)其績(jī)效相關(guān)的能力與行為的評(píng)價(jià)和認(rèn)定。360°績(jī)效考評(píng)方法能夠較全面的、真實(shí)的評(píng)價(jià)一個(gè)員工的績(jī)效。因此，自其產(chǎn)生以來(lái)被許多著名的跨國(guó)公司采納。360°績(jī)效考評(píng)方法優(yōu)點(diǎn)是考核比較全面，缺點(diǎn)是考核成本較高。
平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)企業(yè)的要求給予各個(gè)指標(biāo)不同的權(quán)重比例，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而是管理者能夠從整體上把握和控制企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)是將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)作為一個(gè)考核的角度，并且它突破了財(cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多方面的平衡，缺點(diǎn)是實(shí)施起來(lái)比較困難。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系法 企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。它可以使管理部門(mén)明確部門(mén)的主要責(zé)任，明確部門(mén)人員的績(jī)效衡量指標(biāo)。建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的關(guān)鍵是建立一個(gè)可行的評(píng)價(jià)體系，并且衡量指標(biāo)比較容易量化。
以上幾種績(jī)效考核方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，在一定程度上反映了傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的缺陷。存在的問(wèn)題主要有：角度單一、定性與定量考核沒(méi)有有效結(jié)合、過(guò)于注重歷史和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。因此，我們希望能夠從一個(gè)全新的角度出發(fā)，去實(shí)現(xiàn)更加全面、更加適應(yīng)企業(yè)情況的考核方法。
三、 立體角度考核員工績(jī)效設(shè)想
鑒于以往績(jī)效考核方法的缺點(diǎn)，我們可以嘗試從一個(gè)新的視角去考核績(jī)效，即從三維立體角度去衡量員工的績(jī)效。三維立體角度，顧名思義是從三個(gè)不同的角度去衡量。這三個(gè)角度分別代表員工不同的方面，以達(dá)到準(zhǔn)確考核的目的。為此，我們選取員工特征、員工行為、工作成果三個(gè)維度進(jìn)行考核。
員工特征包括性別、年齡、文憑、職稱(chēng)、職務(wù)、性格等。每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，都具有自己的特性。而我們從員工特征角度進(jìn)行績(jī)效考核的目的是篩選出對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)更高的員工特征。員工行為是指與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接或者間接相關(guān)的行為。工作成果是指員工完成工作的程度，該維度的顯著特征是容易量化。針對(duì)這三個(gè)不同的角度，我們可以選取不同的方法進(jìn)行評(píng)定，并使其量化，進(jìn)而達(dá)到考核的目的。三個(gè)維度評(píng)定量化后將他們放在一個(gè)立體坐標(biāo)系中進(jìn)行有機(jī)的考核。之后，根據(jù)考核的結(jié)果，調(diào)整不足的方面以達(dá)到更高的績(jī)效。
作為每個(gè)維度進(jìn)行量化考核的方法，我們可以根據(jù)每個(gè)維度的不同情況采取不同的辦法。員工特征角度，可以選取年齡、文憑作為考核的指標(biāo)。借鑒人口學(xué)中的總和生育率，我們可以獲得總和文憑率作為考核的量化公式，總和文憑率=年齡分組組距*∑（某年齡組內(nèi)某文憑獲得者人數(shù)/某年齡組內(nèi)總?cè)丝诨騽趧?dòng)力人數(shù)）。運(yùn)用總和文憑率可以將與績(jī)效相關(guān)的文憑進(jìn)行量化考核。員工行為角度，可以采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行量化考評(píng)。值得注意的是，在編制行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表時(shí)，各項(xiàng)指標(biāo)不要對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響，防止人才流失。工作成果角度，可以將員工的工作數(shù)量作為考核的依據(jù)。工作數(shù)量指標(biāo)可以包括營(yíng)業(yè)額、銷(xiāo)售量、工時(shí)利用率等。
三個(gè)維度進(jìn)行量化之后，放在同一個(gè)立體坐標(biāo)系中進(jìn)行對(duì)比考核。此時(shí)，可以將不同部門(mén)的考核結(jié)果放在一塊進(jìn)行比較，也可以將不同類(lèi)型的企業(yè)放在一塊進(jìn)行比較。并且可以將企業(yè)不同時(shí)期的考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，以此得出有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的因素。例如，高科技企業(yè)與普通企業(yè)相比，它的員工特征角度量化結(jié)果相對(duì)較高，因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)的員工受教育程度較高。根據(jù)考核的結(jié)果，企業(yè)可以改善不足的地方，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。
四、 結(jié)束語(yǔ)
立體角度考核員工績(jī)效的最大特點(diǎn)是使各維度進(jìn)行量化，便于企業(yè)和部門(mén)之間進(jìn)行對(duì)比，以此找出員工績(jī)效考核的最優(yōu)點(diǎn)。而這個(gè)方法的最大困難是如何進(jìn)行有效的量化統(tǒng)一。通過(guò)這個(gè)考核方法，相信企業(yè)能夠找到改善企業(yè)績(jī)效的可行之道。（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)）
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關(guān)鍵詞：煙草企業(yè);管理層激勵(lì);品牌寬度;績(jī)效考核
近年來(lái)，隨著各地控?zé)熣叱雠_(tái)和消費(fèi)者健康意識(shí)增強(qiáng)，我國(guó)煙草企業(yè)的發(fā)展面臨獲利空間變窄、庫(kù)存壓力增大等難題。有必要從加強(qiáng)內(nèi)部員工執(zhí)行力等方面提升管理效率，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。客戶(hù)經(jīng)理作為直接服務(wù)客戶(hù)的一線銷(xiāo)售人員，承擔(dān)著銷(xiāo)售服務(wù)、品牌培育和市場(chǎng)分析等重要銷(xiāo)售工作，是煙草企業(yè)提升煙草銷(xiāo)量，拓展市場(chǎng)空間的重要?jiǎng)右颍瑢?duì)煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)前，部分煙草企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了提升客戶(hù)經(jīng)理工作效率的研究和實(shí)踐，如科學(xué)分配任務(wù)、加強(qiáng)教育培訓(xùn)、增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、優(yōu)化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過(guò)實(shí)地調(diào)研與員工訪談，在對(duì)客戶(hù)經(jīng)理工作流程與績(jī)效考核時(shí)間進(jìn)行充分考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)理論和方法，優(yōu)化了客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)，并以考核結(jié)果為依據(jù)，構(gòu)建出新的激勵(lì)方法。
1相關(guān)理論基礎(chǔ)
績(jī)效考核是單位人力資源管理的重要內(nèi)容，目的是通過(guò)提高個(gè)體的效率最終實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。早期績(jī)效考核經(jīng)歷了尊崇單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依賴(lài)制度性規(guī)范、程序和方法，專(zhuān)注于員工能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)層次。現(xiàn)代的績(jī)效考核與管理是從組織核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的、以績(jī)效管理為手段、以求實(shí)現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎(chǔ)闡釋如下。1.1目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導(dǎo)員工參與目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，有助于協(xié)調(diào)組織中集權(quán)與分權(quán)矛盾，促使權(quán)力下放，且績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是按相對(duì)客觀的條件來(lái)設(shè)定的，較為公平。目標(biāo)管理考評(píng)體系有助于改進(jìn)工作效率，而且能夠使單位的管理者根據(jù)迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。但目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理，容易導(dǎo)致對(duì)質(zhì)量的忽視；制定高額利潤(rùn)或績(jī)效目標(biāo)，僅靠獎(jiǎng)罰來(lái)管理，容易導(dǎo)致單位的管理走向極端。目標(biāo)管理法在西方應(yīng)用相對(duì)成熟。但是，我國(guó)應(yīng)用目標(biāo)管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴(yán)格準(zhǔn)確而又開(kāi)放地確定目標(biāo)；管理人員要與員工一起找出并剖析目標(biāo)和難點(diǎn)；目標(biāo)管理需要爭(zhēng)取應(yīng)有的支持和責(zé)任分擔(dān)；績(jī)效應(yīng)該與人力資源管理的計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)制度的建立結(jié)合起來(lái)；績(jī)效考核結(jié)果要與薪酬基本實(shí)現(xiàn)對(duì)等；考評(píng)要頻繁的進(jìn)行反饋，目標(biāo)管理的實(shí)施要滾動(dòng)進(jìn)行等。1.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理論KPI是單位戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與單位目標(biāo)要求的行為相吻合，降低行為偏差，進(jìn)而保證本單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外KPI在設(shè)計(jì)上比較注重量化指標(biāo)，通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算比較容易讓人接受。但是基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，很難確定客觀的、量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。KPI不適用于績(jī)效周期較長(zhǎng)且外顯的績(jī)效行為不明顯或不容易量化的部門(mén)。在對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)中，存在銷(xiāo)量、結(jié)構(gòu)、魯產(chǎn)百元等指標(biāo)，這些指標(biāo)之間具有內(nèi)在的聯(lián)系性，可以根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行擬合，并提煉出科學(xué)評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)，包括核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)等。1.3激勵(lì)理論激勵(lì)是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。實(shí)行績(jī)效考核的目的就是激勵(lì)相關(guān)主體的積極性與主動(dòng)性，最大限度實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)前，主流激勵(lì)理論大致可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為修正型激勵(lì)理論三大類(lèi)，內(nèi)容型激勵(lì)理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。其中，過(guò)程型激勵(lì)理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵(lì)力量理論”、洛克的“目標(biāo)激勵(lì)理論”和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。行為修正型激勵(lì)理論主要包括斯金納的“強(qiáng)化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過(guò)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)的確定，并有效結(jié)合需求層次理論、雙因素理論等激勵(lì)理論，構(gòu)建了客戶(hù)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制。
2客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的原則
(1)市場(chǎng)化導(dǎo)向原則。煙草企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展背景下，管理人員應(yīng)把握市場(chǎng)真實(shí)需求，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的升級(jí)版考核模式，合理配置客戶(hù)經(jīng)理人力資源，為推進(jìn)市場(chǎng)化取向改革奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(2)有效性原則。營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型是煙草企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此考核體系的優(yōu)化升級(jí)必須突出績(jī)效考核的導(dǎo)向作用，客觀公正地評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理工作，為營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍轉(zhuǎn)型升級(jí)提供有效保障。(3)可量化原則。可量化原則是考核體系科學(xué)有效的基本前提，是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略順利落地的基礎(chǔ)。因此，管理人員應(yīng)細(xì)分各項(xiàng)考核內(nèi)容權(quán)重，明確各項(xiàng)指標(biāo)分值，以量化性的考核目標(biāo)指導(dǎo)客戶(hù)經(jīng)理工作方向、明確工作重心。
3客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
根據(jù)調(diào)查，福山煙草客戶(hù)經(jīng)理被安排11條訪銷(xiāo)路線，負(fù)責(zé)130多個(gè)零售戶(hù)的訪銷(xiāo)、宣傳和咨詢(xún)工作，如何在提高營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量的前提下，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，重構(gòu)工作內(nèi)容，進(jìn)而提高福山煙草客戶(hù)經(jīng)理人員的配置效率，促進(jìn)投入產(chǎn)出比，成為推動(dòng)煙草發(fā)展的關(guān)鍵。3.1客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)成。本研究根據(jù)考核指標(biāo)性質(zhì)和實(shí)際劃分需要，并結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理論，將考核內(nèi)容分為核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、品牌培育考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)三部分。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)主要由銷(xiāo)量、結(jié)構(gòu)、鋪貨、線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率和品牌上柜等5個(gè)具體考核指標(biāo)構(gòu)成，品牌培育考核指標(biāo)主要由魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙、魯產(chǎn)一二類(lèi)等9個(gè)具體考核指標(biāo)構(gòu)成，輔助考核指標(biāo)主要由臨時(shí)性重要工作、終端環(huán)境展示、價(jià)格管理和客戶(hù)服務(wù)手冊(cè)等11個(gè)具體指標(biāo)構(gòu)成。其中，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)和品牌培育指標(biāo)根據(jù)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算，輔助指標(biāo)則根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的加減項(xiàng)處理。具體考核指標(biāo)構(gòu)成如表1所示。3.2客戶(hù)經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)涵闡釋。在客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)中，銷(xiāo)量、結(jié)構(gòu)、鋪貨等核心業(yè)務(wù)考核指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)規(guī)范，如銷(xiāo)量=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂，月進(jìn)度低于80%，所有量化指標(biāo)不加分）；結(jié)構(gòu)=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實(shí)際鋪貨面/計(jì)劃鋪貨面*權(quán)重（權(quán)重為6%，單規(guī)格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達(dá)標(biāo)率指標(biāo)的計(jì)算與考核相對(duì)復(fù)雜。經(jīng)過(guò)定性討論和定量計(jì)算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶(hù)的數(shù)據(jù)為研究樣本，將客戶(hù)所在區(qū)域、零售戶(hù)等級(jí)、月度訂貨平均數(shù)量及月度存銷(xiāo)比等指標(biāo)數(shù)據(jù)作為主要影響因素，運(yùn)用回歸分析和聚類(lèi)分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)和理想品牌寬度標(biāo)準(zhǔn)，并與品牌寬度現(xiàn)狀（2016年1季度實(shí)際情況）進(jìn)行對(duì)比分析，確定出線路品牌寬度的有效達(dá)標(biāo)率。福山煙草品牌寬度分析結(jié)果如表2所示。魯產(chǎn)百元、細(xì)支煙及魯產(chǎn)一二類(lèi)等品牌培育指標(biāo)的考核相對(duì)簡(jiǎn)單，如魯產(chǎn)百元=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為15%，得分上不封頂）；細(xì)支煙=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為6%，上限130%）；魯產(chǎn)一二類(lèi)=∑實(shí)際完成量/計(jì)劃量*權(quán)重（權(quán)重為4%，上限130%）等。輔助考核指標(biāo)中需要著重說(shuō)明的是承責(zé)投訴指標(biāo)，該指標(biāo)根據(jù)承擔(dān)責(zé)任投訴的起數(shù)，每起扣2～5分，與客戶(hù)滿意度等緊密相關(guān)。
4客戶(hù)經(jīng)理的考核激勵(lì)策略
煙草企業(yè)應(yīng)在客戶(hù)經(jīng)理考核機(jī)制優(yōu)化升級(jí)的基礎(chǔ)上，重構(gòu)管理層激勵(lì)體系，切實(shí)通過(guò)煙草銷(xiāo)售推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。本文認(rèn)為客戶(hù)經(jīng)理考核激勵(lì)優(yōu)化策略包括以下四個(gè)方面。一是結(jié)合客戶(hù)經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下客戶(hù)經(jīng)理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關(guān)系”為重點(diǎn)，以“目標(biāo)管理”為途徑的客戶(hù)經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型策略。不僅要完成上級(jí)指標(biāo)，也要應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，根據(jù)客戶(hù)需求有針對(duì)性的適時(shí)銷(xiāo)售。二是進(jìn)行績(jī)效考核定向激勵(lì)，協(xié)助工業(yè)開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)，提高客戶(hù)品牌上柜及動(dòng)銷(xiāo)的積極性。針對(duì)客戶(hù)的檔次差異，在充分考慮客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力前提下，制定相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)，支持其終端建設(shè)、品牌供給，幫助零售戶(hù)拓展客戶(hù)渠道。跟蹤反饋動(dòng)銷(xiāo)慢的品牌進(jìn)行消費(fèi)者促銷(xiāo)，提高零售戶(hù)去庫(kù)存能力。三是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行核心業(yè)務(wù)、品牌培育和輔助項(xiàng)目的專(zhuān)項(xiàng)考核。應(yīng)將客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核項(xiàng)基礎(chǔ)分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營(yíng)銷(xiāo)科通過(guò)查閱銷(xiāo)售系統(tǒng)，根據(jù)上月計(jì)劃完成情況計(jì)算得分，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行考核。四是嘗試實(shí)施星級(jí)客戶(hù)評(píng)定激勵(lì)。依據(jù)月度績(jī)效考核得分，將客戶(hù)經(jīng)理設(shè)定為3個(gè)等級(jí)，即三星級(jí)（1名）、二星級(jí)（2名）、一星級(jí)（4名）和無(wú)星級(jí)客戶(hù)經(jīng)理。星級(jí)評(píng)定周期為每季度評(píng)定一次，計(jì)算上一季度3個(gè)月的平均得分。在薪酬待遇上，以無(wú)星級(jí)客戶(hù)經(jīng)理工資薪酬為基數(shù)，二星級(jí)每月增發(fā)1000元，一星級(jí)每月增發(fā)500元。每季度調(diào)整一次，當(dāng)季度兌現(xiàn)。無(wú)星級(jí)客戶(hù)經(jīng)理與二星級(jí)客戶(hù)經(jīng)理季度收入相差3000元，真正拉開(kāi)客戶(hù)經(jīng)理薪酬待遇，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，全力營(yíng)造客戶(hù)經(jīng)理爭(zhēng)星、保星奮發(fā)進(jìn)取的濃厚氛圍。
作者: 郭術(shù)兵 張霞 路風(fēng)濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺(tái)煙草有限公司
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【關(guān)鍵詞】 績(jī)效評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)方法；醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)
醫(yī)院績(jī)效考核是公立醫(yī)院改革的重要而迫切的任務(wù)，在實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核的全過(guò)程中，需各種評(píng)價(jià)方法來(lái)支撐。然而沒(méi)有正確的方法，就沒(méi)有正確的結(jié)論；沒(méi)有科學(xué)的方法，也就沒(méi)有科學(xué)的結(jié)論。因此，有效的方法是醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)論真實(shí)、可信、有效的有力保障。
1 醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)方法研究的必要性
醫(yī)院績(jī)效考核是衛(wèi)生主管部門(mén)監(jiān)管醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)情況的有效形式，績(jī)效考核指標(biāo)體系則是醫(yī)院績(jī)效考核的工具。通過(guò)醫(yī)院績(jī)效考核可為政府監(jiān)管醫(yī)療服務(wù)提供決策支持，也可為醫(yī)院補(bǔ)償提供依據(jù)，并通過(guò)考核指標(biāo)體系的設(shè)置，可引導(dǎo)公立醫(yī)院發(fā)展方向，使公立醫(yī)院回歸公益性，提高公立醫(yī)院運(yùn)行績(jī)效。
由于績(jī)效考核的政策導(dǎo)向性和各利益相關(guān)者的復(fù)雜性，績(jī)效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性、公平性將直接決定著績(jī)效考核的成與敗。方法控制著過(guò)程，過(guò)程預(yù)示著結(jié)果，績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇和運(yùn)用得當(dāng)與否決定著績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的科學(xué)性，和績(jī)效考核結(jié)果的可信度。因此，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)方法的研究是必要的，也是及時(shí)的。
2 醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)一般流程
廣義的績(jī)效評(píng)價(jià)方法是指評(píng)價(jià)活動(dòng)全過(guò)程所涉及的所有方法，包括評(píng)價(jià)方法、程序和規(guī)范。評(píng)價(jià)程序是否完善和評(píng)價(jià)過(guò)程是否規(guī)范對(duì)獲得理想的評(píng)價(jià)結(jié)果至關(guān)重要。評(píng)價(jià)嚴(yán)格地按照規(guī)定的程序進(jìn)行，是減少評(píng)價(jià)結(jié)果誤差、保證評(píng)價(jià)質(zhì)量和可信度的必要條件。
醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)一般流程包括確定評(píng)價(jià)對(duì)象、確定評(píng)價(jià)目標(biāo)、文獻(xiàn)報(bào)告等資料收集、構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)模型、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、確定各指標(biāo)權(quán)重、實(shí)施評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果分析、信度效度檢驗(yàn)和結(jié)果反饋等步驟。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)方法依存于整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)流程，每個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)有相應(yīng)的方法。我們從收集資料、構(gòu)建績(jī)效考核模型、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系等一系列過(guò)程來(lái)分別論述和比較相應(yīng)階段所采用的方法。
3 醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)資料收集方法
收集資料階段，一般采用的方法有文獻(xiàn)研究、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、深入訪談、頭腦風(fēng)暴等方法。這幾種方法分別從不同的角度，不同的對(duì)象和角度來(lái)進(jìn)行資料的收集，在實(shí)際資料收集時(shí)，可在經(jīng)費(fèi)允許的范圍內(nèi)，盡量采用多種方法并行，保證資料收集的全面性和深度性。
4 醫(yī)院績(jī)效考核模型構(gòu)建方法
構(gòu)建績(jī)效考核模型階段，一般常用采用的方法有平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和360度績(jī)效評(píng)價(jià)等。
4.1 平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton在《平衡計(jì)分卡——績(jī)效驅(qū)動(dòng)的衡量方法》一文中提出，它的評(píng)價(jià)目標(biāo)由4個(gè)方面組成：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)[1]。它提供短期與長(zhǎng)期目標(biāo)，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)措施，外部與內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)間的平衡，可促進(jìn)組織各方面的發(fā)展，近些年平衡計(jì)分卡在我國(guó)公立醫(yī)院中應(yīng)用廣泛。
4.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)涉及內(nèi)容多，其中有些是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在績(jī)效評(píng)價(jià)中起到重要作用，它是衡量醫(yī)院整體水平、效率和流程實(shí)現(xiàn)程度的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是建立在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上分解為可運(yùn)作的策略目標(biāo)的工具[2]。KPI方法可根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)，監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題及需要改進(jìn)的方面，并反饋給相關(guān)部門(mén)或個(gè)人。
4.3 標(biāo)管理
目標(biāo)管理法也是醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)中最早使用的方法之一，已在事業(yè)單位中得到了大量的應(yīng)用。在組織層面，很多事業(yè)單位與上級(jí)行政部門(mén)簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)，年中和年末分別進(jìn)行2次考核，通過(guò)目標(biāo)管理法來(lái)構(gòu)建公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，將考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度作為設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使管理目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)緊密結(jié)合起來(lái)，從而更加實(shí)際、準(zhǔn)確地反映組織績(jī)效[3]。
4.4 360度績(jī)效評(píng)價(jià)
360度績(jī)效評(píng)價(jià)是由被評(píng)價(jià)者或被評(píng)價(jià)單位的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和外部患者甚至本人擔(dān)任考核者，對(duì)被考核者或被考核單位進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。考評(píng)的內(nèi)容也涉及員工的任務(wù)績(jī)效，管理績(jī)效，周邊績(jī)效，及態(tài)度和能力等方面。考評(píng)結(jié)束，再通過(guò)反饋程序，將考評(píng)結(jié)果反饋給本人或被考核單位，達(dá)到改變行為、提高個(gè)人或單位績(jī)效的目的。與傳統(tǒng)的考評(píng)方法相比，360度績(jī)效評(píng)價(jià)反饋方法從多個(gè)角度來(lái)反映員工或組織機(jī)構(gòu)的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對(duì)反饋過(guò)程的重視，但該評(píng)價(jià)方法存在考核成本高、培訓(xùn)難度大等缺點(diǎn)。
4.5 考核模型構(gòu)建方法的比較
平衡記分卡方法最初來(lái)自于企業(yè)單位，雖然提到了客戶(hù)維度，但并未客戶(hù)為中心，因此在適用該方法的時(shí)候，需進(jìn)行改進(jìn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和目標(biāo)管理方法的思想有類(lèi)似之處，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是基于目標(biāo)層級(jí)的分解，該方法具有普遍性，對(duì)醫(yī)院整體績(jī)效考核、科室績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核均適用。目標(biāo)管理方法與360度評(píng)價(jià)法均具有個(gè)性化的特點(diǎn)，沒(méi)有普遍性，不能對(duì)大批量的考核對(duì)象進(jìn)行考核，且不便于被考核對(duì)象之間的比較。
5 醫(yī)院評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立方法
科學(xué)地確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和指標(biāo)體系是科學(xué)評(píng)價(jià)的前提，只有設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才有可能得出科學(xué)公正的評(píng)價(jià)結(jié)論。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系在形成的過(guò)程中，一般包括形成初選指標(biāo)體系、指標(biāo)篩選、指標(biāo)體系測(cè)驗(yàn)和指標(biāo)體系實(shí)際應(yīng)用與確立等步驟。在建立指標(biāo)體系中，常用到的方法主要包括以下四個(gè)方面。
安全績(jī)效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)與罰，安全績(jī)效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績(jī)效能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績(jī)效水平，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。
1.通過(guò)安全績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)。安全績(jī)效管理是連接員工個(gè)人行為和企業(yè)安全目標(biāo)之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無(wú)一控”的安全目標(biāo)是與每一位員工都有著戚戚相關(guān)的聯(lián)系和關(guān)系的，試想，如果有一位員工沒(méi)有履行好自己的安全責(zé)任，就有可能造成企業(yè)安全目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
2.通過(guò)安全績(jī)效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過(guò)安全績(jī)效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時(shí)了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，并通過(guò)修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
3.通過(guò)安全績(jī)效管理提高員工安全培訓(xùn)水平。持續(xù)的建立安全績(jī)效考核檔案，可以了解員工長(zhǎng)期的安全績(jī)效表現(xiàn)，因而可以有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)安全培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工安全績(jī)效能力。
4.通過(guò)安全績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)共贏。安全績(jī)效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，也就是說(shuō)企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場(chǎng)勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。
5.為下一期的安全績(jī)效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。安全績(jī)效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對(duì)于安全績(jī)效考核體系的改進(jìn)。通過(guò)在安全績(jī)效考核實(shí)施的過(guò)程中，找出安全管理上存在的問(wèn)題，并依此對(duì)安全管理過(guò)程持續(xù)改進(jìn)、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標(biāo)。
二、安全績(jī)效考核的現(xiàn)狀
安全績(jī)效考核從何時(shí)興起無(wú)從考證，但是過(guò)去一直以來(lái)基本形同虛設(shè)卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
1.重視不夠。包括領(lǐng)導(dǎo)、安全管理人員和各級(jí)員工，對(duì)安全績(jī)效考核沒(méi)用給予充分的重視。這大都有因于過(guò)去對(duì)安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識(shí)不高的境況下，勢(shì)必會(huì)造成對(duì)安全績(jī)效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應(yīng)該重視和利用好安全績(jī)效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績(jī)效考核，雖然對(duì)事不對(duì)人，但不可避免的會(huì)因此而得罪他人，所以考核管理部門(mén)往往會(huì)礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進(jìn)行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。
3.沒(méi)有科學(xué)的績(jī)效考核體系。安全績(jī)效考核應(yīng)該有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度體系，但是長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在這方面建設(shè)不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒(méi)有安全績(jī)效考核制度，考核不考核全靠領(lǐng)導(dǎo)一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長(zhǎng)制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應(yīng)付之嫌，既不嚴(yán)謹(jǐn)更不科學(xué)，難有說(shuō)服力，更起不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、促進(jìn)推動(dòng)安全工作的作用。
三、安全績(jī)效考核的方法
1.考核部門(mén)的權(quán)重如何確定
企業(yè)內(nèi)部設(shè)有生產(chǎn)車(chē)間和管理處室等部門(mén)，其中根據(jù)承擔(dān)的安全職責(zé)不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點(diǎn)部門(mén)和非安全重點(diǎn)部門(mén)之分，如果一刀切地采取同一績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績(jī)效考核工作的開(kāi)展，更會(huì)影響到被考核部門(mén)的工作積極性，容易造成“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，有違安全績(jī)效考核的初衷。
1.1確定安全重點(diǎn)部門(mén)。企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的每一個(gè)部門(mén)根據(jù)管理責(zé)任不同，所承擔(dān)的安全職責(zé)各不相同。因此，據(jù)此將各部門(mén)劃分為安全重點(diǎn)部門(mén)和非安全重點(diǎn)部門(mén)。確定安全重點(diǎn)部門(mén)，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可循。但要遵循一個(gè)原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關(guān)的部門(mén)列為安全重點(diǎn)部門(mén)，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點(diǎn)部門(mén)都能劃列進(jìn)來(lái)。比如，可以把生產(chǎn)車(chē)間、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)、設(shè)備管理部門(mén)以及安全管理部門(mén)等列入安全重點(diǎn)部門(mén)，列與不列入安全重點(diǎn)部門(mén)，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)和安全管理重點(diǎn)來(lái)具體確定。另外，安全重點(diǎn)部門(mén)還可以再細(xì)化為重要的和次要的，除此以外的部門(mén)則列為一般部門(mén)。這樣，就把一個(gè)企業(yè)的所有部門(mén)劃分為三類(lèi)，即重要安全重點(diǎn)部門(mén)、次要安全重點(diǎn)部門(mén)和一般部門(mén)。
1.2考核部門(mén)權(quán)重的確定。安全重點(diǎn)部門(mén)確定以后，就可以設(shè)定考核部門(mén)權(quán)重了。以100分為基準(zhǔn)分，根據(jù)承擔(dān)安全責(zé)任的大小依次遞增，即一般部門(mén)滿分為100分，次要安全重點(diǎn)部門(mén)滿分為105分，重要安全重點(diǎn)部門(mén)滿分為110分。在具體考核時(shí)，按照重要安全重點(diǎn)部門(mén)每4分折算為1分，非重要安全重點(diǎn)部門(mén)每3分折算為1分，一般部門(mén)每2分折算為1分，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點(diǎn)部門(mén)的重要性，又避免了“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點(diǎn)部門(mén)和非安全重點(diǎn)部門(mén)因安全責(zé)任不同造成的考核不公平，強(qiáng)調(diào)了安全責(zé)任心的考核。
2.考核內(nèi)容的確定。考核內(nèi)容大致可以分三部分考核
2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)進(jìn)行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)，未實(shí)現(xiàn)企業(yè)與部門(mén)簽訂的安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)上規(guī)定的安全目標(biāo)的部門(mén)，實(shí)行“一票否決”，相應(yīng)考核時(shí)段的安全績(jī)效考核得0分。
2.2按《考評(píng)檢查標(biāo)準(zhǔn)》的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。現(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)越來(lái)越多，依此為檢查考核標(biāo)準(zhǔn)既可行又科學(xué)，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個(gè)方面，涵蓋了基礎(chǔ)安全管理和安全技術(shù)及現(xiàn)場(chǎng)安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制面臨的困境
如何體現(xiàn)等值傳導(dǎo),確保分行對(duì)總行的戰(zhàn)略傳導(dǎo)并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因,各商業(yè)銀行的二級(jí)支行,特別是發(fā)展歷史較長(zhǎng)的國(guó)有商業(yè)銀行,地域差異和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)各不相同,如果按統(tǒng)一績(jī)效指標(biāo)和規(guī)則進(jìn)行考核,雖然對(duì)保證分行戰(zhàn)略落實(shí)有積極作用,但也容易在支行之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。
如何體現(xiàn)貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率,即存量和增量的問(wèn)題,使分支行之間的績(jī)效目標(biāo)在難度上具有可比性。一般情況下,存量越大進(jìn)步的難度越大,存量越小進(jìn)步就容易,而且存量大的支行,其進(jìn)步或退步對(duì)分行的影響也較大,如何兼顧“大行”和“小行”,確保考核評(píng)價(jià)客觀、公平、公正,同時(shí),又能保證全行整體的績(jī)效目標(biāo)不落空。
如何體現(xiàn)“簡(jiǎn)單清晰”與“科學(xué)合理”。隨著精細(xì)化管理,績(jī)效考核也在不斷改進(jìn)和更加科學(xué),如何使支行管理者領(lǐng)會(huì)上級(jí)行的戰(zhàn)略導(dǎo)向,直接通過(guò)考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置、計(jì)分規(guī)則掌握分行的經(jīng)營(yíng)意圖。
如何體現(xiàn)商業(yè)銀行支行發(fā)展的極限問(wèn)題。面對(duì)商業(yè)銀行支行發(fā)展參差不齊,有些行在當(dāng)?shù)匾烟幱诮^對(duì)優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)份額排位第一,份額絕對(duì)值較高,同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì),提升空間有限,要求繼續(xù)進(jìn)步不現(xiàn)實(shí),必然要考慮發(fā)展極限問(wèn)題。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制的策略和方法
目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越是使企業(yè)目標(biāo)螺旋式上升的動(dòng)力。目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具,具有合理性和可操作性。標(biāo)桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐,以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí),從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn),進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。
差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制是主要改進(jìn)之處。一是改變以往多數(shù)指標(biāo)根據(jù)排名確定相對(duì)分值的做法,使各行的考核得分均可根據(jù)本行業(yè)績(jī)計(jì)算得出,不再取決于其他行的得分;二是消除了“分組賽馬”機(jī)制下同組行先天差異對(duì)考核得分的影響,引導(dǎo)各行將目光由盯住組內(nèi)各行轉(zhuǎn)向盯住市場(chǎng)、盯住先進(jìn)標(biāo)桿和發(fā)展目標(biāo);三是有利于各行及時(shí)分析績(jī)效差距,制訂并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制更切實(shí)際,更能體現(xiàn)差異化。實(shí)施目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制,主要是結(jié)合實(shí)際設(shè)置多級(jí)標(biāo)桿,鼓勵(lì)各行逐步提升績(jī)效(如:選擇同業(yè)先進(jìn)水平、全行長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)作為優(yōu)秀標(biāo)桿,選擇同業(yè)平均水平、全行平均水平作為合格標(biāo)桿,鼓勵(lì)與先進(jìn)水平差距較大的各行逐步提升績(jī)效,最終達(dá)到先進(jìn)水平),同時(shí)適當(dāng)縮小各檔之間得分差異,減少歷史經(jīng)營(yíng)情況對(duì)各行績(jī)效的影響。
考核指標(biāo)及計(jì)分標(biāo)桿的設(shè)置
考核指標(biāo)是分行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的風(fēng)向標(biāo),分行圍繞戰(zhàn)略落實(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力提升要求,在設(shè)置支行績(jī)效考核指標(biāo)中,適當(dāng)提高戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展指標(biāo)權(quán)重,突出業(yè)務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略,通過(guò)指標(biāo)設(shè)置側(cè)重點(diǎn)、標(biāo)桿設(shè)定多層級(jí)、考核角度的多維度、計(jì)分方法的差異化,以達(dá)到總行意圖與分行的戰(zhàn)略導(dǎo)向及各二級(jí)支行的實(shí)際情況基本對(duì)接,并為不同規(guī)模、不同基礎(chǔ)的支行搭建一個(gè)相對(duì)公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。在各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)外部標(biāo)桿的設(shè)置和選取上堅(jiān)持以下原則,力爭(zhēng)體現(xiàn)科學(xué)性、公平性、客觀性。
(1)通過(guò)不同區(qū)間劃分、差異化設(shè)置、地區(qū)系數(shù)調(diào)節(jié),使支行之間的績(jī)效目標(biāo)在難度上具有可比性。
(2)根據(jù)支行存量貢獻(xiàn)大小,劃分多層級(jí)區(qū)間,貢獻(xiàn)越小,獲得滿分所需要的進(jìn)步率(或增長(zhǎng)率)越大。
(3)市場(chǎng)份額和資產(chǎn)質(zhì)量評(píng)價(jià)時(shí)適當(dāng)考慮支行發(fā)展極限問(wèn)題。
(4)合理設(shè)置單項(xiàng)指標(biāo)得分上下限,使總體評(píng)價(jià)結(jié)果符合各指標(biāo)權(quán)重設(shè)置。對(duì)于管理相對(duì)成熟、預(yù)算準(zhǔn)確度相對(duì)較高的指標(biāo),以及市場(chǎng)份額類(lèi)指標(biāo),得分上下限幅度適當(dāng)設(shè)大一些(如利潤(rùn)、存款、市場(chǎng)份額等指標(biāo));其他指標(biāo)得分上下限幅度相對(duì)設(shè)定小一些。
考核計(jì)分規(guī)則的創(chuàng)新
建立客觀的評(píng)價(jià)體系,形成公正的價(jià)值認(rèn)同。建立以橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)組成的二維評(píng)價(jià)體系,橫向標(biāo)桿主要體現(xiàn)規(guī)模、份額、不良率等,鼓勵(lì)區(qū)間進(jìn)位,擴(kuò)大規(guī)模,爭(zhēng)取話語(yǔ)權(quán);縱向標(biāo)桿主要體現(xiàn)指標(biāo)進(jìn)步或增長(zhǎng)的優(yōu)秀水平、平均水平,鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超越。
具體原理是:將支行納入統(tǒng)一的平臺(tái)進(jìn)行評(píng)價(jià),既兼顧大支行對(duì)分行的整體貢獻(xiàn),又鼓勵(lì)小支行進(jìn)步,按照各支行該指標(biāo)對(duì)分行的“貢獻(xiàn)”和各支行該指標(biāo)的“進(jìn)步”,逐級(jí)分層排列,設(shè)置評(píng)價(jià)等級(jí),評(píng)價(jià)等級(jí)分別對(duì)應(yīng)該考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值的基本得分位。
記分規(guī)則以碼表形式速查,簡(jiǎn)單易懂。在計(jì)分規(guī)則上,引入“基本分位”概念,按照橫坐標(biāo)區(qū)間(規(guī)模、份額、不良率)和縱坐標(biāo)標(biāo)桿(進(jìn)步率、增長(zhǎng)率)共同確定某行該指標(biāo)的得分“分位”。規(guī)則更加清晰、明了,能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值,具體的算法可以交由后臺(tái)經(jīng)辦人員。并根據(jù)以上原理,以經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值(EVA)指標(biāo)舉例,建立以EVA貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率分別為橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)的二維評(píng)價(jià)體系,各管轄行EVA指標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)納入二維空間進(jìn)行對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià),計(jì)算各行該指標(biāo)考核得分。
在基本分位基礎(chǔ)上,為進(jìn)一步體現(xiàn)區(qū)間內(nèi)的差異和各區(qū)間得分的平滑度,避免跳躍式得分,在區(qū)間內(nèi)達(dá)到下限標(biāo)桿得到基本分位的基礎(chǔ)上,增加超越得分,即進(jìn)步率超過(guò)所在區(qū)間下限標(biāo)桿加相應(yīng)的超越分位。
指標(biāo)得分=[基本分位]+[超越分位]
相應(yīng)的分位=[(實(shí)際進(jìn)步率-本期區(qū)間進(jìn)步率最小值)/(進(jìn)步率上一區(qū)間最小值-本區(qū)間最小值)]×(進(jìn)步率上一區(qū)間基本分位-本區(qū)間基本分位)
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制未來(lái)方向的思考
展望績(jī)效考核評(píng)價(jià)發(fā)展方向,實(shí)施“目標(biāo)管理+標(biāo)桿超越”的差異化管理和考核,進(jìn)一步改進(jìn)考核技術(shù)方法,增強(qiáng)考核的針對(duì)性,對(duì)績(jī)效管理提出更高的要求,要對(duì)考核指標(biāo)的實(shí)際情況進(jìn)行認(rèn)真分析和研究,關(guān)注目標(biāo)和標(biāo)桿,建立預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制,加強(qiáng)目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越,最終實(shí)現(xiàn)更有針對(duì)性的“一行一策,一行一標(biāo)”的差異化考核。
關(guān)鍵詞：編輯目標(biāo)責(zé)任制；績(jī)效管理；績(jī)效考核
編輯目標(biāo)責(zé)任制（以下稱(chēng)目標(biāo)責(zé)任制）是將出版社的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)）采取一定的形式分解到編輯個(gè)人，并在一定的考核周期內(nèi)根據(jù)編輯完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的狀況進(jìn)行獎(jiǎng)懲的一種績(jī)效考核制度。客觀地講，很多出版社確實(shí)利用這一制度完成了發(fā)展初期的原始積累。但是，在出版業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力的今天，這種類(lèi)似于“分灶吃飯”的考核制度的負(fù)面效應(yīng)也愈加突出，諸多出版社也認(rèn)識(shí)到在出版產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化、規(guī)模化、國(guó)際化的大背景下，這一制度對(duì)獎(jiǎng)懲制度的公平性、對(duì)出版的文化價(jià)值以及對(duì)出版社戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，乃至對(duì)出版社整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，在某種程度上，都形成了制約。因此，本文將在分析目標(biāo)責(zé)任制的負(fù)面效應(yīng)及其原因的基礎(chǔ)上，探索改進(jìn)、完善這一制度的舉措，以促進(jìn)出版社的科學(xué)管理。
1 績(jī)效與公平不能兼顧
目標(biāo)責(zé)任制下，編輯的收入直接對(duì)應(yīng)于其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，而甚少考慮其他因素，這就忽略了出版產(chǎn)品效益的多元因素。如有些編輯可能在創(chuàng)造品牌的過(guò)程中，在一定時(shí)期內(nèi)的選題效益并不理想；而有些編輯則由于抓住了一些大項(xiàng)目而在短期內(nèi)創(chuàng)造了可觀的效益。可是，在績(jī)效的分配上卻難以體現(xiàn)創(chuàng)造品牌者的收益，這就造成了績(jī)效與公平難以兼顧。長(zhǎng)期以往，將不利于選題向優(yōu)勢(shì)板塊集聚，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2 兩個(gè)效益無(wú)法統(tǒng)一
目標(biāo)責(zé)任制具有目標(biāo)管理的一些特征，即以“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的情況來(lái)評(píng)價(jià)編輯的貢獻(xiàn)大小。鑒于此，諸多出版社在實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的實(shí)踐中，均認(rèn)為對(duì)編輯進(jìn)行績(jī)效考核的首要標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，而在實(shí)現(xiàn)手段上則認(rèn)為編輯有自由和靈活的選擇。這種輕流程管理重結(jié)果評(píng)估的方法在現(xiàn)實(shí)中引發(fā)了諸多問(wèn)題，如編輯對(duì)選題質(zhì)量的判斷主要以經(jīng)濟(jì)效益為重；重復(fù)出版、低質(zhì)出版導(dǎo)致的資源浪費(fèi)；編輯人員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的凝聚力下降；圖書(shū)差錯(cuò)多、質(zhì)量不高乃至格調(diào)低下，違法違規(guī)出版物層出不窮……導(dǎo)致出版的社會(huì)公信力下降，這些都從根本上影響了出版業(yè)的健康發(fā)展。
3 不利于合理分工以及部門(mén)之間的協(xié)同合作
“人盡其責(zé)、人盡其崗、人崗相適”是現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源配置的基本要求，目標(biāo)責(zé)任制下的選題收益絕大部分由編輯獲得，而為此選題作出貢獻(xiàn)的其他人員卻甚少被顧及。這種績(jī)效分配制度將導(dǎo)致這些崗位要么工作人員業(yè)務(wù)不夠努力，要么難以吸引到優(yōu)秀的人員，最終勢(shì)必影響編輯的選題質(zhì)量與效益的提升。此外，在現(xiàn)實(shí)情況下，很多施行目標(biāo)責(zé)任制的出版社均以對(duì)編輯的考核標(biāo)準(zhǔn)作為對(duì)其他部門(mén)人員考核的參照系。這不僅沒(méi)有考慮到其他部門(mén)工作的非量化特征，有可能挫傷他們的積極性，更有可能因無(wú)法對(duì)這些部門(mén)人員進(jìn)行科學(xué)考核而導(dǎo)致“人浮于事”，從而形成出版社工作上的短板效應(yīng)，影響出版社整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效率。
4 不利于出版社戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
在以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定量考核為核心的目標(biāo)責(zé)任制下，編輯的個(gè)人目標(biāo)相對(duì)單一，在選題策劃及組稿時(shí)，會(huì)將選題在短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)作為唯一或者最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。由此，編輯很少會(huì)考慮選題是否符合出版社的整體發(fā)展戰(zhàn)略、是否能夠優(yōu)化出版社的選題結(jié)構(gòu)、是否有助于出版社在某些板塊上形成優(yōu)勢(shì)或者“集群效應(yīng)”，也不會(huì)涉獵一些文化價(jià)值含量高但經(jīng)濟(jì)回報(bào)不好或難以確定的選題，更無(wú)法操作一些回報(bào)周期很長(zhǎng)的選題。長(zhǎng)此以往，出版社的選題將會(huì)變得非常零散，難以培育長(zhǎng)銷(xiāo)圖書(shū)，圖書(shū)種類(lèi)繁多但優(yōu)勢(shì)板塊難以突出，也就不能形成品牌效應(yīng)，也無(wú)助于出版社核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。出版社的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就難以得到有效保證，出版社的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展乃至生存都會(huì)受到嚴(yán)重影響。
二、產(chǎn)生問(wèn)題的原因分析
1 沒(méi)有完整理解出版的經(jīng)濟(jì)屬性
目標(biāo)責(zé)任制下的唯利潤(rùn)指標(biāo)的考核片面理解了出版的經(jīng)濟(jì)屬性，將追求經(jīng)濟(jì)效益最大化作為一切工作的指針，卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到出版產(chǎn)品是一種特殊的商品，對(duì)出版工作肩負(fù)傳承文明、弘揚(yáng)文化、啟發(fā)民智的重要使命堅(jiān)守不夠，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到出版的商業(yè)價(jià)值一定要依附于這一使命，而對(duì)編輯的唯利性績(jī)效考核則有可能造成編輯這一出版工作文化價(jià)值把關(guān)者和守門(mén)人角色的缺位。
2 將目標(biāo)責(zé)任制視同為目標(biāo)管理
目標(biāo)責(zé)任制雖然具有以結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)這一目標(biāo)管理的典型特征，但兩者之間依然有著本質(zhì)的區(qū)別。目標(biāo)管理的核心是在對(duì)一個(gè)組織的總目標(biāo)和內(nèi)部崗位、員工等情況進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織的使命確定管理者和員工的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上是全員參與的、以企業(yè)的自我控制為目的、基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，而決不是像目標(biāo)責(zé)任制那樣只對(duì)任務(wù)進(jìn)行量化、對(duì)指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單的平移分配并提高難度那么簡(jiǎn)單。
3 混淆了績(jī)效管理和績(jī)效考核
“績(jī)效管理是一個(gè)類(lèi)似于PDCA的系統(tǒng)循環(huán)，它是一個(gè)流程和體系，績(jī)效考核僅僅是這個(gè)體系中的一個(gè)核心環(huán)節(jié)而已。”績(jī)效管理“不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程”，其核心是“讓員工充分參與組織的管理過(guò)程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯規(guī)劃”；而績(jī)效考核只是“管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段，它只注重員工的考核結(jié)果”。
目標(biāo)責(zé)任制的實(shí)踐往往認(rèn)為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是對(duì)員工尤其是編輯進(jìn)行管理的手段，管理者只是根據(jù)目標(biāo)的分解制定出編輯的考核方法，再根據(jù)考核結(jié)果確定績(jī)效的優(yōu)劣，而很少思考確定的目標(biāo)是否合理、是否基于管理者與員工的共識(shí)，也缺失管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋這一循環(huán)過(guò)程，更少涉及員工個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯規(guī)劃的考慮。
4 誤以短期贏利能力為競(jìng)爭(zhēng)力
“短期績(jī)效主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，體現(xiàn)組織目前的贏利能力……但是其并不代表組織未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在對(duì)未來(lái)的投入即長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)上，如新產(chǎn)品研發(fā)、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等。”目標(biāo)責(zé)任制是典型的以短期績(jī)效為主要關(guān)注點(diǎn)的考核方式，很少涉及出版社長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)的各要素，這最終將導(dǎo)致員工急功近利，損失出版社的未來(lái)利益。
三、改進(jìn)和完善這一制度的對(duì)策
1 建立適應(yīng)自身需求的績(jī)效管理和考核體系
從宏觀上講，出版社要建立適應(yīng)自身需求的績(jī)效管理和考核體系，首先要確定出關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)。“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解而產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是某一個(gè)單獨(dú)的數(shù)據(jù)或者考核方式，而是一個(gè)以建立對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督的有效約束機(jī)制、將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)為目的的體系。因此，通過(guò)確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，出版社既能確定管理和評(píng)價(jià)編輯績(jī)效的可量化標(biāo)準(zhǔn)體系，又能有效落實(shí)出版社的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞價(jià)值導(dǎo)向，促進(jìn)出版社和編輯績(jī)效的改進(jìn)與提升。
其次，根據(jù)出版社自身特點(diǎn)和發(fā)展階段，確定和及時(shí)調(diào)整績(jī)效管理的重點(diǎn)以及對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核方式。績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段而確定彼時(shí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如在原始積累階段，出版社應(yīng)該以成本為核心確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效考核則應(yīng)該注重于成本的節(jié)約、出版社贏利能力的提升。而在發(fā)展到一定階段以后，出版社的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)則應(yīng)該轉(zhuǎn)向人力資源、品牌塑造乃至出版資本的運(yùn)作，等等；績(jī)效考核的指標(biāo)則應(yīng)為優(yōu)秀出版人才的培養(yǎng)、出版社社會(huì)效益和社會(huì)影響力的提升、出版社長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培育等等。
最后，出版社要設(shè)計(jì)出科學(xué)的績(jī)效考核方法。一是在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)要定量與定性相結(jié)合。在實(shí)際管理中，“績(jī)效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化”。因此，在出版管理實(shí)踐中，一定要將定量考核和定性評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合。二是要注意設(shè)計(jì)的指標(biāo)或方法不能太復(fù)雜，不能照本宣科地將西方管理實(shí)踐中的指標(biāo)或考評(píng)項(xiàng)目直接進(jìn)行移植，而應(yīng)該因地制宜地根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)出切實(shí)的考評(píng)指標(biāo)和項(xiàng)目。
2 完善對(duì)編輯乃至全體員工的考核方法
在微觀層面，出版社要完善對(duì)編輯乃至全體員工的考核方法。首先，要在區(qū)別結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效的基礎(chǔ)上，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)要注意結(jié)果和過(guò)程的統(tǒng)一。“行為績(jī)效是指在員工完成任務(wù)過(guò)程中的行為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求，是指在實(shí)現(xiàn)結(jié)果產(chǎn)出過(guò)程中的行為要遵守公司相關(guān)價(jià)值觀與規(guī)范方面的要求。”出版社的考核指標(biāo)應(yīng)該是多元的，應(yīng)為每一個(gè)考核指標(biāo)設(shè)置合理的權(quán)重，既要考核編輯的工作業(yè)績(jī)，也要考核其工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神、全局意識(shí)、責(zé)任感、規(guī)范性、紀(jì)律性等，并確立可操作的考核方案。如正在我國(guó)很多大型出版企業(yè)中逐步推廣的360度考評(píng)反饋法就是對(duì)編輯的結(jié)果和行為績(jī)效進(jìn)行綜合考核的有效方法，這個(gè)方法綜合了出版社管理層、非編輯部門(mén)、同事、外部客戶(hù)等各方面的反饋意見(jiàn)，能夠?qū)⒕庉嫷娜蝿?wù)績(jī)效和周邊績(jī)效、行為績(jī)效綜合起來(lái)進(jìn)行考核。更重要的是，這一方法還能將考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋給編輯個(gè)人，以達(dá)到考核與監(jiān)督相結(jié)合、通過(guò)考核改善績(jī)效的宗旨。
