時間：2022-11-05 08:05:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇進度管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：核項目進度，項目優化，項目管理
1緒論
當前，能源供應能力和日益增長的需求之間的矛盾不斷加劇，對清潔能源需求變得日趨緊迫。核電經過六十年的發展，其安全性也不斷的提高，技術上已較成熟且能夠大規模經濟開發使用，在將來一段時期內核電將是我國清潔能源中的一個主要發展方向。對于核電站這么復雜的大型項目而言，進度管理是項目管理的重中之重，核電項目的復雜性，導致了其進度管理和其他幾大領域的管理聯系更為緊密。
2 工程項目進度管理管理方法-網絡計劃技術
應用網絡技術，將一個工程項目的各個工序用箭桿或節點表示，依其先后順序和相互關系繪成網絡圖，再通過各種計算找出網絡圖中的關鍵工序、關鍵線路和工期，得出最優計劃方案，并在計劃執行過程中進行有效控制和監督，確保最合理地使用人力物力財力，充分利用時間和空間等資源，多快好省地完成任務（2008）。主要有關鍵路徑法和計劃評審法兩種。
2.1 關鍵路徑法
1957年美國的凱利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM網絡計劃（黃耀鳳，張俊，2007），通過分析項目過程中哪個活動序列進度安排的總時差最少來預測項目工期的網絡分析。用網絡圖表示各項工作之間的相互關系，找出控制工期的關鍵路線，CPM計劃，使的該項工程的工期縮短、成本降低，其效果顯著。
2.2計劃評審技術
結合實際情況，采用關鍵路徑法，根據項目中各項工作之間的關系和確定持續時間估算，計算項目的最早和最晚開始時間、最早和最晚結束時間及時差，分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，并確定關鍵線路。
2.3 網絡計劃的優化
網絡計劃的優化一般分為工期優化、費用優化和資源優化三種主要方式。
（1）工期優化。網絡計劃的計算工期不滿足要求工期時，通過壓縮關鍵工作的持續時問以滿足要求工期目標的過程（楊同偉，孫德強，2006）。在不改變網絡計劃中各項工作之間邏輯關系的前提下，通過壓縮關鍵工作的持續時間來達到優化目標（郭鎮寧，2007）。
（2）費用優化
網絡計劃的總費用由直接費和間接費組成。隨著工期的縮短而增加的費用是直接費；隨工期的縮短而減少的費用是間接費。由于直接費隨工期縮短而增加，間接費髓工期縮短而減少。網絡計劃中的費用優化就是時間成本優化，是尋求最低成本時的最短工期安排，或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。
（3）資源優化
資源優化包括“資源有限一最短工期”的問題。計劃編制人員必須根據有限的資源，合理均衡地配置資源，安排各項工序的進度，綜合考慮工程進度和資源限制兩方面情況。另一個是“工期固定一資源均衡”問題，在工期固定的情況下，對緊缺的資源、緊缺的設備、技術工人、特種材料廠等進行的，利用非關鍵工序的總時差，錯開各工期，最后得出最優方案（吳岳，2005）。
3 核電項目管理模式
3.1 核電項目進度計劃體系
（1）核電項目進度管理組織機構
由聯合項目管理機構對項目的設計、采購、施工進行管理，按照合同其包括進度管理，質量控制，施工現場管理，成本控制等，確保整個施工順序合理，銜接關系適當，完成合同規定的項目達到質量檢驗評定標準的要求，實現保證施工質量的技術組織措施和質量等級；進行動者，勞動手段和勞動對象的管理（羅德尼等，2004）。
（2）核電進度計劃體系
項目進度計劃體系，不僅能保證項目產品在最恰當的時候推入市場，取得預期的經濟效益，而且能保證項目開發建設的各種資源獲得最佳的配合與最充分的利用，發揮最大效益以降低項目成本（李強等，2007）。計劃分級管理為項目的不同參與方、不同的部門提供不同層次的計劃管控目標，使各方能夠有針對性的采取相應的管理手段和方法，更有效的實現對項目進度的管理。
一級進度計劃（含項目里程碑）指由業主的整個項目的總體計劃，是業主的計劃，由業主負責管理。
二級進度計劃由總承包商根據一級計劃進行編制，并負責管理，包括計劃的編制、升版，進度更新，預警分析等。
三級進度計劃一般分為設計三級計劃、采購三級計劃、建安三級計劃和調試三級計劃。這些計劃由不同的部門或單位負責編制、更新和管理。
四級計劃由承包商計劃部門組織編制，經施工承包部項目部內部審核、批準后報現場項目管理機構審核、備案。
五級計劃由承包商各專業施工隊負責編制，是對各專業施工隊施工任務的具體安排，確保所承擔的施工工作包工作任務按照四級計劃完成。
3.2 核電項目模塊進度控制
項目進度管理工程師通過審查工程作業進度計劃、資源需要量計劃等的合理性，跟蹤作業實際進度并與進度計劃進行比較、分析，發現問題及時處理，并采取適當補救措施，保證項目進度控制在總進度計劃規定的范圍內。及時分析由于設計變更等異常情況對工程進度的影響，并采取相應措施調整后續作業的進度，使其符合總計劃要求；及時分析作業延遲的原因及對總進度計劃的影響程度，采取補救措施，盡量保證總計劃的執行（劉大雙等，2007）。
4 結論與展望
工程進度管理是一項極其復雜的工作，在以上工作的基礎上，以后需要運用網絡計劃技術進一步找出進度方面存在的問題，進一步研究各個因素影響進度的量化程度，以及探討更具柔性的管理方式與方法，整體均衡配置合理模式以及怎樣克服掙值法在控制過程中的成本增加的問題是以后進一步研究的問題。
參考文獻
1.楊同偉，孫德強.網絡計劃在項目進度管理中的應用.石油工程建設，2006.4.
2.郭鎮寧.工程網絡計劃的工期加速研究.工業工程.2007（3）.吳岳.網絡計劃技術在工程進度計劃管理中的應用.廣州大學學報（自然科學版），2005（6）665-68.
3.黃耀鳳，張俊.工程施工進度管理軟件應用展望.科技咨詢導報工程技術.2007.17.
4.徐占友，《中國石化國際工程公司國際工程項目進度管理研究》[D]，北京交通大學，2008.
1.1組建項目管理部門
為了達到進度管理的最終目的，需要構建相關的項目管理部門，這是進度管理的基礎，也是進度管理的關鍵，根據工程建設的需要，組建不同的管理部門，各個部門負責不同的工作，明確部門權利和責任，通過部門責任制，促使各部門各司其職，保證工程進度。部門中要配備符合部門工作要求的專業人員，將部門工作落實到個人。
1.2制定工程項目的施工計劃
古語云：“不打無準備之仗”，對工程而言，是否具有施工計劃，以及施工計劃的科學性與合理性，直接影響工程的進度，真實影響工程質量。因此，在工程項目開始之前，要做好準備工作，合理預測工期、根據工程造價成本的預測，以及工程自身的實際情況，制定科學、高效、合理的施工計劃，計劃的制定，要建立在實際調研基礎之上，要與施工企業進行充分的溝通，保證計劃的科學性、合理性。
1.3嚴格執行項目的施工進度計劃
在工程建設項目開展的過程中，工程的項目部，要指派專業的工作人員駐扎在施工現場，實施進度管理工作，對工程質量進行檢查，并監督工人的施工行為，促使工程實際施工量符合施工進度計劃的要求，此外，將施工過程中的施工重點和施工遇到的困難反饋給項目部門，與此同時，施工企業在施工過程中，要嚴格遵守施工方案。
1.4制定工程的施工技術方案
任何領域的工程施工，都需要施工技術方案，若是沒有施工技術方案，則施工人員在施工過程中則會根據自己的喜好和經驗施工，容易導致工程施工與要求不符，難以保證工程質量。因此，要為施工人員制定科學、合理的技術方案。方案的制定，首先，要做好圖紙的審核工作，重視技術交底；其次，要反復對施工技術進行討論和驗證，使其不斷優化，保證施工效率；最后，施工技術要選擇先進的工藝和技術，注重提高施工人員的素質和能力[1]。
1.5做好緊急情況應對方案
油田地面工程施工，容易受到外界因素影響，特別是自然因素的影響，因此，要充分考慮工程當地的實際環境，針對地質、水文、氣候等自然條件，分析可能發生的自然災害，制定應對方案。
2進度管理需要注意的事項
2.1施工安全
對于油田地面建設工程而言，保證施工進度固然重要，但是更重要的是施工人員的生命安全，因此，在進度管理工作中，要將施工安全放在首要位置。在工程的施工過程中，必須有專業的監理人員在施工現場進行指揮與管理，監督施工人員采用正確的施工技術，在完成一項施工環節后，要對其進行檢驗，合格后方可進行下一步的施工。若是施工過程中需要進行危險作業，如帶電作業，則監理人員要制定要施工方案設計，并在施工場地準備好安全事故發生后需要的緊急搶救設備和物資[2]。
2.2質量管理
做好安全管理工作后，最為重要的就是做好工程的性質量管理工作，質量決定工程是否可以用于石油開采，決定工程的有效性，因此，要加強對工程項目的質量管理。首先，要保證每一項小的施工項目，每一個施工環節都嚴格遵循施工方案進行，杜絕施工人員隨意更改施工方案，施工過程中，要使用規范的施工技術，特別是工程中的關鍵部分，工程質量監督人員要親自監督和指導施工人員的施工，在施工結束后，要進行深入檢查，保證施工質量，及時發現施工問題，并查清原因，對相關人員進行處理，采取有效措施進行補救，若無法補救則要重新進行施工。
2.3竣工驗收的監督控制
驗收工作可以分為兩部分，一是工程施工過程中的交接驗收，二是試運行投產驗收，驗收時要仔細核查相關材料。此外，驗收工作中，要反復、深入的對工程實物質量進行檢查，對于施工中存在的問題，要及時指出，并及時修正。若是在試運，或者是竣工驗收等環節出現問題，則施工企業要配合解決問題。最后，要對竣工材料進行驗收，保證材料的全面規范，然后進行歸檔保存[3]。
3結語
綜上所述，對于油田地面建設工程而言，項目的進度管理至關重要，因此，相關部門和相關負責人，要樹立責任意識，做好工程的設計工作、施工工作，還有監督、驗收工作，在工作中不畏懼問題，發現問題及時解決，不回避問題，不斷總結經驗，促使工程項目的進度管理更加有效。
作者:馬驍堯 單位:大慶油田水務公司
參考文獻：
[1]關婷玉.大慶油田加密井地面工程項目質量及進度管理與控制探究[J].電子測試,2015,11:32-34.
通信工程是保證很多社會事業穩定發展的重要工程，本文深入地分析了通信工程在施工過程中實施進度管理的重要意義和具體方法，對提升通信工程的建設質量至關重要。
［關鍵詞］
通信工程；建設項目；進度管理
0引言
良好的進度管理是提升通信工程建設質量的重要工作，從安全管理和經濟成本管理的角度出發，對進度管理進行科學的設計，可以使進度管理的質量得到充分的保證。因此，提升通信工程的進度管理質量，是當前很多領域重點關注的內容。
1通信工程項目進度管理特點
1．1通信工程項目進度管理具備較高的風險性特點
目前，通信工程的技術發展較為迅速，使得通信工程在施工的過程中，容易受到技術變革的影響。另外，在通信工程內部，眾多新興領域正在搶占市場，因此，通信工程在施工成本較大的背景下，必須保證施工活動的靈活性。在實施項目進度管理的過程中，需要對通信工程施工的資金使用方案進行調整，如果資金的使用靈活性受到了影響，將有可能導致施工原料損耗度的加大，因此，通信工程的項目進度管理涉及大量資金的運行，具備較高的風險性。
1．2通信工程項目進度管理具備完整性特點
進行工程進度的管理需要對各項技術性因素進行分析，因此，實施通信工程項目進度管理的人員，必須保證對涉及施工的各項技術具備充分的了解。另外，進行進度規劃的人員還需要保持對市場環境和經濟因素的了解，以便進度規劃方案能夠充分適應施工階段的客觀環境，并保證制定的規劃方案具備足夠的彈性，以便在外部環境發生意想不到的變化時能夠更好地進行調整。進度管理的團隊還必須具備良好的更新機制，及時調整已經不適應客觀環境的參考因素，時刻保證進度規劃方案能夠完全適應通信工程的項目建設要求。
1．3通信工程項目進度管理具備系統性特點
通信工程的項目不僅是保證通信質量的項目，也對各類社會事業存在較大的影響，因此，在制定進度規劃的過程中，不僅要考慮通信工程本身的施工進度，也要對進度對其他社會因素的影響進行綜合考量。因此，進度管理工作不僅涉及到通信工程本身的應用質量和經濟效益，也能夠很大程度上影響與之相關的其他工程的施工質量，在進行進度規劃的過程中，具備較高的系統性特點。
2完善分級進度管理制度
2．1分級管理制度的一級進度規劃
三個層級的管理制度是提升通信工程建設質量的科學管理制度。首先，要進行總體進度控制方案的設計，通過通信工程的目標分析，對通信工程的具體進度管理方案進行設計，使通信工程的規劃設計方案能夠更好的對各類時間進行設計。其次，在制定總設計方案的過程中，要對不同時間段的進度管理方案進行調節，使眾多進度管理方案能夠形成相互制約的模式，以便進度的管理工作可以互相提升管理質量。在進行施工現場管理制度制定的過程中，必須以合同為基礎將現場管理和進度規劃進行協調，使不同部門的管理工作可以提高協同度，避免在進度管理方面出現矛盾。要在制度的設計和調整過程中，全面征求通信工程建設各部門的意見，使總體進度管理制度不會影響到任何部門的工作規劃，在完成總體進度管理制度制定之后，不能對進度實施輕易調整，保證通信工程團隊的經濟成本不會受到影響。
2．2分級管理制度的二級進度規劃
要在進行二級進度規劃之前，對通信工程的各項專業部門進行科學的區分，根據項目的不同分項目對各類專業技術的不同要求，對各個階段的具體進度進行安排。首先，要將通信工程施工所需的基礎性物資如塔臺和機房等進行建設，使通信工程的建設能夠保證進度不會受到過大影響。其次，要對通信工程的主體工程進行規劃，保證主體工程的進度能夠適應配套項目的施工要求，使全部管理項目都能夠實現管理質量的提升。二級進度規劃要根據總體規劃的要求進行調整，必須適應總體規劃的基本思路，如果兩套方案存在沖突，要盡可能調整二級進度規劃，使工程的進度規劃能夠保持連貫性。
2．3分級管理制度的三級進度規劃
要將三級進度規劃作為通信工程的基礎性管理制度，將一個星期設計為三級進度規劃的時間段，使三級進度能夠更好的適應通信工程施工團隊的施工要求。要根據施工團體的具體施工情況，對每個星期的具體施工內容進行設計，使施工規劃的可行性得到完整的控制。如果實施施工的具體項目不能在一個星期的時間內完成，則要對三級進度規劃進行細分，使不同進度規劃能夠實現整合，共同提升通信工程的施工質量。
3結語
提升通信工程進度管理的質量，可以使通信工程的建設質量得到充分的保障，因此，從進度管理的角度入手分析通信工程的各類進度管理方式，是提升通信工程建設質量的重要方式。
作者：馬星杰 單位：大連理工大學電子信息與電氣工程學部
主要參考文獻
［1］劉杰．實驗室建設工程項目進度管理研究———以物理海洋與海洋學實驗室建設工程為例［J］．市場周刊：理論研究，2009（4）：11－20．
［2］許洪濤．基于項目進度管理的移動通信工程項目研究［J］．通訊世界，2015（15）：33．
關鍵詞：施工工程項目；進度管理；
中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：
前言
為保證施工項目保質、按期交工，應加強對施工階段的進度管理，力爭按進度計劃施工，當出現進度偏差時，應采取上述的科學處理辦法，進行彌補，切不可因急于完成計劃進度，而造成施工質量不合格的惡劣現象。在建設項目管理中，最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與計劃調整。
一、施工工程項目進度管理的地位分析研究
工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟效益的發揮。進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資3個目標是一個系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。
二、影響施工工程項目進度的原因分析研究
對于施工工程項目進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，但國內外的專家認為，人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：第一，對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低地估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也需要時間；低估了多個單位參加工程建設的工作不協調；對建設條件事先沒有搞清楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。第二，項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策；總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質檢站拖延了審批時間。第三，不可預見的事情發生。如戰爭、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業倒閉等天災人禍的發生。
三、提高施工工程項目進度管理的策略分析研究
第一，建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。第二，建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。第三，制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門工作的影響。第四，設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。
四、施工項目計劃進度管理體系調整問題分析研究
1、三級計劃進度管理體系的人員架構所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定生產安排經驗，了解圖紙、施工組織設計方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。
2、三級計劃進度管理體系的貫徹途徑。首先，完善例會制度。每周召開至少一次由各單位負責人參加的生產調度例會；各施工單位每周召開至少一次本單位的生產調度例會；必要時召開有關進度問題的專題會議。其次，建立溝通渠道。各單位生產負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯系；各單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的聯系總表；各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯系。各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流。
3、三級計劃進度管理體系的工作流程。首先，制訂一級計劃——— 總控制進度計劃。此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵路線；總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規定；甲方牽頭制訂總控進度計劃，各專業負責人和總包、分包共同參與意見，經認真研究后確定；總控計劃一經確定，便成為項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執行，不做輕易調改；合同中應規定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。其次，制訂二級計劃——— 階段性工期計劃或分部工程計劃。二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業承包公司的生產任務做出安排；二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現不一致情況，需經甲方認可，或修改后再報；各專業承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產計劃，并上報監理、甲方審核；甲方在必要時將下發階段性工期計劃或分部工程計劃，相關施工單位務必嚴格遵照執行。第三，制訂三級計劃——— 周計劃。周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；周計劃的制訂最主要是切合現場實際需要，應具有相當的靈活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；各分包單位須制訂周計劃上報總包，總包須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監理，甲方、監理須對總包周計劃進行批復，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據，下發各分包統一執行；周計劃的上報時間是每周生產調度例會之前。
五、施工項目質量計劃管理的重要性分析研究
在工程建設中，要搞好項目管理，全面實現既定的項目目標，首先必須加強工程質量計劃工作，提高項目的質量管理水平，才能圓滿地完成工程項目的質量目標。工程質量計劃是實施項目質量管理，實現項目質量目標的事前規劃。它是項目施工組織設計的重要組成部分，也是施工企業質量方針和質量目標的分解和具體體現。工程質量計劃工作總體上包括計劃的編制、實施、檢查調整和總結6個階段。編制工程質量計劃的主要內容有：工程概況；基礎上提目標及其分解；項目質量管理組織機構的設置；項目各級施工人員的質量職責；項目質量控制依據的規范、規程、標準和文件；項目質量控制程序；獎罰及其他。搞好項目質量管理，必須建立起有效的激勵機制，將各類人員的經濟利益與其施工質量掛起鉤來，制定嚴格的質量獎罰措施。單獨編制成冊的項目質量計劃，還應根據工程總進度計劃，相應編制項目的質量管理工作計劃表、質量管理人員計劃表和質量管理設備器具計劃表等。工程質量計劃編制后，經相關部門審閱、項目總工程師審定和項目經理的批準后頒布執行。當工程項目的規模較大、施工項目較多或某部位工程施工質量管理關鍵時，也可按單項較多或某部位工程和分部工程，根據工程進度分階段編制項目的質量計劃。施工項目進度計劃工作在項目管理特別是項目質量管理中具有重要的地位和指導作用。加強項目的進度計劃管理工作，可以充分地體現項目管理的目的性，從而增強工作的主動性、針對性和有序性。對確保項目工期、降低項目成本和順利實現項目質量總目標產生積極的促進作用。
關鍵詞：資源估算 進度控制
一、精細準的項目的活動定義與活動排序
活動定義是制定進度計劃的基礎，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，根據需求分析說明以及WBS進行項目工作的分解和定義，將工作分解為具體的工作包并形成活動文檔清單。在活動定義的同時，為各活動的控制點建立了相應的里程碑，其中包括：需求開發、系統設計、實現與測試、系統驗收四個里程碑，這樣就使得后續的項目控制行為有了連貫的基礎。工作包確定后，需要依據計算機系統集成項目中的各項業務分析、業務分解以及業務之間存在的依賴關系，對分解后的業務功能進行優先級排序，并繪制出活動進度網絡圖PDM。 在活動定義和排序過程中，應組織技術和業務專家的全面參與，如有必要還應邀請甲方干系人參與，對項目的各項業務進行全面、準確地進行分解和排序。項目精細準的定義以及科學合理的排序，為制訂進度計劃打下了堅實的基礎。
二、合理進行各項資源估算和技術難度估算
資源估算和技術難度估算是進度管理中的關鍵一環，是制定項目進度計劃的基礎。資源包括技術、時間、人工、工具及相配套的設施。為保證有充足的資源和時間去完成，應按照項目需求說明書以及數據字典和工作包的分解，邀請團隊所有成員以及技術和業務專家參與，技術和業務專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。在進行資源歷時估算時采用樂觀估算A、悲觀估算B、正常估算M進行三次估算，并使用PERT公式[（A+4M+B）/6]再進行計算。在關鍵的鏈路應估算并預留足夠的資源。關鍵的技術的估算是在確定了需求之后重點考慮的問題，關鍵技術如果得不到解決，項目的進度難以得到保證、成本失控，甚至項目終止。對關鍵技術進行科學合理地估算之后，在關鍵的技術接口安排經驗豐富的人員，并根據具體情況進行管理儲備，避免關鍵技術而影響整個工程進度。
三、隨時監控項目進度，按需進行進度糾偏
在項目實施的過程中，根據WBS，編制了項目進度計劃甘特圖，并分配相應的資源，在各關鍵活動指定負責人，確定每項任務的時候都確定該任務的工作量、開始時間、結束時間、持續時間，通過查看甘特圖就可以較好地把握項目總體的進度績效。同時要讓每個項目組成員都知道自己所承擔的任務和時間進度表，根據自己的任務制定詳細的工作計劃。計算機系統集成項目多個進程同時進行，計算機系統集成項目中的監控和調控工作將十分重要。在項目的建設過程中，應采用多種方法進行監控，從多方面精準地掌握工程的進度。監控工作進度的一個有效的方法是建立工作日志。工作日志要求項目成員（尤其是關鍵節點）的工作做詳細記錄.對自己的工作進展做出結論，向項目組匯報。在工作日志中，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”、“基本完成”… 等模糊字眼。而是采用某任務“已經全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1 天全部完成”…等方式。各工作節點的成員對自己做出的日志負責，項目經理隨時了解項目進度，為調整項目計劃提供客觀基礎。
在進度出現偏差時，應盡快采取有效的方法進行調整。在偏差計算時，應結合成本的掙值科學合理計算。在監控中發現進度有了偏差，進行計算確認后，及時糾偏。如在進度監控中，發現使用成本超支，進度滯后，應盡快找到關鍵問題，增加高效的人員和關鍵技術，以控制進度，但在進度控制的同時，注意成本的控制，成本控制不好，將直接影響下一步的進度。如在進度監控中發現進度超前，成本節約，不應歡欣高歌，而是應盡快找到此現象的成因，注意是否因關鍵工作包沒有正確識別、范圍有無縮小、工作質量是否達標，對進度、成本、范圍進行一致性確認，最終找到問題所在。根據經驗，很多時候進度超前和成本節約并存時，不是好的工作現象，而是范圍的變更和工作包的確認偏差問題導致，如不能得到及時監控和糾偏，質量將得不到保證，進而影響工程進度，從而導致項目的最終成本超支、進度失控。
四、進度控制重點關注關鍵路徑
進度控制是計算機系統集成項目進度管理中最為重要的工作。進度得不到控制，項目的范圍、成本、質量均得不到保證。進度的控制是貫穿整個項目生命周期的。在項目的各個階段，均應制定合理的進度計劃，對進度計劃進行監控，及時找到進度偏差成因，并采取相應有效的糾偏方法。在進度控制的過程中，應重點關注關鍵路徑的進度。關鍵路徑是整個工程的核心，關鍵路徑上的資源若得不到及時供給，關鍵技術得不到支持，關鍵路徑延期，從而導致整個工期的延時，并可能浪費很多其他鏈路資源，導致成本嚴重超支。
五、資源沖突的解決方法
關鍵詞：錦江城市花園；項目進度管理
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
1 緒論
1.1
施工階段在工程建設中占有重要地位，它具有造價高、工期緊、復雜程度高、組織協調難度大的特點，對工程質量和最終使用功能具有決定性的影響。因此，在施工階段如何控制好項目的工期、質量、成本三大目標就顯得尤為重要。目前，我國仍有多數建筑施工單位沿用傳統的組織與管理方式，存在的主要問題有：
1.1.1、進度控制不當，工程前期準備工作不充分，而在甲方要求的節點工期臨近時加班加點，在這種趕工期的情況下，易造成工人疲勞，工程質量下降而造成返工、返修。
1.12、圖紙會審把關不嚴，對設計變更或技術交底不到位，造成不必要的返工損失。
1.1.3、分包單位多，協調難度大。總包單位未充分覆行總包職責，特別對甲方指定分包管理失效，造成工期拖延，成本上升。
1.1.4、成本控制不當。市場競爭激烈，投標成本偏低，而過程施工未對人、機、料、環、潔等五個方面有效管理，造成成本目標失控。
1.2工程項目概況
本工程為新建工程，建設地點位于營口沿海產業基地。用地范圍：東西長158m，南北長221m，大致呈矩形，兩面臨路。北臨30米寬規劃道路，東臨24米寬規劃道路。工程在用地東、北側有DN250市政供水管，d400市政污水管，d500市政雨水管。本工程規劃凈用地33191．23平方米，總建筑面積245161．79平方米。
2東明世紀花園項目施工進度計劃編制
2.1施工進度計劃編制概述
編制施工進度計劃，就是為項目的實現確定一個控制目標的計劃值，并制定出保證計劃實施的有效措施，而且是在內外制約條件下的最佳方案，以此作為項目施工過程的控制標準。
2.1.1項目進度計劃編制的依據
1、項目的承包合同
2、工程項目的內容及特殊要求
3、工程項目的施工組織設計及方案
4、有關現場施工條件的資料
5、材料及設備供貨計劃
2.1.2項目進度計劃編制的基本要求
1、確保項目實現工期目標
2、確保項目進度的均衡連續
3、確保項目進度與質量、成本、資源等目標的協調統一
4、確保項目可執行性和指導性
2.1.3項目進度計劃編制準備工作
在編制項目進度計劃之前，必須作好如下準備工作：
1、全面收集和整理資料，尤其是現場調查資料
2、審查和研究合同條件，如工期、質量和費用支付要求
3、熟悉圖紙，了解工程內容，將圖紙和現場進行核對
4、了解工程材料，構配件情況及運輸條件
2.2東明世紀花園項目施工進度計劃的編制
東明世紀花園工程施工項目周期長、工作量大、工期緊、工作之間關系復雜，因此采用雙代號時標網絡計劃來編制該項目的進度計劃，編制步驟如下：
1、調查研究，確定計劃目標
2、劃分工作項目
3、確定施工順序
4、計算工程量、勞動量和機械臺班數
5、確定工作持續時間
6、繪制網絡計劃，確定關鍵線路和關鍵工作
2.2.1調查研究，確定計劃目標
調查研究的目的是為了掌握足夠準確的資料，從而為確定合理的進度目標、編制進度計劃提供可靠依據。調查研究的主要內容包括：
1、了解業主和項目本身的要求。熟悉合同、圖紙和說明書。
2、了解現場自然條件，搞好現場調查。
3、有關標準、定額、規程和制度。
4、資源供應情況。
5、資金需求供應情況。
6、有關統計資料，經驗總結及歷史資料。
通過事前調研，盡可能掌握該工程的基本情況，對過程中可能出現的情況進行充分考慮，為確定計劃目標奠定了基礎。根據國家有關施工工期規定，并結合以往類似工程情況，錦江城市花園項目施工合同規定：工程施工周期為585天，但屬下列情況，業主應根據實際情況予以延期：
1、未按規定時間提供設計文件。
2、業主與政府有關部門協調不到位，導致不能開工或施工暫停。
3、提交的設計資料有誤或過程中設計變更。
4、施工過程中遭遇不可抗力，如地震、洪澇或不可預見的惡劣天氣無法正常施工。
2.2.2計算工程量、勞動量和機械臺班數
工程量計算應根據施工圖和工程量計算規則，針對所劃分的每一
個工作項目進行。當編制施工進度計劃時已有預算文件，且工作項劃分與施工進度計劃一致時，可直接查用工作量。若某些項目有出入，但出入不大，應結合工程實際情況和以往工程經驗進行必要的調整。
2.2.3編制施工進度網絡圖，確定關鍵線路和關鍵工作
1、繪制網絡圖
根據已確定的邏輯關系，即可按繪圖規則繪制網絡圖。既可以繪制單代號網絡圖，也可以繪制雙代號網絡圖。在錦江城市花園項目的實際應用中，我們采用了雙代號網絡圖來繪制進度計劃。繪制網絡圖的基本原則：
(1)網絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制。由于網絡圖是有有向、有序網狀圖形，所以其必須嚴格按照工作之間的邏輯關系繪制。
(2)網絡圖中嚴禁出現從一個節點出發，順箭頭方向又回到原出發點的循環回路。如果出現循環回路，會造成邏輯關系混亂，使工作無法按順序進行。
(3)網絡圖中的箭線(包括虛箭線，以下同)應保持白左向右的方向，不應出現箭頭向左方的水平箭線和箭頭偏向左方的斜向箭線。
(4)網絡圖中嚴禁出現雙向箭頭和無箭頭的連線。因為工作進行的方向不明確，因而不能達到網絡圖有向的要求。
(5)網絡圖中嚴禁出現沒有箭尾節點箭線和沒有箭頭節點的箭線。
(6)嚴禁在箭線上引入或引出箭線。但當網絡圖的起節點有多條箭線引出(外向箭線)或終點節點有多條箭線引入(內向箭線)時，為使圖形簡潔，可用母線法繪圖。即：將多條箭線經一條共享的垂直線段引入終點節點。對于特殊線型的箭線，如粗箭線、雙箭線、虛箭線、彩色箭線等，可在從母線上引出的支線上標出。
(7)應盡量避免網絡圖中工作箭線的交叉。當交叉不可避免時，可以采用過橋法或指向法處理。
繪制網絡圖應注意以下三點：
①正確反映各工作之間的邏輯關系；
②網絡圖中無邏輯關系的各工作，必須切斷；
③網絡圖的布置應該條理清晰。
3結論
1. 東明世紀花園施工項目總結
項目是一次性、臨時性的任務，其成果一旦失敗不可挽回。進度管理是施工管理的重要組成部分之一，也是施工管理中難度較大的問題。反思錦江城市花園施工項目進度控制的全過程，從開始就運用項目管理理論，采取了合理的組織措施和技術措施，作好了網絡計劃的編制，為施工進度控制打下了基礎。在進度計劃實施過程中，由于諸多因素導致了進度計劃的延誤，針對每項工作延誤的具體情況，分析每項工作對網絡計劃的影響程度，及時調整了進度計劃，從而為項目順利實施奠定了堅實基礎。
通過本文的研究，具體解決了施工進度管理過程中因甲方經營策略變化、設計因素、材料因素、質量因素、協調配合因素等諸多因素的影響而直接或間接導致施工進度的延誤，確保了施工進度目標的順利實現。因此，以項目管理相關知識為基礎，運用進度計劃編制原理及方法，對施工過程中各種影響因素，采用工期優化和進度控制原理、系統方法，通過分析原因并采取針對性的措施，及時跟蹤監測調整，有效地保證了項目工期，最大限度的滿足了甲方的需求。
2、留待解決的問題
工期優化過程中，確定反映每項工作進度、成本與安全的綜合優化系數往往根據以往類似工程經驗確定，針對本工程的具體情況是否適用還有待進一步驗證；而且收集數據樣本偏少，這也需要在工作實踐中不斷加以完善和總結。
參考文獻
[1]劉小平建筑工程項目管理，高等教育出版，2007年7月
[2]馬純杰建筑工程項目管理，浙江大學出版社，2006年4月
【關鍵詞】土建項目；施工進度；管理控制
1、為什么要進行土建工程的施工進度管理與控制
與其他行業不同，土建工程管理是一項系統工程，不僅要從施工進度上保持速度，而且要從施工質量上確保品質，更加要從施工信譽上創造精品。因此，我們必須時刻謹記：保證施工進度是整個施工過程中的靈魂所在。土建項目能否預期完工，直接關系到整體建筑工程項目能否按期完工和交付使用，從而影響著該項目經濟效益的形成。無故延長工期或工期控制不好，可能造成材料、人工或施工管理費用的增加，整體的施工成本隨之增加，從而造成最終投資的損失"
加強對土建工程施工進度的管理與控制，不僅能降低工期拖延的風險，而且還會減少成本，更為后期施工建設提供了更充裕的時間，方便后期工程開展與進行。
2、影響土建工程施工進度的因素有哪些
工程進度的影響因素是多方面的，有人為因素、材料和設備因素、技術因素、地基因素、機具因素、氣候因素、資金因素、環境因素等。其中，又可以將以上因素歸為兩大類。一類是人為的原因，施工人員、材料、設備、技術等方面；另一類為自然原因，天氣、地基、氣候、施工環境的影響。
2.1 人為因素的影響：
在影響施工進度的眾多因素中，人為因素的影響是占據主導地位的，因為工程項目的施工時間以及完工時間，還有施工質量等都是由人為可以有效控制的。不僅僅是施工人員對工程進度有影響，只要是參與到工程建設中的人員和單位或多或少的都會產生一定的影響，其中任意一方工作進度的拖后，必將對施工進度以及物資供應產生影響。人力配置不夠或不平衡、周轉材料不足、主材采購供應困難、材料商供貨不及時等都可影響施工進度。
施工機具的影響：機具過多會造成資源浪費，放在現場會堵塞現場，使正常工作得場地被占據；機具過少，會大大降低施工效率，產生供不應求的現象，影響施工進度。
資金的影響：足夠的資金是工程施工的順利進行的必要保障，任何工作的進行，都是以資金的充足作為必要條件的。資金不足或到位不及時，都會拖延施工進度。
2.2 自然因素的影響：
在工程的施工過程中對環境條件的要求是較高的，氣候和地質方面存在的任何問題都可能對工程的施工進度造成或大或小的影響。當然，不同的工程建設對于環境的要求也是不一樣的，施工環境、氣候、地質等方面都會對施工進度產生不同的影響。對施工工藝和施工要求沒有進行科學有效的統籌和分析，不僅給土建工程質量帶來隱患，同時也會給施工進度造成未知的影響，從而對整個土建工程的管理效益帶來負面影響。
3、如何對土建工程施工進度進行管理與控制
工程實施進度控制是一項復雜的，綜合性的工作。工作人員要聯系工程的實際情況，針對可能影響工作進展的各種因素，制定出相應的補救或應急措施，確保工作能順利進行。
3.1 將總體目標進行具體分解，對于各個分部還要確定相應的目標和負責人
工程施工過程是一項充滿很多未知性的工作過程，人員隊伍龐大，很多都是來自于不同階層、受過不同教育。并且施工過程中難免會有人員的變動，這也是施工過程中潛在的危險。想要解決這一問題，并不能單單只靠某一個人的努力，而是需要所有參與工程建設中的全體成員的共同努力。對自己的本職工作認真負責的同時，與其他部門的人員也能夠交流溝通。將總體目標進行細化拆分，明確各分部、各階段的進度目標和責任人。
總進度計劃是確定合同工期條款的根據，是審核施工計劃的根據，依據它落實及審核施工進度與設計進度。同時，材料設備供應進度、資金、資源計劃是否協調等也是總計劃里必須明確指出的。
3.2 隨時檢查進度報告并與實際進度比較
要想提高工程施工過程中的信息傳遞和溝通具效率，必須建立一個完善的施工進度報告體系。制度中應明確設立施工進度協調機制，并且通過組織相應的施工會議，對土建施工過程中遇到的工程變更、設計變更以及審核等要及時的進行討論并作出相應的應對措施與解決辦法。進度報告不僅對前面的工作加以總結報告，更為下一步的工作提出指導性意見，并且解決現有問題，對施工計劃進行適當的修改與調整。
3.3 提前做好前期預算
資金是任何工作開展的動力源泉，是保證工作順利完成的必要條件。要想保證施工過程順利進行，工作開始之前必須對所需的資金有一個明確的估計，否則，施工過程中很可能會因資金不足或周轉不開而中斷，從而影響施工進度。另外，沒有規矩，不成方圓。作為一個組織，還要有自己的獎懲制度，工作提前完成要給予獎勵，若是無故拖延工期或因其他原因造成工期延誤也要給予一定懲罰，甚至追求其賠償責任。在制定合同條款時，應該將合同的工期以及相關的賠償條款加以明確，從而強化合同管理。
3.4 確保施工過程的安全性
如今，隨著社會文化的不斷進步，人們對自身安全更加重視。施工過程中應該時刻謹記安全第一的原則，在保證自身安全的同時也要確保他人的生命安全。否則，一旦發生意外事故，將會造成工期的延誤，從而給公司帶來經濟上、名譽上的損失。
4、施工過程中的具體實施方法
要對工程的施工進度進行有效的控制和管理，就應該對工程的進度目標做一個準確的工期計算。這就需要工程師對所施工的工程項目規模以及工程的復雜程度來判斷所需投入的時間、人力、資金以及實現的可能性等。當然，計算過程中還應該考慮到相關的氣候和地質條件，并聯系實際情況進行一個科學的分析測算，然后計算出最佳的工期。
而要做好對施工進度的控制和管理， 并不是只有這么簡單的，在這個復雜的過程中，應該綜合考慮很多因素。其中，最重要的是對工程施工進度的總目標和總體計劃的制定：只有總體的主思路明確了，我們才能按照計劃進行今后的工作。其次，在對施工進度進行控制的過程中，還要與總的進度計劃表進行比較，并及時調整偏差的現象：最初的計劃在施工過程中可能會因為各種不定因素的改變而發生變化，這種變化可大可小，必須及時調整以配合整體工作進程。三是所有參與施工的單位都應該隨時溝通，確保各個單位在時間上可以達成一致：各個部門應該緊密配合，節約時間。
5、結語
對于一項工程來說，在規定的時間內完成工程建設，并且保證質量合格是對企業最基本的要求。這也是體現施工企業的業務能力的一個方面，如果因為某些原因造成的工程的延誤，不僅對施工企業的形象和未來的發展產生不利的影響，也會對企業的經濟利益產生很大的阻礙作用。提高土建工程施工進度的控制與管
理水平，對工程管理的方法進行深入的研究，制定科學的管理措施，能夠降低工程造價、減少問題，增加項目的經濟效益，才能使土建工程的施工進度控制與管理更上一個新的臺階。
參考文獻：
[1]白秀華、高泓、對土建工程的項目管理研究分析[j].知識經濟.2009
關鍵詞： 建筑工程； 項目施工； 進度管理
0 前言
當前我們所研究的建筑工程施工進度已經不再是傳統意義上的工期管理，隨著多種現代施工管理理論的研究成功，對于建筑工程施工進度需要結合多方面因素，逐步構建一個可持續發展可調整的創新性管理模式，工程項目施工進度控制是否高效將直接影響企業的經濟效益與社會效益。所謂建筑工程施工進度管理即是指在工程項目建設過程中，根據制定并審核通過的工程進度計劃，在科學方法的指導下對工程建設進行實際定期跟蹤檢查工作，結合實際調查結果分析影響工程進度的因素，保證工程能夠按時高質的完成。因此我們應該將工程項目施工進度控制與質量控制、成本控制等理論結合起來，對工程項目施工進度進行全面考慮，以從根本上解決當前我國工程項目施工進度管理中存在的一些不足之處。
1 工程項目施工進度管理中關鍵影響因素
（ 1） 工程項目施工進度計劃編制. 施工進度計劃編制是整個工程實際實施過程中的基礎，施工進度計劃是否科學、合理、系統將直接影響著工程項目施工進度。工程項目施工進度計劃的編制需要從實際出發，按照工程項目合同的內容及特點，結合項目施工所在地的實際情況進行編制，在保證施工中各項工作直接邏輯管理合理的前提下，充分利用調配各種資源。施工進度計劃編制還需要經過多個專業人員的嚴格審查，盡可能的全面考慮編制是否涵蓋了整個工程項目的每一個細節，以免給工程施工的正常開展帶來更多額外投資。此外，施工進度計劃的編制還需要充分考慮檔期氣候等環境因素，切不可盲目確定工程工期。
（ 2） 資源配置計劃與施工進度計劃不協調. 工程項目項目資源配置是否合理是保證工程項目施工進度可靠實施并完成的關鍵影響因素，所謂資源配置即是指工程項目項目中的資金、人力、物力、材料、環境等多種資源，如何依靠科學的分配方法配置到工程項目項目施工的每一個過程中，以保證工程能夠高效高質的完成。工程項目項目資源配置應該在合理施工進度計劃的基礎上進行，依靠科學、合理的資源配置計劃，來實現兩者在時間與空間上的同步。從某種意義上來說，資源配備與施工進度計劃是一種相互制約相互發展的關系，但目前我國很多工程項目施工企業并未意識到兩者之間存在的這種關系，將兩者單獨進行考慮，這種做法不僅不會起到實際效果，而且會嚴重影響工程項目項目的順利進行。
（ 3） 工程項目施工進度計劃執行. 工程項目施工進度計劃的制定是基礎，執行才是管理，在科學、合理的施工進度計劃如果得不到高效、可靠執行也只是紙上談兵，沒有任何實際意義，也不會給企業帶來任何實際經濟效益。現階段很多工程項目施工企業均存在著一個普遍問題，就是計劃執行度不夠，很多企業雖然也編制的施工進度計劃，但計劃內容并未結合工程實際情況，也沒有考慮工程所在地的環境等問題，還有一些工程項目施工企業在實際施工過程中并未按照施工進度計劃的內容加以執行，逐漸的計劃成為空談，施工過程還是老樣子，在一片混亂的情況下繼續前行，這樣肯定會導致工程進度管理水平大打折扣，造成嚴重工期拖延情況。
（ 4） 施工進度計劃調整. 任何一個建筑工程項目在施工過程中需要考慮的因素非常之多，在實際施工過程中首先要嚴格遵守進度計劃，其次要結合實際施工情況加以分析研究，制定出更為可行，能夠符合實際形勢的施工方式。從某種意義上來說，施工進度計劃是一個可調整可持續發展的制度，是需要施工方努力創新的施工制度，只有根據實際情況及時對原有計劃設計內容加以調整，才能夠保證工程資源配置運行高效。
2 工程項目施工進度管理完善措施
（1） 提供施工組織管理水平. 工程項目項目施工的核心隊伍應該是由豐富施工經驗組成的管理人員和技術骨干，工程項目項目進度控制的關鍵就是確保施工所需要的人力、物力、材料、設備等充足充分，能夠在最短的時間內組織進場，確保工程項目項目能夠按期開工。從工程項目項目施工合同簽訂以后，施工方就要根據合同內容快速響應，積極組織進行工程項目實地考察，組織各方人員參與研究并編制工程組織設計方案，并在此基礎上與工程所在地居民進行深入溝通與交談，盡全力去爭取群眾的支持與理解，進而保證工程項目能夠順利開展。
（2） 提高施工物資管理水平. 原材料供應是保證工程項目施工進度順利進行的關鍵，施工過程中的每一個環節需要多少建筑材料、需要哪些設備等均需要在計劃中進行充分考慮，且施工方要根據分析結果進行可靠落實，以保證在實際工程過程中能夠及時使用各種資源，盡可能的按照工程施工進度計劃加以執行。此外，物資管理還要研究工程施工物資采購計劃，一方面要確保工程施工的需要，另一方面要根據實際情況加以采購，以降低對工程成本的影響。
（3） 提高施工設備管理水平. 現階段工程項目施工已經進入高度機械化時代，工程項目施工機械設備對于工程施工效率的影響非常大。工程項目施工方要實現根據工程實際情況對需要使用到的各種塔吊設備進行全面檢查并安裝，并對設備操作人員的執業資格進行審核，確保施工機械設備能夠高效可靠安全的為工程施工服務。此外，工程項目設備的操作要實行崗位責任制，一定要確保責任到人，保證設備操作人員能夠嚴格按照施工流程進行作業。
（4） 加強施工技術管理. 建筑工程在施工之前，應該首先對施工現場進行全面調查，結合圖紙組織專家進行深入會審工作，尤其是圖紙中的疑難點，一定要及時與設計單位溝通。組織相關技術人員進行全面系統的招投標文件、技術規范等學習工作，在熟練掌握該建筑工程項目整體技術情況的前提下，編制相應的施工流程，制定詳細的施工方案。建筑工程項目施工過程中，要根據工程項目總體進度計劃，定期分析實際施工進度與計劃兩者之間存在的偏差，并深入研究出現偏差的原因，逐步完善進度管理方案，實現施工進度的科學管理。嚴格控制工程施工進度的變更制度，任何一方均不可單方面進行施工進度變更，如施工實際情況必須要對施工進度加以變更，需組織項目各方專家，經過充分論證后才能進行更改。
3 結語
工程項目項目的施工過程涉及到的因素非常多，它也是整個工程項目最為關鍵的一個階段，工程項目質量、工程項目成本均與這一環節有著密切聯系。工程項目施工進度控制是未來建筑企業的重要研究內容，項目組織管理、物資管理、設備管理水平是決定工程項目進度管理水平高低的關鍵。所以我們應該全面認識建筑工程施工進度管理的實際意義，根據企業制定的施工進度計劃，努力將施工進度管理的每一項制度落到實處，確保施工中每一個環節都能夠高效運行。在今后的工作中，筆者將繼續致力于該領域的研究，以期能夠獲得更多更有價值的研究成果，幫助我國工程項目項目施工企業提高進度控制水平。
參考文獻：
[1]郝曉鵬. 面向建筑工程質量的進度管理方法研究[D]. 北京交通大學，2009.
【關鍵詞】施工進度；商業銀行；裝修
1.施工進度管理的概念
施工進度管理即由施工單位負責人根據合同規定的工期要求編制施工進度計劃，并以此作為管理的目標，對施工的全過程經常進行檢查，對照，分析，及時發現實施中的偏差，采取有效措施，調整原施工進度計劃，排除干擾，保證工期目標實現的全部活動的總稱。
2.施工進度管理對商業銀行營業網點裝修工程施工的作用
任何一項工程在施工過程中都會受到很多因素的干擾，這些因素直接影響工程的工期。在工程施工現場管理中，施工進度管理占據重要的地位。本文研究的銀行營業網點裝修工程與其他建設工程存在較大差異，裝修施工單位在施工過程中，必須綜合考慮委托方的實際要求及影響裝修的因素等方面綜合編制進度計劃，并采取相應的保障措施，最終實現裝修工程的工期目標。
3.商業銀行裝修工程施工進度計劃的編制
銀行營業網點屬于公共場所，功能明確，且要求較高，尤其重視安全設施方面，因此，要確保在較短時間內保質保量完成裝修首要任務就是編制一個合理的進度計劃。
3.1 確定裝修工程總工期
3.2 確定計劃編制方法
常用的進度計劃編制方法由關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）等，根據銀行營業網點裝修施工的具體要求，我們采用關鍵路徑法。
關鍵路徑法主要是找出各項活動間的邏輯關系，且每項活動只估計一個肯定的持續時間。由于銀行工作的特性不能因為裝修停業，只能在臨時場所辦公，因此對裝修的工期要求較緊，因此我們根據裝修中各項目的先后邏輯關系，確立關鍵路線，如拆除原來的框架重新鋪設地面各功能分區（日常業務柜臺、信貸區、理財區、VIP室等）施工處理墻面配置辦公及消防設施（辦公桌椅、電腦、監控設備、消防器材等）清理現場收尾驗收。另外，要在此基礎上，對關鍵路線進行必要的優化調整，使編制的進度計劃達到最優。
3.3 協調施工順序
在施工過程中，由于工期不允許，可以采取非常規的手段進行趕工，比如，施工人員一邊鋪設線管一邊鋪地轉，由驗收人員全程旁觀，邊施工變驗收，當然這要求施工人員擁有豐富的經驗，并完全吃透圖紙。
4.銀行營業網點裝修工程施工進度控制
4.1 施工計劃實施的影響因素
4.1.1 業主方（即商業銀行營業網點）的影響
業主方對裝修工程施工進度的影響主要在于以下幾個方面：第一，設計的變更。銀行營業網點裝修工程相對規模較小，沒有專業的設計團隊進行周密的設計，在裝修過程中一般沒有系統的設計方案，要根據需要隨時變更。第二，銀行營業網點不同于一般的建筑，要根據客戶需求及當地的實際情況設置不同的功能分區，因此一旦提出新的功能要求時也會導致設計變更；另外，銀行營業網點進行裝修時，所需的施工材料一般由銀行上級相關部門根據需要自行購買，因此，如果銀行方面施工材料供應不及時，就有可能導致施工進度的延誤。
4.1.2 施工方（即裝修單位）的影響
施工方對裝修工程施工進度的影響主要在于以下幾方面：其一，在施工進度計劃的編制過程中，由于考慮不全面，導致進度計劃出現失誤，從而直接影響進度；其二，施工過程管理不到位，人力、物力、財力資源沒有合理投入并使用，，這是主要原因之一；其三，由于施工方采用的裝修技術不合理，導致質量不過關，導致返工，從而延誤了工期；其四，施工團隊規章制度不嚴格，隨意停工，這嚴重影響到裝修工程的施工。
4.1.3 第三方（即材料供應方）的影響
裝修工程材料供應方的材料供應一旦不及時，就會直接影響裝修工程的施工，最終影響整個工期。
4.2 施工進度的動態監測
為了確定施工進度是否發生變化，要隨時采集施工進度相關信息，然后將實際進度與計劃進度進行比較，分析是否存在偏差，以及偏差出現的原因，并通過一系列措施調整進度計劃。進度比較的方法一般采用橫道圖法，此方法可以比較直觀的看出偏差出現的地方及偏差的具體數據。對于裝修工程來說，實際進度與計劃進度的偏差一般是由于各工作的交叉作業及天氣原因導致停工造成的，因此在計劃控制時，要注重對各工作的協調管理，也要時刻關注天氣的變化。
5.銀行營業網點裝修工程施工進度管理的保障措施
第一，裝修設計人員與施工負責人現場堅持24小時監場制度，對當天的施工情況、薄弱環節、任務進度進行檢查，做到及時協調、處理、解決施工中出現的問題；第二，保證物資供應及時，并根據需要增加勞動力、設備及材料等資源投入；第三，提高勞動生產率，全部配置熟練的施工人員，改善施工環境，建立激勵機制；第四，改變關鍵路線，轉換邏輯關系，把原先按順序依次進行的工作改為平時施工或交叉施工，可以是節省大量時間；第五，三班倒制度，保證施工人員充分的休息時間，才能提高施工時的工作效率，保證質量；第六，關注天氣變化，雨天盡量減少室外施工，盡量以室內裝修為主，以免雨水沖刷已粉刷的外部墻體。
參考文獻：
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[3]吳應龍.提高網絡計劃技術在施工管理中的應用水平[J].浙江建筑，2006.
[4]江建軍.網絡計劃技術在建筑工程施工管理中的應用問題[J].運籌與管理，2000.
關鍵詞 開關電源 磁性元件 NPI 開發管理 磁性元件NPI開發管理
一、引言
進入21世紀后，開關電源的技術要求和發展趨勢可以概括為小型化、薄型化、輕量化、高頻化四個方面，其中小型化、薄型化和輕量化主要和磁性元件的體積有關。磁性元件作為開關電源的核心部件，同時也在承受過去50年中開關電源新產品生命周期縮短為1/4的壓力，迫使磁性元件新產品縮短NPI開發時間。被各行業廣泛深入使用的項目進度管理，當之無愧成為首選。
二、項目進度管理
項目進度管理是美國的項目管理學術組織PMI所創立的PMBOK Guide是目前影響力最大的項目管理知識體系中的一部分，是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程，包括具體活動界定、活動排序、時間估計、進度安排、項目進展報告、進度控制等工作。
三、開關電源磁性元件新產品分類和NPI開發流程
磁性元件以新產品的新穎程度分為Level A、Level B、level C、Level D、Level E五類，如下：
開關電源磁性元件新產品五種分類，考慮縮短全部新產品NPI開發時間，對應的D公司開關電源磁性元件新產品NPI開發流程如下：
圖1 開關電源磁性元件新產品NPI開發
D公司開關電源磁性元件五類新產品在NPI開發中所占比例如圖1。Level C、Level D和Level E三類新產品占據了66.3%，其NPI開發流程的簡化，必然對D公司開關電源磁性元件新產品NPI開發現代項目管理目標――更快、更便宜和更好提供強有力的支持，縮短磁性元件全部新產品NPI平均開發周期，降低磁性元件全部新產品NPI開發費用，進而降低新產品成本，在NPI開發前期完整地進行風險評估，避免潛在隱患。
四、開關電源磁性元件新產品NPI開發項目進度
由于磁性元件新產品分為五種類型，且對應不同NPI開發流程，所以下面以Level A新產品NPI開發流程為例，如圖2。
據此闡述磁性元件新產品NPI開發項目活動定義。Level A 磁性元件新產品NPI開發項目分為新產品Kick off會議、工程樣品測試階段（Engineer Verification Test，EVT）、設計驗證測試階段（Design Verification Test，DVT）、小批量過程驗證測試階段（Process Verification Test，PVT）、前三批量產階段（Mass product，MP+3）。
新產品kick off可進一步分解為提出新產品NPI開發需求、確認產品原材料備料狀況、提出新產品分類和NPI開發流程、提供新產品生產需要使用到的治具和設備check list清單、提供治具和設備交期、提供FMEA、提供NPI開發講解樣品。
工程樣品測試階段可進一步分解為召集新產品EVT試講會議、新品上線排程、每天新產品EVT新問題檢討、每周新產品EVT進度檢討、新產品EVT試做聯絡單檢討、評估信賴性、設計修改。
設計驗證測試階段可進一步分解為召集新產品DVT試講會議、每天新產品DVT新問題檢討、每周新產品DVT進度檢討、制作新產品標準作業程序（SOP）、定義新產品品質標準、驗證治具和設備使用效果、驗證新產品功能定義合理性、新產品交叉料驗證分析、DFX評分分析、新產品原材料用量（BOM）分析、客戶端組裝干涉分析、新產品DVT試做聯絡單檢討、設計修改。
小批量過程驗證測試階段可進一步分解為生管召集新產品PVT試講會議、對新產品標準作業程序（SOP）研究、對新產品品質標準研究、每天新產品PVT問題檢討、每周新產品PVT進度檢討、MFX評分分析、新產品原材料用量（BOM）分析、客戶端組裝干涉分析、新產品PVT試做聯絡單檢討。
前三批量產階段可以分解生管召集新產品試講會議、量產直通率、量產問題點檢討。
據此，我們可以列出一份開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發活動清單：01、新產品NPI開發需求；02、新產品BOM備料；03、新產品類別分析 ；04、治工具名單選擇； 05、治工具準備； 06、R&D DFX準備； 07、試講樣品準備； 08、EVT產品試講會議； 09、安排EVT上線時程 ；10、EVT產品問題檢討； 11、EVT開發進度檢討； 12、EVT試作問題總結；13、EVT設計修改； 14、信賴性評估； 15、DVT產品試講會議；16、安排DVT上線時程 ；17、DVT產品問題檢討； 18、DVT開發進度檢討 ；19、DVT SOP準備； 20、DVT 品質標準定義； 21、DVT治工具驗證；22、DVT功能測試； 23、DVT交叉料驗證；24、DFX準備；25、DVT BOM核對； 26、DVT干涉分析； 27、DVT試作檢討 ；28、DVT設計修改 ；29、PVT產品試講會議； 30、安排PVT上線時程； 31、PVT產品問題檢討；32、PVT開發進度檢討； 33、PVT SOP更新；34、PVT品質標準更新；35、MFX準備；36、PVT BOM更新；37、PVT 干涉更新；38、PVT試作檢討；39、MP+3試講會議；40、安排MP+3上線時程；41、量產直通率確認；42、量產問題檢討。
開關電源磁性元件NPE團隊以邏輯和生命周期為基礎，以活動的前后依賴關系，形成項目網絡圖（圖3）。
圖3 開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發項目網絡圖
由于可以參考NPE往年NPI開發成功項目的歷史數據，開關電源磁性元件新產品NPI開發中各活動持續時間基本可以預見，可以采用關鍵路線法對各活動的工作進度進行分析，形成如圖4開關電源磁性元件新產品NPI開發時間進度關鍵路線，如圖中粗體箭頭標示：
圖4 開關電源磁性元件level A新產品NPI開發關鍵路線圖
通過采用關鍵路線法估算Level A 新產品NPI開發活動持續時間為56天。考慮實際中EVT階段和DVT階段分別可以最多進行2次，則通過采用關鍵路線法估算開關電源磁性元件新產品NPI開發活動持續時間，如表3。
開關電源磁性元件level A新產品NPI開發進度計劃制定采取的是里程碑圖的形式進行管控項目進度目標如期完成，見表4。
開關電源磁性元件Level A 新產品NPI開發進度計劃依照表3、4被核準后，會定義五個里程碑事件和對應發生的時間，便于在進度計劃中進行重點確認。這也是項目績效的基準，同時項目預算費用和項目風險評估也可以以此為基準。
開關電源磁性元件Level A新產品NPI開發啟動后，一般采取的方法是S形曲線比較法，NPE團隊在每日晨會和每周部門會議中確定關鍵路線進度是超前還是拖后，里程碑事件是否如期發生，是否需要尋求資源調整一周內的進度計劃，并在每月staff-meeting中匯報項目進度狀況以及項目如期達成率。
五、總結
從開關電源磁性元件新產品NPI開發項目進度管理的研究可知，通過設定新產品分類等級和不同的開發流程、分析關鍵線路法和里程碑圖管控，可以大大縮短開關電源磁性元件新產品NPI開發時間，為企業贏得提早進入市場的先機。
參考文獻
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關鍵詞：電力工程；項目施工；施工進度管理；策略
電力工程項目施工十分復雜，而且規模也較大，需要投入大量的資金。而且在具體施工過程中，對施工質量和施工進度的影響因素較大，因此需要強化電力工程項目施工管理，在整個施工過程中采用動態的管理，運用科學合理的管理方式，不僅能夠有效的確保工程施工進度，而且對工程建設的質量也具有重要的保障作用。
1電力工程項目進度管理的內涵
電力工程項目由于施工周期較長，而且在施工過程中會對工程進度帶來影響的因素較多，這就需要在具體施工過程中，需要編制符合施工具體要求的施工計劃，依據施工進度計劃來落實好項目建設工作。在電力工程項目施工過程中，施工進度管理作為動態管理過程，主要以計劃、實施、檢查和調整四個環節為主，因此在具體施工過程中，需要做好施工進度計劃的落實工作，并對進度計劃實施過程中存在的問題及實際情況進行充分了解，針對存在的具體問題分析其因素，從而提出切實可行的措施加以調整和改善。在具體檢查過程中，需要針對檢查結果來對計劃進度和實際進度之間的差異進行深入分析，并采取有效的調整措施，確保實際進度保持與計劃進度的一致性。在工程施工進度管理工作中，對于施工進度計劃的執行會有諸多的影響因素，從而對施工質量、成本和安全目標的實現帶來較大的干擾，因此需要利用動態的管理和控制，切實掌握好施工進度、工程條件及工程定額等多項內容，控制好施工進度管理中的各種影響因素，確保在施工過程中將各影響因素降至最低水平，有效的提高施工的質量，確保能夠實現預期的施工進度目標。
2電力工程項目施工進度管理的影響因素及策略
2.1影響電力工程項目施工進度計劃的主要因素
（1）項目各方面的影響因素
在電力工程項目施工過程中，施工單位對于施工進度具有決定性作用，但電力工程項目相關的各部門，如建設單位、設計單位、銀行、材料設備供應部門、水電供應部門及政府相關主管部門等都會對施工進度帶來不同程度的影響。特別是有關部門及業主對施工設計方案不滿意，需要進行改動，這會成為施工進度的最重要影響因素。而在施工過程中，如果施工材料和設備無法及時供應，或是所供應的材料和設備在質量、規模和型號等方面不符合施工的具體要求時，都會導致電力工程施工停止或是拖延，從而影響工程的施工進度。
（2）技術分配管理的因素
在電力工程項目施工過程中，施工人員的技術失誤、操作不合理等問題出現時，通常都會導致施工事故發生，從而導致施工無法繼續進行。同時，在施工過程中一些新材料和新技術使用不當，也會對施工進度帶來不利的影響。另外，在施工實施過程中，人力資源分配不合理及設備搭配不當，也會導致施工進度被延誤。
（3）施工地周圍環境影響
在電力工程實際施工過程中，當出現一些惡劣天氣時，這樣施工環境與設計方案的預期的施工環境存在較大的差異，則施工無法繼續進行，會對整體施工進度帶來較大的影響。
2.2電力工程項目施工的進度管理策略
（1）編制合理詳細的施工進度計劃
在具體施工過程中，對施工進度進行控制時，需要依據事施工任務委托合同來對施工進度進行控制。在具體施工進度計劃編制過程中，需要從實際出發，保證施工的連續性和均衡性，嚴格按照合同中規定的工期要求，在確保質量的基礎上，確保有效的提高竣工率，確保達到較好的綜合經濟效果。在編制施工進度計劃時，需要按照流水作業原理進行編制，在分工協作和大批量生產的前提下，確保生產組織方法的科學性，更好的體現出施工的連續性、節奏性和均衡性的特點。
（2）計劃的監督執行及調整
在電力工程項目施工過程中，需要落實好計劃管理工作，嚴格執行計劃，確保計劃任務的全面完成。而且在具體計劃執行過程中，需要隨時對計劃是否按照實際進度開展進行檢查，及時發現偏差并找出具體的原因，做好補救和調整措施，確保項目的完成。在施工過程中，需要對施工任務進行合理分析，編制周、旬及月進度計劃，并將每日計劃工作量進行細化，同時指派專人對進度計劃落實情況進行負責。每周都需要將實際進度與進度計劃進行比較，及時找到工期延誤的原因，并采取有效的調整進行糾正。同時每月都需要提前提交月資金計劃，確保資金的充足性，這樣才能有效的保證施工過程中施工材料和設備的及時供應，避免給工期帶來不必要的延誤。
（3）采用經濟措施，確保施工進度
為了能夠有效的確保施工單位在預期內完成工期進度，則需要在工程管理中需要制定出嚴格的施工單位工期違約責任措施，提高施工單位對工期違約責任的重視度，確保能夠按照計劃的工期進行施工。可以依據工程進度計劃和工期目標來建立獎罰制度，對于提高完成工期的情況給予適當的獎勵，對于工期延誤時則需要進行處罰。在做好獎懲制度的具體落實工作，將其落實到具體施工單位及施工管理人員，從而有效的調動起施工人員的工作積極性，確保按計劃要求完成工期。建設單位需要及時對工程預付款和進度款手續進行辦理，監督好施工單位工程款的使用情況，并做好各項防范措施，避免專項工程款出現挪用等現象發生，確保工程款及時到位，保證施工質量和工程進度。對于加快工程所需要的資金，建設單位也需要給予充分的考慮，確保更好的滿足工程進度所需資金的需求。
（4）正確處理好工程進度與質量的關系
在電力工程項目施工過程中，常常會發生進度控制與質量控制之間的矛盾。這時，現場工程師應認真負責，以合同、法律和法規為依據，對建設的質量嚴格把關。保證了質量之后，采用適當的措施，來加快施工項目的進度。現場工程師還應根據項目建設實際的具體情況，采取協調與控制相結合的方式，在確保工程項目質量的前提，實現工程施工進度的高效管理。
（5）做好施工組織設計審批
工程項目的施工指導性文件是施工組織設計，現場工程師應對施工組織設計中的施工方案、措施等內容進行審閱，查看施工工序與工藝的要求、時間安排與工期總目標的要求是否符合，并與施工建設的實際情況相結合，對方案的可行性進行分析。保證施工方案的準確可行，使工程各個環節進度都有依據。
3結束語
為了確保電力工程能夠在預期內完成建設任務，則需要強化工程項目施工管理，充分的重視施工進度，在保證工程項目施工質量的基礎上，嚴格按照施工進度計劃來科學施工，確保在工程預期周期內完成全部工程項目施工任務，為電力企業獲得良好的經濟效益和社會效益。
作者:龍桂忠 單位:國網德令哈市供電公司
參考文獻:
[1]徐鵬，李義.電力工程項目施工的進度管理分析[J].中國新技術新產品，2011（1）.
【關鍵詞】核電；主泵；關鍵路徑法；贏得值法
0 引言
核電工程項目投資規模大，周期長，技術復雜，一座1000MW的核電站一天利潤約為1000萬，有效控制設備采購進度以保證核電廠的建設按期完成對核電廠的經濟性起著至關重要的作用。本文將關鍵路徑法和贏得值法結合使用，對項目實施過程中關鍵路徑與非關鍵路徑可能的相互轉換動態控制，使得這兩種方法的結合使用顯得更準確，更實用，更具有針對性。本文以海南昌江主泵采購為例，介紹了贏得值和關鍵路徑綜合進度評價模型的應用實例。
1 贏得值和關鍵路徑綜合進度評價模型介紹
1.1 贏得值方法介紹
贏得值法雖然只是一種單一型的管理系統，卻能為各層面的管理工作提供具有較高信度、效度、可靠性和實效性的數據，進而幫助管理者監控企業中所有項目和生產作業的績效表現[1]。贏得值法已廣為大家熟知，在這里不做太多介紹。贏得值法計算進度偏差公式為：
進度偏差（SV）=已完工作預算費用（BCWP）-計劃工作預算費用（BCWS）。
如果SV為負值時，表明進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當SV為正值時，表明進度提前，即實際進度快于計劃進度。
但單一贏得值法有一定局限性，它單純依靠匯總數據而未區別是否為關鍵路徑，這樣就有可能掩蓋活動的重要性差別[2]，從而忽略項目運行過程中實際存在的問題。
1.2 關鍵路徑法介紹
關鍵路徑法是將項目分解成多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關系按照活動的關系形成順序的網絡邏輯圖，從而計算出項目的工期。它是通過確定網絡圖中的每一條路線的起始時間到結束時間，從而找出工期最長的線路，即整個項目工期的決定是由最長的線路來決定的[3]。
使用關鍵路徑法也有局限性，因為此方法缺少對整個工程進度的分析，同時關鍵線路也是不斷變化的，非關鍵線路滯后較多可能會轉化為關鍵線路。
1.3 建立贏得值和關鍵路徑綜合進度評價模型
贏得值和關鍵路徑綜合進度評價法是以贏得值原理對整個項目進度績效進行評價為基礎，同時使用關鍵路徑法分析關鍵線路的進度執行情況，本文運用該方法的具體操作為：首先作出項目計劃網絡圖，并且區分關鍵路徑和非關鍵路徑，然后在此基礎上分別計算關鍵路徑和整體項目的進度偏差，依據此偏差判斷項目進度情況。
這里引入另外兩個參數，BCWScp（表示關鍵路徑上的計劃工作預算費用）和BCWPcp（表示非關鍵路徑上的已完工作預算費用），則有：SVcp=BCWPcp-BCWScp，SVcp表示關鍵路徑上的進度偏差。
2 綜合進度評價模型在核主泵采購管理中的應用
核主泵技術難度大，周期長，制造過程中存在極大的不確定性，是制約核電站整體進度的最重要設備之一。海南昌江核主泵于2009年9月30日簽訂合同，合同要求供貨周期為27個月。
將綜合進度評價模型應用于海南昌江核主泵采購過程，按照制造過程中重要節點以及相應工期作出網絡計劃圖如圖1。
其中各項活動及其持續時間如下：
A（主泵合同簽訂）：60天；B（電機和泵殼分包合同簽訂）：151天；C（設計審查完成）：279天；C1（1#機組兩臺泵殼制造加工）：320天；C2（2#機組兩臺泵殼制造加工）：521天；C3（試驗泵殼制造加工）：403天；C4（2#機組兩臺電機加工）：508天；C5（1#機組兩臺電機加工）：808天；C6（1#機組兩臺泵殼發貨至現場）：62天；C7（2#機組兩臺泵殼發貨至現場）：60天；C8（試驗泵殼運至SEC-KSB）：63天；C9（2#機組兩臺電機運至SEC-KSB）：63天；C10（1#機組兩臺電機運至SEC-KSB）：60天；C11（試驗泵殼裝上試驗臺架）：40天；C12（2#機組兩臺電機在試驗臺架上組裝）：48天；C13（1#機組兩臺電機在試驗臺架上組裝）：105天；D（葉輪、導葉、密封室等分包合同簽訂）：151天。
圖1 海南昌江主泵網絡計劃圖
D1（1#機組水力部件加工制造）：786天；D2（2#機組水力部件加工制造）：1090天；D3（1#機組水力部件運至SEC-KSB試驗臺架）：62；D4（1#機組水力部件在試驗臺架上進行組裝）：45天；D5（2#機組水力部件運至SEC-KSB）：63天；D6（2#機組水力部件在試驗臺架上進行組裝）：48天；E（2#機組全流量試驗）：6天；F（2#機組發貨至現場）：66天；G（1#機組全流量試驗）：6天；H（1#機組發貨至現場）：67天；I（2#機組PAC）：730天；J（1#機組PAC）：730天；K（2#機組發電）：5天L（1#機組發電）：5天。
關鍵路徑為總的工作持續時間最長的線路，從以上可以看出關鍵路徑為2#機組電機制造活動過程。
當項目進展到2012年6月底時，各項工作的預算費用（萬元）、計劃完成工作量和實際完成工作量如下：
A：3000，100%，100%：B：2000，100%，100%：C：3000，100%，100%；
D：2000，100%，100%：C1：1000，100%，40%：C5：1600，20%，30%；
D1：6800，100%，70%：C2：1000，95%，5%：C4：1600，10%，15%；
D2：6800，60%，35%。
對此時的整體績效進行分析如下：
BCWP總=BCWP（A）+BCWP（B）+BCWP（C）+BCWP（D）+BCWP（C1）+BCWP（C2）+BCWP（C4）+BCWP（C5）+BCWP（D1）+BCWP（D2）=3000+2000+3000+2000+1000*40%+1000*5%+1600*15%+1600*30%+6800*
70%+6800*35%=18310萬元。
BCWS總=BCWS（A）+BCWS（B）+BCWS（C）+BCWS（D）+BCWS（C1）+BCWS（C2）+BCWS（C4）+BCWS（C5）+BCWS（D1）+BCWS（D2）=3000+2000+3000+2000+1000+1000*95%+1600*10%+1600*20%+6800+6800*60%=23310萬元。
SV總=BCWP總-BCWS總=18310-23310=-5000萬元。
因SV總
關鍵路徑情況分析如下：
BCWPcp=BCWPcp（A）+BCWPcp（B）+BCWPcp（C）+BCWPcp（C4）=3000+2000+3000+1600*15%=8240萬元。
BCWScp=BCWScp（A）+BCWScp（B）+BCWScp（C）+BCWScp（C4）=3000+2000+3000+1600*10%=8160萬元。
SVcp=BCWPcp-BCWScp=80萬元。
因SVcp>0，因此此時關鍵路徑上的進度提前。
經分析非關鍵路徑上的滯后已超出允許浮動范圍，因此此時要格外關注非關鍵路徑上的活動，即泵殼和水力部件的加工制造進度，保證整體項目的順利進行。下面對此時非關鍵路徑上的進度滯后原因進行分析：
1）泵殼進度滯后風險原因分析
買賣雙方設計接口信息溝通不暢導致泵殼設計修改，泵殼澆注模具因此需做相應修改，此修改耽誤相當長時間；
趕上福島核安全事故，導致各方的意見均十分保守，泵殼進度進一步的推遲；
供應商分配給此項目的人員較少，且有些負責人兼職負責多個項目。
2）水力部件進度滯后風險原因分析
水力部件包含眾多部件，這些部件下采購訂單均較晚，且部件均分散區域制造，造成供應商不能及時的控制分包商制造進度；
一些部件的分供商出現問題，如1E級轉速測量裝置，以往均是ANSALDO供貨，但此時此供應商表示不再制造此裝置，僅有的一些庫存僅供正在運行的核電站作為備用，而其他公司均沒有核電供貨業績。
針對以上各種滯后原因分析，項目組加大管理力度，降低各項活動風險：
對于設計文件中對方不太理解的問題，召開電話會議或者視頻會討論，并且每3個月召開面對面協調會，對重要設計問題進行探討，盡可能避免設計問題上的誤解；
要求德國KSB每周提供各個部件的詳細進展情況，加強質量計劃關鍵點監督和檢查，對于重要部件，要求駐廠代表提供詳細日報描述其進展；對所有分供商情況提前了解，避免類似ANSALDO的分供商出現。
要求供應商加強人員配備，同時加強專業、技能人才的培訓以及管理人員的核電管理知識培訓，提升整個項目團隊的素質。
在半年后即2012年底，再次采用綜合進度評價模型分析項目進展情況，項目進度情況有了明顯改善。
3 結論
本文提出了贏得值和關鍵路徑綜合進度評價模型，不僅要對整體項目進度績效進行分析，并要區分關鍵路徑和非關鍵路徑，對關鍵路徑上的進度進行分析評價，從而準確有效地了解項目進展情況。本文用此綜合評價模型在海南昌江核電項目主泵設備上的運用實例，證明此方法用在核電項目設備的采購管理工作中是切實可行有效的，并為其他項目提供參考。
【參考文獻】
[1][美]昆廷?弗萊明，喬爾?科佩爾蒙.張斌，陳潔，譯.掙值項目管理（第3版）[M].電子工業出版社，2007.
