時間：2022-12-21 14:04:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行員工論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
市場經(jīng)濟是效用經(jīng)濟，市場中的每一分子都以理性的思維進行思考，所有選擇及行動均以實現(xiàn)自身利益最大化為目標，因此，本文的討論基于單位與員工都是完全理性且風(fēng)險中性的，并作以下假設(shè)：
假設(shè)一：在職能制組織結(jié)構(gòu)中，單位利益最大化最直接也最常見的表現(xiàn)形式就是部門或崗位利益最大化，因此，本文設(shè)定單位向員工提供崗位的目的是實現(xiàn)崗位凈收益的最大化，而員工選擇崗位同樣以個人凈收益最大化作為唯一標準。單位的凈收益主要指員工在具體崗位為單位創(chuàng)造的價值扣除單位向員工所支付的報酬；而員工的凈收益主要指員工所獲的報酬扣除員工提升素質(zhì)的成本以及在具體崗位所付出勞動的復(fù)雜程度，如員工為儲備知識、提升能力的成本以及所運用勞動技能的復(fù)雜性和承受風(fēng)險責任的大小等。
假設(shè)二：為分析方便，僅將崗位分為難度相對較大、風(fēng)險責任相對較高的崗位(簡稱復(fù)雜崗位，下同)和難度相對較小、風(fēng)險責任相對較低的崗位(簡稱簡單崗位，下同)兩類。此處復(fù)雜崗位與簡單崗位并不簡單地以腦力勞動與體力勞動作區(qū)分。如特定組織中個別崗位雖然是體力勞動，但如果其需要很強的身體素質(zhì)或承受很大的風(fēng)險責任，也可看作是復(fù)雜崗位。
假設(shè)三：為簡化推導(dǎo)，根據(jù)中央銀行工作的實際情況，設(shè)定單位與員工已有一定時間的雇傭關(guān)系，掌握員工的長期工作表現(xiàn)，并能合理地將員工劃分為兩類：相對高素質(zhì)的員工與相對低素質(zhì)的員工。相對高素質(zhì)員工具有較高的勞動技能、能承受較高的風(fēng)險責任，帶來較高的勞動生產(chǎn)率。相對低素質(zhì)員工則相反。
假設(shè)四：單位在員工崗位雙向選擇中原則上不行使解雇權(quán)，即使是對相對低素質(zhì)的員工，因此，單位必須通過優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置以實現(xiàn)利益最大化。
假設(shè)五：本文所指單一價格并非完全一樣的同一價格，而是指差異不大的勞動力價格。[1]
二、人盡其才、才盡其用是人力資源管理實踐以人為本精神的具體體現(xiàn)，更是一個組織最大限度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的必要條件。要實現(xiàn)這一目標，組織除應(yīng)關(guān)注外部公平以外，更應(yīng)注重內(nèi)部公平，構(gòu)建有效的激勵約束機制，為人才的成長及作用的發(fā)揮營造良好的環(huán)境和空間，使員工真正感受到組織對其活動的關(guān)注及對其成長的鼓勵。近年來，中央銀行系統(tǒng)不少單位為充分調(diào)動員工的積極性，相繼建立了員工崗位雙向選擇、全員競爭上崗等一系列制度。其中，部分單位取得了較好的成效，有效營造了單位與員工相互尊重、利益共享的雙贏局面，但也有個別單位并沒有達到預(yù)期的目標。究其原因，筆者認為，很重要的一點就在于制度的安排與設(shè)計還缺乏系統(tǒng)思想和博弈思維。
為此，本文引入價格變量，用博弈論的方法就中央銀行員工崗位雙向選擇的機制進行分析，試述在不同價格變量下，制度安排所產(chǎn)生的截然不同的效果以及利益根源和價值取向所發(fā)生的變化。
三、單一價格變量下員工崗位雙向選擇的博弈模型
【論文摘要】本文采用實證方法，通過因子分析和邏輯回歸分析，對銀行員工工作滿意度的影響因素及影響程度進行研究。本研究表明，銀行員工工作滿意度的影響因素包括工作本身、主管管理風(fēng)格，銀行政策及實施、同事關(guān)系、個人能力發(fā)揮、培訓(xùn)與晉升、工作報酬。其中，工作報酬對員工工作滿意度的影響程度最高，同事關(guān)系的影響程度最低。在此基礎(chǔ)上，針對各個影響因素提出相應(yīng)建議。
1引言
與其他行業(yè)不同，銀行員工為顧客提供的服務(wù)是無形的。服務(wù)的好壞往往靠顧客的感受和以往的經(jīng)歷來判斷，具有很強的主觀性；員工提供服務(wù)與顧客接受服務(wù)是同時發(fā)生的，員工與顧客的接觸非常頻繁，銀行能否獲得顧客的忠誠度，關(guān)鍵在于員工和顧客的關(guān)系發(fā)展到了何種程度。本文通過實證研究，探討了影響銀行工作人員工作滿意度的影響因素及影響程度，以期為銀行人力資源部門的管理工作提供一些有益建議。
1．1工作滿意度的定義
工作滿意度的正式研究始于Hoppock，他在1935年面世的《工作滿意度》(JobSatisfaction)一書中首次提出了工作滿意度的概念，他認為工作滿意度是工作者心理與生理兩方面對環(huán)境因素的滿足感受。此后，工作滿意度便成為諸多學(xué)者探討和研究的課題。目前，理論界對員工工作滿意度的定義尚未統(tǒng)一，許多研究者都對工作滿意度的含義提出了自己的見解。
參考以上定義，筆者將工作滿意度定義為個體對目前工作所持有的一種整體看法，并會受個人內(nèi)在因素及外在環(huán)境影響而形成的一種態(tài)度和感覺。
1．2員工滿意度影響因素
自從工作滿意度概念提出之后，學(xué)者們對工作滿意度的研究主要集中在尋找滿意度的構(gòu)成維度和影響滿意感的因素上。隨著研究的不斷深入，學(xué)者們對于工作滿意度影響因素的表述日益紛繁復(fù)雜。到目前為止，國外關(guān)于工作滿意度影響因素的研究主要集中于個體特征、情境特征和情感特質(zhì)三個方面。Locker將影響員工工作滿意度的因素劃分為：工作本身、報酬、提升、認可、工作條件、福利、自我、管理者、同事和組織外成員。March&Simon認為工作滿意度的影響因素包括自我價值的實現(xiàn)、工作中各種關(guān)系的把握、工作角色與其他角色的和諧性。在國內(nèi)，2O世紀7O年代以前，有關(guān)工作滿意感的研究主要“隱身”于諸多激勵理論之中。冉斌建立的滿意度模型中涉及5個影響員工滿意感的因素：工作回報、工作背景、工作群體、企業(yè)管理和企業(yè)經(jīng)營。盧嘉等人認為，工作滿意感的影響因素包括組織形象、領(lǐng)導(dǎo)因素、工作回報、工作協(xié)調(diào)和工作本身等5個方面。
2研究方法
2．1被試
在太原市區(qū)選擇一家商業(yè)銀行作為研究單位，進行個案研究。共計調(diào)查了7O名員工，其中男性員工3O名，女性員工4O名。
2．2測量工具
調(diào)查問卷由三部分組成：第一部分用于了解員工對影響工作滿意度的各個因素的評價，這一組問題采用7點LIKERT量表進行測量(“1”表示非常不同意，“7”表示非常同意)，共35個問題；第二部分調(diào)查員工對工作的總體滿意度，用“0”表示“否”，用“1”表示“是”；第三部分用來收集員工個人資料。
2．3研究程序
調(diào)查問卷統(tǒng)一發(fā)放，共發(fā)放70份問卷，實際回收65份，其中有效問卷61份。
2．4數(shù)據(jù)采集與分析：采用Spssl3．0統(tǒng)計包對所有數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理與分析。
3結(jié)果與分析
3．1描述性分析
可知，除了變量，Q9，Q10，Q11，Q12，Q18，Q30這6個變量之外，其他30個變量的平均值都比較高(介于4．03和5．26)之間。這表明員工對所有各項考察內(nèi)容的同意程度是比較高的。35個變量的標準差都比較小(介于0．82和1．38之間)，表明樣本內(nèi)部的差異程度都比較小。
3．2因子分析
使用Spssl3．0軟件包對調(diào)查問卷的第一部分35個變量進行因子分析。巴特里特球體檢驗與KMO檢驗的結(jié)果表明，這次調(diào)查數(shù)據(jù)適合進行因子分析(巴特里特球體檢驗，統(tǒng)計量值為944．44，對應(yīng)的相伴概率為0．000；KMO值為0．640)。我們用主成分法來提取因子，然后用方差最大化正交旋轉(zhuǎn)法進行因子旋轉(zhuǎn)，得出因子載荷矩陣。
旋轉(zhuǎn)后的因子載荷矩陣結(jié)構(gòu)明顯表明了35個變量分別屬于8個因子。我們根據(jù)各個因子中所含有變量的共性，為各個因子進行命名。各個因子的名稱、特征值、方差貢獻率及累計方差貢獻率見表2。已有資料表明累計方差貢獻率達到60％可以接受。在本研究中，8個因子的累積方差貢獻率為86．552，大于60％，這表明因子保留了原始數(shù)據(jù)中較多的信息，因子分析的結(jié)果是可以接受的。
3．3回歸分析
回歸分析的主要目的是對因子分析的結(jié)果進行檢驗。因為本次研究的因變量是二分變量，故采用了BinaryLogistic回歸模型對原始觀測數(shù)據(jù)進行回歸分析。
我們采用Hosmer—Lemeshao方法來檢驗回歸模型的擬合優(yōu)度。該模型預(yù)測樣本的預(yù)測正確概率為90．2％，模型的擬合優(yōu)度是76．3％。
根據(jù)回歸分析中的Wald值，可以將這8個影響因素按其重要程度排列為：工作報酬；能力發(fā)揮；工作本身；主管管理風(fēng)格；政策實施；銀行經(jīng)營；培訓(xùn)與晉升；同事關(guān)系。
4結(jié)論
4．1影響員工滿意度因素及其影響程度
4．1．1工作報酬
本次研究中，工作報酬包括：不同崗位工資差距大；所得工資少；發(fā)放獎金合理和所在銀行工資偏低。本次研究結(jié)果表明，這個因素對員工滿意度的影響最大。因為報酬支付的公平性涉及到上下級關(guān)系、群體氛圍、團隊凝聚力、組織績效以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等問題，直接或間接地影響員工的行為、業(yè)績和滿意感。
4．1．2個人能力發(fā)揮
該影響因素包括工作得心應(yīng)手和在工作中能充分發(fā)揮能力。該因素對員工工作滿意度的影響僅次于工作報酬。長時間簡單、壓抑和繁瑣的工作不利于個體自身多方面能力的發(fā)揮，自主創(chuàng)新能力也受到限制，自我價值感也處于下降狀態(tài)，必然導(dǎo)致對工作喪失興趣。
4．1．3工作本身
本研究中，工作本身包括：工作富有挑戰(zhàn)性；對現(xiàn)有工作的興趣；工作職責規(guī)定明確；提供更多學(xué)習(xí)機會；工作范圍內(nèi)有決定權(quán)和工作成就度等6項指標。該項因素對于員工工作滿意的影響也較為明顯。一般來講，工作缺乏挑戰(zhàn)性，過于單調(diào)和重復(fù)，往往會給員工帶來厭倦、煩悶和壓抑，導(dǎo)致員工作滿意度下降。
4．1．4管理風(fēng)格
包括領(lǐng)導(dǎo)愿意傾聽與工作有關(guān)問題；征詢下屬意見；與下屬交流；客觀評價業(yè)績；及時給予幫助和指導(dǎo)；適度授予權(quán)力；為員工利益著想和按照個人特點安排工作等八項指標。作為自己工作的直接評價者和職位晉升以及薪酬調(diào)整的決定者，上級主管的工作作風(fēng)和管理風(fēng)格對于員工的工作熱情、績效有著重要影響。
4．1．5銀行政策及實施
該因素只要包括4個指標：規(guī)章制度得到有效執(zhí)行，各部門職責明確；知道工資怎樣計算和部門之間定期交流。赫茨伯格認為，公司政策和行政管理是最主要的保健因素之一，缺乏該因素會引起員工的不滿意。在戴維斯和羅佛肯斯等人開發(fā)的MSQ量表中，公司政策及實施也是影響員工滿意度的重要因素之一。
4．1．6銀行經(jīng)營
該影響因素包括：了解經(jīng)營狀況，清楚發(fā)展目標和短期目標能有效實施。冉斌認為企業(yè)經(jīng)營是影響員工滿意感的因素之一。通過了解銀行遠景和發(fā)展目標，可以使員工認識到自己的工作與銀行發(fā)展目標之間的關(guān)系以及自己所處的位置，增強主人翁意識，從而提高工作滿意感。
4．1．7培訓(xùn)與晉升
該因素包括：用人主要重學(xué)歷；提拔不重經(jīng)驗；培訓(xùn)系統(tǒng)不深人和能看見晉升前景。調(diào)查顯示，員工對于工作能否給予自己提供學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的機會是非常看重的，尤其是大學(xué)畢業(yè)生，工作中能否學(xué)到對自己今后發(fā)展有用的知識、技能和經(jīng)驗，企業(yè)能否為員工盡可能地提供開發(fā)和培訓(xùn)以及相關(guān)的學(xué)習(xí)援助計劃，往往會直接影響他們對企業(yè)、工作的選擇以及工作滿意度的評價。本研究中，由于銀行部門的培訓(xùn)體系較為完善，相應(yīng)的規(guī)章制度也很健全，所以該因素對員工工作滿意度的影響程度較小。
4．1．8同事關(guān)系
本研究中，同事關(guān)系包括：同事之間的互相幫助；工作配合默契；交流通暢和工作態(tài)度。人是有思想、有感情、有情緒的，工作中人們之間的關(guān)系往往會影響個體的態(tài)度和行為。由于在銀行工作更多的是面對廣大客戶，與上級領(lǐng)導(dǎo)和同事之間的交流與溝通有限，因此其影響程度最小。
4．2相關(guān)建議
4．2．1調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，保證薪酬制度公平性
薪酬支付的公平性問題涉及到內(nèi)部公平與外部公平問題，因此，在制定薪酬方案時，不僅要考慮分配結(jié)果問題，分配程序上的問題以及分配結(jié)果反饋等問題，此外還要兼顧到薪酬的外部公平性問題。只有把各個方面的公平性問題考慮周到，才會避免導(dǎo)致員工不滿、挫傷他們內(nèi)在工作動機的情況，從而提高對所從事工作的總體滿意度。
4．2．2加大崗位流通力度，培養(yǎng)復(fù)合型人才
同一組織內(nèi)部不同崗位之間的輪換是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。通過讓員工在不同部門和崗位之間流動，不僅可以使其熟悉、了解公司各個部門的職責、任務(wù)，也可以使其在短時間內(nèi)掌握處理各項事務(wù)的技能，更為重要的是，在新的工作環(huán)境下，員工會處于一種受重視的狀態(tài)，工作的主動性會被調(diào)動，熱情也會被激發(fā)，而且工作技能的豐富不僅可以使員工自身成長為現(xiàn)代社會所需要的復(fù)合型人才，而且企業(yè)本身也會因此受益。
4．2．3注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃，促進可持續(xù)發(fā)展
能否在工作中獲得成長和發(fā)展，學(xué)習(xí)到新的知識和技能，自己的能力是否能得到發(fā)揮，是員工普遍關(guān)心的問題。因此，企業(yè)要根據(jù)員工自身的特點和情況，再結(jié)合企業(yè)所能提供的發(fā)展機會，為員工制定適當?shù)穆殬I(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并采取相應(yīng)措施幫助員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標和人生追求，這也符合“以人為本”的現(xiàn)代管理思想。
4．2．4建立多渠道溝通機制，改善人際交流
由于銀行工作的特殊性，上下級和同事直接的交流機會并不多。但有效的溝通同樣不容忽視。不管是上級向下級的命令、通知和傳達，還是下級向上級的匯報、請示和反映，還是不同部門、不同崗位等級上員工之間的交流和溝通都必須保持暢通無阻，必須形成良好的制度和文化氛圍，因為及時有效地溝通可以快速傳遞和分享信息，消除隔膜和壁壘，增進協(xié)調(diào)和融洽，有利于企業(yè)及時地做出正確決策。
4．2．5改善辦公環(huán)境，體現(xiàn)人文關(guān)懷
論文關(guān)鍵詞：基層行；加強公司治理建設(shè)；思考
論文摘要：農(nóng)行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程塞墨合等方面，適應(yīng)公司治理機朱建設(shè)的需耍與公司治理模式及相應(yīng)的制度安排，并獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，是農(nóng)行在完善公司治理過程中需要解決的一個重要問題。只有解決好這個問題，才能使基層行在公司治理機制的建設(shè)中達到治理的初衷和最終目標，也才能保障農(nóng)行在市場競爭中立于不敗之地。
基層行公司治理建設(shè)中存在的主要問題
當前，農(nóng)業(yè)銀行已按照現(xiàn)代股份制公司要求，建立了以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等機構(gòu)為主體的“權(quán)限清晰、職責明確、制衡合理”的“三會一層”組織架構(gòu)，制定了《公司章程》、“三會”議事規(guī)則、行長工作規(guī)則和董事會各專門委員會工作規(guī)則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權(quán)限劃分和職責定位，確定了各類事項的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報路線和信息溝通機制。但從基層行對公司治理的認識與理解來看，筆者認為，目前普遍存在著一些問題。
首先，在思想觀念方面，主要存在三個問題:一是認識模糊。某些基層行片面認為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級行下達的指標完成就行了，與己無關(guān)。二是理解不透。一些基層行對于樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、改進業(yè)務(wù)流程、強化全面風(fēng)險管理、建立有效激勵約束機制等公司治理要求認識不足，理解不透。三是把握不準。目前一些基層行仍習(xí)慣于按傳統(tǒng)的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規(guī)則辦事的意識，缺乏良好公司治理發(fā)揮作用的環(huán)境。
其次，在運作機制方面，存在激勵約束機制的短視性和不對稱性的問題。與已股改上市的其他商業(yè)銀行相比，一些地區(qū)的基層行在網(wǎng)點點均規(guī)模、人均資產(chǎn)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)占比、人均效益等方面落后于同業(yè)，人力資源配置不合理，風(fēng)險管理薄弱，業(yè)務(wù)競爭力不強等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評、支行班子成員盡職考評積分、違規(guī)行為積分處理、重點業(yè)務(wù)專項激勵等辦法，形成了對經(jīng)營管理層、員工、機構(gòu)網(wǎng)點、業(yè)務(wù)經(jīng)營等多維度的激勵約束機制，但仍存在該激勵的激勵不足，該約束的未約束到位的問題，“機制疲勞癥”現(xiàn)象較為突出。
再次，在風(fēng)險管理方面，存在內(nèi)部監(jiān)控低效性的問題。有效的風(fēng)險管理體系是公司治理的重要組成部分。近年來，農(nóng)業(yè)銀行在風(fēng)險管理體系的組織架構(gòu)、有效的權(quán)力制衡機制等方面進行了一系列探索，從總行到一級分行的全程化風(fēng)險管理體系基本到位，對控制各類經(jīng)營風(fēng)險、提高風(fēng)險管控能力等發(fā)揮了重要作用。目前一級分行內(nèi)控合規(guī)架構(gòu)、職責清晰明了，管理相對規(guī)范。但從二級分行和支行層面風(fēng)險管理體系構(gòu)建情況看，其內(nèi)控管理職責邊界尚不清晰，給基層開展內(nèi)控管理工作增加了一定難度。
基層行加強公司治理建設(shè)的建議
加快傳導(dǎo)公司治理精髓。農(nóng)行股份公司掛牌成立后，初步構(gòu)建了以“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制衡”為原則的法人治理組織架構(gòu)，制定出臺了一系列公司治理文件和各項治理制度，構(gòu)成了農(nóng)行開展各項工作的基本依據(jù)。然而，這些文件內(nèi)容多、提法新，很多內(nèi)容基層行員工從未涉及過。因此，對公司治理的要求、目標和方向等，有些基層員工還一知半解。筆者認為，當前應(yīng)盡快通過培訓(xùn)、開辟專欄、網(wǎng)上視頻等多種方式將公司治理相關(guān)理念與內(nèi)容傳導(dǎo)到每個網(wǎng)點、每個員工，使基層行員工明確股份公司中權(quán)利層、決策層、監(jiān)督層、經(jīng)營層各自的角色定位和職責分工，從而深刻領(lǐng)會公司治理的內(nèi)涵和實質(zhì)，自覺按照公司治理要求開展經(jīng)營。要讓全行員工通過學(xué)習(xí)公司治理而明白，公司治理機制的建設(shè)，絕不僅僅是簡單地搭建“三會一層”，也絕不僅僅只是總行的事情，而是會涉及經(jīng)營機制的各個方面，與每個基層行、每個網(wǎng)點、每個員工都密切相關(guān)，需要全行廣大員工的共同參與。
加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。完善公司治理機制，實現(xiàn)股改上市，是建立現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制的必然過程，農(nóng)業(yè)銀行既要達到國有商業(yè)銀行股改基本目標，又要滿足“三農(nóng)”經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實金融需求，難度相對更大，需要全面重構(gòu)各項公司運作管理機制。一是建立以經(jīng)濟增加值為核心的績效評價辦法。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重心，進一步完善績效考核體系，對未來影響到基層農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展和競爭力提高的業(yè)務(wù)，如投資銀行、代客理財、電子銀行、個人資產(chǎn)、中間業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，要繼續(xù)加大考核權(quán)重，增強考核的價值創(chuàng)造導(dǎo)向。通過建立以經(jīng)濟增加值為核心的資源配置機制，強化經(jīng)濟資本對各項業(yè)務(wù)發(fā)展的激勵與約束，促進經(jīng)濟資本向回報率高、風(fēng)險低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。二是建立全面的業(yè)績考核制度和嚴格的問責制。要以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹饕峙湟罁?jù)，以產(chǎn)品和服務(wù)為計算依據(jù)，盡快實現(xiàn)對每個機構(gòu)網(wǎng)點、每個部門、每個客戶經(jīng)理、每個員工的各項工作都能進行量化考核。在對機構(gòu)網(wǎng)點的考核中，要突出高中端客戶的擁有量、市場份額占比、資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)收益率、收入結(jié)構(gòu)比等反映市場競爭力和經(jīng)營管理能力的指標權(quán)重，科學(xué)引導(dǎo)機構(gòu)網(wǎng)點加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。三是建立多元化、多層次、長期化的激勵機制。
加快內(nèi)控體系建設(shè)鑒于基層行發(fā)展任務(wù)加大、內(nèi)控合規(guī)壓力增大的實際，筆者建議加強內(nèi)控合規(guī)工作取消各部門自律監(jiān)管職能，直接將各業(yè)務(wù)部門的自律監(jiān)管統(tǒng)一集中到內(nèi)控合規(guī)部門，專業(yè)化、定期化實施全面的自律監(jiān)管、在風(fēng)險控制機制上，按照各業(yè)務(wù)條線管理要求，明確各部門風(fēng)險管理職責，嚴格授權(quán)管理，分解落實風(fēng)險管理目標，形成風(fēng)險管理合力。本著“內(nèi)控先行”原則，進一步明確二級分行各項議事規(guī)范和程序，健全內(nèi)控責任制度，用嚴密的制度來規(guī)范每一個人的操作行為。同時，根據(jù)基層行不同業(yè)務(wù)、不同崗位、不同產(chǎn)品、不同制度要求等制定下發(fā)合規(guī)操作手冊，使一線柜員理解和掌握各崗位的操作流程和操作要點，通過手冊規(guī)范全行員工的操作行為。
[關(guān)鍵詞]農(nóng)村商業(yè)銀行 管理創(chuàng)新 經(jīng)濟增長 優(yōu)勢
一、農(nóng)村商業(yè)銀行管理創(chuàng)新存在的主要問題
農(nóng)村商業(yè)銀行作為我國的特殊企業(yè),在面臨著我國經(jīng)濟大市場的競爭化大背景下,要提高農(nóng)村商業(yè)銀行的競爭能力就要不斷的進行管理創(chuàng)新。然而,從總體上看,農(nóng)村商業(yè)銀行管理現(xiàn)狀不太適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求,對于農(nóng)村經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的現(xiàn)行需求也不能夠滿足,企業(yè)管理現(xiàn)階段存在以下主要問題:
1.管理模式不恰當
農(nóng)村商業(yè)銀行的管理經(jīng)歷了幾個階段,逐漸形成了現(xiàn)狀,目前農(nóng)村商業(yè)銀行主要采用直線職能模式,是一個最傳統(tǒng)的線條模式。這個模式最大的特點就是總分行支行,一條線下來,不是一種全能的。在以往管理中往往出現(xiàn)銀行信息傳達不及時,難以對瞬息萬變的市場做出及時反應(yīng)。在相當一部分商業(yè)銀行管理中由于不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的管理創(chuàng)新要求,造成企業(yè)運轉(zhuǎn)經(jīng)營困難甚至陷入困境。銀行的運作要求就是快速和高效,對于農(nóng)村商業(yè)銀行來說,由于業(yè)務(wù)多,類似銀行比較少,所以工作繁瑣,如果不能改良管理模式,就會堆積越來越多的問題。
2.管理戰(zhàn)略的意識薄弱
農(nóng)村商業(yè)銀行雖然制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略管理效率不是很高,有時會滯后;農(nóng)村銀行企業(yè)普遍重視市場運作、偏好多元化、對長期發(fā)展考慮不夠全面導(dǎo)致管理意識欠缺。由于農(nóng)村的資金觀沒有城市那么先進,所以資金應(yīng)用不活躍,也就形成了農(nóng)村商業(yè)銀行長此以往的戰(zhàn)略意識薄弱。新型農(nóng)村資金實行縣(市)級統(tǒng)籌,因此需要很高的執(zhí)行成本。一方面使得資金管理本身的行政成本很高;另一方面由于地方政府的行政人員冗余,部門和單位之間沒有做好相關(guān)職能的有效定位,引發(fā)的組織管理成本上升也過高。這些問題在很大程度上侵蝕新型農(nóng)村農(nóng)民對于資金的實際效用。
3.銀行管理理論與內(nèi)容不適應(yīng)決策需要
在我國以往的傳統(tǒng)經(jīng)濟管理時代下,經(jīng)濟增長方式來源于舊式的機器、傳統(tǒng)的技術(shù),偏離了在創(chuàng)新管理形勢下的知識經(jīng)濟時念,銀行管理企業(yè)也是以最基礎(chǔ)的計算機軟件、人才素質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新等無形資產(chǎn),以比重較大的趨勢不斷提升,可是目前農(nóng)村商業(yè)銀行管理理論與其內(nèi)容對無形資產(chǎn)涉及甚少,傳統(tǒng)的商業(yè)銀行管理理論和內(nèi)容已不適應(yīng)投資決策所需要。
4.農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營總體指導(dǎo)思想發(fā)生偏差
在總體管理上看,農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營總體指導(dǎo)思想發(fā)生偏差,導(dǎo)致銀行內(nèi)調(diào)受阻,內(nèi)部監(jiān)督力度弱化等問題相繼發(fā)生。自從銀行趨向市場經(jīng)濟化改革以來,農(nóng)村商業(yè)銀行也在這個趨勢中不斷調(diào)整自身的市場定位,可是在調(diào)整的過程中,“重發(fā)展、輕調(diào)控”、“重業(yè)績、輕管理”、“重激勵、輕管制”的不良現(xiàn)象頻頻出現(xiàn),各地方分行的一級人很容易和總行之間形成“尾隨其后”的現(xiàn)象,忽略稽核體系中出現(xiàn)的問題,減弱稽核體系在農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營中的職能與作用。
二、實現(xiàn)農(nóng)村商業(yè)銀行管理創(chuàng)新的新對策
1.完善管理體系,提升農(nóng)村商業(yè)銀行的監(jiān)督力度
強化農(nóng)村商業(yè)銀行的監(jiān)督體系,需要進一步完善董事會和監(jiān)事會內(nèi)部的機構(gòu)。為保證董事會對內(nèi)部稽查系統(tǒng)的有效監(jiān)管,還需在董事會的基礎(chǔ)上成立內(nèi)部審計委員會。同時完善監(jiān)事會的結(jié)構(gòu),加強監(jiān)事會成員素質(zhì)的培養(yǎng),充分發(fā)揮監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督作用。
2.加強員工培訓(xùn),提高管理創(chuàng)新能力
管理創(chuàng)新能力的加強需要經(jīng)驗的積累和不斷的思考,需要與實際生產(chǎn)緊密結(jié)合,銀行經(jīng)營活動離不開員工培訓(xùn)的開展。針對創(chuàng)新思路開展員工培訓(xùn)是始終堅持的原則。在繼承和完善已有培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)上,創(chuàng)新培訓(xùn)方式,廣泛引入現(xiàn)代培訓(xùn)手段,是培訓(xùn)能否取得效果的根本要素。
3.加強信息化建設(shè),推進農(nóng)村商業(yè)銀行管理創(chuàng)新
企業(yè)銀行管理目標是與經(jīng)濟發(fā)展緊密相連的,這一目標的確立總是隨經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)化和社會進步而不斷深化。農(nóng)村商業(yè)銀行企業(yè)本身應(yīng)注重提高對信息化融合發(fā)展的全新認識。要不斷的加快企業(yè)農(nóng)村商業(yè)銀行信息化的步伐,采用現(xiàn)代信息技術(shù)手段和企業(yè)資源計劃等計算機的創(chuàng)新管理系統(tǒng),全面提升企業(yè)運營效率和創(chuàng)新的管理水平;加快發(fā)展信息化電子商務(wù),促進業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的重組與優(yōu)化,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和高效利用,推進農(nóng)村商業(yè)銀行企業(yè)創(chuàng)新管理由傳統(tǒng)經(jīng)驗型向現(xiàn)代創(chuàng)新型的大轉(zhuǎn)變。
4、加強宣傳力度,讓管理創(chuàng)新得到鞏固
在管理創(chuàng)新活動中,需要不斷的涌現(xiàn)出優(yōu)秀的管理人才。企業(yè)需要不斷的加強宣傳灌輸,增強全員認同感,一流的企業(yè)文化必須建立在一流的思想觀念上。在解決企業(yè)文化建設(shè)面臨的一些問題時,首先要從解決廣大員工尤其是企業(yè)經(jīng)營管理人員的思想問題入手,通過廣泛的宣傳,普及銀行企業(yè)文化知識,更新思想觀念,提高認識水平,從而讓管理創(chuàng)新得到鞏固。
綜上所述,加強農(nóng)村商業(yè)銀行管理創(chuàng)新體系,要不斷的努力建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度,著力完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。要全面加強創(chuàng)新管理,培育良好的管理文化,建立健全全面風(fēng)險創(chuàng)新管理體系,管理創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)在經(jīng)歷了“傳統(tǒng)管理型”適時轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新管理型”,形成有效的創(chuàng)新機制,將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中,開展銀行企業(yè)管理創(chuàng)新對提高農(nóng)村商業(yè)銀行管理能力和水平,具有十分重要的意義,只有不斷的加強管理創(chuàng)新目標,才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
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【論文摘要】文章從績效評估與我國銀行業(yè)績效評估的特點入手，著重分析了我國銀行業(yè)績效評估現(xiàn)階段存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決措施。
商業(yè)銀行的績效評估是指銀行通過建立一整套科學(xué)、客觀、易操作的指標考核體系，對經(jīng)營者和員工的工作作出系統(tǒng)的評價，進而公平地決定他們的地位、待遇和發(fā)展。它可以促進銀行的人才開發(fā)和合理利用，是人力資源的監(jiān)督、反饋系統(tǒng)，起著最終提高組織績效的作用。
一、績效評估與我國銀行業(yè)績效評估的特點
（一）績效評估的基本內(nèi)涵
績效評價工作屬于管理工作的范疇，本質(zhì)上是為企業(yè)的經(jīng)營管理服務(wù)的。績效評價工作的產(chǎn)生、發(fā)展與績效評價工作所處的社會經(jīng)濟、人文環(huán)境密不可分。隨著現(xiàn)代公司制度的出現(xiàn)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使得所有者需要借助一定的方法對經(jīng)營者的經(jīng)營績效做出評價。因為企業(yè)的約束機制即使很健全，由于不存在強勢的資本市場，信息的不對稱使得經(jīng)營者的努力程度和經(jīng)營水平不能夠被所有者完全了解。在約束機制不能夠解決這些問題時，業(yè)績評價制度可以在對經(jīng)營業(yè)績進行評價的基礎(chǔ)上對經(jīng)營者的努力結(jié)果進行相應(yīng)的獎勵，發(fā)揮激勵機制的作用；在一定程度上可以彌補約束機制的缺陷，激勵經(jīng)營者更好地完成所有者要求達到的目標。績效評價工作隨著管理理論的發(fā)展而逐步得到完善。
（二）我國銀行業(yè)績效評估的特點
90年代以后，隨著信息技術(shù)的應(yīng)用和知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)之間的競爭更主要的是價值鏈之間的爭奪，企業(yè)必須考慮其戰(zhàn)略目標，保持企業(yè)的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財務(wù)指標，這些指標在傳統(tǒng)的財務(wù)指標為主的績效評價體系中難以得到體現(xiàn)。此時，企業(yè)在生產(chǎn)階段的利潤已經(jīng)很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現(xiàn)金流量進行企業(yè)業(yè)績評價，而是以企業(yè)價值最大化為目標，關(guān)注公司現(xiàn)時和未來價值的判斷，更加注重對企業(yè)的智力資本、創(chuàng)新能力、市場占有率等非財務(wù)指標的關(guān)注，以財務(wù)指標為基礎(chǔ)信息，從市場角度來全面地評價經(jīng)營者的業(yè)績。此時績效評價中占主導(dǎo)的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”及由思騰思特公司提出的EVA評價法。
二、我國銀行業(yè)績效評估的現(xiàn)狀與問題
隨著商業(yè)銀行經(jīng)營機制的不斷完善，競爭意識的不斷增強，我國的商業(yè)銀行已在績效評估方面進行了諸多的嘗試，為商業(yè)銀行績效評估理論發(fā)展做出了一定的貢獻。但是在逐步放開的金融市場中和進一步深化的金融改革中，商業(yè)銀行也日益暴露出績效評估體系中存在的一些問題：
（一）績效評估過程中的平均化傾向嚴重，影響評估的公正性
我國銀行業(yè)上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用不能充分發(fā)揮，另外我國銀行業(yè)的業(yè)務(wù)80%以上由國有銀行把持，受到計劃經(jīng)濟的制約和本身銀行工作的復(fù)雜性，我國銀行業(yè)有著長期以來形成的平均主義思想偏好，尤其對于大多數(shù)的國有商業(yè)銀行來說，只考慮勞動時間的投入，不顧及實際勞動的投入的多少，以工齡的長短作為定崗定級的重要指標，而淡化經(jīng)濟個體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻的，具有較高勞動技能的職工，并不能獲得相應(yīng)的物質(zhì)收益。
（二）績效評估方法落后，評估結(jié)果失真狀況大量存在
我國商業(yè)銀行由于績效評價工作開展的時間較短，績效評價方法還很不完善，許多銀行在績效指標的設(shè)計上存在權(quán)重不合理，過分重視銀行短期經(jīng)營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續(xù)發(fā)展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標體系僵化。績效評價基本上是對歷史經(jīng)營績效的總結(jié)。同時由于這些財務(wù)指標很容易被人為調(diào)節(jié)、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價工作，因此信息失真現(xiàn)象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價結(jié)果的可信度。
（三）績效評估內(nèi)容設(shè)置不全面，缺乏相配套的激勵措施
由于我國銀行業(yè)績效評估過程隨意性大，不能做到公平公正，績效評估結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，沒有將績效評估結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，銀行業(yè)績效評估內(nèi)容設(shè)置得不全面合理。我國銀行業(yè)進行經(jīng)營績效評價，不是為評價而評價。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風(fēng)險揭示相聯(lián)系的現(xiàn)象。激勵獎勵措施制定、實施的不當對提高商業(yè)銀行的績效不但不會產(chǎn)生促進作用，相反有可能產(chǎn)生促退作用。
（四）一小部分銀行存在著按計劃比例分配評估結(jié)果的問題
由于我國部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應(yīng)銀行真實經(jīng)營狀況，績效評估體系也不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素，一少部分銀行存在著按計劃畢業(yè)分配評估結(jié)果的現(xiàn)象，使得銀行績效評估失去了原有的意義。這樣不僅造成業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任，還把績效考評的結(jié)果當做“機密”對待。人事考核不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感。
三、解決我國銀行業(yè)績效評估問題的對策
（一）以銀行產(chǎn)權(quán)制度改革，為績效評估的工作創(chuàng)建體制基礎(chǔ)
產(chǎn)權(quán)制度改革主要是指國有商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行中的四大國有商業(yè)銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%。做好國有商業(yè)銀行的績效評價工作對做好整個商業(yè)銀行系統(tǒng)的績效考評工作具有決定性的意義。
對國有商業(yè)銀行實施公司化改革和股份制改造，按照權(quán)力機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)和監(jiān)管機構(gòu)相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會、董事會、行長和監(jiān)事會組成的銀行法人治理結(jié)構(gòu)，有效地行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從而使各職能部門各司其職，權(quán)責明確，相互制約，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)有效的決策機制、制約機制和激勵機制。
（二）借鑒國外先進方法，創(chuàng)建適合我國的商業(yè)銀行績效評價體系
國外績效考評已經(jīng)從簡單的財務(wù)指標考評發(fā)展到以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，將評價方法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經(jīng)營目標相結(jié)合的評價階段。我國商業(yè)銀行績效評價體系應(yīng)用EVA法也應(yīng)該落實到位，具體方法如下：
1．考核范圍可控制：也就是在責任中心的自控范圍內(nèi)，不管在何時以何種方式發(fā)生的行為結(jié)果，都應(yīng)歸屬于該中心，由其負責；超過自控范圍內(nèi)的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內(nèi)發(fā)生的，該責任中心也不承擔責任。轉(zhuǎn)2．責任與權(quán)利相一致：擬構(gòu)建的EVA責任中心，其管理者應(yīng)有充足的決策權(quán)，以對此EVA中心的業(yè)績負責，保持此中心的決策權(quán)、業(yè)績考核和激勵體制三者根本一致，確保獲取資源的單位和部門是對資源利用的結(jié)果負責。
3．考核業(yè)務(wù)要完整：在確定EVA中心的邊界時盡量保持其業(yè)務(wù)的完整性，任何一個完全的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的產(chǎn)品或者服務(wù)，應(yīng)該是完整的，在一個EVA中心，服務(wù)或者業(yè)務(wù)的流程全部實現(xiàn)。
（三）建立完善的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力
為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經(jīng)營者行為或提高企業(yè)家的素質(zhì)；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵機制使所有者與經(jīng)營者的利益趨同。實行以EVA為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應(yīng)的激勵獎勵制度。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長遠發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結(jié)合商業(yè)銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵機制要體現(xiàn)貢獻率、體現(xiàn)價值創(chuàng)造。將公司的經(jīng)營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業(yè)銀行沒有完全進行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結(jié)合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結(jié)合，在股份制銀行，對于管理者報酬可以考慮采取工資獎金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日常化、制度化、規(guī)范化。
（四）重視非財務(wù)的價值驅(qū)動因素，完善商業(yè)銀行績效評價體系
對于我國銀行業(yè)來講，在全球化的信息時代里也產(chǎn)生了一些新的資產(chǎn)，很難確定它們的可信價值，比如：員工的積極性、靈活性、創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性、可操作性等，這些通被排除在資產(chǎn)負債表之外，但是這些無形資產(chǎn)成為商業(yè)銀行在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。經(jīng)濟增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效，在實踐中容易導(dǎo)致被考核機構(gòu)或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。
綜上所述，我國銀行業(yè)績效考核不應(yīng)該孤立地進行，它應(yīng)該與其他績效溝通方法相互結(jié)合，并貫穿于目標考核的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執(zhí)行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行總結(jié)，這樣員工績效改進就更有利于工作目標的實現(xiàn)。我國銀行業(yè)績效考核一定要借鑒其他先進經(jīng)驗的同時，立足于自身特點，走制度化、規(guī)范化的道路。
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目前銀行保險的兼業(yè)形式不符合金融市場混業(yè)經(jīng)營的趨勢。本文對制約銀保業(yè)務(wù)發(fā)展的因素作了簡要分析，提出了一些應(yīng)對建議，如建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、加強聯(lián)合監(jiān)管、加強創(chuàng)新和激勵等。
【關(guān)鍵詞】
銀行保險；兼業(yè)；功能型監(jiān)管
0 引言
銀行保險起源于20世紀80年代的歐洲，如今已經(jīng)發(fā)展到銀行與保險公司的深層次合作所表現(xiàn)出的一種新制度。銀行保險合作拓寬了銀行和保險公司各自原有的服務(wù)范圍，借助于此種模式，彼此雙方充分整合資源、技術(shù)、經(jīng)驗和客戶，取長補短，搶占到更大的市場份額。然而理論中的理想模式在我國的金融實踐卻是另外一種形態(tài)：目前的銀保合作停留在回避權(quán)屬融合的前提下談銀行或保險，主要表現(xiàn)為：銀行作為一個獨立的機構(gòu)，以自身業(yè)務(wù)之便銷售保險公司的產(chǎn)品，屬于保險的兼業(yè)形式，不符合世界金融市場混業(yè)經(jīng)營的趨勢。現(xiàn)就制約我國銀保業(yè)務(wù)發(fā)展的因素和應(yīng)對方案淺析如下。
1 制約我國銀行保險發(fā)展的因素
1.1 兼業(yè)模式使銀保合作無法深入
目前我國的銀保合作主要是銀行與保險公司之間簽訂代銷協(xié)議，銀行擁有比保險公司更豐富的客戶資源，作為分銷渠道，通過保險公司的銀保產(chǎn)品增加中間收入和完善產(chǎn)品線；而保險公司則無需尋找客戶，直接依托銀行銷售產(chǎn)品，擴大自己的保費規(guī)模。這種兼業(yè)模式使雙方在合作之初便形成了關(guān)注點的分歧，使銀保合作停留在表面：銀行并沒有把與銀保合作列為經(jīng)營管理的議事議程，也有沒有更深層面上的融合創(chuàng)新，包括營銷機制和手段等等。銀行只是單純的考慮與哪家保險公司合作會獲得更多的手續(xù)費、中間收入；而保險公司之間則可能陷入價格的惡性競爭。
1.2 銀保產(chǎn)品品種沒有考慮到客戶基礎(chǔ)需求
我國人均保險覆蓋率較低，作為風(fēng)險轉(zhuǎn)移的重要手段，保障型保險的市場最為廣泛。而在銀行代銷的保險產(chǎn)品中絕大部分為分紅險，萬能險、兩全險，這類保險體現(xiàn)投資理財功能，保障功能較弱。從客戶自身實際需求考慮，我們可以說每個人都至少需要一份關(guān)于人身保障的保單，但并不是每個人都必須擁有一份投資理財型保險；從產(chǎn)品特性考慮，現(xiàn)有的各類投資型保險在設(shè)計上多是大同小異，不區(qū)分區(qū)域特性，不區(qū)分年齡特質(zhì)，不能滿足客戶個性化和差異化的需求；從投資功能考慮，國內(nèi)資本市場并不穩(wěn)定，保險資金投向相對單一，加上銀保合作本身要支付較高的成本，這些勢必影響到產(chǎn)品的盈利。
1.3 銷售人員專業(yè)培訓(xùn)不到位
由于保險精算原理的復(fù)雜性和獨特性，一般的保險產(chǎn)品在學(xué)習(xí)和掌握上都具有一定的難度，而保險公司進行產(chǎn)品培訓(xùn)時大多避重就輕，采用揭示產(chǎn)品亮點、提煉營銷話術(shù)的方式，致使銀行銷售人員對產(chǎn)品本身缺乏辨識度，對保險產(chǎn)品形態(tài)及內(nèi)容掌握的不夠到位，無法與客戶需求匹配，更不能專業(yè)解答客戶提出的問題。實際操作中，多數(shù)成交保單為保險公司協(xié)助完成，產(chǎn)生售后異議的概率較大。
1.4 沒有科學(xué)有效的激勵考核制度
銀行在兼業(yè)的過程中占優(yōu)勢地位，絕大多數(shù)情況在簽訂合作協(xié)議的期間內(nèi)，保險公司飾演從屬與配合的角色，通過提供人員、資源和階段性激勵等方式推進保險業(yè)務(wù)銷售目標，而無法真正干涉到指標的落實等具體執(zhí)行問題。如果銀行內(nèi)部在宣導(dǎo)銀保合作政策時選擇規(guī)避任務(wù)指標和考核激勵措施，或是銀行將收入的手續(xù)費全部計入銀行中間收入，不做二次分配或部分到營銷個人，多少會影響到網(wǎng)點銷售人員的營銷動能。
1.5 分業(yè)監(jiān)管弊端
銀監(jiān)會和保監(jiān)會的《關(guān)于加強銀行壽險業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整促進銀行壽險業(yè)務(wù)健康發(fā)展的通知》中雖然有對銀行保險合作比較完善的監(jiān)管規(guī)定：如手續(xù)費支付管理，協(xié)議簽約主體限定，銀行壽險兼業(yè)資格及銷售人員資格，售后回訪及風(fēng)險評估等等，但規(guī)定的落實情況并不理想。實踐中實行分業(yè)監(jiān)管銀保合作，銀監(jiān)會和保監(jiān)會在各自的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮監(jiān)管作用，無法“越權(quán)行動”。雖有規(guī)定，但沒有明確跨機構(gòu)跨業(yè)務(wù)該如何合作加強監(jiān)管，無疑就可能出現(xiàn)多重監(jiān)管和監(jiān)管真空的情況。
2 應(yīng)對建議
2.1 建立長期銀保戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)手提品和服務(wù)
銀行與保險公司應(yīng)以更長遠、戰(zhàn)略性的合作為目標，雙方平等共贏，聯(lián)合參與人、財、物的投入，培養(yǎng)穩(wěn)定且專業(yè)的銷售團隊，聯(lián)合開發(fā)互利互惠的合作模式的銀保銷售體系，尋找建立雙方的共贏點，維護銀保渠道關(guān)系。合作的模式不是單純簽訂產(chǎn)品的短期協(xié)議，而是銀行只跟某一家或兩家保險公司建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，銀行可以主動參與銀保產(chǎn)品的創(chuàng)新，結(jié)合客戶需求，聯(lián)手開發(fā)集“儲蓄性、保障性、投資性”于一體的特色銀保產(chǎn)品，優(yōu)化售前、售中、售后服務(wù)流程，實現(xiàn)共贏局面。
2.2 加強產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新和人員專業(yè)培訓(xùn)
銀行應(yīng)該主動參與到銀保產(chǎn)品的開發(fā)工作中，給保險公司提供思路和建議，豐富銀保產(chǎn)品的內(nèi)涵：如兼具保障和信托，投資和年金等特色；也可以根據(jù)銀行所在地區(qū)實際情況，設(shè)計滿足區(qū)域客戶群需求的特定產(chǎn)品項目，劃分市場，有針對性拓展銀保業(yè)務(wù)。
保險公司對銀行銷售人員保險專業(yè)知識、銀保產(chǎn)品銷售策略、銀行專業(yè)化銷售流程、柜臺營銷等內(nèi)容進行培訓(xùn)；銷售人員必須具備保險人資格，并且按時進行繼續(xù)教育及產(chǎn)品學(xué)習(xí)，使其對銀保產(chǎn)品像掌握其他銀行理財一樣清晰；對臺柜面人員培訓(xùn)積極主動轉(zhuǎn)介紹客戶及高效配合銷售人員完成銷售操作流程。
2.3 建立健全激勵考核機制
銀行和保險公司應(yīng)共同協(xié)商，設(shè)立關(guān)于銀保產(chǎn)品銷售的考核辦法，明確執(zhí)行獎勵與保險產(chǎn)品的銷售業(yè)績以及目標完成率相匹配。銀行可以將收取的手續(xù)費收入按一定比例發(fā)放給到銷售人員；而保險公司則可以再劃出一部分因銀保合作降低成本所得的利潤，將這部分資金作為專項競賽激勵，獎勵給集中推動中業(yè)務(wù)突出的銷售人員。綜上激勵考核制度可以大大調(diào)動銀行及其員工銷售的積極性，而對于員工的激勵和考核更可以不限于直接銷售人員，還包括進行客戶轉(zhuǎn)介紹的柜員和其他條線的銀行員工，對于他們參與團隊營銷給予充分的肯定，促進合力推動產(chǎn)品銷售。
2.4 打破分業(yè)監(jiān)管，強化監(jiān)管力度
金融一體化是未來銀行保險發(fā)展的必由之路，應(yīng)逐漸突破分業(yè)監(jiān)管的模式，實行功能型監(jiān)管制度。根據(jù)金融產(chǎn)品的功能進行監(jiān)管，不再強調(diào)業(yè)務(wù)由哪個金融機構(gòu)發(fā)起，當出現(xiàn)金融業(yè)務(wù)交叉時，可以實施跨產(chǎn)品、跨機構(gòu)、跨市場的體系化監(jiān)管，擴大了監(jiān)管機構(gòu)對金融風(fēng)險的監(jiān)控范圍。同時由于金融產(chǎn)品的基本功能相對穩(wěn)定，功能性監(jiān)管體系的規(guī)則更易于達成連貫和統(tǒng)一，進而避免混業(yè)經(jīng)營下，一些金融創(chuàng)新產(chǎn)品的監(jiān)管歸屬不清，產(chǎn)生無人監(jiān)管或多重監(jiān)管的問題。
【參考文獻】
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；互聯(lián)網(wǎng)金融；應(yīng)對措施
中圖分類號：F832 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）21-0080-02
引言
2015年3月，總理在《政府工作報告》中首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，明確列出了有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)金融正從金融服務(wù)體系的完善者逐步過渡為金融體系的參與者和合作者。“互聯(lián)網(wǎng)+”是從工業(yè)時代的創(chuàng)新1.0到信息時代、知識社會的創(chuàng)新2.0下的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新業(yè)態(tài)，指以互聯(lián)網(wǎng)為主，包括移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)等一整套信息技術(shù)在經(jīng)濟、社會各個領(lǐng)域的擴散，本質(zhì)在于傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)據(jù)化和在線化。互聯(lián)網(wǎng)金融是“互聯(lián)網(wǎng)+”實際運用的一種形式，憑借其快捷便利、準入門檻低等優(yōu)勢迅速崛起，使大眾擁有更加多元化的投資融資方式，無抵押貸款、第三方支付、P2P網(wǎng)絡(luò)貸款、眾籌融資等多種商業(yè)模式不斷發(fā)展完善。
一、我國互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展現(xiàn)狀
互聯(lián)網(wǎng)金融是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息通信技術(shù)等一系列現(xiàn)代科學(xué)信息技術(shù)實現(xiàn)資金融通、支付和信息中介等業(yè)務(wù)的新型金融模式。互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)生的原因可以從供給與需求兩個方面闡述。需求方面，由于傳統(tǒng)金融機構(gòu)高門檻高手續(xù)費，導(dǎo)致了處于長尾理論尾巴上的有資金需求的中小企業(yè)或中低收入者長期被排斥在商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)之外，而新興的互聯(lián)網(wǎng)金融因其方便快捷、透明度高、成本低，恰好滿足了中小理財投資者的需求。供給方面，信息通訊技術(shù)、大數(shù)據(jù)、云計算的迅速發(fā)展，刺激了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和金融功能的有機結(jié)合，提高了金融效率，豐富了金融生態(tài)。
當前我國互聯(lián)網(wǎng)金融主要有以下六種商業(yè)運作模式：一是第三方支付，目前常見的第三方支付有中國銀聯(lián)、支付寶，財付通、快錢支付、易寶支付、拉卡拉等。二是眾籌，主要有京東眾籌、眾籌網(wǎng)、點名時間等，據(jù)國內(nèi)金融市場研究資料顯示，從平臺的影響力和可靠度方面排名，眾籌網(wǎng)綜合第一，京東眾籌位列第二。三是P2P網(wǎng)貸，常見P2P平臺有陸金所、拍拍貸、人人貸、宜信等。四是大金融數(shù)據(jù)，主要有兩類，以阿里小額信貸為典型代表的平臺模式和京東金融為代表的供應(yīng)鏈金融模式。五是信息化金融機構(gòu)，主要有三類，分別是以“融E購”為代表的金融電商模式、以網(wǎng)上銀行為代表的傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)電子化模式和以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新金融服務(wù)模式。六是互聯(lián)網(wǎng)金融門戶，常見的有網(wǎng)貸之家、融360、91金融超市、大童網(wǎng)、安貸客等。
二、互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的影響
（一）對存款業(yè)務(wù)的影響
存款業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，是銀行的重要資金來源途徑。互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的范圍逐步擴大，本質(zhì)上具有商業(yè)銀行存款方面的特點，因而對商業(yè)銀行存款業(yè)務(wù)造成極大的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)基金因其明顯高于商業(yè)銀行存款業(yè)務(wù)的收益率，吸引了大量商業(yè)銀行儲戶的閑置資金，從而對商業(yè)銀行的儲蓄存款形成分流。以余額寶為例，2013年6月上線，是目前規(guī)模最大的貨幣基金。2014年余額寶七日年化收益率一度高達6.76%，最近也一直維持在2.4%左右，遠高于銀行活期儲蓄。
（二）對貸款業(yè)務(wù)的影響
商業(yè)銀行傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)具有復(fù)雜的征信體系、煩瑣的審批過程和較高的手續(xù)費用，這也會導(dǎo)致信用記錄不完備的小微企業(yè)獲取貸款十分困難。互聯(lián)網(wǎng)信貸模式則利用海量的大數(shù)據(jù)資源細分目標客戶，分析客戶貸款需求和還款能力，提供多元化的金融服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)融資的出現(xiàn)分流了對商業(yè)銀行融資服務(wù)的需求，給商業(yè)銀行的傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)帶來一定的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)融資包含三種主要模式：P2P網(wǎng)貸、眾籌融資和電商小貸。以中低端理財市場為主要業(yè)務(wù)目標的P2P網(wǎng)貸公司，不受資本充足率和杠桿率的要求，低門檻，低成本，很大程度上緩解了中小企業(yè)融資難問題。近三年來，網(wǎng)貸運營平臺數(shù)量增長迅速，從2013年的800家上漲到2015年的2 595家，網(wǎng)貸成交量自2013年的1 058億上漲到2015年的9 823億元，增長幅度高達828.45%。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的不斷完善，互聯(lián)網(wǎng)金融的影響力將會進一步增強，對商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)的沖擊也一定會不斷加大。
（三）對中間業(yè)務(wù)的影響
商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)主要包括支付結(jié)算、銀行卡、、擔保、承諾、交易、咨詢等。互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新，金融市場化改革，使得商業(yè)銀行存貸利差縮小，從而更加重視中間業(yè)務(wù)的盈利性，但第三方支付的發(fā)展，打破了商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的壟斷格局。互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，第三方支付被廣泛采用，因其價格較低，操作便捷，很容易被消費者接受，中間業(yè)務(wù)有被替代的可能性。在支付結(jié)算業(yè)務(wù)方面，如支付寶、財付通等既可為個人客戶提供信用卡免費跨行還款等資金支付服務(wù)，也可為企業(yè)客戶提供大額收付款、一對多批量付款等資金結(jié)算服務(wù)。作為國內(nèi)最大的第三方支付平臺，支付寶的支付結(jié)算功能涉及網(wǎng)絡(luò)支付、轉(zhuǎn)賬、手機充值、水電煤繳費等多個領(lǐng)域。
三、商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢分析對比
（一）商業(yè)銀行的優(yōu)勢
1.資金和客戶資源豐富。傳統(tǒng)商業(yè)銀行依靠幾十年來的穩(wěn)健運營，已經(jīng)積累了大量的優(yōu)質(zhì)客戶資源，對其順利開展業(yè)務(wù)起到了基礎(chǔ)性作用，這是近幾年新興的互聯(lián)網(wǎng)金融一時無法超越的。盡管互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展速度加快，但是自身經(jīng)濟資本實力依然無法與商業(yè)銀行相抗衡。
2.風(fēng)險管理體系健全。商業(yè)銀行擁有更專業(yè)的風(fēng)險控制管理體系和信用風(fēng)險管理經(jīng)驗，切實履行著穩(wěn)健經(jīng)營的理念，確保了客戶資金安全性，比互聯(lián)網(wǎng)金融具有更好的風(fēng)險控制管理方面的優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)金融目前的發(fā)展仍缺乏規(guī)范性和自控力，例如P2P跑路的事件屢見不鮮，整體的風(fēng)險水平較高，資金安全保障不完善，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)違約可能性極大。
（二）互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢
1.滿足中小企業(yè)的融資需求。商業(yè)銀行傳統(tǒng)主流業(yè)務(wù)往往需要較高的信用水平和較高的交易費用，重心放在需求曲線的頭部，即資金力量雄厚的大企業(yè)上，因而中小企業(yè)難以及時獲得所需的資金和服務(wù)。而互聯(lián)網(wǎng)金融依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)與大數(shù)據(jù)搜索技術(shù)，成本較低，效率較高，整合跨地域的分散資源，能滿足中小企業(yè)和中低收入者的金融需求，實現(xiàn)長尾效應(yīng)和資源的有效配置。
2.信息處理分析能力高效。互聯(lián)網(wǎng)金融借助云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)，記錄和分析客戶消費與商戶經(jīng)營的數(shù)據(jù)信息，掌握了客戶的消費意愿、財產(chǎn)狀況、信用水平和還款能力，獲取了一些個人或機構(gòu)沒有完全披露的信息。而這一信息采集和分析過程，又在互聯(lián)網(wǎng)上完成，發(fā)揮了大數(shù)據(jù)強大的整合分析能力，從而省去了不必要的中間環(huán)節(jié)，大大提高了信息處理效率，降低了資金成本，這是傳統(tǒng)商業(yè)銀行無法高效低廉實現(xiàn)的。
四、我國商業(yè)銀行應(yīng)對的措施建議
（一）加強與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作
互聯(lián)網(wǎng)金融和商業(yè)銀行各具有不同的優(yōu)勢和資源，商業(yè)銀行想要得到長足發(fā)展，下一步就需要與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加強合作，借鑒互聯(lián)網(wǎng)金融成功發(fā)展的經(jīng)驗，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)同傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)相結(jié)合，全面提升金融服務(wù)的水平和質(zhì)量，調(diào)整商業(yè)銀行的服務(wù)理念和服務(wù)方式，提高客戶黏度和忠誠度，突破發(fā)展瓶頸。如百度與中國銀行、中信銀行等多家商業(yè)銀行開展合作，涉及聯(lián)名信用卡、電子商務(wù)平臺、大數(shù)據(jù)、金融支付等多個領(lǐng)域，這是銀行與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深度合作的典例，較好地整合了雙方資源。
（二）加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度
互聯(lián)網(wǎng)金融通過獲取的客戶需求信息提供差異化的金融產(chǎn)品，自身得以快速發(fā)展的同時弱化了商業(yè)銀行原有的代銷產(chǎn)品經(jīng)營模式。銀行若想要在扭轉(zhuǎn)因互聯(lián)網(wǎng)金融導(dǎo)致的客戶大量流失的局面，就需要依據(jù)客戶的需求與體驗感受開發(fā)特色化、個性化的金融產(chǎn)品。商業(yè)銀行可通過細分市場，構(gòu)建客戶相關(guān)行為數(shù)據(jù)庫，為客戶提供定制化、高度專業(yè)化的金融服務(wù)及產(chǎn)品，提升客戶體驗。同時，開展網(wǎng)絡(luò)營銷，通過應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)降低成本費用，保證利潤來源。
（三）加強專業(yè)復(fù)合型人才的培育
互聯(lián)網(wǎng)金融和商業(yè)銀行的競爭取決于人才的競爭。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，商業(yè)銀行面對擁有高端人才的互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，要積極轉(zhuǎn)變發(fā)展策略，進行金融創(chuàng)新。在這方面，除了積極引進具備金融營銷知識與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技能的專業(yè)復(fù)合型人才外，在日常的經(jīng)營過程中，還要定期對銀行員工進行專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，避免員工知識結(jié)構(gòu)單一化。只有培育出一支既懂銀行金融業(yè)務(wù)、又了解計算機信息技術(shù)的高素質(zhì)人才隊伍，商業(yè)銀行真正才能保持核心競爭力。
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中國與印度作為兩個發(fā)展中的大國，有著頗多的相似性，近十年間又都取得了本國經(jīng)濟飛速發(fā)展，被譽為“金磚五國”，也都正在經(jīng)歷著金融轉(zhuǎn)型期。本文以印度銀行業(yè)改革為背景，對印度銀行業(yè)改革的措施進行評價，以期對我國銀行業(yè)改革提供可供借鑒的參考。
【關(guān)鍵詞】
印度銀行；改革
1 印度銀行改革過程概述
1.1 印度銀行改革背景
在印度金融改革之前，1990～1991年度，財政赤字已達國內(nèi)生產(chǎn)總值的9%，外債占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例超過25%，外匯儲備只夠兩個星期進口所需，國內(nèi)外債務(wù)利息在90年代占出口收匯的一半，銀行大面積虧損，呆賬、壞賬大量增加，國內(nèi)發(fā)生擠兌現(xiàn)象，銀行體系已岌岌可危。為了應(yīng)對嚴峻的局面，印度政府于1991年8月成立了以納拉辛哈為主席的納拉辛哈委員會來評估印度金融體系，提出金融改革建議（摘自：《印度銀行改革之路》歐明剛 石弦 2005年第6期《銀行家》）。納拉辛哈委員會經(jīng)過調(diào)查與分析，認為印度金融業(yè)所存在的主要問題在銀行，而銀行問題的根源在于“金融抑制”，即銀行自由度低，金融發(fā)展緩慢。如：印度銀行業(yè)在改革之前實際利率為負、銀行準備金率高、呆壞賬多等情況大量存在。（詳見表1-1、表1-2）因此，納拉辛哈委員會將金融改革的第一步放在了印度的銀行體系上。自此以降低現(xiàn)金準備率與法定流動比率，允許銀行進入資本市場、提高資本充足率、利率與匯率自由化、資本項目逐漸自由化為標志的印度的銀行改革就此展開。
1.2 印度銀行改革內(nèi)容
度銀行改革具體可以分為兩大階段，第一階段改革以放松管制，提高金融機構(gòu)效率為主要目標，體措施如下：
1）放松管制。具體措施包括：逐步停止政府指導(dǎo)信貸計劃，限制原來的貸款優(yōu)先行業(yè)，規(guī)定銀行對其貸款額應(yīng)不超過銀行貸款總額的10%。在存款利率方面：第一步，1992年之后，印度儲備銀行廢除了固定存款利率，轉(zhuǎn)而采用最高利率限制措施。而且該措施不區(qū)分具體金融機構(gòu)，對全部機構(gòu)均適用；第二步，進一步取消對長時間固定期存款的管制利率上限。如從1995年10月開始，取消了對兩年以上存款的利率上限的限制性措施；第三步，利率限制再度放松，轉(zhuǎn)而取消一年期及以上固定存款利率的限制。如從1996年7月開始，取消一年以上的固定期存款利率上限；第四步，最終實現(xiàn)定期存款利率完全市場化。其標志是1997年10月，印度儲備銀行決定完全放開定期存款的利率。這一系列的改革措施，標志著印度商業(yè)銀行存款利率實現(xiàn)了完全的市場化，銀行的管制進一步放松。
貸款利率方面：第一步，先從取消同業(yè)拆借及票據(jù)再貼現(xiàn)等利率限制入手。如1989年5月，印度儲備銀行開始取消了對同業(yè)拆借及短期票據(jù)、票據(jù)再貼現(xiàn)等的最高利率限制，貸款利率開始放松；第二步，對貸款利率實行分層管理。印度儲備銀行從1992年就開始把貸款利率分成六類，其中對貸款總額高于20萬盧比的貸款規(guī)定最低利率；第三步，完全放開對貸款利率的限制，實現(xiàn)貸款利率自由浮動。如印度儲備銀行宣布自1994年10月18日起，對超過20萬盧比以上的貸款取消最低貸款利率的限制。自此標志著印度商業(yè)銀行可以根據(jù)市場情況完全自主決定貸款利率，貸款利率管制完全放開。
2）引入競爭機制，改革商業(yè)銀行體系，提高其經(jīng)營效率。為了提高商業(yè)銀行的工作效率，首先通過合并、兼并等手段大量削減公營部門銀行的數(shù)量。再通過關(guān)閉虧損嚴重的國有銀行分、支行，提高國有銀行效率，減輕銀行的包袱。第三、集中力量辦好3～4家具有國際水準的一流商業(yè)銀行和8～10家擁有全國營業(yè)網(wǎng)絡(luò)的全國性銀行，其他銀行為地方銀行。賦予私人銀行招收高級管理人員的充分自由，允許開辦私營銀行，并于1994年通過《1994年銀行管理法案》。根據(jù)該法案規(guī)定， 對公營、私營銀行一視同仁， 鼓勵公私銀行公平競爭。印度政府開始開放本國的銀行市場，允許外國銀行在印度開設(shè)辦事機構(gòu)， 借此印度商業(yè)銀行可以學(xué)習(xí)他們的先進管理經(jīng)驗。修改公營部門銀行董事會成員和執(zhí)行官的聘任程序。為了促進農(nóng)村金融的發(fā)展，允許區(qū)域性農(nóng)業(yè)銀行從事所有類別的銀行業(yè)務(wù)。
3）為了加速處理銀行不良信貸，成立銀行貸款特別回收法庭。針對印度銀行呆壞賬嚴重的問題，印度政府于1993年通過了一項立法，根據(jù)該法案批準在印度六個城市設(shè)立銀行貸款特別回收法庭，并在孟買建立了特別上訴法庭，要求在六個月內(nèi)快速回收銀行欠款。此外為減輕銀行壞賬負擔、盤活銀行資產(chǎn)，政府還設(shè)立了資產(chǎn)重組基金，該基金按一定折扣接受一部分國有化銀行的壞債和可疑債務(wù)，以實現(xiàn)減輕國有銀行包袱的目的。
1997年的亞洲金融危機的到來對印度銀行業(yè)造成了嚴重的沖擊，這也使得印度政府充分認識到銀行體系對于經(jīng)濟穩(wěn)定的重要作用，為此政府又專門成立銀行改革委員會，進一步指導(dǎo)、深化銀行改革。以此為標志，印度的銀行體系改革進入了以加強銀行體系，提高銀行競爭力為標志的第二階段。其主要措施有：
1）成立資產(chǎn)重組管理公司，并由印度國家銀行和印度工業(yè)發(fā)展銀行掌握該公司49%的股份。同時出臺了附有詳細指導(dǎo)方針的公司債務(wù)重組計劃等一系列措施。資產(chǎn)重組管理公司首先將不良資產(chǎn)證券化，然后向社會發(fā)行，而一旦投資人認可了這些債券化不良貸款的價值，銀行就可以把這些憑證當作可兌現(xiàn)的資產(chǎn)。
2）加強公司治理，減員增效。針對國有或者國有股份制銀行25%～50%的冗員，印度政府1999年提出老年社會與收入保障報告，提出建立個人退休金賬戶與養(yǎng)老體系。并于當年11月開始推行自愿退休計劃。根據(jù)此計劃，上述銀行中屆滿45歲的員工，可以申請自愿退休。屆時銀行、政府將會根據(jù)退休者工作時間長短予以補償，并允諾逐步將其納入即將建立的社會養(yǎng)老體系。據(jù)估計，約有5.7萬名員工在一定補償下離開了工作崗位，占12家國有化銀行員工總數(shù)的19%。此外，根據(jù)銀行業(yè)改革委員會的提議，還成立了“ 迅速糾錯行動機構(gòu)”，對存在問題的銀行進行早期干預(yù)與指導(dǎo)。
2 印度銀行改革的評價
通過銀行改革，改變了印度銀行業(yè)長期以來受到的嚴格管制的情況，提高了銀行的效率。由于放寬管制、尊重市場規(guī)律、引入了競爭機制，使得印度銀行業(yè)改革后，發(fā)生了深刻變化。最為典型的是不良資產(chǎn)占貸款總額的比率從1996-97年度的15.7%下降到2004-05年度的5.2%。資產(chǎn)回報率從1991～1992財政年度的0.4%提高到2003～2004年度的1.2%（摘自：《印度銀行改革之路》歐明剛 石弦 2005年第6期《銀行家》）。客觀上促進了印度經(jīng)濟的發(fā)展。但也存在一些不足，主要體現(xiàn)在：①改革的措施還不徹底。如雖然降低了對優(yōu)先貸款行業(yè)的信貸支持比率，但是優(yōu)先貸款行業(yè)仍然存在。雖然放開對存貸款利率的限制這些特權(quán)行業(yè)與企業(yè)的存在有違市場經(jīng)濟的基本原則不利于公平競爭的展開。另外，由于優(yōu)先信貸政策的存在也是銀行背上了較為沉重的不良資產(chǎn)的負擔。②信貸手續(xù)過于復(fù)雜。印度銀行業(yè)在信貸技術(shù)上有很大欠缺，世界銀行的世界商業(yè)環(huán)境調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在抵押品要求、銀行手續(xù)、高利率三個方面，印度銀行的表現(xiàn)不盡如人意。被調(diào)查的印度企業(yè)認為抵押品要求是其融資主要障礙的達到5O.5%，強烈抱怨銀行手續(xù)繁多的占5O.5%，認為借款利率過高的高達81.2%。繁瑣的貸款手續(xù)與抵押擔保流程成為了印度銀行更好的發(fā)揮其經(jīng)濟蓄水池作用的最大障礙。
3 結(jié)論
我國的改革開放已經(jīng)進入了一個關(guān)鍵時期，即改革的重點已經(jīng)由生產(chǎn)性領(lǐng)域向金融等服務(wù)性領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。而我國的金融業(yè)正處于由初級階段向高級階段過度的轉(zhuǎn)型期。可以說金融轉(zhuǎn)型的成敗直接關(guān)系到我國改革開放能否順利的進行下去。筆者只是以印度銀行改革作為參考樣本，分析其成敗得失，從而希望能為我國銀行業(yè)改革獻計獻策。
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[論文摘要]基于對銀行業(yè)一線營銷工作人員的學(xué)歷、專業(yè)對口率等指標的分析，高職院校金融專業(yè)可以定位于培養(yǎng)符合商業(yè)銀行需要的基層金融營銷人才。為了實現(xiàn)這一目標和定位，高職院校金融專業(yè)應(yīng)當強化“雙師型”教師隊伍建設(shè)、加強銀校合作、深化金融人才培養(yǎng)模式改革。
一、銀行對基層營銷人才的需求情況分析
在市場競爭的環(huán)境下，能否擁有一批高素質(zhì)的基層銀行營銷人才從而實現(xiàn)成功營銷，直接關(guān)系現(xiàn)代商業(yè)銀行的生存與發(fā)展。本研究對廈門市某銀行4家營業(yè)部的基層營銷工作人員的數(shù)量、學(xué)歷、工作年限及專業(yè)對口率進行了分析，結(jié)果如表1所示:該銀行的4個營業(yè)部平均有巧名正式基層營銷人員，如果再加上兼職營銷人員，可以推算出每個營業(yè)部對基層一線營銷人員的需求是30人左右。隨著我國銀行業(yè)的發(fā)展，每個銀行都存在增加銀行網(wǎng)點、擴大現(xiàn)有網(wǎng)點規(guī)模、推銷金融產(chǎn)品的需要，因此銀行業(yè)對一線金融營銷人才的需求也是呈現(xiàn)上升趨勢的。
目前我國商業(yè)銀行的基層營銷人員主要來自三個渠道:一是把其他行業(yè)的營銷人員招聘過來;二是將原有職工分派做營銷人員;三是招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。由于其他行業(yè)的營銷人員和銀行原有職工要么缺乏金融投資知識，要么缺乏市場營銷經(jīng)驗和能力，因此招聘應(yīng)屆畢業(yè)生就成為銀行獲得高素質(zhì)基層一線營銷員工的主要途徑。我們注意到，目前廈門的商業(yè)銀行基層營銷工作人員的專業(yè)對口率大多在40%左右，非金融營銷專業(yè)的人士占大多數(shù)(見表1)。而在對銀行負責人的訪談中我們則發(fā)現(xiàn)各營業(yè)部偏好雇傭具有金融專業(yè)背景的員工，顯然，無論是在知識水平或是企業(yè)發(fā)展的需要上看，具有金融專業(yè)背景的員工都是更合適的人選。此外，從學(xué)歷層次上看，高職高專畢業(yè)生在銀行基層營銷工作人員中所占比重最大，占總數(shù)的1/2。雖然各銀行營業(yè)部也有不少本科畢業(yè)的學(xué)生，但事實上，這些基層營銷崗位有大專學(xué)歷已經(jīng)足夠，只不過由于社會就業(yè)壓力使不少本科生甚至研究生進人基層營銷工作崗位尋求“過渡”。因此，在基層一線營銷崗位上，并不是大專生的競爭力不如本科生，相反由于高職專業(yè)學(xué)生期望值不高、工作踏實、動手能力強使得他們在基層營銷崗位上更具有競爭力。
二、高職院校金融營銷人才培養(yǎng)的問題分析
雖然高職院校每年有大量的金融專業(yè)畢業(yè)生，但是由于培養(yǎng)學(xué)生的質(zhì)量離商業(yè)銀行的要求還存在著相當大的差距，導(dǎo)致了銀行業(yè)一方面有大量的基層營銷工作崗位找不到合適的人才，另一方面許多金融專業(yè)的高職畢業(yè)生又在抱怨工作難找，大量改行。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因主要是高職院校金融專業(yè)的培養(yǎng)方向不對路，將精力過多地集中在金融理論知識的學(xué)習(xí)，很少重視實踐和營銷能力的培養(yǎng)。高職階段金融人才培養(yǎng)的問題集中體現(xiàn)在以下三個方面:
(一)現(xiàn)有教學(xué)體系不能適應(yīng)銀行對金融營銷人才的需求
教育部《關(guān)于加強高職高專人才培養(yǎng)工作的意見》明確指出，高職高專的任務(wù)是培養(yǎng)適應(yīng)生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線需要的，德、智、體、美等方面全面發(fā)展的高等技術(shù)應(yīng)用型專門人才。在這一精神指導(dǎo)下，高職院校金融專業(yè)的培養(yǎng)目標應(yīng)該定位在“銀行基層一線，這就要求高職院校的金融專業(yè)課程設(shè)置、教材的選擇、教學(xué)安排的制定與實施等都要圍繞著“理論夠用，注重實踐”這一指導(dǎo)思想展開。
但是從目前的情況來看，高職金融專業(yè)的教學(xué)體系還沒有突出“銀行基層一線”這一培養(yǎng)目標:沒有形成一套“教學(xué)做融于一體”的高職金融專業(yè)課教材，缺乏有針對性的崗位單項技能訓(xùn)練，如點鈔技能、客戶關(guān)系管理、理財咨詢等，同時缺少體現(xiàn)實踐能力的成績考評體系。
(二)“雙師型”教師隊伍建設(shè)還有待進一步加強
培養(yǎng)應(yīng)用型金融人才，必須依靠一支兼具科研能力和實際工作經(jīng)驗、懂銀行業(yè)務(wù)的“雙師型”教師隊伍。不少高職院校的成功經(jīng)驗都表明，“雙師型”教師團隊對高職院校教學(xué)水平的提升具有重要的意義。從目前的情況來看，同時具有金融專業(yè)的學(xué)術(shù)背景和實際金融操作經(jīng)驗的“雙師型”高素質(zhì)的教師還不多。因此，提高教師實踐動手能力的任務(wù)異常艱巨和緊迫。
(三)現(xiàn)有課程體系不能緊跟銀行業(yè)的發(fā)展趨勢
近年商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)多元化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化等趨勢，金融業(yè)已經(jīng)進人高層次的發(fā)展階段。而當前高職院校金融專業(yè)開設(shè)的課程與銀行的發(fā)展趨勢脫節(jié)現(xiàn)象比較嚴重。“以需求為導(dǎo)向”進行課程定位，就要求高職院校金融專業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展趨勢，更好地體現(xiàn)“產(chǎn)學(xué)研結(jié)合”的需要。例如隨著商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)化，銀行出現(xiàn)了“網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)購員”、“電子銀行柜員”等新崗位，而電話銀行的出現(xiàn)則要求銀行配備大量的“基層一線”話務(wù)員，這些都要求高職院校的金融專業(yè)課程根據(jù)行業(yè)的發(fā)展趨勢做出改革和調(diào)整。
三、高職金融營銷人才的培養(yǎng)對策
綜上所述，高職院校應(yīng)當面對企業(yè)轉(zhuǎn)型所引發(fā)的對金融營銷人才的需求，以市場需求為導(dǎo)向，及時對辦學(xué)模式、人才培養(yǎng)模式和教學(xué)模式進行調(diào)整與改革:
(一)對培養(yǎng)方案、教學(xué)模式以及課程設(shè)置等適時調(diào)整
首先是對課程體系進行重建。應(yīng)淘汰那些不適應(yīng)銀行需要或理論性過強的課程，增加金融實訓(xùn)課程的比重及總學(xué)時數(shù)，突出高職辦學(xué)的特色。其次應(yīng)當秉持“理論夠用，注重實踐”的指導(dǎo)思想，培養(yǎng)適應(yīng)性強的實用型金融營銷人才。最后是加大對實習(xí)實訓(xùn)基地等硬件設(shè)施的投人，為學(xué)生提供和創(chuàng)造盡可能多的實習(xí)機會。例如《金融營銷學(xué)》課程，一些高職院校就與銀行合作，為學(xué)生安排了推銷銀行信用卡的任務(wù)，并以信用卡推銷的業(yè)績作為期末成績評定的重要指標。學(xué)生可以在短時間內(nèi)提高自身的金融推銷實踐能力，這遠比課堂講授更生動和有效。
(二)加快教師隊伍建設(shè)，提升育人水平
推進高職金融專業(yè)“雙師型”教師隊伍和兼職教師隊伍的建設(shè)，改變教師隊伍整體上存在的理論強、技能差的不合理結(jié)構(gòu)。建設(shè)“雙師型”教師隊伍一方面可以通過鼓勵教師在不影響正常工作的情況下，到金融企業(yè)進行掛職鍛煉，提高其專業(yè)意識和專業(yè)水平。另一方面，學(xué)校可以聘請有一定教學(xué)能力的企業(yè)專家到校兼課。同時，在政策上進行引導(dǎo)，支持“雙師型”教師隊伍的建設(shè)。逐步建立起適應(yīng)高職金融專業(yè)人才培養(yǎng)需要的專兼職教師隊伍。超級秘書網(wǎng)
(三)加強銀校合作共同育人
［論文摘要］當前我國商業(yè)銀行個人消費信貸業(yè)務(wù)得到了突飛猛進的發(fā)展,而與此同時,其風(fēng)險也成為商業(yè)銀行進一步擴大經(jīng)營空間、拓展市場份額所面臨的主要障礙。本文意在通過對個人消費信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險因素分析,進而尋找有效的防范措施,推動其更好地發(fā)展。
［論文關(guān)鍵詞］個人消費信貸業(yè)務(wù)；風(fēng)險；因素分析；策略
1風(fēng)險的主要表現(xiàn)形式
1.1信用風(fēng)險
傳統(tǒng)的信用風(fēng)險被理解為違約風(fēng)險,即借款人因為外在或自身的種種原因無力履約的風(fēng)險。現(xiàn)代意義上的信用風(fēng)險更多地指借款人失信,承約信用喪失而產(chǎn)生的風(fēng)險,主要表現(xiàn)在借款人對借款行為不負責任,沒有按時償還貸款的責任心,或者是有意隱瞞真實目的、騙取貸款的欺詐行為。據(jù)統(tǒng)計,我國商業(yè)銀行每年因客戶的失信行為造成的經(jīng)濟損失達幾千億元。
1.2經(jīng)營風(fēng)險
商業(yè)銀行在開展個人消費信貸業(yè)務(wù)過程中遇到的市場風(fēng)險,包括利率風(fēng)險、股市風(fēng)險、匯率風(fēng)險等,或者采取不當?shù)慕?jīng)營策略而引發(fā)的可能威脅商業(yè)銀行發(fā)展個人消費信貸業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險等,都可以歸并為經(jīng)營風(fēng)險。相對于信用風(fēng)險,經(jīng)營風(fēng)險具有明顯的系統(tǒng)風(fēng)險的特征,受到不確定因素的影響也較多。
1.3管理風(fēng)險
管理風(fēng)險是指商業(yè)銀行個人消費信貸管理體制不健全,管理信息系統(tǒng)滯后,加之相關(guān)的管理人員對個人消費信貸業(yè)務(wù)管理水平不高,管理經(jīng)驗不足,缺乏相應(yīng)的風(fēng)險防范意識和風(fēng)險管理的能力,無視信貸資產(chǎn)風(fēng)險,違規(guī)操作,盲目發(fā)放貸款,由此造成不良貸款增加的風(fēng)險。
1.4政策與法律風(fēng)險
政策風(fēng)險是指政府的金融政策或相關(guān)法律、法規(guī)發(fā)生重大變化或是有重要的舉措出臺,引起市場波動,從而給商業(yè)銀行帶來的風(fēng)險。而法律風(fēng)險通常指商業(yè)銀行的日常經(jīng)營活動或各類交易中違反了相關(guān)的商業(yè)準則和法律原則或者沒有相應(yīng)的法律法規(guī)做依托和保障所引發(fā)的風(fēng)險。
2產(chǎn)生風(fēng)險的因素分析
2.1信用風(fēng)險的因素分析
2.1.1社會的信用觀念淡薄我國進入市場經(jīng)濟體制以來,經(jīng)濟上的高速發(fā)展并沒有與之相配套的社會誠信制度和相關(guān)的法律法規(guī)做保障,使得很長一段時間在經(jīng)濟活動中誠信守則的人沒有得到相應(yīng)的利益和獎勵,而違約失信的行為也沒有得到應(yīng)有的懲戒和損失。社會失信現(xiàn)象的泛濫直接導(dǎo)致人們的信用觀念淡薄,從根本上缺乏按時履約的信用道德和信用責任感。這種社會意識和現(xiàn)象自然波及個人消費信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
2.1.2個人征信系統(tǒng)不健全當前,我國尚未啟動一套完善有效的個人征信系統(tǒng)。雖然人民銀行已經(jīng)建立了個人征信系統(tǒng),但是還處于運行初期,征信渠道過窄,征信內(nèi)容不全面,只有貸款信息和信用卡信息,征信的手段單一,征信資料收集速度緩慢等,以至于商業(yè)銀行難以對借款人收入的完整性、穩(wěn)定性、貸款的額度、還款的能力以及以往還款的情況做出比較正確、動態(tài)的把握和判斷,造成商業(yè)銀行與借款人之間的信息不對稱。這種信息的不對稱往往體現(xiàn)在借款人夸大自身的還款能力,在還款受阻的情況下易導(dǎo)致道德風(fēng)險問題,增大蓄意逃避還款的風(fēng)險因素。
2.2經(jīng)營風(fēng)險的因素分析
2.2.1市場風(fēng)險的影響市場經(jīng)濟條件下,整個的商業(yè)活動都處于市場的調(diào)控之中,個人消費信貸業(yè)務(wù)也不例外,其資金隨著市場價值規(guī)律的波動而波動。如遇到通貨膨脹、物價上漲時,借款人的貸款金額往往不能滿足其消費的需要,自然也會造成還款壓力的增大；再者,通貨膨脹所引起的利率上升,也會加重借款人的還款負擔。
2.2.2借款人風(fēng)險狀況的顯著差異商業(yè)銀行個人消費信貸業(yè)務(wù)的一個顯著特點是借款人比較分散,并且數(shù)量大、周期長、風(fēng)險狀況存在顯著差異。原則上,針對不同的借款人,商業(yè)銀行應(yīng)選擇不同的經(jīng)營策略以實現(xiàn)貸款收益的最大化。但是由于目前我國利率尚未實現(xiàn)市場化,商業(yè)銀行還無法通過靈活的、有針對性的貸款利率來滿足不同風(fēng)險狀況借款人的需求,實現(xiàn)差異化的個,因而無形當中增加了銀行對高風(fēng)險客戶的貸款風(fēng)險。
2.3管理風(fēng)險的因素分析
2.3.1管理上劃一現(xiàn)象嚴重雖然目前我國各家商業(yè)銀行開展的個人消費信貸業(yè)務(wù)品種比較多,但是深入到行業(yè)內(nèi)部,則不難發(fā)現(xiàn)其實銀行真正開辦的個人消費信貸業(yè)務(wù)不外乎主要集中于個人住房抵押貸款、個人小額信用貸款、個人存單質(zhì)押貸款等幾個品種上,并且對各種個人貸款業(yè)務(wù)的采信、發(fā)放以及貸后回收的整個管理程序都是比較單一和程序化的過程,缺乏貸款管理上的針對性,主要原因在于我國商業(yè)銀行整個的貸款體系比較制度化,在思想上、作風(fēng)上還依然受傳統(tǒng)對公貸款的影響,沒有形成完善的個性化的管理制度。
2.3.2激效制度不科學(xué)許多商業(yè)銀行盲目根據(jù)上級行下分的貸款指標分派貸款任務(wù),一方面為了追求利潤最大化,要求個人消費信貸管理人員加大發(fā)放貸款的額度,另一方面沒有擺正信貸資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營效益三者的關(guān)系,強調(diào)片面化的風(fēng)險控制目標,為了控制貸款風(fēng)險,制定嚴格的懲罰制度以制約個人消費貸款的風(fēng)險,造成信貸人員惜貸,辦理貸款瞻前顧后,很大程度上約束了員工開展個人消費信貸業(yè)務(wù)的積極性和主動性。
2.4政策與法律風(fēng)險的因素分析
2.4.1沒有健全的相關(guān)法律保障我國目前有《擔保法》、《票據(jù)法》和《貸款通則》等涉及貸款業(yè)務(wù)的相關(guān)法律,但主要是針對企業(yè)貸款而制定的,還沒有針對個人消費信貸的相關(guān)條款,尤其是在個人貸款擔保方面缺乏法律規(guī)范,風(fēng)險控制難以有效落實,一旦遇到個人消費信貸業(yè)務(wù)在回收過程中發(fā)生抵押物的處理、質(zhì)押物的變現(xiàn)等法律糾紛時,缺乏實質(zhì)性的法律保障,銀行往往會處于事實上的尷尬境地,沒有統(tǒng)一的強制性標準來對違約現(xiàn)象進行處罰。
2.4.2政策的支持力度不足事實證明,如何從借款人手中取得抵押物的控制權(quán)、抵押物變現(xiàn)前如何管理、價格如何規(guī)定等,單純依靠銀行來實施這項工作是遠遠不夠的,這方面還需要許多相關(guān)政府部門的介入,更需要出臺一些制度來強制部門之間的合作。
3防范個人消費信貸風(fēng)險的有效策略
3.1健全法律法規(guī)——個人消費信貸風(fēng)險管理的保障
隨著個人消費信貸業(yè)務(wù)的不斷開拓,原有的法律法規(guī)亟待修訂與完善,要出臺針對個人貸款的相關(guān)法律法規(guī)來進一步規(guī)范市場經(jīng)濟的運作,既保障消費者的利益,也維護商業(yè)銀行的正常運轉(zhuǎn)。目前《消費信貸法》已在醞釀之中,還有一些相關(guān)的法律建設(shè)正在積極的推進并取得了較好的成果,如2005年11月14日由最高人民法院審判委員會通過的《最高人民法院關(guān)于人民法院執(zhí)行設(shè)定抵押的房屋的規(guī)定》,對抵押權(quán)人處置抵押物做了法律上的規(guī)定,為金融機構(gòu)維護合法債權(quán)提供有力的法律依據(jù)。同時,全社會也要積極利用各種途徑大力推廣個人消費信貸風(fēng)險道德規(guī)范的宣傳和教育工作。各商業(yè)銀行在開展個人消費信貸業(yè)務(wù)的同時,也要大力向社會宣傳銀行對違規(guī)行為的懲罰措施以及違約現(xiàn)象對個人和家庭所造成的負面影響,增強借款人的還款意識和社會信用意識。
3.2完善個人資信評估機構(gòu)——個人消費信貸風(fēng)險管理的根本
針對我國個人資信系統(tǒng)尚未完善,個人信用資料采集、調(diào)查的薄弱,人民銀行等金融機構(gòu)的監(jiān)管部門可以聯(lián)合金融機構(gòu)、政法部門、勞動力管理部門、企事業(yè)單位等,進一步完善個人收入、信用、貸款、消費等記錄的收集和整理,建立信息收集與信用評估機制,采取定性與定量相結(jié)合的方法,科學(xué)地評估個人信用等級,為發(fā)放消費信貸的商業(yè)銀行提供消費者一手的資信情況。此外,各商業(yè)銀行在協(xié)助人民銀行加大客戶資信信息采集工作的同時,也要加強行業(yè)間的合作與聯(lián)系,建立網(wǎng)絡(luò)管理體制,互通有無,分享資源,既能避免對同一借款人信用的重復(fù)調(diào)查,又能防止同一借款人超越償還能力進行多頭借款,做到采集與事實相統(tǒng)一、歷史與現(xiàn)狀相貫穿,使收集的資信及時而準確,評估科學(xué)而嚴謹,從源頭上做好個人消費信貸的風(fēng)險控制。
3.3培育行業(yè)文化——個人消費信貸風(fēng)險管理的特色
信用風(fēng)險、道德風(fēng)險已成為商業(yè)銀行個人消費信貸面臨的主要問題,而商業(yè)銀行員工的法治意識、職業(yè)道德也亟待提高和改善。實踐證明,單純依靠規(guī)章制度約束的企業(yè)文化已不能很好地解決上述的問題,需要培育一種嚴謹、求真、務(wù)實、高效的全新行業(yè)文化。在全新的現(xiàn)代文化理念的指引和感召下,銀行從業(yè)人員不斷強化自身的職業(yè)責任感和歸屬感,加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),提升職業(yè)素質(zhì),增強自身的風(fēng)險防范意識和能力,洞悉各種變換的信息和因素,塑造內(nèi)心公平的信念,實現(xiàn)自律與他律的結(jié)合,做好個人消費信貸的風(fēng)險預(yù)防和管理工作。
參考文獻：
論文摘 要:完善公司治理結(jié)構(gòu)一直是我國 金融 改革的重點｡本文通過對美國投資銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)特征､董事會構(gòu)成､員工激勵機制､監(jiān)督約束機制以及公司治理結(jié)構(gòu)等五個方面的深入分析,對深化我國金融機構(gòu)改革,特別是證券投資機構(gòu)改革具有重要的借鑒意義｡
一､美國投資銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)特征
(一)美國投資銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)極為分散
一是在美國投資銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,雖然機構(gòu)投資者股東占有多數(shù),但股權(quán)卻被眾多的機構(gòu)投資者所分散｡我們選取2000年9月12日總市值排名前5位的投資銀行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟來分析,可 計算 出這5家投資銀行的機構(gòu)投資者股東(加權(quán))平均持股比重為49.3%；它們由數(shù)百個甚至1000多個機構(gòu)投資者擁有｡如摩根士丹利添惠的機構(gòu)投資者股東持股比重為54%,這部分股權(quán)分散在1822個機構(gòu)投資者手中｡
二是個人投資者所擁有的投資銀行股權(quán)占有重要地位｡美國十大投行的個人投資者平均持股比重為53.5%,遠遠高出s&p500公司的個人投資者平均持股比重42.8%,其中高盛的個人投資者股東持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的個人投資者股東持股比重更是高達95%｡
三是投資銀行的股權(quán)集中度較低｡在美國前五大投行中,第一大股東持股比重超過5%的只有一家,十大投行中第一大股東持股比重超過了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股東持股比重僅為1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股東持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林證券的第一大股東持股比重較高,為13.35%｡如以投行前五大股東持股比重作為股權(quán)集中度的衡量指標,則美國五大投行的平均股權(quán)集中度僅為15.6%；td waterhouse group?熏inc的股權(quán)集中度為3.34%,摩根士丹利添惠的股權(quán)集中度為4.56%｡
(二)美國投資銀行的股權(quán)具有高度流動性
美國投資銀行絕大部分都是上市公司,其發(fā)行的股票大多是可以在證券市場上公開交易的活性股(即扣除公司高管人員和員工的內(nèi)部持股､持股比例達5%以上的股東所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比較活躍的股票)｡在美國前五大投資銀行中,活性股(加權(quán))平均所占比重達到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高達98.2%,美林證券的活性股比重為82%｡而美國十大投行中的活性股平均所占比重為68.8%｡由于股權(quán)比較分散,美國投資銀行的股東直接參與公司治理的成本常常大于其可能獲得的收益,因此股東更傾向于通過在市場上“用腳投票”來間接參與公司治理｡
(三)美國投資銀行推行員工內(nèi)部持股制度
為了有效地激勵員工的工作,美國投資銀行除采用高工資､高獎金對員工進行短期激勵外,還普遍通過實施員工持股計劃來對員工進行長期激勵｡通過內(nèi)部職工持股使公司的高成長性與員工的個人利益緊密聯(lián)系在一起,并形成相互促進的良性循環(huán),從制度上保證了投資銀行長期穩(wěn)定 發(fā)展 ｡內(nèi)部持股大多是發(fā)起人持有或?qū)嵤╅L期激勵策略(如員工持股計劃)而產(chǎn)生的,這部分股權(quán)的流動大多受一定限制,反映了經(jīng)理層和員工持股計劃等激勵約束機制在治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮著重要作用｡美國10大投資銀行的平均內(nèi)部持股比重為11.9%,前五大投資銀行平均內(nèi)部持股數(shù)為24.9%,其中高盛內(nèi)部持股比重最高,達78%｡
綜上所述,由于 歷史 上的銀證分業(yè)管理､法規(guī)上的限制以及機構(gòu)投資者對組合投資策略的偏好,美國投行的股權(quán)極為分散｡在這種高度分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)下,機構(gòu)投資者股東由于本身的短視性､信息和專業(yè)能力的局限性､參與治理的成本約束及其公共產(chǎn)品特性,一般不太愿意積極主動的直接參與投行的公司治理,而采取買入和賣出股票的方式來表達他們對投行經(jīng)營效益的評判,使投行的股權(quán)具有較高的流動性｡
二､董事會結(jié)構(gòu)
作為公司股東大會的常設(shè)機構(gòu),美國投資銀行的董事會和其他行業(yè)的公司董事會一樣,負責公司的日常決策｡同時,由于美國投資銀行內(nèi)部不設(shè)監(jiān)事會,因此其董事會還兼有審計監(jiān)督的職能｡一般的,美國投資銀行董事會具有以下特征:
(一)美國投資銀行中獨立董事占有重要地位
美國投行不專設(shè)監(jiān)事會,而獨立董事在董事會中的人數(shù)較多,獨立董事成為監(jiān)督公司經(jīng)營管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事會中只有兩個內(nèi)部董事,美林證券､帝杰則只有3個內(nèi)部董事｡對獨立董事的數(shù)量規(guī)定,如nacd(1996)要求董事會中獨立董事占“實質(zhì)性多數(shù)”；美國加州公職人員退休基金(calpers)的《美國公司治理原則》甚至采取了更為極端的準則,認為最“理想”的董事會構(gòu)成中,ceo是唯一的內(nèi)部董事,其余完全由外部董事構(gòu)成｡同時,美國投資銀行董事會的提名委員會､薪酬委員會和審計委員會完全由獨立董事組成,這實際上表明了獨立董事可以履行批準管理者薪酬､選擇決定公司審計師､獨立與審計師商討有關(guān) 會計 和內(nèi)部控制事宜､挑選董事會候選人等職責｡
盡管美國投資銀行中的內(nèi)部董事所占比重很小,但這些內(nèi)部董事在公司內(nèi)一般都占據(jù)了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的兩個內(nèi)部董事,一個是董事長兼ceo,另一個是首席營運總裁coo｡內(nèi)部董事身居要職,一方面有利于董事會所進行的公司重大經(jīng)營決策活動；另一方面也說明了美國投資銀行董事會與公司經(jīng)理層之間的界限趨于模糊｡這有利于減少董事會和經(jīng)理層之間的摩擦,但不利于董事會對經(jīng)理層行使有效的監(jiān)督和制衡｡
(二)美國投資銀行的董事長普遍兼任ceo
美國五大投資銀行的董事長和ceo都是由一人擔任,在美國十大投資銀行中,董事長兼任ceo的比重高達70%,同時,多數(shù)董事長在董事會中具有絕對的權(quán)威和核心作用,副董事長則輔助董事長工作｡
(三)董事會下設(shè)各委員會以協(xié)助經(jīng)營決策并行使監(jiān)督職能
美國投資銀行的董事會大多設(shè)有以下三種委員會,這些委員會的負責人主要是獨立董事｡①審計委員會:負責督察公司的內(nèi)部審計程序､財務(wù)控制及存在的問題,并和外部審計機構(gòu)的監(jiān)督審計相結(jié)合,保證公司的運作和財務(wù)報告等滿足有關(guān) 法律 法規(guī)的要求；②薪酬委員會:制訂公司高級管理人員的薪酬和分配方案；③提名委員會:對內(nèi)部董事和高級管理人員進行系統(tǒng)的評價｡如美林證券董事會下設(shè)稽核與財務(wù)委員會､風(fēng)險管理委員會､管理發(fā)展及薪酬委員會等｡這些委員會一方面為董事會提供管理咨詢意見､協(xié)助行使決策與監(jiān)督,另一方面也對公司內(nèi)部管理的改善起著很重要的作用｡
三､激勵機制
西方國家投行一般都制定了明確的薪酬激勵政策｡激勵機制采用了流動性､收益性､風(fēng)險性和期限互不相同的多元化金融工具,激勵機制公開透明,形式靈活,并通過這些不同金融工具的組合運用以達到最佳激勵效果｡美國投行的激勵機制具有以下特點:
(一)激勵機制對高級管理人員實行重點傾斜
美國投行對高級管理人員實行重點激勵,給予他們極為豐厚的待遇｡以董事長兼ceo的現(xiàn)金收入為例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事長兼ceo(purcell,philip j)總收入達2109.7萬美元,其中工資收入為77.5萬美元,獎金1211.3萬美元,股票期權(quán)等其他收入為821萬美元｡五大投行的董事長兼ceo總收入平均為1752.4萬美元,其中工資收入66.5萬美元,獎金收入982.18萬美元,股票期權(quán)等其他收入703.76萬美元｡
概括起來,高管人員的收入結(jié)構(gòu)具有以下特點:
一是獎金數(shù)額遠遠超出工資總額,美國5大投資銀行1999年度董事長兼ceo的獎金平均為其工資的14.8倍；其中高盛董事長兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的獎金是其工資的53.5倍｡
二是股票期權(quán)等其它激勵性收入在現(xiàn)金總收入中占有很高比重,美國前5大投資銀行董事長兼ceo的股票期權(quán)等其它收入在其總收入中所占比重高達40.2%｡
三是對高管人員的股票期權(quán)激勵程度總體較高｡主要表現(xiàn)是高管人員手中持有的大量尚未實施的股票期權(quán)｡例如,摩根士丹利添惠的董事長兼ceo除已實施的股票期權(quán)外,手中還有到期尚未實施的股票期權(quán)316萬股,未到期不可實施的股票期權(quán)49萬股,加上已實施的股票期權(quán)44萬股,共獲股票期權(quán)409萬股,占公司發(fā)行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事長兼ceo的這一比例更高達1.77%｡
(二)激勵形式多樣化
如美林證券根據(jù)員工在公司的不同職級､不同服務(wù)年限､不同工作特點,采取了多種不同的獎勵計劃,使員工從進入公司到離退､從年輕新手到資深專家都能享受不同的階段性激勵｡
(三)激勵目標長期化
美國投資銀行普遍采用即期激勵和遠期激勵相結(jié)合､注重引導(dǎo)高管人員行為長期化的激勵機制｡如美林證券在保證員工基本薪酬不低于本行業(yè)平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具進行組合設(shè)計出以中長期為目標的激勵方案｡美國投資銀行采用的這種激勵機制,使公司的成長性和高管人員､普通員工的個人利益緊密聯(lián)系在一起,并形成相互促進的良性循環(huán),保證投資銀行長期持續(xù)穩(wěn)定 發(fā)展 ｡
四､監(jiān)督約束機制
美國投資銀行不設(shè)監(jiān)事會,投資銀行對經(jīng)理層的監(jiān)督約束機制一般通過以下三個方面來實現(xiàn)｡一是在董事會下設(shè)立審計委員會或其他類似的調(diào)查稽核委員會,部分地代行審計監(jiān)督職能｡二是完善的信息披露制度｡美國的證券立法對包括投資銀行在內(nèi)的上市公司信息披露做了較詳細的規(guī)定,公司必須披露的重大信息包括:公司的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況；公司的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃；公司股權(quán)結(jié)構(gòu)及其變化；董事和主要執(zhí)行官員的資歷､信譽和報酬；與雇員及其他利益相關(guān)者有關(guān)的重大事件｡健全的信息披露制度是對經(jīng)理層的一種制衡約束手段,也是對公司進行市場監(jiān)督的基礎(chǔ),它使經(jīng)理層的管理策略､經(jīng)營行為及經(jīng)營成果始終都受到市場的評判,是對內(nèi)部人控制的很好的外部市場制約｡三是外部市場監(jiān)督與制約｡投資銀行經(jīng)理層的管理策略､經(jīng)營行為及最終的經(jīng)營成果都要接受市場的評判｡投資者會根據(jù)自己的評判采用不同的投票方式｡公司業(yè)績和股價的不良表現(xiàn)可能會引發(fā)公司被收購兼并的危險,公司的經(jīng)理層也有被取而代之的職業(yè)風(fēng)險｡這是對經(jīng)理層濫用權(quán)力､實行內(nèi)部人控制的很好的外部市場制約｡
五､治理結(jié)構(gòu)與公司績效
美國投資銀行的一大特色是董事長是否兼任ceo在一定程度上與公司業(yè)績相關(guān)｡我們權(quán)且選取權(quán)益資本回報率作為治理結(jié)構(gòu)的績效指標,從美國十大投資銀行中選出權(quán)益資本回報率高于25%的投資銀行共5家,將這五大投資銀行作為一組,剩下的5家作為第二組｡通過對比分析發(fā)現(xiàn),董事會和經(jīng)理層越是融合,越是有利于權(quán)益資本回報率的提高｡這種融合一方面表現(xiàn)為董事長和總裁在公司運營中的核心作用,特別是董事長也是公司經(jīng)營班子的成員(兼任ceo),能夠保證董事會和經(jīng)理層的高度一致；另一方面表現(xiàn)為內(nèi)部董事在董事會身居要職,而他們一般也屬于公司經(jīng)營班子｡
摘要深圳航空公司作為國內(nèi)民航運輸行業(yè)的后起之秀，素以成本領(lǐng)先、持續(xù)盈利、服務(wù)上乘、安全運行著稱，特別是通過重組改制，實現(xiàn)了體制創(chuàng)新和跨越式發(fā)展。本文通過對深圳航空改制重組以來在戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴格管理、企業(yè)文化等方面的創(chuàng)新和探索，認為深航走出了一條國有企業(yè)改革的新路，對推動國內(nèi)民航企業(yè)改制重組、提高企業(yè)核心競爭力有較強的借鑒意義。
關(guān)鍵詞深圳航空；國有企業(yè)；改制重組
深圳航空有限責任公司(以下簡稱“深航”)在1993年9月完成籌建，順利開航。深航正式開航以來，經(jīng)過市場磨練，以安全飛行、優(yōu)質(zhì)服務(wù)而著稱，在強手如林的中國民航業(yè)中占有了一席之地。特別是改制重組成功使深航煥發(fā)蓬勃生機。兩年多來，深航原股東的國有投入增值了8倍多。總資產(chǎn)從原來的50多億元增加到200多億元，比改制前增長了182.7％，凈資產(chǎn)從6.45億元增加到15.7億元，同比增長了143.2％。2006年盈利3.6億元，2007年盈利6.37億元，這兩年的盈利總額超過了深航過去12年盈利的總和。機隊規(guī)模從28架增加到71架，經(jīng)營航線從70多條增加到150多條，通航城市68個。2007年，整個企業(yè)集團銷售額跨越100億元門檻，成長為中國最大的五家航空公司之一。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和盈利能力均創(chuàng)歷史最好水平。深航創(chuàng)造了國企改革“國有資產(chǎn)增值、企業(yè)發(fā)展、和諧穩(wěn)定”的成功案例。
一、交易過程市場化。最大限度地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值
2005年初，廣東發(fā)展銀行出于增強流動性、克服重組實際困難的需要，按照《商業(yè)銀行法》的規(guī)定清理對外投資，決定公開拍賣該銀行所屬公司持有深航65％的股權(quán)。因民航業(yè)的“特殊性”，拍賣一家航空公司，別說在中國，就是在全世界也很少見。而常規(guī)的做法通常是，內(nèi)定好值得信任的買家協(xié)議轉(zhuǎn)讓，而這次是國內(nèi)航空運輸企業(yè)首次通過拍賣轉(zhuǎn)讓股權(quán)。民企參與國企改革符合十六大精神，也是全球化競爭的必然結(jié)果。正是在這個大的背景下，匯潤公司和億陽集團入主深航，順應(yīng)國家鼓勵支持和引導(dǎo)民營經(jīng)濟發(fā)展的潮流。更重要的是，由于深航股權(quán)是民航優(yōu)良資產(chǎn)，發(fā)展前景好，競拍異常激烈。所以，在此次的拍賣過程中，有多家外資機構(gòu)有意向參與競標。在深圳市交易中心接待的21家意向求購者中，就有花旗銀行、美國國際集團等7家外資大財團。這次拍賣整個過程交易各方嚴格按有關(guān)法律法規(guī)原則和程序操作，政府和產(chǎn)權(quán)交易中心嚴格依法行政、履行職責，按“公平、公正、公開”的原則組織拍賣工作。同時，聘請公證機關(guān)進行監(jiān)督，杜絕了黑箱操作。深航65％股權(quán)評估值為15.99億元，起拍價為18億元。在拍賣會上經(jīng)過93次舉牌競拍，匯潤和億陽兩家民營企業(yè)聯(lián)合以27.2億元購得股權(quán)，拍賣價比評估值高出11.21億元。飽受業(yè)內(nèi)質(zhì)疑和關(guān)注的深航股權(quán)轉(zhuǎn)讓事件終于塵埃落定。這筆交易被認定為建國以來最大的一筆國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓，也是國內(nèi)航空運輸企業(yè)首次通過拍賣轉(zhuǎn)讓股權(quán)。
二、具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向
《孫子》曰“上兵伐謀”。企業(yè)經(jīng)營之道亦以戰(zhàn)略謀劃為首。深圳航空公司在完成所有權(quán)改制、完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)后，新的領(lǐng)導(dǎo)班子認識到，中國民航正經(jīng)歷著深刻的變化。改革開放以來，中國民航從1978年的世界排名第37位發(fā)展到2005年的第2位，已成為世界民航大國。而未來的10年中國民航業(yè)處在新的戰(zhàn)略發(fā)展期。民航局提出了20年內(nèi)中國將從民航大國走向民航強國的宏偉目標，民航企業(yè)已經(jīng)進入了戰(zhàn)略制勝的時代。深航根據(jù)國家“十一五”發(fā)展規(guī)劃和建設(shè)民航強國的戰(zhàn)略部署，邀請民航專家?guī)椭贫ㄍ晟粕詈降闹虚L期發(fā)展規(guī)劃，制訂了統(tǒng)領(lǐng)未來9年的發(fā)展戰(zhàn)略——“369”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，即用3年時間使深航的飛機數(shù)量增加到6070架，成為國內(nèi)大型航空公司。用6年時間使深航飛機數(shù)量增加到100架，成為國內(nèi)外知名的、有自己品牌的公司。用9年時間使深航飛機數(shù)量增加到160架，始發(fā)基地增加到8—10個，員工隊伍達到1.8萬人，躋身國際名牌航空公司行列。“369”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃期末，基本建成獨具深航特色的成本控制模式、生產(chǎn)競爭模式和收益管理體系，力爭使深航在行業(yè)內(nèi)具備更加顯著的比較優(yōu)勢，將深航打造成具有中國特色的低成本航空公司。
由于大本營位于深圳，相對于中國三大航空公司，深航在獲取航權(quán)、航班時刻方面存在先天的劣勢，熱點航線上的投入也遠不及三大航空公司。但是，深航在特色經(jīng)營上使其十幾年連續(xù)盈利，已經(jīng)成為中國最具特色的航空公司，提出了“任何時候、自然體貼、深圳航空”的服務(wù)口號。特色服務(wù)包括：永久性舒適經(jīng)濟艙、1小時免費送票、無縫轉(zhuǎn)機、95080綜合信息平臺、機上健身操、愛心姐姐、自主值機、航班延誤現(xiàn)金補償、生日祝福、“辣朋”辣椒醬、一票兩場、一票通、網(wǎng)上值機，等等。倡導(dǎo)創(chuàng)新，勇于改革，在全國開創(chuàng)了若干先河，如開放式值機、電子客票、飛機別號、在國內(nèi)民航首創(chuàng)客艙乘務(wù)長改為客戶經(jīng)理等。
三、對接國際標準。創(chuàng)建中國企業(yè)管理模式
為使企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越，深航從2005年開始導(dǎo)入卓越績效管理模式，先后通過IS09000國際質(zhì)量認證和IOSA國際安全運營審計；先后聘請了國際一流咨詢機構(gòu)進行咨詢、評估、制定改進方案；同時，還借助其他國際先進的方法和工具，如精益六西格瑪管理、目標管理、標桿管理等對已有的流程進行分析、梳理和優(yōu)化，促進系統(tǒng)效能的最優(yōu)；運用平衡計分卡法對公司戰(zhàn)略和年度計劃進行有效管理；把KPI關(guān)鍵績效指標管理應(yīng)用在多個方面，形成了圖表化、簡單可行且反饋及時的績效測量體系；應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理方法建立了全面預(yù)算管理、標準成本規(guī)劃法、成本動因分析法等制度，降低成本，確保在行業(yè)中取得成本優(yōu)勢。
深航高度重視在公司管理中起核心作用的財務(wù)管理，把規(guī)范嚴格的財務(wù)管理擺在重要位置，從而帶動了公司整體管理水平的提高。在深航，大到飛機引進決策，小到一般資產(chǎn)購置，無不事先征詢財務(wù)部門的意見，嚴把成本效益關(guān)。財務(wù)人員積極主動與生產(chǎn)銷售部門進行溝通，參與商務(wù)、機務(wù)維修及談判、項目審核，以及資產(chǎn)的購置與管理，將財務(wù)管理融合到公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，最大限度地降低公司成本水平，以提高公司的經(jīng)濟效益。
對投入航線資源的經(jīng)濟性分析也是深航非常注重的一項工作。他們運用貢獻毛益法對航線資源進行評估，大幅減少了因航線配置不合理導(dǎo)致的資源浪費，堅持“以最小的投入，獲得最大的產(chǎn)出”。深航在航油消耗、航材成本、旅客餐飲、銷售與管理及財務(wù)三項費用等方面建立了相應(yīng)的經(jīng)濟效益分析模型，使各項運營成本也大大降低。行業(yè)平均可用座公里成本水平為0.46元/ASK。深航和廈航具有最低的可用座公里成本水平為0.4元/ASK，深航的成本控制優(yōu)于其他航空公司。
縱觀國內(nèi)外凡有建樹的企業(yè)，都有自己獨特的管理哲學(xué)和由其哲學(xué)指導(dǎo)下建立的管理模式。在中國，一個企業(yè)創(chuàng)建自己獨特的管理哲學(xué)和模式，可謂為數(shù)不多。深航領(lǐng)導(dǎo)層認為，現(xiàn)有的管理模式，無論是管理力度還是管理效能都難以適應(yīng)公司的未來發(fā)展。深航的快速發(fā)展呼喚新的管理理論和模式，而這些僅靠學(xué)習(xí)和借鑒是不夠的，生搬硬套只會水土不服。2007年初，深航提出“創(chuàng)建深航羅盤管理模式，打造五星級航空運輸企業(yè)，做特色航空領(lǐng)跑者”的發(fā)展新目標，并在管理實踐的基礎(chǔ)上、從公司發(fā)展實際出發(fā)，汲取西方管理文化精髓，創(chuàng)建了中國式的管理新模式，即具有深航特色的羅盤管理模式。羅盤管理由四個層次組成：核心層、理念層、要素層和操作層。核心層即企業(yè)的愿景和使命。理念層包括羅盤管理的五大內(nèi)涵：向(戰(zhàn)略指向)、位(坐標定位)、度(精準量化)、易(動態(tài)創(chuàng)新)、衡(系統(tǒng)和諧)。要素層是羅盤管理的支撐點，包括體制、機制、領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、文化、人才、品牌這七大要素。操作層涉及到羅盤管理的具體操作，大致分為十八個子模式。羅盤管理模式是深航實現(xiàn)目標的行動指南，是兼顧股東、顧客、員工、供應(yīng)商、社會等各方利益，實現(xiàn)企業(yè)價值的指導(dǎo)理念和方法。2007年9月，深航的羅盤管理模式獲得首屆“哈佛《商業(yè)評論》管理行動獎”金獎。深航羅盤管理模式的創(chuàng)建與探索，對于中國航空運輸企業(yè)管理的理論與實踐創(chuàng)新具有開創(chuàng)性的意義。
四、開展文化整合，構(gòu)建和諧企業(yè)
長達半年的股權(quán)轉(zhuǎn)讓過渡期，在深航內(nèi)部引起了一定的震動。為盡快消除員工疑慮和擔憂，統(tǒng)一思想，振奮精神，深航黨委、工會、共青團積極開展思想工作，及時召開了黨、工、團書記、委員座談會，飛行員、乘務(wù)員座談會，各部門、各單位也積極召開了各種會議進行引導(dǎo)教育，及時傳達公司精神，傾聽員工心聲，了解員工思想動態(tài)，耐心解釋員工關(guān)注的問題，使得員工思想穩(wěn)定，一切工作正常進行。大家都認為，不管是哪家企業(yè)控股深航，誰當老板，作為深航人，目前要做的就是盡心盡責地做好本職工作，以實際行動維護深航良好的形象，為深航的發(fā)展努力。同時，在改制重組過程中妥善安排原企業(yè)職工，較好地保持職工隊伍穩(wěn)定，改制時的5000多名干部員工，投有一個下崗或上訪。深航的穩(wěn)定源于新股東、新班子重視和諧深航建設(shè)和文化引導(dǎo)，關(guān)心員工成長，讓員工分享公司發(fā)展成果。2007年公司拿出近I億為員工普遍漲薪，提高福利待遇。2年多來還新增員工2000多人，職工人均收入增長了20％以上。
針對文化發(fā)展滯后的實際，深航開展了“找差距、創(chuàng)特色、建和諧”的文化創(chuàng)建活動，形成了繼承深航優(yōu)秀傳統(tǒng)，反映未來發(fā)展要求的深航文化體系，啟用了反映企業(yè)理想和遠大追求的“民族之鵬”新標志，創(chuàng)辦《深航人》報，建立視窗系統(tǒng)，極大地統(tǒng)一了員工的思想和行為，解決了企業(yè)未來發(fā)展的思想統(tǒng)領(lǐng)問題。深航的企業(yè)文化由“特色航空的領(lǐng)跑者”的愿景、“立志成為世界上最受推崇和最有價值的航空公司，推動民族航空成為世界首選”的使命、“持續(xù)改進、團隊、尊重”的價值觀等5大類共20多條理念組成，從內(nèi)化于心，固化于制，到外化于行，成為全體深航人共同的信仰和行為操守。建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化，充分調(diào)動員工的凝聚力和向心力，使公司目標上下一致，建立符合現(xiàn)代航空運輸企業(yè)特點的薪酬福利制度，有利于保留核心人才的職業(yè)通道管理制度和建立科學(xué)的能力模型及能力評價方法。深航擁有一支平均年齡28歲，充滿激情和活力的員工隊伍。截至2007年底，員工總?cè)藬?shù)近萬人，80％為大專以上學(xué)歷。按專業(yè)分為飛行技術(shù)、空中服務(wù)和安全、工程技術(shù)、專員崗位序列，公司為每一序列的員工都構(gòu)建了不同的職業(yè)發(fā)展通道。
五、體制合理與決策科學(xué)
