時間：2022-05-21 08:33:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇團隊管理方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：科研技術團隊；成長通道；非物質激勵；團隊管理；高科技企業 文獻標識碼：A
中圖分類號：G644 文章編號：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076
1 概述
中國電子科技集團公司基層科研技術團隊成員大都是高學歷、高智商、優秀、個性鮮明的知識型員工。如何發揮這些員工的積極性和創造性，打造強大的科研技術團隊，繼而掌握核心技術，實現跨越式發展是一個值得深思的問題。本文從科研技術管理的角度，對影響科研技術團隊發展的五個因素進行了分析，如圖1所示，分別是規則與要求、成長通道、獎懲措施、非物質激勵、資源配置，并提出了一些思路和建議供參考。
2 規則與要求
2.1 遵守規則
相比較于航天系統科研技術團隊的嚴格管理，其他一些企業和科研技術團隊在科研管理中非常容易忽視的就是研發的規則――流程與規范。
流程與規范在研發過程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技術團隊就沒有流程與規范的意識；一些企業盡管也有流程，但大都是為了提高企業的知名度和形象而制作的行業認證，往往只是流于形式卻沒有任何流程管理的實質性內容；有些企業對流程執行人員的培訓和檢查審計不足，認為流程后就萬事大吉，缺乏對執行人員的培訓，沒有流程的檢查審計，更不關注流程的執行情況；有的企業沒有對流程進行優化和持續改進的意識，制作的流程后就想一勞永逸，對于企業所處的新環境、面臨的新問題不能及時認識和解決，自然也無法對流程進行及時必要的補充與調整。我們提倡的是遵守科研規則，遵守科研流程與規范，可以實行彈性工作制，給員工自主工作的權力，可以為知識型員工創造更為寬松、開放的工作環境，自由發表意見的氛圍等，但研發的流程與規范必須執行。
一幢房子如果窗戶破了，沒人去修補，過不了多久，其他的窗戶也會被人打破；一面墻如果出現一些涂鴉沒有被及時地清洗掉，墻上很快就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上出現垃圾之后，不久后就會有更多垃圾，最終人們會理所應當地將垃圾順手丟棄在地上。這就是破窗理論――示范的效應。人們通過觀察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看規定，所以說，規則不是規定，規則是導向。科研技術團隊管理的第一要務就是建立遵守流程與規范的示范效應，建立正確的導向，引領知識型員工科學的發展。
2.2 明確要求
對技術團隊要明確提出目標要求，對每個團隊成員也要明確提出任務要求。管理學大師彼得德魯克提出目標管理的概念，提出了SMART原則。如圖2所示：
Specific：明確的。第一，成功的團隊的一致特點是有明確的、要實現的目標。制定的目標模棱兩可或者沒有將目標有效地傳達給團隊成員是很多團隊不成功的重要因素；第二，把團隊目標分解，明確每個團隊成員的任務要求，清晰地下達給每一個人，讓團隊成員明白團隊目標的同時也清楚地知道自己的任務要求。
Measurable：可度量的。有一組明確的數據可作為衡量目標是否實現的依據，比如接口要求、指標以及邊界條件，越清晰越好。如果目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個指標為什么在實際應用的環境條件下不能達標呢？”團隊成員的回答是“我們在實驗室達標了”，這就是領導和團隊成員對制定的目標產生的一種分歧，原因在于團隊成員沒有獲得一組明確的、帶邊界條件的、可以衡量是否實現目標的分析數據。目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”，使領導和團隊成員都有一個標準的、清晰的、可度量的標尺。
Attainable：可實現的。任務是要能夠被執行人接受的，如果領導利用權利把自己制定的任務強制性的分給團隊成員，團隊成員典型的反應是：我可以接受這個任務，但對于是否能夠完成我沒有最終把握。一旦這個任務真的完成不了的時候，團隊成員有上百個理由可以推卸責任。現如今科研技術團隊的成員，他們的學歷、個人素質及個性都遠超從前，因此，領導應該吸納團隊成員來參與團隊整體目標的制定和個人目標分解的過程，使擬定的目標在領導及團隊成員之間達成一致。
Result-oriented：結果導向的。對團隊成員的考核要以結果為導向，任務明確之后，只看結果，不要過程，可以實行彈性工作制，給員工自主工作的權力。
Time-based：基于時間的。這個就是完成任務的時間節點問題，也就是計劃網絡圖，每個項目甚至每個員工都應該設置自己的計劃網絡圖，不能按時完成任務就要追究責任。
3 成長通道
國內外也有學者對知識型團隊進行了研究，通過對高科技企業的問卷調查，比較分析了中外知識員工的激勵偏好，排在前三位的依次是個體成長與發展、報酬、有挑戰性和成就感的工作。所以說，有良好的成長通道是知識型員工最為關心的問題。成長通道是體制機制需要研究的一個重要方向。目前國內企業最需要解決“干而優則仕”的問題。科研人員要在一個技術方向上鍥而不舍的努力才能站到技術的最前沿，才能達到國際領先的水平，才能形成企業的核心技術和核心競爭力。但很多技術人員在科研工作做得很出色的時候，轉而走向仕途，去做管理，這是和傳統文化“學而優則仕”相關的一個誤區。有限的領導職數成為人才成長通道上很難突破的一個無形的“天花板”，單一的職業發展通道就成了科研技術人員穩定的“瓶頸”。結果就造成了大量優秀科研人員的流失，對高新技術企業來講，這是一種極大的損失。筆者曾對五十幾名科研技術人員就成長通道的問題做過一個小范圍調查，歸納下來，對成長通道的要求主要有三點：第一，能學到新知識，能得到指導和培訓的機會；第二，在自身的成長過程中，能得到足夠的尊重；第三，在職業發展的道路上，有一個能為之終身奮斗的目標。中國電子科技集團公司的專業技術人員首席制和水電某局的專業技術工程師管理辦法等都是解決科研技術人員成長通道的良好機制。
4 正確獎懲措施
在目前的知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而是人才價值體現的一種形式。制定一個好的薪酬制度，不僅是吸引和留住人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。當然，薪酬管理是一件十分復雜的事，做不好就會適得其反。所以，獎懲體系要盡量避免以下四種情況出現：
4.1 獎金激勵制度缺乏導向性
科研技術團隊的激勵應該以完成任務的質量和總量以及研制產品帶來的效益為基礎，而不是其他因素。成就未定之時，決不能授予獎項。
4.2 獎金激勵制度未體現“差異性”
一些企業獎金由部門負責人發放，系數、總量內定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成獎金變成個人收入的補充措施而平均進行，對科研人員的責任、壓力和綜合激勵的分配不成比例，這就造成了部分成員寧可少拿，也不愿意多承擔任務的怪現象。
4.3 技術人員創造，而管理者得到獎勵
許多表彰獎勵、年終獎勵在獎項設置、范圍和完成條件上，往往只適用于整體工作、系統工作和創效工作，評選結果里全是領導而無普通員工和創新攻關團隊等，對從事基礎工作的普通員工和短期無創效團隊則缺乏相應的激勵。造成基礎研究無人肯干，大家爭先恐后去當領導的現象。
4.4 例行性的每年一次的獎勵制度
年終考核流于形式，績效考核設置不科學、內容不完善、流于形式，僅靠年終考核的激勵方法導致考核排名靠前的始終是少數人員，缺少績效的長期分配，從而打壓了其他員工尤其是年輕員工的工作積極性。對于懲罰而言，不宜公開。對于團隊成員工作中出現的失誤，假如不及時批評懲戒，就有可能使他們缺少警惕性，導致造成更大的失誤，要認真分析失誤的原因，促使其進行自省。所以，批評懲戒犯了錯誤或者失誤了的員工是對的，但不宜公開。從對象的角度和心理去考察，“公開”帶有明顯的攻擊意味，讓自尊心強的知識型員工很難接受。在結果上只能使他們產生逆反心理，使得批評懲戒的效果大打折扣。如果通情達理、體貼員工，有理有據地開展批評懲戒，團隊成員并不會記恨，因為正確的批評也是一種激勵手段。
5 非物質激勵
非物質激勵包括愿景、使命激勵，工作的成就感和歸屬感等，如圖3所示：
5.1 愿景、使命激勵
企業的生命力和人一樣，需要美好愿景持續激勵。愿景是企業中所共同持有的“我們想要創造什么”的理念，當共同愿景成為企業全體成員一直追求的信念時，就會成為內心強烈的愿望和共同的使命感。當愿景成為企業成員的共同追求，當員工感受到企業美好藍圖的無限光明，那么在兩者的共通作用下，會形成一種良好的互動作用，促進兩者的共同提高和進步。愿景能夠幫助員工抵抗暫時的所謂艱難、所謂困惑，能夠讓這美好的期待成為一種激勵的勇氣和斗志，自覺投入和奉獻，以強烈的責任感和使命感投入工作，并從中獲得快樂、實現價值。所以企業在制定愿景時，一定要體現員工的參與度，讓愿景成為可實現、可操作、可看得見的美好期冀，并以此激勵、凝聚員工。
5.2 工作的成就感
具有挑戰性的技術工作、工作內容的豐富化、張弛有度的工作量、良好的工作環境都會讓員工在工作中產生樂趣。只要員工不失去工作熱情，就能在工作中充實自己，從中得到學習和鍛煉，就能實現自我人生價值，并在工作中找到成就感。知識型員工在工作中更需要成就感，提升團隊成員成就感的途徑可以包括多種形式：鼓勵與認可員工成績、肯定業績、增強自信心等，都是很好的辦法。世界著名心理學家艾里克森認為，一個人的自信心，最終的形成與確定需要兩個條件：首先要有一個緊迫的環境，其次要有一個“化險為夷”、渡過“危機”的結果。也就是說，一個人自信心的獲得，是在一次又一次渡過危機的過程中實現的。增強團隊成員的自信心，會使他們加大對自我能力的把握，也會在人的內心產生一種能動的力量，從而激發工作積極性。總之，要讓團隊成員在工作中充滿激情與樂趣，讓每一位成員都有成就感，這是科研技術團隊行之有效的一種管理手段。
5.3 歸屬感
一定程度的歸屬感，會讓團隊成員更加認同和信任企業。從企業的角度來說，熱愛崗位、熱愛團隊的員工，必定是極具責任心和富有主人翁意識的員工，也必定能以強烈的感染力影響著團隊的其他成員，對團隊成員的共同進步有著良好的凝聚能力。從個體來講，責任感和主人翁精神是決定事情能否成功的關鍵。
6 資源配置
能夠調配或使用更多資源，是員工積極向上的一個重要前提。當他們在人力、物力上需要得到更多幫助時，那就需要企業為他們提供更大的空間，更多的時間或更多的預算。否則，如果得不到所需的資源，他們會感到缺乏來自管理層的支持。所以，合理的資源配置尤其是科研技術團隊的資源配置是激發員工熱情、提高團隊士氣、提高研發效率的關鍵因素之一。
7 結語
綜上所述，科研技術團隊的管理是科研流程與規范的管理，是人的思想工作的管理，是充滿人性關懷的管理。只有打造科學的、強大的科研技術團隊，繼而掌握核心技術，提高核心競爭力，才能實現高新技術企業的跨越式發展。
參考文獻
[1] 楊春華.中外知識型員工激勵因素比較分析[J].科技進步與對策，2004，（6）.
[2] 汪聞.讓下屬擁有成就感[J].刊授黨校，2010，（5）.
關鍵字：：敏捷項目管理；敏捷；KANBAN
互聯網運維項目專門面向互聯網數據中心和云計算服務平臺，項目范圍包括數據中心容量和性能提升、設備替換、技術改造、產品部署等等。由于互聯網運維項目的獨特性，很多企業仍然沿用傳統瀑布式的項目管理方法，無法快速交付高質量的運維項目。如何提升互聯網運維項目管理的整體水平，對敏捷運維項目管理的方法論研究和實踐的重要性就不言而喻。
互聯網運維項目的敏捷項目管理方法研究
KANBAN（看板）是敏捷的一種方法論，是一種敏捷的變更管理方法。目前它被用于最廣泛地管理 IT支持和維護工作。也更適合于有一個恒定的正在進行的工作流程的IT部門或互聯網運維中心，而不是項目的可交付成果。
KANBAN的核心是要賦予項目團隊管理工作量，定期交付業務價值，團隊要提交真正可以交付的工作：不多也不少，KANBAN也是一種時間驅動器，來管理任何點的工作 （WIP，working in process）。如果業務要求解決更高優先級的工作，利益相關者必須確定當前的哪些工作可以騰出足夠的人力資源來滿足高優先級業務需求。同樣在開放 的WIP 隊列中，團隊和利害關系方可以確定應該專注的下一步的最高優先工作。
KANBAN也是組織和團隊解決工作瓶頸，克服障礙，以及持續改善的文化，最大限度地提高他們的生產力。看板讓項目團隊基于部門的具體要求建立審查周期和釋放時間。為了適應敏捷文化，許多從業者也已經開始使用混合的方法，如結合SCRUM的KANBAN，將有效的敏捷實踐，如每日站立會議，也吸收進KANBAN。
互聯網運維項目的敏捷項目管理方法實踐成果
在經過對敏捷KANBAN方法論的研究和多個項目進行實踐后，作者本人作為云服務運維項目經理就開始和團隊一起進行了實踐，成果分享如下：
第一， 敏捷KANBAN項目管理方法最適合互聯網運維項目
我們云服務項目團隊在KANBAN實踐過程中吸收了SCRUM思想。管理方法以KANBAN為主，SCRUM為輔，主要以KANBAN搭載互聯網運維工作流程，同時采用SCRUM敏捷框架中的3個角色（PO，Team member，SCRUM Master）。
使用KANBAN方法符合了互聯網運維項目的多種特征，完全包容了具有高度依賴性和突發性特征的運維項目工作，是精益現場工作管理方式的又一種行業應用。另外KANBAN所搭載的工作流就如水流一樣，要向前不停流動。項目團隊所追求的就是水流的速度越來越快，水流的管道越來越粗，其實也就滿足了運維項目的業務目標和客戶價值需求。同時KANBAN方法里面的工作項有優先級排序，有交付物驗收和質量要求，并不僅僅是追求項目速度和交付物數量。
使用SCRUM的思想主要是體現敏捷思想的價值觀，期望每個成員在信任、開放、尊重、承諾的意識下積極主動的工作。我們在實踐中的KANBAN也有daily standup meeting，每天或適時的進行多個項目的狀態同步和問題同步，會后進行問題分析和解決應對。并且項目經理與團隊一起確認工作的輕重緩急，實時協調人力資源，把人力集中在優先級最高的任務上。
第二，互聯網運維項目使用的敏捷KANBAN工作板
我們知道，吸取了SCRUM敏捷思想的KANBAN項目管理方法，最直接的體現方式就KANBAN工作板，我們云服務項目團隊的KANBAN工作板如圖所示。
橫軸是互聯網運維項目工作流，任務從左向右流動，大的流動過程分別是：計劃好的項目任務清單，任務文檔和設計準備、任務實驗室階段完成、任務在產線階段實現、 任務Done。豎軸是按照優先級排序的并在進行中的工作任務（WIP）。豎軸的WIP容納多個運維項目任務便簽條，并且用不用的便簽條顏色來區分不同的項目。每個便簽條有3項內容：任務描述、任務擁有人、交付物開始日期和期望的結束時間。最下面放的是任務庫存。右下角是多個項目在一年之內的路線圖。
接近1年的敏捷KANBAN項目管理實踐后， 團隊的凝聚體不斷提升，項目效率和質量也明顯提高，同時也大大提升了項目交付度和滿意度。
結語
互聯網運維項目本身具有工作清晰性、變化隨時性，協調復雜性的特征。為了能夠最大化的避免運維項目的失敗，提升項目的效率和質量，讓運維項目走上成功之大道，那我們就要未雨綢繆，以正確理念為指導，使用正確的敏捷項目管理方法，正確建立項目團隊，恰當使用資源，做好項目監控。只有這樣，才是企業互聯網運維項目管理良性發展的重要保障。
參考文獻：
[1]羅伯特?K?威索基.《有效的項目管理（第五版）》.（美）電子工業出版社，2012
（一）矩陣管理優勢
矩陣管理方法具有非常優秀的擴展及前瞻性，可以幫助企業明確市場導向，并且針對實際運行狀態進行區域市場開拓。通過矩陣管理，可以使業務線條更加清晰，制定出科學的經營計劃，并且實現全過程的執行情況控制，在進行人員考核時較為方便。矩陣管理可以實現資源的共享，通過共享與合作，維持企業平穩的發展步調，并且制定出有效的解決措施，提高資源利用率，并且完成了整體合力。通過矩陣管理，企業人力資源水平可以得到有效提高，根據研究表明，采取該方法的企業，員工數量要比傳統企業減少25%。矩陣管理是一項非常靈活的管理模式，不僅可以使企業工作效率得到有效提高，也可以加快問題的解決速度，在短時間內綜合人才，并且組成團隊，集中不同職能的工作人員。
（二）矩陣管理劣勢
矩陣管理作為優勢非常明顯的現代管理方法，在我國許多大型企業中得到廣泛應用。所有管理方法均有一定劣勢，雖然矩陣管理屬于現代新型管理方法，也無法避免劣勢的出現。矩陣管理可以增強企業項目推廣及市場滲透的能力，但是在提高控制效果及管理透明度的同時，也會因為便利的信息交流平臺導致企業扯皮現象出現。由于企業不同部門之間的利益不同，所以在進行決策商討時，就會出現反復糾結的情況，而且通過矩陣管理，分公司利潤定位也會出現變化，導致員工管理環境復雜，使溝通成本上升。產品線存在共享資源壓力，而且對產品的要求較高，不僅對專業技術的要求較高，還需要產品線可以隨時進行變化。
二、矩陣管理應用類別
矩陣管理過程中，根據項目與職能兩位經理的具體責權，可以將矩陣結構劃分為輕度、平衡、重度三種結構類型。通過實踐證明，可以看出績效最佳的企業舉行管理結構就是重度結構，尤其是集團企業之中，由于經常進行跨部門復雜項目，所以需要的協作量非常巨大。但是與傳統企業結構不同，重度結構對經理的思想觀念轉變是一次挑戰，必須及時進行觀念轉變，才能更好的適應矩陣管理結構。重度矩陣可以實現項目橫向管理效果的加強，并且對縱向資源建設水平也可以起到加強的作用，從公司整體水平而言，項目與職能部門的經理工作非常重要。
（一）矩陣結構
矩陣結構可以從多個部門挑選負責的專家隊伍，并且安排專家到負責領導的項目經理手下，之后由企業專家隊伍完成項目的設計與實施。矩陣組織的每位員工都有兩位直屬上司，其所屬部門與經理，就是該項目與產品的小組經理，經理的職權相同。在一般情況下，項目經理負責項目小組人員工作相關的各項職權，而職能經理則是負責員工晉升、評價、薪資待遇等方面的調整。為了確保矩陣結構運行效果，職能與項目經理需要定期進行溝通，了解員工遇到的具體問題及工作條件，并且制定出合理的解決方案。
（二）項目結構
雖然矩陣結構的運行效果優秀，也是許多企業應用的管理結構設計方法，但是在經濟發展的過程中，一些大型企業開始研究更加先進的矩陣管理方法，也就是項目結構方法。通過項目結構，員工可以快速變換工作項目，與矩陣結構不同，項目結構無需設置正式職能部門，而是直接到另一個項目之中，發揮出自己本身的技巧與能力。而且，項目結構所有工作均有員工隊伍負責，員工了解自己是團隊中不可取代的一員。例如丹麥助聽器生產商奧蒂肯公司，就采取了不設置職能部門的結構，員工并沒有明確的職銜，而是通過項目團隊方式進行項目活動。團隊的組建、解散、重組，均根據項目要求制定。員工根據個人能力加入團隊，為團隊提供自身擁有的技巧與能力，在項目完成后，員工就可參加到其它項目之中。
三、結束語
關鍵詞：高新技術企業；團隊特點；管理原則；管理方法
高新技術企業作為推動科技發展的主體之一，其內部團隊管理的好壞將直接決定企業發展之路能走多遠。了解團隊特點，轉變管理理念對高新技術企業來說至關重要。
一、高新技術企業團隊特點
高新技術企業的員工大多屬于知識型人才，這樣的人才組成的團隊具有如下特點：
（一）團隊成員具有較高的自主性和創新學習能力
團隊成員一般比較年輕，大多接受過良好的教育，自主性比較強，追求自由與個性化，在實際工作中，當個人的發展和需求與企業的發展和需求發生偏離時，會將個人發展放在首位。創新與挑戰是團隊成員的“興趣”和“愛好”，更喜歡嘗試新途徑、新方法。
（二）團隊組織架構以信息有效溝通為準則
與企業職能部門“自下而上，自上而下”的信息溝通不同，團隊的信息溝通是平行的。所以，在團隊組織中，公司高層需要直接處理的事情很少，能夠把精力集中在公司重要問題的決策上，這有利于提高決策的效率。
（三）團隊管理以協調為主，突出服務意識
在高新技術企業團隊中，一般不會設管理者崗位，而是由協調人負責團隊日常工作。只有當團隊內部出現矛盾或團隊需要對外交流時，協調人的作用才會發揮，并且其工作主要體現在服務上。
（四）團隊內部分工明確，但更講求合作
在高新技術企業，團隊根據任務分析流程，配置人員，各負其責、各盡其能。在明確分工的基礎上，為了共同的目標團結協作。
二、高新技術企業團隊管理原則
高新技術企業團隊與傳統企業團隊相比具有很大的差異性，在對其進行管理和服務的過程中要有原則的差異：
（一）團隊管理要重結果輕過程
高新技術企業團隊成員的自我意識與傳統的官本位意識之間存在很大的沖突。因此，在評價一個團隊的好壞時，不應當以成員是否每天都按時上班、時刻忙碌為準則。既然團隊是為了實現共同的目標而組建的，那么就應當以最后的成果來評價團隊。同時，為了保證最終目標的實現，企業要將目標進行分解形成階段目標，并按時進行檢查反饋。
（二）團隊管理要重激勵輕懲罰
高新技術企業團隊成員大多有著良好的教育背景，自主性較強，這些員工的壓力、動力不是來自于外部而是自身。企業要充分用好激勵手段，激發團隊成員的人文尊嚴，一方面有利于發揮員工潛能，另一方面也會引導團隊成員在發展方向上與企業保持一致。
（三）團隊管理要感性與理性并蓄
團隊組建可以通過命令來實現，通過制度、機制來維持，但團隊的凝聚和發展遠遠要比團隊的組建和維持更加重要。在企業中，一般率直、義氣的員工會人氣較旺，成為非正式組織的領導者，他們通過感性去凝聚身邊的人。但是，團隊的發展卻需要理性的思考，長遠的規劃。因此，高新技術企業團隊應當是一個有人情味的組織，同時也是一個志存高遠的團體。通過感性去凝聚人，通過理性去發展人。
三、高新技術企業團隊管理方法
團隊管理方法和技巧是根據實際情況來設計的，筆者根據實際經驗和前人研究，總結了以下四條團隊管理常用方法：
（一）注重團隊培訓，以自我培訓為主，輔以組織培訓
對高新技術企業團隊來說，知識是其根本，只有不斷地學習、提升，才能實現自我發展。交互式培訓是自我培訓的一種類型，培訓的主體是團隊成員，培訓的對象是團隊其他成員。交互式培訓一方面可以提高團隊成員自我學習能力和積極性，另一方面也會形成團隊成員之間相互學習的氛圍，利于團結。為了掌握最新知識，企業還應當定期組織團隊到國內外先進機構培訓學習，了解前沿動態。
（二）分析考核利弊，以團隊考核為主，輔以個人總結
團隊的考核是必要的，團隊完成任務的時效性比較明顯，易于考核。同時對于團隊的考核也有利于增強團隊的團結合作。但是，對團隊成員的考核是比較困難的，很多企業都在探索先進的考核工具和方法。但是，筆者認為，對于高新技術企業團隊的成員如何考核是其次的，最重要的是要分析是否需要考核，考核能否達到理想的效果。對于團隊成員的考核要以團隊及其成員的發展為導向，因此，個人總結是一種自我提升有效的方法。
（三）完善團隊激勵，以發展空間為主，輔以物質激勵
對于知識密集型團隊，團隊個人的需求決不僅是物質生活的滿足，更需要有自我價值實現的空間。在高新技術企業人才流失現象較為嚴重，這牽涉的不僅僅是團隊建設與管理，更涉及到公司的管理與發展體制。建立科學的、優秀的、人性的發展機制，給予靈活的發展空間，是對團隊成員的最大激勵。同時企業、團隊的利益要與員工分享，這樣團隊成員才會將自己的利益與企業、團隊的利益保持一致。
（四）建立團隊文化，競爭與和諧并重
由于高新技術企業團隊受制度約束較少，文化的引導就顯得至關重要。優秀的團隊文化不僅能夠凝聚人，更能夠發展人。適當的競爭一方面可以提高團隊水平，另一方面可以促進員工發展。和諧團隊成員關系，和諧成員與團隊、公司的關系應當成為企業和團隊文化的主體和要義。
關鍵詞：創業；創業孵化；管理機制
大學生創業孵化基地是為大學生提供創業平臺及相關資源，學院提供場所及相關設施，采用真實電子商務企業運營模式，以提高大學生就業競爭力和創業能力為目標的企業化實訓基地。
一、大學生創業孵化基地的基本功能
1.孵化功能
大學生創業基地的首要功能是可以利用高校教師的充實理論經驗為企業提供多方面的企業管理、技術、服務等咨詢，也可以為企業提供必要的營銷策劃、法律援助等，從而為企業提供創業的孵化必要條件，同時創業孵化基地還可以借助自身的種種資源優勢為高校或者是社會創業者提供較好的創業和實踐平臺，提高企業和學生的創業成功幾率。
2.創業實踐功能
通過創業導師和企業人員為的輔導和出謀劃策，創業者在基地中可以進行互通有無，并進行相互的幫助。學生可以通過真實的創業活動，組建項目團隊，以企業化運作，服務于“工學結合”人才培養模式。該基地能夠使學生能夠在校內感受企業的工作氛圍，實現在校“頂崗實習”，零距離的體驗電子商務，掌握跨入電子商務產業所需的各項技能，成為“一專多能”的應用型人才。
3.創業人才培養功能
在創業孵化基地中，高校可以借助社會和高校資源開展相關的創業培訓，來提高學生的創業意識和創業知識儲備，主要形式可以包括專題講座、開展各層次的創業大賽，或參與企業的創業項目等等。
二、大學生創業孵化基地的運營管理機制
1.大學生創業孵化基地運營管理方法
創業孵化基地建立過程中需要學生自愿報名和學校選拔相結合，首先由學生遞交加入申請，學校通過設置一些相關的創業考試，考核學生的成績，并從中選拔出適當的成員加入。第二環節就是孵化基地的運營和管理。在基地中應實行運營總監負責制，并設置管理層和不同的業務部門，并均由學生組成進行自主管理，并在運行中會為學生配備一定的指導教師，幫助成員們利用課余時間進行公司業務的開展。后期的孵化基地運營包括網上網下，進行全方位、多媒體宣傳推廣；對頂崗實習的學生實行崗位考核和管理；并形成老學員帶新學員的實習機制。同時實習學員在基地各崗位之間轉換，全面學習和掌握電子商務技能，并對學院進行各崗位技能的全面考核，使人才的培養由專才往全才的方向發展，更好的滿足招聘崗位的需求。
2.項目的資源管理方法
在孵化基地中實時的項目可以是學生們自己的創意和想法，也可以通過校園創業大賽來征集相應好的創意，同時還可以和企業合作進行相關項目的開發。同時也可以通過承辦一下創業大賽，從中獲取相關創業項目。而對于高校來說，需要投入相關資源和人力的付出。
3.大學生創業孵化基地的文化建設
主要包含兩方面，精神文化和制度文化建設。創業基地的精神文化建設至關重要，因為他可以凝聚人心，規范員工的工作行為，統領員工的理想信念，提高員工的精神追求，是整個孵化基地建立的靈魂。所以在基地的建設過程中，需要不斷健全相關管理制度，加強學生行為規范的養成，規范項目流程，提高設備使用率，在保證基地工作的有序開展時，通過基地文化的建設，提供基地運營的成功率。
4.創業孵化團隊建設
創業團隊的建設對對創業的成功同樣起著非常重要的作用。能夠創建一支精英團隊，使該基地能夠高效率的運轉首選需要從組建團隊開始。團隊的組建需要團隊成員不僅需要再能力和背景上互補，同樣需要職責劃分清楚。(1)能力或背景上的互補在招募創業團隊成員時不應該僅僅注重成員間是否能夠良好互動，團隊合作，成員之間的知識面、能力、背景是否互補，能夠完全滿足項目的運營要求，應該是重中之重。(2)職責劃分和“權益”分配創業團隊中每個成員加入團隊的動機是不同的，有的成員是就業趨勢使然，有的是趨于興趣參加基地，當然也有很多成員希望實現人生的創業價值，但無論是那種動機，權益就是其中非常重要的一項，所以權益分配問題也是一個敏感但必須要面臨的一個問題。所以每個創業團隊要明確確定一個清晰合理的利潤分配方案，分配方案的內容應包括股權、期權和分紅權，同時也應該包括增資、融資、擴股、撤資等與項目成員利益緊密相關的事宜。
5.創業孵化團隊的激勵
隨著創業孵化團隊規模和業務范圍的擴大，創業團隊在后期管理上容易出現矛盾，所以需要進行有效的激勵來保證團隊的“戰斗力”。獎勵方式應包括物質和精神方面兩種。物質激勵方面，應該根據創業基地內成員的表現，按照“按勞分配”的原則，并結合績效評價的結果給出相應的激勵，對于表現尤為突出具有突出才能的團隊成員可以給予期權物質激勵。職位的獎勵、環境的提升、文化的建設都應該應該包括在精神激勵內容中，這樣既可以調動成員的積極性，又可以提升團隊成員的的凝聚力和競爭力。大學生創業孵化基地的運行在當下對大學生就業、創業以及社會的整體進行有著巨大的推動作用。在今后孵化基地的建設中，在保證基地運營的基礎上，進一步完善管理機制，創新工作模式，擴大企業規模和產業鏈，完善培養要求，在培養學生的過程中不斷增加經濟效益，從而提高整體社會的創新能力和創業水平。
參考文獻：
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[2]張慶祝.大學生創業孵化基地建設理論初探[J].遼寧教育研究,2007(8):102.
關鍵詞：項目管理；團隊績效；團隊激勵
0 引言
產品研發是大多數公司的核心活動，產品研發的成果直接影響著公司的生存與發展。研發項目團隊在新產品研發過程中，起著至關重要的作用。它是一個公司將客戶需求轉換成產品的執行者和利潤的創造者。因此，如何提升團隊績效、促進團隊成長等團隊管理問題的研究就變成了一個具有重要意義的課題。
1 團隊績效模型
目前團隊績效的研究一般都是從團隊內部因素和環境因素著手，具有代表性的包括輸入 - 人際互動 - 輸出 (IPO) 模型和團隊生態學模型。
目前對 IPO 模型的研究主要是人際互動在組織績效中的影響作用。而團隊生態學模型則是基于團隊是一個開發系統的思想，強調團隊是通過與外界環境的互動不斷發展的[1].團隊沖突是影響團隊績效的一個典型因素。Kabanoff 早在 1985 年就曾指出團隊沖突主要來自于人們合作、彼此努力的嘗試所帶來的碰撞和火花[2].團隊沖突代表了團隊所處生命周期的階段，是團隊的一個重要特征，還有學者提出共享心智模型、組織公民行為、團隊社會資本對團隊績效的影響分析，都是從某一個方面對團隊績效的影響進行分析的。
對于研發項目團隊，團隊目標與項目目標的一致性也非常關鍵，如果項目目標僅僅是項目負責人的目標，而不是團隊所有人的目標，勢必不能激發團隊的活力，項目注定會失敗。相反，只有把項目目標在團隊中分享，每個團隊成員都能在其中找到自己的位置、自己的價值和成就感或者自己成長的目標，才能夠積極促成項目最終的成功。綜上所述，研發項目團隊績效的影響因素可以歸納為團隊所在的組織環境因素、團隊特征、團隊期望目標與項目目標的匹配程度三個方面，三個因素從不同的角度影響著研發項目的結果，從而可以構成如圖 1 所示的團隊績效三元模型。
該模型較為完整地說明了團隊績效的影響因素，并對應該如何 "揚長補短"提高團隊績效具有指導性作用。
圖 1 中組織環境因素是外部因素，指團隊所處組織對研發項目團隊在項目過程中的支持程度，包括研發流程成熟度、組織結構、技術平臺和產品平臺的成熟度、產品共用部件水平等。團隊特征是內部因素，指團隊現狀，包括團隊所處生命周期、團隊社會資本、團隊能力; 這兩個因素都是很難短期內改變的，可歸為客觀因素。目標的匹配度是指團隊的工作目標 (一般就是團隊所要完成的項目目標) 的明確程度、與團隊期望的一致性、與所需能力的匹配度，可以通過合理管理和協商的方法顯著改善。一般來講，團隊工作目標越明確并被所有成員所熟悉就越能提高團隊績效，項目目標與團隊期望一致度越高就越能提高團隊績效; 而團隊工作目標與所需能力匹配度則不同，并不是能力越高越創造高績效，一般來說團隊能力略低于項目目標所需，反而能取得更高的團隊績效。
2 團隊期望的管理
在一個企業里值得個人去奮斗和犧牲的原因就在于： 在企業的發展過程中，個人能夠沿著自己的職業規劃成長。所以，協調團隊期望和項目目標達成統一是項目負責人的一個重要工作： 既能領導團隊完成組織交給的項目任務，又能使得研發項目團隊充滿活力，找到團隊成員的歸屬感。
共性和個性的矛盾普遍存在，這需要在項目管理中尋找合適的解決辦法。一般在項目目標確定的情況下，主要是要盡可能協調團隊中個人的期望值來達成個人與項目之間的統一。比較有實效性的方法有：
(1) 通過展示項目愿景增加團隊共性期望，弱化個性期望。
(2) 在團隊中及時分享項目中的每一分成功所帶來的喜悅和回報，讓項目成功變為集體榮譽。這是項目團隊管理的一個難題，也是大部分團隊的通病，筆者在項目管理中也遇到自己的團隊成員說： "項目是項目負責人的事，我只要做好我的專業工作就行了，別的與我無關。……"因此，需要在團隊里建立分享的文化，并嚴格執行下去。
(3) 借鑒 TRIZ 創新思維解決二者之間的沖突。TRIZ 是由俄文翻譯而來，意思是解決發明問題的理論。TRIZ 強調在解決矛盾問題時，打破傳統的思維慣性，尋求新思路解決問題。TRIZ中的 40 個創新原理從物理方面總結出來，目前已經開始引入到管理問題的解決上面。同樣，在項目目標和團隊成員的期望出現矛盾的時候，可以作為借鑒，結合具體問題尋求解決思路。
3 工作績效評估
在項目團隊中，不同的角色對項目成果的貢獻度是不一樣的。相信所有的項目負責人都希望能夠公平地對待團隊成員，給予他們相應的獎勵。但實際上，項目任務考核絕大多數采用主觀評價、情感因素、近因效應，這些都會影響負責人最終的判斷，從而會影響團隊士氣。建立一個客觀公平的評價方法，指明項目所倡導的工作方式，對項目的成敗有著很重要的意義。
團隊成員的工作價值是指成員的工作對實現項目目標的貢獻程度大小，即工作績效，通常會影響到個人的晉升或獎金，并且也是個人職業化發展的基礎。團隊成員的工作績效需要被客觀評價，而受近因效應或個人情緒的影響，項目負責人給予了一些不合理的評價。目前對于團隊角色的工作評價要么過于籠統，平均化，要么過于具體，只見樹木不見森林。
已有研究采用雷達圖模型可以評估管理團隊的績效，該模型的優勢是可以把多家企業的管理績效指標反映在一張雷達圖上，便于進行對比分析。這種方法特別適合于一個項目團隊與競爭對手團隊進行優劣勢分析的時候采用，從而可以制定出最優的發展規劃[3].從研發項目來看，項目計劃的時間長度代表了對管理能力的需求，時間越長代表對項目方向性影響越大，需要的宏觀判斷能力越強; 在工作中需要溝通的人數則很大程度上代表了工作的復雜程度; 專業能力等級代表了技術成熟度，直接影響項目在該專業領域的技術風險水平。專業能力越強，技術風險越低。所以，對于團隊成員個人工作價值的評估可以從上述三個維度建立如圖 2 所示幾何模型，用三個參數所形成的立方體的體積作為個人工作價值評估值。
其公式為JXgz= α × β × γ式中，JXgz代表成員所負責的工作價值評估值; α代表所需要計劃的時間長度，比如周計劃、月計劃、年等; β 代表工作需要溝通人數; γ 代表專業能力等級，比如工程師、高級工程師、教授級高工等。
研發團隊就像一支球隊，勝利的關鍵不僅在于能踢球，還在于團隊配合的默契度。所以，團隊內相互協作的工作也應該納入成員績效。協作工作考核的標準是否滿足協作提出方的需求，可以通過 360 度評價的方法來對協作工作進行績效評分，獲得團隊成員的協作績效，記為 JXxz.最終的績效評價，就是工作績效和協作績效之和，即JX = JXgz+ JXxz另外，專業能力、規劃能力、溝通能力也可以作為團隊成員個人能力模型的三個維度，結合個人所在團隊角色，揚長避短，不斷提升績效水平。
4 團隊成長中的催化劑
經典的團隊生命周期理論，將團隊發展的整個過程分為 5 個階段，形成期、震蕩期、規范期、表現期和解散期[4].
團隊的高績效主要發生在規范期和表現期，所以項目負責人自然希望整個團隊盡快成熟起來，推進項目更快更好地發展。項目負責人在團隊成長中起到催化劑的作用： 通過采用特殊的管理方法，有效減少形成期、震蕩期、正規期的時間，從而盡早讓團隊進入表現期。主要的調控方法有：
(1) 激發潛在的多元化矛盾，在解決中建立團隊行為準則。在形成期和震蕩期，團隊內部會形成各種各樣的矛盾，項目負責人不應該息事寧人，而應該把矛盾的解決作為一個重要的管理任務。在團隊內充分討論矛盾發生的原因、潛在危害和解決辦法，并把公認的最佳方案作為團隊行為準則。
(2) 根據業務單元建立斑駁型團隊組織結構，見圖 4,每一個虛線圓代表了一個子團隊，在一定時期內他們的工作結合度非常高，比如測試子團隊、開發子團隊; 通過著力塑造子團隊，可以盡快讓團隊形成 "戰斗力".
(3) 建立一個外部競爭對手，通過競爭對手所帶來的壓力，增加團隊的凝聚力，加速團隊融合。
(4) 八小時之外的團隊活動，讓團隊成員之間更全面地相互了解，為緊密合作建立情感基礎。
5 團隊激勵
對團隊最好的激勵是展示項目愿景，讓團隊成員從中找到自己努力的目標和辛苦奮斗可以得到的收獲。所謂的收獲，可以是獎金、職位職級的提升、自我成長，等等，其中自身的進步對人的激勵作用非常明顯，如果再加上隊友的喝彩，那么這種成功的體驗就更美妙了。配合項目工作，在團隊內部引入相對競爭也能起到激勵作用，但前提是 "平等",要讓不同能力層級和不同角色，都享有平等的競爭機會。設置一些別開生面的規則和獎品，讓團隊更有活力，工作更有趣味。
團隊激勵是項目負責人的主要工作，通過管理方法、落實各項活動，促成積極的團隊氛圍。當然，項目負責人的心態對團隊的士氣非常重要： 項目負責人應該保持自信和樂觀，內心堅定、勇敢無畏，項目需要時可以身先士卒，做團隊的榜樣，讓整個團隊充滿信心。以上這些，都是能夠激勵團隊的有效手段。
6 結語
本文主要基于筆者在項目管理過程中的體會，對研發項目管理進行了歸納和總結，在已有管理方法的基礎上引入了一些新的思路和方法。隨著產品日益復雜，市場競爭會更趨激烈，團隊管理將體現出越來越重要的價值，需要持續的研究、總結，不斷提升。
關鍵詞：汽車零部件；項目團隊；團隊建設；團隊管理
Content abstract: in the process of automotive product development project, the project team as project is the most important human resources, it decides the success of the project. Combining with the author's unit, through some discussions to the method of project team building and management, in order to establish a high performance project team to provide reference and reference.
Key words: auto parts; The project team; Team building; Team management
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
0 前言
隨著全球經濟一體化和信息時代的到來，項目管理作為管理學科一個新的領域，在全球得到了快速發展，國外的汽車行業已普遍采用現代項目管理方法。在我國，汽車產業走過了六十多年的時間，但是由于初期處于一個相對封閉的環境，項目管理的水平有限，導致汽車產業的技術、管理水平大大落后于國外同期水平。隨著 70 年代末期的改革開放，中國的汽車行業開始得到了發展，特別在加入 WTO 后開始了快速發展的十年，全球各大汽車零部件供應商紛紛看好中國汽車市場的發展前景，開始爭相進入中國。為了更好的拓展中國市場，幾乎所有知名汽車零部件供應商都在中國建立了合資或獨資廠，并且加大投資的力度，這不僅帶來了先進的技術，同時將最新的項目管理方法引入中國，使中國國內汽車行業的項目管理水平得到了極大的提升。
汽車零部件開發是一項對產品質量要求高，成本控制嚴格，耗費時間較長的復雜項目，其項目團隊成員又多來自于不同的職能部門，因此，如何搞好團隊建設和團隊管理，建立一支高績效的項目開發團隊，對一個項目成功與否，具有重要意義。下面以筆者所在單位為例，對汽車零部件企業項目團隊的建設和管理做一些淺顯的探討。
1 項目團隊的建設
項目團隊是為適應項目的有效實施而建立的團隊，而團隊建設則是一個較為長期的過程，它從項目團隊組建開始，一直到項目團隊解散為止，包括項目團隊的組建、培訓、團隊精神建設等等。
1.1團隊的組建
當來自于一個客戶的潛在的產品需求時，就需要汽車零部件企業成立一個特定的項目團隊與之對應了。目前，汽車零部件企業在組建項目團隊時，普遍采用的是強矩陣型項目組織結構，如圖1。企業主要靠兩條主線來進行開展公司的項目管理，這兩條主線分別是圖1中所示的實線和虛線。實線表示公司的組織機構是
由項目部及其它職能部門組成，每個職能部門經理負責本部門成員的職業發展，專業培訓，薪酬制定等。虛線表示企業經營以汽車零部件產品開發項目為核心，每個項目組由一名項目經理負責，其團隊成員來自于不同的職能部門。各職能部門經理根據每個項目工作內容和工作量安排一個或多個工程師加入到此項目組，從而組建成項目團隊。項目經理負責團隊成員按照項目開發各項要求進行工作，同時和職能部門經理一起共同對團隊成員的工作進行績效考核。這種強矩陣項目組織結構的優勢從公司、部門的角度來說，在保證完成各項項目開發工作前提下盡可能優化人力資源配置，從而達到用最少的人力資源，更靈活的方式來完成每個項目的工作。但也存在一些缺點需要注意，職能部門經理因為不直接參與項目的日常工作，對本部門項目成員的具體表現不是特別清楚，這需要通過兩方面加以補救：一是項目經理在定期的項目會議上與職能經理保持溝通，讓職能經理能夠了解項目的進展狀況以及從部門這一層需要給予的支持，二是職能經理也應該通過本部門的例會上關注項目成員在項目中的工作情況及需要幫助解決的問題。當然，有些企業項目經理并不負責對項目成員的績效考核，因此更需要和職能經理保持密切的協作，以便能得到其對項目人力資源上的支持。
1.2人員的培訓
項目團隊成員的培訓是指所有能夠提高項目團隊成員能力的全部活動。培訓可以是正式的或者是非正式的。培訓方式包括：課堂培訓、在線培訓、在崗培訓（由其他項目團隊成員或項目經理提供）、相關的輔導及指導等。如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術技能，可把對這種技能的培養作為項目工作的一部分。所有這些培訓需要按照項目的人力資源計劃的安排來實施，同時也需要結合成員的職業發展規劃；另外，還需要根據項目團隊管理過程中的觀察、談話以及項目績效評估結果，開展必要的計劃外的培訓。
1.3團隊精神建設
項目團隊組建后，如何提高提高團隊的凝聚力，加強團隊成員之間的合作精神，充分發揮每位成員自身的主觀能動性，也就是項目團隊的精神建設，是項目經理需要考慮的一個重要的問題。
項目團隊的建設一般經歷四個發展階段。第一階段是項目團隊的形成階段，一個團隊剛成立，團隊成員之間還不是很熟悉，也沒有很好的合作精神，只是禮貌性的交往、觀望，相互之間還有提防，對于工作的態度也是很消極的等待項目經理的安排。項目經理這時應該扮演非常重要的角色，盡快給項目團隊成員明確項目的目標，每位成員在項目中的角色定位，成員之間的協作及分工的內容。只有讓每位成員清晰地理解了自己的工作目標，工作內容，協作的對象，可借助的資源等等，才能盡快地融入到項目的開發活動之中， 縮短項目開始的迷茫期。第二個階段是震蕩階段，在這個階段中，項目團隊成員之間由于工作上的沖突，個人的性格差異，溝通的不順暢等等原因，產生一些矛盾和摩擦，這樣的矛盾和摩擦對于團隊精神的建設是不利的。如果此時對團隊成員的協調與溝通比較到位，團隊成員能夠很好地從矛盾和摩擦等不滿情緒中走出來，團隊精神建設同樣會帶來新的發展契機。作為項目經理，當團隊成員表現出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，而應該表現出積極的態度，愿意就面臨的問題廣泛交換意見，通過大家的合作努力一起來解決問題。要營造這樣一種環境：團隊成員之間的關系是開放的、友善的，團隊成員應該把不滿情緒的原因坦誠地說出來，沒有必要擔心任何攻擊和報復。第三個階段是正規階段，通過前期的磨合和協作，大家對自己在團隊中擔任的角色及共同解決問題的方法形成了共識，整個團隊關系達到了自然平衡，分歧縮小，成員之間能夠相互體諒各自的困難。第四階段是項目的表現階段。團隊成員之間相互關心，互相支持，能夠有效圓滿地解決問題、完成任務，團隊內部協作達到高度統一。在團隊發展的第三第四階段，團隊成員之間的沖突可能性已大大降低，大家為共同的項目目標有效的分工協作，這時對員工應采取有效的激勵措施以保證團隊精神的長期發展。
2 項目團隊的管理
項目團隊作為人力資源在汽車零部件開發項目中是最關鍵的一種資源。這種資源具有能動性、創造性、學習性和社會性等一系列重要特性。項目團隊管理就是針對已有的人力資源所開展的規劃編制、人員的合理配置、準確的績效評估、適當的激勵和約束等方面的管理工作。這里主要談三個方面：目標和流程管理，溝通管理，績效評估。
2.1 目標和流程管理
項目目標是一個項目為了達到預期成果必須完成的各項指標標準。一般說來，對于汽車零部件企業，項目目標包括了質量目標，成本目標，時間目標等，在此基礎上項目經理和團隊成員根據各自工作范圍和內容進行細分，分別制定出各自目標。
項目流程是項目先后銜接的各個階段的全體。對于汽車零部件開發項目，項目流程包括了項目的競標階段，產品和過程設計階段，設計驗證階段，產品和過程的確認階段，過程穩定和預批量生產階段，批量生產階段。基于TS16949/APQP的要求，很多知名的汽車零部件企業結合企業的戰略目標，企業的核心競爭力，企業文化等，制定出屬于企業內部的項目開發手冊。筆者所在單位的項目開發手冊詳細地定義了在整個項目開發階段，對于項目團隊中的、來自不同職能部門每位成員，他們在項目開發活動中所有的工作任務。每一項任務內容都有同樣的結構：為什么要完成這項任務？任務完成的評判標準是什么？怎樣完成這項任務？為了完成這項任務，關鍵輸入是什么？做完這項任務，需要交付什么？誰應該負責這項任務？誰應該為這項工作提供關鍵的支持？如果是一些需要提交文檔的任務，還提供了相應的模板文件。
項目目標給項目團隊成員指明了團隊努力的方向，而項目流程則給團隊成員為了實現這些目標，提供了詳細的工作指導。團隊成員在項目經理的帶領下，通過自身的不懈努力，團隊之間的高效合作，最后到達項目成功的彼岸。
2.2 溝通管理
為了順利完成汽車零部件開發項目，需要在項目團隊成員之間、項目團隊與各個項目相關組織之間進行信息傳遞和思想交流。項目溝通管理的目的就是使這種溝通能夠及時、準確、全面和有效的展開，從而確保項目組織能夠獲得所需的各種信息。項目團隊成員之間中有多種溝通方法，比如個體面談，電話，電子郵件，集體會議等等。在項目開始建立的時候，就需要明確團隊成員的溝通途徑。一般來說，建議團隊成員集中辦公，以增強團隊溝通效率，降低溝通成本，實在不能夠集中辦公的人員，也需要定義溝通的工具（如電話）以及具體的溝通時間及頻次。
集體會議是項目團隊溝通的一種主要的表現形式，對于汽車零部件行業的特殊性，就尤為顯得非常重要。這是因為汽車零部件開發項目干系人結構比較復雜，除了團隊成員來自于不同的職能部門：研發、工程、質量、采購、物流、銷售，還有來自于企業內部的項目支持部門：財務、生產、人力資源；另外，還有來自外部項目干系人比如供應商和客戶等等。項目在推進的過程中，每天都有來自于多個項目干系人的問題，這些問題靠單個項目成員很難解決，而且一些問題時間比較急迫，急需處理解決。例如：項目團隊每日的例會就提供了這樣的一個交流平臺，首先，團隊成員可以把自己前一天遇到的，需要其他團隊成員包括項目經理支持的問題報告出來，項目經理通過團隊成員的共同參與及討論，利用集體的智慧來定義對該問題的行動計劃。對于比較復雜的問題，可能還需借助一些分析工具（比如FTA/PDCA）及相關的專題討論會來進行。無論是簡單的問題還是復雜的問題，通過每日例會的開展，都會有相對應的行動計劃，并且記錄到單一問題清單里面以便后續的跟蹤；其次，項目經理在例會上，需要和團隊成員一起確認在單一問題清單上面過去發生問題行動計劃的進展，基于會議的時間限制，一般挑3個問題來做跟蹤，挑選原則為根據問題的重要程度和時間緊迫性來選擇；最后，在每日例會上，團隊成員還需匯報昨天的工作進展情況及當天的工作計劃，以便項目經理了解整個項目團隊每天的工作安排。
除了每日的例會，項目團隊還有定期的周會和月會，以及一些根據項目的需要另外安排非定期的會議。總之，這些會議的安排，不僅僅是給團隊成員提供一個溝通的平臺以解決工作中的問題，而且對于培養團隊的凝聚力，增強團隊的合作精神，發揮團隊的集體智慧是非常有益的。
2.3 績效評估
項目的成功是和團隊成員的共同努力分不開的，然而，在汽車零部件項目的開發過程中，每位團隊成員對項目的貢獻大小，個人的目標達成程度，個人技能的發揮及提升的空間都是不一樣的。為了充分發揮團隊個體的主觀能動性，提高項目團隊整體的績效，增強項目目標實現的可能性，對團隊個人實行績效評估是極其必要的。對于團隊成員的績效評估有很多種方法：業績評定表，目標管理法，敘述法，作業標準法等等。筆者所在企業主要采用目標管理的方法對項目團隊個人進行考核，在上一年年末，項目經理，職能部門經理和團隊成員三方，基于項目的整體目標，一起制定個人目標（一般以一年為限），這些目標需要盡可能細化和量化，并且需要得到團隊成員的認可，同時制定相應的培訓計劃以提供相應目標完成所需的技能培訓；在當年的中期（半年后），三方需要一起對工作目標的執行情況進行評估，通過評估，可以向團隊成員提供建設性的反饋，發現未知或未決的問題，如有必要更新培訓計劃；在當年年末的時候，三方對目標的最終達成情況進行評估，同時也對團隊成員的專業技能，工作的綜合能力進行評價，評估結果會影響其薪酬增幅及崗位晉升。通過這樣的績效管理制度，使成員的個人目標和項目整體目標相一致，促進了團隊效能的提高。
3. 結束語
項目的團隊建設和團隊管理是密不可分的。團隊管理就是通過多種管理方法包括目標和流程管理，溝通管理，績效評估等等把項目團隊建設成具有高度凝聚力、良好的團隊合作精神、團隊和個人均衡發展的高績效團隊。
參考文獻：
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[關鍵詞]：行政辦公室 團隊管理 素質模型
一、將團隊管理理念引入行政辦公室工作中的重要意義
（一）行政辦公室工作性質分析
1.溝通協調性：行政辦公室日常工作經常涉及到對內、對外的聯系工作，包括與上、下級或外單位的信息溝通交流；與單位領導和各部門的信息匯報與傳達；與一些個人的聯系、指導或咨詢等等。因此，溝通協調性強就成為行政辦公室的工作特點之一。
2.戰略全局性：行政辦公室作為與其他單位聯系的接口部門，在公務接待和外事管理等一些工作中常常代表著整個單位的形象和面貌。因此，在分析問題時往往都需要站在單位的角度去考慮，在處理問題時更要進一步統籌規劃，使工作的每一個環節都能夠符合單位利益。
3.規范性：行政辦公室的工作內容雖然繁雜多變，但要做到化繁為簡，變雜亂為有序就需要工作的規范性。在公務接待、公文處理等工作中，雖然每一項任務都具有特殊性，但如果能夠按照統一流程規范控制，工作效率就會大大提高。因此，行政辦公室的工作常常伴有規范性特點。
4.創新性：行政辦公室作為與外界接觸最為廣泛的部門之一，接受并吸收新事物和新方法的途徑比較多；更為重要的是，行政辦公室作為單位的一個重要管理部門，管理方法及制度上的創新是維持單位工作持續高效健康運轉的必要條件。
5.高效性：行政辦公室作為單位的重要樞紐部門，是各種信息上傳下達的流轉中心，是保證單位各項工作正常運轉的控制環節。尤其在公文收發、批閱、傳遞過程中，是否高效將影響著單位各項工作的開展。因此，高效性也就成為行政辦公室日常工作中非常重要、必要的特征。
（二）將團隊管理理念引入行政辦公室工作中的必要性和重要性
1.團隊管理方式是現代社會的產物，是促進當今組織發展壯大的科學之道。現代社會是一個到處充滿合作、崇尚共贏的社會，縱觀管理學的發展史，現代管理方法越來越趨向柔性管理，鼓勵組織成員在公平合作的環境中實現自我價值及整個組織的利益。團隊管理講究“團結合作、責任分擔、績效共享、實現共贏”，這種理念正是現代組織生存的基礎，發展的必要。因此無論是在政府機關還是企事業單位，團隊管理作為一種新型的管理方式正在慢慢影響著整個社會和組織的發展。
2.依工作性質分析，行政辦公室的發展離不開團隊管理。如上所述，行政辦公室的工作性質包括：溝通協調性、戰略全局性、規范性、創新性、高效性。團隊管理下的組織優勢包括：成員之間互相尊重信任，更容易形成協作的氛圍；團隊同一目標下，更容易實現組織利益最大化；成員不僅遵守團隊規則，更有心理契約的互相牽制；團隊中的集體決策與互動學習更容易啟發成員靈感，形成創新思維；團隊成員之間的知識能力互補，更容易實現1+1〉2的組織高效運轉模式等。而這些優勢正是促進行政辦公室發展的必須條件。
二、構建優秀行政辦公室管理團隊素質模型
（一）選取樣本
按照績優組與績平組數量質量匹配平衡的原則，選取了3個優秀的行政辦公室管理團隊與3個普通的行政辦公室管理團隊。
（二）行為事件訪談
針對兩個組6個不同團隊，按照每個團隊隨機選取兩名成員的原則，分別獨立地進行行為事件訪談。認真詳細記錄每名受訪者講述事件中出現的團隊管理特征。訪談前，告知每名受訪者在訪談過程中要講述在其所處團隊中發生的一些記憶深刻的事件，包括成功或失敗的團隊行為事件。
（三）數據統計分析
匯總團隊素質特征編碼的平均等級分數，對績優組和績平組的這一指標進行差異檢驗，結果顯示，兩組在合理明確的分工、充分合理的授權、團隊規范建設、團隊文化建設、有效的領導、有效的溝通、團隊戰略管理能力、團隊學習創新能力8項素質特征上的平均等級分數存在顯著差異（見表）。
*表示在0.05水平上有統計學意義；**表示在0.01水平上有統計學意義
（四）模型初建
通過與普通團隊的差異對比，優秀的行政辦公室管理團隊具有以下8項素質特征：合理明確的分工、充分合理的授權、團隊規范建設、團隊文化建設、有效的領導、有效的溝通、團隊戰略管理能力、團隊學習創新能力。將這8項素質特征進行總結歸類，建立優秀的行政辦公室管理團隊素質模型（如圖）：
三、打造一流行政辦公室管理團隊的建議
（一）在團隊組織建設方面，要構建行政辦公室內部的合理分工與授權模式
行政辦公室工作繁雜瑣碎，工作內容容易交叉重復，工作責任上也容易推卸扯皮，因此，首先一定要建立合理明確的內部分工。另外，行政辦公室工作面寬，工作責任重大，為了調動每位團隊成員的工作積極性，使得每位成員能夠共同為團隊整體負責，就要形成充分合理的授權。
（二）在團隊能力建設方面，要努力培養行政辦公室成員的戰略管理與學習創新能力優秀的團隊能夠站在全局的角度考慮問題，經常能夠根據整個組織的戰略目標來調整與建立團隊的目標，使得團隊成員能夠為實現組織利益最大化而奮斗。因此，要努力培養團隊成員的戰略管理與全局意識。另外，優秀的團隊不是靜止不前的，對于知識的渴求與更新是持續的。團隊成員通過持續的學習與分享學習成果使得在團隊面臨新問題的時候總能以新方法解決。通過創新，團隊的能力總是在不斷地更新與提高，因此，要努力培養團隊成員的學習與創新能力。
（三）在打造團隊外聚力方面，要持續推進行政辦公室文化建設和規范建設
優秀的行政辦公室管理團隊都有自己的文化氛圍和道德準則。創建豐富多彩的精神文化生活不僅能夠使得團隊成員心情愉悅，更能讓成員們在愉悅的環境下培養對彼此的友誼、信任和尊重的感情。因此，要持續推進行政辦公室的文化建設。另外，還要建立一套較為系統的辦公室工作準則，尤其在成員們多元的價值觀尚未得到較好的融合之前，工作準則和集體威信就顯得更加必要。
關鍵詞：路橋 施工 質量管理 控制
1、前言
路橋施工項目的質量管理在工程施工的過程中是非常重要的，如果不能很好的控制施工質量，那么在路橋投入使用后也會給使用者帶來困難，所以要做好這個系統工程，因為路橋施工項目的質量管理不僅僅是一個單獨的項目，同時也是一個和其他項目有非常多聯系的一個綜合施工項目，所以在施工的過程中，不僅僅需要進行必要的監督，還需要多個部門進行一些配合，在施工進行的過程中嚴格的監督施工的質量，并且在必要的時候進行檢測，這樣才能保證施工的安全，項目質量才能夠得到保證，必須要在建設過程中注意安全，只有這樣才能更好的為社會做出貢獻，所以路橋施工項目的質量管理是一個急需完善的任務。
2、路橋施工項目管理的基本現狀
路橋施工項目的質量管理雖然有非常重要的意義，但是在我國的施工環境下，路橋施工項目在進行施工時，還不能完全按照一些行業標準進行施工，質量管理還達不到國家的相關要求，在施工時，經常會出現一些問題，導致施工安全存在隱患，現在我國路橋施工項目的質量管理現狀非常的不樂觀，還需要在以后的施工過程中逐漸的進行技術和管理的探索，這樣才能保證以后路橋施工項目質量管理可以達到一個較高的水平，所以必須要找出存在問題，然后針對問題找到一些解決的辦法，這樣才能更好的為國家路橋施工項目質量管理做出貢獻。
3、路橋施工項目的質量管理存在的問題
3.1設計不完善，管理方法比較落后，管理過程不規范
路橋施工項目的質量管理是一個系統性的工作，在工作之前必須要進行完善的設計，只有設計好工程的各項施工過程和各種施工指標才能為以后的施工指明方向，這說明設計是非常重要的，但是現在我國的道路橋梁的施工設計過程還不夠規范，所以在施工的設計中存在許多的不足之處，設計不完善會為后續的一些施工造成非常嚴重的困難，因為設計的一點問題都有可能為后續施工造成影響，一旦影響了施工的步驟，就會對整個工期產生影響，所以設計是非常重要的。我國現在路橋的項目施工設計還是非常不完善的，在施工的管理方法上也比較落后，在項目進行施工的時候沒有先進的管理方法就會導致施工的進度比較緩慢，這樣也會影響施工的效益，施工管理方法比較落后，并且施工管理的過程非常的不規范，在出現一些問題時，不能按照規則進行解決，一些問題也沒有相應的備案，這樣就導致了施工過程非常的混亂，這都是影響到路橋施工項目的質量管理的重要的問題。
3.2施工項目管理人才缺乏，沒有形成有效的管理組織
在現在的路橋施工項目管理過程中，需要有專業的施工項目管理人員針對施工過程進行管理，這樣才能保證施工的順利進行，但是在現在的路橋施工項目的質量管理中，項目管理人才非常缺乏，不能形成有效的管理組織和管理團隊，因為在大型的道路和橋梁的施工項目中，如果不能形成有效的組織和團隊，那么施工管理的效益就會受到影響，所以專業的管理人才是路橋施工項目質量管理的有效保證，在施工的過程中需要有專業的管理團隊進行管理，這樣就可以保證道路橋梁施工項目順利和安全的進行。但是現在我國的項目施工過程中，還比較缺乏專業的管理團隊，通常都是一些監理單位進行監理，這種比較落后的管理方法不能為路橋施工項目的質量管理提高效率，所以需要在工作中加強對專業人才的培養，形成有效的管理團隊，這樣就可以管理的更專業。
3.3質量管理機構不健全，質量管理缺乏系統
現在我國的項目管理機制還不夠健全，質量管理工作不系統，這是影響我國路橋施工項目質量管理的一個重大的問題，因為任何工作都需要進行有效的管理，只有有效的管理才能促進工程項目施工的順利進行，所以在日常的施工過程中必須要有有效的監督機構，如果沒有設立有效的監督機構，那么在施工的過程中如果出現了一些問題，那么責任就會非常的不明確，所以需要施工監理部門進行有效的監理，這樣就可以解決存在的一些問題，并且能夠順利的將責任分清楚，不會出現一些責任上的糾紛，所以施工管理機構是非常重要的，但是我國現在的施工過程都還是很不規范的，存在著許多的問題，不能很好的按照要求進行，工作的系統性不足，一旦在施工過程中不能按照系統的工作步驟進行工作的話，就會出現一些難以控制的問題，工作步驟不系統就會造成工作效率的降低，這樣就會影響到施工的效益。
4、解決路橋施工項目管理問題的主要方法和對策
4.1建立健全的完善的監督機構，組成有效的管理組織和團隊
在進行路橋施工項目的質量管理過程中，需要建立非常健全的監督機構，組成有效的管理組織和團隊，這樣才能保證施工項目的順利進行，所以必須要完善監督機構，并且按照工作的重要性分成不同的管理層次，這樣就可以讓不同的人去管理施工的不同工作，所以在施工項目的管理中需要建立管理團隊，因為團隊的工作效率很高，并且一旦組成管理團隊就可以很好的進行一些工作，所以團隊的效率是不可忽視的，并且組成組織和團隊以后，也可以有效地進行一些專門的研究，針對質量管理進行一些必要的質量研究，這樣就可以增強管理的效率。
4.2規范質量管理過程，嚴格控制路橋施工項目的質量管理程序
在路橋施工項目的質量管理的過程中，需要進行規范的質量管理，只有規范的項目管理過程才能造就成功的項目，所以必須要針對不同的項目進行一些特殊的過程控制工作，并且要嚴格的控制路橋的施工程序，在施工進行中，每一個程序都需要嚴格的按照既定的步驟進行，這樣才能保證施工項目的標準，在施工的過程中，各種施工所需要的材料也需要進行嚴格的管理，這樣就可以確定施工的順利進行，所以在施工的過程中，規范質量管理過程也是非常有必要的，所以必須要進行規范的質量管理，才能保證施工的質量。
4.3進行專業的施工質量管理培訓，培養更多的專業人才
路橋施工項目的質量管理的結果和專業的管理人才密不可分，在施工的過程中，需要對施工的管理人員進行專業的培訓，這樣就可以培養更多的專業人才，管理工作交給專業的人去做也可以保證施工的安全進行，所以必須要進行專業的施工質量管理培訓，培養更多的專業人才，這樣就可以為施工的安全做出貢獻，也可以為以后的工程作一些保障，培養一些專業人才。因此在路橋施工項目的質量管理中，人才的培養和教育是非常重要的。
5、結束語
總而言之，路橋施工項目的質量管理是非常重要的，所以在以后的施工中，必須認清加強質量管理的重視性，這樣才可以提高項目的施工管理質量。
參考文獻:
[1]楊宏志.路橋施工項目質量管理探討[J].黑龍江科技信息,2011(25).
[2]鐘嘉升.有關路橋施工項目質量管理及問題分析[J].廣東科技,2009(4).
［關鍵詞］項目管理團隊；人力資源指數；成員需求
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）32-0026-03
1 引 言
上海浦高地基基礎工程有限公司主要經營建筑工程施工,砼制品制作、銷售,自有機械設備租賃。但是作為施工企業,施工項目管理團隊的人力資源管理還處于起步和探索階段,項目管理團隊的人力資源管理中存在的諸多問題已經成為制約項目管理團隊可持續性發展的瓶頸。因此浦高工程公司有必要全面了解及評估施工項目管理團隊的人力資源管理現狀,了解成員需求,探討項目管理團隊人力資源合理開發、配置和有效利用的問題,采取有效的項目管理人力資源管理對策,有效地激勵成員,提高成員的士氣和滿意度,吸引和保留人才并提高他們的能力,從而提升浦高工程公司施工項目管理團隊的競爭優勢。
2 浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源指數現狀
本研究使用的成員需求問卷在參考了雷衛平、黃蘭鈕和李孝永等人使用過的成員需求問卷的基礎上結合項目管理團隊成員特點編制。本問卷關于成員需求結構共設計了16項需求因素：獨立工作、晉升機會、人際關系、彈性工作時間、社會保障、自己感興趣的工作、對社會重要的工作、工作安全、職業培訓、薪酬福利、團隊成員的承認、適宜的休假期、固定工作時間、在家附近工作、無工作壓力、從事幫助他人的工作。
為了了解浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源管理現狀,分別計算出項目管理團隊人力資源指數各維度以及項目管理團隊人力資源指數總分的平均值和標準差,與國際標準值3.31和我國國企平均值3.25比較,高于3.31的因素是有利于提高員工士氣的,低于3.31的因素被認為是需要改善和提高的。結果見下表。
上表對涉及人力資源調查的64個項目計算平均值,浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源指數總分為2.97。
人力資源指數的國際標準平均值為3.31,國有企業平均值為3.25,民營企業平均值為3.30,三資企業平均值為3.47。
可以看出,該值2.97低于國際標準平均值3.31,也低于國企平均值3.25,說明浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源管理的總體狀況不理想,人力資源管理相對滯后,這與施工項目管理團隊人力資源管理方法和手段落后是相一致的。從上表可以看到,浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源指數的各緯度的得分普遍偏低。其中得分最高的是組織效率3.53,說明項目管理團隊的組織效率較高。得分次高的是信息溝通3.25,團體協作3.24,組織目標3.21,說明項目管理團隊在提高信息溝通、團體協作、完善組織目標方面做得相對較好。得分最低的是報酬制度,得分為2.61,說明項目管理團隊的報酬制度最需改進。得分次低的是關心員工2.68,基層管理2.70,績效考核2.73,說明項目管理團隊應加強對項目管理團隊成員的關心,進一步加強基層管理,改進績效考核制度。參與管理得分僅為2.76,說明項目管理團隊內部管理參與度不夠。
3 浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源指數現狀分析
通過分析問卷調查結果,發現浦高工程公司項目管理團隊的人力資源指數的15個緯度的平均值分布在2.61～3.53,總體平均值為2.97,這一值低于國際標準平均值3.31,也低于我國國企平均值3.25,說明浦高工程公司的項目管理團隊的人力資源管理狀況處于較低水平,項目管理團隊的人力資源管理水平和管理方法比較落后,項目管理團隊的人力資源管理亟待改善。
通過對浦高工程公司項目管理團隊的人力資源指數的各維度的得分進行分析,得分最高的5個維度是組織效率、信息溝通、團體協作、組織目標、組織結構。這說明成員對組織效率的評價最高,說明項目團隊內部的組織效率較高；對信息溝通、團體協作評價較高,說明項目管理團隊有良好的交流合作氛圍；對組織目標、組織結構評價較高,說明成員對組織目標的認同度較高、對項目管理團隊內部機構設置比較滿意。
通過對浦高工程公司項目管理團隊的人力資源指數的各維度的得分進行分析,得分最低的依次是：報酬制度、關心員工、基層管理、績效考核、參與管理。這說明：
(1)成員對項目管理團隊的報酬制度最不滿意,說明項目管理團隊的報酬制度不合理,急需改進。薪酬管理是項目團隊人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,制定合適的薪酬標準,有利于項目管理團隊吸引人才,提高市場競爭力。
(2)成員對項目管理團隊關心員工方面評價較低,說明項目管理團隊在關心成員生活和激勵成員工作方面有待改善。成員是項目管理團隊最基本的組成元素,是項目管理團隊所有經濟效益的創造者。項目管理團隊應該關心成員,盡可能為成員創造好的生活工作環境,為成員提供一個展現才華,獲得發展機會的舞臺,通過各種人力資源管理措施,給予成員實實在在的獎勵,激發成員用心工作。
業界一直流行兩個有趣的說法：第一，天哪！又到周一了。另一個則是，謝謝上帝，總算到周一了。對此，已逝的蘋果CEO喬布斯曾有過一段精辟的解釋：“如果你在周一的早上起床，完全沒有工作的動力，而是手足無措的話，那么你就應該好好考慮下自己是否適合這份工作了。”
遺憾的是，“TGIM”（感謝上帝，總算到周一了）這個理念正在被越來越多的職員所放棄。這個現象當然地不為企業所接受。在企業的眼中，高參與度、高歸屬感的職員才是有生產能力的職員，而不少企業正在把這種“高產能”特質作為職員選擇的一條準則。
“產能高意味著以下四個方面突出的表現。”克里斯·達斯丁對記者說道，“突出的產品營銷能力、精妙的業務操作能力、耐心的客戶服務能力以及具有戰略眼光的團隊管理能力，這四大能力也就是我們平時所說的‘參與度回報’（ROE）的核心構成要件。”克里斯現供職于阿凡達人力資源解決方案中心。作為該中心機構發展部門的副總裁，克里斯長期致力于員工參與度的專題研究。在克里斯看來，職員參與度受到三個因素的影響，他們分別是：企業認知度、職業規劃以及員工之間的關系。
“特別是上級領導與職員之間的關系，可以說對職員參與度有著非常巨大的影響，小到一個團隊，大到一個部門，不管員工們的企業認識、職業規劃如何，他們上級領導對他們的態度，都會劇烈和直接影響這些職員的參與度的高低。”
克里斯的認識至少左右了他所在中心對于職員參與度的解決方案。從目前來看，阿凡達中心提供給企業的解決方案，都是以培訓管理團隊為核心的，在此基礎上，才會展開對員工企業認識度、職業規劃的綜合輔導。
■ AFA的典范作用
克里斯所倡導的雇員關系核心管理方法在AFA公司得到了全面的體現。
“融洽的員工關系使得我們的企業就像一個家庭。”AFA高級培訓師杰夫·福賽對記者說道，“我們的企業過去將促進員工參與度的希望全部壓在了待遇和福利上，但是我們很快就發現用物質的東西是無法捕獲員工們的心的。因為能夠給予員工物質的企業很多，員工沒有必要因為大家都能提供的東西而死忠于一家企業。所以，在經歷了很多次的失敗后，我們聽從了克里斯團隊的建議，從雇員內部關系入手，特別重視協調管理層與普通員工的關系。”
AFA的改變取得了相當好的效果。人力資源部門從管理層的管理風格入手，重點調整一些員工意見很大的管理方法。針對長期以來企業積淀的不尊重員工的管理方法，企業還曾花大力氣調整了部分崗位的管理人選。
“尊重員工，善待員工，重視他們取得的業績，不片面看待他們的錯誤，這就是我們調整員工關系的一個基本思路。這也從根本上拉近了我們和職員的關系，特別是企業那些基干老員工，更是切實地感到企業的變化，自己的參與度和歸屬感大大增加了。”杰夫如是說。
■ 第一資本財經管理團隊的經驗
“第一資本絕對是任何財經人士的首選。”克里斯托·雷利近日在各種場合都非常自信地向外界放出這樣的信息。但是如此自信的雷利在一年以前，還在為自己企業的員工穩定問題費盡心機。
“企業留不住人才這不是我們一家企業的問題，但是，誰能解決這個問題誰就能留下生存和發展的機會。”
在克里斯團隊服務的客戶中，第一資本絕對是一個特例。“我們前期審查了這個集團的情況，令我們意外的是，這個企業有著完善的人才引進和保留機制，其內部雇員關系貌似也很融洽，起碼從員工的調查來看，離崗的員工也沒有明確表達對哪位管理人員的厭惡。但是人才隊伍仍然是動蕩不安的。”克里斯在服務第一資本的初期一度感到非常迷惑，但是在團隊的共同努力下，克里斯很快找到了方向。
“我們發現第一資本的內部員工關系與一般企業內部關系存在結構上的差異，這種差異是金融企業的工作特點所決定的。具體而言，金融工作人員的工作是非常獨立的，他們在工作關系上跟客戶的關系非常緊密，相反，基于這種和客戶密切的關系，他們往往和自己的同事之間保持了一定的距離。這是一種天生的疏遠，不可能調和。” 這就給克里斯團隊提出了一個很大的難題，說得嚴重些，這對克里斯團隊所倡導的“員工關系核心論”都提出了一個嚴峻的課題。這個問題不能得到科學的解答的話，克里斯他們所篤信的理念則會被徹底。
于是克里斯團隊進一步加強了與雷利的合作關系。克里斯甚至把自己也變成了雷利管理下的財經人員之一，以自己的親身經歷作為策略形成的基礎，經過一段時間的努力，克里斯與雷利找到了問題解決的辦法。
“我們認為，在第一資本這種企業，提高員工參與度的關鍵在于管理層幫助員工對企業文化體系的認識。我們這個行業有大量的年輕人，他們有知識、有激情，但是對于自己職業的認識尚不成熟，這種不成熟往往會讓他們付出過大的代價。因此，我們在第一資本著力建設一種企業個人員工之間的一種和諧關系，這種關系不是體現在企業與員工整體之間，而是體現在企業與單個員工之間，即舉企業之力對員工進行必要的人文關懷，讓員工感受到自己是企業關懷的對象。并以此提高職員的參與度和企業的歸屬感。”
■ CHG健康服務公司的效應
克里斯在第一資本的工作極大地豐富了他自己的工作理論，這使得他的團隊在之后的工作中游刃有余。
落實各項管理環節，必須采取各種行之有效措施，從設計師錄取、培訓到激勵，都應該有一個整體設計管理思維與規則。
1設計師的錄用
從管理的角度來說，應該建立一個設計人才數據庫，包括設計師的設計經驗、特長、個人愛好和性格特點等資料；最好由行業協會或設計協會組織統管這項工作，這是設計師管理中獲取設計師的來源與依據。在招聘或委托設計師之前，要對設計項目進行必要的分析，考慮以下一些因素：完成設計任務必要的專業設計技能，挑選設計人員時，既考慮其技能也要考慮其個性；設計師來源，是從公司內部抽調還是從市場上招聘；被挑選的設計者的意愿；所需要支付的費用。
在確定招聘條件后，首選方案是從公司設計部門挖掘設計人員，如涉及到公司內部跨部門的設計師，可通過談判、事先指定等方式來獲得所需設計人員；如果從外界市場招錄設計師，也可以通過設立顧問、咨詢、招聘專職或者兼職設計師等形式來進行錄用。
2設計師培訓
培訓的目的是讓設計人員掌握設計任務所必要的基本技能，設計師的培訓工作可以分為四個步驟進行。
2．1確定培訓目標
對比設計師現有能力與今后工作崗位所需能力，找出差距，確定需要做那些培訓。培訓目標的確定可以參照不同行業與類型設計師資格的評定標準。
2．2制訂培訓計劃
將培訓目標細化、分段化，通過任務分析和工作績效分析，明確培養具體要求，根據要求制訂培訓計劃。通過建立一個細致的、有條不紊的能力培養計劃來提升設計師的工作能力。
2．3選用合適的培訓措施
在職培訓，通過設立專職培訓人員專門負責對設計師定期進行再教育。工作指導培訓，對于復雜的設計工作，由培訓人員一步一指導怎樣完成工作。開展講座，聘請專業設計人士或專家講授設計經驗體會，傳授設計技能，開拓設計眼界，以達到迅速簡潔地傳授設計知識與技能的目的。采用多媒體技術，通過電視、錄像、電影、錄音和互聯網等多種媒體手段與方法，獲取設計信息，提高設計技能。
2．4合理評估培訓績效
對設計人員接受培訓前后的學習、反應、行為和成果進行比較，對培訓計劃進行合理評估，以期在今后培訓中避免問題，發揚可取之處，提高培訓效率。
3設計師激勵機制
設計師的工作狀態與心情對于設計工作有很大的影響，采用合理的激勵方式與措施來調動設計師的主動性與積極性非常重要。
3．1激勵方式
一般意義上的激勵有兩種方式：外在激勵方式，包括晉升、授銜、福利、表揚和認可等，見效快，但不易持久，處理不妥有時會降低工作情緒；內在激勵方式，包括責任感、榮譽感、學習新知識和新技能等，所需時間長，見效慢，但比較持久。結合設計工作的特點，通常有以下三種基本激勵方式：實行“參與制”。使每個設計師意識到設計師是設計項目中的一分子，股份制公司可以考慮讓設計師擁有公司的股份和分紅。激發責任心。這就要求工作要責權分明，要賦予設計人員更多的責任，這比“參與”更細致，更具體。鼓勵建議。激勵設計成員開發腦筋，多提建議。
3．2激勵措施
激勵設計人員，必須采用行之有效的措施調動設計人員的工作積極性，給他們提供施展才華的舞臺。具體激勵措施有如下幾方面。改進管理方式。管理中以表彰積極因素為主，懲罰消極因素為輔。促進相互交往。采用一定的方法，促進設計師之間及設計師與外界的交流和交往，使設計人員得到安全需要、社會需要和尊重需要的滿足。改進工作設計。通過增加設計工作中的激勵因素，提高設計人員的滿意度，以便能全力投入設計工作。創造良好的設計風氣。合理設計激勵措施有利于形成學習先進，鞭策后進的設計氛圍，使設計師更加努力、踏實地為完成設計任務服務。
3．3激勵策略
設計師屬于知識型員工，具有較強的自主性和創新欲，而且設計師工作的過程難以控制，設計成果也難以衡量，設計師還具有流動意識強，蔑視權威等特點。在設計管理中，需要正確看待這種特殊性，可以從以下幾個方面實施一些激勵策略。通過建立一個寬松自由的工作環境，使他們能在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，獨立自主地完成設計任務，這有利于促進其進行設計創新。實行彈性工作制。設計工作具有特殊性，固定場所及工作時間對于設計構思并無太大意義，大多設計人員喜歡獨自工作的自由和刺激，喜歡更具張力的工作安排，設計管理要充分考慮員工的個人意愿與特性，避免僵硬的工作規則。強調以人為本。設計人員具有較強的獲取知識和信息的能力，具有較強的應用、處理知識和信息能力，實行分散式管理，利于提高設計人員的主觀能動性，有利于激勵其主動獻身與創新精神。
要重視設計人員的個體成果和職業生涯的發展，當今是一個知識經濟的時代，人才的競爭越來越激烈，設計人力資源管理的一項重要任務就是要吸收、留住優秀設計人才。流動欲較強的設計人員給設計管理帶來較大難度，管理者不僅要給設計人員提供與其貢獻相當的設計報酬，使其分享到自己的設計成果，還要充分了解設計人員的職業發展意愿和個人需要，為其提供適合其發展的平臺與上升路子。
設計團隊建設
在設計人才資源管理中，設計團隊建設是很重要的一個工作環節，工作團隊模式是目前國際上比較流行的一種設計生產作業方式，設計團隊應包括總設計師、主管設計師、設計師和助理設計師四個層次，是在工作中擁有共同的工作方法和績效目標，且彼此承諾、相互制約、知識互補和自我約束的群體。設計團隊的特點是設計人員之間沒有明確分工，彼此之間工作內容高度交叉，協作性強。建立一個高水平、高效的設計團隊一般分為以下幾步：根據設計任務建立設計團隊，明確設計團隊的目標；為團隊建設提供各種所需資源，包括人力資源，財務資源等；選擇合適的設計師組成團隊；運作后，設計團隊以自我管理，自我指導為主。
在設計團隊的管理中，應采取靈活的管理方法與措施，管理遵循以下原則：設計成員，其知識應具有一定互補性；要控制設計團隊的規模，太大會影響協調，太小會導致負擔過重，比較理想的人數是10～12人；重視設計團隊的培訓工作，使設計人員知識能隨時得以更新，具備完成設計任務所需技能；明確團隊的使命與目標，制訂一定的規章制度和績效評定標準，有效促進設計成員的工作熱情，使設計成員愿意為之奮斗；促進設計成員之間的相互溝通，提高設計成員的參與意識，為他們提供工作所需的物質與精神支持，保障設計團隊工作的順利進行。
結語
