時間：2023-02-14 04:50:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】人力資源管理 績效管理
企業(yè)在推行績效管理的過程中，多數(shù)員工會有抵觸心理，甚至出現(xiàn)不配合、消極應(yīng)對的現(xiàn)象，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)他們認為這是企業(yè)為了約束員工而給他們帶的“金箍咒”。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)直接影響了企業(yè)績效管理制度的順利推行，限制了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。那么作為企業(yè)的各級管理者應(yīng)如何應(yīng)對這一尷尬局面呢？
一、導(dǎo)入“自我管理”的工作理念
現(xiàn)代企業(yè)中的員工大都希望能夠很好的管理自己所從事的工作，對于自己的工作能有更多的發(fā)言權(quán)；同時，也渴望自己辛勤努力的工作結(jié)果能得到一個正確的評價和反饋，渴望有科學(xué)的賽馬機制能夠讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產(chǎn)生反感甚至敵對的情緒，完全是由于沒有明白企業(yè)引入績效管理的真正意義所在。因此，績效管理理念的正確、成功導(dǎo)入成為企業(yè)順利推行績效管理體系的前提。
績效管理的目的如下：將公司戰(zhàn)略逐級分解，以期望目標來規(guī)劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，達成各自的工作目標，從而保證組織目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；通過對員工工作業(yè)績、素質(zhì)能力的考核評估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有的知識、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來職業(yè)發(fā)展的差距，指出改進的方向，并為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機會。西門子公司有個口號叫做“自己培養(yǎng)自己”，就是講通過管理者的引導(dǎo)和幫助，實現(xiàn)員工的自我管理，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
二、制定目標，讓員工積極參與到考核中
在員工接受正確的績效考核管理理念之后，如何讓員工主動參與到企業(yè)的績效管理中來呢？員工實質(zhì)性的介入績效管理須從員工績效目標的制定開始。首先，直線主管要以平等的方式與員工進行交流，要讓員工明白各員工目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性，以及完成兩者目標之間的先后邏輯關(guān)系。為了達成目標，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標準和糾正措施？最后目標的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的；其次，主管也要讓員工說出完成自身目標將要采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是采取外部招聘還是內(nèi)部競聘措施呢？或是利用現(xiàn)場招聘好還是網(wǎng)絡(luò)招聘好呢？HR經(jīng)理在與招聘專員制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助招聘專員明確實現(xiàn)目標所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當?shù)恼衅阜绞蕉速M資源或影響招聘目標的達成。只有這樣才能大大消除員工對考核的抵觸情緒，促進員工對績效體系的理解和支持。
通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確自己的工作方向正確的工作思路，使員工愿意接受工作目標的約束和引導(dǎo)，從而產(chǎn)生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎(chǔ)，使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標，能增強員工個人的勇氣，激發(fā)個人的責任意識，引導(dǎo)員工主動地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產(chǎn)生積極的影響。
三、通過績效輔導(dǎo)，幫助員工達成績效
直接主管并不是完成與下屬的目標制定后就可坐等收獲了，如果忽視了對員工的過程監(jiān)控與輔導(dǎo)，一般只會得到更大的教訓(xùn)。績效管理理念中明確指出：輔導(dǎo)員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設(shè)定以后，主管應(yīng)督促員工制定詳細的工作計劃，同時還應(yīng)對每位員工目標完成過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及可能發(fā)生問題的節(jié)點進行檢查，主動與員工溝通交流，并幫助下屬制定改進措施，指導(dǎo)下屬改進工作；在日常工作中，主管還要對下屬員工日常工作的績優(yōu)及績差表現(xiàn)給予及時的反饋并做出詳細記錄，保證員工目標的有效達成。
在實施績效監(jiān)控過程中，如果發(fā)現(xiàn)由于外界市場環(huán)境的變化或目標實現(xiàn)的客觀條件發(fā)生改變而導(dǎo)致員工的工作目標已經(jīng)無法達成，主管應(yīng)積極與下屬溝通目標執(zhí)行中存在的問題，共同對目標進行修正，使目標的設(shè)置仍具有挑戰(zhàn)性和激勵性。
四、開展績效面談，打造上下級共同成長的平臺
績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結(jié)果所作的交流與溝通，目的在于對考核結(jié)果形成一致意見，保證各項考核的公正公平，并在分析成績和肯定優(yōu)點的同時，指出員工有待改進的方面，共同制定員工個人發(fā)展計劃和績效改進計劃，并付諸實施。
在面談前，主管要與下屬確定恰當?shù)拿嬲剷r間，應(yīng)盡量安排在被考評者方便的時候，其次要選擇一個適宜的場所，能夠讓被考評者感覺輕松，為雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛；面談中首選要明確說明這次面談的目的；根據(jù)已確定的績效標準和目標，說明考核的結(jié)果和理由；要鼓勵下屬說話，認真傾聽，集中在績效，無論是批評還是表揚，都應(yīng)有具體客觀的結(jié)果或事實來支持，用于員工績效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進計劃。作為主管應(yīng)該更關(guān)注于未來而非過去，避免算舊賬；上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；最終用鼓勵的口吻結(jié)束談話。
五、結(jié)束語
讓員工充分了解自己在績效管理中所承擔的責任、工作內(nèi)容和所扮演的角色，并讓他們積極參與績效目標制定、工作計劃的制定、工作結(jié)果的自我評估及績效面談，是調(diào)動員工積極性的有效方法，也是保證績效管理工作得以有效實施不可缺少的一環(huán)。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實施績效管理，同時也可以激勵員工在對自己的績效進行管理的過程中很好地實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：員工績效考核 績效步驟 存在問題
企業(yè)管理中最有效的一種管理手段就是績效管理，其對增強企業(yè)內(nèi)部的活力和對外的競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展和提高企業(yè)在市場中的競爭地位等，發(fā)揮著無與倫比的作用，是人力資源管理不可缺少的部分。而績效管理的核心是對員工的績效考核，是對員工的工作過程和工作業(yè)績進行評價的一種方法。
一、員工績效和績效考核的含義
員工的績效是指對員工本人在其本職工作過程中和工作后所產(chǎn)生的成績進行評價，是對其在工作中的表現(xiàn)和成績的最直接的反映。
績效考核是按照既定的員工績效目標和標準，根據(jù)一定的考核方法，對收集上來的員工績效的各種信息進行審查，并定期對員工完成的績效目標進行考查和評價，最后反饋給個人，使其正確認識到與目標的差距，有效的激勵和調(diào)動了員工的工作積極性。
二、員工績效考核的功能
作為企業(yè)管理中人力資源管理的重要職能之一，員工的績效考核具有下列幾方面的功能：
1.管理功能，績效考核不僅僅是要制定并解決對員工考核什么以及怎樣考核的事宜，還要根據(jù)考核的結(jié)果按照相關(guān)標準進行懲獎、培訓(xùn)和晉升等，這體現(xiàn)了績效考核的管理功能。
2.導(dǎo)向功能，對員工進行績效考核的過程其實就是讓員工更進一步認識并理解績效目標，也是發(fā)現(xiàn)差距并確定自身正確方向的一個過程，這也體現(xiàn)了績效考核對員工的導(dǎo)向功能。
3.激勵監(jiān)控功能，績效考核是對員工的工作進行肯定，促進并激勵員工的積極性，并在績效考核的過程中促使員工可以了解企業(yè)對自己的工作狀況和工作過程的評價，督促員工遵守企業(yè)的規(guī)章制度，起到了一定的監(jiān)控功能。
4.溝通功能，績效考核的過程實際上就是企業(yè)管理層和下屬員工不斷溝通，不斷改進的過程。通過考核，既可以表達出管理層對下屬員工工作的要求和績效目標，也能得知員工對企業(yè)管理層以及績效目標的建議和需求，減少溝通障礙，提高工作效率。
三、員工績效考核的步驟與方法
1.員工績效考核的步驟
一般來講，對員工的績效考核應(yīng)該包括準備階段、實施階段、考核結(jié)果的反饋階段和對考核結(jié)果的運用階段，下面具體分析各個階段：
1.1準備階段是績效考核的首要階段，主要是要制訂出績效考核的計劃和做好績效考核技術(shù)方面的準備工作。首先要明確績效考核的目的和需要考核的對象，根據(jù)所明確的目的和對象，準備考核的內(nèi)容、時間和方法。考核的技術(shù)方面的工作主要包括制訂考核的標準、選擇考核者、確定考核的方式方法等。
1.2實施階段是績效考核的主要階段，主要是進行績效溝通和績效考核評價等。
1.2.1績效溝通主要是指企業(yè)管理層和下屬員工之間圍繞員工的工作業(yè)績進行的交流和討論，企業(yè)管理層對員工完成績效目標情況的了解，以及必要的督促和指導(dǎo)，最終實現(xiàn)績效目標。績效溝通實際上是貫穿整個績效考核過程，是一種日常管理活動。
1.2.2績效考核評價是在一定的考核周期結(jié)束的時候，從各個方面對被考核員工完成績效目標等情況做出的一個綜合性評價的過程。
1.3考核結(jié)果的反饋階段是績效考核結(jié)束之后，需要管理層根據(jù)考核結(jié)果與被考核員工進行溝通，指出員工在績效方面存在的問題，以及需要改進的地方，并制定出改進的計劃，這個階段非常重要，可以通過績效的反饋更了解績效考核實施的效果，以便對考核方法和考核標準進一步的完善和改進。
1.4對考核結(jié)果的運用階段是考核的最終目的，考核不僅僅是為了考核員工，主要目的是對考核的結(jié)果進行合理的運用，比如根據(jù)考核的結(jié)果進行獎金發(fā)放、績效分配、晉升、培訓(xùn)等方面的應(yīng)用。
2.員工績效考核的方法
員工績效考核的方法因企業(yè)性質(zhì)和體制的不同而種類繁多，下面只對幾種常用的方法進行簡單的介紹：
2.1關(guān)鍵事件法，是指通過對員工在工作中具體表現(xiàn)的觀察，用文字記錄下對工作績效有影響的關(guān)鍵行為和事件，考核人員運用這些事件對員工的工作績效進行評價。關(guān)鍵事件必須是具體的行為或事件，記錄必須是長期的，而且必須對工作績效產(chǎn)生或好或壞或無效的影響。其優(yōu)點是有真實的依據(jù)，具有很強的說服力，使得員工清楚自己在工作中存在的問題和不足，以及需要努力的方向。缺點是沒有統(tǒng)一的考核標準，無法和其他員工進行比較，只能作為其他考核方法的一個補充。
2.2直接排序法，指的是考核人員通過比較，對全體被考核員工從績效的最高者到最低者進行排序。其優(yōu)點是簡單易行，時間成本比較少，一般適用于員工人數(shù)比較少的情況下進行。缺點是不適合員工人數(shù)比較多的企業(yè)。
2.3交替排序法，是直接排序法的一種變形，考核人員先從所有被考核員工中選出最好的和最差的兩名，然后繼續(xù)在剩下的被考核員工中繼續(xù)選出最好和最差的兩名，以此類推，一直到全部被考核員工都被排好順序。這個方法也是適用于被考核員工人數(shù)較少，操作起來比較簡單明了，被考核員工人數(shù)太多了反而不容易進行考核。
2.4評級量表法，是企業(yè)中最常用的方法之一，是指在量表中分別列出要考核項目，考核標準，以及評定的等級等。通常將評定標準分成幾個等級（如優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、差等），每個等級對應(yīng)著一個分數(shù)，按照分數(shù)確定等級。其優(yōu)點是簡單方便，可以為每一位員工提供一種定量的績效考核評價結(jié)果。缺點是考核標準比較泛泛，不是很清楚，有可能發(fā)生居中趨勢和考核人員偏見等問題。
四、工績效考核存在的問題及對策
任何企業(yè)的員工績效考核都不是絕對的完美，都存在一定的問題，需要不斷的完善和改進。
1.由于企業(yè)的宣貫不到位，員工績效考核的目標不夠清晰，員工對績效考核的目標和標準也不完全了解，導(dǎo)致員工不能積極配合企業(yè)很好的完成績效考核，績效考核也就沒有起到真正的作用。這就需要在實施績效考核之前對員工進行全方位的宣傳，確保大家對績效考核的目標和標準都有明確的認識。
2.績效考核的指標和標準缺乏合理性、科學(xué)性，考核指標的體系不健全，缺斤短兩；考核的標準也不清晰，導(dǎo)致員工對績效考核產(chǎn)生不重視心理，工作積極性也大打折扣。所以，在進行績效考核前，考核人員就要做好充足的準備工作，制定出詳細的考核指標和標準，以便進一步開展績效考核工作。
3.績效考核還停留在事后考核的階段，忽略了對中間過程的考核，這樣既違背了績效考核的原則，沒有達到績效考核的目的，也不能很好的發(fā)揮績效考核的作用。對員工工作中的考核必不可少，績效考核應(yīng)該貫穿員工整個工作周期，不僅僅反映工作成果一個點，而是整個周期，是綜合整個工作周期的行為和工作成果來進行評價和衡量。
總之，員工的績效考核是一個企業(yè)人力資源管理的重點，也是難點，每個企業(yè)的績效考核都不盡相同，也不是一成不變的。管理層要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營特點和員工的實際情況，制訂出符合自身的考核目標、考核標準及考核方法，組織被考核員工積極參與并實施。針對績效考核中存在的問題，企業(yè)應(yīng)該不斷的完善更新，從而充分發(fā)揮績效考核的作用，激發(fā)員工的潛能、工作的積極性和主動性，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益。
參考文獻
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依照馬克思的歷史觀，人民群眾是歷史的創(chuàng)造者。那么，對于企業(yè)管理而言，人力資源管理可謂核心環(huán)節(jié)。而從企業(yè)效能的角度而言，員工績效管理堪稱重中之重。在我國市場經(jīng)濟體系中，作為公有制經(jīng)濟的重要主體，國有企業(yè)扮演著經(jīng)濟命脈掌控者的角色。為此，在改革不斷深化的歷史背景下，探討國企員工績效管理存在的問題及其優(yōu)化路徑具有重要的理論現(xiàn)實意義。
一、員工績效管理的概念與原則
“績效管理”是20世紀70年代后期提出的概念，一般而言，它包含了員工績效管理與組織績效管理兩部分。換言之，績效管理是指依據(jù)主管與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。它通常被定義為系統(tǒng)地對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)。
按照這一邏輯，從理論層面上說，員工績效管理是一門關(guān)于改善和提高員工工作效率、降低工作成本、提高工作質(zhì)量、高度實現(xiàn)員工對于企業(yè)或組織價值的綜合理論與技術(shù)能力相結(jié)合的科學(xué)和理論；而從實踐層面上說，員工績效管理實際上是通過利用人力資源投入產(chǎn)出系統(tǒng)的診斷、規(guī)劃、布置、設(shè)計、控制和評價等技術(shù)，提高和改善員工工作效率與工作價值的過程。
根據(jù)管理學(xué)一般理論，一項有效的管理依賴于一定的管理原則，而管理原則往往是指管理的應(yīng)有流程。一般而言，績效管理由制訂績效計劃、持續(xù)不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估及績效的診斷與提高五個部分組成。那么，作為績效管理的子系統(tǒng)，對于員工績效管理來說，在具體實踐中，也應(yīng)當遵循這一規(guī)律。此外，既然員工績效管理的主要目的在于提升員工對于企業(yè)或組織的價值與效能，不可避免地，在管理實踐中，必須要堅持以人為本作為行動指南。
簡而言之，在員工績效管理過程中，本質(zhì)與核心在于堅持“以人為本”，關(guān)鍵在于遵循科學(xué)合理的管理規(guī)律。“以人為本”要求員工績效管理應(yīng)當傾向于倫理層面的人性化管理，而這一科學(xué)合理的管理規(guī)律恰恰就是員工績效管理的良性循環(huán)系統(tǒng)：從科學(xué)合理有效的績效計劃與指示體系的構(gòu)建到績效管理過程的有效控制，再到科學(xué)中肯的績效考核與評價，進而對績效加以正確反饋，最終應(yīng)用績效考核結(jié)果。
二、當前中國國有企業(yè)員工績效管理存在的主要問題
從現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的角度來說，中國國有企業(yè)員工績效管理始于20世紀50年代初期的中蘇合作。但是，一方面因管理與運作模式本身存在著許多問題，而另一方面受計劃經(jīng)濟體制的制約，國有企業(yè)員工績效管理成效并不大。
改革開放之后，隨著對“績效管理”的深入研究，中國國有企業(yè)的員工績效管理以現(xiàn)代工業(yè)工程為核心，結(jié)合了管理學(xué)及其他應(yīng)用技術(shù)，為提高中國國有企業(yè)核心競爭力作出了重大貢獻。特別地，隨著以工業(yè)工程技術(shù)為核心的應(yīng)用理論與技術(shù)廣泛地運用于提高國有企業(yè)績效的實踐中，國有企業(yè)的運行效率有了明顯的提高，其市場主導(dǎo)地位也更趨于穩(wěn)固。
總體而言，無論與改革開放之前相比，還是與改革開放初期相比，中國國有企業(yè)的員工績效管理水平都明顯有了很大的提高。首先，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，為國有企業(yè)對員工的資源、信息與管理由分散到集成提供了重要的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。其次，國有企業(yè)的減員增效舉措在一定程度上提高了國有企業(yè)員工的工作效率。最后，國有企業(yè)的人員機構(gòu)改革也在一定程度上提高了績效管理水平。
對此，通俗地說，相比而言，目前國有企業(yè)員工工作效率有了明顯的改善，國有企業(yè)經(jīng)濟運行效率也因此有了顯著的提高。然而，由于缺乏科學(xué)合理的管理規(guī)律作為支撐，就目前國有企業(yè)的員工績效管理而言，通過橫向比較，不難發(fā)現(xiàn)，我們的水平仍然較低，并且存在著許多問題。具體而言：
第一，缺乏系統(tǒng)的、有效的員工績效管理制度。伴隨著經(jīng)濟全球化的深入，伴隨著市場競爭的日益激烈，雖然國有企業(yè)通過人員精簡、機構(gòu)改革以及內(nèi)部資源優(yōu)化整合等措施，在一定程度上提高了員工的工作效能，進而提高了企業(yè)的運作效率，但是，從整體管理水平來看，當前國有企業(yè)的員工績效管理明顯缺乏系統(tǒng)性、整體性和連續(xù)性。可以說，國有企業(yè)員工的整合優(yōu)勢并沒有得到充分發(fā)揮。
第二，員工績效管理過程混亂，程序運行環(huán)節(jié)多、復(fù)雜，事務(wù)透明度差，布局結(jié)構(gòu)不合理，管理運行成本高，勞務(wù)質(zhì)量產(chǎn)出趨差。特別地，就員工的激勵機制而言，明顯缺乏公開、透明度。而且，在員工的晉升過程，程序繁雜。這些，無疑導(dǎo)致了大量人才流失。
第三，人員整體素質(zhì)不高。據(jù)調(diào)查研究顯示，目前央企員工、“北、上、廣”國企員工，大本以上學(xué)歷約占80%；其他地區(qū)國企員工90%以上是大專學(xué)歷。雖然如此，但很多高學(xué)歷的員工往往又不是專業(yè)的員工。近年來，國有企業(yè)確實也在積極引進人才，但很多部門往往還只限于形式的“炒作”，進而出現(xiàn)“引而不用，用而不重，重而不用”的怪現(xiàn)象。
第四，員工績效評價方法使用不當。事實上，優(yōu)秀的員工績效管理需要不斷更新的考核評價方法與技術(shù)作為支撐。如果績效評估機制科學(xué)合理，績效評價方法使用得當，員工考核成本就可以大幅度縮減。反之，則會導(dǎo)致惡性結(jié)果。目前，由于缺乏科學(xué)合理的員工績效評估機制，國企員工往往會形成“只要不犯原則性錯誤，恪守職責，就不會丟鐵飯碗”的消極傾向。
事實上，國有企業(yè)的員工績效管理存在的這些問題不僅影響了企業(yè)本身的運行效率，而且影響了社會主義市場經(jīng)濟運行效率，并產(chǎn)生了嚴重的社會問題。為此，在社會轉(zhuǎn)型，改革不斷深化的背景下，探尋出國有企業(yè)員工績效管理優(yōu)化思路已是迫在眉睫。
三、深化改革背景下國有企業(yè)員工績效管理優(yōu)化思路
承前所述，在社會轉(zhuǎn)型，改革深化的背景下，國有企業(yè)的員工績效管理存在著許多問題。而這些問題的產(chǎn)生，究其原因，不外乎兩方面。其一，系統(tǒng)故障。主要由于方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇的不合理、不得當造成；其二，績效考評者及被考評者對員工績效管理系統(tǒng)的認知和理解存在偏差，進而造成績效管理運行不暢。因此，在改革深化的背景下，國有企業(yè)各級主管應(yīng)當運用多種技巧和方法，采取靈活的員工績效管理策略，以保障員工績效管理系統(tǒng)運行的有效性。
首先，加強對員工績效管理主體的培訓(xùn)與思想動員。員工績效管理的主體往往是員工績效的考評者。考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體。考評者的素質(zhì)與能力往往是決定績效考評公平合理的關(guān)鍵。為此，必須要強化對考評者的培訓(xùn)與思想動員，使其堅持“以人為本”為原則，公正科學(xué)地進行考評。
其次，貫徹落實科學(xué)合理而系統(tǒng)的員工績效管理制度。為了切實保證國有企業(yè)員工績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，需要采取“抓住兩頭，吃透中間的策略”。具體而言，一方面，需要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。實踐證明，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)員工績效管理系統(tǒng)將寸步難行。另一方面，需要贏得員工的理解和認同。作為績效管理的客體，績效管理對于他們而言是一種壓力，他們可能會以消極的態(tài)度來完成工作。為此，管理者需要借用各種方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性有一個深入的認識和理解，并在思想上達成共識，進而提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。第三，尋求中層管理人員的全心投入。國有企業(yè)中層管理人員往往是員工績效管理活動的中堅力量，他們既是績效管理的客體，同時也是績效管理的主體。因此，中層管理人員的作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到員工績效管理活動的質(zhì)量和效果。
最后，構(gòu)建良好的績效反饋機制。對于國有企業(yè)而言，良好的員工績效反饋機制應(yīng)當具有針對性、真實性與及時性。事實上，只有具有針對性、客觀真實性與及時性的績效反饋機制，才能夠更好地推動員工績效管理系統(tǒng)穩(wěn)定持續(xù)而健康有效地運轉(zhuǎn)。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：績效管理；問題；對策
一、引言
隨著WTO的問世，全球經(jīng)濟逐漸邁向一體化，農(nóng)電企業(yè)也由管理型企業(yè)走向了學(xué)習(xí)型企業(yè)，并引入了績效管理這一方案。績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)；另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。無論哪一種績效管理，都要以提高企業(yè)的整體績效為核心。國內(nèi)績效管理普遍存在問題如下：缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；職位分析不到位，考核跟著感覺走；盲目追求指標量化，方法時髦華而不實；反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲；相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴；相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)。中國還是一個農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)村分布很廣，而農(nóng)民的生活處處離不開電，農(nóng)電企業(yè)的責任重大，本文將結(jié)合實際現(xiàn)狀，對農(nóng)電企業(yè)績效管理中存在的問題進行探討。
二、績效管理中存在的問題及相應(yīng)的對策
1.績效考核力度差
我認為，績效管理中存在的最大的問題就是農(nóng)電員工的績效考核力度不夠。如今，農(nóng)電員工的工資與當?shù)仄笫聵I(yè)單位的職工收入一樣，不存在收入過低的問題。但是，由于企業(yè)的績效考核的力度不夠，所以，員工干得好與不好拿到的工資都差不多，人的懶惰心理就會占上風，從而就會出現(xiàn)“當一天和尚，撞一天鐘“的現(xiàn)象。員工不再受到績效考核的束縛，就會喪失工作的積極性，就不再關(guān)心自己的績效考核目標完成與否，以此類推，那么企業(yè)的績效目標就更不可能達成了。
針對上述問題，農(nóng)電企業(yè)必須加大績效考核力度，績效考核人員一定要經(jīng)過嚴格的挑選，要正直與能力兼具，績效考核的結(jié)果要與薪酬激勵結(jié)合起來，從而激發(fā)員工工作的主動積極性，績效目標也能完成的更好。
2.員工缺乏歸屬感
為了便于管理、節(jié)約成本，大部分農(nóng)電員工都來自于當?shù)亍：芏鄦T工的家也在農(nóng)村，需要額外的時間打理地里的莊稼，所以就會出現(xiàn)一邊上班一邊種地的現(xiàn)象。雖然，各單位制定了很多的規(guī)章制度來約束員工的行為，但是上有政策，下有對策，收效甚微。員工無法將企業(yè)當做自己的事業(yè)來經(jīng)營，甚至看不到自己的未來，就會出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。
針對上述問題，企業(yè)可以采用“檢查評比”的考核制度，檢查評比就是按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權(quán)重很小，同時，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查。通過定期和不定期的檢查考核，員工會感覺到壓力，又會感覺到公司對他們的重視，就會增強他們的歸屬感。
3.企業(yè)認知混淆
農(nóng)電企業(yè)啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，把績效考核不合格作為辭退員工的理由。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。 績效管理如果取得成效，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
針對上面的問題，企業(yè)可以請相關(guān)方面的專業(yè)人才給全體員工共同普及績效管理的知識，要使員工認識到績效考核和績效管理會帶來好處，會更加公平。在日益激烈的職場競爭中，績效管理有利于提升員工的能力水平，會讓員工有危機意識，從而促使農(nóng)電員工提高能力和業(yè)務(wù)水平。
4.績效考核失效
中國的社會是一個關(guān)系社會，什么都講求關(guān)系，人人都有自己的小型關(guān)系網(wǎng)，關(guān)系網(wǎng)盤根錯節(jié)，縱橫交錯。農(nóng)電員工也有自己的關(guān)系網(wǎng)，這就給績效考核的有效性提出了挑戰(zhàn)。績效考核一般與薪酬激勵相掛鉤，一些員工為了自己績效考核的分數(shù)，就會做出行賄的行為，妨礙了績效考核公平性。其他的員工就會對績效考核產(chǎn)生厭惡感，反正無論自己做得再好，績效考核都不高，薪酬獎勵都不會有自己的份。績效考核就失去了其公平性，從而失去了其效力。
針對上述問題，企業(yè)可以將績效考核機構(gòu)作為一個獨立的機構(gòu)進行運作。請一批專業(yè)的人才收集企業(yè)員工完成目標情況的相關(guān)信息，并進行整理，隨機從各個部門抽取一名人員組成臨時績效考核機構(gòu)，對每個員工的情況進行考核，這樣，在進行績效考核時，能盡量保證其公平性，從而激發(fā)農(nóng)電員工工作的積極性。
三、小結(jié)
上面的問題，只是從我的角度看到的，農(nóng)電企業(yè)中的績效管理可能還存在一些其他的問題等著我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)，并尋找相應(yīng)的對策。可是，世界本就是發(fā)展著的，績效管理就需要隨之不斷地完善發(fā)展，這是一條長期而又曲折的道路，希望在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，農(nóng)電員工能夠更加的努力，共同為了企業(yè)的長久發(fā)展而奮斗。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效管理；策略
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編碼：1003-2738（2012）06-0274-01
一、企業(yè)員工績效管理的理論概述
1.績效的內(nèi)涵及特征。
績效一般有廣義和狹義兩種：廣義的員工績效指的是企業(yè)員工經(jīng)過考評并被組織認可的工作行為以及工作能力。狹義的員工績效單純的就是指員工在企業(yè)中的工作結(jié)果。在企業(yè)的發(fā)展過程中，員工績效的高低直接影響組織的整體績效和效益。
績效具有三個基本的特征：首先，員工績效具有多因性。績效的多因性是指績效的好壞不是由單一的因素決定的，而要受許多主客觀因素的影響；其次，員工績效具有多維性。多維性是指一個員工的工作績效要從多方面考察，不能只看一個方面。例如對一個生產(chǎn)工人，不僅要考察其工作的數(shù)量，還要考察其工作的質(zhì)量、原材料消耗、工具損耗、出勤狀況、與別人的協(xié)作關(guān)系等；再次，員工績效具有動態(tài)性。績效的動態(tài)性是指考核不能只看一時一事，而是要全面地分析與評價，員工的績效會隨時間的推移發(fā)展變化。
2.企業(yè)員工績效管理的重要性。
首先，企業(yè)員工績效管理是企業(yè)目標實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。在企業(yè)發(fā)展過程中，通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單位，通過各個單位的分工協(xié)作和相互依托，形成了崗位既定的企業(yè)員工績效目標，這樣以來就能夠起到整合員工工作目標的作用，進而實現(xiàn)企業(yè)的最終發(fā)展目標。
其次，企業(yè)員工績效管理是企業(yè)文化發(fā)展的重要保障。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中有著重要的作用，它能夠形成企業(yè)員工共同認可的價值觀，無形地影響企業(yè)員工的具體行為。企業(yè)員工績效管理能夠幫助企業(yè)員工形成共同所要求的價值觀，從而達到自我調(diào)節(jié)和自我控制。
再次，企業(yè)員工績效管理能夠促進切經(jīng)濟效益的提升。企業(yè)的使命就是不斷為社會創(chuàng)造價值，要使企業(yè)持續(xù)地為社會創(chuàng)造價值，通過企業(yè)員工績效管理的完善，企業(yè)員工的積極性和主動性進一步提高，進而為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
二、新時期企業(yè)員工績效管理面臨的問題
1.企業(yè)沒有明確的績效指標體系。
由于企業(yè)員工的績效管理才剛剛起步，很多企業(yè)不能真正地了解企業(yè)的績效管理體系，更沒有明確的企業(yè)員工績效管理指標體系。由于缺乏科學(xué)的績效指標的分解工具，企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。公司能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略目標。但是再好的戰(zhàn)略目標都需要公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度去理解、設(shè)計考核指標體系，結(jié)果在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接;指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。
2.企業(yè)員工績效管理規(guī)劃和政策不健全。
企業(yè)員工績效規(guī)劃作為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著不可替代的作用。企業(yè)目標及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。但是，目前有些企業(yè)在管理過程中往往注重于員工招聘、考核管理、績效評估、工資及福利管理的有關(guān)事項，及忽略了市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略實施對人力資源管理的要求，普遍缺乏人力資源管理目標、規(guī)劃及戰(zhàn)略措施的制定與實施，更談不上建立支持企業(yè)員工規(guī)劃實施的政策體系，企業(yè)員工的定位不符合企業(yè)發(fā)展的實際需要，甚至相當多的中小企業(yè)在制定并實施市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略時，很少考慮實際他們的用人策略，企業(yè)員工的配置不合理，嚴重影響了戰(zhàn)略管理的整體效果。
3.缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋。
中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是只看最終結(jié)果，而不去實際考察員工最后的工作。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到:由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進行事前與事中指導(dǎo)，完全只是和管理者個人的管理風格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么事都管，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力;有的領(lǐng)導(dǎo)則凡事看結(jié)果，過程一概都不重要，所以員工都只追求最后的工作業(yè)績，卻不管公司的長遠發(fā)展，只是一味地追求最后的結(jié)果。
三、新時期強化企業(yè)員工績效管理的對策
1.優(yōu)化企業(yè)員工績效管理體系。
首先，建立完善的縱向考核體系。在企業(yè)員工績效管理過程中，要嚴格艷照組織層級由上到下逐步進行員工的績效考核，先對基層員工進行考核，然后再對中層、和高層進行考核，做到環(huán)環(huán)相扣，進而不斷完善企業(yè)員工的績效考核體系；其次，要提高員工考核的公平性。在企業(yè)員工績效考核的過程中，要通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，實現(xiàn)考核的公平和公正；再次，加強企業(yè)員工對績效考核的認識。在企業(yè)的運行過程中，加強對績效考核的認識不單單是管理者需要時刻提醒自己，也是需要和其他員工交流、傳遞的。企業(yè)員工考核實施也該是從長遠考慮的角度來操作的，即績效考核要一步一步地推進，在推進的過程中要修正，不斷完善對員工的績效考核，進而為企業(yè)的發(fā)展奠定重要的基礎(chǔ)。
2．建立明確的績效管理目標。
企業(yè)戰(zhàn)略管理人員必須做好明確的績效管理目標，要想做好這個工作，企業(yè)戰(zhàn)略管理人員必須做好如下的四個方面：首先，戰(zhàn)略管理人員必須制定明確的、能被全體員工理解與認可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對于一個希望為企業(yè)投資人及利益相關(guān)方贏取最大價值的企業(yè)來說，戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的框架。其次，設(shè)計科學(xué)、合理的組織機構(gòu)，制定明確的部門任務(wù)書和崗位規(guī)范、執(zhí)行規(guī)范的業(yè)績考核制度，為一般管理人員正確地做事提供必要保障。再次，通過培訓(xùn)提高員工的技能，使他們更加適應(yīng)本職工作，并有能力承擔自己應(yīng)負的責任。當今世界絕大多數(shù)真正成功的企業(yè)，都重視對各種層次員工的系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)被看作是教給新員工或現(xiàn)有員工完成其本職工作技能及塑造員工對企業(yè)的獻身精神的途徑。
3．建立完善的績效管理計劃，加強過程控制。
企業(yè)做好計劃管理，建立完善的人力資源績效管理計劃，這樣才能使績效管理有計劃、按步驟地完成。必須在取得高層管理者的認同和支持之后才能建立起來，各個部門要認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，管理各個階段的操作方法和實施流程，建立完善科學(xué)的人力資源管理計劃。同時企業(yè)還應(yīng)該加強人力資源績效管理的過程控制，績效管理過程控制就是日常的管理要發(fā)揮的作用。公司各部門管理人員使用好一些管理工具，完成各項總結(jié)，項目進度及完成情況，滿意度調(diào)查等等。這樣對員工的工作有個督導(dǎo)和檢查環(huán)節(jié)。這樣才能起到發(fā)揮出來績效管理的最大作用。
參考文獻：
[1]侯坤.績效管理制度設(shè)計[M].北京：工人出版社，2004.
一、績效和績效管理的內(nèi)涵
對績效的理解，學(xué)術(shù)界有不同的觀點，概括起來主要有三種理解：第一種績效“結(jié)果觀”，認為績效即結(jié)果，是員工行為過程的產(chǎn)出。第二種績效“行為觀”，認為績效即行為。第三種績效“素質(zhì)觀”，認為績效即素質(zhì)，強調(diào)員工潛能，強調(diào)其與績效的關(guān)系，特別關(guān)注其未來的發(fā)展，關(guān)注員工綜合素質(zhì)的提升。上述三個觀點都是從不同角度對績效的理解，在不同情境下有不同的解釋和側(cè)重。本文認為，應(yīng)綜合上述各種觀點，兼顧員工素質(zhì)（或勝任力）、工作行為、工作結(jié)果來理解績效的內(nèi)涵，認為績效是員工憑借個人與工作相關(guān)的素質(zhì)所作出的面向組織目標的工作行為及其結(jié)果。
績效管理是指辨識、度量和開發(fā)個人與團隊績效，并將上述績效與它們所構(gòu)成的組織的戰(zhàn)略目標相一致、周而復(fù)始、不斷持續(xù)的過程。主要包含以下六個方面重要內(nèi)涵：
第一，戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向性。績效管理要求員工要達成的目標與所在組織的整體目標方向是一致的，而且二者的統(tǒng)一能夠給組織提供動力，使組織在競爭中具有關(guān)鍵優(yōu)勢。管理者在其中的作用就是，使它們保持一致不偏離方向。也就是說，績效管理在個人績效與組織目標間搭建起一座橋梁和紐帶，能夠使組織中的每個個體對組織整體所作的功績變得清晰。
第二，強調(diào)以人為本。不是為單純地將員工分出高低等級、單純進行獎懲，而是為了改進組織與員工個體的績效，促進企業(yè)與員工的共同成長，使員工與團隊、組織目標一致，實現(xiàn)“雙贏”目標。
第三，持續(xù)過程。績效管理周而復(fù)始、不斷持續(xù)，是一個連續(xù)的過程。從開始設(shè)定計劃到實施與輔導(dǎo)，然后進行考核評價、反饋和結(jié)果應(yīng)用改進，再回到初始的目標設(shè)定并按照上述幾個重要組成部分永久持續(xù)下去，沒有終點，不斷循環(huán)。
第四，設(shè)計原則是“雙向互動”。既強調(diào)“自上而下”的指標分解，也強調(diào)“自下而上”，是管理者與員工雙方互動、一起參與、深度合作的管理過程。績效管理不單單是人力部門的事，更主要是各級管理者驅(qū)動，是各相關(guān)部門、各員工共同參與的事業(yè)。
第五，最終結(jié)果是“發(fā)展提高”。強調(diào)通過績效管理，促進組織的發(fā)展，促進員工的提高。
二、績效管理體系的作用
績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，對有效促進發(fā)展戰(zhàn)略的落實，改善提升組織績效，提高員工個人能力、素質(zhì)和績效，改進和完善員工與管理者之間的關(guān)系，具有很重要的導(dǎo)向和促進作用。如果實施一套設(shè)計優(yōu)秀的績效管理體系，能達到以下三個方面作用：
第一，能夠達到戰(zhàn)略目的。將全行的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標合理地分解為各支業(yè)務(wù)條線、各個部門、各個團隊、各個員工的績效目標，員工的績效目標與組織目標相一致，有利于保障組織整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
第二，能夠?qū)崿F(xiàn)管理目的。管理者和員工共擔責任并正式加強持續(xù)溝通，管理者更能夠理解體諒下屬，雙方就工作任務(wù)、標準和要求達成一致的意見，有利于增強員工的執(zhí)行力，有利于管理人員與下屬之間建立起良好的伙伴關(guān)系，增進上下級互相信任。
第三，能夠?qū)崿F(xiàn)開發(fā)目的。員工在制定績效計劃時對個人工作目標有了清晰的了解，管理者在員工執(zhí)行過程中給予績效輔導(dǎo)和溝通，員工在了解目標、上級指導(dǎo)幫助和能夠得到自身績效反饋的情況下，完成工作的動力就會得到強化，就有更大的動力去完成未來績效目標，也能夠認識到自身優(yōu)勢、不足，從而幫助設(shè)計未來的職業(yè)生涯。
但是，如果績效管理體系設(shè)計不合理或執(zhí)行較差，則有可能造成諸多嚴重的不良后果，包括員工公平感下降、損傷員工的積極性及完成工作的動力、員工不滿導(dǎo)致士氣低落、優(yōu)秀人才大量流失，從而嚴重影響商業(yè)銀行的綜合競爭力和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
三、商業(yè)銀行績效管理存在的問題
近年來，商業(yè)銀行在績效管理工作方面進行了不斷探索，機構(gòu)考核等方面取得了一定成效和經(jīng)驗，但總體來看，員工績效管理方面的基礎(chǔ)還比較薄弱。特別是在認識上存在偏差，認為績效管理就是績效考核，把績效管理僅僅當成人力部門的事，與其他部門、員工關(guān)系不大；績效考核指標設(shè)置不科學(xué)，只強調(diào)對員工的優(yōu)缺點進行評價，不涉及對戰(zhàn)略方面問題的考慮；績效管理流程存在“看重結(jié)果、忽視過程，測重考核、忽略管理，重事后評價、輕事中輔導(dǎo)”的問題；績效考核結(jié)果應(yīng)用和改進也不充分，離科學(xué)先進、集中統(tǒng)一的要求還有較大的差距。主要體現(xiàn)在：
（一）未與戰(zhàn)略目標保持一致。銀行的戰(zhàn)略目標沒有完全進行層層分解，績效管理未與戰(zhàn)略目標實施結(jié)合起來，績效管理目標不明確，導(dǎo)致員工無法理解上層對自身的績效期望，管理者也無法評價和監(jiān)控員工績效，不能服務(wù)于該行的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標。
（二）對績效管理認識上有偏差。大部分管理者仍將績效管理等同于績效考核。雖然每年對員工績效進行一次考核，并沒有通過對員工提供持續(xù)性的反饋和輔導(dǎo)，來幫助員工改進和提高績效。把績效管理當成人力部門和各級管理者的事，與其他部門、員工關(guān)系不大。
（三）缺乏標準化的績效考核指標體系。考核指標設(shè)置模糊，對前臺部門考核偏重于關(guān)鍵業(yè)績的定量考核，缺少工作行為方面的考核指標；而對后臺管理部門完全采取測評打分的方式進行，隨意性較強，缺少便于量化的業(yè)績指標，缺乏定量與定性的有機結(jié)合。對員工的考核則與部門考核無關(guān)，與上層戰(zhàn)略分解無關(guān)，對其考核只限于每年年末的部門內(nèi)部員工測評，行政色彩較濃，員工之間無法體現(xiàn)個體差異，導(dǎo)致績效考評流于形式。
（四）績效管理制度流程不健全。沒有把績效管理當作一個流程，將績效管理與績效考核劃等號，未包括基本的計劃、輔導(dǎo)溝通、反饋等環(huán)節(jié)。
（五）績效考核結(jié)果應(yīng)用不足。績效考核僅被作為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，只注重獲取員工的業(yè)績評價和績效工資分配，偶爾在職務(wù)晉升方面作參考，而沒有對考核結(jié)果進行合理運用，忽略了在勞動薪酬、職務(wù)等級升降、職業(yè)生涯發(fā)展、員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整等人事決策方面的充分利用。
四、設(shè)計商業(yè)銀行績效管理體系的改進建議
（一）從目的上，以戰(zhàn)略目標為源頭，實施目標導(dǎo)向。績效管理體系必須建立在銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，所有員工的績效必須與銀行總體和部門的愿景、目標和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。綜合運用如目標管理、關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡計分卡等績效管理工具設(shè)計績效考核指標體系，不僅可以幫助員工具體了解組織的遠景，還可以讓管理者更容易追蹤戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，把愿景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。
（二）從流程上，強調(diào)持續(xù)性過程。績效管理是一個系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟，它包括計劃、指揮、組織、實施、控制和協(xié)調(diào)，包括績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、考核結(jié)果應(yīng)用與改進四個環(huán)節(jié)。績效管理不是一次性和時點性工作，而是持續(xù)性的管理過程，重視目標制定、溝通管理的過程，強調(diào)全員參與，功夫下在日常工作中。
【關(guān)鍵詞】績效管理 競爭優(yōu)勢 績效考核
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。隨著社會的發(fā)展，事業(yè)單位原有的人力資源管理辦法中很多措施已經(jīng)與當前社會的發(fā)展不適應(yīng)，因此，必須引進績效管理辦法，進一步完善績效考核制度，構(gòu)建起更加完善的激勵機制，才能更好地調(diào)動每一個干部職工的積極性，提高工作效率，降低工作成本。所以，我國事業(yè)單位應(yīng)該積極推行績效管理，構(gòu)建合理的績效考核制度，以助推國家事業(yè)單位實現(xiàn)更好更快地發(fā)展。
一、企業(yè)績效管理的現(xiàn)實意義
（一）績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應(yīng)超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
（二）績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
（三）績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。
二、我國企業(yè)績效管理的誤區(qū)
績效考核在企業(yè)管理中已經(jīng)變得越來越重要了，但究竟考核是什么，發(fā)揮了什么作用，并不是有很多人清楚，甚至存在一些錯誤的認識。比如．績效評估就是填表格。每到年底，人力資源部都會發(fā)一些表格到各部門。而結(jié)果是．這些部門的人總是慣性的或者是輕描淡寫的完成了表格，交上去之后就不了了之，也不知道這表去哪里發(fā)揮作用了，發(fā)揮什么作用了。再者，績效評估就是為了硬性分配名額。事實上，由于績效考核更大程度上體現(xiàn)在德、能、勤、績的考核，考評者與被考評者就像做著“審判者”與“被審判者”的工作，雙方都費力無果，久而久之，就會流于形式，績效考核只能是“走過場”的活動了。另外，在績效考核的過程中，負責考核的管理人員常常會受自我經(jīng)驗、自我意識，甚至人情、面子等主觀因素的影響，從而有失公平。企業(yè)處于發(fā)展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化。那么績效考核只能是紙上談兵了。非但起不到激勵作用。反而會引起員工的不滿，為企業(yè)管理帶來負面影響。
三、穩(wěn)步推進職工績效管理體系實施
績效管理體系的建立為職工發(fā)展創(chuàng)造了必要的客觀條件，職工職業(yè)發(fā)展通道的拓寬是實現(xiàn)職工權(quán)益的前提和基礎(chǔ)。根據(jù)職工的不同特點，制定相應(yīng)的培養(yǎng)目標、培訓(xùn)計劃、激勵制度等，需要建立動態(tài)的崗位設(shè)置模式，為職工提供橫向、縱向、交流等多種職業(yè)發(fā)展方式。施行基于職工發(fā)展的績效管理體系，主要注意以下方面：
關(guān)鍵詞：公平績效管理績效考核績效反饋
進入二十一世紀以來，經(jīng)濟全球化的進程越來越快，市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想取得優(yōu)勢就要不斷提高整體效能，而以往的績效評價逐漸被績效管理所取代。企業(yè)中的人才成為其中最寶貴的資源，如何使人力資源發(fā)揮最大的效能，已成為管理者研究的重點。而員工在組織中是否感到公平，對提高他們的工作滿意感，增強凝聚力，改善績效具有重要的影響。本文試通過對績效管理對員工公平感的影響方式進行分析，進而提出改進的措施，使員工增強公平感，提高工作滿意感。
一、公平的含義
人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平包括三個類型：分配，過程和交互公平。分配公平是指結(jié)果分配的公平。過程公平是指知覺到的分配過程的公平。交互公平指個體從別人那得到的人際對待公平。個體公平感覺的獲得是指個人的獲得的結(jié)果與投入之比等于別人結(jié)果與投入之比，比率不相等時就感覺不公平。
二、績效管理系統(tǒng)對員工公平影響的幾個方面
（一）績效目標的制定
個體的績效目標不僅要與組織整體績效目標相適應(yīng)，而且要與個體的能力和以往工作結(jié)果相適應(yīng)。如果給職工制定的績效目標明顯高于其能力，或者通過橫向比較明顯高于與自己能力相似的其他人的績效目標，就會感覺不公平。
（二）績效考核的實施
績效考核的實施是員工不公平感產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)。考核原則的自相矛盾，考核內(nèi)容及權(quán)重的隨意性，考核標準模糊難以量化，以及考核標準與被考核者缺乏相關(guān)性會導(dǎo)致考核結(jié)果信度和效度的降低，很難使被考核者感到公平。而考核者對被考核者的主觀偏見或個人喜好，考核者對被考核者了解的單一和片面性，必要考核人員的缺失往往會導(dǎo)致考核結(jié)果的失真從而使被考核者感到不公平。考核方法選擇不當，如將適用于指導(dǎo)制定培訓(xùn)計劃的方法來應(yīng)用于職工獎金的分配。
（三）績效反饋及溝通
理想的績效反饋應(yīng)是經(jīng)常性的，溝通的方式方法對員工公平感具有重大的影響。不正確的溝通和面談方式會加深管理者和員工之間的矛盾，當管理者和員工缺乏相互尊重和相互鼓勵的氛圍，管理者采取居高臨下的態(tài)度，過份強調(diào)被考核者的績效問題時，就會傷害員工的自尊，強化抵觸情緒。
（四）績效結(jié)果應(yīng)用
績效結(jié)果通常要與薪酬和獎金掛鉤，即績效工資的實施。而薪酬和獎金是由付出的勞動所得到的報酬，是個人獲得的結(jié)果，而績效考核結(jié)果通常與個人的努力程度相關(guān)，是個人的投入，當結(jié)果與投入的比率在與別人的比率相等時就會感覺公平。因此績效工資是影響員工公平感的關(guān)鍵因素。根據(jù)績效考核結(jié)果的職務(wù)調(diào)整和晉升也是員工獲得公平感的主要因素。使員工根據(jù)績效考核結(jié)果獲得公平的晉升機會是管理者的原則。
三、如何在績效管理中確保公平
（一）建立科學(xué)完備的績效管理制度
建立與組織戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的包括績效計劃，績效實施與考核，績效反饋和溝通，績效改進和結(jié)果應(yīng)用等完備的績效管理體系。改變以往的考評方式單一的，考核標準模糊缺乏量化的考核制度。使考核實施經(jīng)常化，制度化，改變一年一次的績效考核，形成事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統(tǒng)。選擇與自身特點相適應(yīng)的績效考核方法：如對于行政管理人員采用因素考核法就比采用工作標準法要科學(xué)；而對工勤人員宜采用工作標準法和行為錨定法相結(jié)合。進行經(jīng)常性的，員工積極參與的，肯定員工有效績效的績效反饋和溝通，將反饋集中在行為上，重點放在解決問題上，溝通側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享。
（二）實行科學(xué)公平的績效工資和薪酬制度
科學(xué)公平的績效工資制度應(yīng)體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，質(zhì)優(yōu)多得，責重多得”的原則。確定合理的依據(jù)績效分配收入的比例，既要保證競爭性和激勵性，又要保證在最低收入下員工維持基本的生活需要。在制定獎酬時要考慮外部公平性，內(nèi)部公平性和個人公平性。外部公平性是指在同一行業(yè)或同一地區(qū)類似職務(wù)獎酬應(yīng)當基本相當。內(nèi)部公平性是指同一單位中不同職務(wù)的收入正比于各自的貢獻。個人公平性是指涉及占據(jù)相同崗位的員工獲得的獎酬正比于各自的績效。為了保證績效工資及獎酬的公平性，應(yīng)注意績效工資及獎酬制度應(yīng)有明確的原則和同一的規(guī)范作為依據(jù)；要有民主性和透明性，使員工參與監(jiān)督績效工資和獎酬制度的制定和管理，對其有發(fā)言權(quán)；管理者要創(chuàng)造機會均等，公平的條件，使員工注意力從收入均等轉(zhuǎn)移到獲得高收入的機會均等。
（三）績效管理者的行為必須公正
管理者行為是否公正將直接影響職工對比較對象的正確選擇，如領(lǐng)導(dǎo)處事不公，職工必將選擇受領(lǐng)導(dǎo)“照顧者”作比較基準，以致增大比較結(jié)果的反差而產(chǎn)生不公平心理。因此，績效管理者要在整個績效管理過程中公平地對待每一位員工，避免主觀偏見或個人喜好。同時，也應(yīng)注意，公平是相對的，是相對于比較對象的一種平衡，而不是平均。在分配問題上，必須堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，允許一部分人通過誠實勞動和合法經(jīng)營先富起來，帶動后富者不斷改變現(xiàn)狀，逐步實現(xiàn)共同富裕，否則就會產(chǎn)生“大鍋飯”現(xiàn)象，使組織運行機制失去活力。
參考文獻：
[1]余凱成，人力資源管理，企業(yè)管理出版社，2007
即便是在壟斷性的行業(yè)，激勵也是管理中永恒的主題之一。機場正是這樣一個具有壟斷性的機構(gòu)，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟格局的轉(zhuǎn)變，機場已經(jīng)以公司的身份脫離了政府的直接庇護，管理經(jīng)營完全自主化為機場的運營帶來了新的挑戰(zhàn)。筆者認為這將最終落實到對機場一線員工的管理上，通過科學(xué)的管理方法和激勵手段提高機場一線員工的工作積極性，從而提高機場的整體服務(wù)質(zhì)量，這才是機場成功運營的保障。
一、西北某機場公司一線員工薪酬體系現(xiàn)狀分析
1.該公司一線員工現(xiàn)階段薪酬體系說明
（1）基本原則：以崗定薪、按績?nèi)〕?/p>
將崗位工資制作為基本分配制度，根據(jù)各崗位的責任、技能、強度和環(huán)境等勞動要素，結(jié)合本人工作業(yè)績確定工資標準，實行一崗一薪，崗變薪變。建立多種分配形式工資體系。
（2）工資結(jié)構(gòu)：由崗位工資、業(yè)績工資、基礎(chǔ)工資、年功工資四部分組成。
第一，基礎(chǔ)工資是為保障員工基本生活待遇設(shè)立的工資單元。基礎(chǔ)工資低線參照本省最低工資標準。
第二，年功工資是為反映勞動者勞動積累貢獻大小而設(shè)置的工資單元。按照員工連續(xù)工齡每年20元計發(fā)，增加年功工資的時間為每年1月1日。
第三，崗位工資是為反映各崗位責任、技能、強度、環(huán)境等勞動要素差異而設(shè)置的工資單元。崗位工資計算公式為：
崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)
崗位系數(shù)=崗位基準系數(shù)+個人附加系數(shù)
崗位工資基數(shù)標準可根據(jù)經(jīng)濟效益和工資基金狀況實行動態(tài)管理，能升能降。
崗位基準系數(shù)是依照集團公司工改方案的崗位分析評價體系，對每個崗位劃分崗級及檔次，按《一線員工崗位薪酬等級與崗位系數(shù)對照表》進行確定，崗位基準系數(shù)最低為1.5（包括臨時工和實習(xí)工），最高為3.3。
個人附加系數(shù)按照員工在本省的工作時間、學(xué)歷、專業(yè)技能等因素確定，能夠反映在崗位上工作的勞動者的個體差異。
第四，業(yè)績工資是為反映員工工作業(yè)績情況而設(shè)置的工資單元。它在嚴格考核的基礎(chǔ)上發(fā)放，是崗位工資制中活的部分，體現(xiàn)員工崗位貢獻與所得掛鉤。
業(yè)績工資=業(yè)績工資基數(shù)×崗位系數(shù)
業(yè)績工資基數(shù)標準為450元，公司可根據(jù)經(jīng)濟效益和工資基金狀況實行動態(tài)管理，能升能降。
2.該公司一線員工薪酬體系現(xiàn)存問題分析
第一，從該公司現(xiàn)階段薪酬體制制定的整體上看，首先值得肯定的是該企業(yè)現(xiàn)階段一線員工薪酬體制“以崗定薪、按績?nèi)〕辍钡幕驹瓌t，這在一定程度上確定了績效管理的地位，對員工的工作起到了很好的激勵作用。但在實際運作上，不難發(fā)現(xiàn)，整個薪酬體制的制定只灌人了效的名稱，即業(yè)績工資，而沒有發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的實際作用，這也體現(xiàn)在業(yè)績工資的制度制定上。
第二，從該公司現(xiàn)階段薪酬體制的工資結(jié)構(gòu)設(shè)置上看，遵照我國現(xiàn)行的有關(guān)法律，參照企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)規(guī)定，工資結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)工資和年功工資制定規(guī)則符合相關(guān)的條例且設(shè)置合理。崗位工資也屬于整個工資結(jié)構(gòu)中相對穩(wěn)定的組成部分，它滿足了公司“以崗定薪”的基本原則，體現(xiàn)了的不同崗位的重要程度、運作難度等特征，且相應(yīng)表2的制作也做到了足夠量化的地步。這些都是該企業(yè)一線員工現(xiàn)行薪酬體系中值得肯定的地方。
出現(xiàn)明顯不足的是整個工資構(gòu)成中的業(yè)績工資部分，該部分本應(yīng)與公司的績效管理系統(tǒng)有緊密的聯(lián)系，因為績效薪酬的存在可以很大程度地增強公司員工工作積極性，并且可以使員工認識自身的不足，幫助他們更好地完成工作目標，從而使管理層的工作有所提升，使整個企業(yè)的運行更加順利。而目前的薪酬體制中，績效薪酬（業(yè)績工資）的構(gòu)成與崗位工資的構(gòu)成原理完全相同，唯一不同的是基數(shù)標準，這種構(gòu)成方式顯然與企業(yè)績效脫節(jié)，不能稱之為真正意義的績效薪酬，所以也就不能發(fā)揮績效薪酬應(yīng)有的作用。如此看來，對績效薪酬的完善是該企業(yè)現(xiàn)階段績效管理工作的重點。
之所以要強調(diào)績效薪酬的重要性，是因為績效薪酬本身卓有成效的激勵作用。薪酬體系的基礎(chǔ)在很大程度上是建立在心理學(xué)基礎(chǔ)上的，并依賴于人的理設(shè)定。激勵理論把薪酬作為一種回報，看作一種行為過程，它連接行為的原因和結(jié)果。由于固定薪酬與員工工作的努力程度和勞動成果沒有直接聯(lián)系，不利于調(diào)動員工勞動積極性，因此可以通過激勵薪酬來調(diào)動員工的積極性。而績效薪酬正是激勵薪酬的典型代表。所以以機場的一線員工為主體構(gòu)建一套完善的績效管理系統(tǒng)就成為了本文研究的重點。
二、該機場公司一線員工績效薪酬的改進方案
績效管理系統(tǒng)為機場一線員工績效薪酬制度的有效實施提供了良好的基礎(chǔ)和保證。改進后的績效薪酬由一般績效工資和特別績效工資兩部分組成，其中一般績效工資由年度績效考核總成績中的考核成績決定，特別績效工資由年度績效考核總成績中的附加成績決定。
第一，一般績效工資：根據(jù)員工個^的考核成績，以80分為基準線在員工的原“業(yè)績工資”基礎(chǔ)上進行增減。
第二，特別績效工資：這部分績效工資的確定由一線員工年度績效考核總成績中的附加成績和月度其他工資總和決定，計算公式如下：
特別績效工資=績效考核附加成績×0.1×單月其他工資總和；
績效考核附加成績=關(guān)鍵事件考核得分=±10±5×（N-1）；
月度其他工資總和=基礎(chǔ)工資+年功工資+崗位工資+一般績效工資。
客觀準確地評價員工工作績效,堅持“以人為本,實事求是,和諧發(fā)展”的理念,從崗位工作關(guān)鍵績效指標即KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容,切實建立起重業(yè)績、講回報、強激勵、比貢獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細則、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系,創(chuàng)新業(yè)績評價和分配激勵機制,對各崗位員工形成有效激勵,強化職業(yè)責任,切實通過績效管理,提升部門和員工績效,達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進步。
一、自推行績效管理以來,各崗位員工的言行發(fā)生的變化
第一,工作安排更為合理。績效計劃的制定,把工作任務(wù),工作重點,工作的標準以及要達到的程度以合約的形式固定下來,使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力,安排合理的工作量,避免了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象,工作安排更為合理,工作的勁頭更足。
第二,工作沒有了拖延。績效管理的重點是放在崗位KPI指標月度工作計劃及完成上,這也是我們在績效管理試行中總結(jié)出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標月度工作計劃,同時對當月本崗位KPI指標完成情況進行總結(jié),對不能完成的員工要及時介入查找原因,幫助其完成,避免了工作的拖延。
第三,提高全員學(xué)習(xí)積極性。一直以來強調(diào)的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí),對部分員工都帶有一定的強迫性,時間久了部分員工沒有學(xué)習(xí)的積極性,差距越來越大,結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢,工作不積極,績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)水平,部分對工作心不在焉的職工也有了危機感,工作態(tài)度不好、任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng)的分數(shù),看到自己的不足就得想法改進,去學(xué)習(xí),去提高,否則分數(shù)低,獎金也會受到影響。
二、績效管理運行中不容忽視一些問題
第一,制定和實施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標的分解和選擇等方面,應(yīng)當充分考慮以上因素,結(jié)合企業(yè)實際制定合理的方案和管理辦法,而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經(jīng)歷一定的過程,循序漸進,急于求成往往適得其反。
第二,KPI指標會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標,而沒有考慮人為因素和彈性因素,會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
第三,KPI指標并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位,運用KPI不是很恰當,比如部分職能型的職務(wù),它出績效周期需要很長時間,而且外顯的績效行為不明顯,運用KPI來考核就不是很適合。
第四,指標中設(shè)定的目標基本是短期目標,忽視了長期目標。月度履職指標的管理是針對短期的目標居多,考核也是有一定的可操作性,但在長期性的目標上,卻是短期內(nèi)很難考核的。
第五,認為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋,有些人則不需要;有些人需要更多的溝通,有些人則不要。當然,不相同的工作崗位,工作標準不可能都相同。
第六,忘了評估的目的在于提高,而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效,而不是找一個典型,進行批評。將員工進行比較,只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。
第七,溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上,而不是花在績效計劃或持續(xù)不斷的績效上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應(yīng)當貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題,如果一個部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通,過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助,最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點,那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的,就不會起到績效改進的作用,從本次考核試行來看,部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的,考評周期期初、期中和期末,考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通,確認績效目標和衡量標準、傳遞和反饋績效信息,以實現(xiàn)既定目標和不斷的改進提高。
三、針對以上問題,主要解決辦法如下
第一,探索與改善,在實踐中不斷優(yōu)化考核體系。
第二,通過宣貫、培訓(xùn),逐步建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。
第三,客觀性原則。應(yīng)以崗位特征為依據(jù),不能一把尺子量所有的崗位。
第四,堅持可比性原則。對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標必須在橫向上保持一致。
第五,加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結(jié)果的認可。
四、如何對員工進行有效的管理
目前,績效管理工作雖已形成習(xí)慣,但績效管理工作只有起點沒有終點,如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來,建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統(tǒng),采取既能有效激勵員工,又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。
(一)選擇科學(xué)合理的考核方法
績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結(jié)果的正確與否,因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當可靠,即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性;效度是指考核能達到所期望目標的程度,即考核方法與考核目標之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。
(二)公開化和及時反饋的原則
企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設(shè)置都應(yīng)當有明確的規(guī)定,做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產(chǎn)生信任感受,對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時,績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人,否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和的作用,可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。
(三)建立考核申訴制度
考核申訴產(chǎn)生的原因,一是考核員工對考核結(jié)果不滿,或認為考核者在評價標準的掌握上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此,要建立一定的程序,以從制度上促進績效考核工作的合理化,達到提高組織績效的應(yīng)有作用。
(四)提取指標需要遵循相應(yīng)的原則
1、明確性原則。應(yīng)明確具體,即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求。績效系統(tǒng)的建立應(yīng)當是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和重點,同時對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義,才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統(tǒng)一的認識,確立正確的工作目標。
2、細分化原則。指標是對工作目標的分解過程,要使指標有較高
的清晰度,必須對考核內(nèi)容細分,直到指標可以直接評定為止。績效管理應(yīng)當自上而下完成實施。企業(yè)的目標自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標和團隊以及個人的目標,部門、團隊和個人目標的實現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標的實現(xiàn)。 3、可操作性原則。指標不宜定得過高,應(yīng)最大限度地符合實際工作要求。
4、界限清楚原則。每項指標內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義。
5、少而精原則。指標應(yīng)能夠反映出工作的主要要求,應(yīng)當簡單明了,容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短,提高考核工作效益。
6、相對穩(wěn)定性原則。指標選擇后,要保持相對的穩(wěn)定,不能隨意更改。
關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；員工績效管理；對策研究
中圖分類號：U223文獻標識碼： A
引言
電力是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，伴隨著電力的體制改革的深人和激烈的市場競爭，供電企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)。推行員工績效管理是供電企業(yè)提升管理水平，實現(xiàn)長期績效，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的有效的管理方式。
一、員工績效管理概述
員工績效管理是以溝通為基礎(chǔ)，在一定時期內(nèi)，通過制定有效、客觀的績效計劃和考核標準，對員工進行全面、科學(xué)、動態(tài)的衡量和評定，并對考核結(jié)果進行合理運用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提升工作業(yè)績和崗位履職能力的管理過程，促進員工不斷提高自身的績效和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的一種管理方式。員工績效管理與傳統(tǒng)的績效管理不同。績效考核只是員工績效管理其中的一部分，員工績效考核是全方面的評估員工的行為過程，素質(zhì)的特征以及工作的結(jié)果。員工績效考核更關(guān)注員工的績效與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的一致性。
二、供電企業(yè)推行員工績效管理的重要意義
1、員工績效管理是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要支撐
供電企業(yè)。是基礎(chǔ)性的行業(yè)，擁有不同層次的機構(gòu)和員工，覆蓋多項業(yè)務(wù)，企業(yè)。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要整合多方面的資源，涉及到多方面的利益。企業(yè)。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要有效的管理手段作為支撐。員工績效管理把供電。企業(yè)的戰(zhàn)略分解成了各級子公司、各部門的目標最后到員工個體(領(lǐng)。導(dǎo)干部、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、一般員工等)績效目標。這樣，。企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工的日常工作緊密地聯(lián)系在一起，通過員工績效。管理實現(xiàn)了績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效支撐。
2、員工績效管理是提高管理水平，轉(zhuǎn)變供電企業(yè)管理模式的有效手段
實行員工績效管理可以明確績效管理的概念，改變過去忽視管。理工作的讓考核代替管理的缺點;員工績效管理強調(diào)在管理過程中的。溝通，豐富了員工之間的溝通方式。員工績效管理提高了管理者的管。理和控制的能力，加強了對員工的個人績效的指導(dǎo)，提高了整體的績。效水平，從考核結(jié)果的導(dǎo)向向績效管理下的業(yè)績提升的導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。
3、員工績效管理可以促進供電企業(yè)的企業(yè)文化形成和發(fā)展
企業(yè)。文化對企業(yè)的長期的績效會產(chǎn)生巨大的影響。那些具有優(yōu)秀企業(yè)文化。的組織更能夠產(chǎn)生優(yōu)秀的績效。由此可見，企業(yè)文化對企業(yè)績效的重。要的作用和現(xiàn)實意義。因此，供電企業(yè)的員工績效管理可以促進形成。優(yōu)秀的企業(yè)文化。員工績效管理具體到每一個員工的日常工作，可以。直接培養(yǎng)員工的企業(yè)價值觀，加強了績效管理對企業(yè)文化形成的促進。功能，形成積極的文化氛圍。員工績效管理加強了管理者與員工，企。業(yè)與員工的交流，促進企業(yè)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，更有利于形成和。諧的企業(yè)文化氛圍，促進企業(yè)文化的形成和發(fā)展。。
三、供電企業(yè)員工績效管理出現(xiàn)的問題
1、員工認識不足，阻礙了員工績效管理推行
供電企業(yè)推行員工績效管理是為了實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但是供電企業(yè)以往的管理機制造成企業(yè)員工觀念保守，服務(wù)意識差等問題。員工績效管理具體到每一位員工的工作內(nèi)容和考核內(nèi)容，將考核的結(jié)果作為薪酬的標準，會造成某些員工的不理解和反感，部分管理層員工也會出現(xiàn)排斥的思想，認為績效考核是為了找出員工的錯誤和不足加以懲罰，阻礙員工績效管理的推行。
2、舊的管理體制阻礙了員工績效管理的推行
供電企業(yè)現(xiàn)在各部門的管理自成系統(tǒng)，但是供電企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)范圍廣泛，許多工作需要不同的部門協(xié)作完成。當把績效指標分解落實工作任務(wù)的時候，有些需要協(xié)作完成的指標變成了某一部門或是某一個崗位的指標，這就造成了責任和目標不對稱，會嚴重影響績效管理的成效。供電企業(yè)普遍存在的冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存的現(xiàn)象，這也嚴重地阻礙了員工績效管理的推行。
3、實踐中新的問題出現(xiàn)阻礙了員工績效管理的推進
員工績效管理中在同一戰(zhàn)略目標下出現(xiàn)了由不同部門負責的不同考核體系，使考核的過程和考核的指標出現(xiàn)了矛盾，使員工績效管理很難進行;員工績效考核的指標體系設(shè)定不完善，績效考核的指標體系缺乏可操作性，指標的設(shè)計空洞并且指標的權(quán)重賦值不規(guī)范，各部門根據(jù)自身的優(yōu)勢賦值，使考核指標體系適用性降低，從而影響對戰(zhàn)略的支撐作用。
四、提高供電企業(yè)員工績效管理的對策
1、加強員工績效管理的宣傳和培訓(xùn)，提高員工的認識
供電企業(yè)采用員工績效管理，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理的模式，肯定會打破現(xiàn)在的部門和某些員工的現(xiàn)狀，觸及到他們的相關(guān)利益。因此要加強員工績效管理的宣傳和培訓(xùn)，讓管理層到基層的員工都全面深刻地理解績效管理的意義和目的，提高他們對員工績效管理的認識，才能促進員工績效管理的推行。還要進行人員培訓(xùn)，通過培訓(xùn)加強對員工績效管理的認識，消除排斥情緒，掌握員工績效管理的實際操作技能，提升員工績效管理的效率。
2、建立完善的員工績效管理體系
員工績效管理的推行必須經(jīng)過精心的設(shè)計和籌劃，切實實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和落實，建立完善的員工績效管理體系。完善的員工績效管理體系要將各部分的管理和激勵制度結(jié)合在一起，形成有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的體系。供電企業(yè)推行員工績效管理要以整個供電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，推動供電企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3、建立完善的員工績效考核指標體系
推行員工績效管理，充分地調(diào)動員工積極性，要制定完善的員工績效考核指標體系，特別是對績效指標的權(quán)重要合理確定。員工績效考核的指標是供電企業(yè)評估工作的主要維度，因此，設(shè)計員工績效考核指標時應(yīng)該合理地確定各項指標的權(quán)重。各個層級的績效指標都是從企業(yè)的績效目標分解出的，要遵循自上而下的原則。只有建立完善的績效考核指標體系，真實地反映各個部門的工作績效，公正地評價員工的績效，才能調(diào)動員工的積極性和主動性。員工才能在工作中充分地發(fā)揮出潛能，促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
4、建立暢通的企業(yè)溝通機制，關(guān)注基層員工的績效過程
有效暢通的溝通機制對推行員工績效管理具有重要作用。有效的企業(yè)溝通機制應(yīng)該貫穿員工績效管理全部過程。企業(yè)的溝通機制可以改變命令式的管理的方式，增進了管理者和員工之間的聯(lián)系和了解，營造積極和諧的企業(yè)氛圍。建立暢通的溝通機制，可以關(guān)注員工實際的工作績效，如果發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，達到預(yù)定的績效管理的效果。
5、構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的目標管理體系
供電企業(yè)人員可以分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責任和態(tài)度以及經(jīng)驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。績效評價的方法可以采用企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。
結(jié)束語
總之，推行員工績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義。積極探討員工績效管理在供電企業(yè)中的推行和應(yīng)用，可以提高供電企業(yè)的管理水平，促進管理方式的轉(zhuǎn)變.利于形成企業(yè)文化。但是我們也應(yīng)該看到在推行過程中的問題，只有積極尋求解決策略，不斷進行改進，才能保證員工績效管理在供電企業(yè)中的順利實施。
參考文獻
關(guān)鍵詞：知識型員工、績效管理、問題、對策
1 知識型員工的績效評價內(nèi)容
1.1 知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個性化、多樣化和較強創(chuàng)新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先,掌握專業(yè)知識,在工作中有較強的自主性;其次,深知自身價值來源于所掌握的知識,對自己專業(yè)的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三,追求自我價值的實現(xiàn),具有較強的知識更新愿望;第四,成就感較強,愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自主權(quán)與決定權(quán);第五,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。
1.2 知識型員工績效評價內(nèi)容構(gòu)成:知識型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身),對績效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同,心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同。總的看,可以歸結(jié)為對工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個人知識、能力的關(guān)注。因此,對于知識型員工的績效評價內(nèi)容,應(yīng)包含三個方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標、基于組織文化和氛圍的行為指標、基于知識和能力提升的積累指標,具體如圖1所示。參與績效評估的主體,應(yīng)涵蓋直接上級、同事、服務(wù)對象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。
2 知識型員工績效管理存在的問題
2.1 組織績效指標與員工績效指標關(guān)聯(lián)度不高:根據(jù)XX廠績效管理體系要求,公司下達的次年利潤指標、經(jīng)濟技術(shù)指標、質(zhì)量指標和費用指標等,通過年度組織績效會議和工作研討會,每年年底分解到二級單位(部、車間、中心),形成各單位的年組織考核指標;各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組,最后分解到相關(guān)員工,形成員工的年度績效指標。但在實際工作中,企業(yè)部分知識型員工的績效指標,在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通,導(dǎo)致組織績效與個人績效關(guān)聯(lián)不緊不密。
2.2 績效指標可操作性不強:實現(xiàn)考核目的,績效指標必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實踐中,員工績效計劃偏重于定性和日常工作,考核指標比較模糊,難以進行定量考核,再加上知識型員工貢獻的知識、技能附加值難以量化,給部分員工造成績效指標完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象,導(dǎo)致一些知識型員工制定績效計劃時,存在應(yīng)付了事的情況,缺乏針對性。
2.3 績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進行的績效檢查與考核,管理責任大多要落實在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢變化,各種臨時性檢查逐步增加,且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨立進行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復(fù)。結(jié)果是,一些從事基礎(chǔ)工作的知識型員工面對各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付,對五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從,難以有機融入員工績效管理體系之中。
2.4 績效考核結(jié)果激勵性應(yīng)用不夠:按照績效管理體系目標設(shè)計,績效考核結(jié)果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實際操作過程中,考核目標設(shè)置不夠清晰準確,考核結(jié)果往往是定性描述,難以準確反映員工的真實績效,也很難把獎懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工,缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結(jié)果,僅僅依靠簡單的物質(zhì)獎懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進取的積極性。
2.5 適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在XX廠員工績效管理體系中,雖然對一般員工和知識型員工從目標設(shè)計、績效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對性和實效性。在考核指標上,知識型員工的行為考核指標比一般員工降低10%,業(yè)績指標提高10%(知識型員工行為指標結(jié)果占總結(jié)果比例為30%,業(yè)績指標占70%;一般員工行為指標占40%,業(yè)績指標占60%),單純的比例調(diào)整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預(yù)期。另外,績效計劃制定及結(jié)果運用,與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密,知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯,起不到應(yīng)有的激勵作用。
3 加強知識型員工績效管理對策建議
3.1 鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標:制定績效指標時,要明確知識型員工的崗位職責,使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔的工作職責、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上,要求知識型員工參與到績效指標的任務(wù)分析中,讓他們結(jié)合自己的崗位職責,明確自己在完成組織績效中所應(yīng)承擔的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對整個組織績效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強,無論在制定年度績效指標還是月度績效指標時,都會將個人績效指標和組織績效指標進行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標計劃。
同時,知識型員工的直接上級應(yīng)該及時給予指導(dǎo),將組織績效目標與個人績效目標有機結(jié)合起來。知識型員工的績效計劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時限;達到目標的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評定績效的標準與考核實現(xiàn);以及針對評價結(jié)果設(shè)定的下一步行動措施和獎懲等。經(jīng)過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標與員工績效目標關(guān)聯(lián)度不高的問題,進一步增強知識型員工績效考核的可操作性。
3.2 科學(xué)設(shè)置績效考核體系:結(jié)合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型,具體如圖2所示。
在新的績效管理體系模型中,要充分考慮知識型員工的特性,以及各項特殊心理預(yù)期,設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長性指標、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標,以及行為指標和各種臨時指標,形成具有較強針對性的指標體系。其中,成果性指標要兼顧到組織績效和個人績效,充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望,以及與知識型員工充分溝通基礎(chǔ)上達成的;學(xué)習(xí)成長性指標則充分考慮到通過個人學(xué)習(xí),提高自身知識積累的同時,對其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助,同時結(jié)合個人職業(yè)生涯的設(shè)計和需求,增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標中,以對企業(yè)忠誠度考核為核心,兼顧到對團隊協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時性指標中,將各類臨時性的考核結(jié)果,根據(jù)重要性等篩選歸類。
