時間：2023-09-21 17:34:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇團隊項目進度管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：公共項目 進度管理 建議
一、前言
作為公共項目管理的重要組成部分，進度管理貫穿整個公共項目，公共項目進度管理的主要任務就是確保整個的公共項目能夠按照預期的進度計劃順利進行，按時完工并最后能夠交付使用，只有這樣才能使公共項目的政治效益、社會效益、經濟效益得以很好的實現。一個公共項目如果不能進行有效的進度管理，那么就有可能導致整個公共項目不能按時完成，有些項目也會由于盲目的趕工期，導致項目的質量和安全問題就沒有保證。這些問題不僅會影響項目雙方的利益，而且也會給社會造成一定的影響，加強這方面的研究具有重要的現實意義。
二、加強公共項目進度管理的政策建議
（一）制定并不斷完善項目進度計劃
制定進度計劃是項目實施之前的準備工作，如果沒有一個切實可行且合理的進度計劃，準備工作做得不好那么則會影響整個后續項目的進度、實施，由此可見制定項目進度計劃的重要性。制定一份詳細具體且經過可行性論證的進隊計劃安排，能夠對項目的各項活動進行全面而系統的安排，能夠協調資源以及所需的資金在項目各活動之間進行合理的分配，并隨時根據外界環境的變化不斷地完善進度計劃，在項目實施過程中，也要根據具體情況的要求，通過具體的工具或方法修改完善計劃，這樣才能保證計劃的科學性、合理性，有效的控制和節約時間，這是保證項目進度能夠順利完成，按期交付的最重要的前期準備工作。
（二）加強對項目進度計劃的控制
制定項目進度計劃之后，要加強對整個項目進度計劃的控制，它是對項目進度實施與項目進度變更所進行的的管理控制工作。公共項目在整個實施過程中，會由于各種原因導致項目的進度計劃會發生一些調整，這就需要對項目進度不斷進行追蹤和控制，及時采取糾正措施，調整整個項目的進度計劃，只有通過這種不斷地調整與控制的動態過程，才能及時發現項目進度管理中的問題，及時發現及時解決，保證項目進度得到有效控制。控制可算是一個保障功能，只有加強對進度計劃的控制，才能保障整個項目在出現變更時及時進行調整，保證項目順利進行。
（三）建立一個高效的團隊，提高管理水平
項目承包方的負責人應該積極提高項目團隊成員的積極性，可采取一些激勵措施發揮每個成員的工作熱情，提高成員們的團隊合作意識，培養團隊凝聚力，一個團隊是否有很好的凝聚力是整個項目進度能否按時完成的重要因素，因此，項目負責人要建立一支高效的團隊，制定嚴格、規范的規章制度，運用先進的管理理念和方法，明確具體項目進度的目標和內容并具體分配每個成員的具體責任，而且項目負責人要有一個全局觀念，對每個項目進度都要隨時追蹤，不斷提高對進度管理的水平，保證項目進度目標的實現并按期交付。
（四）加強各組織間的溝通協調
一個大型的公共項目涉及的組織比較多，每一個項目都要涉及到比如說項目業主方、承包方、還有供貨方等不同的主體，這就要求項目承包方在進度管理方面有很強的組織協調和溝通能力，整個公共項目在實施之前，項目承包方要與每一個相關組織及時進行溝通和協調，明確各方的需求以及各自的權利和義務，只有良好的溝通與協調才能避免與各組織之間的利益沖突，承包方也要不斷根據各組織新的利益訴求與變化，不斷調整進度計劃，并對存在的問題不斷地進行總結與改進，只有做好協調工作才能減少沖突，保障項目進度順利進行。同時，承包方也要加強內部各部門組織之間的協調，協調好各個部門組織之間的任務分工，提高各部門組織的辦事效率，這樣也會對項目的進度有一定的推進作用。
（五）將部分項目委托外包
公共項目總的承包商為了保證項目的進度能按期交付可以將部分任務分包委托給有信譽、有綜合實力的第三方來完成，通過將一部分任務委托給第三方，這樣不僅可以節約時間，提高整個項目的效率，還能有效的保證項目進度目標的實現。
（六）處理好項目進度與成本、質量之間的關系
明確項目進度與成本、質量之間的重要關系，在制定項目進度計劃時也要充分考慮當項目進度出現變化時所帶來的的成本變化以及對質量的要求，制定成本計劃和質量計劃，在保證進度的同時，要做好項目成本的估算，也要嚴格規范項目的質量。項目承包方一定要處理好這三者之間的關系，綜合考慮這三方面的需求，不能只為了趕項目進度忽略了成本和質量，當進度計劃發生變更時，既要保證項目進度的實施，也要保證整個項目的質量達到要求，避免“豆腐渣工程”出現。
三、總結
公共項目的進度管理是公共項目管理的重要方面，加強對我國公共項目的進度管理才能保證整個項目進度目標的實現。以上通過分析我國公共項目進度管理，找出進度管理中存在的問題，從而針對這些問題提出一些合理且有效的政策建議，進而加強對項目進度的管理，提高我國公共項目進度管理的水平，進而保證公共項目能夠按期交付。參考文獻：
[1]李建平，王書平，宋娟.現代項目進度管理[M].機械工業出版社，2011（5）.
關鍵詞:工程進度控制;存在問題;管理對策
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1、概述
建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,采取補救措施或調整、修改原計劃,直至工程竣工,交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現,而建設項目進度控制的總體目標是建設工期的完結。項目進度控制,與投資控制和質量控制一樣,是項目施工的重點控制內容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
2、工程進度管理中存在的問題
2. 1.制約因素多,管理不到位
工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場的環境、勞動力中的需求狀況、設計變更中的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。而工程承包商對這些問題卻并沒有做出什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致于在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2. 2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了,承包商一般就要花費成本,都會采取趕工措施,,但又不想花費太多的成本,那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又得返工,接著是進度又拖后了。這樣依次形成造就了一種惡性的循環,最終的結果是進度越來越拖后,成本也越加越多。
3、加強進度管理的對策
3. 1設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象,那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制,因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
(1)以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下,施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動,直至最終形成質量合格的建筑產品,其目的就是為了實現上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生,從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見,施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中,施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
(2)以費用工期標準確定目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當的情況下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化,相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
(3)以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中,施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業不致因此陷入被動。
3. 2采取積極有效的措施
(1)建高效團隊,實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下,組織機構臃腫,成員之間缺少合作精神,團隊意識淡薄,人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力,出現1+1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊―――包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業的項目經理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度,規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。
(2)以進度計劃為主,制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
(3)制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。
4、結束語
目前,我國一般的建筑企業管理薄弱,業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理,這樣才能夠保證進度控制目標的實現,即為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
參考文獻:
[1]劉睿,張宇清,趙振宇:《建設項目中的工期延誤影響因素研究[J]》.建筑經濟, 2008.
[2]朱保建陳書利:《施工項目進度控制[J]》.山西建筑, 2007, (33).
關鍵詞：關鍵鏈項目管理；敏捷軟件開發；進度管理
隨著軟件行業的深度發展，軟件開發項目的復雜性大大提高。軟件項目開發中的需求變化性較強，開發的資金、技術支持等條件不斷變化，導致傳統的軟件開發項目管理方法已經不能滿足日益進步的開發需求。基于關鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開發就是在這一大背景下產生的，敏捷開發能夠實時根據需求變更改變開發進度管理，注重人才價值與軟件價值的互通，注重團隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟件行業、企業與開發團隊開始采用這種軟件開發模式。
1基于關鍵鏈項目管理的敏捷軟件開發項目現狀研究
1.1關鍵鏈項目管理綜述
關鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據項目管理發展狀況將項目管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結合所提出的創新型的、適用性較強的管理模式，對各行業的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關鍵鏈項目管理法通過對項目的進度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時間進度，控制項目整體進度。關鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學的項目進度管理方法及項目整體資源的合理調配方法，既能滿足項目發開中進度計劃的需求又能保證項目目標的完成，同時又能有效的解決項目進行中影響項目進度的風險性因素，這些有效的項目進度管理方式都給敏捷軟件開發項目提供了很好的管理參考。
1.2敏捷軟件開發項目的現狀
我國的敏捷軟件開發項目由于起步晚，缺乏實踐經驗，正處于探索研究階段，其過程中必然出現很多問題。其中，造成敏捷軟件開發項目管理出現問題的最重要缺陷因素就是項目進度的管理，體現在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對項目開發進度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發是一個涉及面廣，復雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術、資源、人員等都會對項目進度造成重大影響，而現在的敏捷軟件開發項目并沒有對其產生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發項目進度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了項目的工期，同時又帶來了新的不可預計的影響因素出現的風險幾率。第三，對項目參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強，工作態度不積極，缺少創新思考，缺乏解決問題的創新思路，這些都會大大延緩項目的進度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開發項目整體失敗。
2基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理建議
2.1改變管理模式
敏捷軟件開發項目環節多，項目運行復雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風險管理及進度管理進行集中控制，做到管理統一。這樣有利于項目成本的節約，項目資源的合理調配，項目風險的有效控制，保證項目的正常運行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側重項目進度管理，對項目進度管理保持高度的重視。因為項目進度管理是整個敏捷軟件開發項目的重點工作，各種因素都會對項目進度產生嚴重甚至決定性的影響，只有側重項目進度管理工作，保持高度重視才能保證項目進度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。
2.2合理調配項目資源
敏捷軟件開發項目進度的管理離不開項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術及人員的支持。資金支持不及時會導致項目進度的拖延；技術更新支持不及時會拖慢甚至暫停項目進度；管理人員及技術人員落實不到位會嚴重影響項目的整體進度，給敏捷軟件開發項目的進度管理造成極大困難。所以，要合理調配項目資源，將整體項目的資金、技術、人員更多的投入到項目進度管理環節，保證項目進度的良好進行進而保障敏捷軟件開發項目的順利完成。
2.3及時處理約束因素
在敏捷軟件開發項目的進度管理中要及時解決制約進度的各種因素問題，避免因項目資金、技術、人員、管理等項目資源的匱乏問題產生的進度滯后現象。出現影響項目進度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證項目進度。同時，問題的解決方式要在盡量滿足項目進度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進行進度計劃修改，保證項目進度，更好的做好項目進度管理工作。
2.4發揮人員主觀能動性
在敏捷軟件開發項目進度管理工作中要重視人的作用，激發其工作積極性與創造性，解決敏捷軟件開發項目進程中的技術難題及工作適應性問題，豐富項目的人員、技術資源，保障項目進度的按期進行甚至因技術創新、管理有序而提前完成項目工期任務。
3結束語
關鍵鏈項目管理是一種先進的項目管理模式，能夠為項目的正常運行直至順利完成提供管理保障。基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理，要做到側重進度管理，及時解決阻礙進度管理工作的資源問題，合理調配項目資源，保證項目進度管理工作的順利進行，進而保障項目的順利完成。同時要結合實際情況，對敏捷軟件開發項目進度管理進行科學合理的調整，保證項目完成的高質、高效。
作者:黃振宇 張文雅 單位:華南理工大學
參考文獻:
[1]胡丹.基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理研究[D].浙江工業大學，2013.
關鍵詞:土建項目 進度計劃管理問題
一、前 言
為了工程的順利進行，就要求項目管理人員對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃，并將計劃有效保質保量的付諸實施,。以達到工程工期的竣工,交付使用 ，工程進度的合理安排和控制是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
二、土建項目工程進度管理中存在的問題
2. 1. 項目施工進程中自約因素多,管理不到位
總結以往土建工程建設經驗，工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多，比如工作人員自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、施工設計變更的影響、項目資金問題、以及其他建設相關方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2. 2.項目管理人員沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
一個項目建設的成敗，工程進度與成本、質量之間的作用是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了,承包商一搬都會采取趕工措施,就要花費成本,但又不想花費太多的成本,那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工,接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環,最終的結果是進度越來越拖后,成本也越加越多。
三、土建項目建設中加強進度管理的對策
3. 1設定工程項目進度管理的標準
通常情況下，施工承包企業在目標工期的確立過程中一般會作出以下幾種選擇：
(1)在預期利潤的基礎標準下確定目標工期
在當今的市場經濟條件下,施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動,直至最終形成質量合格的建筑產品,其目的就是為了實現上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生,從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見,施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中,施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
(2)通過費用工期標準來準確確定目標工期
很多工程因為進度過快,導致因為趕工增員或大量使用機械化設備，以求達到工程進程，這就造成了工程總費用的不合理支出，正常原則下施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當的情況下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化,相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
(3) 管理人員以資源工期標準確定目標工期
土建工程項目進度管理過程中,施工企業的進度計劃都是根據施工過程當中，實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件等具體狀況決定。為此,企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業不致因此陷入被動。
3. 2采取積極有效的措施
(1)建高效團隊,實施科學管理
在殊多的項目組織中，如果存在成員工作效率低下，組織機構臃腫，并且團隊意識淡薄,人員流動頻繁，那行這個組織就不能充分發揮個人才能和潛力，更不能實現項目管理人員對施工現場實施有效的管理。所以在項目開始時就必須建立一支高效的項目團隊―――包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業的項目經理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度,規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。
(2)以進度計劃為主,制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
(3)制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。
四、結束語
作為一個工程負責人員，我們都必須做到按照科學的程序對工程的進度進行管理,這樣才能保證進度控制目標的實現,為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
參考文獻:
【關鍵詞】 工程進度 進度管理 質量控制 費用控制
【中圖分類號】 TU721.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）02-017-02
現場施工進度管理控制是現場施工管理控制的一個重要階段，它主要是通過完善項目控制性階段進度計劃，審查施工單位的施工進度計劃，做好各項動態控制工作，協調各單位關系。預防并處理好工期索賠，以求實際施工進度達到計劃施工進度的要求。它控制得好壞與否影響著現場施工管理控制的其他步驟的有效施工，影響著整個工程的資金和工程的質量好壞，關系著施工單位的可信度、知名度和美譽度。可見現場施工管理控制尤為重要，監理工程師在工作中需要謹慎處理，嚴格把關。
通過對控制性進度計劃的分解、細化、優化調整，加強對施工單位申報的年、季、月施工進度計劃的審查，跟蹤工程施工進展，對工程進度存在動態控制外，并開展內部業務討論，由總監組織每周一次進度分析會，對進度存在問題進行分析，找出解決辦法，不僅對工程關鍵路線，而且對整體工程進展進行分析、評價，并落實解決問題的負責人。施工企業內部也應制定各種規劃來進行控制，同時協調參加單位之間的進度關系。最有效的是經濟手段，通過直接關系到施工企業經濟利益的方法來控制進度。本文通過對工程進度管理中存在的問題進行分析，并提出了一些對策。
1 工程進度管理中存在的問題
工程進度管理是工程項日管理中的一個重要環節，工程形象進度可以直觀反映項目的實際建設情況。所謂工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序，持續時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行。對出現的偏差分析原因，通過采取補救措施或調整、修改原計劃，自至工程竣工。交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現，即工程項目的工期。目前施工企業在進度管理上還是實行一種粗放的管理模式，工程一開始就與計劃偏離，進度滯后、超期問題嚴重，有的甚至處于失控狀態。造成這種狀況的原因是多方面的。
1.1 制約因素多，管理不到位。工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多，如施工單位的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了，就會產生一種“共振效應”，帶動其他因素的影響。在事前沒有很好地進行分析，制定應急計劃，等事情發生了才手忙腳亂，不知所措。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事。重關系、輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關注自己足否得利，而不管項目目標是否順利實現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下，找不到直接的負責人，各部門人員之間相互推諉、扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責任，又缺乏合作精神，項目成員的秘極性調動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認，現在有些施工企業的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后。就輕視了具體的實施過程。項目成員也是隨機拼湊起來的，在管理上有很多困難，管理的作用沒有發揮出來，以致在工程實施過程中首先表現為進度目標一直不能按期完成．
1.2 計劃過于剛性，靈活性不強。在工程進度管理過程中，有一些常用的計劃技術，例如，關鍵日期表、甘特圖、網絡圖、關鍵線路法，以及計劃評審技術等。另外，還有一些項同管理軟件如：P3、Microsoft Project、夢龍、PKPM等，這些工具都可以幫助承包商制定和控制進度計劃。在項目開始之前業主和監理工程師應該要求承包商遞交一份進度計劃。但是在實際實施的過程中，這份進度計劃過于剛性，工期過于死板。不論當初多么合理的計劃，由于項目外界條件的諸多變化，總有很多工作不能按計劃完成，有些工作也不符合項目的當前實際。如果進度計劃總是偏離、滯后于網絡計劃，會影響項目成員的士氣和工作積極性。資金需求計劃、材料供應計劃、勞動力需求計劃等都于計劃相互背離，造成大量的資源浪費。為了滿足業主的要求，做好的計劃不斷變動，導致的結果是計劃沒有了可操作性，只能用來看看而已，最終失去了利用網絡計劃實施有效的控制進度的目的。
1.3 沒有把握好進度、質量、費用之間的關系。工程項目中進度、質量、費用是對立統一的關系，進度的加快可能會影響工程質量，并造成費用增加；質量提高可能會造成進度減慢，費用增加；費用降低又會造成質量下降。如何協調三者之間的關系將直接影響工程目標。可是在實際工程中，承包商并沒有花心思去思考如何使三者之間的關系達到一種均衡，不是抓成本就是趕進度或者重質量，總之沒有綜合考慮三者，假如說進度滯后了．承包商一搬都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工．接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。最終是一個惡性循環。
1.4 參與單位多，組織協調不利。工程項目中參與方眾多，工期長。包括承包商，業主，材料供應商，設計單位等等，這些參與方之間需要組織協調。在EPC工程實施過程中，由于分承包商不能按進度計劃施工，會影響其它單位的施工進度；由于材料供應商不能按計劃提供材料，將導致現場無法正常作業或暫停施工；若業主不按期支付工程款將導致承包商應缺乏投資而停工。
2 加強進度管理的對策
2.1 建立高效團隊，實施科學管理。要解決參與單位多，組織協調不利的問題需要建立高效的組織管理團隊，包括項目管理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業的項目經理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度，規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心．對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
2.2 以進度計劃為主，指定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理的重點，計劃的好壞將直接影響日后項目能否順利實施，很多承包商在開工前擬定一份草率的進度計劃，日后實施中也不按計劃實施，導致后面的工作雜亂無章，無法有效開展。因此，在項目實施前承包商應該制定一份經過論證的進度計劃，在日后工程實施中以計劃進度為主，制定其他制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃，安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
2.3 制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作。監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施．并及時聽取各方意見，及時調整。在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執行情況進行跟蹤檢查。發現問題后，及時采取措施加以解決。
3 結束語
在當今工程項目發展中，進度管理越來越重要，一個項目的成功不能意味著一個企業的成功，所以要提升企業整體的管理能力。很多大型企業工程項目部之間交流較少，導致本來有經驗可以預防的風險還在另外項目部輪番出現。我們不應該通過自己的經歷來得到經驗，要善于通過學習他人的教訓來獲得能力，這就要求企業內部首先建立一個良好的學習交流機制，建立企業能力學習系統。把一個工程項目部進度計劃管理的過程當作企業級工程進度管理的計劃階段，在企業內所有工程項目部間把進度計劃管理做好，持之以恒數年，整個企業進度管理能力就會逐步增強。進度管理的完善同樣可以帶動質量管理和費用管理的完善，從而實現以最低的價格、最快的速度完成質量最優的工程項目的目標。
參考文獻
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3 鄧平等.工程進度管理中的問題與對策[J].合作經濟與技術，2004，4 (367):62～63
[關鍵詞]工程進度 質量控制 建設工期
一、工程項目進度管理的含義
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,通過采取補救措施或調整、修改原計劃,自至工程竣工、交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現,即工程項目的工期。
二、工程項目進度管理標準的設定
1.以預期利潤標準確定目標工期。在市場經濟條件下,施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動,直至最終形成質量合格的建筑產品,其目的就是為了實現上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生,從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。
2.以費用工期標準確定目標工期。施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當的情況下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化,相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。
3.以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中,施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業不致因此陷入被動。
三、施工項目進度管理中存在的問題
1.制約因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析,制定應急計劃,等事情發生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施,人浮于事,重關系輕能力現象嚴重,導致執行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利,而不管項目目標是否順利實現。
2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系。工程進度與成本、質量之間是相互聯系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。
3.對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節。這有多種原因,可能是進度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區,因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。
四、解決進度拖延的途徑
1.建高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。
2.以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作,導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
3.制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。
參考文獻:
[1]劉睿,張宇清,趙振宇.建設項目中的工期延誤影響因素研究[J].建筑經濟, 2007,(S1).
關鍵詞：進度 管理工具 方法
各類醫學科研項目或多或少存在不能按期完成的問題。這或許是由于醫學科研項目不象商業性項目直接與經濟效益掛鉤，不存在延期一天就要罰款多少的風險，其能否按期完成似乎關系不大。實際上，作為生命科學組成部分的醫學科研項目由于與人類的健康休戚相關，其早一天結束，研究成果就可早一天應用于臨床診療工作，也就能盡早地減輕或解除患者的病痛。
在諸多影響項目進度的因素中，進度管理的工具過于單一，對于項目進展情況的監控點太少是其中重要的原因之一。我們應將成熟的、科學的項目進度管理工具和方法引入到醫學科研項目的進度管理中，加強項目的過程管理，確保項目按期完成。
項目管理是二戰后期發展起來的重大新管理技術之一，現已形成完整的學科體系。項目時間管理作為項目管理九大知識板塊之一，它是保證項目按期完成、合理安排項目所需資源、節約項目成本的重要措施之一。項目時間管理的核心問題就是項目進度問題。
項目進度管理的工具和方法有多種，其中與醫學科研管理工作密切相關、對醫學科研活動最有指導意義要推甘特圖、里程碑圖、掙值分析法、S曲線這四種。
1.四種項目進度管理工具的簡介
1.1 甘特圖
1.1.1簡介
甘特圖又稱橫道圖。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定進度的一種工具和方法[1]。它以一段橫向線條表示一項工作，橫道的長度代表活動的工期。通過橫向線條在帶有時間坐標的表格中的位置來表示各項工作的起始、結束時間和先后順序，整個進度計劃都由一系列的橫道組成。
甘特圖的橫軸表示項目的總時間跨度，細分為時間增量（如日、周或月），縱軸包括一個構成項目的活動列表，列表按時間順序排列。
甘特圖不僅能展示項目的計劃進度，還能同時展示項目的實際進度，便于管理部門和項目組及時掌握項目的進展情況，并針對出現的偏差，采取必要的措施，確保項目的順利實施。（如下圖1所示）
從圖1可以看到，活動1實際開始、結束時間都比原計劃晚；活動2實際開始、結束時間都比原計劃早；活動3在項目組匯報進展時，還沒啟動。
從甘特圖中我們不僅可以了解已結束的項目活動的完成情況，還可以了解正在執行的項目活動的進度情況以及是否應采取相應的措施。例如，從圖1中我們可以看到，活動3進度滯后，若不采取必要的措施，該項目最終勢必延期。
1.1.2 特點：
具有簡單明了、容易繪制、容易閱讀的特點，因而，它有極佳的可視性[2]。在使用甘特圖進行項目進度控制時，哪項工作/活動與進度計劃一致、哪項工作/活動進度提前或滯后都能一目了然地反映出來，從而使項目團隊和管理部門能夠及時發現并處理出現的進度偏差，確保項目的順利實施。因此，甘特圖可在各類醫學科研項目的進度管理中推廣應用。
1.2 里程碑圖
1.2.1 簡介
項目從建立到結束的整個生命期內會發生很多事件，最重要的事件被標明為“里程碑”。這些里程碑用于測量項目已獲得的進展和與控制項目相關的績效[3]。這些重要事件是零工期活動，只是代表存在于項目中的一個確定狀態。
下圖2是從眾多醫學科研項目中抽象出來的計劃里程碑與實際里程碑對比圖。
從圖2我們可以看到，實驗試劑的實際購買到位時間晚于原計劃，正式實驗的完成也晚于原計劃。即，通過里程碑圖我們可獲得一些相關的信息:某個項目活動該在什么時候完成、某個里程碑是否已完成；如果某個里程碑已完成，它是否是在延誤的情況下完成的；如果是，那么它與原計劃相比延誤了多長時間等。
1.2.2 特點：
能夠直觀地展示項目生命周期內關鍵的事件及其發生的時間，預示項目所取得的關鍵性成果。即，里程碑圖是以成果為導向，它不管完成某項任務需要花多少時間、人力或費用，它所關注的是在某一時間點某個任務或某一事件必須完成或發生。因此，它既可作為向上級匯報項目進展情況的主要工具之一，也可作為項目負責人向項目團隊和外包單位下達任務的重要工具。
1.3掙值分析法
1.3.1簡介:
掙值管理（Earned Value Management）是項目管理中重要的管理工具之一，被廣泛應用于項目管理的實踐中。目前，掙值管理已經成為現代項目管理中對進度――費用的執行情況進行績效評價考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：計劃值PV (Planned Value)、實際成本AC (Actual Cost )、 掙值EV (Earned Value)等。通過對上述相關指標的計算和比較，無論是管理部門，還是項目組都可對項目的進度和成本進行綜合、科學、客觀地評價。
1.3.2 特點：
將進度、成本綜合起來評價項目的進展，可對項目的進展情況進行量化，并且可預測項目進展的總趨勢，從而使項目組和管理部門在項目的進度、費用出現問題之前，及時采取措施予以糾正。
1.4 S曲線
1.4 .1 簡介:
應用掙值分析法綜合評價項目的進展時，計劃值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）等基本指標都是以文字表述的形式出現在進展報告中的，這種進展報告難免過于繁瑣、冗長。相比之下，S曲線就顯得更加簡潔、直觀。
項目的預算一般都有這樣一種規律：開始和結束階段的預算相對較少，而在項目實施階段的預算數額較大。因此，將項目績效評價的有關數據的累加值在圖形上標注出來，并連接成線，曲線經常呈S形，故稱S曲線(即使呈直線,仍稱為S曲線)。下圖3是某醫學科研項目1-8月的S曲線圖。
從圖3中我們可以看到，該項目1-8月期間代表實際成本AC的曲線一直高于計劃值PV，而掙值EV這條曲線又一直低于PV，說明該項目在1-8月期間成本超支、進度滯后。
1.4.2 特點:
S曲線的最大特點就是通過將計劃值、掙值、實際成本（或者只將其中的兩項）的累加值在圖上標注出來，直觀地、一目了然地顯示出項目的進度和資金的總體情況和發展趨勢，因而是掙值分析法中的一種重要輔助工具。
2.四種項目進度管理工具在醫學科研管理中的功能比較
資助方、科研管理部門、項目組是醫學科研項目管理的三個關鍵主體。上述四種項目進度管理工具相對于這三個關鍵主體而言，它們的管理功能和側重點又有所不同。
甘特圖對項目組而言，是項目進度匯報的首選工具，也是制定進度計劃及進度控制的重要工具；對科管部門而言，是檢查項目進度安排是否合理的首選工具；對資助方而言，是檢查項目進度計劃是否出現重大延遲的工具。
里程碑圖對項目組而言，是下達任務、項目關鍵點控制的首選工具；對科管部門來說，是進行項目進度檢查、關鍵點審查的首選工具；對資助方來說，是檢查項目進展情況的首選工具。
掙值分析法對項目組而言，是對項目成本和進度進行綜合管理的首選方法；對科管部門、資助方而言，均是對重大項目的成本和進度進行綜合檢查的方法。
S曲線對項目組而言，是項目進度和成本綜合控制及預測項目進度和成本趨勢的重要工具；對科管部門而言，是對項目進度和成本進行綜合評估的首選工具；對資助方而言，是檢查項目是否出現重大超支的工具。
3.根據項目的具體情況，有選擇性地應用項目進度管理工具和方法
借助以上四種項目進度管理工具和方法，可使資助方、科研管理部門、項目組三方站在同一平臺，用同一種“語言”（統一的描述、統一的圖表、統一的數字）共同管理項目，因而能有效地加強醫學科研項目的過程管理。
鑒于這四種項目進度管理工具和方法的管理功能和側重點有所不同，我們在實際應用中，應根據各項目的具體情況，適時地、有選擇性地加以應用。即針對不同級別的項目，進度管理工具的選擇上也應有所區別。例如，對于資助經費達到幾十萬元，甚至上百萬元的國家級、省級重大、重點項目，在進度管理方面，需要綜合應用本研究中引入的這幾種項目進度管理工具、方法；對于幾萬元左右的省級項目，進度管理工具的選擇上可相對簡單些，可選用甘特圖、里程碑圖、S曲線；對于一萬元以內的小項目，進度管理工具的選擇上用甘特圖、里程碑圖就行了。總之，今后在進度管理方面要做到“因項目制宜”。
參考文獻：
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[4]長青，吉格迪，李長青.項目績效評價中掙值分析方法的優化研究[J].中國管理科學, 2006，14(2)：65.
作者簡介：
關鍵詞:工程進度質量控制建設工期
工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,通過采取補救措施或調整、修改原計劃,自至工程竣工、交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現,即工程項目的工期。
一、施工項目進度管理中存在的問題
1.制約因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場環境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析,制定應急計劃,等事情發生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施,人浮于事,重關系輕能力現象嚴重,導致執行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利,而不管項目目標是否順利實現。
2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系。工程進度與成本、質量之間是相互聯系的,可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。
3.對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節:這有多種原因,可能是進度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區,因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業數據的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。
二、工程項目進度管理標準的設定
1.以預期利潤標準確定目標工期。在市場經濟條件下,施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動,直至最終形成質量合格的建筑產品,其目的就是為了實現上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生,從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。
2.以費用工期標準確定目標工期。施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當的情況下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化,相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。
3.以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中,施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業不致因此陷入被動。
三、對策
1.建高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。
2.以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好自接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
3.制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。
4以進度計劃為主，制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
四、小結。
工程施工的進度目標能否順利實現,不僅體現了施工單位項目管理水平的高低,對工程項目的經濟效益也有很大影響。工程進度管理主要是根據施工組織設計中確定的施工進度計劃進行全面的和綜合性的管理工作,確保工程建設順利進行,將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內,在兼顧費用、質量控制目標的同時,努力縮短建設工期。
參考文獻
關鍵詞：化工廠；影響因素；進度管理
1.化工廠項目進度管理的內涵
①進度管理的動態性：進度管理作為一種管理過程，通過制定進度目標，定期跟蹤項目的進度執行情況，與初期目標進行對比，分析工期滯后的原因，并進行相應的調整，包括資源優化和工期優化，從而減少項目的進度偏差；
②工業項目的跨學科性：化工廠項目作為工業項目，具備自身的特點。除了涉及傳統的機電安裝外，有時會引進先進的工業生產技術和設備。既包括常規的鍋爐等設備產品，用到相應的電子控制設備，也需配備相應的國內外專業技術人員，進行現場的調試；
③進度計劃的復雜性：化工廠項目建設的參與方眾多，包含業主、設備供應商、設計施工單位。施工單位在建設工程中，需要權衡各方的利益要求，選擇重要目標進行項目的進度優化，確保項目按時完成。從項目招標采購到竣工驗收，每個階段需要嚴密的進度計劃，通過分各項計劃形成總進度計劃，進行協調統一安排，并嚴格執行，確保符合各參與方的進度目標要求。
2.進度管理的影響因素
2.1 各參與方協調不均衡
在項目進行過程中，受到多參與方的影響。從外部來看，工業廠房的選址、水電供應等都需要與政府有關部門進行協調溝通，任何方面的限制都會給化工廠項目建設帶來困擾。從內部來看，業主方頻繁的設計變更是最大的影響因素，設備供應商的供貨時間延后、業主方與施工方的管理分歧，都會造成整個工期的滯后。
2.2 現場管理混亂無序
項目現場管理是進度管理的基礎。施工組織的不合理、機械設備供應不及時、工作臺面沒有考慮最大承載工作量、施工技術運用失誤等現場原因，都造成相應的質量安全問題，需要花費時間去彌補，對于化工項目來說，會造成大量的工期延誤和費用補償。
2.3 進度計劃執行不力
進度計劃是進度管理的關鍵。任何進度計劃的設定，都需要與項目實際情況相適應。在發生工期改變的事宜時，沒有與各參與方協調，形成反饋機制，就會使得項目的進度推進與實際情況形成偏差，造成進度計劃的滯后，影響后續進度計劃的執行。
2.4 前期工作不足
相應的準備措施是進度控制的先決條件。工業項目在建設伊始，就要確保相應的資金落實，確定供貨方和施工方，確保現場具備施工條件，避免后續過程中任何一方面成為影響項目進度的問題。
3.進度管理的優化對策
3.1 充分的準備工作
首先，明確化工廠項目所在區域的政策環境，熟悉化工廠項目建設的法律要求。充分依靠當地政府，解決項目前期開展的相關問題，包括土地規劃的確定、土地施工條件的調查等。其次，確定合適的承發包模式。承發包模式的確定需要依據化工廠項目的建設特點，進一步完善相應的合同結構，這是進行進度控制的前提。最后，組建可靠的項目管理團隊。按照工業項目的要求，選擇具備工程建設經驗豐富、作風優良的工作人員，形成懂專業知識也懂法律知識的團隊。
3.2 嚴格的進度計劃管理
3.2.1 進度計劃的編制
進度計劃的編制按照 WBS( 工作分解結構 ) 方法，將項目劃分為易檢查控制的部分，從而更好地定義項目內容。化工廠建設項目的總進度計劃由不同深度和層次的子進度計劃構成，又包含年度、月度、周度進度計劃，確保總進度計劃包含各自進度計劃，各子進度計劃符合總進度計劃。進度計劃的編制必須全面，覆蓋到業主、施工單位等各方的進度計劃，避免重大缺失或遺漏。在進度計劃推進的過程中，要落實各個進度計劃的負責人，進行進度的管理。
3.2.2 進度計劃的控制
進度計劃的控制，要充分考慮進度計劃的適應性和可操作性。任何的進度計劃活動安排，都需要對現場環境進行調查，形成反饋對比，從而進行優化分析。對于偏離項目進度計劃的活動，相應的負責人按照現場條件進行靈活調整，最小化地降低進度偏差的影響。
3.3 做好施工現場的管控工作
施工現場管理是最根本的進度管理工作。及時做好施工圖紙會審、設計交底等工作，明確施工規范要求，根據施工組織設計，做好各階段的施工要求，組織現場的施工機械進場順序、勞動力安排計劃，保證施工質量要求，避免返工返修。在施工過程中，按照進度計劃嚴格督促各方執行，做好檢查和記錄工作，確保項目按質按時交工，是控制施工進度的重要保證。
3.4 把握進度控制的關鍵點
做好化工設備的采購工作。化工廠項目區別于其他建設項目，一個顯著的特點是需要采購大量的化工設備，種類繁多、周期長、安裝調試復雜。在設備安裝過程中，需要配合施工單位和安裝單位，采用專門的大型設備進行安裝，調整相應的廠房建筑結構，以適應設備的安裝。對于國外進口設備，更需要考慮到采購運輸時間成本。
關鍵詞：項目進度計劃；編制；名仕雅苑
0 引言
進度遲延是導致房地產項目質量和投資目標失控，以及項目建設各方發生糾紛的重要原因之一，因此對房地產項目進度進行安排，制定合理的進度計劃，是房地產項目管理過程中一項必不可少的重要環節。出于對名仕雅苑建設項目工期吃緊、環境艱苦、勞動力相對缺乏、責任重大等特點的考慮，為了使這個項目順利地展開和完工，對該項目的進度進行合理地規劃和設計就顯得尤為重要。
2基于關鍵路徑法的項目進度計劃的制定
2.1工作分解結構
本文選用圖表式表示名仕雅苑建設項目工作分解結構，由于前期已經把衛生間、廚房間粉刷，公共部位，房間粉刷，煙道安裝等工序完成了，本文主要是對這之后的安裝項目工作進行分解，具體見表1所示。
表1 名仕雅苑建設項目工作分解結構
2.2作業活動的排序
任何活動的的執行都必須建立在某些活動完成的基礎上才能進行，這便形成了工作中先后的邏輯關系。根據表1對該項目主要作業活動進行排序，并畫出這些活動的網絡簡圖，具體見圖1。
圖1 工程項目網絡簡圖
2.3作業活動時間估算
工序持續時間是在一定的條件下，直接完成該工作所需時間與必要停歇時間之和。本文采用三點估算法對名仕雅苑建設項目的活動進行時間估算，樂觀時間、悲觀時間和最可能時間，平均時間為樂觀時間加上悲觀時間加上4倍的最可能時間，然后除以6得到。本文最終采用的是平均時間作為制定名仕雅苑建設項目進度計劃工序時間的參考值，具體如表2所示。
表2 名仕雅苑建設項目的活動時間表 時間單位：天
2.4進度計劃表的制定
根據名仕雅苑建設項目的活動網絡圖和活動時間表，本文利用關鍵路徑法，確定名仕雅苑建設項目的關鍵路徑。在整個項目中內墻、地面粉刷工程的路徑最長，則此項目的關鍵路線為123452122。根據該關鍵路徑及各個計劃活動的歷時估算，項目團隊制定了各個項目活動的開工時間和活動結束時間表，以保證工程如期完成。
3 結束語
本文以名仕雅苑建設項目進度計劃編制為研究對象，對項目計劃制定的具體步驟進行了研究，為該項目進度管理和控制做出一定的參考。
參考文獻：
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關鍵詞：進度管理 施工質量合同管理預決算管理
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A
隨著經濟的發展和社會的進步，建筑行業得到了長足的發展，建筑工程項目管理也取得了一定成績，但是其質量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，特別是一旦出現工程質量事故，就會給國家和人民生命財產帶來巨大損失，在社會上造成不良影響。因此，做好建筑工程管理就顯得尤為重要。建筑工程管理一般包括進度管理、質量管理、合同管理和概預算管理等，本文現一一進行具體敘述。
一、建筑工程進度管理
建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制的計劃，將該計劃付諸實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，
對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現，建設項目進度控制的總目標是建設工期。項目進度控制與投資控制和質量控制一樣，是項目施工的重點控制內容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。進度管理的措施可分為如下幾點：
1、建立高效團隊，實施科學管理
現代社會的競爭主要是人才的競爭，要做到人盡其才，把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標，所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。有了高效的團隊，實施標準化、程序化作業，制定各項規章制度，規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，
使責任分配到人，制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下工夫，向管理要進度、要工期，營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。
2、制定進度計劃
進度計劃的制訂是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。因此，在工程開工前承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃，
以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等，否則會導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。
3、及時調整項目進度計劃項目
計劃不僅要包含承包方的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。承包方根據各方計劃，
合理擬定現場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調整。
二、建筑工程施工質量管理
建筑工程的質量不但直接決定了建筑工程的使用壽命，而且也影響了平常使用中的正常功能的發揮，所以必須選擇合理的施工組織方案，并加強施工過程中的質量的控制管理，嚴格按照規范及設計進行施工，為業主提供高質量的產品。下面簡要介紹下完善建筑工程施工質量管理需要采用的措施。
1、完善施工前的準備工作
完善施工前的準備工作主要從施工方案的編制、施工現場的設備管理及控制建筑材料的質量這幾個方面著手，做好施工前的各項準備工作，為建筑工程施工質量提供必要的前提保障。
第一，編制完善的施工方案，在編制設計方案時必須把技術作為重點參考，對于存在的施工難題、經濟效益等問題，需在方案設計環節給予正確控制，全面實施有效的技術、工藝、操作、管理、經濟等措施，保證良好的工程質量。
第二，完善施工現場的設備管理，對于使用到的機械設備，操作者必須要熟悉其具體的使用性能、操作標準、控制方式等等，另外定期搞好設備維修，并要結合設備的實際情況，綜合采取清潔、、緊固、調整等措施，對設備加以全面維護調整。
第三，嚴格控制材料質量，選擇專業的采購人員把握選購材料的質量，及早鑒別出各種材料的質量，當材料被運送到施工現場后，應對合格證，質量保證書等加以檢查核對，出現異
常及時處理，對有問題的材料堅決不能被用到實際工程中。
2、完善施工中的質量管理
要完善施工中的質量管理，應對完善技術交底制度、完善工序的質量控制、加強成品保護及加大檢查力度這幾個方面進行有效的控制。
第一，完善技術交底制度，技術交底對于建筑工程有著重要的意義，其主要作用在于保證參與項目施工的人員能夠從多方面了解工程的要求，項目經理根據施工進度，分階段向工長及職能人員交底；工長在每項任務施工前，需對各個隊伍組長交代清楚。
第二，完善工序的質量控制，控制施工質量時必須圍繞人員、設備、材料、方案、環境等這些因素開展工作，結合工程的實際需要來加強影響質量因素的控制。并且參照科學的質量體系、質量檢查制度，對不同項目的施工工序給予改善，對于存在的不穩定因素，及時判斷分析后實施預防措施，從根本上加強質量控制。
第三，加強成品保護，產品保護工作主要抓施工順序和防護措施兩個主要環節，按正確的施工流程組織施工，可防止后道工序損壞污染前道工序，通過采取提前防護、包裹、覆蓋和局部堵塞等產品防護措施，防止可能發生的損傷、污染、堵塞。
第四，加大檢查力度，檢查工作則針對違章操作、設計違規、規范缺缺失、治療過差等問題提早發現，一旦檢查出存在問題后必須及時處理，避免給整個建筑施工造成質量影響。而
對于核心環節，則需定期實施檢查審核處理，盡早發現建筑質量存在的問題。
三、建筑合同管理的措施
隨著建筑行業的競爭越來越激烈，建筑行業呈現高風險、低利潤的現象，通過合理的合同管理及索賠程序是風險轉移常用的手段，下面介紹完善施工合同管理應采取的措施。
第一，規范合同主體，在訂立合同時，首先審查建設單位是否依法領取企業法人營業執照、審查工程項目的合法性；其次應對發包方的履約信用進行審查。經過審查，有利于將不合格的主體排斥在合同的大門之外，為合同正常履行奠定良好的基礎。
第二，嚴肅合同形式，《合同法》第二百七十條規定：建設工程合同應當采用書面形式。因此，建設工程合同，應盡可能采用書面形式，避免日后結算帶來不必要地麻煩。
第三，明確合同類型，根據工程項目本身所具備條件和承包任務的具體內容，承發包雙方締結的合同及采用的計價方法各不相同，由此導致按總價合同承包、按單價合同承包及按成本加酬金合同承包的三種承包方式。在計價中，要根據不同合同類型的特點，具體分析和計算。
第四，把握合同條款，在簽訂合同時候應注意合同中對價款的計算、對職責的劃分、撥款及結算程序、對不可抗力影響產生損失等的規定，及早采取各種應對措施。
四、加強對建筑工程預決算的管理
建設工程預、結算作為建設項目的重要經濟評價依據，貫穿工程項目始終，從前期的招投標階段開始直至結算為止，是合理確定和有效控制工程造價的主要程序和重要手段。目前，隨著經濟的發展，建筑行業競爭更加激烈，在這樣的形勢下，建筑企業要在按質、按量、按期完成工程的同時，應努力做好工程預結算管理，以提高企業的經濟效益。下面簡要介紹加強建筑工程預決算管理的措施。
第一，提高工程預結算管理人員的整體素質，這是做好工程預結算、控制造價的基礎。預決算編制、管理人員應熟悉工程施工的全方位、全過程，了解相關的專業、設計、材料設備采購、施工方法與投資控制等多方面基礎知識。還應不斷加強對工程預結算管理人員的培訓，從而不斷提高預結算人員的專業技能。
第二，管理人員要根據工程項目的實際情況，并結合以往的管理工作實踐經驗，不斷完善和改進現行的工程預結算管理制度，科學、嚴明地工程預結算管理制度，可以有效實現工程建設項目投資管理的要求，有利于工程預結算管理工作的科學、持續、穩定、和諧發展。
第三，強化工程預結算編制管理，提高項目預結算工作質量。需要項目預決算人員做如下工作：預決算相關人員要積極參與到招標活動中，通過了解業主的招標文件內容與報價要求，仔細研究投標策略，中標后，項目部人員要認真做好標書交底工作，充分了解投標的各方面資料，以便日后工程施工中在不影響合同履行的情況下，最大程度地提高工程結算質量；工程預結算人員應深入施工現場，多方收集和掌握工程必要的、真實的資料；預算編制工作應按照招標文件、合同約定、施工圖紙的計劃要求來完成，工程量計算要準確，列項要齊全，避免缺項漏項和重復計算，預算書內容要全面，編制人要簽字；預結算編制完成后，校審非常必要，能有效避免多算、漏算、重算，提高預算的準確性；增強索賠意識及熟悉索賠程
序，在預結算管理中，加強工程索賠意識，及時提出和注意收集索賠證據，尋找索賠機會，在適當的時間根據合同文件向業主要求經濟補償或工期補償，提高企業經濟效益。
總之，建筑工程的整個過程中要做好嚴格管理、明確責任、加強監督，確保工程進度和質量，同時也必須保障施工人員安全，維護廣大業主利益。建筑工程管理是個大的系統工
程，要通過抓重點、抓要害，以點帶面、循序漸進，有計劃、有步驟地使整個建筑工程管理水平上一個臺階。
參考文獻：
[1]《施工程序與質量控制》張繼芳等，機械工業出版社
[2]《怎樣進行工程項目合同管理》劉赫等，中國電力出版社
【關鍵詞】工程項目；影響因素；進度管理；有效控制
前言
進度、投資、質量是工程項目的三大目標， 它們之間有著相互依賴和相互制約的關系。工程項目進度控制是工程項目管理的重要組成部分， 是保證工程項目目標控制是否完成實現的前提， 是保證工程工期、資源合理利用、降低成本、防止計劃變化太大，提高整個工程項目管理效益的重要保障。
一、工程項目的影響因素問題分析
工程進度管理的影響因素眾多而復雜，工程建設相關單位的影響是主要的影響因素。影響工程進度的單位不僅有施工承包單位，事實上，只要是與工程項目有關的單位，如物資供應單位、資金貸款單位、政府有關部門、業主、設計單位以及運輸、通訊、供電等部門，其工作進度的拖后必將對施工進度產生影響。
1.物資供應。施工過程中需要的材料、構配件、機具和設備等如果不按期運抵施工現場或者運抵施工現場后發現其質量不符合相關標準的要求，都會對施工進度產生影響。
2.資金。工程施工的順利進行必須有足夠的資金作保障。一般來說資金的影響主要來自建設單位，或者是由于沒有及時給足工程預付款，或者是由于拖欠了工程進度款，這些都會影響到承包單位流動資金的周轉，進而影響施工進度。
3.設計變更。在施工過程中，設計單位圖紙不及時或有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素。設計變更影響到工程的計劃安排進而影響工程進度。
4.施工環境。在施工過程中，工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會影響到施工進度。通訊是否順暢、運輸是否連續、供電能否保障都是施工條件的重要方面。
5.工程承包單位自身管理水平。施工現場的情況千變萬化，如果承包單位的施工方案不當，計劃不周，管理不善，解決問題不及時等，都會影響工程的施工進度。
二、工程進度管理中存在的問題分析
1.責任劃分不夠明確。人員配備方面重關系、輕能力現象嚴重，導致執行力差，管理組織上不能保障進度目標的實施，人浮于事。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下，找不到直接的責任人，有任務無人負責完成。由于沒有明確的責任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動不起來。
2.計劃可實施性不強，不夠完善。如果施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策，項目招標設計粗略，施工中設計變更多、變化大，或者缺乏對各種影響因素的全面考慮，使得實際與計劃嚴重脫離，喪失了計劃的指導性和控制性作用，也給后續工作帶來很大的困難和風險。
3.進度、成本、質量之間的關系把握不好。工程進度與質量、成本之間是相互聯系對立統一的關系，如果業主對工程項目的使用功能、安全、美觀等質量方面有較高的要求，那么就要投入較多的資金和較長的建設時間；若要加快施工速度，縮短工期，資源的投入就會增加，相應費用就會增加，質量有可能降低。可是，在實際的施工進程中，承包商們并沒有仔細去思考怎么使這三者之間的關系達到一種均衡，沒有把這三者綜合考慮。
4.項目內外部組織協調不好。工程項目復雜性的特點決定了需要多方參與協調才能完成實施。在實踐中，由于分包商不能按進度計劃施工，影響到其他單位的施工進度；由于供應商不能按期、保質、保量地供應材料，導致現場無法正常作業或暫停施工；由于幾家單位共用一臺機械設備，而他們之間又沒有劃分合理的使用時間段，相互爭搶，影響了工程進度；如果項目部的配備不力，項目經理的組織能力不強，項目各部門和員工之間缺少溝通和協調、信息不暢、各行其是等等，都將嚴重影響項目的進度管理。
三、工程進度管理的措施分析
1.人員組織措施。一個項目能否順利實施，能否實現預定的工期、質量、安全及成本控制目標，與是否有一個強有力的項目管理班子密不可分。現代社會的競爭主要是人才的競爭，項目經理也不例外，要做到人盡其才，加強人員配備的公平公正，加強成員彼此之間的合作，培養團隊精神，構建團隊文化，發揮團隊力量。要建立項目目標獎懲制度，對重點節點工期進行獎罰，對負責人的工作業績也進行獎罰，制定嚴格的考核體系，對成員進行有效激勵，調動起大家的工作積極性。
2.注重進度計劃的編制工作。項目進度計劃前期策劃對項目施工進度影響很大，因此合理安排進度的工期十分重要。可以通過分析同類或者相似工程項目的實際工期資料，并根據工程自身的特點推算。在使用這些資料時應該核查在當前項目條件下的適應性，并調整估計值。
3.進度計劃的實施遵循預控為主、跟蹤檢查為輔的原則。必須對計劃的執行進行跟蹤、檢查、對比、分析、協調和控制。實施進度計劃要盡量減少事后的補救和調整，側重預見和預警性的控制和現場協調。針對工程進度管理中可能出現的脫節、干擾等相互制約因素，提前做好計劃，拿出解決方案，做到未雨綢繆，防患于未然。
4.加強建設各方的協調。工程項目的順利完工并不是業主方、承包商或者其他建設相關方所能夠獨立完成的，而是需要各方之間的相互配合。具體來講，施工總承包單位的項目經理部要對工程的進度工期負責，對業主負責；因為它是與業主直接簽訂工程承包合同的，而其他的分包商、供應商、租賃商都與總承包商簽訂相應的合同，各方所站的利益角度是不同的，在具體施工過程中就難免發生一些沖突。因此對施工總承包商來說，要協調好各方面的利益關系，加強與其他建設相關方之間的合作，相互之間積極配合，減少沖突，以達到使各方取得共贏的目的。隨著建設項目種類的不斷增加，工程管理先進方法和手段的不斷引入，變化和挑戰時刻存在。對于施工進度管理來說，明確施工進度管理的影響因素及其有效控制措施都是其中的關鍵環節。如何更加有效地提高、完善工程建設中的施工進度管理，還需要在實踐中不斷總結經驗、創新思路，力求尋找到最好的解決方法。
四、結語
工程項目進度管理是對工程項目各階段中的工作內容、工作順序、持續時間及工作之間的相互搭接關系等進行計劃并付諸實施，在進度計劃實施過程中，定時檢查實際進度是否按計劃進行，并采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施的過程。進度目標能否順利實現，關系到建設各方的切身利益，尤其對業主來說，工程按期或提前交工，可以提前發揮經濟效益，有利于后續各項工作的順利展開。那么，如何實現項目的進度目標，不僅關系到項目管理的成敗，也極大地影響著項目建成后的效益問題。目前，我國一般的建筑企業管理薄弱，業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現，為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
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