時間：2023-09-20 16:57:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目建設管理模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、導言
電力工程項目建設影響著我國經濟的發展，其具有耗時長、工程規模大、應用技術復雜等特點。要想保證電力工程項目的建設質量，就應注重工程項目管理。
2、電力工程項目質量管理中的問題
2.1決策水平偏低
電力行業是一個風險大、投資大、對于專業有較高要求的行業。所以行業的決策會對一整個地區的供電能力產生較大的影響，當地的人民和政府也會受到一定的影響。若是電力行業作出不夠科學合理的決策，會直接給當地人民和政府造成損失，阻礙當地經濟的發展。所以提高電力工程項目管理的決策水平是目前整個電力行業迫切需要解決的問題，同時也是推動國民經濟發展和電力行業發展的基礎前提。
2.2缺乏準確的資金預算
我國大部分電力工程項目管理的建造方、投資方和運營方對于項目前期的造價控制和管理并不重視，沒有配備專業的資金把控預測人員，導致電力工程項目前期缺乏準確的資金預算，經常需要在后期追加投資和預算，承包方在資金運轉方面比較困難，從而出現偷工減料、以次充好的現象。所以對于整個電力建造工程來說，前期準確的資金預算是必不可少的，它會對電力工程的質量產生較大的影響，同時影響到工作人員的安全和工程后期和順利運轉，甚至還可能影響到用電客戶的安全。若是在電力工程建造過程中，施工承包方發現資金運轉的問題，可以與運營方和投資方商議，根據實際情況來整改建造方案，并加大投資力度，進行資金補救，最大程度的挽回損失。但有些電力工程建造方的負責人對資金業務沒有一定的了解，或者工作沒有一定的責任心，對于工程建造的進程毫不關心，導致沒有及時發現工程中資金運轉困難的問題，也就無法進行及時的彌補。
2.3缺乏健全的監管機制
我國大部分電力企業都是國有企業，只有少數是私營企業。而國有企業具有機制比較龐大、涉及范圍較廣的特點，所以無法對電力工程建設項目進行比較細致的管理，缺乏完善的管理機制和監管機制。大多數企業都采用屬地化管理，無限轉移使用權，導致監管機制在這些項目中無法充分發揮自身的作用，這些項目的整體質量和經濟效益也無法得到準確的保證。這些問題都是電力企業在電力工程管理上的漏洞，若想完全解決也有一定的難度，需要進行更加深入的探討。
2.4機械設備質量較低
機械設備質量的好壞會直接對施工時間造成影響，同時也會影響到整個工程的質量。質量較好的機械設備有著非常穩定的性能，操作起來也比較便捷，有助于整個工程的發展。而質量較差的機械設備會延長施工時間，影響施工的進度，并在工程中留下安全隱患，給人民群眾和國家造成損失。
3、電力工程項目建設管理模式
3.1業主自建模式
業主自建模式是在監理制度未建立前存在的一種模式。該模式就是傳統項目管理模式，該模式的管理機制是由業主完全自行籌建的，業主對工程建設的方方面面直接管理。此模式大多是項目建設機構臨時組建的，所以會存在很多的不足，比如說建設人員的知識技能不足等，可能會對工程建設的財力物力等都造成一種損失，此模式大多應用小工程中以及前期準備過程中，大型工程不適合此種模式。
3.2監理模式
監理模式需要監理人能夠接受業主安排的任務，然后對工程項目各個方面進行的系統控制。監理人必須對項目建設的知識和技能以及在建設項目上有豐富的經驗，從而與業主建設項目知識以及經驗方面互補。隨著經濟的快速發展，監理模式發展迅速，出現一些其他的變形模式的監理模式，雖然其有很大的優點但是很多的缺點也不斷暴露。
3.2.1電力監理市場的不規范
監理業務逐漸社會化相脫離，沒有更加有效的管理主體。由于監理模式的迅猛發展，監理業務成為一個熱門行業，但是由于電力建設的施工條件，造成監理業務的待遇要求不斷提高，但是受工程資金的限制，導致業務主選擇一些經驗較少的大中專學生或者退休的一些老監理人來進行監督一個大型工程，由于經驗缺乏，可能會使工程出現很大的失誤，造成很大的損失。
3.2.2設計與監理的關系處理
設計和監理由于立場以及角度的不同，往往在工程建設中會出現很大的分歧，成本和工期控制一般在前期的設計上就會體現出來，如果設計和監理在信息了解上不對等，尤其是設計單位沒有監理單位更好的人力資源和完善的建制的基礎上，工程建設中如果出現設計上造成的不良后果，監理單位如果在工程前期提出設計建議，這樣更不利于工程建設在前期對設計的修正。因此在設計和監理之間制定相應的促進制度更利于監理模式的完善，可以盡量避免設計與監理之間的矛盾，使兩個單位相互促進實現源頭更優，工程更佳。從而能夠更好的完成工程。
3.3PMC模式
PMC是指項目管理承包商或者項目管理咨詢，業主通過委托承包商對項目建設全過程的管理，從工程的采購到施工到建設以至最后的試運行的項目中的所有的項目的一個的系統管理，但是PMCC承包商所有的項目中不包括設計業務的工程代建形式。PMC模式是國內工程中采用的一種新型的模式，他存在以下兩種特點：
（1）PMC模式人才擔任項目管理者都是集技術、管理能力和經濟能力于一體的人才，但是PMC模式中項目管理者對工程管理有很大的權力，沒有有效的風險約束力對工程的可能造成嚴重的損失。但是PMC體制中存在獎罰分明的體制，對于激勵員工的奮進，負責工作有很好的作用。
（2）形成建設合力。PMC管理模式對PMC承包商有很高的要求，PMC承包商必須掌握工程的各個方面的系統經驗以及方法等，PMC承包商在處理與各個部門之間的關系上也必須有很好的把握，通過各個部門將工程的各個方方面面通過組織協調，更好的完成建設形成一股很強的建設合力，確保工程高質量、高水平的完成。
結語
電力行業是我國發展的重點行業，但是，要保證電力工程項目質量，就需要做好項目管理工作。現階段，我國的電力工程項目管理中仍存在許多不足，因此，應提高管理人員的專業素養，根據政府決策、地區政策等制訂相應的管理制度，提高管理效率，促進電力行業快速發展。
【參考文獻】：
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要想對現階段我國市政工程建設管理模式進行創新，需要對我國以前的市政工程建設管理模式有所了解，在此基礎上，結合我國當前的實際國情，對各種影響因素進行充分分析，對新形式的市政工程建設管理模式進行創新。
（一）代建制模式
代建制的管理模式主要是指項目管理公司，受到工程建設項目業主的委托，對工程項目招投標、實際勘探、設計規劃、項目施工及工程監理等環節進行管理，直到整個工程項目竣工以后，再把其交付到業主手中。在采用代建制管理模式的初期，在市政道路項目建設中往往都會采用BOT的管理模式，并用公開的形式，向同區域內的投資商開展招投標活動，在這個時期，國有企業、具有實力的民營企業等會成為公路項目建設的法人。由于代建制管理模式剛剛投入使用，導致項目公司的工作經驗不足，政府部門為了加強控制，逐漸引入了市場法規，并邀請一些熟悉工程項目管理的代建單位來協助項目法人來對工程項目進行管理，并逐漸將這種管理模式應用到了市政工程的其他建設項目中。
（二）工程總承包模式
對于市政工程項目而言，工程總承包模式并不是簡單的指普通工程中的總包和分包中的總包形式，而是把業主最終產品交付的服務作為目的，進而對整個工程項目進行整體的構思、設計、安排，對工程項目前后承接情況進行合理組織，詳細分析，主要包括了遵循工程項目的合同約定，承包商需要對工程項進行勘察、設計、材料選購、項目施工及竣工檢驗，并且可以對上述各個環節進行整體承包。建筑管理體制改革推進了工程項目總承包管理模式的發展，并且在《建筑法》中做出了明確規定，對其概念做出了準確的詮釋，促使工程總承包模式在全國范圍內得到了推廣。
（三）其他管理形式
隨著經濟的發展，政府加大了對市政工程項目的管理力度，同時組織臨時工作人員組建成了了一個具有臨時性的管理小組對市政工程項目進行管理，當工程項目施工結束以后，再解散各個管理小組。這種靈活性的管理模式，利于工程項目的推進，但是這種臨時的管理小組在由政府投資的工程項目管理中比較適用，而對于由社會團體投資而形成的項目，在管理中通常不會采用該形式，而是會采用指揮部與工程項目公司相結合的管理模式，指揮部在項目建設管理中發揮了重要作用。
二、市政工程建設項目管理模式改革
工程項目的管理模式往往產生于特定的時代背景中，上述三種工程項目的管理模式，盡管在一定時期內發揮出重要作用，但是在實際應用過程中，還受傳統管理模式影響很深，未能從而管理層面入手，對整個工程項目進行有效的管理。時代在不斷發展，院有的工程項目管理模式不能很好的滿足當前工程項目建設管理的需求，而且在管理過程中多弊端不斷顯現，降低了市政工程建設項目管理工作的積極性與效率。為了克服這種弊端，在新時期對市政工程建設項目的管理模式進行了改革，呈現出了一些新形式的管理模式，在對市政工程項目的建設管理中呈現出了新面貌。
（一）建立起了專業化的投資公司
隨著工程項目建設數量的增多，在社會經濟快速發展的形勢下，我國多個省市逐漸建立起了專業化的投資公司。正常情況下，每個市區的市政工程項目管理局需要對市政工程項目的監管起到主要作用，并對市政工程項目進行規劃、調研、制定節點目標及相應的管理措施，而投資公司會將政府制定出的規章制度為基準，對工程項目的施工、驗收以及轉交等工作負責。
（二）建設單位進行整體規劃
由于市政工程建設規模逐漸加大，為了更好的應對市場的變化情況，很多建設單位會對市政工程建設項目進行整體規劃，這也是工程項目管理改革的一個比較重大的舉措，增強了管理的力量，促使各個建設管理單位的優勢互補，推動了“政企分開”改革的步伐，同時也為代建制管理模式的改革與發展奠定了基礎。
（三）市政局管理職能逐漸分離
在新時期的工程項目建設管理中，各個市政局下設的工程項管理處的管理職能也做出了相應改變。例如上海市公路建設公司隸屬于上海市市政局，而在管理模式改革的浪潮中，上海市公路建設公司的建設職能逐漸被剝離，其相應的管理職能逐漸轉移到了投資公司中的其他部門中。隨著工程項目管理模式改革的推進，公路管理處和市政工程管理處將不再直接負責市政工程項目的建設，而只負責市政工程建設的行業管理。
三、新時期市政工程建設管理建議
市政工程建設管理經過幾年的改革以后，取得了一定成就，逐漸形成了“管辦分離、政企分開”的管理模式，不僅體現出國家出臺政策的理念精神，利于建設項目的統一管理，同時也為新時期市政工程建設管理模式的創新創造了良好條件。在當前社會，政府的管理智能相對弱化，人們對政府的服務職能提出了更高的要求。尤其是在當前網絡平臺大眾化的今天，倡導言論自由，形成“陽光”政府的呼聲日漸強烈。在這樣輿論壓力下，首先，市政工程項目的相關負責人，需要對工程項目進行科學規劃，合理決策。由于每個工程項目實施周期中的各個階段對整個工程的建設質量都起到了影響作用，因而要做好規劃，要求每個部門都相互配合，為后續施工創造便利條件。其次，加強監管，制定出嚴格的法律法規。在現代的市政工程項目管理中，盡管建立起了科學、嚴謹的管理模式，但是在實際工作中，各項規章制度未能真正落實，時常會出現政府越位的現象，這種做法不僅會增加政府部門的工作壓力，同時由于直接參與工程項目的管理，也會導致工程參建單位對政府產生依賴心理，出現問題就會找政府幫忙，而且政府的過度干預會使一些建設單位產生逆反心理，導致政府對相關工程項目監管效果不夠理想。因而政府要以法律手段為依托，加強引導，對各種管理要素進行全面分析，實現多種資源的優化配置。最后，要加強溝通，提高服務職能。市政工程項目的管理部門，需要與各個參建單位進行溝通與交流，增加與其他相關部門的聯系，了解彼此的需求與施工要求，共同協商，促進市政工程項目的管理水平的提升。
關鍵詞：工程項目管理 項目代建制其他項目管理模式
1、引言
工程項目最顯著的特點是規模大、參與方多。規模大，意味著項目的融資需求高，融資難度大；參與方多，意味著在項目的實施過程中，尤其是在建設過程中，必須采用適當的建設管理模式才可獲得統一。工程項目管理模式就是指自項目開始至建成，即從項目建議書、可行性研究、工程設計、工程施工到竣工投產全過程，為了滿足或超出項目利益相關者對項目的要求，運用各種相關知識、技能或手段，通過項目策劃和項目控制，使項目正常運行，并確保項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，因此，有必要對我國目前常用的項目管理模式進行探討。
2、工程項目管理模式分析
根據項目管理公司進行的服務屬于管理性質、承包性質還是其他性質，可以把工程項目管理公司的項目管理模式分為項目管理服務模式、項目承包服務模式和其他模式三類。
(一)項目管理服務模式
項目管理服務是指項目咨詢公司或工程項目管理企業接受業主委托，采用科學的管理思想、方法和手段，向業主提供咨詢服務。例如：在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息的管理和控制。項目管理公司是業主的顧問，代表業主的利益，本身并不參與項目的設計和施工活動。項目管理公司的責任是負責協調設計和施工之間及不同承包商之間的關系，按照委托合同對項目的進度、成本、質量進行管理。項目管理公司只與業主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，對承包商無直接合同關系，它對項目進行的管理屬于服務性質，一般按照合同約定承擔相應的管理責任。這種模式主要包括傳統模式、項目管理模式等。
(二)項目管理模式
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計，供貨和施工等企業簽訂合同，并接受業主委托監督合同的履行。
在項目前期階段，從事工程項目管理的企業(在項目中被稱為“項目管理承包商的主要工作是：代表業主進行項目策劃；建設方案的優化；代表業主或協助業主進行項目融資；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；負責組織完成基礎設計；確定所有技術方案、專業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；做出相當準確的費用估算(±10％)，并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程各個項目的總承包商。
為了使公司組織機構更有效地為項目服務，大多數工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制。實行項目經理負責制，即以永久的專業機構設置為依托，按項目設立臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設。公司常設專業職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業人員的培養，有利于專業水平的提高，而且便于專業人員的調配，保證專業人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。同時，將多專業人員調配到某一項目上，便于協同工作和對專業人員業績和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還有先進的項目管理技術和手段作支撐。
（三）政府投資項目代建制
項目代建制最早起源于美國的建設經理制，是業主委托一個稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，業主則對建設經理的一切行為負責。一般來說，精通管理、商務、法律、設計、施工等知識和技能，并具有豐富經驗和良好信譽，是一名優秀建設經理所必須具備的素質。
代建制則是指項目業主(即使用單位)通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位(即代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。
政府投資項目實行代建制，既可以引入政府項目建設管理競爭機制，又可以轉移政府投資項目建設管理的部分風險，還可發揮代建機構專業化管理的優勢。因此《國務院關于投資體制改革的決定》提出“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式”，“對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’”。目前我國的代建制項目主要有兩種模式：一是成立專門的政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后，移交使用單位。常設的事業性質的建設管理機構，近似于香港特別行政區的公務局，其經費由財政全額撥款。目前，深圳市建筑工務署、安徽省公益型項目建設管理中心、珠海市政府投資建設工程管理中心，均屬這一模式；二是通過招投標方式選擇專業項目建設管理公司代行業主職能，專業管理公司按合同只對政府投資管理部門負責。這種模式不成立專門的建設管理機構，而是由政府投資主管部門選擇幾家具有相應資質及良好信譽、業績的工程管理公司，通過招標或議標的方式從中確定一個項目總承包建設單位，由投資主管部門與該企業簽訂工程總承包協議，由其按照批準的項目建設規模、建設標準、建設內容和總投資組織建設實施，并付給一定比例的工程管理費用。目前，北京、上海等省市基本上是這一模式。
3、其他項目管理模式
建造－運營－移交模式
建造－運營－移交模式是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立地聯合他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，并用此償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權性質的投資方式及融資方式，其實質是一種債務和股權相混合的產權。當項目公司與政府簽訂特許權協議后，即由一家總承包商負責項目的設計、施工、設備采購、安裝調試和投產。這種總承包相當于設計一建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定招標－－項目發起人組織投標－－成立項目公司，簽署各種合同和協議－－項目建設－－項目經營－－項目移交。
4、結語
關鍵詞：電力工程建設項目；精細化管理模式；管理理念；改進措施
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
隨著社會經濟的逐漸進步，電力工程也隨之不斷發展，在目前電力工程建設項目的管理工作之中還有一定的可提升的空間。因為在電力工程建設項目的實際管理之中，較多使用粗放型的管理模式，其管理效率與管理質量不高，需要細化管理模式，并且采用精細化的管理辦法，下文就將針對電力工程建設項目管理存在的問題和精細化管理措施這一課題進行相應的探討，從而進一步加強電力工程建設項目管理工作的轉變與發展。
一、電力工程建設項目應用精細化管理模式的基本內涵
精細化管理模式的引入是為了綜合提升電力工程建設項目的管理工作效率與工程質量水平，促進相關職責以及基本工作責任的落實與細化。精細化管理模式的引用有兩大積極意義，一是電力工程已經在明確自身的基本發展方向的基礎之上，能夠實現管理模式的轉變，認識到管理工作對于電力工程建設項目的發展的重要性。二是電力工程整體已經在能夠實現規范化這一層次的基礎之上，實現科學管理的第二個精細化層次上，是電力工程建設項目發展過程之中，管理模式進行轉變的重大突破。
其實精細化管理模式主要是圍繞著以下幾個關鍵詞進行運作，首先就是“細化”，這種細化不僅僅是細化著實際電力工程建設過程之中的具體工作，同時也在將職能進行相應的細化，落實責任制的同時，保證好相應的電力工程建設項目質量。其次就是“落實”，落實工作、落實責任、落實好規章制度。最重要的就是提升工程管理工作的執行能力與創新能力，不讓管理工作流于表面，而是為電力工程建設項目的發展制定相應的管理發展平臺。
這些都是電力工程建設項目應用精細化管理模式的基本內涵，管理單位必須在明確精細化管理模式的基本內涵的基礎之上，才能夠轉變管理方式，提升管理水平，從而進一步促進電力工程的發展與建設。
二、電力工程建設項目在應用精細化管理模式的過程中所存在的問題
在電力工程建設項目應用精細化管理模式的過程中，仍然存在著較多的問題，使得目前電力工程建設項目的實際管理模式并不能夠滿足電力企業生產以及運營發展的相應需要，管理部門必須確認管理模式中所存在的問題，在針對問題進行探討的過程之中尋求解決建議。
普遍電力工程建設的過程之中，基礎層面上的規范性還沒有落實到位，就進行精細化的管理模式應用，這就使得管理基礎不穩定，不能夠將精細化管理模式完全落實到位，缺乏相應執行力。而且在應用精細化管理模式這一方面，我國的起步較晚，缺乏應用的理論體系，所以一些精細化管理模式及管理理論還不能夠跟目前電力工程建設項目的發展實際有機結合起來。很多管理辦法不能夠跟上管理體系理論的要求，例如在目前的管理目標的制定上，因為其工程進行也具有也不可預知性等，往往管理目標會存在著失序以至于管理執行力迅速下降，很多的管理制度不能夠落實到位。
其中問題也體現在合同管理與施工管理的過程之中，不僅合同的基本嚴謹性較低，在施工管理的過程中，也不能夠完全按照所規定的要求進行工作，從而導致施工成本的增加，與安全問題的產生。所以我們必須要針對電力工程建設項目在應用精細化管理模式的過程之中所存在的問題進行相應的明確，在探究的過程之中需要相應的改進方案與改進措施，才能夠進一步加強電力工程建設項目中精細化管理模式的應用。
三、加強電力工程建設項目中精細化管理模式應用的具體措施
（一）在電力工程建設項目中完善精細化管理流程
精細化管理模式應用的過程之中最關鍵的就是細化并且完善電力工程建設流程，大致可以分為3個大階段，電力工程建設項目前期準備階段、電力工程建設項目中期施工階段以及電力工程項目后期竣工階段。每一個環節都需要進行相應的細化，來確保工程項目工作能夠落實到位。
比如說在前期的準備過程之中，無論是投標、招標還是進行地質勘查以及材料準備等，所有的工作都應該準備到位，而不是一邊進行建設一邊來進行準備。在決策階段時，落實精細化管理模式可以從項目建議書的基本規劃與完善中入手，做好項目的前期工作，然后在調研的過程之中進行可行性研究，從而編制可行性研究報告等，實際上在工程施工前、施工中以及施工后都進行細化，也是加強其規范化的具體體現，規范化是精細化管理模式進行的基礎，而精細化的管理模式又能夠反過來促進規范化的進步。所以要注重在電力工程建設項目中完善精細化管理流程，才能夠進一步加強電力工程建設項目的進行與應用。
（二）健全精細化管理制度
想要實現精細化管理模式的應用就需要從管理制度處進行著手，建立健全電力工程建設項目中精細化管理制度，以制度的完善帶動工作質量的提升以及執行能力的進步。在精細化管理制度以及實施方案的制定過程之中要結合電力工程建設項目實際發展狀況進行相應的制定，明確建設標準以及建設目標，確立好進行精細化管理的組織機構，往往可以分為相應的項目小組，細化組長、副組長以及組員等多個職位，進行職責的細化，從而真正落實責任制。
各個部室劃分準確，避免出現相互推諉問題的狀況出現，比如財務部主要負責財務精細化管理部分、而工程部主要負責工程質量的協調與精細化管理工作指導的部分，合同部門負責電力工程合同精細化管理部分等，從而以健全精細化的管理制度來帶動目前電力工程建設項目之中精細化管理模式的進一步應用。
（三）建立電力工程項目信息數據庫
進行一切精細化管理模式工作的基礎，都是大量的電力工程建設項目發展過程之中的基本數據與信息，想要進行精細化管理工作，無論是在實際項目建設進度、成本規劃、還是各部門工作安排以及施工安全等方面進行方案的設定的時候，都離不開大量的資料信息與對于目前電力工程項目建設的實際調研記錄。
所以建立電力工程項目信息數據庫不僅僅電力工程工程項目在信息化時展過程之中的必然發展趨勢，同時也是進行精細化管理工作的基礎與前提，所以還未完全實現電子信息技術的廣泛使用時，多采用表單化管理的基本方式，以此促進精細化管理目標的明確，與實際精細化管理方案的制定。隨著科學技術水平的不斷發展，同樣我們也可以采用相對先進的電子信息技術，去加強目前電力工程項目信息數據庫的建立，同時促進完善精細化管理模式平臺的建成，從而實現電力工程建設項目的創新，提升工程管理效率與管理質量。
（四）有機結合電力工程項目的管理特點
目前精細化的管理模式普遍應用在我國的各行各業之中，所以想要在電力工程項目建設工程之中使精細化管理模式的進一步實現，就需要有機地結合電力工程項目的實際管理特點，針對這些管理特點進行相應的調整與改變。比如電力工程項目有施工復雜這一特性，需要多個部門進行共同協作，分工復雜，不僅僅需要與各個部門建立良好的溝通交流機制，同時也要進行審批工作等，所以在進行精細化管理模式的應用之中要注重其復雜性這一基本特點，綜合考慮目前電力工程的經濟效益與社會效益，了解其他部門的實際需求，從而細化管理與調研方式，針對不同部門的實際需求，進行相應的改進，以此促進電力工程項目建設的進一步發展與建設。
結語
在目前電力工程項目建設在應用精細化管理模式的過程之中，仍然有很大的發展空間以及進步空間，我們必須要明確精細化管理模式應用的重要意義，針對目前精細化管理模式應用過程之中所存在的問題進行相應的改進，可以通過完善精細化管理流程、健全精細化管理制度、建立電力工程項目信息數據庫以及有機結合電力工程項目的管理特點等方式，促進電力工程項目建設的發展與進步。
參考文獻
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關鍵詞： 項目管理；通信工程建設；應用
自上世紀80年代以來，項目管理（PM）作為一種現代化管理理念和管理方法，伴隨著信息時代的到來在全世界得到了快速發展。通信工程不僅是電子工程的重要分支，也是工程建設領域的重要組成部分，其管理與應用應充分借鑒國際先進的項目管理經驗，從根本上實現通信工程建設管理模式的科學化與專業化。
一、我國目前通信工程建設管理模式的發展趨勢分析
鑒于項目管理的技術優勢，使得廣大通信企業越來越注重在通信建設中引入項目管理模式，并在部分通信工程建設中取得良好的效果。我國目前的通信工程具有空間跨度較大、網絡覆蓋面積較廣、建設地點較為分散等特點，加之在建設過程中對工期要求較緊、技術要求較高、涉及項目范圍較廣。因此，結合國際及國內工程建設管理模式的變革和發展，并從通信工程的以上幾點特征來看，其今后的發展趨勢將傾向于委托項目管理模式。通信工程管理要求項目組織者不僅具有較強的管理能力，還必須具備嚴謹的策劃水平，盡管有些企業目前的項目管理方式也能完成某些項目建設，但是如果在通信建設中引入委托項目管理這一科學模式，將收到意想不到的效果：
1、彌補自行管理中出現的不足與缺陷，提高項目管理的科學化與專業化，幫助企業業主在短時間內啟動項目建設，并確保項目建設成功。
2、打破通信工程以投資、質量和進度為關注目標的局限性，加強對工程建設的整體規劃，重視環境、健康、安全管理，保證項目建設的可持續發展。
總之，將委托項目管理全方位、全過程的應用于通信工程建設，有利于提高通信建設的管理效率和管理水平，對進一步改進通信工程管理模式起到了推動作用。
二、有效開展通信工程建設項目的思路及建議
縱觀通信工程建設管理的發展歷程及現狀，引進項目管理的整體思路可以通過邀請招標、公開招標、直接委托等形式從有實力的項目管理通信設計企業、通信監理企業、通信招標企業以及通信建設工程公司中選出符合企業要求的單位從事項目管理模式運作。這類公司能夠對通信工程建設的全過程實施分階段的專業化服務和管理，包括策劃階段（前期計劃與設計階段）、實施階段（中期采購、施工安裝階段）、驗收階段（后期階段），其工作范圍不僅涵蓋了工程勘察、造價咨詢、招標、設計、施工、監理等各個環節的監督管理，還承擔相應的管理責任與經濟責任。在實際操作過程中，鑒于每個工程項目的類型、要求、規模都不盡相同，所以應采取相應的項目管理方法，主要包括項目管理承包（PMC）、一體化項目管理（IPMT）、型項目管理（PMA）等模式。
1、項目管理承包模式
項目管理承包（PMC）是指具備項目管理資質的承包商受企業業主的委托，對工程項目提供策劃、設計、施工直至投產運營等全程服務的承包模式，也是目前國際上比較流行的，深受大型工程項目企業青睞的一種現代化工程項目建設管理模式，已在國內外各類項目中得到了廣泛應用，并取得了可喜成效。
其前期階段的工作主要包括工程的整體規劃、所選取的工藝技術、專利商、設計可行性研究報告、編制基礎工程設計、估算±10%誤差的費用預算、工程招標，并通過簽訂合同的方式最終確定承包商與供應商；項目實施階段，可以采取設計、采購、施工以及試運行等管理辦法，也可以將施工與監理合二為一，必要時，還要協助業主完成融資。我國相關法規明確規定，需要完成招標、基礎工程設計、進行工程監理的項目管理企業應具備相應資質，項目管理承包單位也應按合同履行義務，并承擔相應責任。例如土建及配套工程可采取這一承包模式。
2、一體化項目管理模式
一體化項目管理（IPMT）是指企業業主與項目管理承包商組織機構的一體化，包括設計、采購以及施工一體化、參與項目管理各方目標一體化等。這一管理模式充分體現了業主與承包商最優資源的集成，勢必將為工程項目建設帶來增值效果。當業主與項目承包管理企業對項目進行一體化管理時，業主可將項目管理的日常工作交予項目管理企業負責，而自身則可以將主要精力放在核心業務、市場開發、功能確定以及資金籌措等方面，兩者各自發揮自身特長，相互督促，共同進步，并通過有效組合，以實現技術和資源的最優化配置。例如較為復雜的GSM網和CDMA網都可以采取IPMT模式。
3、型項目管理服務模式
在這種管理模式的前期階段，由項目管理企業協助業主對項目進行可行性分析和策劃；在實施階段，主要為企業提供招標、設計、采購、施工以及試運行等管理服務。企業可以根據自身情況進行全程委托或分階段委托，受托項目管理企業須按照合同約定承擔相應的管理職責。例如省級傳輸網的建設就可采用PMA全程模式。
三、主要的注意事項
實踐證明，要想取得通信工程項目管理的成功，就應對以下幾點加強重視。
1、企業業主在管理過程中要有創新意識，多多借鑒國內外各種先進經驗，不要拘泥不前。作為政府主管部門，也應樹立正確的項目管理理念，認識到其中的必要性與重要性。在我國目前的部分企業中往往存在這樣的現象，業主在委托項目管理時，不愿意從初期開始委托，而僅僅注重項目實施階段，主要是怕削弱了自己的控制權。其實只要真正了解了項目管理的實質，就完全不必擔心這種情況的發生。
2、對于項目管理企業來說，組建一支具有豐富管理經驗的高素質團隊是非常必要的，并且要善于運用技術先進的管理工具與技能，才能為業主提供更高效的管理服務。
3、項目管理企業要找到自身的準確定位，不要過多干涉承包商的工作，應在綜合考慮各方利益的基礎上把握項目目標，通過相互合作解決施工過程中的困難與問題。
總之，我國的通信工程建設還處于起步階段，在企業自身努力的基礎上，也需要社會各界的大力扶持，以促進通信市場建設的日益成熟與規范。
參考文獻：
【關鍵詞】并行工程；建設項目；工程管理
1.并行建設工程實施要素
并行建設作為時展的產物，各方面體系還不夠成熟，想要將并行工程建設項目管理模式更好的應用到當前社會發展中，就必須要明確其實施要素，通過完善實施要素的方式，全面提升并行工程建設工程項目管理模式質量，促使其更好的發展。
1.1項目團隊
并行工程項目建設屬于柔性組織結構，側重于橫向聯系，管理跨度比較寬，各方面對組織結構特征認識是基本一致的。從不同視角入手，討論項目團隊關鍵因素。在團隊成員選擇方面，必須要不斷更新自身意識，從傳統的投標價格為主思維中走出來，采用優勢互補等動態模式確定合作伙伴。必須要構建科學化的組織流程以及績效評估體系，結合各種內部、外部管理制度與管理目標，形成高凝聚力的集合體團隊，提升團隊實戰能力。團隊管理者需要有與時俱進的精神，創新學習型組織模式，全面培養有前瞻性思維方式的團隊發展模式，實現共同愿望[1]。
1.2過程重組
秉性建設工程可以全面綜合項目全生命周期中的所有階段，變更傳統的分段模式，改變順序過程和實施方式，通過重組與優化等方式來打造統一性階段構筑，保證整體的和諧型。在必要的時候，可以讓各個階段保持較差并行工作狀態，提升工作效率。要保證建設過程重組的科學性，必須要有一些技術的支撐，可以通過虛擬建設技術等方式，保證計算機能夠在虛擬環境當中實現仿真、再現。通過計算機來實現輔助設計與建模等操作，保證可視化設計的實現，提升施工方案可行性。所以過程重組不僅流于概念上，更應該致力于提升現代化科學技術上，探索最適合建設工程實際使用的方式，為組織團隊的成員更快、更好的提供工程項目信息，提升設計能力、施工能力、管理能力等，讓團隊成員之間能夠更好的合作，實現技術層面融合，提升核心競爭能力[2]。
1.3信息平臺
組織團隊溝通與過程重組這兩方面的內容都涉及到許多的信息，想要保證信息交流的正常開展，并行建設工程也需要構建平臺對其進行支撐，以此來實現信息自由交換以及信息流通，全面保證信息透明度與自動化程度。工作人員可以通過信息平臺以及相關的信息資源獲取公共數據庫當中可以使用到的數據，保證信息的集成與共享。信息技術的不斷發展，給項目工程信息管理工作提供了方式，讓信息加工與信息傳遞工作達到數字化、系統化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以實現信息交流與共同工作，保證信息互動的正常開展，可以將全生命周期中所有環節產生的信息知識集中到小范圍內進行管理，提升信息交流效率，保證工作環境的科學性。項目信息門戶可以全面促使項目信息集成處理工作正常開展，實現項目全過程信息一體化處理。因為基本出發點和秉性建設工程理念基本相同，所以可以通過該工具來實現增值[4]。
2.并行建設工程項目管理模式優化分析
項目管理模式項是指項目建設過程中的基本組織方式及在完成項目過程中各參與方的角色分配及其合同關系，甚至項目后期的運作方式，項目管理模式的科學性將直接影響項目建設是否成功，所以必須對其加以重視。如果從更加深層的層次對并行建設工程進行研究，可以將其判定為時展下的衍生出的新型項目管理模式，可以將其稱之為并行建設工程項目管理模式。從近年來的研究及發展情況來看，并行建設工程項目管理模式和邊勘察、邊設計以及邊施工等多種與基本建設程序相沖突的施工模式有較大的差異。并行建設工程項目管理模式并不是要求所有的工作項目都要在同一時間段開始建設，而是比較強調工作開展順序，通過有序調控的模式來提升施工效率，尊重項目建設規律[5]。并行建設工程項目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差異，后者雖然可以最大化的控制項目施工工期，讓項目在最短的時間內獲取收益，但是分項招標的成本必然會高于傳統統一招標模式，導致工作人員難以控制工程項目造價。和我國傳統的項目管理模式相比較發現，使用建設工程項目管理模式進行管理的特征比較明顯，因為該模式并不是簡單的對管理進行修正，而是在更高的層次上對傳統管理模式回歸與摒棄進行研究。與傳統管理模式相比，并行建設工程項目管理模式在組織方面實現了扁平化管理，控制了不必要管理鏈以及管理環節。在合同方面，打造基于團隊的多方協議，且構建了盟約關系。在目標方面，各方目標相同，項目利益和其余各方的利益聯系相同，更加傾向于長期合作，優勢互補。且新型傳力模式可以通過構建信息化平臺的方式來提升溝通效率，實現資源共享。在遭遇風險時，并行建設工程項目管理模式強調風險共擔，并且各個部門之間的相互信任的，一誕產生沖突比較容易解決。所以通過與傳統的管理模式進行對比發現，并行建設工程項目管理模式優越性比較明顯，效益高、水平高、效率高等是其管理特點共同的目標減少了各部門的意見分歧，集成范圍也比較廣，所以在組織方面完全可以借鑒供應鏈以及伙伴關系模式當中的組織理念與建設過程，結合虛擬建設技術以及信息交流技術等來實現項目信息門戶的構建[6]。
結束語
近年來，隨著建筑行業的不斷發展，建筑產品的復雜程度也有了明顯的提升，想要適應時展的步伐，可以將并行建設工程項目管理作為主要管理理念來使用，并且從近年來的實踐情況來看，可以對工程建設項目管理工作產生積極影響，通過組織、技術等多項模式并舉的方式使其向著更好的發展，保證其效能的發揮。當前我國并行建設工程項目管理工作在制度上依舊存在缺陷，并且法律法規體系也有欠缺，所以相關工作人員必須要通過不斷探索的方式，對法律法規進行完善，加強配套制度建設，政府也應當在政策上給與一定的扶持，全面優化實施環境，保證并行建設工程項目管理工作能夠更好的開展。
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隨著經濟和科學技術的快速發展，現代水電工程建設項目在規模、工程內容、建設要求以及涉及面等方面都與傳統水電工程建設項目有很大的不同。傳統的工程項目管理體制日益顯示出其缺點。合理地規避風險，創造良好的經濟效益是一個值得研究的問題。選擇不同的項目管理模式就是特別重要的舉措。目前已經出現了許多成熟并且優點很多的項目管理模式，當然每一種都有其局限性。如何根據工程項目的特點和自身條件和要求選擇合適的項目管理模式對于不同的工程項目和項目業主來說是最重要的。下面介紹幾種水電工程項目管理模式。
1.1首推工程總承包（EPC）模式。EPC模式的項目管理有以下內容：一是能對工程造價進行合理控制，降低成本；二是使工程周期縮短；三是增加科技含量，使工程質量得到優化。當前最有效的管理模式就是EPC模式。為確保項目目標的實現，首先建立項目目標計劃，分解之后對子目標進行分散控制。要想合理管理，掌握項目管理核心內容的內在規律是基礎，合理的組織和管理是重點。
1.2積極推行風險型建設管理(CM)模式。積極推行風險型建設管理(CM)模式比較適用于我國水電建設的實際情況。有幾點值得考慮：(1)CM模式根據管理工作的復雜性確定CM承包商來協助業主；(2)CM承包商的早期介入使設計與施工結合，可以減少水電工程實施過程中的設計變更，避免了不必要的合同索賠；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以節約支出并且合同公開透明。
1.3大膽采用項目管理承包商(PMC)模式。在我國，可以選擇PMC代之管理項目，在一些水電工程項目業主對工程技術和管理不熟悉的情況之下。在我國還沒形成具備全面管理能力的綜合性公司之前，選擇涵蓋項目建設所有階段的PMC服務是比較明智的。向工程公司和項目管理公司轉化是我國的相關企業正在努力的方向。目前我國具備綜合能力的管理類公司比較缺乏，為了提高PMC的管理效率，使公司的效益與工程本身的建設效益結合起來，可以按照工時、利潤和獎勵相加的方式來計取費用。
2.我國水電工程項目管理的風險分析
為保證工程項目總目標的實現，業主風險管理非常重要，各種不確定性因素的影響都會增加投資者的風險。下面對現行水電工程項目建設存在的主要風險進行分析。
2.1參與方關系復雜，內部存在利益沖突。水電工程項目的建設當中的參與方眾多，涉及投資人、建設單位、承包商等。各參與方利益矛盾與沖突十分復雜。建設過程中任何一方的過錯可能對整個工程造成損失。
2.2管理體制不健全。水電工程建設管理機構大多沒有固定性，由政府插手投資和管理。人員的權責不夠明確，因為項目完成之后，人員會調走，那么誰來承擔風險？這是不明確的。由于分工不明確，政府部門既審批又直接參與建設，這樣一來，監督作用完全是形同虛設，整個管路水平都得不到提高。
2.3項目管理不規范，造成“三超”。存在著一些政府投資工程管理人員素質參差不齊的現象，致使項目實施并未與規劃相統一的后果，直接增加了造價。參建人員隨機組合在一起，責任心不強，不能實現投資、建設、管理的統一，容易造成“三超”現象，即“超投資、超規模、超標準”。
2.4施工單位缺乏足夠的風險意識。有些施工企業內部造價估算定額體系不夠完整，在不了解自己生產成本的情況下為了中標而盲目報價。工單位缺乏足夠的風險意識，對可能存在的風險毫無察覺或者是存在僥幸心理。
2.5缺乏優秀的項目管理人才。優秀的項目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程項目建設中。優秀的項目管理人才可以實現科學合理的人事分配，各盡其用，各司其職。
關鍵詞：建設工程項目；集成化管理；系統；項目目標
隨著全球工程建設市場競爭的加劇，工程建設中單個企業的資源己經遠遠不足以保證完成日益復雜化的項目需求。如何有效的調動項目參與各方的力量，對建設工程項目的實施全過程，進行集成化的管理，提高項目執行的效率，利用現有的資源向業主提供價值最大化的項目產品是當今的工程項目管理的新課題。
一、傳統工程項目管理及現代項目管理模式比較
工程建設項目是國家或組織實現固定資產投資和擴大再生產的載體，對國民經濟發展具有重大作用。由于建設項目的參與單位較多、建設周期長、投資數額大，因而工程建設項目的管理是一個復雜的系統工程。傳統項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關系，但都是獨立的管理過程，導致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數據無法實現一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴重影響了項目的實施效率和效果。
傳統階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術人員不能事先共同對項目的全生命周期進行系統的規劃，影響了項目的最終目標的實現。改革開放以來，我國工程建設領域不斷探索和借鑒國外的先進經驗，工程管理逐步由傳統管理模式發展為現代管理模式。
現代項目管理是近年來發展起來的一個管理學科的新領域，它與傳統的項目管理具有很大的不同，在當今信息社會和知識經濟之中人們創造社會財富和福利的途徑與方式已經由過去重復進行的生產活動為主，逐步轉向了以項目開發和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進行科學管理和優化資源配置，向業主和其他利益相關者提供價值最大化的項目產品。
二、建設工程項目集成化管理的概念
近年來，網絡技術的興起使人類社會進入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導向的商業競爭越來越激烈，對工程項目建設水平的要求也發生了較大的變化。工程項目由單一功能向復雜功能轉變，業主由原先單純追求低成本向追求高價值轉變，使工程建設行業面臨新的挑戰，工程項目管理模式的改革已勢在必行。
為了適應工程項目建設各參與方的需要，實現工程項目建設的增值，集成化已成為現代建設工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統完整的內部聯系，提高系統的整體協調程度，最終實現提高管理效益的目的。建設工程項目的集成管理，不僅注重建設工程項目質量、進度和費用三大目標的系統性，更加強調建設工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。
建設工程項目全壽命期集成化管理是指從建設工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統，實現建設工程項目整體功能的優化和整體價值的提升以及建設工程項目全壽命期目標。
建設工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進行有效地集成。項目具有工期、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。
建設工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進行有效地集成。現有的項目管理系統各參與者包括業主、咨詢專家、設計師、監理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內部可發掘的潛力越來越少，發掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態聯盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
三、工程項目實施集成化管理的必要性
目前國內外對工程項目管理，大多數還停留在對工程項目管理過程中某個具體階段或某項作業的管理。顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經適應不了當今新型項目建設的要求。
現代工程項目已經具有了復雜性、不確定性和動態性特點。這種動態性的特點所要求的管理方式與靜態工作所要求的當然有很大的不同，各參與方之間的關系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業主與各方及各方之間建立起真正的良好合作關系，對工程項目的實施的全過程進行集成化的管理，提高項目執行的效率，利用現有的資源向業主提供價值最大化的項目產品。
全過程工程項目集成和全要素工程項目集成屬于全新的項目管理理念，需要與之相適應的項目管理組織結構作為依托，最根本的做法是把注意力集中在項目執行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生。
四、工程項目集成化管理的基本模型
工程項目集成管理是一種由全生命周期集成、要素集成和外部集成三個部分構成的一個完整的集成管理體系。三種集成的含義分別如下：
1、全生命周期
集成全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設計、計劃、施工、運營到最后的后評價，各階段各環節之間通過充分的信息交流集成為一個整體，使得信息在項目的各階段間能準確、充分的傳遞，各階段的參與方能進行有效的溝通與合作。
2、管理要素集成
工程項目項目同時具有工期、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目集成化管理在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。
3、基于工程項目協同商務的工程項目管理的外部集成現有的項目管理系統各參與者包括業主、咨詢專家、設計師、監理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。特別是原先的工程項目管理體系對工程項目中供應商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個被忽視的盲點。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內部可發掘的潛力越來越少，發掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
五、工程項目集成化管理的實施
建設工程項目集成管理體系不是一個孤立的管理體系，它的實施需要各方而的條件配合，具體來說，它需要合作理念作為指導思想，信息平臺作為實施的物理條件，合適的項目組織作為實施的組織基礎。具體如下：
1、合作的理念是實施項目集成化管理的基礎
工程項目集成化管理作為一種新的項目管理模式，其推廣和實施是以合作的理念為基礎的。合作理念意味著：
（1）參與合作的各方面不將其它企業單純的視作傳統的競爭對手，而是在共同利益基礎上的合作伙伴。
（2）參與合作的各方將各自的工作重點放在如何保證和擴大共同利益而不是如何從合作對象中“占便宜”。
（3）合作是一種長期穩定的關系，合作參與方的彼此信任和對商譽的重視是合作的基礎。
工程項目集成化管理的實施將使工程建設業企業之間建立起一種真正的伙伴關系，改變他們現有的從自己利益出發的行為方式，從而消除上述的現象。
2、信息平臺是支持項目集成化管理實施的物理條件
在工程項目集成化管理中，信息系統是項目管理者進行項目集成化管理的工具。復雜、不確定和變化快是現在工程項目的基本特點，在工程項目集成化管理方式中，項目管理者需要大量的實時信息和反饋進行科學、系統的動態決策。沒有一個完善、快速的信息系統，這種決策是難以想象的。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協調和控制的有效性。
目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎上，各方都在自己合同范圍內工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態。工程項目集成化管理的信息系統將為各專業參與方提供信息交流的，保證項目的各參與方充分發揮各自的作用。
3、項目集成的組織基礎
項目組織是個多種知識和技術構成的團體，各成員代表了各自特有的知識和技能，在項目組織內，他們之間有很強的依賴性，各方進行的工作往往需要其他參與方提供必要的信息。聯合協調小組應該成為各成員交流信息需求的場所。在項目的聯合協調小組中，各參與方的負責人可以直接與相關的參與方進行公開的交流和協商，共同討論項目相關部分的執行方案。
國網北京經濟技術研究院北京102209
摘要 電力工程項目投資巨大，建設周期長，工程所涉及的環節多，為了保證工程質量，必須要做好建設過程中的管理。筆者在本文中簡述了CM、BOT 和EPC 三種管理模式，并就加強電力項目的管理模式建設提出了幾點建議。
關鍵詞 電力項目；管理模式
電力工程項目準備時間長，一般的電力項目從開始的立項到設計規劃再到最后施工投入運行一般要經過較長時間，建設周期從幾年到十幾年的時間不等。整個項目的完成要經過項目可行性論證研究分析、項目的勘察研究設計，項目的施工建設，竣工驗收以及后期的項目運行管理維護保修等，整個過程施工環節眾多，建筑、土木、機械、環保、電力等多個部門協調完成，參與部門眾多，運行周期長，工程設計施工建設資金投入大。作為一項民生工程，電力工程屬于地區乃至國家的重要基礎項目，項目建設質量的好壞直接關系到國計民生，因此，需要有效的進行建設項目的科學管理，確保項目質量和施工進度。
1 CM 模式
1.1 CM 模式概述
CM 項目工程管理模式分為三層，其組織形式或責任合同關系如下圖1 所示。在CM 項目管理模式中，咨詢電力工程師根據電力設計規模和需求為電力企業提供專業化的咨詢服務，因此，咨詢電力工程師和電力企業之間是直接的合同關系。在項目確定是否成立了專門的CM 管理公司進行管理，這時候CM 管理模式已經開啟。管理公司通過和電力企業簽訂合同形成一個共同設計建造方案，造價控制和完成項目進度計劃的團體。電力企業和項目建設的主承包商之間產生直接的合同關系，他們之間的合同關系通過CM 管理公司與咨詢電力工程師來進行協調。
1.2 CM 模式特點
CM 管理模式是將項目作為整體，從全局的角度進行安排設計，同時還完成設備以及材料的采購，這些都是和施工工作同步進行的，當然，這對物質材料的供應和倉儲能力有著很高的要求以避免項目工程不能如期完成。CM 管理公司有一套先進的施工質量和進度控制方式，這些方式都能縮短項目建設的施工時間。在CM 模式下促進了各個部門之間的信息交流，因為在這個管理模式中，各個部門之間的溝通環節變少，不僅大大減少了不必要的程序，還提高了信息之間的傳遞效率。在CM 模式中，設計和施工環節幾乎是同時進行，可以說是項目一邊設計一邊施工，在降低設計施工時間的同時，大大縮短了電力項目建設的周期，降低了成本。CM 模式致力于將電力企業參與到整個建設項目的的管理環節中，在這種組織管理方式下，電力公司能夠直接從項目承包商得到及時準確的電力工程的建設數據和信息，這些數據信息對于電力工程計劃的進一步完善是至關重要的，一旦建設項目的承包商有建設項目上的問題時，能及時直接地向電力公司反映，避免因為煩瑣的中間環節降低信息流通的快速便捷性，尤其是對于工期緊急的電力工程來說，是非常有意義的。
2 BOT 模式
2.1 BOT 模式
BOT 模式是政府或政府授權的公司將需要建設的某個電力項目，通過公開招標，選擇一家企業來進行全權的處理，通過合約的形式按照規定來進行項目的融資、建設招投標、施工建設、后期經營和維護，獲得項目處理權力的投資企業在協議框架內，并在規定的時間范圍內完成通過經營獲取的收益，此外，還要自行承擔一定的項目風險。因此，BOT 模式簡而言之就是“建設-經營-轉讓”，但是，這種權力并非無期限，超過合約時間后，政府或政府授權的公司將會在此期間收回對該項目的所有權力。
2.2 BOT 模式的特點
BOT 模式的重要角色有相關政府、BOT 項目公司、投資人、建設和經營公司，他們分別承擔了項目控制、項目建設、投資人的角色，其中，從項目風險的角度看投資人的風險比例相對較大。BOT 模式在一定程度上引入了市場調節競爭機制，降低了政府干預程度。在電力項目的實施過程中，由于資金投資大，項目建設周期比較長，所涉及的建設環節較多，包括了初期的立項、項目招投標以及項目的施工建設和后期維護，項目風險較大，風險因素不僅有政治、市場風險還有技術風險以及融資不順利和不可抵抗的外力風險。盡管BOT模式在資金籌集方面具有一定的優勢，但是相應的風險也比較大。
3 EPC 模式
3.1 EPC 模式概述
EPC 模式是電力項目由一個公司進行總承包，再由總承包企業根據合同內容完成電力項目的所有環節的工作，這就包括項目的設計、材料設備的采購、建設施工以及后期項目的試運行，總承包即項目的一體化服務，并且由總承包公司對電力工程的質量、安全、工期、造價等全面負責。
EPC 總承包要求承包商對項目的設計、材料設備的采購、建設施工全過程等所有環節進行承包負責，不僅是項目的整體把握，還包括工程項目的各個環節進行管理負責。這種模式下，使得承包商能自主的協調各個部門的關系，由于是一體化的設計建設管理，在設計過程中能針對自身設計要求全面貯備的考慮設備、材料采購以及現場施工安裝的要求，實現項目設計的最優化相應的，設備材料的供給也能更好地配合設計和施工要求，能將承包商在各個環節中的主導作用最大化，實現了電力項目的工程設計以及假設的不斷優化，克服設計、采購、施工等各個環節之間的脫節，有利于設計、采購、施工各項工作的協調進行。
3.2 EPC 模式特點
EPC 是一個總承包模式，能全面進行自主式的設計規劃和管理，是目前項目管理中的最高境界，該模式實現了各個環節的有機聯系，既能將項目作為一個系統進行管理，又能實現在一個主體下對設計、采購、施工各個環節細節的把控。采購者負責催交制造商的先期確認圖紙和最終確認圖紙，經設計者審查后根據需要進行設計制造，充分考慮采購、施工的要求，在保證設計施工質量的同時降低了因為返工造成的浪費。
4 結語
電力項目的建設需要好的管理來協調各個部門之間的相互關系，這不僅是項目工程質量的基本保證，也是施工安全和施工進度的重要條件，因此，要選擇科學的管理模式，實行嚴格的管理制度，同時通過不同形式加強對我國的項目管理專業人員進行培訓，引進國際上先進的管理經驗和模式，為我國打造一支專業的管理人員隊伍，保證項目管理的持續發展。
參考文獻
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[關鍵詞] 石油化工；工程項目；安全管理；現狀；問題；措施
【中圖分類號】 X937 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）12-236-1
一、前言
隨著經濟的快速發展，石油已經成為世界重要能源。在石油的生產過程中，安全事故是經常發生，由此造成的人員傷亡和經濟損失是巨大的。因此，世界各國都在積極探索石油化工工程的安全生產，為避免重大安全事故的發生作出努力。目前在我國，石油化工企業安全管理還存在著很多漏洞，生產技術和管理水平還有明顯不足，加強我國石油化工企業施工安全管理迫在眉睫。
二、石油化工工程建設安全管理現狀
石油化工工程建設與其他項目建設有所不同，施工作業具有自身特殊性，大量危險作業特別容易引發重大事故，并且事故造成的危害性和損失相對來說是較大的，所以在施工安全的管理上必須謹小慎微、時刻提高警惕，否則一旦事故發生，嚴重的后果是無法想象的。
從石油化工企業的工程建設安全管理現狀來看，大多數企業在實際管理中存在對工程建設項目的風險因素識別與控制工作相對粗放，缺乏細致的管理。在工作中主要表現在小事故和未遂事故發生率相對較高。由此來看，企業必須加強和重視施工項目的安全管理工作。
三、石油化工工程建設安全管理上存在的問題分析
1.從工程建設安全管理中人的要素角度來看，導致安全事故發生的重要原因就是管理人員在安全管理過程中思想方面存在誤區，直接原因就是施工人員在實際操作中出現失誤。項目建設的施工現場情況是十分復雜的，存在多種危險作業情況，施工作業的復雜性和多樣性為施工安全管理工作帶來了特別大的難度。
2.導致項目建設安全管理上發生問題的重要因素是由于人自身的不安全行為引起的事故發生。
四、石油化工工程項目建設安全管理措施
石油化工企業工程項目建設的安全生產關系著石油工程的生產安全甚至人們生活的環境安全。因此，加強石油化工企業生產安全管理和工程項目建設安全管理是重中之重。在我國，石油化工企業紛紛思考提高安全生產的措施，并積極進行安全生產和安全建設的研究探索。
（一）健全安全管理機構。石油化工企業必須要健全安全管理機構，提高安全管理整體水平，確保安全管理工作的正常開展。石油化工產品生產危險性同其他行業相比要更高，因此，在安全管理方面也應該更加嚴格，管理部門也必須更加完善，管理部門則主要負責對安全生產管理工作具體落實，主要由企業車間的安全員組成，做好生產工作的有效管理和監督，也是企業安全生產的關鍵環節。
（二）構建科學的安全管理模式。科學、高效的安全管理模式是確保石油化工企業安全管理工作順利開展的關鍵因素，在實際生產經營過程中，企業應該結合自身情況，選擇合理的安全管理模式，并加以完善和改進，使安全管理模式能夠充分適合企業的發展方向和發展節奏。
（三）提高安全意識，降低工程風險。石油化工工程項目建設不同于一般的工程建設，因其有著大量高危作業而更需要做好安全管理工作。首先要提高施工管理人員和施工人員的安全意識。其次，施工管理人員在施工前，對施工工程現場要進行嚴格檢查，排除不安全因素，盡量保證安全生產建設。
（四）健全安全管理制度，做好應急準備。在石油化工項目建設安全管理中，要不斷建立健全施工安全管理制度，將制度落實到實際建設工程之中，分工明確，責任到人，不斷提高石油化工管理和施工者的責任心，夯實管理責任。在工程施設中，一旦出現安全問題，可以及時落實到個人，減少互相推諉責任的現象。
（五）加強工程安全監管，明確崗位職責。石油化工企業在進行石油工程項目建設中，由于其特殊的危險性，更要做好工程質量和安全的監管工作。在工程項目建設之中，工程監管人員要嚴格按照相關安全生產規章制度和標準對工程建設的各個環節加強監督管理。
（六）加強企業安全培訓工作。首先，企業應該針對企業員工開展安全培訓工作，提高企業員工安全意識。目前，我國部分石油化工企業職工生產技術方面和個人素質方面都存在非常大的問題。此外，石油化工企業需要加強對安全管理人員的引進和培訓工作。因此，企業必須要加強同專業院校的合作與交流，開展石油化工企業安全管理人員的培訓工作時，需要有針對性，幫助管理人員了解和掌握正確的管理方法，針對常見安全事故如何進行預防和處理，了解先進的安全管理模式，促進安全管理工作的順利開展。
五、結束語
石油化工工程項目的建設是國家經濟發展的保證，但是石油化工的生產是非常具有危險性的，所以完善安全管理的制度是非常重要的。作為工程的管理人員要將工作落實到位，并且要嚴格的對工程進行監督。
參考文獻：
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隨著我國高速公路建設事業的蓬勃發展，如何運用科學的工程管理模式提高工程項目管理的專業化水平，已經成為高速公路行業實現可持續發展必須重視的問題。基于此點，本文通過對高速公路建設工程管理模式類型進行簡要概述，進而提出優化高速公路建設工程管理模式的措施。
關鍵詞：高速公路；工程管理；管理模式
Abstract:
With China's highway construction career of booming development, how to use scientific project management mode improve project management professional level, has become a highway industry to realize the sustainable development must pay. Based on this point, this article through to the highway construction project management mode briefly types, and puts forward the optimal highway construction engineering management mode of the measures.
Keywords: highways; and Engineering management; Management mode
中圖分類號： U412.36+6 文獻標識碼：A文章編號：
高速公路建設由于其具備建設周期長、投資數額大、涉及部門多、覆蓋專業廣等特點，從而使得工程管理的難度大，管理專業化水平要求高。由于工程項目管理效率的高低與工程建設的質量、進度、安全、成本等方面息息相關，所以高速公路建設必須根據建設要求選擇合理的工程管理模式，以此提高工程管理效率和水平。因此，本文對高速公路建設工程管理模式進行探討，對于提高工程項目管理專業化水平具有重要意義。
一、高速公路建設工程管理模式類型概述
筆者從高速公路建設項目的委托――機制角度出發，按照工程項目管理監督權和決策權的配置不同，將我國高速公路建設工程管理模式劃分為以下四種類型：
（一）業主自行管理模式
該模式是指由業主自行組織工程項目管理機構，并對高速公路建設工程實施全過程管理，待工程項目建設完畢之后，便解散項目管理機構。業主自行管理模式適用于規模較小、技術簡單的高速公路建設工程，同時要求業主具備一定的技術能力和管理能力。該模式由于具備管理權力集中化的特點，所以有利于充分發揮項目管理組織、協調、領導、監督、指揮等職能，與此同時也具備公平競爭性不足、項目管理專業化水平低、管理效率和質量不高的缺點。
（二）業主委托管理模式
該模式是指由業主委托監理公司或咨詢公司完成高速公路建設前期的策劃、設計等工作，在工程建設過程中，委托監理公司或咨詢公司協助業主完成工程項目建設的監管工作。業主委托模式是當前我國高速公路建設普遍使用的管理模式，由于被委托單位具備豐富的工程管理經驗和較強的技術實力，所以在該模式下可以保證工程建設質量、進度以及成本控制。但是，被委托單位均是由業主自行選擇，因此也缺乏一定的公平競爭性。
（三）FIDIC管理模式
該模式是一種委托項目管理模式，工程項目建設的監督與管理全面交予第三方的監理單位負責。在FICIC管理模式下，施工監理工程師是高速公路項目管理的核心，并且業主、監理與承包商之間應當建立起相互監督、相互合作、相互制約的關系。由于FIDIC管理模式能夠保證監理工程師的獨立性，所以有利于監理工程師公正地執行監督合同，維護承包商和業主的合法權益。值得注意的是，該模式也存無法監督和制約監理工作的缺點。
（四）代建制管理模式
代建制管理模式是指政府將投資項目以招投標的方式選擇最佳的項目管理公司，由該公司全權負責高速公路建設的投資管理和項目組織管理，并在工程建設完工后交付于使用單位。在代建制管理模式下，項目管理公司代表業主的身份履行相應職責，必須秉承維護業主利益的原則開展各項工作。由于項目管理公司的專業化程度較高，所以有利于提高項目管理效率，但是也會存在難以協調各方關系的弊端。
二、優化高速公路建設工程管理模式的措施
（一）全面引入競爭機制
確保高速公路項目建設具備較高的專業化水平是各類型工程管理模式必須考慮的重要因素之一。所以，在高速公路建設的招投標階段必須引入公正、公正、公開的競爭機制，全面考核競標者實力，使最后選擇的監理方和施工方能夠滿足項目建設的要求。此外，應對監理方實施定期考核制度，以促使監理方不斷提升自身專業化水平。同時要求施工方建立例會制度，通過定期召開經驗總結會、技術交流會和施工疑難問題討論會，從而不斷提高施工方的專業化水平。
（二）加強合同管理
高速公路建設工程管理模式中應當強化合同管理意識，通過合同明確各主體權責利之間的關系，以合同為依據約束各主體的行為，從而促使工程管理順利實施。首先，加強合同管理的事前、事中、事后的全過程控制，增強各方主體履行合同的意識；其次，針對合同實施的過程建立保證和監督機制，從而使各方主體始終處于認真履約的工作狀態；再次，制定嚴格的合同履約考核制度，構建履約考核量化指標體系，并實施與之相適應的獎懲措施，保證考核結果的科學性和客觀性。
（三）推行行業準入制度
當前，高速公路建設工程管理應大力推行代建制管理模式，通過公平、公正的招投標選擇具備專業管理水平的項目管理公司，充分發揮項目管理公司的優勢，運用先進的管理方法、管理程序和管理技術提高工程項目管理效率。不僅有利于為項目業主優化配置人力、物力、財力等各項資源，而且有利于提高高速公路建設工程質量。此外，國家應建立行業準入制度，對項目管理公司實施規范化監管，并對項目管理人員實施職業資格制度，不斷提高項目管理公司的專業化水平。
（四）運用現代信息技術
我國高速公路建設尚未實現內涵型、集約式發展，工程管理方式較為落后，加之缺乏有效的建設市場監管，致使工程建設難以實現量化考核和跟蹤評價。所以，國家應當重視項目管理信息化建設，構建信息網絡系統以提高市場監控的有效性。在現代信息技術的支持下，實現項目管理的規范化和前瞻化，不斷凈化建設市場的競爭環境，使其成為工程質量控制、投資控制、進度控制的重要手段。政府應當建立項目法人、設計單位、施工企業、監理企業信息庫，促進工程建設的政府監督和社會監督能夠在公開、透明的環境中進行，從而將高速公路建設工程管理推向法制化、信息化的發展進程。
結論：
總而言之，高速公路建設工程管理是一項復雜、系統的管理工作，應當根據公路建設要求選擇科學的工程管理模式，確保各方主體在建設過程中形成相互制約、相互配合的關系，提高工程項目管理的專業化水平，從而推動高速公路建設事業的健康發展。
參考文獻
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關鍵詞：養護項目
業主
委托管理
合同
一、概述
1.1 公路養護項目委托管理模式
公路養護工程按照“統一計劃、統一建設、統一管理”的原則，實施規范化、標準化、精細化建設管理。作為項目建設單位（“業主”），負責養護工程計劃編制、項目前期管理、工程實施過程監督、驗收結（決）算、資金撥付等全過程管理。根據項目實際情況，可采取委托管理方式進行管理。委托管理單位可根據招標和政府采購的有關規定，采取直接委托或者招標的方式的方式進行確定。委托管理按照《公路養護工程預算編制辦法（試行）》規定和其承擔的工作內容計費。
1.2 公路養護項目委托管理的內容
根據代管單位的工作內容，可分為全過程的養護工程委托管理和施工階段的委托管理。全過程的委托管理，即從項目前期開始到項目缺陷責任期結束支付完所有工程款項的管理。施工階段的委托管理為項目招標之后至項目缺陷責任期結束支付完所有工程款項的管理。委托管理單位在管理期內承擔建設單位與工程各參建方責任和義務，代表工程的建設單位去協調各參建單位的工作，對工程的安全、質量、投資和進度進行全面的控制。目前委托管理單位實行較多的是養護工程的全過程管理。
1.3公路養護項目委托管理模式的特點
為加快公路大中修養護工程，治理“危路、危坡、危橋”，發揮公路養護工程“預防為主、及時修復、消除隱患、保障安全”的作用，業主一般都不直接管理建設項目，而是由專門從事項目管理承包的組織來完成。
項目委托管理單位受業主委托，依據國家、省、市法律法規，對管理項目的施工質量、安全、進度和投資等進行全過程管理，并對工程質量、進度、造價和安全負責。這種管理模式與其它項目管理模式相比，具有明顯的優點：實行以項目委托管理為核心的原則和強有力的手段，能有效地對質量、費用和進度進行綜合控制；長期從事項目管理的永久性專門機構，擁有一大批在這方面具有豐富經驗的優秀人才，擁有全面的建設項目管理技術，可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態的管理，這是任何臨時性的領導小組、指揮部、籌建處直接進行項目管理無法實現的，能有效地彌補業主項目管理知識與經驗的不足。
二、公路養護項目委托管理單位的工作范圍及職責
2.1 組織工程施工管理。在工程實施過程中，委托管理單位對工程項目進行管理，包括工程質量、工程進度和資金管理，承擔業主與工程各參建方簽訂合同的責任和義務。
2.2 施工項目前期管理。協助業主行使對工程勘察設計的管理權，組織勘察設計文件的審查和管理工作。協助業主組織工程項目施工招標工作，協助編制招標方案，經業主批準后，按國家、省、市有關法律法規的要求組織招標。協助業主辦理工程項目施工許可、質量、安全監督合同和造價管理等有關手續。按規定需要報請監督的，由委托管理單位代表業主與市公路工程質量監督站辦理質量和安全監督，并以業主的名義與監督站簽訂質量、安全監督合同。
2.3項目實施過程管理。協助辦理開工和征地拆遷手續，組織施工單位開工，組織工程建設并負責工程建設、工程進度、質量、造價、安全和文明施工進行全面管理。
2.4 工程驗收。負責項目竣工及有關技術資料收集、整理、匯編、移交和備案。協助并配合業主委托造價咨詢機構（或政府審計機構）完成對本項目的審計。工程交工驗收工作由委托管理單位負責組織，竣工驗收工作由業主組織；如果交工驗收與竣工驗收合并為一次驗收，則由委托管理單位組織，業主主持驗收。
2.5工程項目缺陷責任期的管理。工程項目缺陷責任期的管理（缺陷責任期時間為交工驗收后1年）由委托管理單位負責。
2.6 工程項目結算。委托管理單位按規定辦理工程項目結算。
2.7 工程施工管理工作結束。工程通過竣工驗收，完成結算并獲批準，缺陷責任期滿，并支付完工程款項后，工程施工管理工作結束。
2.8 業主臨時委托的其他職責。
三、公路養護項目委托管理合同的制訂
建設工程項目業主委托管理是指委托管理單位受業主委托，按照合同約定，代表業主對建設工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。目前公路養護項目委托管理合同主要分為九個部分：一是工程施工管理（包括工程名稱、計劃類別、計劃投資、工程施工管理范圍與工作內容、項目建設工期目標、項目建設質量目標、項目建設造價管理目標、組織機構等）；二是工程施工管理費用及支付；三是業主的權利和義務；四是委托管理單位的權利和義務；五是工程變更；六是合同的補充、變更、轉讓與解除；七是法律適用與爭議的解決；八是不可抗力；九是生效及文本。項目管理單位機構不直接與該建設工程項目的總承包單位或勘察、設計、供貨、施工等單位簽訂合同。項目管理單位應當按照合同約定承擔相應的管理風險和經濟責任。
總之，公路養護項目業主委托管理是我國項目管理的發展方向，也是我國加入WTO后參與國際競爭和與國際接軌所必須推行項目管理模式，項目管理業主一定要認清楚這種模式的優越性，充分相信委托管理單位的管理才能，以先進科學的管理創造最大的效益。作為國家主管部門，應從政策上、制定法規等措施上提倡、規范和發展這個行業，從而促進我國的公路養護工程項目管理水平。
參考文獻：
[1]丁士昭編.建筑工程項目管理.北京:中國建筑工業出版社,1987
[2]深圳市交通局“深交[2008]1196號”
