時間：2023-09-01 16:57:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇零售業的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關文獻回顧
（一）商業模式的定義
目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。
（二）零售業商業模式創新的研究
商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。
（三）零售診所的相關研究
一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程。總體上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。
二、2008年以前美國零售診所的商業模式
2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。
（三）關鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。
（四）關鍵資源
2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業模式
經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。
醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關鍵過程
根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關鍵資源
醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。
四、主要結論
（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同
第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。
（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新
從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。
關鍵詞：零售商業模式 演進機理 蘇寧云商
我國零售商業模式內涵與結構
本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業模式的文獻回顧，提出研究商業模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比，提出零售商業模式是在特定的市場環境下，零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素，創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續穩定的價值回報，認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式，即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式。基本層的商業模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式（見圖1）。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業追求的方向。
通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。
蘇寧商業模式縱向演進研究
（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調
1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，初具規模。商業模式構成如表2所示。
商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰略聯盟，實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。
蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新，不能提供快速上門安裝服務。
（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器
1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業模式構成如表3所示。
商品。砍掉空調批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現了全新的SAP/ERP系統的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流，進行人才培養和物流基地的建設。
蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略，物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯合經營為輔。
（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商
2009年蘇寧易購線上業務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業模式結構如表4所示。
商品。實施“去電器化”全品類經營戰略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯網化。
價格。繼續保持低價的競爭優勢，線上線下價格統一。
服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統，記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。
信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等，實現全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動“物流云”規劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規模。
企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。
結論與啟示
從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看，是零售商業企業獨立完成的，但從本質上看，體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段，人力發揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發揮主要作用；第三段，信息技術發揮主要作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源，也是零售商業模式的核心構成。
從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。
零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進，并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。
雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺，即一方面擁有大規模消費者，另一方面擁有大規模供應商，單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業開展價格戰的前提。
未來互聯網零售業的商業模式，盈利模式將以基本零售商業模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。
參考文獻：
關鍵詞：實體店+虛擬店；電子商務；商業模式
電子商務作為商貿領域中一種先進的交易方式，對傳統零售業的觀念和行為方式產生了巨大的沖擊，但它并非萬能也有自身缺陷。因此，要有效地把電子商務為代表的“實體店”和傳統零售業為代表的“實體店”結合起來，把電子商務真正滲透入傳統零售業中，實現“實體店+虛擬店”的商業模式轉型變得十分迫切。
一、電子商務下虛擬店對實體店的影響
（一）電子商務的概念及其發展概況
1電子商務的概念
廣義的電子商務定義為，使用各種電子工具從事商業勞動或活動。狹義的電子商務定義為，主要利用Internet從事商務勞動或活動。虛擬店是在電子商務下利用現在B2B以及B2C技術開創的新型的營銷模式。[1]
2我國電子商務的發展概況
（1）電子商務發展不斷普及和深化。電子商務在中小企業中的應用普及率迅速提高，網絡零售交易額迅速增長；2012年我國網絡零售交易額達到1320億元，占社會消費品零售總額比重達到63%。
（2）網絡用戶規模快速增長
如圖1，截至2012年6月底，中國網民數量達到38億，互聯網普及率為399%。2012年上半年網民增量為240萬，普及率提升16個百分點。
圖12008—2012年中國網民規模及普及率
如圖2，截至2012年6月底，我國手機網民規模達到388億，較2011年底增加了約3270萬人，網民中用手機接入互聯網的用戶占比由上年底的693%提升至722%。
圖22008—2012年中國手機網民規模及其占有率
數據來源：中國互聯網信息中心，第30次中國互聯網絡發展狀況統計報告
（二） 電子商務對實體店的影響
1電子商務的發展對實體店銷售產生直接競爭
在電子商務快速發展的今天，網上銷售的商品以擴展到各類商品，如家電、手機、服裝、玩具、食品、飲料等眾多消費品一應俱全。顯然，虛擬店的銷售業務已于實體店逐漸重疊，形成直接競爭態勢。再者，虛擬店在店鋪租金、門店人員薪酬等方面的支出大大減少，商品從供貨商直接到達消費者，減少了中間流通費用，虛擬店的價格優勢對實體店產生巨大沖擊。
2電子商務并不能替代實體店零售
在電子商務剛剛興起的時候，很多人認為電子商務將取代實體店銷售，隨著信息技術的不斷發展，實體店銷售將消亡，但是經過幾年的發展，從世界零售業發展的態勢分析，可以發現，電子商務的出現，使零售業在商品流通的各個環節都發生了變化，但并不能取代傳統的零售業。
二、“實體店+虛擬店”商業模式可行性分析及意義
（一）二者結合的可行性分析
1理論上的可行性
如表1，實體店和虛擬店各有優劣，雙方互補性強，基于二者優劣比較發現其結合具有理論可行性。如果能對這兩種商業模式成功整合，實現優勢互補，新誕生的商業模式必然擁有強大的競爭力。實體店能利用新的技術來完善自己，而虛擬店則可以吸取實體店的核心優勢，來彌補不足。因此，二者的結合是商業模式的升級。
優勢劣勢優勢劣勢
2政策上的可行性
《國家電子商務“十二五”發展規劃》明確指出電子商務對促進傳統生產經營模式創新發展的作用尚未充分發揮。《商務部關于“十二五”時期促進零售業發展的指導意見》指出將穩步推進無店鋪銷售，鼓勵大型零售企業開辦網上商城，重點支持以中小零售企業為服務對象的第三方平臺建設，推動建設行業電子商務平臺，促進線上交易與線下交易融合互動、虛擬市場與實體市場協調發展。
3實際上的可行性
根據中國連鎖經營協會最新調查數據，截至2012年6月下旬，有9家中國連鎖百強企業開展了網購業務，其中百貨有26家、超市為22家，其他的為家電專賣店、家居專賣店、藥店等，共經營著70多家網店。[2]因此，實體店與虛擬店的結合已經產生。
（二）二者結合的意義
1提升企業競爭力
“實體店+虛擬店“商業模式是在知識經濟時代下的競爭與合作中開辟了一種新的模式。它將二者的優勢相結合，克服了二者固有的弊端，是一種全新的商業模式，在商品競爭加劇的今天，這種模式不僅能滿足消費者方便、快捷、個性化的需求，而且能快速掌握市場信息，贏得競爭的主動權，提升企業競爭力。
2提高企業管理能力
“實體店+虛擬店“模式為企業帶來了更加完善的物流管理、客戶關系管理、供應鏈管理方式。電子商務具有讓傳統零售企業運作起來更有效率的機能，幫助企業與客戶或供貨商產生一種自動化的關系；實體店也可以更加參與企業管理，利用即時互動式溝通的優勢，深入了解交易各方的內在需求，提升管理能力。
3豐富了營銷模式
實體店與虛擬店在宣傳方面各自有各的優勢，實體店可以利用自身優勢通過互聯網宣傳，將網絡營銷作為一種新的營銷方式[3]；實體店則可通過增加消費者的購物體驗，增強體驗營銷，比如五感營銷等留住顧客。實體店和虛擬店的結合可以豐富營銷思路，將線上營銷和線下促銷相結合，提升營銷水平。
三、“實體店+虛擬店”商業模式的探索
（一）“出租”信息模式
實體店與虛擬店的結合，二者進行利潤分享。當顧客在實體店購物時，實體店推薦自己的合作伙伴即“虛擬店”，鼓勵用戶通過各種商品掃描識別技術到虛擬店上去做比較和查找相關信息。如果用戶最終選擇在虛擬店購物，由于用戶是實體店引見的，虛擬店應對實體店實行利潤分享[4]。當然用戶也可能會覺得在實體店購買更符合他們的購物需求。具體如圖3，實體店在發揮自己優勢的同時，誰肯分享更多利潤，就把用戶領給誰。在一定程度上，實體店變被動為主動。
圖3“出租”信息模式結構圖
（二）店配模式
便利店配送模式簡稱“店配模式”，它大體可分為兩種：一是到店付款、取貨的便利店。便利店與虛擬店相互合作、各司其職，消費者在網站上購買商品，并輸入個人相關資料，下單、付款（亦可貨到付款）等，最后一個步驟則進入選擇取貨地點，讓消費者可以自行選擇距離自己最近的便利商店，而消費者只要在指定日期內到指定的便利店取貨即可；二是便利商店自營電子商務，消費者在便利商店內的線上購物終端機上確認其購買的商品及服務之后，便可以領到一張收據，然后，憑此收據到收款機前付款（或 電子轉帳），商店會將此購物的信息利用網絡傳到相關的廠商，幾天后，消費者就可以至便利商店取貨或是要求廠商將貨品運送到家中。
圖4店配模式結構圖
利用便利店將“實體店”和“虛擬店”相結合的“店配”模式，即將電子商務與各個社區的物業以及便利店合作，讓電商產品直達社區，實現“點對點”配送，不僅大大縮短收貨時間讓客戶得到更快捷的服務，而且退貨服務等也容易，但是這種模式需要第三方物流的支持。
四、實例分析——以麥考林為例
（一）企業概況
麥考林又稱M18，是上海著名的網絡購物網站，主要經營麥考林服飾、首飾、家居用品、健康用品、寵物用品等多種商品。公司成立于1996年1月8日，它是中國第一家獲得政府批準的從事郵購業務的三資企業，公司業務覆蓋全國。[]
（二）企業的商業模式
麥考林的商業模式主要有目錄郵購模式、網店營銷模式、“混搭”模式等。本文主要側重于“混搭”模式——實體店+虛擬店。
麥考林于2000年4月開通了屬于自己的電子商務網站麥網，又于2008年9月開出了自己的第一家實體店，將實體店和虛擬店結合。麥網不僅僅是一個網上電子商務平臺，同時也是麥考林的品牌載體，日均流量800萬/天，日均瀏覽人數達到60萬以上，平均每天訂單量超過4萬[]，可將虛擬店成為實體店的活廣告，為實體店進行網絡宣傳、網絡營銷，大大提高企業知名度；實體店為顧客提供現實的購物體驗和便捷的售后服務，也為虛擬店提供第一手市場信息。在麥考林在開出實體店之后，服務客戶量劇增，銷售量也劇增，并且兩年后順利在納斯達克交易所上市。
（三）新模式的意義
實體店與虛擬店的結合讓麥考林發展迅速，實體店彌補了市場縫隙，擴大了銷售范圍，使客戶群得到再一次的聚攏；同時也解決了客戶在網上購買如尺寸大小不適合的問題，將實體店的商品作為參照，大大減少了購買的盲目性。虛擬店則帶來了較高的人氣、客戶忠誠和領先的銷售額，同時向商家收取一定的租金擴大收入來源。“實體店+虛擬店”使得麥考林的銷售額大大提高，品牌也在無形中得以宣傳，提升了品牌價值，進而確立了麥考林品牌在顧客心中的地位。
五、建議及結論
（一）建議
1戰略層面
“實體店+虛擬店”是一項復雜的系統工程，需要持續大量的投入，甚至會犧牲傳統業務的增長速度，企業一旦決定進入就要定位明確[6]，要充分學習專業知識，分析成功案例，組織團隊積極學習研究；要明白二者結合需要循序漸進，穩步發展，不能一蹴而就；要選擇適合自身發展的模式，不能盲目模仿；更需要企業的高度重視，審時度勢，順勢發展。
2戰術層面
實現實體店和虛擬店的結合，主要有五點建議：一是要實現組織模式的變革，需要不斷的學習和創造新的業務管理模式，優化組織結構；二是要加強服務體系建設，滿足個性化需求，不斷開發新產品，吸引不同的消費群體；三是要以顧客為中心，提高顧客體驗，利用網絡技術在網上增加產品的視頻介紹，增加消費者與企業的互動，在讓消費者了解產品的同時，也增強了對實體店的忠誠度；四是要合理分配線上線下產品，實現線上線下的組合推廣，可以在網上分發只能在實體店使用的優惠券，促進實體店的銷售，也可以在實體店安裝能立即上網購買的一體機，方便顧客上網選購，提高虛擬店人氣；五是要合理利用實體店的功能，打造便利的售后服務，由于實體店的便利特性，如果顧客在虛擬店購買的商品有質量問題，可以直接去就近的實體店進行售后服務，保障消費者的利益。
3政策層面
遵守法律法規，依靠政策對“促進線上交易與線下交易融合互動、虛擬市場與實體市場協調發展”的歷史機遇，促進政府和企業聯手，積極創造良好的外部環境，不斷規范交易程序和行為，保障交易公平和安全。
4其他策略
建立科學、完善的物流系統，不僅是傳統零售模式的重要環節，也是二者結合能否成功的關鍵。不斷優化商品類型，面對不同的消費群體，做好市場調研，把握顧客需求，再根據顧客需求反過來組織生產等。
（二）結論
實現實體店與虛擬店的結合，是適應高速發展的市場經濟的要求。從未來的格局來說，交易各方都會圍繞其利益來優化目前的生態鏈，“實體店+虛擬店”將會形成一個共贏的平衡生態鏈。總而言之，面臨著外在環境所施加的巨大轉型壓力與內部經營理念轉變的迫切需求，積極探索新的商業模式已成為大勢所趨。
參考文獻：
[1]李琪[M]電子商務概論北京：高等教育出版社，2009
[2]中國連鎖經營協會數據，http：//wwwebruncom/20120628/49312shtml
[3]吳建安[M]市場營銷學北京：高等教育出版社2011-7
[4]李世鵬LBS讓實體店和虛擬店共贏2011-10
［關鍵詞］國內機場；商業零售；品牌營銷
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2016.01.052
［中圖分類號］F270.3；F270.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2016）01-0106-03
我國機場的商業零售還處在起步階段，還需要一定的發展。為此，我們需要對商業零售進行品牌營銷，促進機場商業零售的發展。
1商業零售的分類
零售是目前普遍的商業交易形式的一種，是將商品向最終消費者進行直接出售的一種交易形式。零售中會涉及諸多行為，例如生產者的自銷。我國商務部于2004年頒布了有關零售業態的國家標準《零售業態分類》，進而為我國的零售業態進行了劃分，分為17種業態。其主要有兩個業態形式，一種是店鋪的業態形式，例如便利店、超市、百貨大廈等等；另一種是無店鋪的業態形式，例如網絡購物、電視購物、自動販賣機等等。在我國百貨商場、便利店、超市等零售業態是較為常見的。
2機場商業零售的現狀及發展前景分析
2．1我國機場商業零售現狀
近年來，我國機場的客流量在不斷地加大，其旅客的吞吐量已經達到了以每年提升18％的速度進行增長。根據數據分析推測，2020年我國的民航機場可能達到220個。近幾年，我國的機場服務收入在不斷地提升，其中航空業務的收入占據了60％左右，其余基本為非航空收入。其中，機場商業零售所產生的收入占據了非航空收入的1／3，其收入高達數十億元。但是，與國外機場的零售業收入相比，我國機場的零售業收入并不理想，其原因是沒有將零售業的商業能力進行充分的發揮。
2．2我國機場商業零售發展前景
根據國外的數據與研究，機場零售業達到高峰期的時候會出現每平方米32萬元的收入。其中，規模較為巨大的首都國際機場、上海國際機場和廣州白云國際機場都達到了每平方米10萬元收入的銷售強度。目前，已有一部分城市或者地區將機場的零售店面作為機場或城市的對外交流窗口，以此來促進當地經濟的提升。機場零售作為機場的一個重要部分，在進行機場設計的時候，需要對零售業的需求進行考慮，例如，其是否會對顧客產生吸引、是否為顧客帶來舒適等等。零售業務的良好發展能夠提升顧客對機場各方面服務的滿意程度，對機場的發展有一定的幫助。由此可見，隨著人們消費能力的升高，商業零售將成為機場中不可缺少的一項服務。通過對機場零售業的發展和提升，進而帶動機場整體的發展。機場商業零售具有巨大的發展空間，并且前景可觀。
2．3我國機場商業零售的營銷特征
隨著我國機場屬地化改革的展開與發展，我國機場的服務業也出現了一定的變化。客流量的增多改變了機場的商業格局，商業零售成為了機場中不可或缺的一部分，其為機場的發展帶來了巨大的商機。目前，我國機場商業零售中商品的價格正在逐步的調整，其已經與市中心的商品價格接近。但是，由于機場的旅客流量較大，且其環境具有一定的特殊性，所以機場的商業零售所帶來的利潤相比普通的商業零售較高。為了更好地進行機場的商業零售營銷，營銷商需要對店面的設計、裝飾以及店面位置等問題進行考慮，進而打造商業零售的品牌營銷。在機場商業零售的營銷之中，營銷上所需要關注的重點內容是顧客的需求。為此，為機場的顧客提供多樣、具有選擇性的服務是機場商業零售提升的重要方式。隨著機場商業零售的不斷發展，機場商業零售已經形成了“太空商城”的銷售概念，在此，旅客可以買到絕大多數其需要的商品。
3機場商業零售品牌營銷的策略
3．1機場商業零售專賣店所產生的顧客群體以及顧客的需求
根據目前為止我國機場商業營銷的情況來看，從本地外出的顧客通常是商務人員或者外出的游客，但同時也存在一些接機和送機的顧客，這些顧客會由機晚點或者提早到達機場等原因進行一定的機場內參觀，大多數顧客會進行消費。從顧客的年齡范圍來看，大部分顧客為青年人群，尤其是商務顧客。通常外出旅游的顧客會以旅游團隊的形式出現，還有一部分是以個人的形式出現，或者是帶有小孩和老人的家庭形式；從顧客的消費水平和消費需要來看，在機場中進行消費的主要顧客類型為白領、外來商人、企業經理等等，這些人具有一定的消費能力和消費需求，其對生活品質的追求較高，從對舒適、整潔、個性化的生活追求來體現出其個人價值。在機場商業銷售的過程中，機場的環境、燈光、服務態度等都會對消費者造成一定的影響———促使消費者消費或者阻礙消費者消費；通常以商務型顧客會在機場內反復進出，所以其也有可能進行機場內的反復消費，而旅游型顧客通常只會進行一次性的消費。雖然這二者之間存在著一定的不同，但是二者都能夠激發潛在消費者進行機場消費；從消費需求來看，機場內的顧客通常以候機為主，有較長時間進行消費決策的顧客會有購物、休閑、觀景等需求。在短時間內候機的顧客會根據自身的需求進而產生快速購物的需求。
3．2根據機場商業零售的市場需求進行品牌營銷
目前，我國的機場可以劃入基礎設施的領域之內，具有一定特點，例如，自然壟斷、準公共產品等等。各個國家機場的運營管理模式通常都是以政府管理的公益性轉向收益性企業，隨著機場客流量的增加，機場的商業性也在不斷地加強，其中非航收入在持續增長。根據在顧客定位分析中的數據，我們可以看出，機場中的顧客可以分為三種類型，這三種類型的顧客具有其各自的特征。第一種顧客，其所需要的商品通常為當地特色的商品，以此來了解當地文化、豐富人生、陶冶情操等等，我們稱其為享受型顧客；第二種顧客，其可能會在接、送機的閑暇實踐中進行機場購物，其消費的目標通常為個性化、潮流化的商品，并且通過消費來獲取相應的成就感，我們稱其為隨機發現型顧客；第三種顧客，其是由于突況而緊急決定商品的購買，我們稱這類顧客為應急需求型顧客。通過對市場的分析和劃分，機場的商業零售可以根據消費者的年齡、消費目的等因素對消費者的需求進行分析，從而對商品進行創新，進一步吸引更多的顧客。此外，還要對目標市場分析明確，通常機場顧客的消費能力較高，其與普通顧客相比具有一定的支付能力和較高的購買欲望。為了了解顧客潛在需求，銷售人員需要對各種消費因素進行趨勢的分析，提高自身在同類產品之中的競爭力。機場商業零售還要進行相應的品牌定位，其需要對市場目標有所了解，進而建立出獨特的品牌形象，并且對品牌形象進行整體的設計和傳播，從而使其在顧客心中占據一個較高的、獨特的地位。產品的定位主要有以下幾個方面：根據產品的屬性和產品的特點、競爭市場、消費者對產品的用途、使用時間等進行定位。通常對品牌實行定位可以提高潛在客戶對該產品的認識，進而帶動客戶的品牌偏好，以此來促進客戶的購買行為。
3．3加強國內機場商業零售的業務管理
長久以來，國內機場對商業零售的認識都停留在單一的租金收取，其缺少專業的商業化知識以及相應的管理水平。此外，其對機場商業零售的重視程度也不夠，在營銷過程中沒有形成完善的營銷體系。部分機場主要關注機場的安全運營，而機場的商業零售只起到了襯托的作用。管理經營者對機場內部的零售業務也沒有足夠的了解，導致零售營銷不能有效地展開，僅僅在服務的質量方面進行了適當的管理，對顧客的需求、開展營銷活動、商品宣傳等方面有所缺乏。大部分的國內機場對營銷平臺的建設不夠重視，機場的零售管理部門只是負責收費或者招商，沒有為零售商提供專門的銷售平臺。為了提升機場商業零售的業務管理，提升其業務水平，打造品牌營銷，經營者要進行合理的改善和提升。在定位方面，機場的商業定位要以顧客的需求、便利、商業利益、商品形象等內容為主，對商品進行有效的定位和宣傳；在布局方面，要根據機場的面積以及商品的形象等進行合理的規劃和布局；在商品的組合方面，要對顧客的購買心理進行合理的考慮，加強品牌商品的引入，提高商品的檔次和質量；在機場管理方面，要建立完整的商業管理體系，選用專業的商業人才，加強管理的執行能力，進而為商業零售的品牌營銷打下堅實的基礎。
3．4進行品牌營銷的長期策略
進行品牌營銷的長期策略需要從三個方面入手：品牌形象、廣告投入、偽劣商品的預防措施。品牌形象需要始終如一，這樣才能建立長期穩定的品牌發展道路。然而，一味地墨守成規、缺乏相應的創新也會使品牌失去活力。因此，品牌形象需要隨著價格、時間的變動進行調整，隨著時間的變化，品牌原有的形象也會發生改變，所以，品牌可以在產品和服務的基礎上，根據時代的需求發生變動；在品牌營銷的長期策略之中，廣告的投入是必不可少的。機場廣告存在一定的優勢，其客流量大、輻射人群多，能夠將廣告的效用發揮到最大限度。為了品牌商品的推廣，企業可以在機場的候機室或者指示牌等明顯位置進行廣告宣傳，加強消費者對商品的認識和了解。在品牌經營者的心中，除了品牌自身所帶有的能動作用之外，品牌也要對自身的防假系統進行設置和加強，進而確保品牌未來的發展。
4結語
綜上所述，國內機場商業零售能夠為國內機場帶來巨大的經濟效益，帶動國內機場的發展。為此，我們需要加強商業零售的品牌營銷，從而進一步地促進國內機場零售業務的發展。
主要參考文獻
［1］婁帥．民用機場市場營銷的戰略創新和發展［J］．現代商業，2014（15）．
［2］楊靜．寧夏機場航線市場營銷策略研究［D］．銀川：寧夏大學，2014．
［3］呂軒．服裝零售過程的品牌營銷管理探討［J］．企業導報，2012（16）．
［4］陳雪．機場企業核心能力評價及提升策略研究［D］．武漢：武漢理工大學，2012．
［5］湯佩．“互聯網＋”時代國內機場商業模式研究［J］．空運商務，2015（8）．
［6］白鵬飛．首都機場貴賓服務商業模式創新研究［D］．北京：北京交通大學，2015．
［7］馮帆．機場商業發展需要建設商圈［N］．中國民航報，2015-05-28．
［8］約翰•卡薩達，楊欣欣，蘇輝，黃菲飛．現代國際機場：提升區域競爭力的新型航空商業模式［J］．區域經濟評論，2015（3）．
［9］徐曉燕．昆明長水國際機場零售業務管理策略研究［D］．昆明：云南大學，2013．
關鍵詞：零售企業；網絡零售；商業模式；扎根理論；蘇寧
中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07
一、引言
互聯網不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業活動。信息技術以其獨有的方便、快捷改變了每個行業的競爭環境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關的零售業，其管理理念、組織結構和商業模式正伴隨著新涌現技術的改變而改變。零售企業為適應社會和市場需求而進行的不斷更新和調整，歸根結底是商業模式的改進，越來越多的企業開始拓展網絡業務，以“實體+網絡”的新形式創新其商業模式。近十年來，我國網絡零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當等新型網絡零售企業，同時傳統零售企業如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網上零售平臺。在此背景下，零售企業商業模式的研究得到了眾多學者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業要想實現變革性增長，依靠的往往不是產品或技術創新，而是商業模式創新[1]；當今企業之間的競爭， 不是產品之間的競爭， 而是商業模式之間的競爭[2]。
商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業戰略、價值鏈、資源及整合能力、相關利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業模式描述為企業的運營結構，認為商業模式的重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值[4]。從企業價值創造角度，高金余、陳翔則認為，商業模式是企業進行價值創造的內在機制，它基于一種體系結構來進行商業運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產品而獲取利潤，在企業規劃與運作中起到連接企業戰略和其實施的作用[5]。基于系統的觀點，王曉明等人從“要素?結構?功能”的角度對企業商業模式的內涵和演進展開分析，指出商業模式是在特定的環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發，一些學者則將商業模式定義為核心界面要素形態的組合，此核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業產生忠誠度的價值所在。企業對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現的顧客價值等層面進行。
總體看來，零售企業商業模式是在企業特定的戰略環境下，通過整合企業現有資源，以實現顧客價值及滿足企業自身價值實現的過程。
商業模式的構成要素在理論上尚不統一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的商業模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業商業模式
構成要素可能會因其所屬行業、類型等性質的不同而不同，因此，針對零售企業尤其是基于實體和網絡零售協同經營下的零售企業進行分析，歸納總結其商業模式的構成要素，將具有理論和實際價值。
根據對現有文獻的分析歸納，本文把商業模式構成要素劃分為三個層面：① 企業資源能力。指配置企業資源的能力，包括企業執行其商業模式所需的能力和資格，為有效實現價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡等[8]。企業資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業關注市場動態的能力，包括能否根據市場的風云變化及時調整企業范圍內的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關的活動。對于實體和網絡零售協同發展的企業，客戶主張呈現出多變性和復雜性；③ 價值創造。包括價值主張、成本結構、收入模式等。價值創造是企業明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結合，才能在企業擁有強大的資源能力的同時，實現價值、創造價值，帶來企業盈利。
二、研究方法和企業選擇
本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網絡零售協同下的企業商業模式的構成要素。作為一種較完善的質化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經驗資料的基礎上構建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎，通過迭代式開放性編碼對目標企業商業模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據主軸編碼將各個類屬按因果關系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內在邏輯關系；③ 構件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯系在一起構建出目標企業商業模式體系，再提煉概括出商業模式各要素的內在聯系，從而得出實體零售與網絡零售協同演進的動態模式，提煉商業模式創新路徑，構建相關理論。運用扎根理論對目標企業進行分析，不僅能提高所得結論的說服力，同時能深度構建各要素的內在聯系，大大提高研究結果的準確性。
本文選取蘇寧電器為研究的目標企業。原因有二：第一，作為中國商業的領先者、最大的商業零售企業，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業模式也有較高的研究價值，對其它企業的發展具有示范效應。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內第一的電子商務網購平臺――蘇寧易購，開創了實體和網絡零售共同發展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業50強、成為全球2 000大企業中國零售業第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業模式。本文主要分析蘇寧電器發展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉型，拓展線上業務的階段。
資料來源主要包括蘇寧官方網站的新聞動態和基本介紹；關于蘇寧的論文、報道評論，包括企業網絡電子宣傳冊、報刊；關于零售電商行業整體發展狀況的調研報告和文件以及對顧客群體的訪談調查等。
三、蘇寧電器商業模式構成要素分析
（一） 開放性譯碼
開發性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數據并且重新定義現象的階段，本文運用因果聯系、條件關系、并列關系等邏輯聯系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現象賦予概念化的標簽，將相關的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導致”等。按此步驟分析資料，本文發掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰略變革、成功轉型、企業洞察力、企業領先、成長速度、規模效應、企業重塑、逐步擴張、企業形象、企業定位、企業文化、品牌優勢、店面擴張、經營方針、產品類型、市場渠道拓展、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造、客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應商關系、分工明確、供應網絡、聯系動態、顧客價值、定制服務、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、售后管理、協同效應、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。范疇是：戰略變革、企業文化、經營方針、營銷策略、組織管理、戰略資產、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、核心能力、成本結構、營業額、創新、柔性管理、產品收入模式、組織轉型（見表1）。
表1 蘇寧資料概念一覽表
編號 概念 概念性質 標簽 資料語句
A1 戰略變革 企業戰略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業是蘇寧未來十年發展的戰略目標，為實現這一戰略，蘇寧從連鎖發展、營銷變革、管理轉型等方面制定了新的奮斗目標。
A2 成功轉型 企業長期經營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉變 R2R5R8R14
A3 企業洞察力 企業對市場變化等現象的前瞻力、透視力
A4 企業領先 企業通過多種手段保持
行業領先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升
A5 成長速度 企業規模、發展速度 R4 市場的爆發加強了……網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速
A6 規模效應 生產要素比例增加時，產出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速
A7 企業重塑 企業重新塑造包括企業形象、
品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰，領跑中國零售市場的戰略目標提供強有力的后臺支持
A8 逐步擴張 企業逐步拓寬其業務范圍、
市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發展、多元化經營的先行載體
A9 企業形象 人們通過對企業各種標志而建立起來的對企業的總體印象 R7 是一個通過互聯物聯技術，依托高效的全品類供應鏈、……覆蓋全國的物流網和服務網，為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺
A10 企業定位 企業通過其產品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、
文化形象 R8 建立面向商品供應商、內容供應商、服務供應商、物流供應商的在線開放、智能協同的生態體系
A11 企業文化 企業經營指導思想：企業形象 R9 有效增強了蘇寧服務能力，贏得了消費者的廣泛認可。
A12 品牌優勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢……
AA13 店面擴張 門店連鎖經營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規模促銷活動并加快連鎖發展速度，一方面……另一方面…………
AA14 經營方針 企業根據實際情況為其實現
經營目標而提出的指導方針 C12 公司正通過……在經營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。
AA15 產品類型 產品種類 C4C5 進一步全面滲透網上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業務
AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區別”的生存保障。
…… …… …… …… ……
（二） 主軸譯碼
主軸譯碼階段是在第一階段的基礎上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調整出現頻次較少的范疇，延伸范疇的性質與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務企業的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎上的。”結果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現類別，R1則為分工明確、經營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質的商業模式結構中應為采取R1導致C1，為更清晰明了闡述二者在企業商業模式中的因果關系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現。
通過處理，繼續提煉出核心范疇：戰略變革、組織管理、顧客價值、價值實現。與網絡零售相關的主范疇為：戰略變革、經營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、柔性管理、產品收入模式、組織轉型市場反應、顧客價值、業態創新、數據運維。
（三） 選擇性譯碼
根據第一二階段的處理，再次分析資料，借助發展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發掘的核心范疇聯系起來，找出有關實體零售與網絡零售有關的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關于蘇寧的資料集。與此同時，構建出因果關系脈絡，并將蘇寧資料集重新審讀應用，檢驗所構建的脈絡圖與“故事線”：
蘇寧電器在發現網絡零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結合的戰略”。在這一宏觀戰略的指導下，蘇寧拉開了重塑商業模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。
易購網站的特點在于整體設計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現。在首頁頂部的左側邊有產品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產品，在每一層都有特價商品展示。在網頁右側還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關體驗調查，用以提升用戶在網購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出。可見，蘇寧網絡業務的開展經過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應、采購規模優勢以及輻射全國的物流配送網絡服務優勢的基礎上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務的態勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產品自提門店、3 000多個售后服務網點的服務網絡，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節源開流，一方面又保障了對顧客的服務。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內部競爭的態勢。借鑒于門店20年的運營服務經驗，蘇寧易購將消費者消費習慣、產品喜好、購物體驗的研究融入至網站日常運營和體驗中，并結合網絡成本用戶的行為特點，創立了有別于純電子商務平臺的獨有商業模式和運營模式，在整體供應鏈的柔性生產、大規模定制能力方面具備了其他電子商務平臺不可比擬的優勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據市場需求的變化及時采購產品，依托自主采購的便捷靈活性，實現產品品類的不斷豐富與擴充，從傳統家電、3C類產品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產品需求。而基于網店的快捷服務，消費者不出門就能了解到所選用商品的規格參數、價格，甚至通過網絡可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務效率與質量。可以說，易購的出現拉動了實體的經營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務質量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內部競爭對手。
當然，伴隨著易購出現，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業額、顧客源外，由于網站設置的不健全還出現了品牌效應下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務”的基礎上進行了業態創新，包括：增加產品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網絡服務，打造一流的倉儲和物流配備系統等內容，以便為消費者提供更快捷高效的服務。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業務開始趨于協同并進。
蘇寧電器在逐步完善本企業的商業模式結構，在不斷地探索、發展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業模式要素組合。
四、蘇寧實體與網絡零售協同商業
模式要素組合結構模型
通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業模式要素進行歸類，得出：
1. 企業資源整合層
產品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。
2. 顧客價值實現層
客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應網絡、聯系動態、定制服務、用戶體驗。
3. 企業價值實現層
企業文化、企業定位、戰略變革、品牌優勢、經營方針、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、成本優勢、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造。
根據以上層次細分得到蘇寧電器商業模式要素組合圖（如圖1）和實體與網絡零售協同路徑圖（如圖2）。
圖1是蘇寧電器商業模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業戰略為起點，通過對企業文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰略，為企業指明方向。在此基礎上，蘇寧分別按業務流程、時段、部門制定了經營方針、營銷策略和組織管理的形態，以保證后續工作有章可循，與此同時，企業的文化理
圖1 蘇寧電器商業模式要素組合圖
圖2 蘇寧電器實體與網絡零售協同演進商業模式要素構成圖
念也滲透在價值實現模塊中，加固了戰略在企業商業模式中的地位。此部分定義了構建商業模式的目的和價值實現方向，是整套商業模式體系的中樞神經。
經營方針、營銷策略的實施需要體現在產品和收入模式上來，而中樞系統指令的傳達需要各部門資源的整合。供應網絡、戰略資產本就是蘇寧作為電商企業的強項。在強大的物流倉儲等設施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業核心能力逐步從強大的硬件系統轉向柔性的服務能力上來；二者相互配合，一方面達到了節源開流、成本領先的效果，另一方面提高了服務的質量與效率，促使產品收入模式不斷改善。產品收入模式的改善帶來了營業額的提升，組織因資產的豐厚可以開展更多的業務范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業務由于爭搶市場份額出現沖突，協同發展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創新實現發展，而后實現組織轉型，企業文化重塑，更深層次改變企業整套商業模式系統，形成商業模式創新的良性循環，此時模式創新帶來了巨大的競爭優勢，為企業形成獨有的核心能力奠定了基礎[12]。
圖1還不能清晰地體現出實體和網絡零售的業務整合。為了進一步細化說明實體和網絡零售協同演進的動態演進，在圖1的基礎上，更深層挖掘出實體與網絡的協同路徑圖（圖2）。
實體與網絡零售業務協同發展的基礎是二者在戰略上的一致，因此戰略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統，最便捷的供應網絡，網絡零售在保有其獨特優勢的同時，與實體店共享企業資源，共享網絡系統，大大節省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經營，下半部分則為網絡運營平臺，二者既有區別又有聯系。實體店的特點體現在其規模效應，顧客購買服務體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網絡零售的優勢；網絡零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務，不僅體現在足不出戶便知天下事，更體現于價格優勢、顧客評價對比分析，成本優勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網絡零售的產品收入模式基本一致，產品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業為適應新變化提供新的服務，如培育電子商務人員，網站維護和管理等，最終促使協同發展[13]。
由于實體與零售的競爭中易出現爭搶營業額、顧客的沖突，就需要不斷的創新，不斷的轉型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協同實體與網絡零售的創新，在多樣的矛盾中尋求創新尋求出路，激發了潛在營業利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現了企業的良性發展，為實體與網絡零售的商業模式組合構建提供了新的發展路徑。
五、結論
第一，企業商業模式、流程的創新歸根結底是商業模式的創新，只有處理好實體和網絡零售的共用資源和差別資源才能完善商業模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網絡的協同發展是商業模式創新的結果，而在協同發展的過程中出現的沖突也需要通過創新解決。零售企業商業模式要素組合是由企業資源能力、顧客價值創造、價值實現三大部分組成，其中，企業資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業態創新、物流倉儲、運營系統、售后管理、資源共享、平臺運營、數據運維等。價值實現層包括戰略變革、企業文化、戰略變革、品牌優勢等。而客戶調查溝通、市場反應、聯系動態、定制服務、用戶體驗則屬于顧客價值實現層。零售企業的創新是商業模式的創新，需要每一層面要素組合的創新。
第二，實體零售與網絡零售的協同發展實質上是整個零售企業商業模式各要素的協同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關系、聯系方式、節點與節點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產生重大的影響作用。當實體零售與網絡零售實現共享企業戰略資源，將能提高企業效率，強化競爭優勢，而二者并存也可能導致顧客價值導向紊亂，內部非良性競爭等問題。因此，無論企業是在起步階段還是發展階段，協同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現不斷改進、不斷創新、實現系統良性循環的過程。
第三，商業模式構成要素的組合創新是推動和保持企業持續競爭力的本源，企業應根據自身狀況、規模經濟選取不同的路徑優化其商業模式構成要素。諸要素的組合形態是怎樣的？網絡零售在企業中應處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業模式要素組合是以流程化為基礎，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網絡平分天下的模式呈現的，這種獨特的創新帶來了蘇寧的發展。同時，蘇寧電器的發展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規模效益達到一定程度后，再逐步開展網絡業務，這也是基于蘇寧的品牌效應、上千億元的采購規模優勢和輻射全國的物流配送網絡服務等優勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎上超越實體，在極短的時間內與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業界來說，更是解決矛盾、拓展創新的有益嘗試，對想要創新商業模式的零售企業來說，毫無疑問是一個福音。
參考文獻：
Johnson M W， et al. Reinventing your business model [J]. Harvard Business Review， 2008（9）： 51?59.
Drucker P F. The theory of the business [J]. Harvard Business Review， 1994（5）： 95?104.
Dubosson-Torbay M， Osterwalder A， Pigneur Y. E-business model design， classification and measurements [J]. Thunder bird International Business Review， 2002， 44（1）： 5?23.
McGrath R G， MacMillan. The Entrepreneurial Mindset. Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty [M]. Cambridge： Harvard Business School Press， 2000.
高金余， 陳翔. 互聯網環境下的企業商業模式概念和定位研究[J]. 管理工程學報， 2008（2）： 152?154.
王曉明， 譚楊， 李仕明， 等. 基于“要素?結構?功能”的企業商業模式研究[J]. 管理學報， 2010， 7（7）： 976?981.
Osterwalder A. The business model ontology ―A proposition in a design science approach [R]. Switzerland： Université de Lausanne， 2004.
李艷華. 零售企業自有品牌競爭力評價研究[J]. 北京工商大學學報（社會科學版）， 2012（11）： 7?12.
Strauss A L. Qualitative Analysis for Social Scientists [M]. New York： Cambridge University Press， 1987.
Strauss A， Corbin J， 著. 徐宗國， 譯. 質性研究概論[M]. 北京： 巨流圖書公司， 1997.
吳蔚詩， 王婧妮. 蘇寧國美死磕京東： 從線下吃到線上[J]. 市場風云， 2012： 72?74.
劉勇. 品牌延伸的決策研究[J]. 北京工商大學學報： 社會科學版， 2006， 21： 74?78.
Ming-Hone Tsai， Yu-De Lin， Yea-Huey Su. A grounded the theory study on the business model structure of GOOGLE [J]. International Journal of Electronic Business Management， 2011， 9（3）： 231?242.
A Study on the Elements of Business Model Based on
Coordination of Physical & Internet Retail
WANG Guoshun， CHEN Yiran
（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）
Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.
Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning
收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24
馬云說，“電子商務”只是一個名詞，只是一個橋梁，純電商時代已過去，未來將會被淘汰，十年、二十年后沒有“電子商務”這一說，從2017年開始阿里巴巴將不再使用“電子商務”這個名詞，只有“新零售”這一說；銜接未來的五大新趨勢――新零售、新制造、新金融、新技術、新資源，將促使更多的零售與電子商務一樣與互聯網完全結合，這就是現代新型的零售，其首要核心就是新零售，其他“四新”皆是為新零售配套服務打造的，即在新制造、新金融、新技術、新資源的包裹支撐之下的新型現代零售。
其實，在此之前，“新零售”一詞早就在業界出現過，而馬云這次的提出，以“五新”為代表，使其更全面更時尚更科技，作為一個正式的名詞迅速流傳開來，并成為經典的圣經。
馬云認為，零售業的變革時刻已到來，建立更靈活、實用、高效的供應鏈刻不容緩。線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業也必須深入到線下來，線上線下加上現代物流結合在一起，并融合新制造、新金融、新技術、新資源，才能真正創造出無限大價值的新零售。
可以說這“五新”，將會方方面面對各行各業產生巨大的沖擊和影響，順者昌，握者勝，逆流者將會亡。
面對寒冬，面對“新零售”概念所引發的蝴蝶效應，已坎坷多年的傳統零售企業又如何適應突來的新零售時代？
1.打造源源不斷、變化多端的新商品、新服務，全面改善客戶體驗
商品永遠是零售業的主要內容，商品力就是零售企業的核心競爭力。
要想打造新零售商，首要就是要有源源不斷的新商品，既要能體現出新時期的消費趨勢、變革方向，具有一定的前瞻性、引領性，也要與主流消費群體的新消費需求變化相吻合，如一些大賣場售賣生活機器人、民用無人機等高科技智能產品以及文創品牌、原創手工藝品等等，令消費者耳目一新。
茵曼，O2O電商代表，通過棉麻女裝（商品）建立與人的關系，重度經營粉絲，茵曼還準備出1個億幫助粉絲創業，實體門店擴大品類，販售女裝、童裝、家居用品、家具等；小米手機雖然近年銷售不是太好，但小米推出非手機商品（充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品），獲得很大銷量，維持海量粉絲，也與上下游建立了更為穩固的戰略關系。
近幾年，專注于“買買買”的百貨超市已被“吃喝玩樂”的購物中心強勢取代，而過去購物中心也只有餐飲、影院、兒童游樂等業態模式，如今更新更強的購物中心進行業態創新，引進了兒童醫院、月子中心、寵物樂園等。還有，有些購物中心引進了梔子花、麥田、楓葉等，投入不大，卻收到了非常好的體驗效果。
2.重塑零售業的商業模式，提高運營效率
其實，新零售說新也不新，但它不是一個簡單的電商渠道和實體零售的疊加，而是利用多種渠道把客戶體驗和運營效率做到極致，并去重新塑造零售業的商業模式。
新零售商業模式，包括更多的產品選擇、優質的產品設計、舒心的購物便利。那些擁有價格優勢、運營效率高的零售企業，背后則是強悍的供應商管理體系，以及獨特的商業模式。
以最近兩年國內很火的名創優品為例，這就是一個典型的“新零售”的概念。從用戶體驗上來說，它的選址集中在商業中心，而店面設計風格和無印良品類似，產品設計偏日式簡約風格，容易讓人想到無印良品。更為重要的是，從運營效率來看，他們的供應鏈管理能力非常強悍，能夠拿到很低的價格，而且明確提出拒絕暴利，和無印良品設計相近的產品，價格不到后者的一半。
名創優品還重塑了其商業模式。它不只是依靠低買高賣來賺錢，主要利潤并非來自零售，而是來自金融。名創優品通過龐大的渠道優勢，用很低的價格向采購商采購產品，同時給一些現金流緊張的優質企業貸款，利用供應鏈金融來獲得資本利得。
不僅如此，名創優品現在已經擁有了2000萬微信粉絲，如果他們希望去做消費者金融的話，他們的起點要比國內的很多同類公司高得多。
3.做好線上線下融合的O2O，共建零售產業生態圈（鏈）
要做好新零售，首先要做好線上線下融合的O2O，其重點就是實現線上線下同款同價，而這需要改變實體店加盟體系，需要建立合理的利益分配方案，讓各個門店、加盟商、分銷商以及線上平臺所賣的商品、價格趨于一致。
因此，以用戶體驗為中心的新零售，不僅有消費者、內部員工，還有上下游的商業合作者，只有合作協同、共建產業生態圈才能共贏。因此要做好線上線下融合的O2O，另一個重點就是共建零售產業生態鏈，支持上下游的商業合作者，而且一定是平臺模式。
扶持下游商家：淘寶現在的活力，有一個很重要的原因就是關心個體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之后，類目搜索流量開始傾斜小而美的個體商家，再加上免費活動報名政策和一件的分銷系統，淘寶部分個體戶一直能生存得很好，所以才有萬能的淘寶，什么東西都能找到。
搭檔上游商家：國務院頒布的《中國制造2025》提到要與互聯網 深度融合，要大力推行C2B，就是要做到消費者提出要求，制造者或平臺商能據此設計消費品、裝備品。這就要求平臺商或電商要與上游生產商建立更為緊密的戰略關系。
如今，推出定制服務的上市公司也增多了。2015年11月，深市中小板上市公司喬治白首創“微信定制襯衫”系統，私人定制業務規模大幅提升。同樣在2015年11月，七匹狼攜手蘇寧易購狼圖騰極致襯衫，進一步做大定制服裝市場。令業界更為關注的還是去年9月京東大張旗鼓地正式上線服裝定制頻道“京?制”，并根據不同消費者需求將其具體拆解為服裝定制和個性定制兩大私人業務，主要面向國內中高端的小眾市場，并稱要“向億元規模沖刺”。
可以說，蘇寧易購、京東商城等已初具新零售商的雛形了，其與上游廠商的C2B中介關系十分緊密。
總結起來，新零售的最大趨勢是線上線下相結合，電商與線下實體商業由原先的獨立、沖突，走向混合、融合，通過C2B、精準化、體驗式為主的模式，去了解消費者，滿足并引導消費需求，指導工廠生產經營，以達到經營模式全面升級。對零售商而言，也能通過預測消費數據，把控生產，達到零售升級。
4. IT技術的廣泛應用與大量創新是轉型升級的重要保證
IT技術和在此基礎上進行的IT應用與創新是支持企業組織結構進行變革創新的重要手段，也是傳統零售商轉型升級成新零售組織的重要保證。
比如，為了實現實庫虛庫一盤貨，需要推廣應用異構系統的中間件來打通庫存信息，為了采集會員行為數據，需要把會員的賬號打通，需要應用大數據挖掘工具來分析消費行為，為了讓門店導購與線上導購融為一體，需要ERP軟件工具的應用與支撐，等等。而今電商市場在經歷了從線下向線上遷移再回歸到線下競爭的變化之后，已經進入到全渠道零售時代，建立更靈活、實用、高效的全渠道營銷管理系統（OCSS）刻不容緩。應用OCSS系統使得用戶下單后OCSS可以直接將訂單分配到距離最近的線下店從而實現第一時間的配送。這一模式和馬云在云棲大會上所說的“新零售”貼合，互聯網和實體在渠道上無限融合，不再存在所謂的電商，而是把線上、線下和物流三者有機地連接在一起，最終目的是盡可能提高用戶體驗，提升市場銷量。
其實，阿里巴巴不但是全球最大的電商，而且是全球IT技術巨頭，不管是淘寶、天貓還是螞蟻金服等阿里軍團，其背后都有強大信息技術的支撐與廣泛應用。
近兩年中國商業地產投資已從高速增長逐步變為穩步增長，開店的速度逐步放慢，2011年商業地產投資同比上年增長31%，2012年同比增長26%，2013年上半年在20%左右；市場占有量從分散投資逐步走向集中投資，優質的地產公司、零售集團的集中度在提高，他們更關注市場需求和消費者需要；商業地產從側重開發走向運營管理，更關注投資后運營能否帶來回報，深刻認識到了只有運營管理好，品牌資源才會認可，先期投資才能發揮效應。
實踐證明，成功的商業地產投資是從商業角度出發，從拿地、設計、建筑、到運營管理都需符合商業要求，符合零售業經營的特點。所以在確定零售業投資策略前，先要了解商業所處的階段及其特征。
一、中國零售業微增長的特征
1.低消費率帶來零售業增幅回落
中國居民消費占GDP比重不足40%，明顯偏低，居民消費增長慢于GDP的增長，中國居民的平均消費傾向下降；勞動者報酬占GDP比重持續下降，致使居民消費水平的提高速度明顯慢于經濟增長的速度。
中國近幾年市場的增長幅度也是一年比一年小，從中國社會消費品零售總額來看，2012年同比增長14.3%，比上年放緩2.8個百分點。2013年上半年同比增長12.7%，增速繼續回落，中國百家重點大型零售企業上半年累計增長10.7%，增速同比放緩。目前有相當數量的零售商銷售已經出現下滑，有些品牌店甚至關閉，全球家電龍頭百思買和歐洲家電老大萬得城也退出了中國市場。處在這樣的市場環境中，投資零售業需要前瞻思考，謹慎行事。
2.高開業率帶來零售資源短缺
近幾年零售商業項目供應量很大，呈現總量供求失衡、區域結構不合理的現象，已開業的數量已不少，建設中以及規劃中的項目成倍增長。仲量聯行在最新一份中國零售地產市場展望中透露：“今年中國在20個主要市場將有約150個新購物中心開業，新開業購物中心的平均面積將超過8萬平米”，零售地產的集中放量造成商業模式雷同和運營管理人才匱乏。特別是在經營資源上，每個品牌商都有自己的投資開店計劃與發展步伐，而商業資源在一定時間內的集中涌現，只能讓品牌商有選擇性地進行投資開店，造成零售項目之間對品牌資源的惡性競爭并形成嚴重的同質化。而人才資源的匱乏，更制約著零售商業的發展，一般來說，2年至3年可以建成一個零售項目，但零售業運營團隊的培養形成少說也要5年至7年，甚至更長時間，目前能夠做零售業策劃、規劃、設計、運營、管理的團隊為數不多。因此投資零售業時要考慮到經營資源的稀缺性及對零售業人才的長期投入培養。
3.成本上升帶來零售商業利潤下滑
近兩年，中國的地產價格、原材料價格、人工成本急速上升，零售行業面臨店鋪租金高漲，員工工資高漲及能源服務費用高漲的現實，比較三年前零售業的綜合成本上升了30%左右。而實體零售商業屬于現場體驗的勞動力密集型企業，需要大空間和多員工提供面對面的服務，硬件成本和運營費用的上升，直接擠壓了零售商業的毛利。2012年中國上市百貨公司披露的報表數據顯示：百貨業綜合毛利率從十年前的30%下降至如今的不到15%，伴隨著歷年銷售額增幅的下降，利潤更是呈下降趨勢，利潤的下滑導致零售業投資回收期的延長。
以上說明中國零售已進入微增長時期，在這種情形下，投資零售業需要更審慎，更精準，更講求策略。
二、微增長時期零售業的投資策略
1.地產商做零售業的投資策略
地產商投資零售業經歷了開發出售、開發租賃和開發運營的不同階段，現在地產商投資開發的零售地產，以自組團隊運營和租賃給零售商運營兩種形式為主。零售商業地產的投資特點是投資大、周期長，金融支持是影響的主要因素。目前中國零售商業地產開發商的資金融資渠道單一，大量是靠銀行信貸，這對開發商壓力很大。特別是對自主運營的地產商，他們是從硬件到軟件全過程的投資，需要完整的資金鏈支撐，前期投資的比重直接影響項目后期運營的投資能力。在實際操作中，容易出現投資過程前重后輕，致使前期在硬件上的投資不能在后期運營中產生應有的回報。因此對于地產商做零售業投資，需要很好地平衡開發與運營的投資比例，適當加大為成功運營的設計、規劃、團隊搭建及運營服務的資金投入。要舍得花錢請商業專業人才，形成專業運營團隊，由他們評估項目的市場需求，根據消費需求制定商業規劃，實施商業布局及服務功能組合。現階段投資做零售業，人才遠比硬件重要，運營管理人才到位，才能確保前期投資能在預測期內快速回籠資金，實現超值的投資效果。
2.零售商做零售業投資的策略
零售集團做零售業投資主要聚焦在兩方面：一是側重軟實力投資；二是以收購的形式投資。軟實力投資主要包括零售商業品牌培育的投入、專業團隊培養的投入、運營管理技術的投入、商業環境氛圍營造的投入、營銷策劃活動的投入等。在軟實力投資方面中國北京首商集團的燕莎友誼商城和燕莎奧特萊斯品牌運營的商業項目回報率十分理想，物業完全是租賃經營，公司是輕資產運營，年利潤超過五個億人民幣，成為中國具有國際水平的高端百貨和奧特萊斯零售商。
在中國，以收購形式投資零售業，目前正處于較好時期。由于中國經濟發展速度開始放緩，零售商業進入了新一輪的調整期，為并購提供了市場環境，成為零售集團快速擴張的主要方式。在零售業并購投資時，要盡量減少收購需要扭虧的劣勢項目，這類項目收購后整合資源、整合文化的難度和風險均較大，易造成投資回報緩慢甚至血本無歸的后果。要盡可能地選擇盈利企業或在某方面有明顯市場優勢的企業，并購后形成強強聯合，實現資源優化配置，在短時間內顯現投資效果。在零售并購業態選擇上，可以是補充原商業集團缺失的業態，也可以是強化原集團優勢業態；在地域選擇上，可以是強化原集團的地域布局優勢，也可以是填補區域空白點，以求得并購后在市場中處于優勢地位，在短時間取得足夠的現金流來支撐新的發展項目。中國的華潤萬家，收購中國天津家世界100%的股權就是一個成功的案例，天津家世界本身是中國“零售名企”，華潤萬家收購后，使華潤成為中國全國性的超市經營者，躍升至中國超市業務第一的市場地位。
3.其他行業做零售業的投資策略
借鑒國際上成功企業的經驗，企業集團做專做強將使生命力更加持久，如果既不是商業地產商，也不是零售商，進入零售業投資風險相對來說是比較大的。中國商業物業的投資回報率一般在6%—8%，但隨著商鋪交易價格上漲，出租租金的提升遠遠趕不上商鋪售價，導致部分商業物業回報率不到3%—4%，從而影響投資的回報。因此其他行業決策進入零售業投資，如果資金實力強大，可以從商業地產做起，建好后自持，尋找有資源號召力、有市場占有率的零售集團整體租賃經營，投資的風險相對小一些；如果資金實力不夠，可以考慮與地產商或零售商集團合作，共同開發，共同運營，共擔風險，共享利益。發揮各自原有的優勢資源，確定好項目的商業模式，以零售業集團為主進行運營管理，形成長期合作的關系，這關鍵是處理好各方的權利義務及利益分享，確保投資運營的持續穩定。其他行業投資零售商業可以借鑒以上方式方法實現目標。
在中國，無論地產商、零售商還是其他行業投資零售業，目前都是進入一個完全競爭且結構失衡的市場，想取得良好的投資回報需要摸準規律，認真實踐。中國購物中心產業資訊中心的數據顯示：2010年中國新增購物中心投資1090億元，2011年未1910億元，預計2012年將超過3000億元。如此多的零售業投資用什么樣的方法、途徑能使其帶來應有的回報并減少資源的浪費呢？
三、實現零售業投資策略的方法途徑
1.圍繞未來市場，研判供給需求
無論是自建自營還是自建他營的零售業投資，首先要做的就是調查研究未來面對的市場，鎖定投資項目未來所服務的客群以及客群的收入狀況、消費習慣、變化趨勢。以數據為依據解決為誰服務和怎么服務的問題，使投資有的放矢，減少盲目跟風。這里提供給大家兩個成功的案例：一個是中國中糧集團零售業項目大悅城，這幾年健康發展。它建在不同的區位，通過對市場的研判，確定了不同的市場定位，比如坐落在北京西單大街的大悅城定位為青春時尚的客群；坐落在北京朝陽社區的大悅城定位為年輕家庭客群，并按市場定位匹配了供給資源，滿足了目標客群的需求，兩個項目生意都很好，使投資有了回報的基礎。另一個是中國的金源新燕莎MALL，坐落在北京西部，經過市場調查發現，項目附近分布有中國著名的大、中、小學府以及周邊的中、高檔學區房。有經濟實力的家庭集中在此區域，因此金源新燕莎MALL定位為以中高收入家庭為目標客群，整合了大量以家庭消費為主的品牌資源，形成吃、喝、玩、樂、購、教一體的休閑場所。所以零售業投資效果如何，把握消費需求，精準組合供給資源是硬道理。
2.統籌規劃設計，分布有序實施
實施零售業投資，涉及跨行業跨界的復雜工作，零售商業地產投資非常大，投資周期、建設期、培育期都非常長，回收非常慢，經營環節復雜，涉及到金融規劃、建筑設計、商業布局等多個專業領域。在硬件設計建設時，需要投資方在最初拿地階段就要符合商業要求，進行工程設計時必須以商業的理念和模式進行操作，充分考慮商業定位規劃布局、業態組合等一系列的商業需求，圍繞商業經營構成建筑硬件，避免建設后期大拆大改大補，重復投資低效費時；在融資規劃方面也需要豐富化與靈活性，包括自有資金、銀行貸款、外資資本基金、信托資金以及私募基金等，解決好錢的來源和連續周轉；在商業布局方面，按需求定位及業態特征規劃好，組合資源按規劃落位，避免在招商中“跑馬圈地”，影響整體商業氛圍和生態平衡。
在統籌規劃設計的前提下，要制定分布實施方案及工作進度表，在分工的基礎上交叉作業。設計不影響融資，規劃不耽誤整合資源，規劃設計、建筑施工、招人招商錯時同步推進，切忌過程中設計施工與商業計劃相脫離，整個投資過程需要在相互溝通、相互磨合、相互督促中有序進行。
3.資金項目匹配，運營管理先行
零售商業投資除硬件建設外，籌備開業及運營管理也需要相當數額的資金，從商業團隊的組建、商業環境的設計施工、商業資源的招商、前期的市場推廣、運營設備的購置、現場管理的費用、各項財務費用等等。一個十萬平方米的零售項目工程驗收結束到開業運營，一般需要1個億—2個億的資金支持，如果零售商的場地是租賃經營，按市場平均租金物業費，十萬平方米一年的租金成本預計也要1.5億元左右。如果是自建自營也需要提取固定資產折舊。因此，依據項目規模不但要有充足的建設資金，還要有相應的籌開資金投入。
零售商業的運營管理各個環節是相連接的，相當復雜，必須有商業專業人才構成的團隊協同實施。從市場調研、布局規劃、財務管理、安全保障、物業維護、人力開發、法律事務等多方面協同并進，圍繞市場，按照需求，瞄準定位，持之以恒地去調整提升，而這些工作不是開業時才做，而是在項目啟動時就要一并開始，愈早投資的精準性愈強，后期運營的愈到位。
關鍵詞：商業地產；數字化；創新轉型
引言
新常態下國民經濟運行平穩。2016年城鎮居民全國社會消費品零售總額和城鎮居民人均可支配收入均穩定增長，但商業營業用房投資增速出現較大回落。自2010年政策導向使商業地產借勢蓬勃發展起來，如今電子商務對傳統零售業的沖擊與商業地產粗放式擴張的后遺癥日益凸顯，眾多商業地產經營者陷入開發經營困局，試圖謀求轉型與發展。《塑造消費行業———零售的未來》報告中描摹了2027年商業街的變革，“實體店將成為與產品互動、向專家咨詢的地方，擺貨、收銀將全面自動化。店內購物將是一次豐富的、吸引人的專門體驗。”為了重塑零售業的經濟價值，重整商業地產開發經營方向，本文立足中國商業地產的現狀分析，直面電子商務的沖擊，試圖探尋商業地產數字化創新轉型之路。
一、中國商業地產發展的現狀
（一）商業地產盲目擴張，供需不平衡
開發規模上，2001—2016年全國商業營業用房開發投資一直保持較高增速。自2010年政府調控，作為政策洼地的商業地產市場借勢持續快速發展[1]。區域分布上，東部的商業營業用房竣工面積歷年來保持優勢，但呈現逐年波動下降的趨勢。可見，部分地區和城市由于定位失準、規劃不足及市場有限等原因導致商業地產項目建成后招商困難和運營不善，存在嚴重的供需不平衡[2]，一定程度上制約了商業地產的竣工面積。
（二）傳統零售業遇發展瓶頸，轉型在即
據國家統計局的數據顯示，自2011年起，社會消費品零售總額增速放緩，連續五年下滑；此外，2010年起商業地產的開發投資規模呈持續增長，一定程度上導致零售市場的增長乏力。究其原因，趙榮哲指出，一是電子商務的高速成長對傳統零售模式造成了巨大沖擊，二是房租、人工等成本上升幅度超過了其銷售增幅[1]。透過現象看本質，傳統零售業增長乏力除了外部環境的制約，本質上還是內部系統無法適應外部環境的需要，商業地產開發經營轉型升級在即。
二、商業地產的經營之困
“互聯網+”浪潮中，商業地產經營者要增強企業內部系統的適應性和抗風險性，謀求新的業務增長點，實現企業的發展轉型。而企業內部的管理系統不是一個簡單的系統，而是一個企業經營多年的管理理論與經驗的一種具體化和邏輯化，也就是管理公司的行為[2]。當前商業地產運營內部系統的失效主要體現如下方面。
（一）經營理念固守陳規
大部分地產經營者固守多年運營管理經驗，未與時俱進。雖然“客戶關系管理”等新理念進入企業視野，但往往流于形式，未落到實處。商業地產相對電子商務最大的優勢是實體購物體驗，能否提供獨一無二的服務，創造難忘的購物體驗是實體購物場所生存的關鍵。因此，客戶關系管理對商業地產經營者尤為重要。客戶關系管理本質是一種商業策略，按照客戶的分類情況有效組織企業資源，培養客戶為中心的經營行為以及實施以客戶為中心的業務流程，并以此為手段來提高企業贏利能力、利潤及客戶滿意度[3]。考察一個商場是否將客戶關系管理的理念上升到企業戰略層面，內化為所有員工的價值觀，外化為服務客戶的行為方式，透過商場的業態組合與品牌構成可見一斑。大多經營者仍以盈利為首要目標，已無法適應競合博弈的外部環境。客流動線設置可看出商場是否重視客戶的體驗，若一味追求客戶在商場的逗留時間，進行扶梯的方向設置，讓客戶在迷宮般的商場中探尋出口，可能創造更高的銷售額。但增加顧客的時間成本就意味著降低顧客價值，消費者一旦形成不舒適的購物體驗，則會用腳投票，放棄這種低效率又高成本的購物方式。
（二）管理流程落后
信息網絡技術的發展，傳統的管理模式已不適應時代的發展，流程再造理論應時誕生。2015年，美國西雅圖誕生全球知名線上零售公司亞馬遜的第一家實體店AmazonBooks。在全球實體書店被電子商務取代的大背景下該公司的逆勢發展，讓我們對比反思實體商場的管理流程上的弊端。第一，信息技術匱乏。傳統零售業仍沿用傳統作坊式的工作流程。對比亞馬遜實體書店依托公司CRM管理系統，挖掘客戶數據信息，依據消費者的評分、銷量及網絡上受歡迎程度等綜合評分競相上架，實現書籍陳列智能化。依托數據庫系統支持，分析客戶購買需求與行為，設置“評分在4.5分以上的圖書”標簽，而實體商場的管理流程在利用大數據識別商機，貼近購買心理的展示進而增加消費黏性上仍很匱乏。第二，O2O流于形式。網絡技術的沖擊下的傳統零售業也開始轉型升級，注重同消費者的溝通方式，如利用微信公眾號和APP等進行線上推廣。但由于缺少線上線下互動的經驗，僅增加信息的傳播渠道，在信息爆炸式增長的當下，信息也往往石沉大海。而對比亞馬遜實體書店成為其網站線下的延伸，使服務具象化，如指導消費者如何使用Kindle等硬件設備，增加了服務的可接觸性，暴露出實體商場在O2O模式的應用上的欠缺。
三、商業地產數字化創新轉型之路
大數據沖擊下的共享經濟與服務經濟背景下，傳統零售業需要與時俱進，創新商業模式，使商業地產的實體門店成為消費者體驗的互動平臺，重構企業的三大核心能力：“客戶體驗為中心”、“整合線上線下資源”、“數據挖掘為基石”。
（一）創新商業模式
2011年Rampell首次提出O2O的概念，指出O2O電子商務的核心是：在網上尋找消費者，再將他們帶到實體店中，簡稱為O2O[3]消費者在線上下單，然后到實體店取貨，再到線上發表評論，形成“線上-線下-線上”的閉環。可見，O2O改變了傳統的購物模式，商業地產經營者需順勢創新商業模式。首先，搭建電子商務平臺，依托CRM和ERP數字管理系統，使消費者的每次交易信息都記錄到數據庫，利用數據挖掘消費需求，使營銷精準化與及時性，以此指導商場的業態組合、品牌構成、貨架擺放、促銷活動等具體經營活動。其次，通過跨界合作實現資源共享。實體零售企業同電子商務巨頭合作，既可以共享電商平臺的巨大客戶資源，使商場的推廣活動觸及更廣大的目標客戶群，降低企業成本，又可將線上推廣和線上體驗相結合，使線上客戶轉化為實體店的客流量，創造財務收益。
（二）經營模式
轉型商業地產以租賃形式為主導，商業地產建成后由資產持有者或管理者將其分散或整體出租。實現租賃僅是冰山一角，背后的資本運作、融資能力及投資期內的經營管理更為復雜。雖然租賃為主的經營模式符合經營者的利益最大化原則，但競爭格局的變化，據波特的競爭五力模型，信息的透明化導致上下游的利益相關者的議價能力逐步增強，消費者更加挑剔，對購物體驗已形成更高的標準；另外，商戶也因品牌影響力和稀缺性，以為商場貢獻客流為籌碼，在租金談判上占優勢。未來的商業地產應從租賃向自營模式過渡，以自營模式整合上下供應鏈，增加對供應方控制力的上的轉型與創新。從長期來看，自營模式仍是商業地產走出困境的一項重要舉措。
（三）優化業態組合
購物、餐飲、休閑和娛樂是四大核心業態，業態組合是商業項目根據自身的定位確定業態的種類，每種業態在其中的分布狀況以及各成分組合配比的過程。業態組合要綜合考慮每種業態的價值，一類是增加收益，貢獻租金的業態的零售、餐飲業態。另外是貢獻人流的休閑娛樂業態。當前一種以吸引消費者參與、互動式的消費方式逐步成為關注的焦點并將成為未來的發展趨勢[4]。首先，應逐步提高貢獻人流的體驗式業態。其次，打造體驗式情景。從規劃設計上規劃具有識別性的趣味活動空間，喚醒消費者的感性心理，增加逗留時間和購物頻率。再次，通過進口國外大型知名娛樂品牌，以此為噱頭，吸引獵奇求新的消費者來體驗。
結論
商業地產含地產、商業和資本三大元素。地產開發是源頭，決定項目的區位和規模，是商業運營的載體。政府政績導向的商業用地的規劃與供應模式下，商業地產的產能過剩及布局失衡是源頭問題，故商業和資本兩大要素是商業地產運營者關注的重點。其中，商業是內核，項目成敗決定商業運營的成敗；資本運營是目的，商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合，且以良性的資本運營為最終目的。因此，商業地產經營者要直面發展中的瓶頸，跳脫原有思維與經營慣性，即透過外部環境的變化重新審視企業經營邏輯，增強對外部市場及行業變革的理解，在創新商業模式、經營模式轉型和優化業態組合上重構企業的內部系統，以數字化創新轉型之路增強企業內部系統的適應性。
參考文獻：
[1]趙榮哲，成立.中國商業地產發展的現狀、問題與趨勢[J].中國房地產，2014，（24）：25-30.
[2]喬文怡，趙國軍.企業內部管理系統在企業管理中的應用[J].企業導報，2014，（10）：9-11.
【關鍵詞】零售業 現狀 未來發展
一、我國零售業的發展現狀
改革開放以來，我國零售業發展從小到大，市場日益繁榮活躍，新型業態不斷涌現，商品極大豐富，居民消費規模持續擴大，消費結構不斷升級，零售業內部結構調整加快，現代化水平不斷提升，對經濟和民生的貢獻度提高。
（一）零售業規模不斷擴大
近年來，在我國經濟持續增長、對外開放不斷擴大、城市化進程加快，居民消費升級和擴大內需政策力度加大等因素的推動下，我國零售業呈現出快速發展態勢，行業規模快速擴大。
（二）新型零售業態和現代流通方式蓬勃發展
近十余年來，以連鎖經營、電子商務和物流配送為主要內容的現代流通方式發展加快。連鎖經營方式幾乎涵蓋了所有的零售業態；電子商務、網上購物交易規模呈跳躍式擴張。
（三）開放規模穩步擴大，開放水平不斷提高
截止到2013年底，全國商業零售領域累計使用外資583億美元，設立外商投資企業62697家。一批著名的國外零售商已在我國落地生根，如沃爾瑪、麥德龍、家樂福、丹尼斯等。逐步形成了國有、集體、中外合資合作經營、外資、民營等多種所有制有序競爭、相互促進、共同發展的格局。
（四）城鄉與區域市場協調發展，市場體系日益完善
改革開放以來，黨和政府日益重視農村零售市場的建設，實施了“萬村千鄉”、“農超對接”等多項惠民工程，形成了工業品下鄉、農產品進城的雙向流通渠道，改善了農村消費環境，促進了農民消費和增收，為加快城鄉統籌發展和推進城鎮化建設做出了貢獻。
（五）各種零售業態發展變緩，競爭激烈
（1）超市行業整體發展緩慢，兩極分化嚴重。行業整體增長放緩，兩極分化加強。2013年百強中以超市為主營業態的企業銷售額年增長率僅為8.7%。而中國連鎖經營協會企業問卷調查的83家樣本超市企業的增速更低為6%。在這83家樣本企業中，銷售額增幅在20%以上的企業有10家，銷售額呈負增長的有14家。
（2）百貨行業增長乏力，企業加快轉型尋求突破。新興業態和網絡/移動購物的興起帶來了分流效應，在成本高企的情況下，企業的平均毛利率較去年下降了0.08個百分點。百貨企業重新定義其在價值鏈中的位置，在不動搖聯營的基礎上，運用信息技術實現從品類管理到數據化單品管理的過渡。
（3）購物中心發展不均衡。近年來，大型購物中心作為新型商業綜合體，在全方位滿足消費者購物需求、實現“一站式服務”方面顯示了優勢，但是購物中心面臨著投資過熱的問題。
（4）專賣店發展勢頭良好。專賣店已成長為我國零售業態中的主力業態之一，其市場占有率、營業面積和就業人數均占20%左右，而且毛利率、凈利率、平均效率和勞動效率在全部業態中為最好。
（5）專業店的增長顯著放緩。專業店以其在某一大類商品中種類豐富，兼具商品的“寬度”和“深度”而廣受消費者歡迎。近些年家電、化妝品、服裝等專賣店一直保持較快增長，但主要受網絡零售的沖擊，近兩年實體專業店銷售增速緩慢。
（6）便利店發展速度加快，成為新熱點。據2013年中國連鎖經營協會的對26個大中型城市便利店發展的分析情況，便利店開店速度普遍高于百貨和大型超市。與此同時，便利店與電商攜手打造新商業模式，便利店以其銷售網點分布廣泛和貼近消費者成為電商最佳的合作伙伴。
二、我國零售業存在的主要問題
（一）受網絡零銷等渠道多元化沖擊，客戶要求分流嚴重
網絡購物以及正在興起的海外代購、出國旅游采購潮，使得中國百貨、超市等實體零售業態的消費人群被分流，據不完全統計，實體零售業的銷售額明顯下滑三至四成。
（二）受傳統經營模式約束，品牌建設滯后
據調查國外有不少大型零售商都經歷了從一般品牌為主逐步發展為自有品牌的過程，有的大型零售商的自有品牌達到20%至25%。自有品牌無論淡季旺季，都充分滿足市場供應，而且可以利用無形的附加值與形象創造品牌商品，與同類商品相比，更能激發顧客的忠誠度，并會給企業本身帶來長足的發展空間。
（三）零售網點布局和業態結構有待優化
由于城鎮化進程加快，一些地區商業網點規劃不合理或不到位，造成目前零售業網點在城鄉之間、城市區域之間發展不均衡。首先是城鄉之間的不平衡。一線城市和新興城市大型商業網點發展過快，而鄉村網點不足，業態結構也不盡合理，新型業態發展滯后。其次是城市中區域發展不平衡。在熱點地段往往有多家大型零售企業，而面向社區居民的中低端零售網點建設滯后，社區超市、便利店仍顯不足，難以滿足居民需求。
三、我國零售業未來發展方向
（一）采取差異化戰略，尋求電商無法觸及的領域
一方面通過加強對消費者的了解與溝通，從而更加深入地了解消費者的消費喜好，針對不同客戶提供差異化的服務，培養與消費者的感情。另一方面消費體驗和個性化服務是電商很難取代實體消費的關鍵，因此實體店需要加強電商的“短板”，提供多元化的服務，搭建“一站式”購物娛樂體驗。
（二）實施品牌戰略，樹立企業形象，增強競爭力
創立自有品牌，能夠提高顧客的忠誠度；采購自有品牌的零售商在制造、質量控制和商品配送上也有更多的主動權，獲得毛利潤的機會也更大。
（三）進一步調整零售業態結構，大力提高零售市場檔次
在當前零售業態多樣化背景下，要結合市場需求認真研究零售業態發展變化規律。既要在區域內進行零售業態的合理布局和總量控制，避免重復建設和盲目發展帶來的業態之間的惡性競爭，又要用業態多元化滿足消費需求多層次和差異化；要利用網絡等新渠道的廣域覆蓋優勢，創新定制產品規模化經營、商品快速化周轉等新的模式。
參考文獻：
這一年來，無論是剛被收購的庫巴，還是上線恰逾一年的蘇寧易購，以及百聯E城、銀泰網、聯華OK網、家樂福網上商城……收購也罷，自建也好，實體的零售巨頭們對中國的網絡零售市場已經由虎視眈眈轉為蠢蠢欲動了。
可能有些電商從業人士會說：這些實體零售商不懂電子商務。沒錯，他們是不太懂，但電子商務在中國的興起，也不過這三四年時間，誰又比誰懂多少呢?反過來說，他們比純電商，應該更懂零售吧，應該更懂供應鏈吧。
而現代零售業的競爭，歸根結底是供應鏈的競爭，電子商務亦如此。
就零售業電子商務而言，供應鏈的競爭，主要聚焦于價格和售后的競爭，誰的價格更低，誰的售后更有保證，消費者自然就去誰那里買。而價格和售后，恰恰又是純電商最大的競爭短板。
就拿京東來說，100億元零售額的確很牛，但和千億元級銷售規模的國美、蘇寧比起來，他的單品采購成本毫無優勢可言，想要拼價格戰，有底氣么?更何況，玩價格戰的鼻祖在實體，自損三百換來殺敵一千，哪個實體零售領軍品牌不是這么過來的?
洱說售后，現在哪個零售電商敢拍胸脯承諾售后?而實體零售品牌一旦全面觸網，其強大的線下門店網絡所提供的售后保障，足以改變網絡消費者形成不久的購買習慣。
實體零售品牌轉戰電子商務的競爭優勢，還體現在供應鏈運營成本優勢。對于許多全國連鎖的零售品牌而言，倉儲系統完全是現成的，邊際成本可視之為零。既然全國都已有分倉，那么絕大部分包裹完全可做到同城配送，或者消費者自提，甚至是自有配送隊伍的存量配送(譬如國美、蘇寧本身在區域市場就有著完善的送貨上門體系)。
可能還有些電商從業人士會說：這些實體零售商，無法解開線上線下價格沖突的死結。
需要解開么?不需要解開!
線上線下價格沖突，這本身就是一個偽命題。
在為不同的消費群提供不同的服務時，銷售不同的價格，這本來就是零售學的基本理論。快客連鎖便利店、聯華(華聯)超市、世紀聯華大賣場，這3個同屬聯華股份旗下的零售系統，執行的就是不同的價格體系，零售價一個比一個低，可照樣各得其所，日子相當滋潤，而聯華股份所推出的電子商務――聯華OK網，自然又會是另一個價格體系。對不同的人群，用不同的價格，提供不同的零售服務，沖突因何而來?真是世間本無事，庸人自擾之。
資源回抽，品牌商自立山頭
如果說，在實體零售體系中，品牌商只有默默承受零售高價格盤剝的命，那么在網絡零售世界里，這一切似乎在慢慢發生變化。
讓品牌商猛然覺醒的導火索，是淘寶商城的光棍節活動，2家品牌店鋪當日銷售超2千萬元，11家超千萬元，20家超500萬元，181家過百萬元……
淘寶商城去年11月時，進駐品牌有3萬個，尚沒有官方數據顯示目前的進駐商家增長數據，但以中國企業的跟風歷史看，到今年年底，淘寶商城的品牌進駐數量破10萬，應該不在話下，這還不包括品牌自建官網的。
品牌商開始自立山頭，對于純電商而言，這絕對不是一個好消息：
價格談判自然是越來越困難了；
價格規范會越來越嚴格了；
暢銷品供應越來越少了；
促銷支持越來越摳門了……
農民都分田到戶了，地主家還能靠什么吃呀?
純電商，向何處去?
實體強勢入侵，這由不得你；品牌商自立門戶，這還是由不得你。
內外交困，不變，只有等死一條路，如果說等死也算是路的話。
如何變?無外乎上、中、下三策!
上策：轉變商業模式，從百貨業態，向商城業態轉變。既然實體的入侵、品牌商的崛起已是不可避免，那么最好的辦法就是不要站在他們的對立面，相融才能共生，而和他們相融的最好辦法，就是商城模式。百思買的落荒而逃，已經說明了順應市場、轉變商業模式的重要性。
中策：推出自有品牌的產品線。利用自有品牌提高差異化和毛利貢獻，在實體零售業態，這已是一條黃金大道。在國外零售業，自有品牌的銷售貢獻平均在17％左右，而屈臣氏，自有品牌的貢獻度甚至高達25％。和上策相比，推自有品牌的產品線，對于許多零售電商們而言，簡便易行、容易上手、見效也快。
下策：加快技術升級。甩開競爭跟隨者的最好辦法是什么?怏!更快的變化!快得讓競爭對手跟不上你的腳步!喬布斯就是這么干的，iPad推出還不到1年，諸如三星、惠普之類的競爭對手推出平板電腦還不到個把月，iPad2已經上市了。而我們的零售電商們，缺的正是這種瞎折騰的勁頭，移動電子商務、購物仿真體驗、人機交流……電子商務要升級的技術應用實在是太多太多了，別只知道掃貨、上架、打廣告。
【關鍵詞】家電零售業；競爭現狀；策略
一、前言
近年來，隨著中國經濟的快速發展及城市化進程的進一步推進，我國家電零售市場以迅猛的增長趨勢進入快速發展期，為各個家電零售企業帶來絕佳的發展機會。然而，在快速發展的同時，我國家電零售市場中企業間的競爭也日益激烈。隨著市場經濟環境的變化，我國家電零售企業想要在市場中立于不敗之地，必須不斷提升自己的品牌競爭力，做到“人無我有，人有我優”。
二、我國家電零售業的競爭現狀分析
1、國際零售連鎖巨頭沖擊我國家電零售業市場
隨著中國經濟的快速發展，越來越多的外資企業看重中國市場的消費潛力，國際零售連鎖巨頭也毫不例外。國際零售連鎖巨頭的到來加重了我國家電零售業的競爭態勢。外資在華的大規模家電采購使其控制中國的供應商和貨源，擠占中國家電零售市場，導致部分國內家電零售企業倒閉，大幅度沖擊我國家電零售業的發展。
2、低價領航，促銷大戰硝煙四起
隨著競爭的日趨激烈，各個家電零售企業為了保住市場份額，紛紛展開各種促銷手段，其中以價格戰最為突出。低價是促銷大戰中最直接、最見效、最有殺傷力的武器。不管是傳統節日、新店開展還是季節性促銷，各大家電零售企業均開展各種各樣的價格優惠促銷活動，使得廣大消費者眼花繚亂。剛剛經歷的京東蘇寧“8.15價格大戰”使消費者深刻體會到家電零售業間的競爭態勢。
3、渠道競爭，通過渠道壓低成本
我國家電零售企業采取低價策略的前提，必須有低成本相適應。國美也好，蘇寧也罷，家電零售企業在市場上之所以能夠以價格取勝是因為其具備一定的渠道控制能力。為了爭奪市場，家電零售商往往通過壓低供應商利益來減少成本。一方面，家電零售商通過供應鏈上游價格競爭降低采購價格以減少直接成本。另一方面，家電零售商通過收取入場費、廣告費、開業贊助費、約定長時間賒銷等形式間接降低成本。無論哪種方式，其均是以對供應商施加壓力來實現低成本，而供應商為了維持渠道關系，不得不被迫接受這種商業模式。
4、家電零售巨頭大規模高速擴張，搶占市場
目前，在日趨激烈的競爭下，各大家電零售巨頭均采取大規模擴張策略，期望通過廣闊的渠道覆蓋面來搶占市場，從而提高市場占有率。
（1）商業中心廣設新店
為了增強渠道覆蓋率，家電零售巨頭憑借其雄厚的資金實力在各個省市的商業中心廣設新址，尤其是在新開發的商圈。例如，國美電器在某些大型商圈有多個店鋪，而新商圈的成立必然帶來國美電器店鋪的出現。
（2）開通網絡銷售渠道
隨著科技的進步及電子商務的發展，家電零售巨頭越來越注重網絡消費群體，通過網絡渠道培育更多客戶，提高市場占有率。目前，國美電器網上商城、蘇寧易購、京東商城等已是消費者熟悉的家電網絡零售巨頭。
（3）搶占區縣市場
隨著家電零售市場愈加激烈的競爭，空間廣闊的縣域市場也被商家所重視，許多品牌家電零售巨頭已紛紛下沉至縣市區布點。就拿家電零售巨頭國美蘇寧而言，目前已經在各個省市的二級區縣市場廣泛鋪網，力爭搶占市場先機。
三、提升我國家電零售企業競爭力的策略
目前，我國家電零售企業間的競爭已經達到白熱化狀態，為了適應家電市場的發展，家電零售企業必須不斷提升自己的競爭實力，力爭順應市場發展趨勢并做強做大。
1、停止價格戰，在合作中競爭，形成行業聯盟
短期來看，價格戰可能會給家電零售企業帶來一定的銷量和收益。然而，長期來看，惡性的價格戰不僅影響家電零售商自己，而且連累上游供應商。一方面，一味的價格戰影響零售商品牌形象，使消費者在購物時關注的僅僅是價格，一旦該零售商價格稍高于其他零售商，消費者就會放棄而取其次。另一方面，低零售價必然導致家電零售商通過壓制上游供應商取得低成本來實現。因此，為了避免家電零售企業間的惡性競爭，各個家電零售商之間應該形成一個有秩序的行業聯盟，用統一的行業規范來約束每一個零售商。
2、打造協同供應鏈管理模式，實現渠道成員共贏
當今家電零售商間的競爭，是渠道的競爭。渠道競爭力的強弱，不在于對渠道成員的控制力度，而在于對渠道成員的協調發展力度。因此，家電零售商要想提升企業競爭力，必須突破傳統的渠道管理模式，打造全新的渠道成員間高度協同的供應鏈管理模式，實現信息流、商流、物流、資金鏈的高度對接。對于家電零售企業來說，只有與供應商、消費者的共贏，才能實現長久的快速健康發展。
3、培養客戶忠誠度
加強客戶管理，不斷提高客戶忠誠度是我國家電零售商提升競爭力的有力措施。要想培養客戶忠誠度，家電零售商除了提供優質的產品、高效的服務、舒適的營業場所外，還需要做到以下幾點。⑴建立穩固的渠道，幫助消費者方便、快速地得到企業的產品或服務。⑵持續塑造家電零售商的良好形象。⑶以獨特的企業文化為背景，帶給客戶不同身心體驗的同時，建立屬于企業自身標準的產品和服務指標。⑷利用公關活動和傳媒手段來引導和教育客戶。⑸讓具有忠誠度的客戶享受相應的利益。
4、以消費者滿意為核心，提升服務質量
現代營銷以滿足消費者需求為出發點，而消費者需求包括心理需求。同時，家電零售業未來的競爭趨勢在于服務的競爭。因此，家電零售企業想要提升競爭力，必須以消費者滿意為核心，提升服務質量。
（1）完善售后服務
隨著生活水平的提高，服務質量越來越受消費者重視。售后服務是家電零售業服務的核心部分，家電零售商應該通過縮短安裝時間、縮短響應時間、及時協調退貨和換貨、開通24小時客服專線等方式來完善售后服務。
（2）提供個性化服務
家電零售商的個性化服務體現在以下幾方面。①提供知識服務。家電零售商通過導購人員的專業知識和建議，幫助消費者挑選滿意的產品。或者通過服務人員到消費者家中現場參觀及測量，了解消費者定位后通過專業的眼光和標準的尺寸為消費者挑選合適的產品。②提品定制服務。家電零售商可以通過提供個性化產品定制服務，將消費者需求直接融入產業鏈等方式提升服務質量。
四、結束語
家電零售業的競爭力是一個復雜而又值得探討的問題。當前，我國家電零售業間的競爭日趨激烈。無論在何種競爭環境下，家電零售商想要提升企業競爭力，必須滿足兩個前提：1、通過自我調整來適應競爭環境；2、以正當、合法、高效的手段來滿足當前消費者的需求。
參考文獻：
[1]陶謙.國內大型家電零售企業競爭力研究[J].商場現代化，2008（11）：4-6.
[2]賀芳.淺析中國家電零售業的發展態勢[J].才智，2008（08）：73-74.
從09年開始我帶著五星電器的團隊重新進行了二次創業，花了6年時間，創辦了孩子王、好享家等等一系列商業品牌，在商業的不同領域，用不同的方式。？
孩子王，是做母嬰連鎖的一家企業。但不是傳統的連鎖，而是真正的線上線下全渠道連鎖。線上可以隨時隨地滿足顧客的需求，線下能讓顧客更多的極致體驗。現在開了138家店，我們連續5年在整個零售市場不好的情況下，年增長保持在40%左右。？
它有兩大理念：？
一，從經營商品轉向經營顧客。？
二，滿足需求到創新性滿足。？
實體零售創新的方向比努力更重要。我在20年前創辦五星電器，早幾年生意一直很好，指數級增長，做了幾十億銷售，也有幾個億的利潤，但是面臨電商自亂了方陣，簡單把商品放到線上去賣，結果持續虧損，銷售額也下降。
因為沒有方向，自廢武功，線上沒做成，線下也沒做好。
我認為實體零售創新有三大新方向：
第一，真正構建一個以顧客為中心的新商業模式。
第二，找到一種不再依靠商品差價賺錢的盈利方式。
第三，去構建滿足新消費者個性化和多樣化需求的組織形式。
以顧客為中心的商業模式
為什么說建立以顧客為中心的商業模式？
原來中國的零售業，是基于我們的工業思想，基于產品思維而構建的。中國的零售業大多強調選址，并沒有去經營顧客。在加盟連鎖業，展臺是廠家做的，促銷員是廠家派的，所有的經營依靠廠家，都是產品思維。所以我們要找到真正的顧客，發現他們新的需求。？
如何做到了解顧客？
做了30年的商業工作，我自認為對顧客是了解的，但是在五星電器，我就犯了一個錯誤。
美國百思買是全球電器最大的企業，世界500強。他的老板說，汪總，我想跟你做一個調查，就是顧客憑什么到你這兒買東西，沖著什么來的？
我說可以。
但是調查費用要300萬，我覺得太貴了，所以我一直沒有答應。
有一天這個老板說為什么不同意呢？
我說，我對顧客很了解。第一肯定沖著價格，第二沖著服務，第三個看看質量。
結果那家公司調研以后，我自己都非常吃驚，我認為的三條，一條都不是。
花了300萬，真正的原因是什么？
顧客在電器城買東西，信任程度為第一要素。
這對我的觸動很大。
所以我們實體零售真正的轉型，是要以顧客為中心，與顧客之間建立信任關系。由信任到信賴，到情感。
所以在孩子王創辦過程中，我們重新定義了這么一個組織，是經營顧客管理的一個企業。我們每一年，每一個賣場，要跟顧客互動超過1000場。改變原來的等客上門，重新建立一個真正以顧客為中心的商業模式。？
不再依靠商品差價賺錢的盈利方式
商品差價是基于信息不對稱的情況下發生的，隨著電商的發展，信息的對稱，這種單一依靠商品差價賺錢的方式，已經成為過去。
怎么辦？只有通過疊加服務，增加一些價值，以及其他的方式，來實現盈利。
比如我們在好享家，原來賣中央空調、地暖等，已經很難賺錢了，但是我們現在賣空氣凈化系統，而不是賣簡單的商品，改善了我們的經營狀況。
這個意義上來說，我們不能單純依靠商品差價來掙錢。
把大組織切小，小組織獨立核算
現在的消費者是個性化和多樣化，如果還是原來傳統的組織結構是難以生存的。所以我們重新定義了員工，比如孩子王，營業員首先不是營業員，而是育兒顧問，有國家勞動部頒發的有育兒師的牌照。她們首先要懂得育兒知識，而不是推銷商品。現在孩子王有3000多個育兒師。通過育兒師，跟顧客建立的關系就是信任關系。
組織上，我們盡可能把大組織切小，小組織獨立核算，激活我們的組織，讓每個組織充滿活力。大家知道，一個火車拉很多車廂，效率是很低的，拉不動，但是動車為什么跑得快？因為每一節車廂都有動力。
從這個意義上來說，我們只有把商業組織激活，重新定義組織，重新定義員工，實體經濟和實體商業才能真正找到出路。？
最后我講一個小的故事。
