時間：2023-08-31 16:08:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇專業工程分包管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
1專業管理的的目標描述
1.1專業管理的理念
通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態綜合評價的“三級全過程動態評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態綜合評價機制，逐步形成優秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。
1.2專業管理的范圍和目標
1.2.1專業管理范圍
分包管理范圍涉及廣安電業局及所屬企業建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業分包和勞務分包。
1.2.2專業管理的目標
“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創新管理手段，切實選用優質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2專業管理的主要做法
2.1建立分包隊伍管理標準
按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》的要求，廣安電業局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規定。
2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責
2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。
2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監察審計部部門負責人。
2.2.3基建部負責轄區電網建設工程及所屬施工企業施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區電網建設工程的施工企業上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業局年度合格分包隊伍名冊并動態調整；負責全面貫徹執行省公司分包隊伍資信管理規定和要求，匯總、審核電業局分包隊伍資信相關數據資料，并按規定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督業主項目部施工分包管理工作。
2.3施工分包隊伍準入資信評價
2.3.1施工分包隊伍公司資質評價
對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：
a.營業執照和施工資質證書；
b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；
c.政府主管部門頒發的安全生產許可證；
d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；
e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；
f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；
g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；
h.安全文明施工和質量管理制度。
2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價
a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；
b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優質工程建設的施工經驗；
c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業社保證明；
d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執行變更審查程序；
e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；
f.對項目負責人管理的優質工程項目進行實地考察；
g.施工分包隊伍關鍵作業人員（工班長、工作負責人、監護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業人員經考試合格后方可進場作業，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；
h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。
2.3.3準入評價周期
每年2月15日前，電業局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業局施工分包領導小組審核后成文頒布。
2.4施工分包隊伍過程能力評價管理
2.4.1過程評價內容
a.月度評價：
每月由建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。
b.工程竣工評價：
在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態評價。
c.過程能力綜合評價：
根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業局基建部備案并作為工程檔案留存。
過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%
過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。
2.4.2分包過程管理方法
a.關鍵人員押證施工
分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩定性。
b.建立人員考勤制度，確保人證相符
為全面掌握施工現場分包隊伍作業人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業人員進行身份核查。
建立變電站現場分包隊伍作業人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包隊伍作業人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。
c.利用全程視頻攝像，防范違章行為
按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。
建管單位每月審查視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。
d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力
針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業人員技術水平。
e.開展分包隊伍標準工藝考核
開展分包隊伍作業人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度。“標準工藝”現場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業人員，側重實際操作技能及作業內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。
2.5施工分包隊伍全過程綜合評價
2.5.1綜合評價方法
根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。
綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%
評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。
電業局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。
2.5.2不合格隊伍動態評價
分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。
a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；
b.施工過程中發生嚴重違章行為及以上不安全事件；
c.發生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；
d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；
e.分包隊伍將分包作業轉包、再次分包或變相再次分包的；
f.分包隊伍惡意拖欠分包作業人員的工資，或發生影響惡劣的工程勞務糾紛的；
g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發生其他違法違規分包的情形。
電業局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節嚴重的報上級部門，并按有關協議規定給予相應處罰。
2.5.3優秀隊伍動態評價
對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。
2.5.4建立核心分包隊伍
建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：
a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優選擇具有良好施工能力、業績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態考核；
b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業局核心分包隊伍庫；
c.程選擇分包隊伍時優先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；
d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；
e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。
2.6施工分包隊伍的選用
1）施工承包商或其委派的施工項目部向業主、監理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監理承包商或其派出機構監理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規性，簽署監理意見；建設管理單位或業主項目部審批施工分包計劃并備案。
2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優先在電業局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優確定分包隊伍。
3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協議等資料報監理項目部審核；由監理項目部提出審核意見，報業主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發出書面通知書。
4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協議范本》），并報監理、業主項目部備案。
2.3確保流程正常運行的人力資源保證
2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。
2.3.2明確基建部、安全監察質量部、監察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督施工分包管理工作。
2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制
2.4.1建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核。
2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。
2.4.3建管對監理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。
2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。
3評估與改進
3.1專業管理的評估方法
3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.2專業管理存在的問題
3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創優要求，施工過程中質量管理尚需要加強。
3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協議兌現。
3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.3今后的改進方向或對策
3.3.1建立常態機制，對日常評價資料的種類、格式進行規范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業績、分包合同、安全協議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。
3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。
參考文獻
[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.
關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。
6.加強施工現場動態管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。
7.加強分包企業用工管理。
分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。
8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。
4.施工交點處扯皮現象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率
關鍵詞：工程造價；工程招標；造價管理
我們所施工的中科院地理科學與資源研究所豹房小區（現博世祥園小區）項目位于北京市朝陽區北辰東路6號院，距離國家體育場---鳥巢不足500m，總建筑面積114575.2，結構類型為鋼筋混凝土框架剪力墻結構。計劃開工日期為2007年11月1日,交付日期為2009年10月4日,總工期703天，工程總造價約合2.6億。
一、影響工程造價的因素
結合豹房小區項目的施工總結了主要有以下幾方面因素：
1）政府的干預：比如上述工程的奧運期間，北京市政府通知五環以內禁止施工，迎接奧運。
2）物價因素：受汶川地震和北京奧運會的影響，2008年4月份到6月份的鋼筋、商品混凝土的瘋狂漲價。
3）自然因素：地質災害，雨雪天氣等，北京風沙特大，經常有5、6級風影響制約著施工的進度、質量、成本等。
4）管理方面的影響：一方面，技術、質量、進度、安全管理控制的好與壞，是影響著項目的成本目標能否實現的關鍵因素；另一方面，合同簽訂后以合同條款為依據,對施工階段的設計變更和工程簽證、工程計量、工程款支付、工程索賠等進行嚴格的合同管理,確保造價控制目標的實現。
5）材料設備管理因素：材料費用在建安造價中占有較大比例,材料價格的高低決定了工程造價的高低；
6）其他因素：合同計劃開工日期為2007年11月1日，由于拆遷進度不能滿足施工要求，直到2007年12月22日才正式開工，不但在進度方面、質量方面有很大影響，最關鍵的是工程成本上難免有損失；專業分包單位組織不力，遲遲不能進場，耽誤工期，影響進度，造成工程成本的增加。
二、施工階段工程造價控制的措施
1、重視技術與經濟的優化配合
首先進行技術經濟論證分析，確定最佳的施工方案。在豹房項目的結構施工時，豹房小區工程采用技術比較先進經濟又合理BM免抹灰砌塊，減少了施工程序，提高了工程進度，從而降低了工程成本。采取適用的施工機械設備，以達到提高工效、縮短工期，控制和降低工程造價、降低工程成本的目的。濟相結合是控制工程造價最有效的手段。在奧運期間的鋼材價格一路攀升，我們采用直螺紋套筒技術，減少了鋼筋搭接，節約了大量鋼材，取得了良好的經濟效益。因此，我們以提高經濟效益為目的，在工程建設過程中將組織、技術與經濟有機地結合起來。通過經濟分析、技術比較及效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一的關系。
2、現場組織管理
只有發揮員工的積極性和創造性,組織一支強有力的項目團隊才能使企業得到發展。組建一支驍勇善戰的管理團隊和能文能武的施工隊伍，是一個施工項目獲取利潤最大化的關鍵；另外，建立激勵機制，從總包管理層到分包管理層，勞務層之間，展開勞動競賽，不斷提高勞動效率，從而提高生產效率。
3、加強合同管理，控制工程造價
首先要注重合同簽訂。合同價款以中標價為準,工程量較小且工期較短的,主要建材不受市場變化影響,應采用固定價格方式,工程量較大且工期較長的可采用可調價格方式,主要建材(鋼筋、水泥、沙子、石子等)以施工期內市場信息價的均價為準,漲跌在投標預算的10%以內者不予調整,在10%以上者減去10%以后再按國家規定計算差價,工程量增減按中標單位投標預算的綜合單價增減。
其次是在合同管理上,項目根據公司制定的《合同管理辦法》、《索賠管理辦法》、《變更管理辦法》、《招標工作管理辦法》、《合同資料管理辦法》、《竣工結算管理辦法》、《結算管理辦法》等制度，結合本工程特點,及時了解國家有關新的法律法規,,對工程招標、投資管理、合同管理、合同變更、工程價款結算等工作抓緊、抓實、抓好,使項目的管理工作更加規范、完善。
4、設備、材料控制
建設工程材料費約占工程總造價的60%~70%,材料的控制是各項控制管理的關鍵內容。工程施工過程中,進場材料品種多、數量大,而主要材料市場價格每月或每季度變化較大。在豹房小區工程中,我們的造價管理人員進行了如下操作:
1)及時的市場調查,建立材料、設備價格庫，為材料采購提供詳實可靠的依據;
2)依據合同進行材料、設備價格調整;
3)同時建議采用新技術,運用新材料,在保證工程質量的前提下,加快工程進度,節約人力、物力,從而有效地控制造價。
5、培養工程造價隊伍
要加強工程造價專業高等教育及在職人員的再教育。由于工程造價管理在建設項目中和各方經濟利益密切相關，且對全社會的經濟活動起著十分重要的導向作用，它要求造價工程專業技術人員應具有多層次的知識，他們除了要對本專業的知識有深入的了解外，還得掌握工程造價技術、法規、管理體系及其發展動向，不斷提高他們的業務能力，使目前從業人員在智能結構、理論水平和工作經驗三方面都能滿足工程造價管理工作的需要。工程造價專業人員也要加強自身的學習，除了對本專業的知識進行更新提高外，還應該結合工作廣泛了解和掌握有關工程技術專業的知識。
6、規范大型材料和設備的招投標活動
豹房小區工程的勞務分包單位的選擇，是通過招標方式進行的，選擇了管理好、技術強的分包單位。鋼材供應、商品混凝土、大模板等都是通過招標確定的分包單位。因為招投標有利于控制工程投資。有關數據顯示，經過招投標的工程，工程造價可節省約8%左右。這些費用的節省主要來自于施工技術的提高、施工組織的更加合理化，此外能夠減少交易費用。節省人力、物力、財力，從而使工程造價有所降低。
關鍵詞:工程;施工;轉包;分包
1 建設工程施工中的轉包與分包的概念及其基本形式
1.1 轉包的概念及基本形式
《建設工程質量管理條例》(2000年1月30日國務院第279號令施行)第七十八條第三款的規定,工程轉包,是指“承包單位承包建設工程后,不履行合同約定的責任和義務,將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為”。根據這一定義,可以知道其基本形式包括:①將承包的全部建設工程轉給他人承包;②將承包的全部建設工程肢解以后,以分包的名義分別轉給其他單位承包。
1.2 分包的概念、法定要求及基本形式
分包,一般指施工分包,是指“工程建設施工承包合同的承包方將其承包的施工任務的一部分發包給另一施工單位承包”。《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》(2004年2月3日建設部令第124號)第四條規定:“本辦法所稱施工分包,是指建筑業企業將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程或勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動。”分包包括專業工程分包和勞務作業分包。專業工程分包,是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。勞務作業分包,是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。
對分包的法定要求在《建筑法》第二十八條、第二十九條,《合同法》第二百七十二條,《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工現場管理規定》(1991年12月2日建設部令第15號)第九條、第十條中都作了相應的規定。分包主體、對象、程序等符合規定的行為方為合法的分包行為。但在現實施工過程中,還存在著大量的違法分包。依《建設工程質量管理條例》第七十八條第二款規定“違法分包”是指下列行為:①總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的;②建設工程總承包合同中未有約定,又未經建設單位認可,承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的;③施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的;④分包單位將其承包的建設工程再分包的。這些違法分包的具體表現形式將在第三部分具體闡述。
2 建設工程施工轉包與分包、合法分包與違法分包的的區分
2.1 建設工程施工轉包與分包的區別
轉包,除“將其承包的全部建設工程轉給他人”這種形式與發包有明顯的區別外,另一種形式即“將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包”與分包有共同之處:二者都是分別把建設工程的部分工作交由第三人完成。在此情形下,“轉包”與“分包”就容易混淆。區分二者的關鍵有兩點:一是審查承包人發包的是“全部”工程還是其中的“部分”工程。“全部建設工程”肢解以后分別轉給他人的是轉包,如轉給他人的只是專業部分的工程則是分包;如果發包給他人的是肢解以后的部分工程,那也并非轉包,而屬分包,只不過屬于違法分包。二是審查承包人是將承包的工程“肢解”發包,還是將“專業工程”發包。即其發包的對象是“肢解后的工程”還是“專業工程”。所謂“肢解發包”,是把一個建設工程肢解成幾個部分進行發包,該“肢解”的各個部分并非都是“專業工程”;“專業工程”是指整個建設工程中專業性較強或需要進行專業化施工的分部或分項工程。“專業工程”具體種類可參照建設部《專業承包企業資質等級標準》對“專業工程”的列舉。
2.2 建設工程施工合法分包與違法分包的的區分
《建設工程質量管理條例》第七十八條第二款規定“違法分包”的4種情形,其他3種情形不難認定,只有其中的第三種情形“將建設工程主體結構的施工分包給其他單位”與《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第四條規定的合法分包形式“將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程……發包給其他建筑業企業完成”難以區分。其中,如何區分“建設工程主體結構”和“專業工程”成為區分工程分包是否合法的關鍵。
“主體結構”現行建筑法律、法規、規章尚未對“主體結構”進行定義。學理上解釋一般認為“建筑物的主體結構是指在建筑中,由若干構件連接而成的能承受作用的平面或空間體系。主體結構要具備足夠的強度、剛度、穩定性,用以承重建筑物上的各種荷載,建筑物主體結構可以由一種或多種材料構成。建筑物的主體工程更是建筑物的重要組成部分。”根據上述學理解釋,可以通俗地認為:建筑工程的主體結構是建筑的“骨骼”,是建筑工程的主要承重及傳力體,是工程的主要部分、重要部分。如以房屋建筑為例:梁、柱、剪力墻及樓面板,屋面梁及屋面板,就是建筑工程的主體結構;屋內上下水、電、煤氣、通訊、閉路、寬帶等各種管道、線路安裝工程,樓地面、墻體抹灰噴涂貼磚、門窗安裝、防水工程,屋面瓦鋪設、立面及屋面造型安裝等,則不屬于工程的主體結構。專業工程是指非主體結構、需要專業化施工的分部分項工程。參照建設部《專業承包企業資質等級標準》的規定,可以分包的專業工程包括60種。
2.3 專業工程分包與勞務作業分包的區分
現行法律、行政法規對專業工程分包規定十分嚴格,對勞務作業分包的規定則十分寬松,導致許多施工承包企業都變相把建設工程肢解以后以勞務作業的名義,或者把專業工程以勞務作業的名義進行分包。因此,區分“專業工程分包”與“勞務作業分包”在實踐中顯得十分重要。區分專業工程分包和勞務作業分包的關鍵有兩點:
(1)區分工程施工與勞務作業。工程施工合同的履行過程是“將勞動和建筑材料等物化到建筑產品的過程”,而且承包人要對施工的工程質量、安全、工期負責,即通常所說的包工、包料、包技術、包質量、包安全、包工期;但勞務工作是“將簡單勞動從復雜勞動剝離出來單獨進行施工的勞動”,勞務作業承包人提供的僅僅是勞務,不負責投入建筑材料,且只對其勞務質量、安全及工期負責。如果分包工程發包人與分包工程承包人簽訂《勞務作業分包合同》,但約定分包工程承包人包工、包料、包質量、包工期,那就是名為“勞務作業分包”,實為“專業工程”或“肢解工程”分包。
(2)區分專業工程與勞務作業。可以分包的“專業工程”,建設部在《專業承包企業資質等級標準》中已有規定,如上已述。可以分包的“勞務作業”,建設部在《建筑業勞務分包企業資質標準》(2000年3月8日)中也有規定,共有13種。只有分包合同約定的分包對象屬于《建筑業勞務分包企業資質標準》中規定的13種勞務作業,才屬于勞務作業分包;如果分包合同約定的分包對象是《專業承包企業資質等級標準》中規定的“專業工程”,那就屬于名為合法的“勞務作業分包”,實為違法的“專業工程分包”。
3 建設工程施工轉包與違法分包的表現形式
1.概念。建筑工程分包是指對建筑企業將其所承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑企業完成的活動。分包管理就是針對工程分包進行有效監督的行為。
2.類型。可分為三類:一是勞務型分包;二是技術型分包;三是特殊型分包。
3.具體法律定位。根據 2004年2月3日建設部令《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》(建設部令第124號)實施。
二、建筑工程分包發展態勢分析
1.現狀分析
(1)國內工程建設市場采用分包方式的項目逐年增多。特別是那些規模大、投資大、施工難、技術要求高的建設工程,大多都采用了分包方式。
(2)分包管理水平跟不上發展形勢。目前在國內建筑分包市場存在著違法分包、非法掛靠、主管部分或行政部門強行指令分包行為,犧牲了工程質量,破壞了施工安全,侵害了社會利益。
2.趨勢分析
(1)專業化程度更高。總包向管理方向分化,分包商則向專業施工分化,總包對分包的依賴度進一步增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成,分包商將專注于其專業核心競爭力。
(2)組織更靈活。總包項目團隊也將出現分化,項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團隊工作,合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。
(3)管理更規范化。合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規范,工作程序會更加規范和嚴格。
(4)分包商授權度更高。分包商權力會增大。總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務;分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎
三、建筑工程分包管理存在的不足
1.現有涉及工程分包的相關法律文件,因缺乏系統性和可操作性或法律效力太低而難以施行
如《建筑法》、《招標法》中禁止再分包的規定否定了多元化發包模式,并嚴重制約了工程分包的發展,而且與我國加入WTO以后的市場需求相悖。此外,多年來懲治轉包、掛靠和違法分包往往以罰代管,收效甚微。
2.二級市場尚未形成,分包主體培育不足
首先,二級市場定位的分包有形市場發展極不平衡;其次,政府工程和公有制投資項目中的工程分包招標,缺乏有效監管,造成許多漏洞;再次,由于分包主體的社會地位低下,導致某些總包商憑借其“上游”有利地位,對分包商任意宰割;最后,分包主體良莠不齊、素質偏低、人才匱乏和專業不精等問題普遍存在。在建筑市場上:一方面名為分包實則轉包、掛靠的現象盛行;另一方面規范的專業分包極不普遍,而違法分包、肢解工程又隨處可見。
3.總承包未成主流,分包難成“氣候”
(1)長期以來,工程總承包這一國際通行做法在國內沒有得到很好地發展,導致依附于工程總承包而興起的工程分包,呈現“大河沒水、小河干”的狀態。
(2)部門封鎖、行業壟斷和地方保護,以及專業化協作水平等原因共同掣肘了工程總承包及其專業分包的發展。由于分包主體不進入有形建筑市場交易,分包活動大多游離于市場監管之外,客觀導致建設單位指定分包層出不窮,使總包對分包的管理形同虛設。
4.政策不明朗,限制積極性
現行的某些政策忽略了工程分包客觀存在的價值,給掛靠以可乘之機。由于缺乏財務帳目等方面的鑒別標準,致使千變萬化的分包、掛靠真偽難辯;設立分包企業的注冊資本明顯偏高,令人望而卻步;重復繳納增值稅或營業稅,加重了分包企業稅賦負擔。
5.權力失控,導致腐敗
由于我國處于向市場經濟轉型期,舊體制的積弊尚未完全根除,新體制處在磨合成熟中,監督制約機制和權力運行還缺乏嚴密、有效的制衡,為腐敗的滋生和蔓延留下了空隙;官商一體的體制性缺陷,使“運動員”與“裁判員”集于一身,客觀上給權力尋租提供了可乘之機。
四、加強工程分包管理的對策及建議
1.完善立法,規范執法。(1)制定我國集系統性、完備性可操作性于一體的分包法律制度;(2)將各地探索、制定并被實踐證明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律層面,以彌補制度上存在產生腐敗的缺陷;(3)對違法分包者加大處罰力度,對執法單位的越權或“不作為”行為,應加強責任追究制。
2.強化市場機制,規范分包行為。嚴格市場準入并促其進入二級市場“陽光交易”。有效監管分包招標并分類指導。研究分包招標的報價方法并啟動分包招標簡易程序,以降低交易成本,發揮協會作用,推動專業分包,借助“菲迪克條款”制定工程總承包條件下的分包合同范本。
3.有效地控制分包工程的質量。要選擇有資質、信譽好的分包隊伍,分包工程開工后,總包單位應督促其進行技術交底,對分包工程的施工情況進行監督檢查。分包工程完工后,只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求,總包單位才能與分包單位辦理移交手續并進行工程結算。
4.加強分包管理的隱性風險控制。主要對以包代管的風險進行控制。在分包管理中,往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導,誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔,故有的派一兩個人去且由其發工資;有的干脆不派人,放任自流,在發生重大問題后,才匆忙組織力量前往“救火”。在此情況下,總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果,不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任,還要承擔行政處罰。
5.嚴禁肢解工程的現象
(1)分項肢解,內容包括土石方、樁基、內外墻面裝飾、 房屋內部裝飾裝潢、各種材料的門窗工程、給排水、電氣安裝、幕墻、消防、暖通安裝、項目的附屬配套工程等。
(2)在一個項目里,有某一個分項工程被肢解的,有同時某幾個分項工程一同被肢解的,甚至有除主體工程外幾乎全被肢解。
(3)工程肢解往往是因為對專業承包資質過于細分,招標文件事先圈定,設計與施工階段性進程混淆等而被合法化。
其危害性主要體現在以下幾個方面:
(1)工程肢解分包破壞了工程項目施工管理的系統性,直接影響到項目目標的全面實現。
(2)工程肢解分包直接踐踏了法律的權威性,是市場秩序建設的一種障礙。
(3)工程肢解分包開墾了社會腐敗的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是個體利益的驅動,無論是個人,還是的行為,都是在法律背后的“靈活”操作。
6.加強對分包單位的監理。在總包管理不到位的情況下,監理應本著對項目負責、對人民負責的精神、敢抓敢管,督促總包單位履行其管理職責;對于專業性強的特殊工程項目,應根據工程進度選派專業監理人員進場,若本單位確實缺少某一類專業人才的,可在行業中開展技術合作;對合同規定的不允許分包的部分,堅決不允許分包;對允許分包的部分,必須嚴格審查分包單位的資質,杜絕不合格的分包隊伍進場;必須牢牢抓住總包,杜絕以包代管,包而不管的行為;要規范業主行為,業主可以指定分包單位,應按指定分包的規定辦理相應手續,除此以外不應隨意指定分包單位 。
7.解決好工程施工中的指定分包問題。可參照《FIDIC合同條件》中指定分包的內容進行管理。但需注意:
(1)選擇分包商的權利。對于一般分包商的選定,業主只要同意工程進行分包,則完全由總承包商自行選定,只要不違反法律強制性規定。
一、二次專業分包工程及招標的法律概念
二次專業分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程分包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。其發包的性質即合同的授予主體是施工總承包單位，而非建設單位。對于正常的二次分包和肢解發包的區分，在《建筑法》第24條中有明確的定義，相應的《招標投標法》第49條也明確了肢解分包及分包再次分包活動為違法行為。法律上明確了專業分包單位的合同履行的內容包括履約擔保、質量、工期、違約責任是對總承包單位負責，分包和總包對建設單位承擔連帶責任。目前對二次專業分包工程的實施強制性的招標問題，在2004年的建設部令第124號《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》中明確分包活動提倡進入有形建筑市場公開交易，即所有分包工程的二次招標在目前法律上是非強制性的，總承包單位可通過協議或招標將合同授予某分包單位。根據2005年的《工程建設項目貨物招標投標辦法》（國家發改委、建設部等七部委27號令）第5條規定：“以暫估價形式包括在總承包范圍內的貨物達到國家規定標準的，應當由總承包中標人和工程建設項目招標人共同依法組織招標。”上述共同招標的“貨物”同樣適用于以暫估價形式出現的專業分包工程，而公開透明地合理確定這類暫估價的實際開支金額的最佳途徑就是通過建設項目招標人與施工總承包人共同組織的招標。此條款明確了以暫估價形式出現的專業分包工程的招標強制性問題。
二、建筑市場專業分包市場的現狀
專業分包市場的發包方式一般有兩類：直接發包和招標發包。對于政府財力投入的項目即財政性基本建設項目，不少地區施行標投標過程的許多明確規定，如凡實行招投標的政府投資項目，招標人應采用預算報價和工程量清單報價的方式，即工程的投標報價和合同價應為調整的固定價格。這一規定為控制基建項目投資，加強審計力度，防止工程造價高估冒算，國有資產流失的現象發生起相當大的作用。但這僅限于完成房屋及市政建設工程總承包可施工的圖紙范圍，直接發包項目一般發生于列入固定總價的分包工程，如樁基、安裝工程等。大量的二次專業分包如智能化、二次裝修、景觀、幕墻設計分包價格處于暫定狀態。設計一般與總承包施工同步進行，需由專業設計單位進行深度設計。這類專業分包按《建筑法》和《建筑業企業資質管理規定》規定一并應納入總承包范圍，施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程依法分包給具有相應資質的專業承包企業。因此在房屋建筑總承包招標及總承包合同內中一般以暫定價形式列入或不列入招標范圍的報價中。由此產生一個問題，分包商如何確定和合同價如何產生？目前存在著業主授意指定分包人，合同價嚴重偏離市場價；無資質跨資質承包；分包工程的再次分包；決算、預算綜合單價奇高。這些現象都是工程承發包管理和造價控制中的盲點。因此急需引入招標投標競爭機制，遏制虛假報價，凈化社會風氣。因此將財政集體性項目二次專業分包納入公開招標范圍統一進場是客觀現實的需要。
三、專業分包工程計價特點和目前實施的招標方式
根據《建設工程工程量清單計價規范》對暫股價的定義，建設項目招標人必須在總承包招標文件中約定用于支付必然要發生，但暫時不能確定價格的材料及需要另行發包的專業工程金額。一般出于可建造性考慮，由專業承包人負責設計，已納入其專業技能和專業施工經驗是當前工程領域的慣例。出于此點，專業分包的計價應包含設計費用。而工程造價類別根據專業不同和業主要求預算口徑不同分3類：一是采用工料單價法，這類基本上與土建預算定額計價方式類同；二是工程量清單報價，綜合單價或全費用單價形式；三是市場約定的報價方式。集中于智能化及通訊項目。
二次分包的專業性強，新型材料、產品、半成品和新施工技術層出不窮，大部分的材料產品價在政府的的造價信息中無指導價，因施工方案的日新月異造成的組價過程的合理性也無法輕易鑒定，因此報價差異大。另外專業分包單位來自全國各地，有的甚至在施工地區尚無分公司，只在項目部掛塊辦事處的牌子導致竣工培訓和后期保修費用差距大。
專業分包目前招標方式主要兩種：一是綜合評審法，分技術標評分和商務標評分。由于此類工程專業施工技術參差不齊，施工方案和班子的配備又關系到施工能力水平及工程造價合理性，所以相當多業主傾向于邀請專家進行總體打分以幫助自己進行正確的判斷。二是合理低價法。在招標文件及施工圖中產品型號、價位、檔次等明確前提下，實行合理低價中標。具體成本價的界定依據相關規定，對于報價偏低的投標人，由評標委員會根據投標人做出確保安全、質量、進度的書面說明，界定其投標報價是否低于其企業成本價。
四、二次專業發包管理模式、招標模式探討
管理模式：一是政府對于采用總承包費率招標及未明確分包價的分包工程如納入公開交易范圍的，應強制實行公開招標，并在施工總承包招標時與總承包的投標人在招標文件中約定哪類的二次專業發包工程應予以二次招標。為防止對二次專業發包項目總承包服務費的支付糾紛，總承包招標文件中也應予明確費率和支付來源，且明確總承包服務費的費用內容是要求總承包人提供對施工現場進行協調和統一管理、對竣工資料進行統一匯總整理的費用。若招標人僅要求對分包的專業工程進行總承包管理和協調，則服務費用減半處理。二是防止肢解發包。業主不得直接發包給分包單位，合同必須由總包方和分包方簽訂，業主可作為第三方形式鑒證合同。分包單位應按規定向總包單位提交履約擔保；分包工程款一般直接由總包方根據工程進度報表和完成工程量清單予以支付。分包方就合同協議條款對總承包負責，分包合同一簽訂即報招投標管理部門備案。
發包、招標主體：實踐中，如何進行共同招標，一直缺少統一的認識。共同招標很容易被理解為雙方共同作為招標人，最后共同與投標人簽訂合同。盡管這種做法很受一些工程建設項目招標人的歡迎，且也不是完全沒有可操作性，但是，卻于現行法規所提倡的責任主體一元化的施工總承包理念不相吻合，合同關系的線條也不清晰，不便于合同履行。恰當的做法應當是仍由總承包中標人作為招標人。專業分包合同應當由總承包人簽訂。其原因有以下方面：一是屬于總承包范圍內的材料設備，采購主體是總承包人；二是總承包范圍內的工程的質量、安全和工期的責任主體是一元化的，均歸于總承包人；三是根據合同法規定的要約承諾機理，如果招標人作為招標主體一方發出要約邀請，勢必要作為合同的主體與中標人簽約。因此，為了避免出現雙方作為共同招標人、一方作為合同主體的法律難題，招標主體仍應是施工總承包人，建設項目招標人參與的所謂共同招標可以通過恰當的途徑體現建設項目招標人對這類招標組織的參與、決策和控制，實踐中能夠約束總承包人的最佳途徑就是通過合同約定相關的程序。具體約定應體現下列原則：由總承包人作為招標項目的招標人；建設項目招標人參與主要體現在對相關項目招標文件、評標標準和辦法等能夠體現招標目的和招標要求的文件進行審批，未經審批不得發出招標文件，甚至可以在招標文件中明確約定，相關招標項目的招標文件只有經過建設項目招標人審批并加蓋公章才能生效；評標時建設項目招標人可以依照國家發改委、建設部等七部委27號令規定，作為共同的招標組織者，可以派代表進入評標委員會參與評標，否則，中標結果對建設項目招標人沒有約束力，并且建設項目招標人有權拒絕對相應項目撥付工程款，對相關工程拒絕驗收。
關鍵詞：國外項目 分包管理
一、分包管理的目標
確保分包業務按規定程序進行，分包過程公開透明；合同訂立規范，分包結算、核算及時準確；當地分包管理符合當地國家法律法規，國內分包符合中國法律法規以及公司的內部規定。
二、分包方案的編制與審批
項目中標后，工程公司相關處室組織召開項目開工會，確定項目分包方案。分包方案應明確工程分包的范圍、內容、工期、分包商短名單、招標時間與方式、主辦單位等。分包方案經工程公司相關部門負責人及相關領導審批。
三、分包商確定
1.國外項目國內分包由工程公司相關處室組織海外分公司和項目部拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。
國外項目當地分包由海外分公司組織項目部根據合同和業主的要求，從分包商的長名單中挑選信譽、業績好的當地分包商，進行資格預審后拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。
四、分包招標
1.招標主辦單位編制招標文件，向列入項目分包方案中分包短名單范圍內的分承包商分發招標文件及圖紙資料。招標主辦單位組織投標單位踏勘現場，對招標文件進行答疑。
2.招標分包由招標主辦單位組織成立評標小組，制定評標細則。
并組織評標小組成員評標，關在評標結果上簽字。
3.招標分包項目，項目部經營部門將招標結果，報分公司相關部門備案。
4.招標分包項目，由招標主辦單位向中標單位發出中標通知書，同時通知非中標單位。
五、合同管理
1.審查與簽訂
1.1 分承包商及分包價格確定后，項目部經營部門以公司國外分包合同標準文本和招標文件中所附的合同條款為基礎，與分承包商談判，形成分包合同初稿，由項目部經營部門報送分公司相關處室審核會簽后，報分公司主管領導和分公司經理會簽。
如有實質性的修改，項目部經營部門與分承包商溝通，待雙方達成共識，確認后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本簽字并加蓋合同章。
國外項目當地分包合同由項目執行單位授權人簽字后統一編號，加蓋項目合同專用章，登記發放并送交分公司相關部門存檔。
國外項目國內分包合同由項目執行單位授權人簽字后，送交工程公司總部，加蓋發包合同專用章，登記發放。
1.2所有分包管理經濟文件上，包括但不限于分包簽證、分包結算書、工程實物量統計表、分包進度預算、分包產值報表、分包付款審批表等文件上，都必須標注分包合同編號。
1.3分包合同必須在分包工程開工前商談簽訂完。如有個別條款暫時不能達成一致時，雙方應就已經達成一致的條款先簽訂框架合同，待爭議條款達成一致后，雙方另行簽訂補充協議予以明確。
2.變更與提前終止
分包合同變更、終止，由項目部經營部門與分承包商談判，形成確定變更、終止合同文本，報分公司相關部門審批后與分承包商簽訂變更或終止合同。
3.檔案管理
國外項目當地分包合同按照分公司合同管理辦法進行管理，國外項目國內分包合同由公司相關處室將所有簽章生效的合同統一連續編號，并將與合同相關的文件資料一并整理存檔。
六、分包商現場管理
1.落實現場管理措施
項目執行單位應根據合同約定對分包商實時監控，對現場HSE、質量、進度、資源配置等進行控制。定期考核分包商，對不符合項目控制要求的應及時糾正，需要采取強制措施的，項目執行單位根據合同條款提出處理方案，經分公司審核后報工程公司相關處室審核、會簽后，報分管領導批準后執行。
2.準入情況檢查
項目執行單位安全環保、工程管理部門應檢查并核實分包商主要管理人員和特殊作業人員的從業資格證明，檢查并核實進場機具設備的準入情況等，建立相應的檢查記錄臺帳。
七、工程款審定與結算
1.預付款支付
1.1對于國外項目當地分包合同，項目執行單位應依據合同約定對分包商的預付款申請進行審核，重點審核分包商是否遞交分包合同約定的擔保文件、預付款銀行保函和付款申請，經項目主管領導審定后按分包付款流程規定程序支付。
1.2 對于國外項目國內分包合同，如果沒有在當地注冊，不支付預付款；或者在項目財務登記模擬賬戶，支付模擬的預付款。
2.進度款支付
2.1項目部工程管理部門審核分承包商上報的當月、累計實物量，編制完成項目實物量統計表和形象進度表。
2.2分承包商依據工程管理部門審核確認的當月完成實物工作量編制進度預算。項目部經營部門審核分承包商提交的進度預算，部門負責人審核簽字。
2.3項目部經營部門每月底編制分包付款計劃報工程公司相關處室審批分包付款。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，當進度預算值超出項目代支費，利潤部分作為本月進度款申請工程公司相關處室審批。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，如在項目財務登記模擬賬戶，可以按正常程序報進度款審批，在模擬賬戶中支付模擬進度款。
2.4 項目部經營部門依據分包付款計劃，辦理分包付款會簽單。
對于沒有在當地注冊的國外項目國內分包商，如果模擬賬戶中的資金不足以支付分包商的付款要求時，應提醒分包商或暫停分包商的工資和補助的發放。
財務、經營部門應定期與分承包商對應付賬款、預付賬款進行核對確認。
3.工程量簽證
項目執行單位應依據施工圖紙、合同外任務委托單對分包商現場施工情況進行實地驗收，及時完成現場簽證，以確認分包商實際完成的工程量。工程、技術質量、供應、經營部門及項目負責人應參與現場簽證。
由項目部施工部門按要求發出變更通知單（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包專業工程師確認是否有費用變更和費用變更的處理方法并簽字；項目分包經理簽字批準分包專業工程師確認的費用處理辦法。
分包商根據SITE INSTRUCTION （SI）上報費用變更申請（如有），申請文件還應包括SI、計價依據及其他支持性文件分包工程師評估并準備評估文件報分包經理審核，分包經理根據可能發生的變更費用的額度決定是否報告項目控制經理、現場經理、項目經理批準評估價格或獲得相關指示。
如分包商對評估價格有異議，由分包經理召集相關分包商開會協商，協商達成一致雙方在價格評估文件上簽字確認；如協商未果以項目部最終審定值為準。
已簽訂完WORK CHANGE ORDER（WCO）的現場指令和變更，按其實際完成進度可每月支付進度款，WCO作為分包合同的有效附件，按分包合同管理的原則管理進行交底、登記和發放。WCO審定值為終審值。
4.分包結算
分包工程竣工后一個月內，分承包商應編制完分包結算書。項目部經營部門負責接收分包結算資料并及時安排初審。
國外項目國內分包結算二審和終審，由工程公司委托國外分公司進行二審工作，國外分公司將二審結果的相關資料送交工程公司相關處室，辦理終審。
國外項目當地分包結算二審和終審，由工程公司委托國外分公司審核小組進行二審和終審工作。
5.質保金支付
質保金支付。分包工程質保期滿后，由分包商提出質保金支付申請。項目執行單位負責人審核質保金支付申請，經國外分公司審核會簽，報相關領導審定后按程序支付。
八、結語
關鍵詞：工程項目管理；項目管理服務；項目實例；項目管理體會
一、引言
工程項目最顯著的特點是規模大、參與方多。規模大，意味著項目的融資需求高，融資難度大;參與方多，意味著在項目的實施過程中，尤其是在建設過程中，必須采用適當的建設管理模式才可獲得統一。工程項目管理模式就是指自項目開始至建成，即從項目建議書、可行性研究、工程設計、工程施工到竣工投產全過程，為了滿足或超出項目利益相關者對項目的要求，運用各種相關知識、技能或手段，通過項目策劃和項目控制，使項目正常運行，并確保項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，因此，有必要對我國目前常用的項目管理進行探討。
二、項目管理實際中對項目范圍管理做法實例
我在項目管理和監理過程中對工程范圍管理比較重視，督促和要求項目管理工程師或各專業監理師，在編制招標文件、審核設計施工圖紙，對項目實施過程階段性工作檢查項目范圍完成情況等工作中關注和重視對范圍的描述和核查，保證對項目的范圍管理處以受控狀態。例如：
1、在編制招標文件中詳盡描述招標范圍和技術要求。如某交易中心計算機房改造裝修招標文件中對招標范圍和技術要求比較詳細。
2、在項目管理規劃、細則中明確管理任務范圍、工作內容，包括總控計劃（里程碑）。
3、為確保參建各方責任明確、措施到位，還編制了專項項目管理辦法，如：《參建各方的責任范圍》、《設計圖紙審核管理辦法》、《設計變更洽商管理辦法》、《分包管理辦法》、《施工進度管理辦法》、《現場文明施工、環境衛生和安全管理辦法》等。
4、項目開始和過程，對管理任務、施工剩余工作及進度偏離范圍不斷階段性明確或澄清，實際是對施工任務和工作范圍的檢查，并進行產生施工進度范圍偏差的原因分析并向業主建議采取改進措施，確保項目的進度范圍處于受控狀態。在主體結構施工完成后，開始裝修施工前，對結構施工和裝修界面進行了描述和界定，也是對主體結構和裝修施工范圍的管理。
5、為避免施工過程總包和分包施工范圍不明確，交叉部位相互扯皮，對施工范圍中總包與專業分包之間的界面劃分，要求專業監理工程師書面詳盡描述，事先向總包和分包溝通交底明確。
6、針對施工總包與專業之間施工范圍及界面劃分與設計圖紙不一致性，以及設計圖紙局部有待補充或深化情況，要求項目部現場各專業監理工程師詳細梳理總包與分包施工范圍及相應圖紙完善情況列表描述說明。
7、針對某新建工程項目，專業分包工程較多，業主對設計單位和圖紙管理力量較弱，為了對設計圖紙系統管理，保證承包單位或專業分包單位及時得到有效和完善的設計施工圖紙，避免因施工圖紙不全而影響到施工總體工期的后果，項目管理部及時要求項目管理工程師監理對設計圖紙全面審查梳理，從本工程設計圖紙所包含的各專業設計圖范圍系統研究和描述，現有圖紙有效圖紙、無效圖紙、補充圖紙、缺少圖紙、須深化完善圖紙進行一一梳理清楚，并書面整理列表描述。
8、某新建工程，甲方直接專業分包工程二次設計施工圖紙較多較亂，為避免和提前發現二次設計圖紙設計范圍不清，要求項目管理部和監理部各專業監理工程師認真仔細審核圖紙，重點審核設計范圍、部位、與現有實際工程的界面處理、節點做法。通過審核專業圖紙往往會發現大量圖紙上與總包、與實際、與其他專業范圍不詳、界面不清、節點做法不明等問題。如不在專業分包工程招標投標報價之前明確和深化，將對專業分包隊伍進場后的施工范圍、進度、質量和造價產生嚴重影響。現場監理專業工程師審核出的甲方直接分包工程設計圖紙問題。
9、對甲供、甲控和暫估價明確范圍清單。在施工招投標文件和工程量清單及施工合同中均應明確甲供、甲控和暫估價明確范圍清單，以便于雙方材料設備的采購管理與造價控制，也有利于材料設備進場訂貨和進場計劃的管理。一般在項目管理中的《材料設備采購管理辦法》中需首先明確。
10、重視對項目的總結實際也是項目范圍管理的重要環節。通過項目工作總結是對項目管理任務、內容、目標、績效的檢查和評價，從而對項目管理經驗積累和管理水平提升都具有非常重要意義。
三、項目范圍管理幾點體會
1、項目范圍意識是做好任何一項工作或任務的基本條件，最基礎性的工作，在項目啟動前或做任何一項工作之前首先要想到項目、工作或任務的范圍，只有將范圍，也即與本項目、工作或任務相關涉及的目標、條件、因素、環境、風險等均了解清楚，才有可能目標明確、思路清楚、做好工作分解、資源合理利用、措施可行、方法適當，從而圓滿完成。范圍管理對項目的成本、質量、工期、效益和服務滿意度均是最重要的一環。
2、項目的范圍管理，也包括項目施工或服務合同范圍管理，一般都會涉及到范圍內和范圍外的工作或服務，有兩種心態：一種是關注范圍內應該做的是否按規定范圍做到位了，一種是關注范圍外的哪些是我們不該做的，以便推卸責任，這是兩種完全不同的心態，其行為結果相差甚遠。我體會，一種積極向上的心態應是重點關注自己服務范圍內的工作是否到位，不夠到位的及時補上，即使自己服務外的范圍超出又有何方，所謂超值服務就是超出自己服務范圍的服務，才能使顧客不止滿意，甚至感動，這才是服務的完美境界。
3、范圍管理重點要關注界面劃分和隱含的范圍，范圍界面和隱含的范圍往往是最容易被忽視的，也是最容易扯皮的原因之一。特別是范圍劃分時還有范圍相互交叉的部分，更易發生混亂。所以，在范圍管理上，更要重視界面、隱含、交叉的范圍劃分。
4、項目或工作范圍管理，進行范圍的書面描述和界定非常重要，不容忽視，多數人在合同管理、項目策劃、工作計劃等工作時，不重視對范圍書面的描述和說明，認為是流于形式，沒有用，是極端錯誤的。因為，在梳理書面描述的過程就是整理和深化對項目或任務的理解和如何實現目標的過程，只有書面整理和描述，才可能系統全面，避免遺漏或沒想那么多那么細發生，也是細化管理的體現，細節決定成敗嗎！同時，對范圍的書面描述，也是項目或任務實施過程跟蹤檢查跟蹤管理的依據。
5、項目范圍的跟蹤管理尤為重要，僅有項目范圍的描述、界定是遠不夠的，也是多數人最易發生或常做的。在項目實施過程，必須對項目范圍的不斷變更、范圍的實施情況階段性檢查，才能適時調整項目范圍、階段明確范圍內工作，從而保證項目或任務范圍圓滿完成和項目目標的實現。
6、項目范圍管理重視項目結束后的檢查、總結和后評價，才能使項目目標和管理經驗、水平的提高。
四、結束語
關鍵詞:誠信文化;企業;企業形象
中圖分類號:F27文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)28-0048-02
攀鋼集團冶金工程技術有限公司(下簡稱攀冶公司)是具有國家建筑業總承包一級資質的大型建筑施工企業,近年來,公司在全體干部職工中深入扎實開展誠信文化建設活動,著力轉變不適應、不符合科學發展觀要求的思想觀念,著力解決影響和制約公司持續健康發展的突出問題,樹立了信得過、靠得住、值得交的企業形象。公司連續第九年獲四川省“守合同重信用企業”稱號,今年4月又獲得了四川省“守法誠信示范單位”稱號,并榮獲“全國優秀施工企業”稱號。2009年,公司全力克服金融危機沖擊等各種不利因素,創造了優異的業績,完成總產值31.79億元,實現利潤7 032萬元,全面完成了全年指標和三年經營承包目標,同時還一舉摘取了“魯班獎”和“國家優質工程”獎,向著企業良性發展的軌道邁出了堅實步伐。
一、深入開展“講誠信、塑形象”教育活動,為公司生產經營順利進行奠定基礎
攀冶公司自2008年底開始,以“講誠信、塑形象”教育活動為載體,深入開展誠信文化建設。為了確保“講誠信、塑形象”活動的順利開展,公司按照學習教育和宣傳動員、查找問題和落實整改、總結評估和建立機制等三個階段狠抓落實,結合實際,精心組織,扎實推進,形成了一系列富有特色、卓有成效的做法,促進了公司的持續健康發展。
1.加強組織領導,營造良好氛圍,保證了“講塑”活動開展得有聲有色。公司建立并落實了三項制度,加強了對“講塑”活動的組織領導。一是建立領導負責制度,加強了對活動的組織領導。二是實行領導干部聯系點制度,兩級領導班子成員堅持對聯系點單位的“講塑”活動給予經常性指導。三是建立督促檢查制度,公司“講塑”活動領導小組分階段深入到各分公司,發現問題及時糾正,認真總結基層好的做法。
運用多種宣傳教育形式,使“講塑”活動到一線。公司上下組織開展了“誠信做事、誠實做人”大討論,各級領導干部深入到項目部和班組,通過討論聽取職工的意見和建議,引導他們樹立“以誠信樹立形象、以形象贏得市場”的觀念,正確處理“市場開發、企業形象與管理進步”三者之間的關系。組織干部職工學習“講塑”活動宣傳提綱、《攀冶公司誠信事例》等資料,舉辦了“講塑”活動知識競賽和演講賽,開展了“講塑”活動問卷調查,收集職工意見和建議50余條,提高了干部職工對“講塑”活動重要性的認識。
堅持以輿論為引導,公司上下充分利用各級報臺、內部刊物、簡報、局域網、廠務公開欄等,大力宣傳開展“講塑”活動的目的和意義,及時推廣“講塑”活動好的做法和典型經驗。加強信息溝通,建立了教育活動信息網絡平臺,編發簡報16期、動態70余條,學習交流材料160余篇。各分公司結合施工現場實際,組建演講團到項目部及施工一線巡回演講,在職工中開展“誠信格言、誠信故事”征集活動,在黨員中開展誠信主題實踐活動等,在全公司營造出了深入開展“講塑”活動的濃厚氛圍。
2.找準問題,積極整改,努力塑造“信得過、靠得住、值得交”的企業形象。找準問題,制定對策,抓好整改,是“講塑”教育活動的關鍵所在。公司從班組到項目部(科室),從各分公司到公司本部,分層次召開領導班子成員、經營管理人員專題研討會和職工座談討論會90余次,對照規章制度自查、自檢和自糾,不怕揭短、不怕暴露問題,層層反思在經營管理和對外業務交往中有違誠信的現象和問題。公司兩級領導班子成員帶隊組成用戶回訪小組,通過座談會、調查問卷等形式,分別對15家業主、用戶單位進行了走訪,虛心聽取業主、總承包方、小甲方的意見,基本找準了公司在市場觀念、安全質量管理、外協隊伍管理、現場文明施工等方面存在的問題和不足。本著實事求是找差距、自我剖析抓整改的原則,公司領導班子先后兩次召開查擺問題和剖析原因專題會,將甲方、業主提出的意見和建議,歸納為八個方面的問題,下發至各分公司,自下而上、逐級逐層地開展討論,找準了公司在誠信方面存在的突出問題,為制定整改措施提出了諸多建議。公司通過多次專題研究,從市場意識、總承包管理、分包管理、制度執行力、隊伍建設等九個方面明確了進一步深化“講塑”活動、提升公司形象的對策措施,要求各分公司認真貫徹執行,同時反饋到所有走訪單位。
堅持邊查邊改、邊整邊改,公司堅持“以誠信闖市場、以誠信促發展”,結合實際扎實開展“保質量、保安全、保進度、塑形象”活動,基層黨支部認真探索在“提升項目部形象、搞好優質服務、確保施工質量”等工作中發揮黨員作用的有效途徑和方法,優質、安全、高效地推進了重點工程建設,在西昌項目、攀鋼釩方圓坯連鑄機、攀研院中試線、選鈦擴能改造等重點工程建設中,向業主、甲方展示了公司“信得過、靠得住、值得交”的企業形象。
3.著眼企業長遠發展,積極探索和構建誠信文化建設長效機制。公司結合實際,認真研究、積極探索和建立誠信文化建設的長效機制,建立和完善了職工誠信機制、職工信用管理機制、誠信評估機制、信息溝通機制,確保了誠信文化建設順利推進、不斷深化。
堅持邊改邊建立相關制度,不斷修訂和完善各項工作制度。加強了監督考核,針對反映比較集中的問題,公司專門組織了經營管理的專項檢查,對存在的問題及時進行了整改,對相關的責任單位和責任人進行了考核和處罰,使企業經營管理和職工個人行為做到了“有制可依、有制必依、違制必究、執法必嚴”。下屬修建分公司制定完善了五年發展規劃和安全管理、質量管理等二十余項制度,在打造品牌、提升特色上下功夫,使誠信文化建設更加規范化、科學化;設計院制定了《設計院總承包工程管理體系》,建立健全了做強做精設計、延伸設計服務職能、確保工程優質安全高效的長效機制,展示了工程總承包的良好形象;建筑分公司建立了分包隊伍綜合履約能力信譽等級評價機制,實現了對分包隊伍的有效管控。各具特色的長效機制,將誠信文化建設不斷推向深入,干部職工的誠信意識進一步增強,公司的市場形象進一步提升,生產經營效果進一步顯現。
二、緊緊圍繞公司發展大局,誠信文化建設取得了明顯成效
1.加強學習教育,職工的誠信意識普遍增強。通過“講塑”教育活動,各級領導干部和經營管理人員深刻領悟到了在市場經濟條件下,尤其在全球金融危機的深刻背景下,“講誠信、塑形象”對公司生存發展的極端重要性。廣大干部職工深刻地體會到,自己的誠信理念、誠信行為還不能完全適應公司發展的需要,還需不斷轉變經營觀念,樹立正確的市場觀、競爭觀、效益觀,用科學規范、求真務實的態度對待工程報價、合同履行、現場簽證等工作;信譽是企業的“敲門磚”、形象是企業的一面鏡子,信譽好、形象佳就能贏得市場,就能擴大生存和發展空間,就能鑄就企業發展的常青基業;“適應市場、依法治企、合法經營、規范管理”等誠信理念在各級干部和經營管理人員中逐步鞏固,并成為干部職工的自覺行動。
2.建立健全規章制度,企業管理水平進一步提升。在“講塑”活動中,公司兩級管理部門結合實際對原有的規章制度進行了清查梳理,修訂完善了與誠信建設相適應的專項管理制度、規定和辦法,相繼制定了《工程項目綜合信息系統管理辦法》、《工程分包管理辦法》、《分包及零星勞務安全管理辦法》等制度,進一步理順了管理流程。不斷強化各級各層次的執行力,尤其在總包項目管理、指揮部管理、外協隊伍管理、現場文明施工、投標報價等工作中,嚴格執行公司的管理制度,加大監督考核力度,使經營管理處于受控狀態,提升了公司的核心競爭力。
3.強化過程監控,生產經營保持了健康進行。公司圍繞全年目標,結合生產經營實際,加強過程控制,特別是公司組織的經營管理專項檢查,深挖根源,從嚴進行考核處理,在堵塞漏洞、強化管理、降本增效等方面都取得了一定成效。各級管理人員的合同意識、成本意識、風險意識有所增強,以精細化管理為重點的生產經營管理得到進一步規范和提高。各分公司在受金融危機影響嚴重、工程任務不足且不均衡、經營壓力加大的情況下,挖潛降耗,圍繞設計優化、技術優化、施工優化等大做文章,提高了工程項目的盈利能力;在分包管理和招投標管理上,建立完善了外協隊伍的資信檔案,嚴格招投標程序,規范了外協隊伍管理。在攀鋼熱軋酸洗線整體搬遷、方圓坯連鑄機等重點項目施工中,參戰單位堅持“恪守標準、持續改進”的質量方針,抓好質量控制,確保不生產、不轉交不合格工程及產品,密切配合小甲方做好后續服務,保證了這兩項重點工程一次性試車成功。
通過參加和學習安全大檢查大反思活動，個人的思想認識有了進一步提高，認識到開展安全大反思、大檢查活動的重要性，全面排查整治突出安全隱患，夯實安全管理基礎，推動電力建設安全持續穩定發展的現實需要。作為一名電力建設系統的職工，我應該更主動的投入到活動之中，按照公司總體部署的推進計劃安排，結合自身工作，認真開展大檢查大反思，努力提高安全思想認識，并以此為契機，整改工作中的問題。
通過對本次活動中發現問題的分析總結，目前在電力建設工程施工安全存在以下主要問題和薄弱環節：
1、安全生產責任制落實不到位
參建單位的安全生產監督體系和保證體系不健全；未結合工程實際制定安全管理制度；安全生產管理機構未按要求設置，專業人員不足；未明確各崗位安全管理責任；未結合工程實際對安全生產目標進行逐項、逐級分解，未明確責任人。
2. 隱患排查治理不深入
參建單位未制定生產安全事故隱患排查治理制度；未對隱患進行分級管控；未制定防范、應急措施。
3、施工用電安全管理措施不到位
參建單位施工用電管理不規范，配電系統中的二、三級電氣設施達不到標準要求，配電箱設置不規范，導線相色不規范，保護接地不規范等問題。
4、吊裝作業安全管理不到位
參建單位對特種設備、起重作業及特種作業人員疏于管理；起重設備存在缺陷、帶病運行，吊帶破損、吊鏈吊鉤缺少防脫鉤裝置，卷揚機鋼絲繩與架體摩擦，無票進行吊裝作業等。
5、安全警示標志管理不規范
部分工程的參建單位安全警示管理不規范，未制定安全警示標識管理辦法，臨邊位置警示牌缺失。
6、重大危險源管控不到位
參建單位未建立危險源辨識與評估管理制度，危險源辨識及控制措施清單缺項，存在與現場作業不符的項目。未針對辨識出的重大危險源制定措施方案，無應急預案，未進行日常監測。
7、分包管理不到位
施工單位未與分包單位簽訂安全協議或協議中對雙方安全責任界定不明；施工單位未及時將分包單位資質及業績材料向監理單位和建設單位報審。
一、社會市場項目存在的主要問題
由于形勢發展、環境變化等因素客觀長期存在，而且不斷變化，導致施工企業生產經營任務更加繁重，外部市場環境更加復雜，各種腐朽思想的侵蝕滲透更加多樣，干部職工面對著更多誘惑和考驗，導致社會市場項目管理客觀上存在較多的問題。1．合同簽訂不規范。主要表現在雙方合同未簽先干。未建立合同臺賬、合同履行臺賬，合同簽訂無任何手續，沒有申請表和對方任何資料，合同內容不完整、合同條款不嚴謹，無合同履行、結算報告單等問題。2．對分包商管理不到位。大量分包商存在掛靠問題，還有違規分包或超越資質承包工程的現象，許多分包工程現場管理資料不健全，從分包工程的現場交底到供應領料均未出現分包商名稱和公章，部分單位未取得職業健康安全和環境管理體系認證，分包商對風險抵押金的繳納不及時、不到位，不按規定辦理意外傷害保險。3．招投標行為不嚴謹。沒有按有關規定對分包隊伍進行招標。普遍存在著由于甲方指定、處理工農關系等各種原因而引進施工隊伍，其中就包括一些無資質的隊伍，甚至有的還與個人簽訂所謂的分包合同，非法轉包，甚至一包再包的現象也時有發生。4．財務管理疏松。原始單據存在白條，會計、出納由一人兼任，不相容崗位分離制度執行不到位。大額度使用現金支付、超出使用范圍，不通過銀行直接付出。存在人為調節收入成本現象，不及時確認收入成本，備用金清理不及時。大額度借款不及時報銷處理。
二、社會市場項目產生問題的主要原因
1．環境的影響。當前，社會環境中各種享樂主義、拜金主義思想不斷沖擊著職工隊伍，在挑戰和考驗面前，一些黨員干部、項目管理人員的世界觀、人生觀、價值觀、利益觀發生扭曲，進而導致行為失范。2．制度建設滯后。為了擴展外部市場，許多企業在指導思想上就本著現干現做的想法，只求大，不求強，只求粗，不求細。一味地追求市場份額，忽視基礎管理工作，造成相應的管理制度建設跟不上市場的拓展速度，使社會市場項目管理處于松散狀態，影響了整體經濟效益的提升。3．遵紀守法意識弱化。部分外部項目部負責人，長年累月在外邊搞生產，加上平時政治學習少，養成了重生產、輕學習的習慣，按制度辦事、按規矩辦事、按流程辦事的意識沒有樹立起來，在工作中形成了我行我素的不良作風，遵紀守法意識不強，從業行為有偏差，出現管理漏洞，造成效益流失。4．管理制度不明確。有些項目管理人員，只注重在現場忙具體業務，加上遠離單位，有些新的管理規定不能及時傳達到現場，遇到問題不知如何辦理，全憑個人想象處理。再加上有的項目管理人員不固定，更換頻繁，新手多，業務不熟，造成許多基礎管理資料失真，不規范。5．管理監督不到位。只認為外部市場艱苦，不容易，對外部市場的管理監督沒有提到企業的重要議事日程，引不起重視。機關各職能部門，只對下級單位管理負責，對外部市場項目觀而不管，沒有起到相應的管理監督職責。更重要的是，沒有建立起與外部市場同管理、同要求、同檢查、同監督、同機制，限制了機關職能的發揮。6．管理上的不平衡。隨著社會市場領域不斷伸展，干部職工舍家撇業，常年野外施工付出較多，特別是在遠離親人的艱苦環境情況下，個別黨員干部出現了心里失衡，感覺勞動付出與得到的實際報酬不匹配，為了找回心里的平衡，個別人在經濟上就出現了問題。
三、對社會市場項目進行管理監督的對策
1．劃分層次，豐富載體，強化外部項目人員廉潔從業精神。外部項目從業人員遠離大本營、組織和親人，面臨著形形的誘惑和挑戰。加強外部項目參戰人員的廉潔從業教育顯得尤為重要。一是要抓好領導干部廉潔從業教育。外部市場領導干部權力集中，所處環境復雜、直接面對種種誘惑，屬于廉潔風險的高危人群。為此，外部市場項目一旦中標施工，在項目經理、項目管理人員的人選上，都必須反復衡量，認真推敲，為穩妥占領市場打牢根基。為防微杜漸，要對外部項目實施廉政建設考核制度，將外部項目部領導班子納入黨風廉政建設責任制考核范圍，運用各種典型案例，進行反復警示，強化正面教育、警示教育的效果，增強項目班子自覺抵御各種不良風氣侵蝕的能力，營造干事創業的良好環境。二是抓好重點崗位人員廉潔從業教育。外部項目重點崗位人員手中掌握一定的權力，容易受到糖衣炮彈的襲擊。要注重源頭防范，在組織項目部關鍵崗位人員廉政宣誓、廉政承諾、廉政合同簽定等基礎上，還要及時了解項目管理人員廉政建設情況，并在外部項目中設立臨時紀檢員和黨風廉政監督員，定期收集情況，及時反饋信息。促使項目管理人員時刻自重自律，經得起考驗、擋得住誘惑、守得住底線。三是抓好施工人員的廉潔從業教育。外部社會項目既有邊遠山區，也有繁華鬧市，如何耐得住寂寞，經得住各種誘惑，對企業職工來講是嚴肅考驗。為此，企業必須立足實際嚴格制度，根據施工所處的位置、地理環境，制定職工在外施工道德行為準則。雖然外部項目一般都遠離駐地，在進行日常教育方面存在著一定的難度，但是，企業必須要做到市場延伸到哪里，法律法規教育、黨風廉政教育就跟到哪里，多措并舉，嚴抓共管，確保外部項目生產生活的有序運行，有效避免違規違紀問題的發生。
2．抓住重點，跟蹤監督，強化外部項目經濟活動的有效制約和監管。外部項目部經濟活動頻繁，環節眾多，要使外部項目始終處于嚴密監管狀態，必須把合同管理、分包管理、物資采購和設備租賃、資金管理作為監管重點，嚴格監督檢查，查找管理漏洞，做到項目各類重大經濟活動始終處于受控運行。一是突出合同管理的監管。嚴格按照《合同管理辦法》等有關規定，實施業務公開。對合同簽訂及履行情況進行檢查，對合同條款不嚴謹、合同專用章管理不嚴等問題，必須及時督促整改，確保合同內容完整，條款清晰準確，有效防范合同風險。二是突出分包管理的監管。針對分包項目越來越多，承包隊伍規模越來越大的情況，必須把分包隊伍監督檢查工作不斷推向深入。要抓好隊伍的資質審查關。對參與工程建設的承包商全部進行資格審查，確保施工隊伍具有較高的專業水平。要抓好工程的招投標關。通過招投標優選施工隊伍，從誠信、實力、作為等方面，對分包施工隊統一把關審核，公開招標，優中選優。要抓好合同簽審關。通過嚴格審查，對合同簽訂、審核、履行、合同結算等多個環節進行監督管理，保證合同質量。要抓好物資采購關。嚴格從工程入手，按產品名稱、數量、規格型號、質量和技術要求，驗收標準、到貨次序、交貨方式等方面制定采購計劃，對采購計劃嚴格審批程序。要抓好完工結算關。堅持先核實實物工程量再結算的原則，認真執行結算程序，嚴格按照中標價或工程合同規定的結算辦法，保證資金安全運行。三是突出物資采購和設備租賃管理的監管。針對部分駐外項目部物資采購程序、設備租賃不規范等問題，要做到計劃與采購分離，驗收與使用分離，實現陽光采購、業務公開。對物資采購招標實行全過程監督。要加大設備租賃效能監察力度，統一規范設備租賃市場，遏制隨意租賃、價格懸殊、收受賄賂等現象，有效杜絕資金外流和安全風險。四是突出從嚴從緊抓好資金管理的監督。在外部項目工程運行中，要全面推行資金預算管理，在資金預算的執行過程中，執行切塊包干，責任到人的辦法，嚴格控制費用支出，通過召開經濟運行會的辦法，客觀分析生產經營過程中存在的問題并及時采取措施糾偏。
3．完善制度，細化考核，強化外部項目運行狀況的監督和管控。一是要在建章立制源頭上下功夫。為使外部項目始終處于受控狀態，增強針對性，提高實效性，必須從源頭上防范治理。其一，建立完善項目內控制度。從建章立制入手，對項目部的組織運行、資金運作、目標考核等修訂完善配套制度，做到每拓展一個市場，就建立完善相應的規章制度，規范相應的管理行為，做到事事有標準，項項有章可循。其二，建立完善常態化檢查制度。為規范外部市場管理，提高外部項目運營的真實性和透明度。要抽調紀檢監察、審計、財務、合同等有關部門的專業人員組成巡視組，定期對外部工程項目進行現場檢查。重點開展對外部項目財務管理、合同管理、采購管理、勞資管理、分包管理、廉政建設等情況的監督檢查。注重發現苗頭性問題，提出預防性措施，堵塞管理漏洞，促進經營管理的規范化。其三，建立完善風險防控制度。突出全方位查找廉潔風險點的基礎上，前期實施廉潔教育和完善、修正機制等手段主動防范風險，最大限度降低發生廉潔風險的可能性。中期實施到項目、到一線機組走訪談話，受理職工舉報等手段進行監控，了解和發現項目部生產經營管理中出現的問題及時提醒適時糾正，化解風險。后期通過實施項目費用聯簽制，制定對發生的風險實施處置措施。通過前期、中期、后期這“三道防線”，實現對項目部廉潔風險有效防范。二是要在經常性工作上立規矩。外部項目部遠離單位駐地，條件艱苦、信息閉塞。為了使外部項目部能夠不斷完善，強化提高，實現廉潔高效管理，要拓寬思路，注重采取有效措施，加強監管。其一，做到外部市場廉潔教育全覆蓋。把企業的一些重大廉潔教育活動，同步傳輸給外部項目，做到與駐地同收聽、同收看、同教育，解決外部市場廉潔教育滯后的問題。其二，做到外部市場工作全掌控。要建立外部市場工作報告制度，采取專項匯報的形式，把外部市場運行情況及時上報企業，及時掌握外部市場運行情況，進行指導、協調和監督。其三，做到外部項目考核全角度。將外部項目部班子納入黨風廉政建設責任制考核范圍，全面掌握外部項目班子成員的廉潔情況，對群眾反映大，意見多，自律差的項目班子成員，及時調整。其四，做到效能監察全上手。充分發揮紀檢監察部門的組織協調職責，加強與審計、財務、合同、供應、經營、質檢等相關部門的聯系，督促各職能部門正確履行職責，做到緊密配合，優勢互補，各司其職。三是要在標本兼治效果上出實招。效能監察必須由單純治標向標本兼治、綜合治理轉變，以此增強監察的綜合效果。其一，要重視效能監察中發現的問題，及時規范管理，堅持每一個效能監察項目完成后，都要認真總結、分析存在的問題，研究問題產生的原因，有針對性地建章立制，堵塞漏洞。其二，要重視挖掘案源，查處違紀，促進廉政建設。腐敗現象往往與企業經營管理中的漏洞相伴而生。因此，效能監察人員要有案情觀念，對可能成案的線索必須深入核查，能立案的要堅決立案查處。堅持把效能監察與查辦案件相結合，嚴肅查處各種違法違紀行為，努力提高企業管理水平。其三，要重視邊清查邊整改，堵防結合，擴大成果。針對效能監察中涉及到企業管理上的問題，認真分析原因，找準問題的癥結，及時向被監察單位發出《效能監察整改通知書》和《效能監察建議書》，使發現的問題得到及時整改和處理，促進企業管理水平的提高。對外部市場項目開展監督制約是一項專業性較強、涉及面廣、情況比較復雜的綜合性工作，需要認真總結工作經驗，不斷向寬領域和深層次延伸，使監督制約工作逐步走上制度化、規范化的道路，以促進社會市場項目優質、廉潔、高效運行，保障企業利益的實現。
本文作者:趙寶杰工作單位:中石化勝利石油工程有限公司
關鍵詞：工程項目；成本控制；管理
Abstract: the engineering project cost control is a very complicated system engineering, also involves many aspects, but also has the important meaning of the enterprise. The paper discusses several links the project management method and how to cost management control, to make the project to achieve maximum efficiency.
Keywords: engineering projects; Cost control; management
中圖分類號： F406.72文獻標識碼：A文章編號：
引言
工程項目成本控制是一項非常復雜的系統工程，也涉及很多方面，同時也對企業有著重要的意義。成本控制是一項系統工作，應有整體的成本管理計劃和工作安排，并緊抓落實，環環相扣，方能保證成本管理處于可控狀態。成本控制應是事前控制、事中控制、事后控制的有機結合，即成本控制貫穿于工程項目前期策劃、施工過程管控、后期概算清理及審計等每一個階段中，由于各個階段都有不同的目標和要求，因此成本管理的重點也有所不同。
1 項目管理的策劃及前期實施階段
1.1 項目前期策劃
項目策劃是一個項目實施的指導性綱領，決定著項目實施過程的平順與否，因此項目策劃要在資源配置不浪費的前提下，盡量按高項目實施標準，大容量準備。特別是項目的基本配置，直接制約著以后的現場施工，一定要充分考慮，爭取能在經驗基礎上提升一個級別，防止后續施工過程中的產能不足。
1.2 征地拆遷
征地拆遷進度是影響施工進度的重要因素。因此，一定要最大程度的重視征地拆遷工作。上級機關要制定嚴格的獎懲措施，多獎、重獎、重罰，監控、督導項目部征地拆遷進度。項目部要根據施工組織、節點工期，提前制定征地拆遷計劃，并加大人力物力配置，必要時要加大投入力度，通過動態測算因征拆不到位會造成的成本增加，以此作為增加征地成本決策依據或參考，必須定期清理征地遺留問題，對比是否滿足節點工期要求。
1.3 制定成本計劃和二次經營計劃目標
項目部應組織項目主要成員進行主動、系統的學習研討，將工作思路和計劃安排都統一起來，充分利用并落實使用有利條款和條件，盡量規避不利條款或改變不利條款生成的條件。對設計圖紙、工程量清單進行認真分析，分工號核算原則測算每個部位的預計收入和制造成本。制定二次經營的計劃和目標。通過對合同文本的學習和研讀，對設計圖紙、工程量清單進行認真分析，確定重點難點方案，制定項目實施全過程二次經營的目標和計劃，并落實到確切崗位去執行各方面的具體工作。
2 項目管理過程的監控和管理
這一階段是影響成本的最主要階段，而且控制起來相對容易，只要嚴格執行、落實各方面的規定即可獲得較好效果。主要有以下幾方面的工作需要加強。
2.1 嚴格技術管理
技術管理是項目管理的龍頭，是成本管理的重點和核心，是安全質量的保障和基礎，技術管理主要分三個方面：
1) 完善、改進施工組織設計，制定合理方案，有序施工。
2) 現場施工。均衡地組織施工作業，使施工現場始終處于正常有序的可控狀態，實現標準化作業管理。
3) 計算工程數量。
2.2 加強勞務分包管理
勞務分包是否全過程受控是一個項目成本效益好壞的關鍵，凡是成本效益不好的項目，肯定有勞務分包混亂原因。所以要通過勞務的選用、管理和控制加強勞務分包管理。
1) 制定可行的勞務使用計劃。
2) 選擇勞務隊伍，要通盤考慮、平衡選擇，必須嚴格按照規定執行集團公司、各子分公司制定的關于隊伍選用制度和流程。
3) 要制定科學、公平、合理、責權利分明的承包合同，且必須在隊伍入場前簽訂承包合同，不能企圖將風險轉嫁于分包商。
4) 加強勞務隊伍過程管理。注重管理與服務相結合，克服以包代管思想，主要樹立監控和服務意識，努力做到四管四到位。四管： 管資金、管成本、管安質、管文明施工，四到位，可以理解為服務四到位： 技術服務到位、物資材料供應到位、協調到位、結算到位。要完全克服“業主”心態，防止以包代管，對勞協隊伍生產中產生的困難和問題，及時、主動的給予解決，勞協隊伍的困難就是項目的困難，如不及時解決因此造成的損失基本都轉嫁給了項目。
5) 建立健全勞務單價調整控制制度。
6) 加強架子隊建設，逐漸抗衡、取代勞務分包。
2.3 加強物資設備管理
物資設備管理也是項目成本管理的核心之一，物資管理主要做三點工作：
1) 抓價格。目標是項目所購材料在當地每一個時期價格水平的平均線以下;
2) 抓數量。購買數量和實際到貨數量一定要一致，可以過磅的一定要過磅;
3) 抓損耗。也算是抓數量的延伸，設計數量與實用數量要基本平衡，并爭取通過節流、優化設計，做到節省材料。
設備管理一定要做到通盤考慮，必須要核算項目部機械( 包括自有和租賃) 的使用效率和費用( 消耗和維修) ，特別是吊車、裝載機等常用機械，各工區、各作業面間要充分調配，避免數量不足引起停工待機，更要避免設備空置浪費，要充分挖掘設備的使用效率。
2.4 架子隊建設
從施工企業發展的層面來說，架子隊作業層建設是企業順應市場環境發展，滿足企業規模擴張的客觀要求，是逐步實現作業層勞動組織形式和項目施工形式的變革，努力提升企業競爭力的重要舉措，可以作為企業發展中的一項長期的戰略任務。
實施架子隊管理可以嘗試進行的幾項工作：
1) 大力推動勞務輸送基地建設;
2) 制定組建和培育專業化隊伍計劃和措施。各單位應根據架子隊建設計劃及企業施工專長，有目的的組建和培育路基軟基施工、橋梁施工、隧道施工、專業防護施工等專業化隊伍，并要求勞務輸出公司代培、輸送合格工人;
3) 固定建制與臨時性建制相結合，人員彈性編制、動態化管理。以固定建制的、自有員工和勞務混編的或純勞務人員組成的架子隊為主，以臨時性建制、勞務分包資質承包的架子隊為輔，作業人員保持一定的流動性，互補有無，互相制約;
4) 對架子隊建立獨立核算、責任承包制度。重點加強勞務效率管理，建立健全勞務定額，努力提高勞動效率;
5) 嘗試轉變部分勞務工身份。各項目部一線需加強人力資源管理人員配置，設置項目專業的人力資源管理部門，加強對勞務工的各項管理。勞務工身份以勞務輸出公司員工為主，但對部分表現優異的勞務工特別是班組長，應嘗試招聘至用工單位，并給予良好的發展平臺。
2.5 加強成本梳理、歸集和分析工作
