時(shí)間：2023-08-31 16:07:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制造企業(yè)成本管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
摘 要 成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個(gè)重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個(gè)企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動(dòng)全局。
成本管理是全員的工作，應(yīng)該在主管領(lǐng)導(dǎo)、專家和職能部門的指導(dǎo)下，開展群眾性的增產(chǎn)節(jié)約活動(dòng)，使降成本、增效益深入人心，并與個(gè)人利益掛起鉤來，使全體員工每個(gè)人都為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)成本而出力，保證企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本管理的內(nèi)涵也也由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。
筆者多年從事制造業(yè)的成本管理工作，淺談一點(diǎn)自己的觀點(diǎn)和體會(huì)，謹(jǐn)供參考。
一、內(nèi)部控制成為財(cái)務(wù)管理工作的核心內(nèi)容，也是成本管理工作的領(lǐng)軍者
為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，指出企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)以生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)為重點(diǎn)，假如企業(yè)內(nèi)部控制不當(dāng)造成資金鏈斷裂，資產(chǎn)流失、經(jīng)濟(jì)糾紛等等不良后果，會(huì)讓企業(yè)付出慘痛的各種資源即成本代價(jià)。
二、采用新型成本管理模式，實(shí)施ERP管理
制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式――企業(yè)內(nèi)部市場鏈。制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式將企業(yè)機(jī)制與市場機(jī)制進(jìn)行整合，建立企業(yè)內(nèi)部市場鏈。將企業(yè)外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工利益目標(biāo)。
新模式下的成本管理，可以通過ERP系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部資源，使企業(yè)全部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在線處理，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源進(jìn)行規(guī)劃、整合與統(tǒng)籌，從而減少環(huán)節(jié)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。ERP對成本管理有如下作用：
（1）采用ERP體系可以將各項(xiàng)成本執(zhí)行情況和差異情況細(xì)分到各核算單位，直至基層的班組、個(gè)人，使員工的成本意識增強(qiáng)，自覺樹立責(zé)任意識。
（2）目標(biāo)成本按層級設(shè)置，使生產(chǎn)成本事前有據(jù)可依；在成本形成過程中，按照制訂的目標(biāo)計(jì)劃可隨時(shí)對比，發(fā)現(xiàn)超支還是節(jié)約，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)管，糾正偏差降低成本；產(chǎn)成品形成后，企業(yè)定期分析和考核，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為未來指出途徑。
（3）由于計(jì)算機(jī)手段的應(yīng)用和目標(biāo)成本的設(shè)定，使得工序核算、差異分解能盡快進(jìn)行并找到因素，使會(huì)計(jì)工作量簡化，工作效率提高。
（4）隨著各層級責(zé)任的確定，平時(shí)日常工作大家都有了目標(biāo)，期末的兌現(xiàn)考核是業(yè)績評價(jià)的具體體現(xiàn)，做好了才能讓大家心悅誠服，為以后的工作打好基礎(chǔ)。
三、做好成本管理的基礎(chǔ)工作，細(xì)化成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)
制造企業(yè)產(chǎn)品品種多，且工藝復(fù)雜，成本管理工作的內(nèi)容顯得既廣又細(xì)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，可以從如下幾個(gè)方面入手：
（一）制訂科學(xué)合理的消耗定額
參照行業(yè)和本部門的實(shí)際狀況，制訂科學(xué)合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據(jù)。典型的機(jī)械制造企業(yè)，生產(chǎn)工序一般包括鑄造、機(jī)加工、裝配、檢驗(yàn)，需重點(diǎn)抓住主要原材料投料定額、輔助材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額的制訂和執(zhí)行，并安排專職統(tǒng)計(jì)人員上報(bào)每天的投料生產(chǎn)情況及產(chǎn)出情況。這樣就取得了生產(chǎn)一線的第一手資料，為準(zhǔn)確核算打好了基礎(chǔ)。
（二）嚴(yán)格落實(shí)資金定額，控制規(guī)模和額度
制造企業(yè)工藝流程較復(fù)雜，資金占用涉及到幾個(gè)步驟，通常包括儲(chǔ)備資金定額、生產(chǎn)資金定額、成品資金定額、流動(dòng)資金定額，嚴(yán)格落實(shí)資金定額有助于企業(yè)資金戰(zhàn)略的統(tǒng)籌使用和合理規(guī)劃，保證單位資金運(yùn)用自如，生產(chǎn)經(jīng)營井然有序。
（三）原始記錄和憑證的完整性
涉及產(chǎn)品、產(chǎn)量的傳票、臺(tái)賬、勞動(dòng)時(shí)間及個(gè)人考勤簿，單臺(tái)車床的使用工時(shí)和機(jī)物料消耗，原料的領(lǐng)料單和投料表，電力和蒸汽儀表的計(jì)量，大修理車床的相關(guān)消耗單等等原始記錄要?jiǎng)澐重?zé)任部門保管，按規(guī)定的時(shí)間交回財(cái)務(wù)部門進(jìn)行歸集、分配。
（四）內(nèi)部價(jià)格的制訂和執(zhí)行
原材料計(jì)劃價(jià)格的制訂，生產(chǎn)零件的帶價(jià)結(jié)轉(zhuǎn)，產(chǎn)成品庫存的模擬計(jì)價(jià)等應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性，以便成本計(jì)算、考核的一致性。
四、加強(qiáng)市場調(diào)查信息反饋在成本管理中應(yīng)用
信息作為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的一個(gè)重要因素，也是企業(yè)成本管理的有機(jī)組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本管理越來越復(fù)雜，尤其是在現(xiàn)代成本管理又與科技進(jìn)步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進(jìn)行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。因此，企業(yè)成本管理也必須適應(yīng)這一客觀要求，不斷提高信息管理水平。盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)，抓住機(jī)遇，真正成為市場競爭中的強(qiáng)者。
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要?jiǎng)討B(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。
參考文獻(xiàn)：
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一、機(jī)械制造企業(yè)的特點(diǎn)
1、按計(jì)劃生產(chǎn),向柔性化發(fā)展。機(jī)械制造企業(yè)大多數(shù)是面向訂單生產(chǎn),企業(yè)很難預(yù)測訂單何時(shí)到來,而且企業(yè)一般從事單件小批量生產(chǎn),工藝過程變化較為頻繁,需要良好的計(jì)劃作保障,對于材料采購和生產(chǎn)部門都需要良好的計(jì)劃系統(tǒng),這時(shí)就需要計(jì)算機(jī)輔助完成,為了適應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷變化,企業(yè)要以數(shù)控機(jī)床代替普通機(jī)床,以加工中心代替專用工種機(jī)床,企業(yè)柔性化的生產(chǎn)趨勢不斷加強(qiáng)。
2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力要求高,信息化水平提高。機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)是主要的環(huán)節(jié),在企業(yè)的發(fā)展中還要對老產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化,其中需要大量的變型設(shè)計(jì)和工藝改進(jìn),制造企業(yè)需要具備較強(qiáng)的研發(fā)能力和設(shè)計(jì)水平。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)水平的發(fā)展,機(jī)械制造企業(yè)的信息化程度大大提高,向智能化發(fā)展的趨勢越來越明顯,數(shù)控機(jī)床,柔性制造單元等先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備不斷增加。
二、機(jī)械制造企業(yè)成本管理的問題
1、成本管理理念落后。機(jī)械制造企業(yè)由于多數(shù)是面向訂單生產(chǎn),形成了重經(jīng)營訂貨,重生產(chǎn)任務(wù)的完成,輕成本管理的思想觀念。很多管理者對成本管理的范圍,手段等方面存在認(rèn)識上的偏差,缺少對先進(jìn)管理理念的研究,未做到與時(shí)俱進(jìn),成本管理流于形式,不能將戰(zhàn)略成本管理、價(jià)值鏈成本管理的理論運(yùn)用到實(shí)踐中去。企業(yè)各生產(chǎn)部門之間缺少內(nèi)部考核機(jī)制,還有些企業(yè)將成本管理局限在企業(yè)內(nèi)部,未能考慮到更大的市場范圍,導(dǎo)致價(jià)值鏈脫節(jié),成本管理的效果大打折扣。有的企業(yè)將成本的管理僅看作是成本的降低,將管理的范圍局限于生產(chǎn)的過程中,忽視對其他相關(guān)領(lǐng)域成本的控制。
2、成本管理方法陳舊。計(jì)算機(jī)技術(shù)在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企業(yè)電算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂計(jì)算機(jī)數(shù)控知識的專業(yè)人才,數(shù)控機(jī)床的研制和開發(fā)不能適應(yīng)時(shí)代的需求。雖然一些機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本方法的試點(diǎn),也取得了一定的成果,但總體上成本管理方法陳舊。當(dāng)前世界上制造業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式,而我國制造業(yè)企業(yè)采用分批法計(jì)算成本的方法的很少,生產(chǎn)組織粗放,對市場的多元化需求不夠重視,成本核算方法也就相應(yīng)的變得簡單化,標(biāo)準(zhǔn)成本法、成本企畫法等先進(jìn)的成本管理方法沒有應(yīng)用到業(yè)企業(yè)中來。
3、成本管理主體定位不準(zhǔn)確。很多企業(yè)認(rèn)為成本控制只是財(cái)務(wù)部門的職責(zé),但財(cái)務(wù)部門不可能對企業(yè)各項(xiàng)成本項(xiàng)目的合理性做出準(zhǔn)確的判斷。其實(shí),成本的控制是復(fù)雜的系統(tǒng)工程,需要各部門之間的通力合作,各部門都要站在全局的高度,既滿足生產(chǎn)的需要,又要平衡成本與工藝要求的關(guān)系。企業(yè)又要從生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)入手,讓每個(gè)職工都參與到成本控制中來,企業(yè)的每個(gè)職工都能認(rèn)真對待,處理好整體與局部、與個(gè)人的利益關(guān)系,共同為降低成本出謀劃策。
4、成本管理的信息化水平落后。很多機(jī)械制造企業(yè)通過信息化取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益,但很多企業(yè)對信息化的復(fù)雜性和長期性思想準(zhǔn)備不足,計(jì)劃性不強(qiáng),雖然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企業(yè)在實(shí)施信息化的過程中,缺乏分析和可行性研究,信息技術(shù)沒能與企業(yè)的工藝流程整合到一起,沒能真正發(fā)揮降低成本的作用。此外,我國缺乏具有自主知識產(chǎn)權(quán)的機(jī)械設(shè)計(jì)與制造軟件,自主開發(fā)的軟件的成熟度也有待于提高,我國對制造企業(yè)信息化的支持力度也不夠,缺少正確的引導(dǎo)和扶持。
三、提升機(jī)械制造企業(yè)成本管理水平的對策
關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 成本管理 問題
一、制造企業(yè)成本管理簡介
成本從理論出發(fā)，由財(cái)務(wù)成本和管理成本兩部分構(gòu)成。財(cái)務(wù)成本以產(chǎn)品為核算對象，按國家會(huì)計(jì)制度規(guī)定的方法進(jìn)行核算具體結(jié)果在賬面上表現(xiàn)，企業(yè)不得自行改變。管理成本是企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營管理中在財(cái)務(wù)成本之上運(yùn)用一定的方式方法折算的成本，更多的是為決策分析服務(wù)。制造企業(yè)的成本管理流程與一般企業(yè)成本管理相同，可以分為計(jì)劃、控制、核算、分析、考核幾個(gè)成本動(dòng)態(tài)。成本計(jì)劃使控制更有據(jù)可循，幫助管理者更好地制定企業(yè)目標(biāo)，也為事后的成本分析考核給出指定性數(shù)據(jù)和評定規(guī)范，成本控制是一種實(shí)施成本計(jì)劃的過程和方式，成本分析和考核是指控制過程對計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度和效果的研究和評定，也為制訂下次編制計(jì)劃提供資料。在制造企業(yè)中，成本管理流程是通過成本計(jì)劃對生產(chǎn)運(yùn)營的費(fèi)用進(jìn)行事前預(yù)測，然后在實(shí)際生產(chǎn)和管理中對具體費(fèi)用展開控制核算，統(tǒng)計(jì)實(shí)際費(fèi)用，最后對計(jì)劃和實(shí)際的費(fèi)用偏差進(jìn)行分析、考核，挖掘影響成本的具體因素，進(jìn)而為決策提供依據(jù)。
二、制造企業(yè)成本管理的相關(guān)問題
近年來，我國經(jīng)濟(jì)正處在重要的轉(zhuǎn)型期，經(jīng)濟(jì)增長從高速發(fā)展向中高速轉(zhuǎn)變，受經(jīng)濟(jì)增長下行壓力的影響，我國部分產(chǎn)業(yè)效益下滑，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，一系列政策對實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生一定的沖擊，對于制造企業(yè)來說，產(chǎn)品需求更高端、更具創(chuàng)新性，這就要求我國制造企業(yè)要做好成本管理工作，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而我國部分制造企業(yè)在成本管理上還存在些許不足。
（一）部分企業(yè)成本管理的觀念存在偏差
成本管理一直以來常被人們簡化為產(chǎn)品的財(cái)務(wù)成本，而對于管理成本來說經(jīng)常忽略，對于管理者來說整合資源、規(guī)劃作業(yè)流程以及對原材料、產(chǎn)成品、銷售模式的信息管控常常掌握不多。部分制造企業(yè)的成本管理只注重對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的成本控制，對研發(fā)、銷售、售后等過程的成本管理實(shí)行泛泛的管控。在買方市場的今天，企業(yè)若想占領(lǐng)市場的主導(dǎo)地位，對產(chǎn)品的研發(fā)和服務(wù)應(yīng)加大重視，所以制造企業(yè)的成本管理也要有市場觀念。總的來說，成本管理是投入產(chǎn)出的盈虧均衡管理。以C汽車電子有限公司為例，該企業(yè)就處于行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)中，即盈虧平衡點(diǎn)高。汽車電子產(chǎn)品具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特征，汽車核心電子控制系統(tǒng)是高科技產(chǎn)品，其特點(diǎn)是質(zhì)量和可靠性要求高，價(jià)格要求低，只有達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模，才能取得經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，由于汽車市場的激烈競爭，促使整車廠商不斷地把成本壓力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，使得汽車電子廠商面臨的成本壓力很大。汽車電子企業(yè)必須進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，否則就無法在價(jià)格和質(zhì)量上和國外汽車電子廠商競爭。如果企業(yè)短時(shí)期內(nèi)獲得很大的訂單，則可以緩解這一矛盾。但是，通過其他生產(chǎn)型企業(yè)和以往的歷史實(shí)踐證明，低成本并不等于高效益。盲目的依靠增加總體產(chǎn)量來弱化單位產(chǎn)品的固定成本，這種方法看似合理但如果市場對產(chǎn)品的需求飽和，必然使得企業(yè)產(chǎn)生存貨，表面看似企業(yè)的生產(chǎn)成本降低，實(shí)則總體成本增加，這就意味著企業(yè)的銷售管理直接影響著企業(yè)的成本管理。造成這種成本怪圈的原因終究是因?yàn)閷Τ杀竟芾淼恼w理解有偏差。
（二）部分企業(yè)成本管理存在短期行為
在目前制造企業(yè)中，人才流動(dòng)比較頻繁，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)更多的意味著短期行為產(chǎn)生，導(dǎo)致任期業(yè)績的考評出現(xiàn)階段性，聘任的管理者對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展關(guān)注度不高，具體在財(cái)務(wù)成本的數(shù)據(jù)上表現(xiàn)為費(fèi)用劃分時(shí)效、成本差異、折舊、存貨與壞賬的管理等方面，利用手段調(diào)節(jié)成本進(jìn)而影響利潤，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表等不良行為產(chǎn)生。此外，由于企業(yè)的技術(shù)直接影響制造企業(yè)的生產(chǎn)成本，而改變或者提高技術(shù)需要有一定的周期性。以C汽車電子有限公司為例，該企業(yè)的主要產(chǎn)品電控系統(tǒng)對產(chǎn)品可靠性要求很高，需要較長的開發(fā)周期以及需要經(jīng)過各種極限環(huán)境和極限工況的驗(yàn)證。還有匹配標(biāo)定過程周期長，且對試驗(yàn)設(shè)備、試驗(yàn)條件的要求較高。在以往的過程中，通常都是外資企業(yè)經(jīng)過軟件封裝之后交給國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行標(biāo)定，國內(nèi)企業(yè)的標(biāo)定工程師根本沒有機(jī)會(huì)了解控制算法，只是按照標(biāo)定軟件的指導(dǎo)手冊進(jìn)行，因此無法在標(biāo)定過程中獲得電控系統(tǒng)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，也難以形成企業(yè)的自主開發(fā)能力。新技術(shù)的成效顯現(xiàn)時(shí)間長，投入時(shí)間久，國內(nèi)部分制造企業(yè)的管理者以任期內(nèi)的工作績效為重缺乏對技術(shù)創(chuàng)新的投入力度。
（三）部分企業(yè)成本管理信息化的實(shí)施范圍相對較小
產(chǎn)品制造過程需要較多的技術(shù)含量使制造企業(yè)區(qū)別于其他一般性企業(yè)。以C汽車電子有限公司為例，該企業(yè)作為國內(nèi)同行業(yè)的龍頭企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)有發(fā)動(dòng)機(jī)及排氣后處理控制產(chǎn)品和相關(guān)專用設(shè)備以及電控系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢等技術(shù)服務(wù)。放眼國外，與該企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)的跨國公司的成熟產(chǎn)品一直保持著高價(jià)格高利潤。如何快速發(fā)展國內(nèi)產(chǎn)業(yè)，取消依賴進(jìn)口產(chǎn)品的形勢，積累核心技術(shù)和產(chǎn)品，促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展，已經(jīng)成為行業(yè)的共同目標(biāo)。鑒于此背景下，對于該企業(yè)來說，其主要產(chǎn)品動(dòng)力總成電控系統(tǒng)開發(fā)難度大，技術(shù)要求高，具有很高的技術(shù)壁壘。單就電控系統(tǒng)來說，該產(chǎn)品可靠性要求很高，需要較長的開發(fā)周期，經(jīng)過各種極限環(huán)境和極限工況的驗(yàn)證。較高水準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力自然需要企業(yè)有更高端的信息化水平與之匹配。國內(nèi)眾多制造企業(yè)已經(jīng)實(shí)施信息化管理并獲得一些效益，但部分企業(yè)在管理實(shí)施中信息技術(shù)與制造工藝缺少有效融合，設(shè)計(jì)及制造產(chǎn)品方面的軟件匱乏，自主開發(fā)能力弱，具體項(xiàng)目可行性研究不充分，未能將信息化管理長期實(shí)施下去，如何將成本管理信息化與企業(yè)其他部門及過程控制管理更好地融合起來，是個(gè)值得研究的問題。
三、提升制造企業(yè)成本管理質(zhì)量的策略
（一）依據(jù)企業(yè)自身情況制定成本管理模式
制造企業(yè)成本正確思路是產(chǎn)品制造以及企業(yè)整體運(yùn)營中的全過程成本，制造企業(yè)每一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售都是成本的形成過程，涉及全部環(huán)節(jié)，各個(gè)方面都會(huì)形成成本。鑒于此，制造企業(yè)要依據(jù)成本理論進(jìn)行實(shí)踐管理，以理論體系為出發(fā)點(diǎn)，建立成本管理體系及制定成本管理制度。以規(guī)模經(jīng)濟(jì)和銷售管理模式來制定較少的庫存管理模式，爭取采取以市場和需求為起點(diǎn)的生產(chǎn)模式，打造企業(yè)內(nèi)部市場鏈，依據(jù)產(chǎn)品的客戶需求開展訂單式生產(chǎn)，以產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、生產(chǎn)周期、交貨期限等詳細(xì)資料安排生產(chǎn)任務(wù)，對原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)依據(jù)市場進(jìn)行，盡量做到零庫存管理的模式。在成本管理方法上，可以引入“作業(yè)成本法”，使得成本分解更精確。將供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈與作業(yè)成本法整合，共同為之服務(wù)，使企業(yè)內(nèi)部的成本控制、企業(yè)價(jià)值的增值和核心競爭力的培植共同作用，提升產(chǎn)品和企業(yè)價(jià)值。
（二）加強(qiáng)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的過程控制
在生產(chǎn)的過程中，技術(shù)一直起著決定性的作用，同時(shí)技術(shù)的運(yùn)用也對成本管理的效果產(chǎn)生影響。制造企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及工藝流程的創(chuàng)造對后期投入生產(chǎn)的具體成本占主導(dǎo)地位，對于企業(yè)來說，生產(chǎn)的產(chǎn)品的大部分成本是在工藝設(shè)計(jì)過程中就已經(jīng)初步確定，所以對后期的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制還應(yīng)該是從產(chǎn)品的研發(fā)階段就開始，在設(shè)計(jì)階段，對產(chǎn)品的人工、材料、動(dòng)力、基建、設(shè)備等開展正確的設(shè)定，通過后期生產(chǎn)實(shí)踐對設(shè)計(jì)進(jìn)行實(shí)際的評定和修正，以達(dá)到不斷完善生產(chǎn)的循環(huán)模式。企業(yè)要樹立不斷創(chuàng)新的觀念，對產(chǎn)品的各個(gè)工藝流程開展深入研發(fā)，優(yōu)化流程，加大標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)規(guī)模，從各個(gè)方面降低制造成本。
（三）拓展信息技術(shù)運(yùn)用的寬度和深度
高科技時(shí)代，依托信息科技充分對企業(yè)管理也包括成本管理的具體進(jìn)程進(jìn)行準(zhǔn)確、及時(shí)地分析和統(tǒng)計(jì)，大數(shù)據(jù)處理能力、存儲(chǔ)能力、各類應(yīng)用軟件的投入使用，模擬生產(chǎn)的開展等都在成本管理的各個(gè)階段起到了手工操作所不可替代的作用，所以企業(yè)應(yīng)繼續(xù)推行信息化的成本管理模式。在原有的技術(shù)條件下，拓寬ERP系統(tǒng)的使用范圍，深挖信息科技的潛力。對產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)的各個(gè)影響因素進(jìn)行信息資源整合和共享，加強(qiáng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)控制，從設(shè)計(jì)到投產(chǎn)到銷售實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。對物流、信息流、資金流進(jìn)行科學(xué)管理，對企業(yè)及市場進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，利用系統(tǒng)平臺(tái)，將采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門連接起來。
四、結(jié)束語
總之，充分利用信息化管理，實(shí)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全方位的成本管理模式，在管理過程中對成本流程的各個(gè)階段依據(jù)相關(guān)制度予以監(jiān)督，制定符合其實(shí)際情況的成本管理方法和模式，依靠全員參與、全面成本、全程成本的思路指導(dǎo)具體工作。此外，管理者要加強(qiáng)責(zé)任意識，避免短期行為的出現(xiàn)，做好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)控制和材料采購控制，打造企業(yè)內(nèi)部市場鏈，爭取“零庫存”管理，實(shí)現(xiàn)“適時(shí)制”生產(chǎn)，采用“作業(yè)成本法”精確成本，減少不能產(chǎn)生直接效益的非增值作業(yè)的過程，進(jìn)而提高成本管理的效率，促進(jìn)制造企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。
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（一）管理者缺乏戰(zhàn)略成本管理意識
傳統(tǒng)的制造企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，固定資產(chǎn)設(shè)備陳舊、工藝水平落后、浪費(fèi)及環(huán)境污染嚴(yán)重，一些管理者認(rèn)為企業(yè)發(fā)展重在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，主要靠人力來擴(kuò)大生產(chǎn)，在價(jià)格競爭方面也只是單純依靠廉價(jià)勞動(dòng)力；往往只重視事后的成本計(jì)算，忽視事前的成本計(jì)劃、事中的成本實(shí)施。另外，有些企業(yè)經(jīng)營管理者成本管理觀念不清晰、理解不夠，不重視生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)的成本管理，缺乏將企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略相結(jié)合的現(xiàn)代成本管理意識，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，自身缺乏核心技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)成本管理理念已跟不上瞬息萬變的外部市場環(huán)境，使企業(yè)在行業(yè)競爭中處于劣勢。
（二）間接費(fèi)用分配不準(zhǔn)確、品種結(jié)構(gòu)不合理，成本核算方法落后
制造企業(yè)內(nèi)部的一些會(huì)計(jì)管理人員，盲目控制原材料成本，只重視產(chǎn)品產(chǎn)量，而對會(huì)計(jì)核算程序、會(huì)計(jì)核算方法、費(fèi)用分配方法的選擇都不夠合理，導(dǎo)致會(huì)計(jì)賬面成本不全，總賬明細(xì)賬的設(shè)置不合理，成本核算信息失真，給企業(yè)的經(jīng)營決策提供錯(cuò)誤信息。制造企業(yè)外部伴隨著市場環(huán)境發(fā)生的劇烈變化，一方面，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)方式下，流水線機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)成本越來越高，導(dǎo)致制造費(fèi)用在產(chǎn)品成本中比重直線上升，人工成本急劇下降，造成制造費(fèi)用分配率虛高，產(chǎn)品成本失真；另一方面，隨著生產(chǎn)力的提高、顧客需求的多樣化，企業(yè)從少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為多品種、小批量的現(xiàn)代生產(chǎn)模式，那些與人工工時(shí)不具有直接因果關(guān)系的費(fèi)用大大增加，而傳統(tǒng)的成本核算方法忽視了這些快速增長的費(fèi)用，導(dǎo)致小批量的產(chǎn)品成本被低估而大批量產(chǎn)品的成本被高估，必定會(huì)產(chǎn)生虛假的成本信息，給企業(yè)的經(jīng)營決策提供錯(cuò)誤信息。
（三）只重視成本核算，不重視成本管理
企業(yè)成本核算只重視制造成本，忽視研發(fā)成本、營銷成本和人力資源，由于產(chǎn)品市場格局的轉(zhuǎn)變，銷售區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)張，營銷成本快速增長，研發(fā)成本和人力資源等服務(wù)成本比重也在不斷上升，造成企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。在傳統(tǒng)賣方市場結(jié)構(gòu)中，制造企業(yè)只要通過自動(dòng)化生產(chǎn)線生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品便能占領(lǐng)市場，制造企業(yè)只需要把主要精力放在提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，因?yàn)楫a(chǎn)品制造成本所占的比重大，產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)售后服務(wù)相對占的比重小，所以忽視了其在成本管理中的重要性。但隨著市場環(huán)境結(jié)構(gòu)的變革，賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場，企業(yè)成功的關(guān)鍵在為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務(wù)等因素，企業(yè)必須加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品營銷和售后服務(wù)的管理。如果只考慮產(chǎn)品制造，將有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的經(jīng)營決策結(jié)果。
二、加強(qiáng)制造企業(yè)成本管理的對策建議
顯然，在這樣一個(gè)競爭的時(shí)代，平庸無奇的企業(yè)是難以繼續(xù)生存和發(fā)展的；相反，制造企業(yè)必須采用以戰(zhàn)略為中心的成本管理體系，必須制定使自身與從不同、并能吸引顧客的戰(zhàn)略，才能在競爭中立于不敗之地。為此，建議從以下方面措施，以加強(qiáng)制造企業(yè)成本管理。
（一）加強(qiáng)企業(yè)管理層戰(zhàn)略成本管理意識
在競爭激烈的市場環(huán)境中，管理層應(yīng)以約束理論作為制造企業(yè)解決瓶頸問題的最優(yōu)戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)理論。而約束理論有助于解決企業(yè)盲目提高局部自動(dòng)化效率，避免投資浪費(fèi)或滯留過多的產(chǎn)品帶來間接浪費(fèi)。制造企業(yè)大多都存在瓶頸工序，這意味著企業(yè)如果能夠消除間接浪費(fèi)，管理層就會(huì)盡可能擴(kuò)大每單位的最大邊際貢獻(xiàn)率的產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)邊際貢獻(xiàn)的最大化。另外，制造企業(yè)管理層要對整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行管理，避免產(chǎn)品堆積，減少存貨，減少存貨的同時(shí)更容易發(fā)現(xiàn)存貨中的質(zhì)量缺陷產(chǎn)品，利用科學(xué)先進(jìn)的生產(chǎn)信息技術(shù)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低總體存貨水平，取得有競爭優(yōu)勢的合理成本，并最終為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)管理者往往認(rèn)為設(shè)備成本不可控制，而僅僅關(guān)注直接材料及直接人工成本的企業(yè)，現(xiàn)在不得不轉(zhuǎn)變成本管理理念，重點(diǎn)關(guān)注設(shè)備使用效率，關(guān)注設(shè)備維護(hù)成本、服務(wù)成本及其對產(chǎn)品成本的影響。由于產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的巨大變化，不僅要求企業(yè)加強(qiáng)對產(chǎn)品成本的精密核算，而且還要求企業(yè)透過生產(chǎn)成本信息技術(shù)進(jìn)行有效生產(chǎn)經(jīng)營決策，以提高生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用效率。
（二）采用作業(yè)成本核算方法核算企業(yè)成本
由于傳統(tǒng)的成本管理只關(guān)注成本核算，且將成本核算重點(diǎn)放在產(chǎn)品制造過程所發(fā)生的產(chǎn)品成本，而這些產(chǎn)品成本只涉及直接材料、直接人工及制造費(fèi)用的簡單分?jǐn)偅渖a(chǎn)成本無法如實(shí)反映企業(yè)資源消耗和利用效率。而作業(yè)成本法的出現(xiàn)在很大程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本分配導(dǎo)致的成本扭曲，清楚的展現(xiàn)了企業(yè)多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)，主要體現(xiàn)在：1.提供了真實(shí)而豐富的產(chǎn)品成本信息，由此能得到更真實(shí)的產(chǎn)品盈利能力信息和與定價(jià)、客戶市場需求及成本效益等戰(zhàn)略決策相關(guān)的信息；2.提供了真實(shí)的作業(yè)驅(qū)動(dòng)成本的計(jì)量信息，它把公司成本管理的視角擴(kuò)展到車間之外，有助于管理層做出更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策；3.提供了正確的作業(yè)成本信息，使管理層容易利用相關(guān)成本進(jìn)行經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理更是緊密相連。它根據(jù)產(chǎn)品消耗的資源，將成本分配給產(chǎn)品，顯示了作業(yè)如何消耗以及產(chǎn)品如何引發(fā)作業(yè)，戰(zhàn)略選擇決定著作業(yè)，它幫助管理者將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處所需要的作業(yè)與資源，為作業(yè)增強(qiáng)競爭能力。所有這些無不體現(xiàn)作業(yè)成本核算方法的戰(zhàn)略思維。
（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理
全面預(yù)算作為一種內(nèi)部控制和決策的有效管理工具，能將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的決策目標(biāo)與市場環(huán)境、內(nèi)部資源配置規(guī)劃相連接，通過事先的規(guī)劃、以組織協(xié)調(diào)的方式應(yīng)對復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境，有效地聚集企業(yè)內(nèi)部的各種資源為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。制造企業(yè)可以制定與預(yù)算相應(yīng)的適合企業(yè)要求的各項(xiàng)管控目標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)必須根據(jù)企業(yè)在不同的生命周期的戰(zhàn)略要求確定，如在設(shè)計(jì)階段，管理層可以使用目標(biāo)成本法來推動(dòng)設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以市場為導(dǎo)向，對獨(dú)立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計(jì)劃和成本管理，不是試圖降紙成本，而是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)階段倒算出產(chǎn)品成本。為了消除庫存，減少浪費(fèi)，優(yōu)化生產(chǎn)，制造企業(yè)應(yīng)通過生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理，追求零庫存或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，更好的幫助企業(yè)做出利潤最大化的決策。
（四）重視成本管理中的質(zhì)量管理
隨著黨的的召開，在改革開放的形勢下，“質(zhì)量第一”已成為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要指導(dǎo)方針，對產(chǎn)品質(zhì)量的忽視，不僅使企業(yè)經(jīng)營利潤銳減，而且還直接威脅到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。我國的制造企業(yè)必須生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。制造企業(yè)質(zhì)量的提高有利于降低產(chǎn)品的返修率，為企業(yè)增強(qiáng)品牌忠誠度；質(zhì)量的提高有利于降低存貨水平，為企業(yè)自身提供更合理可靠的生產(chǎn)流程；質(zhì)量的提高有利于減少生產(chǎn)成本，消除返工工序，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。重視質(zhì)量管理，還有助于增加企業(yè)機(jī)會(huì)，減少競爭威脅，提升企業(yè)投資回報(bào)率。質(zhì)量改進(jìn)的戰(zhàn)略意義在于滿足顧客需求的原則下，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、持續(xù)的利潤增長以及長期的繁榮。制造企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到質(zhì)量是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵，更應(yīng)該將質(zhì)量管理溶入到企業(yè)戰(zhàn)略中。
三、結(jié)語
第一階段：新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段
新產(chǎn)品設(shè)計(jì)要在保證產(chǎn)品所要求的功能、質(zhì)量的前提下，強(qiáng)化選材、工藝的優(yōu)化，達(dá)到成本最低，效益最大化。
這個(gè)階段應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題。
第一，新產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)，盡量采用先進(jìn)的技術(shù)和最經(jīng)濟(jì)的加工工藝，保證新產(chǎn)品在一定時(shí)期內(nèi)具有較先進(jìn)的技術(shù)水平，從可靠、耐用、高效出發(fā)，提高使用價(jià)值，滿足社會(huì)需要。這就要求設(shè)計(jì)既要決策先進(jìn)的技術(shù)內(nèi)容，又要預(yù)測合理的成本水平。
第二，對原材料、配套件品種和數(shù)量，要在保證質(zhì)量的前提下，盡量選用低價(jià)材料；對間接費(fèi)用消耗定額預(yù)算一般應(yīng)就低不就高，對于變動(dòng)性費(fèi)用應(yīng)分?jǐn)偤侠怼?/p>
第三，對單位產(chǎn)品的目標(biāo)利潤的設(shè)定，應(yīng)根據(jù)市場情況確定微利目標(biāo)。
總之根據(jù)上述三項(xiàng)內(nèi)容制定產(chǎn)品的目標(biāo)成本及其投放市場后的價(jià)格，測算目標(biāo)利潤。
第二階段：產(chǎn)品生產(chǎn)階段
這個(gè)階段的成本管理是一種生產(chǎn)消耗和費(fèi)用要素的動(dòng)態(tài)過程，是控制成本消耗偏離定額（標(biāo)準(zhǔn)）的過程，是挖掘生產(chǎn)潛力的關(guān)鍵階段。
生產(chǎn)階段成本管理的范圍、內(nèi)容和方法等有如下幾方面。
第一，范圍：以產(chǎn)品的目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品的制造過程進(jìn)行全面的控制、核算。
第二，內(nèi)容：以產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本為依據(jù)制定合理的消耗定額；抓好進(jìn)貨成本的管控，做到材料質(zhì)量在符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，降到采購價(jià)格，合理組織進(jìn)貨，減少倉儲(chǔ)費(fèi)用，并盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質(zhì)和霉?fàn)€等造成的經(jīng)濟(jì)損失；對半變動(dòng)費(fèi)用（電、氣、水等動(dòng)能）要準(zhǔn)確計(jì)量，嚴(yán)格流量管理，防止遺漏和廠外偷用等的損失；對固定資產(chǎn)折舊和維修費(fèi)用，應(yīng)合理計(jì)算使用年限和維修期，按產(chǎn)量或臺(tái)時(shí)合理分?jǐn)傇摦a(chǎn)品負(fù)擔(dān)的費(fèi)用；對間接費(fèi)用，應(yīng)嚴(yán)格費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)行預(yù)算制，按預(yù)算控制支出；對產(chǎn)品質(zhì)量成本管理，應(yīng)按產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，把因質(zhì)量可能造成的廢品損失和賠償損失等費(fèi)用消滅在事前，盡量減少質(zhì)量成本；財(cái)務(wù)部門在對費(fèi)用開支審查時(shí)，應(yīng)區(qū)分資本性開支和收益性開支，同時(shí)還應(yīng)區(qū)分當(dāng)期成本負(fù)擔(dān)的開支和延期應(yīng)負(fù)擔(dān)的開支，做到正確計(jì)算當(dāng)期成本和后期成本。
第三，方法：建立限額領(lǐng)料制度，嚴(yán)格按定額材料發(fā)放。強(qiáng)化對下料環(huán)節(jié)的管控，充分利用邊角料，提高材料利用率；實(shí)行首件質(zhì)檢，防止成批報(bào)廢；建立間接費(fèi)用預(yù)算制度，嚴(yán)控非預(yù)算開支；開展群眾性的增產(chǎn)節(jié)約活動(dòng)，并與個(gè)人利益掛起鉤來，使全體員工都為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)成本而出力，保證企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三階段：產(chǎn)品完工的實(shí)際成本計(jì)算階段
這個(gè)階段主要應(yīng)作好以下幾項(xiàng)工作。
第一，及時(shí)正確計(jì)算產(chǎn)品實(shí)際成本，為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營方向提供決策依據(jù)；
第二，正確地分析脫離定額成本的差異，從而找出產(chǎn)生差異的原因，借以改進(jìn)工作，降低消耗，同時(shí)作為修改定額的依據(jù)，如此循環(huán)往復(fù)提高企業(yè)管理水平；
第三，反饋。實(shí)際成本計(jì)算出來以后應(yīng)及時(shí)通報(bào)有關(guān)經(jīng)辦部門，報(bào)告企業(yè)管理者，作為產(chǎn)品定價(jià)的依據(jù)，同時(shí)作為后續(xù)生產(chǎn)改進(jìn)、制定成本管理的重要參考。
第四階段：產(chǎn)品銷售費(fèi)用（成本）控制階段
產(chǎn)品銷售費(fèi)用是整個(gè)企業(yè)費(fèi)用主要組成部分。企業(yè)應(yīng)以良好的產(chǎn)品質(zhì)量，合理的產(chǎn)品價(jià)格，良好的售后服務(wù)吸引購買者，擴(kuò)大產(chǎn)品銷路，占領(lǐng)產(chǎn)品市場。合理的廣告宣傳，召開聯(lián)誼會(huì)和公關(guān)等費(fèi)用是應(yīng)該的、必要的。但是應(yīng)該看到在實(shí)際的開支中存在著極大的浪費(fèi)，甚至于失去控制。筆者認(rèn)為從加強(qiáng)成本管理的角度來看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對銷售費(fèi)用的監(jiān)管，并實(shí)行嚴(yán)格預(yù)決算制度，一切開支均應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)列入年度預(yù)算，經(jīng)有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門共同審查批準(zhǔn)后執(zhí)行，年終送審決算，以杜絕浪費(fèi)。
上述四個(gè)階段的成本管理各有重點(diǎn)。
第一階段的重點(diǎn)是制訂產(chǎn)品的目標(biāo)成本。第二階段是控制實(shí)際成本。第三階段是正確計(jì)算完工產(chǎn)品的實(shí)際成本。第四階段實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)決算制度，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率。
關(guān)鍵詞 ERP 制造企業(yè) 成本管理 問題 必要性 措施
一、ERP理論的概述
ERP是企業(yè)資源計(jì)劃的簡稱，是由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc提出來的，最初被定義為應(yīng)用軟件，之后得到了進(jìn)一步的推廣和發(fā)展，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理論之一。其以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展為根本目標(biāo)，將“以人為本”作為根本的競爭機(jī)制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的各種資源進(jìn)行有機(jī)的整合和管理，以現(xiàn)代化的信息技術(shù)為平臺(tái)，在很大程度上提高了企業(yè)成本管理工作和其他各項(xiàng)工作的高效開展和運(yùn)行。
相比傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論，ERP有其自身的特點(diǎn)和特色，可以通過現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種財(cái)務(wù)資源和其他信息資源的共享和共同監(jiān)督管理，包括人、財(cái)、料以及各種信息資源。其次，ERP還可以將企業(yè)各個(gè)部門和各個(gè)工作環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系在一起，包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、成本核算環(huán)節(jié)、質(zhì)量監(jiān)管環(huán)節(jié)、售后服務(wù)以及人力資源管理等各個(gè)環(huán)節(jié)。此外，ERP是現(xiàn)代信息社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，在電子商務(wù)運(yùn)作方面取得了良好的績效，能夠?yàn)槠髽I(yè)的成本管理提供一個(gè)新的供應(yīng)鏈，這樣一來能夠讓企業(yè)在提高成本管理能力的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)其他相關(guān)工作的高效開展和運(yùn)行。
二、ERP環(huán)境下制造業(yè)成本管理工作中存在的問題
（1）成本管理有待細(xì)化。就現(xiàn)行制造業(yè)的ERP系統(tǒng)中，大多采用的是標(biāo)準(zhǔn)的成本管理體系，這就要求企業(yè)要對其財(cái)務(wù)信息和其他相關(guān)的營運(yùn)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的收集和管理，還需要保證數(shù)據(jù)的原始性、完整性和真實(shí)準(zhǔn)確性。但是就目前情況來看，一些制造企業(yè)的成本管理工作依舊采用的是基礎(chǔ)的粗放型的成本管理模式，不能滿足現(xiàn)代ERP環(huán)境給其提出的要求，成本管理工作模式化，而且只重視生產(chǎn)制造過程中的成本管理，卻忽視了原材料采購、工作人員薪資、潛在風(fēng)險(xiǎn)的成本、產(chǎn)品運(yùn)輸過程中的成本管理等，導(dǎo)致成本管理的數(shù)據(jù)信息容易出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，進(jìn)而降低了制造業(yè)成本管理工作的效率和質(zhì)量。
（2）制造業(yè)成本管理者的主動(dòng)性有待提高。ERP環(huán)境下的成本管理工作需要整個(gè)企業(yè)的管理者和員工的共同配合和協(xié)作，共同提高成本管理工作的績效。但是就目前情況來看，一些制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)過多的重視企業(yè)的生產(chǎn)效益和經(jīng)濟(jì)效益，對成本管理工作不夠重視，更不能積極地引進(jìn)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，沒有做好宣傳和引導(dǎo)的工作。甚至一些制造業(yè)盲目地調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，卻沒有在調(diào)整前進(jìn)行成本預(yù)算和規(guī)劃，無疑進(jìn)一步加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)資金的利用率，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。
（3）ERP運(yùn)行的系統(tǒng)化有待提高。一些制造業(yè)在進(jìn)行成本管理中雖然引進(jìn)了ERP系統(tǒng)，但是在實(shí)際運(yùn)行中卻不夠系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，在運(yùn)行前沒有制定嚴(yán)格的成本管理目標(biāo)和績效考核目標(biāo)，進(jìn)而就導(dǎo)致“目標(biāo)不量化、考核不標(biāo)準(zhǔn)化”等問題的發(fā)生，不僅不能充分地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的價(jià)值，而且導(dǎo)致制造業(yè)的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的動(dòng)力，進(jìn)而大大降低了成本管理工作的績效和價(jià)值。
三、基于ERP下強(qiáng)化制造業(yè)成本管理工作的必要性
通過上述對ERP環(huán)境下，制造業(yè)成本管理工作中存在的問題和不足的描述發(fā)現(xiàn)，上述問題的存在不僅降低了制造業(yè)成本管理工作效率，而且在很大程度上影響了制造業(yè)其他相關(guān)工作的順利開展和運(yùn)行。
而且，中小制造企業(yè)成本管理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)相對比較簡單，包括成本的計(jì)劃、分析、考核以及成本計(jì)算幾個(gè)方面，脈絡(luò)比較清晰，有利于ERP系統(tǒng)的高效運(yùn)行。其次，中小制造業(yè)的成本控制內(nèi)容相比大型的企業(yè)來說也比較少，所以制造業(yè)的管理者可以根據(jù)不同的需要有選擇的優(yōu)化和完善ERP系統(tǒng)，可操作性比較強(qiáng)。
此外，ERP系統(tǒng)的使用可以加速成本信息的反饋速度，通過信息化的平臺(tái)能夠從根本上提高制造企業(yè)成本管理工作的效率和質(zhì)量。由此可見，ERP系統(tǒng)的使用能夠有效地提高制造業(yè)成本管理工作。所以說，在ERP環(huán)境下，不斷地強(qiáng)化制造業(yè)的成本管理工作顯得尤為迫切和重要。
四、ERP環(huán)境下強(qiáng)化制造業(yè)成本管理工作的措施
ERP環(huán)境下，強(qiáng)化制造業(yè)的成本管理工作是一項(xiàng)十分艱巨和緊迫的任務(wù)，需要企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)層的共同努力，所以筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的分析調(diào)查總結(jié)出以下幾點(diǎn)強(qiáng)化制造業(yè)成本管理工作的措施。
（1）建立健全制造業(yè)的成本管理機(jī)制。健全的成本管理機(jī)制需要企業(yè)管理層和相關(guān)的成本管理者樹立全局的成本管理觀念，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際運(yùn)行情況出發(fā)，不要將成本管理與降低企業(yè)的資金成本相等同，而是要著眼于更多的方面，要將人力資源成本、信息資源成本管理、資金成本管理以及知識資源成本管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合和系統(tǒng)化的管理，將所有的資源進(jìn)行合理的整合，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上降低不必要的資金和財(cái)產(chǎn)的損失，進(jìn)而從根本上提高企業(yè)成本管理的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和進(jìn)步。
（2）提高制造業(yè)成本管理者工作的積極性。現(xiàn)階段，ERP系統(tǒng)主要是通過對目標(biāo)成本的量化考核和全面管理來提高企業(yè)成本管理工作的績效，所以要求制造業(yè)在成本管理的過程中，首先，要增加成本管理人員的積極性，提高其綜合素養(yǎng)，減少人為操作帶來的失誤。其次，配合ERP系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，提高整個(gè)企業(yè)員工的工作熱情和工作積極性，進(jìn)而提高其工作的效率和工作的質(zhì)量，在固定成本不變的情況下，產(chǎn)量的不斷增加，企業(yè)的整體營運(yùn)成本也就相對有所下降，進(jìn)而促進(jìn)了制造業(yè)成本管理工作績效的提高。
（3）深化企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制。對于勞動(dòng)密集型的制造業(yè)來說，要想更快更好地提高自身的成本管理能力，就需要不斷地引進(jìn)國際化、現(xiàn)代化的成本管理機(jī)制，這就要求企業(yè)一方面通過請進(jìn)來，走出去的模式引進(jìn)和培養(yǎng)更多的創(chuàng)新型人才，復(fù)合型人才，從本質(zhì)上提高企業(yè)的成本管理能力；一方面，要自覺應(yīng)用ERP管理思想、方法和工具進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新，這樣一來既能夠增強(qiáng)制造業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力，也能夠進(jìn)一步提高企業(yè)的成本管理能力。
五、結(jié)語
現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)是基于科學(xué)和信息的基礎(chǔ)上建立起來的符合制造業(yè)的節(jié)約成本的有效機(jī)制，對于提高制造業(yè)的成本管理能力有著十分重要的作用。但是現(xiàn)階段基于ERP環(huán)境下，我國制造業(yè)的成本管理工作依舊存在一些問題和不足，所以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況和戰(zhàn)略目標(biāo)對ERP系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和創(chuàng)新是十分必要和重要的。只有這樣才能夠在提高制造業(yè)成本管理能力的同時(shí)促進(jìn)其贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其更快更好的發(fā)展和進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵字：得力集團(tuán)有限公司 作業(yè)成本管理 制造企業(yè) 間接費(fèi)用 材料消耗
得力集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1988年，經(jīng)過20余年的探索與拼搏，現(xiàn)已成為中國最大的綜合文具制造商，并躋身國際一流的文具品牌行列。得力集團(tuán)現(xiàn)有員工6800余人，旗下?lián)碛?大文具品牌、2大設(shè)計(jì)研究院、8大研發(fā)中心、5大制造基地、14個(gè)生產(chǎn)子公司、60多家銷售分公司及辦事處、5000家經(jīng)銷商和50000家銷售終端；并在全球100多個(gè)國家建立了得力自有品牌營銷機(jī)構(gòu)和合作伙伴。目前，得力集團(tuán)已擁有總資產(chǎn)39億，廠房建筑面積達(dá)50余萬平方米，產(chǎn)品線覆蓋商用機(jī)器、IT耗材、辦公電子、書寫工具、膠粘制品、文管產(chǎn)品、裝訂設(shè)備、辦公用品、學(xué)生文具和紙制品10大類。
得力集團(tuán)的快速成長與其良好的內(nèi)部管理密不可分。多年來，得力集團(tuán)在其財(cái)務(wù)管理中一直采用傳統(tǒng)成本核算方法，盡管該企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理模式下穩(wěn)中求進(jìn)，取得了飛躍的發(fā)展，但作為當(dāng)前社會(huì)先進(jìn)的科學(xué)管理技術(shù)的作業(yè)成本管理方法，無疑代表著社會(huì)生產(chǎn)力的新動(dòng)力和新血液，在未來的企業(yè)競爭中起著決定性的作用。同時(shí)，從筆者多年從事成本管理的經(jīng)歷來看，筆者認(rèn)為：由于主客觀等各個(gè)方面的原因，傳統(tǒng)成本管理法在得力集團(tuán)的應(yīng)用中逐漸暴露出了一些問題和不足。企業(yè)若想求得長遠(yuǎn)發(fā)展，在市場中立于不敗之地，就要不斷的引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)；介于此，筆者試從作業(yè)成本管理的角度，對得力集團(tuán)引進(jìn)作業(yè)成本管理方法進(jìn)行了思考。
一、作業(yè)成本管理概述
財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。隨著我國現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的自動(dòng)化水平不斷提高，企業(yè)在間接費(fèi)用和生產(chǎn)方面必然產(chǎn)生一定的聯(lián)系，這就對企業(yè)的成本核算提出了更高的要求，作業(yè)成本管理法呼之欲出，并逐漸發(fā)揮著越來越重要的作用。
作業(yè)成本管理法最初是在20世紀(jì)末由美國的會(huì)計(jì)學(xué)家科勒提出來的，這一觀點(diǎn)的提出，強(qiáng)烈沖擊著傳統(tǒng)的按照工時(shí)分配間接費(fèi)用的成本和算法。經(jīng)過多年的發(fā)展，科勒找到了更為精確的核算方法，即將間接成本和輔助費(fèi)用更準(zhǔn)確的分配到產(chǎn)品和服務(wù)當(dāng)中，建立一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息管理系統(tǒng)，這奠定了作業(yè)成本管理法在企業(yè)中廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)。
作業(yè)成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，二者在對企業(yè)直接費(fèi)用的分配上所采用的方法是一致的，都是根據(jù)收益性原則來對企業(yè)所產(chǎn)生的直接費(fèi)用進(jìn)行確認(rèn)。作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法計(jì)算的目的也都是計(jì)算企業(yè)的最終產(chǎn)品成本。但是，作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理之間也存在著較大的差異，例如，二者所產(chǎn)生的環(huán)境不同，對企業(yè)間接費(fèi)用的處理方式不同，其成本計(jì)算的程序也有所不同等等。
二、作業(yè)成本管理方法在制造企業(yè)中的應(yīng)用分析
從作業(yè)成本管理方法在得力集團(tuán)等制造企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀分析來看，隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，作業(yè)成本管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著巨大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造了前所未有的成績，實(shí)現(xiàn)了突破性的飛躍。但與此同時(shí)，制造企業(yè)在實(shí)施作業(yè)成本管理的過程中，由于多種因素的影響，尚存在著一些問題亟待解決，可以從以下幾點(diǎn)分析。
（一）作業(yè)成本管理在制造企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀
首先，作業(yè)成本管理環(huán)境較為缺乏，從制造企業(yè)的作業(yè)成本管理運(yùn)行來看，盡管其管理方法已經(jīng)得到了切實(shí)應(yīng)用，但由于作業(yè)成本管理法在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)這一大的環(huán)境下，受到了一些局限性的影響，雖然我國制造業(yè)整體上的生產(chǎn)技術(shù)和水平有了巨大的提高，科學(xué)技術(shù)水平也得到了較快發(fā)展，但是與西方國家相比，仍然存在著較大的差距，主要表現(xiàn)在：機(jī)械化程度不高，自動(dòng)化、智能化系統(tǒng)尚不完善，勞動(dòng)密集型生產(chǎn)的傳統(tǒng)方式在制造業(yè)中仍然占據(jù)主導(dǎo)地位等等，可以說，作業(yè)成本管理法在我國制造業(yè)中的應(yīng)用環(huán)境尚未成熟，在一定程度上對企業(yè)作業(yè)成本管理法的應(yīng)用產(chǎn)生了一些不利影響。
其次，作業(yè)成本管理配套軟件和相應(yīng)的管理人員較為欠缺。企業(yè)納入作業(yè)成本管理，相應(yīng)增加了大批的額外計(jì)量，企業(yè)作業(yè)成本管理帶來的工作量也相應(yīng)增加，與此同時(shí)，企業(yè)大量的管理工作依靠人員去完成，但是由于工作效率低下，管理人員在數(shù)量和質(zhì)量上不足，對作業(yè)成本管理的準(zhǔn)確性和效率產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。同時(shí)，我國大部分制造企業(yè)并沒有完善的培訓(xùn)機(jī)制，很多管理人員由于缺乏相關(guān)的作業(yè)成本管理理念，在實(shí)踐中又缺乏足夠長的時(shí)間經(jīng)驗(yàn)積累，導(dǎo)致作業(yè)成本管理方法無法有效在企業(yè)實(shí)施，不單沒有為企業(yè)帶來成本的減少和直接經(jīng)濟(jì)效益，還加重了人力資源部門的負(fù)擔(dān)，企業(yè)舉步維艱。
（二）作業(yè)成本管理在得力集團(tuán)中應(yīng)用的注意事項(xiàng)
首先，重視對材料消耗費(fèi)用的核算和分配。作業(yè)成本管理法重在對間接費(fèi)用的核算和分配。材料消耗作為企業(yè)一次性的價(jià)值轉(zhuǎn)移，在管理中容易控制，因此，可以使用作業(yè)成本管理，通過這種方法所核算和分配出來的結(jié)果，能夠?qū)ζ髽I(yè)材料消耗的前因后果有個(gè)明確的表現(xiàn)，有助于企業(yè)加強(qiáng)對材料消耗的控制，提高了企業(yè)資源利用率。
其次，企業(yè)在實(shí)施作業(yè)成本管理法時(shí)，由于增加了對間接費(fèi)用之間的核算和分配，其程序的增加無疑增加了對作業(yè)成本管理人員的需求，同時(shí)，企業(yè)相應(yīng)的工作量也會(huì)有所增加。此時(shí)，為了節(jié)約成本，提高工作效率，企業(yè)應(yīng)該重視對財(cái)務(wù)人員在作業(yè)成本管理法方面的培養(yǎng)和教育，提高作業(yè)成本管理人員的專業(yè)素質(zhì)和技能。
另外，企業(yè)在引進(jìn)作業(yè)成本管理方法時(shí)要加強(qiáng)對人工費(fèi)的核算。人工費(fèi)作為企業(yè)間接費(fèi)用，主要包括工資、獎(jiǎng)金以及補(bǔ)貼、福利等，以用于對勞動(dòng)力消耗的各項(xiàng)間接支出。人工費(fèi)用的控制相對于材料費(fèi)用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企業(yè)的作業(yè)成本管理方法中，應(yīng)該將人工間接費(fèi)用歸納到傳統(tǒng)的成本核算方法中，堅(jiān)持兩種管理方法的結(jié)合。
同時(shí)，現(xiàn)代制造企業(yè)管理者應(yīng)該清醒的認(rèn)識到，21世紀(jì)是人才的競爭，只有通過不斷引進(jìn)先進(jìn)的作業(yè)成本管理人才才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。與此同時(shí)，對于新進(jìn)的員工，要加大培訓(xùn)力度，讓他們充分了解公司的實(shí)際情況，通過人性化的關(guān)懷，使他們能長期在企業(yè)扎根，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。
除此之外，企業(yè)在引進(jìn)作業(yè)成本管理中還要充分重視對折舊、攤銷和預(yù)提等費(fèi)用的核算和分配。這些費(fèi)用在企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值中需要經(jīng)過多次消耗才能轉(zhuǎn)為企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值資源。在對這部分內(nèi)容進(jìn)行核算和分配時(shí)，可以根據(jù)特定產(chǎn)品中的特定資源或設(shè)備，通過折舊或攤銷按照傳統(tǒng)的制造成本法進(jìn)行處理。
三、結(jié)束語
作業(yè)成本管理率先在先進(jìn)制造企業(yè)中應(yīng)運(yùn)并產(chǎn)生顯著效果，但它并不僅僅適用于先進(jìn)制造企業(yè)，對于我國一些非先進(jìn)制造企業(yè)，由于其生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量差異大，制造費(fèi)用與直接人工費(fèi)用比值高，也同樣適宜ABCM運(yùn)行。因此，在我國制造企業(yè)中大范圍推廣作業(yè)成本管理已是大勢所趨，只有在實(shí)踐中，不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。筆者相信，通過作業(yè)成本管理的實(shí)施，制造企業(yè)可提高其管理水平，促使管理現(xiàn)代化，從而達(dá)到增加企業(yè)價(jià)值的最終目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè)、成本管理、成本分配
世界經(jīng)濟(jì)的震蕩使我國不少中小制造型企業(yè)面臨訂單減少，成本高居不下價(jià)格無競爭優(yōu)勢的不良局面。如何直面內(nèi)外部形勢，提升企業(yè)效率，進(jìn)行高效快速的成本管理，是擺在不少企業(yè)面前的一道難題。下面就來分析一下中小制造企業(yè)成本管理系統(tǒng)的相關(guān)問題。
一、中小制造企業(yè)成本管理系統(tǒng)的特點(diǎn)
中小制造企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營有許多特別之處，例如結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)模較小、反映敏捷、產(chǎn)品種類復(fù)雜，因此中小制造企業(yè)的成本管理系統(tǒng)也有著鮮明的特點(diǎn)。
（一）、信息反饋及時(shí)
中小制造企業(yè)由于在物流、資金流等方面可以進(jìn)行較快的周轉(zhuǎn)，因此對于及時(shí)有效地獲得整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的信息回饋有很大幫助。這些信息的回饋可以幫助完善企業(yè)成本管理系統(tǒng)，幫助決策層調(diào)整成本思路戰(zhàn)略從而發(fā)揮更大的作用。
（二）、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡單
中小制造企業(yè)的成本管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)比較簡單。表現(xiàn)在成本的計(jì)劃分析考核控制以及成本的計(jì)算等方面都很清晰而詳實(shí)。這種簡單的結(jié)構(gòu)，對于整個(gè)成本管理系統(tǒng)有效良好的運(yùn)行有很好的輔助作用，并及時(shí)有效地幫助決策層把握系統(tǒng)的運(yùn)行。
二、案例企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及評價(jià)
（一）、案例企業(yè)簡介
天津天海同步器有限公司是中國最大的專業(yè)化生產(chǎn)汽車同步器的民營企業(yè)，企業(yè)占地40余畝，員工總數(shù)70余人，現(xiàn)有固定資產(chǎn)1.6億元。生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品為多種型號同步器系列產(chǎn)品，有40多種規(guī)格，年產(chǎn)量達(dá)50萬件以上，是我國多家知名汽車制造集團(tuán)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠。
（二）、案例企業(yè)的原成本管理系統(tǒng)的分析
天海公司的生產(chǎn)組織多為訂單式單件小批生產(chǎn)。由于這種訂單生產(chǎn)方式的流程周期比較長，而且每一訂單在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的流動(dòng)或間歇的狀態(tài)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)都成為科學(xué)管理生產(chǎn)活動(dòng)的最重要信息支持，但是經(jīng)過對天海公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)其成本管理系統(tǒng)中存在著較多的缺陷和不足。
1、成本管理的理論研究和觀念滯后
天海公司按照其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本習(xí)性來劃分和核算成本的，這種通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品的固定成本，但是這種做法容易讓企業(yè)不考慮市場對產(chǎn)品的實(shí)際需求而僅僅通過提高生產(chǎn)量來降低產(chǎn)品單位成本，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移到庫存存貨中，提高短期的表面利潤。
2、成本資料和信息的準(zhǔn)確性不高
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在高度自動(dòng)化的生產(chǎn)制造過程中，生產(chǎn)成本中直接人工成本比重很低，而生產(chǎn)用的設(shè)備折舊費(fèi)等非直接費(fèi)用比重很高，在這種環(huán)境下繼續(xù)采用直接人工成本去分配制造費(fèi)用顯然是不合理的。
3、缺乏應(yīng)有的分析和反饋機(jī)制
所謂成本分析，即通過從生產(chǎn)經(jīng)營中得到的數(shù)據(jù)信息來分析成本差異的真正原因，從而更有效地管理和控制成本，改善管理，提高企業(yè)效益。但是從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的成本都發(fā)現(xiàn)實(shí)質(zhì)問題，沒找出出哪些環(huán)節(jié)才是控制和削減成本的最大因素。
三、案例企業(yè)成本管理系統(tǒng)問題的解決方法
對于該企業(yè)目前的成本管理狀況，我們提出了相應(yīng)的措施：
（一）、樹立成本管理的系統(tǒng)管理目標(biāo)
在現(xiàn)行的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理的目標(biāo)不僅是企業(yè)內(nèi)部還要著眼于企業(yè)外部，由重生產(chǎn)經(jīng)營管理逐步轉(zhuǎn)向偏重于企業(yè)的經(jīng)營決策方面管理，增加對各種決策成本，如機(jī)會(huì)成本、邊際成本效益等方面的研究，并使之成為企業(yè)成本管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容。
（二）、引入先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)成本核算和管理方法
目前很多企業(yè)采用的一種作業(yè)成本法，是一種比較先進(jìn)的成本管理方法，它從企業(yè)整體出發(fā)協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，大大加強(qiáng)了企業(yè)的實(shí)力和競爭優(yōu)勢。它從企業(yè)制造費(fèi)用的分配方法方面進(jìn)行改革，并使產(chǎn)品成本和期間成本保持一致，增強(qiáng)了成本信息的真實(shí)性。
（三）、采取必要有效的措施來提高企業(yè)成本信息的準(zhǔn)確性
從戰(zhàn)略成本管理的觀點(diǎn)可以看出，經(jīng)過分析各種成本動(dòng)因和相關(guān)成本，企業(yè)可以將分配方式由單一標(biāo)準(zhǔn)變更為多標(biāo)準(zhǔn)也就是按成本的動(dòng)因，來有效準(zhǔn)確的分配企業(yè)產(chǎn)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，從而才能提高正產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性。同時(shí)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的全面電子化，最大限度地保證成本信息的真實(shí)、有效。
（四）、有效地把戰(zhàn)略管理和成本管理相結(jié)合，并從提高戰(zhàn)略高度的角度進(jìn)行成本管理。
我國中小企業(yè)在進(jìn)行成本管理工作過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理，重視戰(zhàn)略成本信息，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)戰(zhàn)略的選擇和組織成本管理。并在成本管理中引入戰(zhàn)略管理的理念，保證兩者高效而有利的結(jié)合。除此之外，還要加強(qiáng)對傳統(tǒng)的理論和方法在戰(zhàn)略管理和成本管理方面的功能擴(kuò)展。全面考慮企業(yè)成本管理在市場環(huán)境中的實(shí)際意義，從而有利于提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
總之中小制造企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，統(tǒng)籌兼顧，努力改變自身狀況，從而適應(yīng)不斷變化激烈競爭的市場環(huán)境。并借鑒其他國家和企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)新問題，盡量漸少對企業(yè)的不利影響。不斷更新成本管理的觀念和手段，尋求企業(yè)自身發(fā)展的新思路，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。（作者單位：必佳樂（蘇州工業(yè)園區(qū)）紡織機(jī)械有限公司）
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船舶制造企業(yè)的運(yùn)營效果關(guān)系著國家知識經(jīng)濟(jì)與高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而對于船舶制造企業(yè)來講，項(xiàng)目管理是本組織管理的重要分支，其指導(dǎo)理論來源于管理項(xiàng)目的工作實(shí)踐，同樣包含計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作。在整個(gè)項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目成本管理能夠確保各項(xiàng)目在規(guī)定的預(yù)算內(nèi)成功完成。然而，當(dāng)前船舶制造企業(yè)項(xiàng)目成本管理中尚且存在一些問題，本文將在論述這三種問題的同時(shí)從革新項(xiàng)目成本管理觀念，優(yōu)化項(xiàng)目成本預(yù)算體系和量化項(xiàng)目成本管理過程等三個(gè)方面來淺談優(yōu)化策略。
1 船舶制造企業(yè)項(xiàng)目成本管理問題
從總體上分析，船舶制造企業(yè)項(xiàng)目成本管理過程中主要存在三大問題，分別是管理觀念落后，項(xiàng)目成本預(yù)算體系不完善，項(xiàng)目管理過程較為粗放等。在信息時(shí)代，船舶制造企業(yè)的管理觀念已不適應(yīng)當(dāng)代項(xiàng)目成本管理工作的發(fā)展，可是，部分企業(yè)管理人員依然使用傳統(tǒng)管理模式開展項(xiàng)目成本管理工作，將該項(xiàng)工作與項(xiàng)目合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和建造管理歸為一類，忽視了各項(xiàng)成本管理的重要內(nèi)容。其次，在信息技術(shù)不斷深化的新世紀(jì)，項(xiàng)目成本預(yù)算體系也不能完全使用現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理工作的發(fā)展要求。而且，部分工作人員依然采用人工預(yù)算模式，不利于提高項(xiàng)目成本管理效率[1]。另外，項(xiàng)目成本管理原本是一個(gè)較為復(fù)雜的流程，不僅有項(xiàng)目資源計(jì)劃、項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目成本控制等三項(xiàng)工作，而且和項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理、項(xiàng)目干系人管理和項(xiàng)目整合管理等工作密切相關(guān)，相互配合方能有效提升成本管控質(zhì)量。可實(shí)際上，部分項(xiàng)目經(jīng)理和基層工作人員割裂了項(xiàng)目成本管理與其他項(xiàng)目管理工作的聯(lián)系，忽視了成本控制的溝通作用，這必然會(huì)削弱項(xiàng)目成本管理的職能與價(jià)值。
2 優(yōu)化對策
2.1 革新項(xiàng)目成本管理觀念
優(yōu)化船舶制造企業(yè)項(xiàng)目成本管理機(jī)制，首先要順應(yīng)時(shí)代要求，創(chuàng)新項(xiàng)目成本管理觀念，重新認(rèn)知項(xiàng)目成本管理的重要作用與內(nèi)涵，然后，重建項(xiàng)目成本管理制度，規(guī)范船舶制造企業(yè)項(xiàng)目成本管理模式[2]。
此外，在船舶制造企業(yè)項(xiàng)目成本管理過程中，要堅(jiān)持科學(xué)性，系統(tǒng)性，資金的時(shí)間價(jià)值和質(zhì)量、利益與風(fēng)險(xiǎn)相協(xié)調(diào)等四大原則。其中，科學(xué)性原則要求項(xiàng)目工作人員應(yīng)尊重項(xiàng)目管理流程，集思廣益地衡量建筑項(xiàng)目的可行性與科學(xué)性，按照科學(xué)的決策程序進(jìn)行立項(xiàng)和開展項(xiàng)目，把握好每個(gè)工作環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，并確保項(xiàng)目評估的客觀性與全面性，做到先對項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整研究和論證，然后進(jìn)行決策；系統(tǒng)性原則要求工作人員把項(xiàng)目看作一個(gè)系統(tǒng)，了解項(xiàng)目內(nèi)部各要素之間的關(guān)系，把握各種限制因素的平衡，以此達(dá)到整體效益的最大化；資金的時(shí)間價(jià)值原則要求在項(xiàng)目管理中，工作人員必須重視資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)成本，以此客觀評估項(xiàng)目的可行性，提升項(xiàng)目收益；質(zhì)量、利益與風(fēng)險(xiǎn)相協(xié)調(diào)原則則是指在項(xiàng)目管理過程中，工作人員必須進(jìn)行充足的質(zhì)量控制，明確受益者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，在保證高質(zhì)量的同時(shí)盡力降低風(fēng)險(xiǎn)，以此提升項(xiàng)目成本管理質(zhì)量[3]。
另一方面，船舶制造企業(yè)應(yīng)重視提高項(xiàng)目成本管理技術(shù)以加強(qiáng)成本控制。目前，最為先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)包括分解結(jié)構(gòu)（Work Breaddown Structure，簡稱為WBS）、甘特圖（Gannt Chart）、計(jì)劃評審技術(shù)（Program Evaluation and Review Technique，經(jīng)常被簡稱為PERT）、線性責(zé)任圖（Linear Responsibility Chart，簡稱為LRC）、關(guān)鍵線路法（Critical Path Method，簡稱為CPM）、圖解評審技術(shù)（Graphical evaluation and Review Technique，簡稱為GERT）和決策關(guān)鍵線路法（Decision Critical Path Method，簡稱為DCPM）等。在項(xiàng)目成本管理工作中，必須結(jié)合具體情況，正確使用這些技術(shù)方法，全面提高項(xiàng)目成本管理工作的?r值效益。需要注意的是，在使用分解結(jié)構(gòu)開展項(xiàng)目成本管理工作時(shí)，要細(xì)化工作步驟。通常，分解結(jié)構(gòu)有四步流程[4]：（1）明確并識別出項(xiàng)目的各主要組成部分，即指明項(xiàng)目的主要可交付成果；（2）確定每個(gè)可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達(dá)到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算和歷史估算的要求。如果能達(dá)到就直接進(jìn)入第四步，否則實(shí)施第三步；（3）確定可交付成果的組成元素，而且，組成元素應(yīng)當(dāng)用切實(shí)的、可驗(yàn)證的結(jié)果來描述，以便進(jìn)行績效測量；（4）核實(shí)分解的正確性。
2.2 優(yōu)化項(xiàng)目成本預(yù)算體系
基于新時(shí)代的船舶制造企業(yè)應(yīng)全面優(yōu)化項(xiàng)目成本預(yù)算體系，在確保項(xiàng)目成功完成的同時(shí)努力降低企業(yè)生產(chǎn)成本，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目人力資源、科技產(chǎn)品、業(yè)務(wù)管理和項(xiàng)目資金管理的一體化，全面監(jiān)控各種項(xiàng)目活動(dòng)的信息數(shù)據(jù)，提升企業(yè)的總體績效。另一方面，要轉(zhuǎn)變?nèi)斯ゎA(yù)算模式為計(jì)算機(jī)預(yù)算模式，以此推進(jìn)項(xiàng)目成本管理信息化和高效化。
2.3 量化項(xiàng)目成本管理過程
提升項(xiàng)目成本管理質(zhì)量，轉(zhuǎn)變粗放型管理為集約型，船舶制造企業(yè)可以將項(xiàng)目成本管理分為五大過程，即啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程，這五大過程并不是完全獨(dú)立的，可以說項(xiàng)目管理過程是一個(gè)綜合性過程。而量化項(xiàng)目管理過程，提升項(xiàng)目管理控制效果，需要配備啟動(dòng)過程組、計(jì)劃過程組、執(zhí)行過程組、控制過程組和結(jié)束過程組，這五大過程組也需要相互配合、循環(huán)作用，方能順利開展項(xiàng)目。需要注意的，啟動(dòng)過程的主要目標(biāo)是確定并核準(zhǔn)項(xiàng)目或者項(xiàng)目階段；計(jì)劃過程的主要目標(biāo)是確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目而要達(dá)到的目標(biāo)或者完成項(xiàng)目要解決的問題范圍而規(guī)劃的行動(dòng)路線。計(jì)劃過程組的工作內(nèi)容主要是擬定項(xiàng)目管理工作方案與目標(biāo)，設(shè)計(jì)資源供應(yīng)計(jì)劃、預(yù)算成本、制定各項(xiàng)應(yīng)急措施等；執(zhí)行過程要確保項(xiàng)目計(jì)劃最終能夠順利實(shí)施，執(zhí)行過程組所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容包括協(xié)調(diào)人力資源，科學(xué)分配各項(xiàng)工作任務(wù)以及做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)工作；控制過程的主要目標(biāo)是定期測量并監(jiān)視進(jìn)展?fàn)顩r，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏離項(xiàng)目管理之處并采取行動(dòng)糾正偏離以此保證項(xiàng)目的順利完成。控制過程組的管理工作內(nèi)容包括制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督項(xiàng)目工作的進(jìn)展?fàn)顩r，分析各種差異性問題，及時(shí)糾正偏差；結(jié)束過程的主要目標(biāo)是驗(yàn)收項(xiàng)目質(zhì)量，遞交所有的文案、記錄與報(bào)告等資料，確保項(xiàng)目能夠成功宣告結(jié)束[5]。
關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 成本管理
中圖分類號：G4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）07（a）-0147-01
進(jìn)入2012年以來，受國內(nèi)外嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢影響，煤炭行業(yè)遭遇了前所未有的寒冬，造成煤炭行業(yè)寒冬的因素有多種，例如：宏觀經(jīng)濟(jì)總體下行、煤炭需求下降、水電增發(fā)、國內(nèi)煤炭產(chǎn)能集中釋放，以及國外煤炭大量涌進(jìn)，在多種因素的共同作用下，造成煤炭價(jià)格大幅下滑，這一輪持續(xù)行情，宣告了煤炭“黃金十年”的結(jié)束。
全國煤機(jī)行業(yè)，普遍陷入了營業(yè)收入增加困難、利潤下滑的不利局面，具體表現(xiàn)是：中標(biāo)率下降，新增訂單大量減少，產(chǎn)品毛利下降，同時(shí)應(yīng)收賬款居高不下，貨款回收困難。尤其今年國內(nèi)煤機(jī)市場產(chǎn)能過剩狀況突顯，幾種因素綜合疊加的影響，上半年煤機(jī)制造行業(yè)陷入營業(yè)收入增加困難、利潤明顯下滑的不利局面，普遍調(diào)查得出的結(jié)論是：主導(dǎo)產(chǎn)品價(jià)格較上年下降16%。
成本管理是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的共性內(nèi)容和重要支撐，是企業(yè)的基本功，是解決問題的根本。控制主要價(jià)值鏈活動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)成本控制。從提升企業(yè)價(jià)值著眼，生產(chǎn)成本因素對一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的作用影響日益突顯，對困難當(dāng)前的企業(yè)而言更是生死攸關(guān)的大問題。
1 在日常成本管理中，煤機(jī)制造企業(yè)所存在的問題是
強(qiáng)化成本管理不僅局限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，也擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購等生產(chǎn)、技術(shù)、銷售多個(gè)領(lǐng)域。成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，規(guī)模實(shí)力和市場競爭力才會(huì)加強(qiáng)，成本控制和運(yùn)營質(zhì)量才能有效提升。整個(gè)制造鏈條中，哪個(gè)環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值，哪個(gè)環(huán)節(jié)可以繼續(xù)降低成本，還需要進(jìn)一步去探討。從供應(yīng)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)，有很多環(huán)節(jié)都可以進(jìn)一步降低成本。
2 煤機(jī)制造企業(yè)成本控制措施
煤機(jī)制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自不同生產(chǎn)特點(diǎn)，針對不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)，采取不同方式進(jìn)一步降低成本。
（1）產(chǎn)品質(zhì)量控制。
質(zhì)量是立企之本，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、品牌建設(shè)、生命安全及社會(huì)和諧，是企業(yè)快速發(fā)展的重要資本。“今日的質(zhì)量，就是明天的市場”，提高產(chǎn)品質(zhì)量，樹立良好的企業(yè)形象，能夠迅速提升公司市場競爭能力。通過加強(qiáng)企業(yè)管理、建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系、推行“6S”管理等手段，能夠大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量。
（2）采購成本控制。
作為煤機(jī)制造企業(yè)，參照行業(yè)水平，結(jié)合單位實(shí)際情況測算，生產(chǎn)成本中材料費(fèi)占收入的比重為84.41%，因此對供應(yīng)鏈層次的成本控制很有必要。
①供應(yīng)中心要加強(qiáng)比質(zhì)比價(jià)采購管理，努力降低和控制采購成本。供應(yīng)中心要通過對供應(yīng)商展開廣泛調(diào)查摸底，掌握采購價(jià)格的基本結(jié)構(gòu)，了解付款方式對材料價(jià)格的影響，擬定不同的付款方案，合理利用多種支付手段，統(tǒng)籌兼顧達(dá)到節(jié)約采購成本的目的，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。這需要供應(yīng)中心與財(cái)務(wù)中心相互配合，財(cái)務(wù)中心應(yīng)及時(shí)提供供應(yīng)中心所需要的相關(guān)數(shù)據(jù)。
②加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化。清理精簡供應(yīng)商，建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，根據(jù)采購計(jì)劃和市場供求合理采取采購方式。通過合理安排采購計(jì)劃、準(zhǔn)確預(yù)測市場變化趨勢、嚴(yán)格采購驗(yàn)收制度和準(zhǔn)確把握庫存限量以提高采購業(yè)務(wù)效率，堵塞管理漏洞，降低采購成本。
③加強(qiáng)采購合同管理，注重風(fēng)險(xiǎn)管控。區(qū)分不同等級的供應(yīng)商、不同的采購方式、不同的支付手段采用相應(yīng)的合同文本簽訂采購合同，明確供需雙方的權(quán)力、義務(wù)和違約責(zé)任。嚴(yán)格合同審批程序和付款手續(xù)，每筆付款都按照《合同履行付款通知單》履行審批流程，手續(xù)齊備后方能通知財(cái)務(wù)中心付款。
（3）工藝成本控制。
工藝管理作為企業(yè)重要的基礎(chǔ)管理手段，工藝部要積極采用先進(jìn)適用的工藝技術(shù)，配合新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)，創(chuàng)造新工藝，增強(qiáng)核心競爭力。積極推進(jìn)工藝新成果向生產(chǎn)一線應(yīng)用轉(zhuǎn)化，推動(dòng)新技術(shù)、新工藝、新材料、新工具的運(yùn)用，加強(qiáng)工藝技術(shù)過程管控，嚴(yán)格工藝紀(jì)律，廣泛征集工藝技術(shù)革新建議，不斷優(yōu)化工藝環(huán)節(jié)，完善工藝路線，最終實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。要通過優(yōu)化工藝，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化均衡生產(chǎn)。
（4）設(shè)計(jì)成本控制。
很大程度上，產(chǎn)品成本在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)決定了，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，在后續(xù)各階段成本降低的空間非常有限，因此要高度重視設(shè)計(jì)階段的成本管理工作，力爭在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)成本的源頭控制。設(shè)計(jì)部門要周密安排，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采納合理安全系數(shù)。設(shè)計(jì)人員要樹立成本意識，在設(shè)計(jì)時(shí)引入縮減成本概念，以產(chǎn)品性能優(yōu)化和成本節(jié)約為導(dǎo)向，通過對性能、價(jià)格、工期的綜合比較，提高標(biāo)準(zhǔn)化水平，實(shí)現(xiàn)最佳成本搭配，防止出現(xiàn)“質(zhì)量過剩”，從源頭上降低生產(chǎn)成本。
（5）原材料消耗控制。
嚴(yán)格執(zhí)行《材料定額管理辦法》，推行限額批料、定額供料，實(shí)現(xiàn)成本精準(zhǔn)控制。加強(qiáng)車間材料領(lǐng)取、保管、發(fā)放等環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)管理，積極推廣合理套裁及綜合利用等節(jié)約用料的方法，提高材料利用率，努力降低產(chǎn)品用料單耗。財(cái)務(wù)中心要定期審核每個(gè)工號的材料消耗是否與工藝部門下達(dá)的定額相符，如果有出入，應(yīng)分析原因并責(zé)成責(zé)任部門及時(shí)整改。
（6）可控制造費(fèi)用控制。
推行班組成本全面預(yù)算管理，建立以成本預(yù)算為中心的成本管理模式。要細(xì)化可控制造費(fèi)用項(xiàng)目構(gòu)成，根據(jù)目標(biāo)成本指標(biāo)和完成任務(wù)量，合理預(yù)算出各車間每月費(fèi)用計(jì)劃數(shù)，作為月度基本控制線下達(dá)到各受控單位。
精細(xì)成本核算對象、實(shí)行成本分級管理。班組成本預(yù)算是以班組為基本預(yù)算單元，在持續(xù)優(yōu)化質(zhì)量和生產(chǎn)效率的前提下，以節(jié)約可控制造費(fèi)用為目標(biāo)，開展的以成本預(yù)算為核心的分級成本預(yù)算。在分級成本預(yù)算執(zhí)行過程中，對各項(xiàng)成本費(fèi)用發(fā)生的合理性和效益性進(jìn)行總量控制，即可控制造費(fèi)用控制。制造費(fèi)用控制重心在班組層面，將能源電力、低值易耗、氣體油料等重點(diǎn)費(fèi)用設(shè)定為控制節(jié)點(diǎn)，建立規(guī)范的分析模板，每月由總部組織財(cái)務(wù)等相關(guān)部室進(jìn)行分析，揭示影響成本的深層次動(dòng)因，實(shí)現(xiàn)成本分析制度化、精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化。
（7）可控費(fèi)用控制。
一、中小設(shè)備制造企業(yè)生產(chǎn)成本的特點(diǎn)及成本管理中存在的問題
（一）中小設(shè)備制造企業(yè)的成本受企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)、組織形式、生產(chǎn)周期和生產(chǎn)效率等多方面影響，普遍存在以下特征：
1.成本金額大；2.成本構(gòu)成復(fù)雜；3.成本結(jié)轉(zhuǎn)周期長（往往在幾個(gè)月以上）。
（二）上述特點(diǎn)使得設(shè)備制造企業(yè)生產(chǎn)成本管理本身存在著一定的特殊性和難度，進(jìn)而產(chǎn)生一系列問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.生產(chǎn)成本核算不準(zhǔn)確。主要原因有：（1）方法選擇不當(dāng)。例如，一些訂單式生產(chǎn)企業(yè)采用品種法進(jìn)行核算，由于客戶需求多樣導(dǎo)致產(chǎn)品細(xì)分種類較多，且多步驟生產(chǎn)使得完工百分比的估算主觀隨意，這樣，一方面成本計(jì)算工作量大、不準(zhǔn)確，另一方面，不能提供具體訂單的成本數(shù)據(jù)，不便于做成本收益分析。（2）原始數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。例如，廣東JN公司在2017年3月份共出庫原材料280萬元，其中190萬元通過訂單領(lǐng)用出庫，而約90萬元通過盤點(diǎn)出庫，但這些盤點(diǎn)出庫的原材料均是生產(chǎn)性耗用，卻無法追溯到具體的訂單和產(chǎn)品，財(cái)務(wù)部門只能將其分?jǐn)偟疆?dāng)月全部訂單，導(dǎo)致核算成本脫離實(shí)際。
2.生產(chǎn)成本浪費(fèi)嚴(yán)重。造成浪費(fèi)的原因主要有：（1）生產(chǎn)部門。很多企業(yè)生產(chǎn)工人無成本節(jié)約意識，技術(shù)水平較低，極容易導(dǎo)致操作失誤和原材料浪費(fèi)。（2）設(shè)計(jì)失誤。例如，廣東JN公司的生產(chǎn)成本多年居高不下，主要原因就是設(shè)計(jì)部門失誤造成原材料浪費(fèi)，包括沒有按照客戶要求設(shè)計(jì)導(dǎo)致的廠內(nèi)外返工、生產(chǎn)環(huán)節(jié)無法銜接導(dǎo)致的重新設(shè)計(jì)、以及未考慮安裝環(huán)境導(dǎo)致的返廠大規(guī)模返修等。
二、從內(nèi)控缺失分析中小設(shè)備制造企業(yè)生產(chǎn)成本管理問題
導(dǎo)致上述問題的原因是多方面的，除了如企業(yè)文化、管理層意識意識等因素，筆者認(rèn)為最重要的原因是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的缺失。
（一）銷售環(huán)節(jié)
銷售環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，對成本的控制應(yīng)該從該環(huán)節(jié)就開始了。該環(huán)節(jié)的內(nèi)控缺失主要表現(xiàn)在合同的審批上，包括：1.報(bào)價(jià)缺少必要的審批程序。很多中小企業(yè)的報(bào)價(jià)都是依據(jù)銷售部門的經(jīng)驗(yàn)，并未經(jīng)技術(shù)部門的成本估算和財(cái)務(wù)部門的利潤預(yù)測及審批，這樣會(huì)導(dǎo)致看似盈利的合同，實(shí)則由于生產(chǎn)成本過高而為虧損合同。2.合同條款未經(jīng)法律和財(cái)務(wù)審核。比如安裝費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)若由賣方承擔(dān)，或包裝存在特殊需求，或合同存在一些軟條款，若這些合同不經(jīng)審核，都會(huì)增加訂單相關(guān)成本。
（二）設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)
設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是成本管理的重要環(huán)節(jié)，隨著技術(shù)圖紙和工藝流程的確定，與訂單相關(guān)的直接材料和直接人工成本隨之基本確定，此成本可視為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本。若設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)失誤較多，標(biāo)準(zhǔn)成本失去意義，則可能造成材料和人工成本的浪費(fèi)。設(shè)計(jì)失誤主要由以下內(nèi)控缺失引起：1.缺少客戶需求確認(rèn)。有些公司技術(shù)部門通過銷售人員做客戶需求的確認(rèn)，會(huì)存在因信息傳遞錯(cuò)誤而導(dǎo)致設(shè)計(jì)失誤；有些公司沒有將客戶需求以合同或需求確認(rèn)函的形式確定下來，導(dǎo)致客戶需求變更時(shí)的被動(dòng)變更，引起成本的增加。2.缺少技術(shù)圖紙和工藝圖紙的審核。比如，廣東JN公司因?yàn)樵O(shè)計(jì)師失誤，和圖紙沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審核，2016年出售的一臺(tái)設(shè)備因高度設(shè)計(jì)不當(dāng)而無法搬進(jìn)客戶車間，大范圍的返工給公司造成了一定損失。
（三）采購與倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)
采購環(huán)?通過質(zhì)量和價(jià)格兩個(gè)方面對成本產(chǎn)生影響，劣質(zhì)材料和高價(jià)材料都會(huì)增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。與此相關(guān)的內(nèi)控缺陷主要有：1.缺少供應(yīng)商審核。很多企業(yè)沒有制定供應(yīng)商清單，供應(yīng)商完全由采購部門確定，這樣可能會(huì)導(dǎo)致所購原材料質(zhì)量不符合要求，或者價(jià)格偏高，增加生產(chǎn)成本。2.無安全庫存和采購計(jì)劃。在沒有制定安全庫存和采購計(jì)劃的情況下，會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)緊急采購，不但材料價(jià)格沒有獲得經(jīng)濟(jì)批量的優(yōu)惠政策，同時(shí)會(huì)增加運(yùn)輸費(fèi)、采購人員差旅費(fèi)等費(fèi)用支出。
倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)成本控制的重要防線，若倉庫管理不規(guī)范，會(huì)造成材料浪費(fèi)和成本核算混亂。主要的內(nèi)控缺陷表現(xiàn)在：1.出庫審批不嚴(yán)。如材料用途無記錄或記錄不清則會(huì)造成無法將材料直接歸集至生產(chǎn)成本。2.部分物料失控。例如，有些公司為了方便生產(chǎn)，將鋼材等原材料堆放在開料班組旁邊，隨用隨領(lǐng)，同時(shí)，沒有嚴(yán)格的監(jiān)管和考核，月末通過盤點(diǎn)出庫，這樣很有可能造成鋼材的浪費(fèi)。
（四）生產(chǎn)環(huán)節(jié)
生產(chǎn)環(huán)節(jié)對成本的影響主要體現(xiàn)在材料和人工成本的浪費(fèi)上，與此相關(guān)的內(nèi)控缺陷主要有：1.缺少生產(chǎn)流轉(zhuǎn)控制。生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間的銜接沒有規(guī)范的流程，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)之間推脫責(zé)任，為失誤和浪費(fèi)尋找借口。2.對工人缺少考核，或考核指標(biāo)難以落地。導(dǎo)致工人無節(jié)約成本的觀念，進(jìn)而影響材料的用量。
三、中小設(shè)備制造企業(yè)成本管理的內(nèi)控優(yōu)化策略
關(guān)鍵內(nèi)控的缺失導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不嚴(yán)密、責(zé)任不明確、管理無效，最終導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加。所以，本文從業(yè)務(wù)流程制度、績效考核制度和預(yù)算控制制度三個(gè)維度出發(fā)，提出“三位一體”的內(nèi)控優(yōu)化策略。
（一）建立并完善業(yè)務(wù)流程制度
業(yè)務(wù)流程制度是內(nèi)控優(yōu)化的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，只有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，才能提高管理效率、明確責(zé)任，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。業(yè)務(wù)流程制度應(yīng)包括職責(zé)設(shè)計(jì)、授權(quán)審批設(shè)計(jì)、單據(jù)流轉(zhuǎn)設(shè)計(jì)、物流設(shè)計(jì)、內(nèi)部核查設(shè)計(jì)等多方面的內(nèi)容。如上文提到生產(chǎn)成本浪費(fèi)的責(zé)任部門既可能是生產(chǎn)部、技術(shù)部，也可能是采購部，所以，針對這一問題可對材料出庫流程做如下設(shè)計(jì)：若由于生產(chǎn)工人失誤需要重新領(lǐng)料，則由責(zé)任工人填制領(lǐng)料單，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人審批后才可以進(jìn)行領(lǐng)料；若由于技術(shù)部設(shè)計(jì)失誤需要重新生產(chǎn)，則由技術(shù)部重新補(bǔ)發(fā)圖紙并下達(dá)生產(chǎn)通知書，經(jīng)主管副總簽字確認(rèn)后，將圖紙和通知書交至生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門據(jù)此填領(lǐng)料單進(jìn)行領(lǐng)料；若由采購材料質(zhì)量不合格引起的重新領(lǐng)料，則先由質(zhì)檢部門出具責(zé)任認(rèn)定書后，生產(chǎn)部門據(jù)此填制領(lǐng)料單進(jìn)行領(lǐng)料。這樣，通過職責(zé)劃分、授權(quán)審批和單據(jù)流轉(zhuǎn)的設(shè)計(jì)，就可以一定程度上避免成本浪費(fèi)。
（二）建立并完善以“成本控制為導(dǎo)向”的績效考核制度
在業(yè)務(wù)流程規(guī)范、職責(zé)明確的前提下，建立并完善以“成本控制為導(dǎo)向”的績效考核制度，不僅能夠強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程制度的執(zhí)行，而且能夠培養(yǎng)員工的成本節(jié)約意識。如根據(jù)三（一）中提出的材料出庫流程設(shè)計(jì)，若實(shí)際成本高于技術(shù)成本，則可根據(jù)領(lǐng)料記錄追究責(zé)任人的責(zé)任。再如，很多企業(yè)在工藝設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)在部分易錯(cuò)環(huán)節(jié)預(yù)留5%-10%的容忍誤差，若在該環(huán)節(jié)生產(chǎn)結(jié)束存在材料剩余，則應(yīng)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)工人，鼓勵(lì)其通過精湛的技術(shù)為企業(yè)節(jié)約成本的行為。
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標(biāo)不再由利潤最大化這一短期性的直接動(dòng)因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。
戰(zhàn)略成本管理的提出，是傳統(tǒng)成本管理突破性的發(fā)展。它的產(chǎn)生有其深刻的社會(huì)經(jīng)濟(jì)根源，從宏觀方面來說，它是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補(bǔ)自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法在當(dāng)代企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使得人們越來越認(rèn)識到，傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價(jià)值耗費(fèi)為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，已不能適應(yīng)管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。并且在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的背景下，傳統(tǒng)成本管理的局限性日趨明顯，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi)，對企業(yè)外部的價(jià)值鏈視而不見；傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，忽略了無形的成本動(dòng)因；傳統(tǒng)成本管理未能對競爭對手的成本狀況進(jìn)行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進(jìn)行競爭戰(zhàn)略調(diào)整；傳統(tǒng)成本管理不能適應(yīng)企業(yè)制造環(huán)境的變化。由此可見，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足新的管理環(huán)境和對成本信息的需求，只有及時(shí)進(jìn)行自我發(fā)展與完善，才能適應(yīng)管理的需要。
二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)
戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代,由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰(zhàn)略觀點(diǎn),使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。
成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是兩個(gè)有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：
(一)長期性
戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。
(二)全局性
戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競爭對手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。
(三)外延性
戰(zhàn)略成本管理的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。因此它能主動(dòng)積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見。
(四)競爭性
戰(zhàn)略成本管理將重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上,其目的是幫助企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)市場,取得競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)成本管理則較少考慮競爭與挑戰(zhàn),僅單純改善現(xiàn)狀。
正是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢,從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。
三、戰(zhàn)略成本管理的基本框架
戰(zhàn)略成本管理的基本框架大體上由戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析三部分構(gòu)成。
(一)戰(zhàn)略定位分析
戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰(zhàn)略以對抗競爭對手。企業(yè)可采取的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤;差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點(diǎn)以獲得特殊溢價(jià)報(bào)酬而采取的戰(zhàn)略;目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán),或某種特殊用途的產(chǎn)品,或某一特定地區(qū)上,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個(gè)特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來,而本文主要討論的是在全行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢,因此在下文中暫不討論這種戰(zhàn)略。
(二)價(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營銷和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計(jì)等，各環(huán)節(jié)構(gòu)成整體，連接起來成為企業(yè)的價(jià)值鏈條，割裂任何一個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)分析都不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析主要體現(xiàn)在基本活動(dòng)之間的聯(lián)系上。例如加強(qiáng)倉儲(chǔ)與生產(chǎn)車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業(yè)價(jià)值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個(gè)市場環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化與上游供應(yīng)商和下游分銷商或客戶的聯(lián)系，通過整合達(dá)到戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成整體競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商建立及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業(yè)與買、賣方關(guān)系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價(jià)值鏈分析。競爭對手的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（三）成本動(dòng)因分析
成本動(dòng)因是引發(fā)成本的因素。傳統(tǒng)成本管理中，產(chǎn)量是重要的成本動(dòng)因。但隨著直接材料和直接人工在產(chǎn)品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心和制造成本要素等拓寬到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。戰(zhàn)略成本動(dòng)因可分為結(jié)構(gòu)性動(dòng)因和執(zhí)行性動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要考慮如何通過企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些因素包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置、技術(shù)等。例如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模大小、市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策都會(huì)長久決定企業(yè)的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用，同時(shí)減少對供應(yīng)商的依賴，穩(wěn)定供求，還能帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。執(zhí)行性成本動(dòng)因包括勞動(dòng)力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。通過提高這些執(zhí)行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化它們之間的組合改善企業(yè)效率。
戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都必須將這三個(gè)部分貫穿始終,它們也就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的精髓。
四、現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的步驟
戰(zhàn)略成本管理自產(chǎn)生以來并未形成標(biāo)準(zhǔn)的基本程序,借鑒西方的有關(guān)學(xué)者的研究，結(jié)合我國制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐,筆者認(rèn)為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業(yè)競爭戰(zhàn)略
我們知道企業(yè)在全行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化,而兩種競爭戰(zhàn)略都有其不同的適用條件,影響企業(yè)在兩種競爭戰(zhàn)略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所處行業(yè)環(huán)境。任何制造業(yè)企業(yè)總是處在一定的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),行業(yè)大環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營活動(dòng)有著重要的影響。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時(shí),價(jià)格競爭就決定著企業(yè)的市場地位,企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃;當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑,同時(shí)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手又不多時(shí),企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
2.競爭對手情況。企業(yè)在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優(yōu)勢,特別是成本優(yōu)勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進(jìn)行進(jìn)一步的分析。筆者認(rèn)為目前最有效的手段是價(jià)值鏈分析法,通過對競爭對手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,確定競爭對手在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關(guān)注其成本驅(qū)動(dòng)因素,繼而通過把本企業(yè)與競爭者之間的價(jià)值鏈進(jìn)行比較,揚(yáng)長避短,確定自身的成本競爭戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)通過比較,發(fā)覺自身已經(jīng)具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢或者目前雖不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢,但當(dāng)通過對競爭對手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)對方存在的問題,進(jìn)而以其作為參照系重新設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈,可以大幅度地提高運(yùn)作效率,取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢時(shí),就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。相反,如果當(dāng)競爭對手已取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢并且對方的價(jià)值鏈已相當(dāng)優(yōu)化時(shí),企業(yè)就應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標(biāo)新立異上下功夫。
3.目標(biāo)顧客的需要。企業(yè)生產(chǎn)的最終目的就是滿足顧客消費(fèi)的需要。企業(yè)贏得了顧客,也就占領(lǐng)了市場,取得了競爭優(yōu)勢。因此,顧客的需要,是企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時(shí)必須著重考慮的因素。企業(yè)可以通過市場調(diào)查,利用一定的技術(shù)手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數(shù)學(xué)模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當(dāng)多數(shù)顧客以相同的方式使用產(chǎn)品,或顧客購物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí),不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,因而當(dāng)特別傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品時(shí),企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略,努力保持自己的成本優(yōu)勢,進(jìn)而取得競爭優(yōu)勢。當(dāng)顧客對產(chǎn)品有不同的使用和需要時(shí),企業(yè)就可以采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
對于上述三因素,企業(yè)應(yīng)綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰(zhàn)略。
(二)根據(jù)制定的行業(yè)競爭戰(zhàn)略,進(jìn)行綜合成本規(guī)劃和管理
筆者認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)價(jià)值鏈的分布上可分為5個(gè)部分,即研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本和售后服務(wù)成本。企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略不同,對各部分成本管理的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。
1.研發(fā)成本的管理。研發(fā)成本是指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)、工藝規(guī)程制定費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、原材料和半成品試驗(yàn)費(fèi)等。有資料表明,在產(chǎn)品研究、開發(fā)階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此,企業(yè)都要對研發(fā)階段采取足夠的重視。特別是對于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,為了設(shè)計(jì)出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產(chǎn)品,以維持競爭優(yōu)勢,企業(yè)就需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì),而隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化,開發(fā)的成本將越來越高。如何有效地控制研發(fā)成本呢?筆者認(rèn)為,在新產(chǎn)品研發(fā)階段,應(yīng)注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合,強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設(shè)計(jì)。同時(shí),可通過與一些科研機(jī)構(gòu)建立合作伙伴關(guān)系,避免企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)。當(dāng)然,實(shí)施成本優(yōu)先戰(zhàn)略,并不意味著不要技術(shù)創(chuàng)新,而是在技術(shù)創(chuàng)新過程中應(yīng)主要強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)新,隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大而逐漸加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入。
2.采購成本的管理。傳統(tǒng)的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內(nèi)部分析也僅僅集中于采購價(jià)格,采購成本也是以主觀確定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偨o產(chǎn)品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價(jià)格低的供應(yīng)商,而忽視外購活動(dòng)和企業(yè)其他價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系,從而損害了整個(gè)企業(yè)的競爭力。而戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為采購成本應(yīng)是一個(gè)廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運(yùn)輸條件相聯(lián)系的成本。因此在成本管理中不應(yīng)僅僅考慮采購價(jià)格,同時(shí)還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時(shí)性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實(shí)際可靠。在進(jìn)行了對采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價(jià)值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔(dān)的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強(qiáng)。以戰(zhàn)略管理方式對采購成本進(jìn)行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應(yīng)商,有利于企業(yè)綜合考慮供應(yīng)商對價(jià)值鏈中其他價(jià)值活動(dòng)成本的影響程度,以選擇合適的供應(yīng)商。企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略都應(yīng)對采購成本足夠重視。
3.生產(chǎn)成本的管理。這里所說的生產(chǎn)成本是指企業(yè)在制造過程中發(fā)生的料、工、費(fèi)等成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在生產(chǎn)成本管理的途徑上略有不同。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對生產(chǎn)成本管理主要是通過強(qiáng)化成本動(dòng)因的途徑:如擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),采用技術(shù)革新降低產(chǎn)品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產(chǎn)過程中實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異分析,對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對生產(chǎn)成本的管理是在保證產(chǎn)品滿足市場多樣化需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,不是孤立地進(jìn)行成本管理,因此不僅要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本的降低,還要將產(chǎn)品的成本與功能綜合考慮,有時(shí)企業(yè)為滿足顧客需求和對不可預(yù)測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規(guī)模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應(yīng)做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費(fèi)用,控制產(chǎn)成品資金占用,減少貨運(yùn)損失,及時(shí)回收應(yīng)收賬款。通過對銷售環(huán)節(jié)的成本管理,能夠降低產(chǎn)品銷售成本,保證企業(yè)最佳成本的實(shí)現(xiàn)。另外,企業(yè)還應(yīng)與銷售商共同合作進(jìn)行成本管理,從而使戰(zhàn)略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè),產(chǎn)品差異對消費(fèi)者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數(shù)不多的商品,許多消費(fèi)者并不了解其性能、質(zhì)量和款式,所以,企業(yè)應(yīng)通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關(guān)活動(dòng)給消費(fèi)者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當(dāng)高。在開始階段,由于產(chǎn)品銷量小,所得收入不能彌補(bǔ)新產(chǎn)品的推銷和促銷成本,使得企業(yè)產(chǎn)品利潤很低,甚至出現(xiàn)虧損。可見,實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)把眼光放在今后的長期財(cái)務(wù)收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務(wù)成本的管理。在現(xiàn)代市場營銷觀念中,服務(wù)已成為產(chǎn)品的一個(gè)重要組成部分。美國著名學(xué)者李維特?cái)嘌?新的市場競爭將主要是服務(wù)的競爭。不可否認(rèn),企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí),不難得出:良好的售后服務(wù)一般引致高額的服務(wù)成本,因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng),因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略和策略問題。筆者認(rèn)為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強(qiáng)質(zhì)量管理,降低因質(zhì)量問題而發(fā)生的服務(wù)成本。售后服務(wù)的大部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。因而售后服務(wù)成本可以通過加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段,充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品;在產(chǎn)品的使用階段,對顧客進(jìn)行培訓(xùn),以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。
(三)戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)
戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行,要求有配套的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。這里所說的業(yè)績評價(jià)與傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理績效評價(jià)指標(biāo)只看“結(jié)果”而不重視“過程”,評價(jià)方法只包括財(cái)務(wù)方面的業(yè)績,不包括非財(cái)務(wù)業(yè)績,因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實(shí)力,且容易導(dǎo)致管理層行為短期化;戰(zhàn)略成本管理績效評價(jià)是將評價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合,從企業(yè)整體角度出發(fā),進(jìn)行過程的適時(shí)監(jiān)控評價(jià),目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，目的是促進(jìn)成本水平的不斷降低，評價(jià)的內(nèi)容主要是成本控制的結(jié)果，即成本標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，則評價(jià)指標(biāo)應(yīng)著重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，如內(nèi)部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，評價(jià)的領(lǐng)域除成本控制情況外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務(wù)等，因此在指標(biāo)設(shè)計(jì)中必須結(jié)合并重視相關(guān)非財(cái)務(wù)“業(yè)績動(dòng)因”，并對它們進(jìn)行追蹤、分析和掌握，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)與成長和智力資本等要素，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
上述企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的主要過程具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關(guān)系。
