時間：2023-02-07 05:24:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制造業總經理工作思路，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
自1975年成立之時，旭榮就將“對后代的承諾”作為企業社會責任的最高倡議，并貫徹到集團、個人、產品等各個層面上，以確保永續經營，這一倡議已成為集團文化的根基來源。在旭榮近四十年的可持續發展中，節能減排已不再是單純的設備改進和工藝創新，而是一種信念，它存在于所有成員的身體力行之中，是全體成員自發遵守的準則和工作思路，這種觀念比政策和市場的要求更快速、嚴格、精細，它使得每一個旭榮人都成為節能減排的踐行者、傳播者、組織者和示范者。
構建完善的節能體系
一直以來，旭榮的生產經營均從環境友好出發，積極履行社會責任，將節能減排落實到每一個細節，真正實現經濟與社會效益的雙贏。旭榮創始人曾說過，最能形容旭榮在節能減排上努力的一個詞就是“行動”。也正因為旭榮三十幾年如一日在節能環保上面的行動，使旭榮很好地構建了一整套自上而下節能減排管理體系。
據悉，為營造高效、健康的工作環境，力求與自然環境和諧發展，旭榮特別設置了企業社會責任委員會，由集團內國際營銷和供應鏈各部門的31位專業人士構成。他們有著不同的文化與教育背景，分布于全球各地的分公司及辦事處，包括中國大陸、臺灣、香港，美國、越南、柬埔寨、肯尼亞以及萊索托。委員們精心篩選各國CSR（社會責任）最新信息，經由集團總管理處統整后，通過視訊會議和電子報等多種傳播渠道，發送至每位同仁及客戶。
在落實和確保節能環保大方向之后，旭榮還推行了CSR節能減排項目，將環保理念貫穿從研發到生產及產品交付的全過程，實現利益相關群體、公司自身與環境的多方共贏。
據介紹，CSR節能減排項目共包含：使用變頻技術、冷凝冷卻水回收系統、宿舍大樓安裝熱氣管、鍋爐尾氣余熱回收裝置、定型機廢氣凈化裝置、定型機煙氣余熱回收裝置、鍋爐燃料重油改造天然氣工程、污水余熱回收等十項內容。CSR節能減排項目的每一項內容都可以達到大量減少用電、節省熱能的目的。其中，僅變頻技術一項，便可自動控制調節每臺染缸運行所需的電力，每年節約用電67萬千瓦。而鍋爐尾氣余熱回收裝置則可以每天節約蒸汽10噸，全年可節約2850噸蒸汽。
其實，節能減排一直是旭榮營業收益的重要組成部分，同時也是企業文化的里程碑。旭榮自2009年致力于建設更具可持續性的商務模式以來，在節約用水、用電、蒸汽三方面均取得相當可觀的績效成果。秉持節約觀念，使得旭榮盡管面臨全球金融危機，卻仍能保持利潤增長。旭榮堅信節約不僅能創造利潤，更是創建美好地球家園的責任所在，當然，無論旭榮從企業角度節約了多少能源，其價值都在于與所有員工共同分享。
擴大節能專項建設
記者從旭榮近三年來節能減排數據上看到，各項關鍵排放指數均有不同程度的減少，當然，績效優良絕非一朝一夕之功，而是得益于旭榮對環保事業的長期關注。旭榮的專業人員持續對每一道工序進行修正分析，同時致力于產品質量的提高以及工藝流程和周圍環境的改善。擁有先進的技術支持作堅實后盾，亦使旭榮能夠實施長期計劃，堅持為可持續生產作出貢獻。
基于可持續發展的目標，旭榮建立了ISO14001：2004環境管理體系，公司總經理還親自牽頭成立了由各部門負責人為成員的節能工作領導小組，對公司的能源消耗進行全面管理，從技術、新能源、新工藝下工夫，加大創新力度，采取措施降低能源消耗。
公司分別在電能消耗、水資源消耗、蒸汽消耗等關鍵性的能源消耗點實行多項技術改造，累積完成冷凝冷卻水回收系統、短流程染色新技術、冷軋堆前處理工藝、太陽能預熱水系統，雨污水分流在線監測系統等10多個節能減排項目。
以冷軋堆前處理工藝和高效短流程染色新技術為例，針對以往常規缸內精煉浴比較大，造成前處理助劑的浪費，增加污水處理負擔，同時也浪費了生產成本的情況，采用冷軋堆前處理工藝對棉與氨綸針織物進行前處理，較缸內精煉其產能大大提高，節水約2/3，節約蒸汽約70%，綜合成本相對降低，在能源及水處理成本日益高漲的今天，其經濟效益十分顯著。高效短流程染色技術則是針對棉滌針織物印染加工而開發，面對常規滌棉混合織物染色工序多，耗能耗時，產率低、成本高等問題，采用高效短流程染色新技術，可比傳統工藝減少染完滌綸后的還原清洗過程，對滌棉單面布染色可以比傳統工藝節時5.5小時，節省5道用水，縮短生產時間、降低能耗、提高生產效率，降低成本。
針對電力、煤炭、石油等不可再生能源短缺，且印染企業蒸汽耗量占到動力成本之首這一現狀，采用太陽能預熱水回收技術，可有效降低企業的蒸汽用量，減少布在缸內的升溫時間，提高生產效率，達到節能減排的目的。據了解，太陽能預熱水回收技術包含太陽能光伏發電系統和太陽能熱水系統，用太陽能技術，可每天回收1000噸熱水，將基礎水溫由20℃提升至55℃，然后供染缸直接使用，可年節約蒸汽14170噸，折標煤（當量）1400噸，每年實現減排CO2氣體3680.75噸，SO2氣體24.29噸，并且減少大量的煙塵和灰渣。
全員皆節能尖兵
都說企業是節能減排的主體，職工是節能減排的主力。那么，既然職工是節能減排的主力軍，就要把職工參與管理貫穿于企業生產經營的全過程。只有讓愛護環境、降低成本，提高效益的觀念成為全體成員自發遵守的準則和工作思路，才能在公司里最大限度地形成節能減排的合力。
為充分激發職工中的創造潛能和創新活力，旭榮工會建立了能源管理獎懲機制，特別設立了“金點子”獎，旨在獎勵為公司提出創新管理理念、節能減排措施的員工。如環工課能源組組長黃亮在執行公司SOP染色開機供水時發現，同時開機會造成蒸汽瞬間流量超過供氣單位設定的額度，公司也因此支付5倍多的蒸汽費用。針對這一情況，他提出錯時開機方案，得到了總經理室的采納，最終避免了蒸汽超量情況，大大節約了成本。為表彰他的杰出表現，集團特別給予他獎勵表彰以資鼓勵。
對生產部門來說，規范化操作流程，提高一次成品率，降低產品異常和回修即為最重要的降低能耗的最好方式。同時，生產各崗位落實點檢制度，最大程度杜絕“跑冒滴漏”，化大目標為小行動，積累點滴成果。公司內部還定期舉行節能減排全員建言活動，獎勵具有可實施性的方案。
自2006年11月啟動董事會試點,新興鑄管這家集資產管理、資本運營和生產經營于一體的多元化央企,探索了一條個性化公司治理道路:董事會建設與集團公司管控一體化,公司治理和集團管控有機結合,以“管控”傳承“治理”,以“治理”承載“管控”,管好人、事、資產。這種探索初見成效,獲得國資委領導的首肯。公司業績可為一證:2009年營業收入增長44%,利潤增長40%;今年上半年,營業收入增長68%,利潤增長17%。目前,新興鑄管擁有員工8萬人,三級以上企業65家,主營業務有黑色金屬冶煉及加工、紡織服裝、專用設備制造等。
2010年7月8日,新興鑄管集團董事會向國務院國資委匯報2009年度工作情況,李榮融主任對其工作成績給予了充分肯定。
外部董事真正參與決策
央企建立規范董事會,其中外部董事制度是關鍵,如何真正發揮外部董事作用,這是董事會建設的一大挑戰。趙廣杰表示,由于自己由國資委派出,而且外部董事占多數,這決定了自己能發揮作用,在決策上完全獨立,“現在上市公司相當一部分獨立董事起不到作用。央企董事會試點做得比較像樣。我們外部董事支持劉明忠的工作,但不用看劉明忠的眼色說話。”目前新興鑄管董事會10人,其中外部董事6人(4人為退休的央企領導,1人為退休國企領導,1人為清華大學教授),為每位外部董事配備了辦公室,2009年每名外部董事為企業工作的時間都超過了56天。在新興鑄管,外部董事在“經營上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”,作用得以充分發揮。
注重調研的務實性和目標性。外部董事以調研為渠道,深入了解和監控企業戰略與管理,注重所屬企業戰略管控的實踐效果,以促進戰略落地為目標,強化集團公司戰略的分解與支撐。如去年12月,吳耀文、秦家銘調研了南京有四位工程院士支撐的無紡濾材、蕪湖新興鑄管的三山工業園項目,提出了指導性意見。調研方面,2009年新興鑄管董事會除正常會議外,還參與各種專業咨詢20人次,參加各種調研、考察超過100人次,參加各種項目論證會超過80人次。
注重決策的前瞻性和預控性。外部董事通過科學預測、客觀評估、深入調研來實現風險可控、風險預控。針對新疆資源公司項目、新興重工3611項目,趙廣杰、黃容生幾次到新疆、襄樊調研考察,參加論證會;吳耀文聽取這兩個項目的匯報都超過四次,風險評估、投資價值一次比一次清晰、明朗,為這兩個項目的科學決策奠定了基礎。
注重經營中的督導性和實控性。外部董事不僅深入企業調研,還通過座談、項目論證會等多渠道參與企業經營活動,向前延伸決策的信息觸角。劉存周直接參與、支持了際華輕工板塊整體上市,并與趙廣杰、秦家銘一起參加了新興鑄管股份公司董事會及經理層的換屆人選的提名考察、際華集團股份公司董事會及經理層人選的提名考察;夏冬林、趙廣杰、秦家銘、黃容生多次聽取集團關于風險管控的匯報,并直接參與、指導集團的審計風險管理工作,集團每月出一期風險提示報告。
注重溝通的靈活性和效能性。外部董事發揮了國資委與企業間信息溝通的紐帶作用,在集團內部通過與經理層溝通和下屬企業溝通,及時了解有關意見和需求。劉存周、吳耀文、夏冬林三位薪酬與考核委員會的成員,經過與國資委分配局、下屬企業溝通,制定出更為先進、嚴格的業績考核辦法和年度考核責任書。
注重外部董事發揮作用的形式和影響力有效地向二、三級企業延展,這在央企中頗具特色。集團有四大板塊,6名外部董事各側重深入一個板塊或一項專門工作。2009年,趙廣杰、劉存周、黃容生分別擔任了對口負責二級公司的外部董事,優化了二級公司董事會的結構,促使集團戰略得到有效落實,確保了下屬企業與集團戰略思路的一致性。趙廣杰、黃容生在新疆資源公司發展的問題上,站在集團“十二五”的大戰略高度和有效延伸產業鏈的角度參與了整個發展規劃的制訂。
在新興鑄管,外部董事的意見和建議得到充分尊重。董事會議案有一名外部董事持不同意見就不通過,有疑義就補充完善后再上會。值得一提的是,新興鑄管高度重視專門委員會對董事會的參議作用。外部董事為主的審計風險委員會對集團全面風險體系建設情況定期分析、指導,主持風險管理報告的形成,督導有關問題的整改。薪酬與考核委員會對完善考核體系、考核方案專門研究,主持考核工作。這些都大大提升了董事會的決策效率和決策質量,決策也更有公允性和可信度,可操作性更強。
“出資人到位我們多年在喊。建立現代企業制度,決策、執行、監督分開,我說得不好聽,這是最后一招,你還有什么辦法,怎么解決國企的監管,內部人控制問題?企業最大的損失是投資決策失誤造成的。外部董事,光看是看不住的,必須參與決策。我認為國企董事會建設早晚要全面推行。”趙廣杰說。
黨委有效參與決策
在現代企業制度中,國企黨委在公司治理中發揮著政治核心作用。如何恰如其分地體現這種政治核心作用?目前這是一個相對開放,多方正在摸索的課題。新興鑄管黨委書記、董事姜國鈞表示:“黨委作用發揮和董事會作用發揮結合,這是個實踐問題,實踐中最重要的是溝通,工作要在溝通上下功夫,就像練功一樣,功夫是在會前的溝通,誰把會前的工作做好,誰的會就開得成功。黨委發揮政治核心作用,企業最大的政治是什么?企業發展、職工受益,當然不能背離中國特色社會主義這個大方向。”
“黨管干部,首先把政治關,強調德才兼備。上項目,黨委把國策關,舉個例子,污染環境的項目,別人不提,你黨委得提。涉及職工利益,要把關。項目投入產出合算不合算――不是小看黨委,是你沒有這樣的人,要做決策得有信息、搞調研,黨委沒有這些。”姜國鈞表示,作為黨委書記,首先不是監督董事長、總經理,首先想的是一起把工作做好,把企業發展上去,自己作為董事參加每月兩次的總經理辦公會,從黨委、組織人事、輿論角度支持經理層工作。
今年新興鑄管為了降低應收賬款,提出達不到指標的話,總經理只能拿生活費而不能拿全工資,隨后姜國鈞作為黨委書記表態支持,同時加一條:如果哪個單位的總經理拿生活費了,那么這個單位的黨委書記也只拿生活費。“為什么?你不是政治優勢,保證監督嗎――如果重要指標沒完成,和你黨委書記沒關系?”姜國鈞說。
在管干部上,黨委與董事會提名委員會充分合作。2009年,新興鑄管探索了董事會選聘與黨管干部原則以及經理層依法行使用人權相結合的工作思路和工作方式,制定了二、三級企業領導干部管理制度,并由提名委員會的3名外部董事作為主導提出人選,黨委組織進行考察,然后提交董事會討論通過。
三級治理:出資人層層到位
在建設規范董事會的央企,把集團董事會好的做法貫徹到二級、三級企業的,新興鑄管是目前唯一一家。新興鑄管董事長劉明忠強調:我們就是把榮融主任提出的“出資人要層層到位”認真貫徹落實了。“光是集團好,二級三級企業沒有實質性改變,只是做表面文章,董事會建設不會有效果。我們形成了董事會的三級治理體系,沒有二級、三級董事會的支撐,我們董事會建設不會有今天的成果。”新興鑄管董秘徐建華很有感觸地說。2009年,新興鑄管的三級治理體系建設進入更為具體務實的階段。在明確三級董事會定位的基礎上,健全組織機構,深化層級管理。
新興鑄管三級董事會的定位是:集團董事會是董事會建設的核心,重點是抓戰略、方向、程序、風險控制,推動公司改革發展;二級公司董事會是集團董事會職能的縱向延伸,抓戰略分解、落實,推動板塊的專業化管理、集約化經營和結構調整;三級公司董事會是二級公司董事會職能的基本支撐,抓重點項目的實施和年度預算的落實,推動本企業的進步。經過三年多的努力,集團三級董事會治理結構基本建立,二級、三級董事會運作也逐步走上正軌。主要表現為:
一是全部企業建立起公司治理體系。集團所屬5個二級公司有4個建立了董事會、監事會,1個為執行董事兼總經理、法人代表。2009年底,四個二級板塊董事會共有董事32名,其中外部董事或獨立董事21名,占66%。2009年底,集團三級以上企業共65家除研究所、3520工廠兩個單位外的63個公司全部建立了董事會、監事會制度(其中7家只設1名執行董事),17家是外部董事長。
二是建立起覆蓋三級企業的董事會、經理層以及具體業務的層級管理體系。2008年底,集團修訂了新的層級管理手冊,對集團39大類權力的權限使用進行了詳細、明確規定;2009年,注重層級手冊的遵守,實現了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。
三是集團董事會督導所屬企業規范董事會運作組織機構及其工作流程,健全了二、三級公司董秘及日常工作機構及相關制度體系。明確優秀的、經過考核合格的董秘可以進入領導班子,形成了董秘、董事會辦公室為主要支撐的組織體系。
2009年,新興鑄管進一步加強董事、監事隊伍建設,加大了專業培訓力度,并配套完善了董事監事的考核分配機制,集團派到二級企業的外部董事、監事基本薪酬由集團發放;集團派出的董事、監事實行年度、任期的述職和考核,對下級董事會要求半年度和年度匯報工作,實行年度和任期考核。
考核:哪壺不開提哪壺
“董事會要讓經理層有執行力,就要在激勵約束機制上有一套辦法。在先進、合理的基礎上,分類進行考核。我們董事會堅持的是,哪壺不開提哪壺。”劉明忠表示,新興鑄管董事會通過不斷完善覆蓋三級企業的經營業績考核體系,逐步建立起一套激勵有效、引導有方、約束有力、管控有法的運行機制,豐富了董事會建設的內涵。
第一,建立以薪酬考核委員會為主導的經營業績考核體系。
一是建立考核機制。集團董事會辦公室和資產財務部為薪酬考核委員會的辦事機構,集團董事會每年與經營班子簽訂年度經營業績考核責任書,將考核目標值細化到每個人的責任書中。
二是建立三級經營業績考核體系。參照國資委考核集團的辦法和原則,集團分別制定了對二級公司經營班子的業績考核辦法、薪酬管理暫行辦法,于2009年執行。2009年起集團著力引導和幫助二級公司做好對三級企業業績考核機制的建立工作,全部二級公司都制定了對三級企業的考核辦法,每年4月向集團報備考核辦法和方案,決算完成后進行考核、兌現薪酬,實施后15個工作日內向集團報備,接受抽查監督。就此建立起了“目標層層分解,責任層層落實,壓力層層傳遞”的三級企業目標責任考核機制。
三是發揮外部董事的主導作用。集團外部董事主導牽頭完成了業績考核工作的制度建設、體系建設,并指導二級公司強化了對三級企業的考核體系建設。
第二,建立以年度目標和戰略目標為核心的經營業績考核體系。
一是嚴格考核目標和指標的設定。集團在考核目標和指標的設定方面,一直堅持先進、實際、嚴格的原則。2008年考核的經營效益指標包括利潤總額、凈資產收益率、成本費用占主營業務收入比重、流動資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、出口業務收入增長率和全員勞動生產率八項指標,相比國資委的要求,多設置了四項考核指標。
二是經營業績考核結果與薪酬掛鉤,嚴格體現“業績上薪酬上、業績下薪酬下”的原則。2008年度,有5家三級企業領導因業績降低而降低薪酬。新興鑄管股份公司中層以上干部收入考核低于應拿年薪60%,自動免職,不談話、不安排工作,自己到下面找崗去當普通工程師。
三是經營業績考核結果與干部任免掛鉤。在《經營班子經營業績考核暫行辦法》中明確規定,考核結果作為干部考核的重要內容或職務任免的重要依據。集團近幾年從三級企業選拔了一批經營業績考核優秀的領導干部到二級公司任重要領導職務,如際華集團公司所屬3521公司董事長陶為民堅持科技先導謀發展,開發出國際尖端的垃圾焚燒除塵、高爐除塵產品,效益連年提高,后出任際華集團副總經理。集團三級企業以上領導在2006―2009年考核中,有125人得到升遷,40人被降職、免職,其中52人因業績突出得到提拔,15人因業績降低被降職,7人因業績差被免職。
第三,建立以動態管理為管控手段的經營業績考核體系。
集團董事會一直堅持“哪壺不開提哪壺”,根據外部經營環境和企業發展實際情況動態調整考核指標,抓發展瓶頸,抓經營短板,注重發揮業績考核的導向作用。
一是及時調整業績考核指標。為著力引導企業提高抗風險能力,董事會業績與考核委員會及時調整有關考核指標,2008年將應收賬款周轉率、存貨周轉率這兩個相對指標,調整成應收賬款余額和存貨余額兩個絕對值指標來進行考核 。2009年底,在營業收入同比增長44%的情況下,應收賬款僅增長了16.2%,而存貨下降了4.53%。為鼓勵所屬企業進一步拓寬國際市場,2007年考核指標增加了出口比率指標,2008年和2009年出口收入分別增長了37%和15.2%。此外,為引導企業合理用工,提高效率、效益,2008年的考核中增加了全員勞動生產率的指標,2009年全員勞動生產率比2008年提高19.7%。
二是上收投資決策權,推行財務集中管理。為應對金融危機,2008年底,集團董事會上收投資決策權,二級公司沒有對外投資決策權,三級企業沒有投資決策權(預算內的折舊資金除外)。同時,加大對現金流量指標的監控,要求各企業留足資金頭寸,督促各企業謹慎穩妥地控制好投資規模和節奏。
三是不斷深化經濟增加值觀念,將EVA列入考核。集團從2005年開始引入EVA理念,將其作為企業經營管理日常分析的一項重要內容加以引導。2008―2009年,集團將EVA作為二級集團業績考核中的鼓勵指標與企業負責人的薪酬進行掛鉤。
