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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇小企業績效考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：績效考核作為人力資源管理的重要環節，它能夠幫助企業達成目標，提高企業的運行效率，通過建立一系列的考核機制，把職工聘用、員工發展與工資報酬相結合，使企業激勵機制得以充分運用，促進員工和企業共同發展。中小企業作為我國國民經濟市場的重要組成部分，其績效考核機制是否合理對企業未來發展和經濟市場都有很大影響。目前，由于各種原因，我國一些中小企業績效考核機制中存在很多不足，嚴重阻礙其發展。本文以X公司為例，結合X公司現狀對中小企業績效考核體系展開分析，并試圖尋求這些問題的解決之道。
關鍵詞：中小企業 績效考核 相關問題 對策
一、引言
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。它對企業更好地進行人力資源規劃、實行員工激勵機制、促進員工與企業共同進步都有十分重要的意義。
國外對績效考核的研究較早，有70多年的歷史，已取得了一定的成果。最早在19世紀的英國，績效考核就已經被應用于工業中了；隨著時代的發展，績效考核理論得以逐步完善，從20世紀80年代至今，已出現了數種創新型績效評價體系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡計分卡理論，它包括了財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面，并把學習與成長放在首位，重視員工與企業的共同進步；360度反饋也被應用到了績效考核中，它從多角度對企業員工進行觀察，完整地再現其工作行為。
相比于國外，績效考核理論在20世紀90年代才進入我國，但我國學者也結合國情對此進行了研究。王建芳（2011）總結了國內企業績效管理現狀：考核主體不明確，觀念的認識不夠清晰，績效考核的結果并未與人力資源管理良好的結合起來；秦輝（2009）指出由于績效考核進入我國較晚，所以我國相關政策與規章制度尚未健全，對優秀人才的評估體系尚未成熟，使得企業不能及時挖掘到優秀的人才；李道芳（2006）提出企業績效考核的根本目的是為了實現企業的戰略目標，同時企業應注意調動員工的積極性，及時進行溝通與反饋，使員工與組織與整個企業形成一個整體。
二、中小企業在績效考核中存在的一些問題
X有限公司是遼寧省某企業，該公司成立于2008年，年營業額2 000萬元，現有員工300余人。公司從事機械加工和銷售，產品有數控機床等八個系列，主要服務于國防建設、航空、航天、汽車、能源等國家重點行業。根據國家2011年6月18日印發的《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》，該企業屬于中小型企業。該公司績效考核體系尚不完善，所以本文以該公司為例，分析我國中小企業績效考核的一些“通病”，并針對這些問題提出一些解決建議，淺析中小企業如何完善績效考核體系。
（一）績效考核體系不完善
與大企業相比，中小企業最大的特點就是綜合實力較弱、規模較小，在人力資源管理上，一般沒有獨立的管理部門，考核機制比較單一，無法真正調動員工的工作業績與積極性。企業更多關注的是能否帶來直接效益的行為與作業，而忽略績效考核在企業管理中的重要性，加之管理層不重視，員工情緒不高，導致中小企業較難建立完善的績效考核體系。
X公司考核工作主要由總經理一人負責，人力資源部并沒有起到監督及考核的作用，一些部門的管理人員也只是單純的聽從總經理的安排，各部門的溝通協作無法體現。公司對員工的績效考核也僅僅集中在銷售部人員，根據其銷售業績的好壞來評價績效，缺失對其他部門員工的考核，這樣不健全的考核機制會阻礙公司的發展。
（二）管理者和員工對考核的認識不到位
績效考核以員工考核為核心，需要管理者和員工共同重視，由于招聘條件的寬松，導致企業無法招聘到優秀人才。而這些員工對企業未來發展與管理缺少認同感，也沒有把自身發展和企業未來聯系到一起，只關注薪酬，認為績效考核沒有什么用處，有的甚至還有抵觸情緒，如果員工不配合，再好的績效考核機制也形同虛設。有的中小企業管理者對績效考核了解較少，沒有理解到其對企業未來發展的作用，由于員工認識不到位，加之管理者不重視，績效考核自然難以開展。
X公司雖然具有比較健全的管理層次，但有的人認為績效考核會引起員工的抵觸從而降低工作效率，而員工也習慣了只有銷售部才有績效考核的模式，并且認為績效只與工資薪酬有關，這是導致X公司績效沒有開展好的原因之一。
（三）考核指標設置不合理
1.指標反映的內容過于片面。如何在短時間內為企業帶來最大的效益是大多數中小企業管理者最關心的問題，所以他們在設置績效考核指標時往往比較單一，只能反映員工在單一方面的工作能力而不是整體的表現，這樣的指標設計會使得員工無法得到全面發展，重視了局部，忽略了整體。
2.指標的定量與定性不明確。績效考核是通過設置考核指標來發現問題、改進問題從而達到企業與員工的雙贏。但現階段，我國一些中小企業卻不能明確考核目的，有的只關注定量指標，有的只給出了一個模糊的定性的概念，指標不清晰、標準不明確，這樣的指標不但使考核工作失去了原本的意義，也無法達到企業與員工共同提升的目的。
3.銷售對于任何企業來說都是生命線，所以銷售部門在任何企業中都是十分重要的。對于X公司來說，能否得到充分的市場份額和客戶滿意度取決于銷售人員的服務和努力，所以，對銷售人員的績效考核較為重要。X公司對銷售人員的績效考核指標只集中在對銷售量的考核上，不但指標單一而且沒有對其工作能力的考核。首先，會讓員工只重視銷售，缺乏后續服務進而降低客戶滿意度；其次，沒有對工作能力的考核和對員工素養的監督，會讓員工產生安逸感，不思進取，導致公司長遠利益受損，客戶流失，雖然短期內能保持正常運行，但長此以往，終會影響公司的正常運作。
4.考核結果形式化。有的中小企業中，雖然進行了績效考核，但考核結果卻并沒有被應用起來。企業只是在考核之后象征性的公布了考核結果，并沒有就結果進行深入分析?？冃Э己说慕Y果是與員工培訓、薪酬管理、用人決策等多項企業目標相聯系的，但大部分中小企業只把考核結果作為獎金薪酬分配的依據，雖然這也會起到一定的激勵作用，但卻有違績效考核的初衷，并可能引發員工的抵觸并造成信息的浪費。
X公司績效考核的結果反饋并不理想，且績效結果只是簡單的同獎金聯系在一起，沒有同企業的戰略目標相結合，沒有為企業未來發展提供有用的信息。員工得不到績效反饋的結果，認為積極努力沒有什么用處，就會降低工作熱情，有缺點的員工不能及時糾正錯誤，如此往復，會形成惡性循環。
三、針對中小企業績效考核問題的解決辦法
X公司出現以上問題，是由多種原因造成的。首先，公司管理層受傳統管理思想的束縛，沒有充分認識到績效考核對企業的重要性，而且公司的人力資源部也沒有制定出合理的考核方案導致優秀的考核體系沒有在公司中建立起來；其次，傳統的人事考核員工處于被動地位，而績效考核強調的是主動參與，X公司員工對于績效考核還處于被動的接受獎懲的階段；最后，X公司的績效考核結果沒有及時得到反饋，上下級溝通不到位，上級得不到結果的反饋，員工不進行反思，使得考核體系無法取得預期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司為例，分析了中小企業在績效考核上普遍存在的問題，針對這些問題并結合中小企業自身的特點，本文提出了如下幾點建議：
（一） 制定科學、完備的績效考核體系
中小企業管理者想要制定出合適績效考核體系首先要了解自身特點及所處環境，有效的績效考核體系是企業實施績效管理的第一步。一個完整的績效考核體系是一個整體，各個部分相互影響、支撐，缺一不可，得出的考核結果一定要能為企業的戰略目標服務，目前比較科學的方法有關鍵績效指標法、360°考核法、平衡計分卡等。見圖1。
但是對于中小企業來說最好的績效考核方法是為自己公司“量身定制”的考核方法，對中小企業來說有兩種途徑：一是從外部聘請專家來制定考核體系，同時對管理人員進行相關的培訓；二是企業的人力資源部門自己動手，從基礎工作分析開始，以戰略目標為導向建立自己的績效考核體系。這套考核體系從企業的實際工作與根本任務出發，能明確反映企業的戰略目標、個人關鍵績效指標，要有確切的衡量標準，績效考核的結果要能及時得到反饋。
（二） 建立良好的考核氛圍，提高員工的認識度與積極性
績效考核要真正的起到作用，需要員工對考核有正確的認識。X公司是機械制造企業，應秉持“以人為本”的考核理念，應多聽取基層工人的意見，調動其工作積極性，并注重員工整體素質的提升。首先，需要營造一個良好的考核氛圍，管理者應經常與員工進行溝通，聽取員工的想法與建議，消除其抵觸情緒；其次，公司在日常工作中應該對員工進行正確的引導，讓他們認識到績效考核對他們個人能力的提升有很大幫助，讓他們從內心真正的接受績效考核，而不是只關心薪酬；最后，企業還可以定期開展對員工的績效考核的培訓，讓考核機制滲透到每一個員工心中。
（三） 制定科學合理的考核指標
績效考核指標主要包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度等方面，中小企業在設置考核指標時一定要考慮自身情況。復雜的績效考核體系并不適用于X公司和類似的企業，因為它對公司規模和資金有要求。關鍵績效考核法操作簡單，考核指標容易量化，對團隊和個人都同樣適用，比較適合X公司使用。
對于類似于X公司的中小企業，在設置指標時應遵循以下原則：（1）指標數量一般應控制在20個以內，太多則過于復雜繁瑣不便于管理，太少則無法達到目的；（2）指標應保持靈活多變，企業在不斷發展，企業處于不同時期，戰略目標不同，所用的指標也應隨之調整，以適應企業的發展進度；（3）部門指標和個人指標相結合，部門主管和經理根據部門特點和所需因素確定部門的關鍵指標，然后再把指標層層劃分，從企業到部門再到個人，將員工的行為與企業相結合并引向企業目標，達到二者共同發展的目的；（4）合理分配指標權重，不同的指標的重要程度應存在差異，X公司可根據自身特點設置。例如在設置銷售部門指標權重時，可以讓“顧客滿意度”和“利潤率”等指標占較多的權重；（5）合理設定業績指標與素質指標，X公司應對評定業績的指標和評定道德素質的指標給予同等的重視，過于重視業績，會使員工投機取巧、急功近利，過于重視素質考核又不利于基礎工作的進行，企業應該在重視業績指標的同時不要忘記道德素質指標的考核。
（四） 合理運用績效考核結果
在X公司的績效考核體系中，首先應時時保持上下級溝通，營造良好的溝通氛圍，它可以讓員工及時向領導提出針對性意見，領導應采納好的建議并給予員工一定的獎勵；其次要將考核結果充分運用起來，讓它更好地為企業戰略目標的制定、人力資源規劃服務，同時還可用于員工培訓與管理、人才招聘等方面。
得到考核結果是績效考核的目的，但卻不是考核的終結，管理者把考核結果反饋給員工是十分重要的一環，它能激發員工的工作熱情，從而使企業得到整體提升，而不是讓它簡單地流于形式。
四、結論
績效考核是人力資源管理的重要環節，企業整體績效的提高與每個員工的績效息息相關。從目前來看，我國中小企業績效考核體系尚未成熟，因此，績效考核的優勢也并未凸顯出來，還存在一些亟待解決的問題。
中小企業要意識到績效考核的重要性并充分利用考核結果來改進自身的問題并加強企業的管理，充分認清自身的優勢與劣勢，制定適合自己的考核體系，注重各部門間的合作，注重上下級的溝通，注重對員工個人能力的培養，只有這樣中小企業才能在經濟市場中更好的發展。J
參考文獻：
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關鍵詞：中小企業，績效管理，考核
績效管理是人力資源管理的核心內容之一，它不是簡單的任務管理，它是為整個企業的戰略目標服務的，它將企業的戰略目標分解到不同的崗位，并且落實到每個員工的頭上，從而可以了解個人績效狀況中的優勢和不足，進而改進和提高績效，實現企業的高效運作。而中小企業在績效管理的實施過程中，很難設計出一套可行的績效評估體系；或者即使有一套科學的績效評估體系，但也由于種種原因很難于達到預期的效果。
1.中小企業在實施績效管理中存在的問題
1.1 把績效考核當作績效管理。績效管理是對員工個體或團隊工作績效的回顧與評價系統。通過管理者和員工的努力來確定對員工的期望目標，考察員工的工作結果，以確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致而進行的系統的管理過程。包括績效定義、績效考核和績效反饋，強調對績效的界定、測量、反饋和改進的全過程?？冃Ч芾硎鞘虑坝媱?、事中管理、事后考核所形成一體的系統，而績效考核只是事后考核工作結果。
1.2績效考核指標設立不合理。論文參考網。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多中小企業都在一味的追求指標的數量，而不是考察指標與公司的未來發展方向是否一致，對提高公司的績效是否有貢獻，員工對這些評價指標是否有興趣，而這些恰恰決定了績效考核的有效性。
1.3績效考核存在主觀性。論文參考網。在績效考核過程中，盡管制定出了科學的評價體系，但是由于主管對于基層員工缺乏了解，容易以印象的好壞作為標準進行評價，從而忽視了員工的工作態度和工作能力。造成績效考核結果出現偏差，不能起到激勵員工的作用，反而帶來員工的不滿。
1.4企業各部門之間缺乏合作。一些中小企業的管理者認為績效考核管理只是人力資源部的工作，實際上績效管理是企業全體員工的事情，上至領導，下至員工，在績效管理推進的過程中都承擔著相應的績效管理責任。人力資源部門的職責是協助各部門的工作，負責公司的戰略目標分解后的監督執行情況。制定和修改公司統一的績效管理制度，監督各部門評估工作的進行，并提供必要的咨詢和培訓。
1.5員工對績效管理存在心理上的排斥。績效評估使員工痛苦、灰心、失望，甚至沮喪。在考評后，員工幾周內不能適應正常的工作，因為他們無法理解自己為什么做得比別人差。這是不公平的，而這種差距往往是由于工作系統本身造成的。為了改變這種評價結果,于是便出現了員工在績效考核的自我評分中普遍接近滿分，在互評中也抱著老好人的態度；在對于管理者的評議中，對那些職位高，與個人無利害沖突的領導給予高分。而對于那些職位略低，堅持原則、敢抓敢管的領導給予較低分數。
2.中小企業績效管理的對策
2.1更新觀念。觀念問題是中小企業實施績效管理上最大的障礙和絆腳石，必須改變管理者的觀念?？冃Ч芾砑仁前l現績效問題的過程，也是發現員工潛能的過程，通過績效管理可以識別員工過去的工作哪些是有效的，哪些是無效的，為什么有效或無效，如何改善無效行為，如何通過有效的行為發現員工的潛能。從而保證組織目標的實現。
2.2正確認識績效管理是一個過程性管理、是一個PDCA的循環過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效執行、績效考核、績效反饋等幾個階段，這幾個階段都是環環相扣的，哪一個環節出現了問題，都會影響到企業的最終績效水平，而績效考核只是績效管理中的一個重要環節而已。因此，單純的通過對員工的績效考核是很難提高企業整體績效水平的。這就要求我們在結果考核之前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工的工作進行指導；在考核結果出來之后，管理者要與員工共同進行績效面談來分析問題、查找不足，進行績效改進，推動員工素質的提高，實現組織目標。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。
2.3 績效考核體系要做到健全合理。建立一套完善的績效管理體系是問題的關鍵所在。我們必須明確考核的內容、考核的時間、考核的形式，還要對考評結果的運用以及申訴、培訓、選拔與任用等配套制度完備后才算是基本建立了健全的績效管理體系。此外，應當注意企業在不同戰略背景下、不同的發展階段，其績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同，不能一概而論。
2.4營造以績效為導向的企業文化。企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業文化將更有利于企業在激烈的市場競爭中生存和可持續發展。要根據企業的文化氛圍制定與之相融合的績效管理體系，使二者形成一種良性互動的關系。
2.5加強溝通與反饋，確保考核的公平性。讓員工與管理層都應該明確，績效管理是一種雙贏的過程，不是無休止地記錄員工的各種毛病及違反規定的行為。為了確?？冃Э荚u的公平性，就要注重加強溝通與反饋。對于中小企業而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽視了績效管理中的溝通與反饋，而這一環節恰恰是績效考核公平性的重要保證。通過溝通與反饋，使員工個體提高績效，部門提高業績，最終實現企業績效的提升。論文參考網。
總之，中小企業在實施績效管理過程中，出現這樣或那樣的問題是不可避免的，但我們不能因此而否定績效管理方法。要通過科學的方法，客觀的分析問題的根源，并根據企業的實際情況采用科學的解決方法，才能充分發揮績效管理在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業健康、可持續的發展。
參考文獻
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【關鍵詞】績效管理；中小企業；企業發展
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的過程。中國經濟正處于穩步發展階段，這為中國中小企業的發展提供了有利的條件。中小企業也逐步開始認識到績效管理的重要性，但因為在技術、資金、人才方面存在明顯的不足，大多數績效管理的實施流于形式?？冃Ч芾肀夭豢缮佟τ谄髽I績效管理為企業的長遠發展提供保障；對于員工，績效管理有利于員工個人發展以及為晉升打下基礎。
1.中國中小企業績效管理存在的問題
1.1誤將績效管理理解為績效考核
績效考核不等于績效管理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環節。績效管理具有系統性，關注企業未來發展，從而達到更高的組織和個人績效水平?？冃Э己耸菍M織或員工業績的評估，是一種過程，關注企業過去的成果。目前，中國中小企業的績效管理大多都還停留在形式化的績效考核，也就是將績效管理“化簡”為績效考核。
1.2績效管理的實施缺乏系統性
績效管理與企業戰略脫節。部分中小企業的績效管理還停留在傳統的績效考核階段，未能與企業長遠目標掛鉤。同時，績效管理缺乏與其他系統的支持和配合。人力資源部基本上也是“孤軍奮戰”。有些部門認為，管理的是人力資源部的“專屬”對管理工作不予重視，缺乏溝通，使數據無法收集或者信息傳遞出現斷層的現象。
1.3績效考核的設計上缺乏科學性
績效考核作為績效管理的重要環節，它的實施直接影響著整體績效管理的效用。
1.4企業人力資源儲備較少
中小企業由于資金不足的問題，難以形成足夠的人力資源儲備。較少的人力資源使企業難以進行“優勝劣汰”，不能發揮績效管理的作用。若在考核后因為沒有后進人員的補充，不能對不合格人員進行懲罰或辭退，易在員工中形成僥幸心理，降低整體工作積極性。
2.中小企業績效管理改進措施
現代企業的發展更重要的是靠人力資源，提倡以人為本的績效管理理念，即“員工是上帝”。例如手機的更新換代。某手機公司研發了新的技術對產品進行改進，其他公司也會緊追猛趕，不久，也對自己的產品進行了改進創新。所以，現代企業的競爭在服務。只有員工滿意了，服務好，解決問題迅速，顧客的滿意度自然也就提升了。企業優勢凸顯，在激烈的市場競爭中自會脫穎而出。
2.1個人與整體，長期與短期的平衡
個人績效是基礎。打好基礎，才能穩步發展?？冃Ч芾硪行У刂笇T工向著與組織目標一致的方向努力。同時也要注重長期與短期的平衡。關注過去，也要展望未來。管理者可以通過績效考核來了解基層情況，解決問題，挖掘有潛力的員工。這對員工的長期發展以及晉升有利?？冃Э己丝梢允窃露?、季度、年度等，幫助企業時時把握動態信息。
2.2溝通與協同關系
建立起績效管理與企業文化、其他管理機制的關系，同時也要注意管理體系內部各環節之間的協同。聯系戰略管理，薪酬管理等管理機制，建立具有激勵性、科學性的績效管理體系。員工之間、部門之間加強溝通。組建企業內溝通技巧培訓小組，重視、改進和加大績效管理溝通。強調全民參與，提升員工整體的溝通技巧。
2.3建立科學的績效考核體系
合理設定績效目標，選擇科學的考核指標和確定相應的指標權重，確保考核結果的公平性，防止績效作弊。完善考核制度，健全監督機制，充分發揮領導者的協調和引導作用。在實行了績效考核后，要對結果進行分析討論，確定獎勵和懲處。與利益掛鉤的績效考核更具有激勵性，它能促進員工向著組織期望的方向努力，同時提升員工個人的工作技能。
2.4聘請專業績效指導團隊的幫忙
部分中小企業的管理體系尚不成熟。企業未能找到適合自己的管理方法，增加了企業管理成本，制約其發展。專業的績效指導團隊能幫助企業找到適用的方法，建立完備的制度體系。企業也應將制度貫徹到底，促進員工和組織有計劃地成長，最終實現雙贏。企業還應建立起完備的人力資源儲備系統。建立強大的培訓體系。使后備人員能夠快速進入工作崗位，避免“斷層”情況的出現。
參考文獻：
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然而，中小企業也面臨著發展中的許多問題，如外部有資金、技術、人才等方面的問題，內部有管理方面的問題。許多中小企業為了提升其競爭力，試圖通過加強績效管理，以充分調動員工的積極性、提高工作效率的方式來提升其整體績效水平，從而使企業能夠生存、發展并壯大。績效管理是否能夠真正在企業中發揮作用？目前中小企業績效管理普及性如何以及其中存在那些問題？帶著這些問題我們以實地調查的形式對北京市的部分中小企業進行了調查走訪。本文將我們在調查過程中發現的中小企業在實施績效考核中出現的一些情況進行整理，并在此基礎上提出相關建議。
1 調查情況及結果
1.1 調查對象及調查內容。我們通過實地走訪的形式，主要對我校周邊及中關村的50家中小企業以口頭交流和發放問卷調查的形式進行調查。由于部分企業以“調查內容涉及公司機密”為由，拒絕接受調查，因此只有27家中小企業提供相關績效工資的情況。這些企業構成情況如下：4家為服務業，占調查總數的14.81%；10家為高科技型產業，占調查總數的37.04%；13家為制造業，占調查總數的48.15%。調查內容主要是單位是否有績效工資制度，主要內容及其執行情況。
1.2 中小企業績效制度實施現狀及特點。通過對27 家中小型企業在制定績效工資制度及執行情況的調查資料，經過總結分析以后，我們認為中小型企業績效工資制度的實施現狀可以分為以下三類：
1.2.1 沒有實行績效工資制度的企業。我們在調查中發現，一部分企業工資制度較為簡單，他們并未實行任何績效考核形式的工資制度，而是每月給予職工固定的工資。這類企業共有9家。實行這種單一固定工資制度的企業主要有以下幾種類型：①顧客的主要來源與職工努力程度沒有太大關聯，如餐飲企業，他們的客流量與店面的地段和菜品的品質有較大的關系。②企業市場份額的拓展與職工努力程度沒有太大關聯。這主要是一些處于壟斷或者寡頭地位的企業，由于他們的產品適用于某種特定的行業，提供和他們類似產品的供應商也較少，顧客群相對確定并且穩定，在顧客源方面沒有很激烈的競爭，如銷售煤礦企業使用的挖掘機配件的企業。③還有一種是類似于“家族”式的企業。這類企業處于剛剛起步的階段，規模較小，他們的管理制度尚未健全，企業員工也較少，有些甚至只有企業的股東，他們的收入基本上靠企業的利潤分配，在企業沒有利潤的時候可能會出現沒有工資的情況?？傮w上，實行固定工資的中小企業，其市場由領導確定，其員工承擔的工作大多不具挑戰性。
1.2.2 績效制度不完善的企業。在調查中我們發現，部分中小企業有績效制度但不完善。這類企業共有5家。績效制度不完善在實際執行時可能會存在多種后果，如某企業制定的績效制度規定員工的績效工資按利潤的8%提取。這個制度的目標導向不很明確， 甚至會產生不利后果。因為毛利潤等于營業收入減營業成本，作為員工來說，為了得到更多的績效工資，他既可以提升營業收入，也可以在成本方面進行控制。而成本控制如果是在合理的范圍內將值得鼓勵，但如果通過“短斤缺兩”的手段則會對企業的信譽造成損失，這對企業的長遠發展來說極為不利。因此績效制度本身的不完善，會在實施的各個環節產生偏差，最終都不能完成績效制度的初衷。調查中還發現，這種情況一般出現在企業的初創期，此時企業管理層缺乏管理經驗，并且可能不了解績效工資的本質和作用，隨波逐流，通過簡單地模仿，建立了一套與企業自身實際情況不符的績效制度。
1.2.3 有較完善績效工資制度的企業。調查中，我們發現部分企業的績效考核制度相對完善，但深入了解后又發現他們在執行方面又分兩種情況。①有一套較完善的績效工資制度但沒有得到很好執行的企業。這種情況一般出現在管理制度比較不完善的小企業。這類企業共有10家。我們通過研讀其績效工資制度內容，發現這些制度內容完整，既有制訂績效工資制度的宗旨，也有具體思路和計算方法。但進一步調查卻發現，這些績效工資制度并未得到很好的執行。究其原因主要有以下幾種情況：一是由于部分企業缺乏監督機制，對職工的考核不夠規范，考核結果難以作為績效工資的依據。二是有些企業的管理權掌握在高層領導一個人手中，員工的工資受掌權者的主觀因素影響很大，掌權者的個人情緒成了績效工資不能很好執行的主要阻力。三是部分企業的績效工資制度不符合企業的特點和發展方向，績效工資制度的執行對企業的發展未能起到應有的推動作用。②有一套較完善的績效工資制度并且也得到很好執行的企業。這類企業共有3家。通過深入了解發現，這種情況一般出現在經營多年、規模相對較大并有較完善的管理配套制度的一些企業中。
2 調查結果分析
2.1 中小企業績效工資制度存在的問題。通過調查，我們發現中小企業在實行績效管理中存在如下問題：
2.1.1 績效考核的目的不明確?？冃Ч芾砘顒訉嵸|上就是通過績效計劃的制定、績效的考核、績效的反饋和控制等一系列活動使員工的個人目標和企業的戰略目標相一致，從而更好地實現企業整體的戰略目標。因此，績效管理的出發點是為組織的戰略服務，通過績效管理促成企業目標的實現。并且，企業在不同發展階段由于其戰略重點不同，績效考核體系應該具有差異性。從我們調查的情況看，部分企業由于對績效考核的目的存在認識上的片面性，未能上升到戰略的高度，甚至直接照搬其他企業的績效工資考核制度。
2.1.2 考核指標設置不科學。由于部分企業對績效考核的目的認識不到位，導致考核指標的設置過于簡單，指標評價權重分布不科學，指標之間缺乏關聯性和方向性，甚至存在矛盾。
2.1.3 績效考評不透明。由于績效考核制度的制定權在企業的高層管理者手中，而績效的考評權一般由企業的人力資源部負責，這樣普通員工的參與度不高，很多員工對于績效考核的內容和過程并不是很清楚。這無疑會在一定程度上影響員工積極性的發揮，削弱績效考核的作用。而績效考核的不透明，就會導致考評過程中舞弊現象的存在，使績效考核制度在員工心中的公信力下降，甚至會導致員工離職。
2.2 中小企業績效工資制度存在問題的原因分析。我們認為中小企業績效工資制度存在上述問題的原因主要有以下幾個方面：首先，缺少相關專門人才。一般而言，整個績效考核的管理思想應該與企業的戰略目標相匹配，通過績效管理最終要達到輔助企業良性成長的目的，而不僅僅是一種形式。中小企業最缺乏的就是能夠站在企業全局以戰略眼光看待企業的發展，并熟練掌握績效考核各方面工作的專門人才。其次，對績效考核的作用宣傳不到位。雖然有些中小企業已經制定和實施了較為完善的績效考核體系，但是員工在思想上并沒有引起重視，沒有把績效考核與企業的發展相聯系，甚至認為績效考核是一種形式主義，每年必須的走過場，從而出現應付考核的現象。最后，對績效考核的作用認識不到位。有些企業確實把績效考核這一工具實際運用到工作流程之中，但其目的性有了偏差，太過注重把績效考核的結果與獎懲措施聯系在一起，忽略了其管理工具的作用，因而不能起到激勵員工的作用，不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能，也不利于員工與企業同舟共濟，積極參與管理。
3 相關建議
績效考核對企業的生存和發展乃至提高企業持續核心競爭力起到至關重要的作用。它以激勵員工的方式使企業和員工達到共贏，一方面員工為達到自身利益最大化保持對工作的積極性，努力工作甚至做額外工作，賺取高工資；與此同時，企業由于員工的努力得到了較好的發展，可以提高自身的競爭力，實行自身的戰略目標。因此，中小企業應根據自身情況設置科學的績效考核制度。
鑒于績效考核的重要性以及中小企業缺乏相關的專業人才的現狀，我們提出如下建議：
3.1 政府有關部門應對中小企業提供績效考核方面的輔導和培訓服務。由于中小企業對績效考核的作用認識不到位，從而導致在制訂和執行績效考核制度時出現“照貓畫虎”的現象，因此需要進行專門的學習與培訓。由于中小企業規模小、人員少，相關專家信息有限，單獨組織學習培訓一方面花費成本較高。因此，中小企業的相關管理部門可以將中小企業組織起來，聘請績效管理方面的專家統一授課，以提高中小企業績效管理水平。
3.2 企業在實行績效考核前應進行廣泛和深入的宣傳工作。企業績效考核的實施既影響職工個人利益也影響自身戰略目標的實現，因此既要讓全體員工了解績效考核的目的，也要讓他們了解績效考核的內容和考核辦法，通過廣泛和深入的宣傳工作，引導他們發揮工作積極性，共同實現企業的戰略目標。
關鍵詞:中小企業;績效考評;關鍵業績指標(kip)
隨著經濟的發展,市場營銷活動在企業管理活動的各項職能中處于核心地位。營銷人員在企業中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業的重要寶貴財富。為了提高企業的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優秀的營銷人才,但在我國,許多原來通過公司招聘并經過系統培訓而逐漸獨當一面的優秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個人才流失的問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業帶來巨大的損失。當然合理的人才流動是不可避免的,但在我國一些中小企業,人才的過于頻繁流動已經是一個很普遍的現象,這也是造成我國中小企業持續發展能力不強的一個重要的原因。
由于中小企業往往產品相對單一,又主要采用以個人為主的銷售方式,市場抗風險能力相對比較差。許多銷售人員進入公司的主要目的就是為了維持生計,本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業的歸屬感。對中小企業來說,要建立一支穩定的銷售隊伍,除了要加強企業文化建設之外,還應該加強銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當前中小企業銷售人員績效考評中存在的主要問題
從目前情況來看,我國中小企業銷售人員績效考評中存在的主要問題有如下幾種:
1、考核標準不科學,不全面,各種考核指標所占的權重不合理。同時許多企業對考核指標的權重不能隨著企業的發展加以改變。
2、績效考核重視結果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售,在訂立考核目標時,既要關注人員的狀況,是新進員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結果的統一,不能只是關注最后銷售結果,忽略了對銷售過程的控制。
3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個銷售人員,由不同的部門、不同考評者所出的結論不盡相同。
4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率,也讓銷售人員產生心理壓力,對企業產生疏遠感。很長時間不進行考核往往會讓銷售人員產生思想上的惰性,不利于發揮績效考評的作用,不利于提升整個企業的銷售業績。
此外,績效考評中缺乏有效溝通,績效考評過程流于形式,以及考評結果沒有在報酬給付中得到應用都是在中小企業銷售人員績效考評中所存在的問題。
二、中小企業銷售人員績效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通
績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應成為無原則“和稀泥”式的對每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處、短處,以揚長避短,提高整個銷售隊伍的工作效率?？冃Ч芾眢w系中考核方法的制定和修改,是一個關鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復雜和重要?？己酥笜瞬粌H多,而且考核部門也分屬于企業各個不同機構。在一些大型企業里,由于已經形成了良好的績效考評的文化,各種制度相對完善,企業可很從容地進行績效考評工作。但是在一個中小企業來說,不考慮自己的實際,機械的套用大型企業所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發揮提高績效的作用,還可能使員工與企業領導之間產生矛盾,影響員工的工作主動性。因此績效考核辦法的設計,應根據企業的實際情況(包括自身的產品特點、企業的文化)慎重考慮。針對目前中小企業銷售人員流動性大的特點,考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因為銷售人員一般會將思路引向對他們有利的方向。所以同時還應該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產品的銷售特點和銷售人員的心態。有時也可以讓部分客戶參加,傾聽他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經感受到績效管理不是企業一方要與自己作對,而是企業希望全體銷售人員能齊心協力提高工作業績,從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經明確其績效目標,并認可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業和員工能夠很好合作,考核結果也容易被員工所接受。
三、中小企業銷售人員績效考評辦法應該以企業營銷戰略為導向,服務于企業的營銷戰略
銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵銷售人員提高他們的銷售業績,最終目的是要努力促成企業營銷戰略和經營發展戰略的實現。在現實情況中,由于各類企業的實際情況不一致,績效考評辦法也應該有所區別。如果企業經營戰略是確保主營業務進一步發展和避免出現生存危機。則考核辦法要具有明顯的銷售導向。在對銷售人員的考評中,重點傾向于對主營業務合同的獎勵。制定考核指標時要比較關注銷售量、日銷量、周銷量等指標。如果企業市場營銷戰略是注重現有客戶市場,例如我們有很多中小企業采用訂單生產模式或者是oem生產模式,其考核辦法應突出對銷售人員客戶關系管理方面成績的肯定。像客戶響應速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標就十分關鍵。如果企業營銷戰略是要與競爭對手爭奪客戶市場,或者是開拓新的市場,則要對相應的市場開發行為和結果給予重點考慮,考評辦法就不能僅僅將銷售業績進行累加,而應該對不同市場的銷售業績進行區別對待。處在創業階段的中小企業,由于剛進入市場,所擁有的資源有限,需要盡快擴大市場份額,因而要對對人均銷量指標、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關注;而進入成熟階段的企業,企業開始擁有明確方向,有了多樣化的產品組合,但同時內部系統增加,在銷售上應該更重視團隊銷量、品種結構目標達成、重點產品利潤率、新產品品銷量等因素。
此外,在績效考評中要體現出對銷售人員行為準則的規范,同時還要注意對企業短期目標和長期戰略的兼顧。
四、中小企業銷售人員績效考評設計中關鍵性業績指標的確定
中小企業績效考評經常會遇到的實際問題是:存在大量的業績指標,很難確定客觀、量化的業績指標。其實,對中小企業而言,針對銷售人員所有的業績指標進行考核,對所有指標進行量化不太現實,也沒必要,畢竟對銷售人員進行績效考評需要成本的。在對銷售人員進行績效考評時,可使用關鍵業績指標。
關鍵業績指標(key performance indicator)是在確定部門目標和工作分析的基礎上,對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系,是績效管理的有效手段,也是推動公司價值創造的驅動因素。
由于中小企業所面臨的實際問題各不相同,在設計關鍵性業績指標時,我們一般可以從以下幾個方面來進行考慮。
1、銷售人員的銷售業績
銷售業績,這是銷售人員kpi考核中最重要的指標之一,對中小企業而言,我們可以將公司規定的銷售人員負責的部門區域的銷售收入作為分母,銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項權重系數的乘積即為員工該項得分。一般說來,與銷量掛鉤的kpi指標包括“數量指標”和“金額指標”,不同類型的企業可以根據自身實際情況有針對性的采用。
2、銷售產品的利潤率
由于產品利潤的不同,可能銷售某一種產品,銷售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨這種新產品的推廣卻不理想;在設計關鍵性業績指標時,應該考慮銷售員銷售的產品結構,而不能僅僅對銷售總量進行簡單核算。
引進銷售當量系數的做法是一種能夠比較好的反映產品利潤率的績效考核方法:其中銷售當量系數=σ(考核期某型號產品銷量×該型號產品銷售當量)/σ考核期某型號產品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺,其中xl型1000臺(銷售當量為0.5),hc型2000臺(銷售當量為1.5),ab型2000臺(銷售當量為1),則該銷售人員2月份銷售當量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于銷售當量系數主要從公司不同產品的利潤率,以及公司整體營銷戰略等各方面綜合設定。
3、其他銷售指標
這些指標包括“新開客戶數”指標,用來激勵銷售人員多開發新客戶?！艾F有客戶重復購買”指標,用來督促銷售人員管理好現有的客戶,保持與客戶的穩定的成交率,防止老客戶的流失。
4、銷售人員的回款
如前所述,對中小企業來說,要保證資金的運行安全,必須重視企業的回款問題。有些企業長時期內不能夠很好解決該問題而使企業陷入困境。作為企業,要在關鍵業績指標設計中加強對回款的重視程度。
5、消費者的反映情況
主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標。顧客滿意度就是通過顧客對企業的滿意程度來評價消費者對企業的認知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產品和品牌的偏好進行表示。許多公司將重復購買力作為衡量顧客忠誠度的依據。關鍵業績指標設計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學的營銷觀,改進他們的服務質量和營銷方法。
此外我們在關鍵業績指標設計中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時,我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長,增強銷售人員的工作動力。
同時,現代企業對銷售人員設定的kpi考核指標也不應該一成不變的,而是根據企業營銷戰略的需要以及市場營銷環境的變化來不斷進行調整的,調整的不僅是各類指標本身,還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學的績效考評體系,提高整個營銷團隊的合作精神和戰斗力,同時也增強銷售人員對企業的歸屬感。
參考文獻:
關鍵詞：績效管理；中小企業；效率
績效管理是當前大部分政府、企業、高校等職能部門采取的員工管理方式，管理者通過一定的方法和制度確保企業以及旗下的子部門的員工的工作業績以及業務成果能夠與企業的發展目標保持一致并且能夠帶來直接的效益。通過考核員工的工作業績給員工評定相應的工資。這個過程稱之為企業的績效管理。幾下管理是將員工與領導全部納入到考核評定范圍內的管理系統，這個系統將企業的戰略文化以及發展目標都明確的傳達的給了員工。具有系統性、目標性、重視溝通的特點。
一、中小企業績效管理建設的意義
對于中小企業而言，績效管理的存在是為了讓每一個部門，每一個組成公司和職能單位的系統都為整個企業的經營目標而協同努力，如果其中有一個環節沒有達到既定的目標，整個單位就不能完成企業最初的指定的發展目標。多年以來，中小企業一直在嘗試各種人事管理方式以保障企業能夠正常運營，如何將員工個人的發展目標與企業的成長目標協調統一起來是管理人員一直思考的問題?？冃Ч芾矸绞降某霈F在一定程度上解決了這一問題。對于管理者而言，職位不再是權利的代表，也不是高薪的保障，決定每個月的工資的是個人的為企業做出的貢獻。這些貢獻通過績效考評體系換算成員工的績效成績。這使得員工越來越重視企業的最終目標，并且將工作重點轉向為實現企業的最終目標。
績效管理的目的是確保每個企業內所有的活動都能按照其戰略目標的方向發展。并且能夠進一步科學地決定薪資水平、崗位調整，對員工進行進行進一步的能力了解，使得員工在其所能達到的范圍內鞥家有效的工作。幫助員工了解到自己的技能缺陷以及提高工作效率的方向。
二、 中小企業績效管理存在的問題
績效管理程序一共分為四個階段：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。四個階段共同構成了管理循環。在實際評定過程當中，企業管理者發現對績效管理并不是萬精油，在解決問題的同事也會帶來一定的負面影響。作為一個有效的管理工具，績效管理激勵了員工提高工作效率，為管理者的工作帶來了便利；另一方面，績效管理工具由于有復雜的考評系統，這個考評系統的實施并不能嚴格的按照既定的標準去實施，由此會造成員工的不滿，從而對公司抱有情緒，最終反而導致員工工作積極性不高。
另一個問題是，會出現公司個部門績效考評都不錯但是公司整體業績并沒有明顯提升的情況。出現這種情況的原因是，部門制定的工作要求與公司整體的業績要求出現了偏差，每個部門都出現小誤差的話加在一起就是大問題了。
此外，當前中小企業許多管理者并不會真正嚴格使用績效管理體系，很多時候會按照傳統的管理方式認可人情管理在其中?？己藢Ω骷壒芾碚咭约皢T工來說很可能不會起到實際作用，這就造成了績效管理系統流于形式的現象。
中小企業一般人員都不會太多，因此在溝通問題不存在太大的距離。這增強了溝通的同時又會帶來績效管理實施缺乏系統性的問題。公司層面和部門之間的目標制定不統一會讓企業的戰略管理之星不到位，很多公司的績效考核體系不但沒有在績效目標的設定過程中與企業的戰略目標統一，還沒有標注明確的考核指標，或者錯誤地制定考核指標，這樣的績效考核帶來的結果是執行者感到考評體系不能為工作帶來實際效益從而選擇放棄考核體系而選擇傳統的考核方式。
三、 完善中小企業績效管理的建議
對于企業來說，要將績效管理真正實施到企業當中，在設計的過程中，一定要以提高公司的整體績效為結果導向。因為企業產生績效是企業生產和管理的手奧目標，而企業績效的產生是以員工的績效提高為基礎的。因此，要在設計績效管理系統時讓員工認識到自己的職務目標，明確工作的努力方式，讓員工的貢獻與獲得的獎勵成正比。
在實施過程中，要使得員工對績效管理有充分的了解。首先在員工的培訓手冊上要對員工的崗位職責做一個詳細的描述。隨著公司的發展和壯大，這個崗位描述還需要不斷改進。因此，崗位說明書的更新時公司的人事部門重要工作之一。對員工進行績效考核的培訓，讓員工了解到績效管理與員工的意義，爭取最大程度上讓員工認可績效考核對員工自身發展帶來的激勵作用。而后，在新的崗位說明書的基礎上，再制定相應的績效考核標準，動態的績效考核標準的評定為公司的健康發展注入了新的活力。
要保障績效管理體系在中小企業順利實施，除了基層員工的努力意外，公司的管理層也要發揮其戰略指導的作用。在績效計劃制定階段，要根據不用部門的只能喝特點制定可實現的績效考核目標，同時管理層本身也要加入到績效何可系統當中來，這樣才能親身了解到績效評定階段的過程和可能存在的問題，并解決相應的防止方式負面影響擴大。這項工作有必要由人力資源部組織，成立考核委員會，及時匯報考核評定工作中的結果和發生的問題，并及時將結果以及問題的解決方案公布于眾，保障績效考核是一個公正的過程，從而進一步激勵員工提高工作效率。
績效管理系統的建立過程中，要充分結合企業文化，進一步增加員工對企業的認可度。隨著公司的發展和壯大，建立信息支持系統來保障績效管理服務也是十分有必要的?？冃Ч芾砉ぷ饕幚泶罅康臄祿托畔?，要在短時間內處理大量的數據，就必須依靠先進的信息系統來實現信息的快速交換和數據統計。此外，信息的報批和審核都需要依靠完善的信息處理系統來實現實時信息交換。從而提高管理效率。
績效管理對于中小企業而言，是企業實現戰略目標的有效手段，對于管理者而言，需要針對公司現狀而制定出適合公司的企業績效管理系統，這樣才能讓績效管理體系真正發揮績效管理的提高企業效率的作用。
參考文獻：
[1]黃曉明.整合績效管理在化工企業中的運用[J].江西化工.2004（2）
摘要：目前績效考核在一些企業尤其是一些國有中小企業中的實際操作中仍存在一些盲點。本文在對目前績效考核存在的問題進行闡述的基礎上，對績效考評提出相應的改進措施。
關鍵詞：績效考核 指標體系 公平公正
績效考核也稱績效或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一、績效考核的指標體系
一些國有中小企業對現有的績效考核方式還停留在上級主管評價為主、自我評價為輔的考核評價方式，側重于上級主管的主觀判斷，缺少對企業發展有重大影響的關鍵指標，考核結果也僅用于績效工資的分配與發放。最后往往流于形式，對大部分員工起到的只是形式上的約束。而以關鍵績效指標法（簡稱KPI）為核心的績效考核體系對企業的發展更具有實用性。關鍵績效指標主要分為兩類：業績指標和行為指標。業績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業務領域的關鍵指標，業績指標可量化，屬于定量性的指標；績效考核指標體系的設計要遵循針對性、科學性、明確性、實用性原則，即有共性的大家必須遵守的原則，也有針對各業務部室有針對性、專業性的專項考核標準，依據部門職責不同建立KPI體系，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解?？冃Э己说淖罱K目的是通過戰略目標的層層分解，實現戰略傳導，引導部門和員工實現企業目標，所以，績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標，從而發揮其真正的職能和作用，將企業戰略轉化為內部控制過程和活動。
二、績效考核中存在的問題及措施
1.考核目標單一。有些企業的績效考核往往是對員工紀律、薪酬的一種約束，是日常的管理規范，“考核=打分=發獎金”。甚至于把績效考核等同于一種獎金分配；或者希望借助績效考核對員工行為表現進行獎懲。例如，在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；致使績效考核最終流于形式，無法為企業的經營戰略提供基本的信息反饋。
2.績效考核與績效管理?？冃Э己烁⒅氐膽强冃Ч芾?，即事前計劃、事中落實、事后考核，績效改進。在人力資源的實踐工作中，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，績效管理往往具有更為重要的作用。評價標準、權重設計要隨著企業的發展戰略、關鍵目標隨時調整、制定。有的企業績效考核目標一旦制定，常常是“以不變應萬變”，重考核輕管理。如果考核指標體系不能與企業戰略發展目標形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈，那么這樣的績效考核很難為企業的經營管理、戰略發展起到真正的作用。
3.績效考核與企事業文化。在制定績效考核的同時要積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，帶動員工樹立與企業一致的目標，有共享的價值觀念和管理機制，營造一個積極創造的工作環境。企業文化對員工的引導作用奠定了企業績效考核的基礎。如果一個企業沒有積極的明確的有導向的企業文化滲透，將很難制定出具有能被員工所接受的績效考核制度。那么績效考核所期望為實現企業戰略目標所產生的競爭力、凝聚力、上升力將很難實現，
4.公平、公正。公平、公正似乎是一個老生重談的話題，但它在人力資源績效考核中確實起到了舉足輕重的作用。公平公正的績效考核能激發員工的潛能，但是究竟績效考核如何運作才能做到真正的公平、公正呢？第一，量化管理與非量化管理。量化管理必須建立職責分明的崗位責任制，有明確的業績指標評價標準和行為指標評價標準，具體、量化、易把握，具有可行性、真實性和可操作性，提高其客觀、準確性。第二，“定性”與“定量”相結合。業務接觸多的部門互評互檢，工作接觸少的不搞互評，設計不同的評分權重，從一定程度上消除評分中的主觀情況。第三，應遵循原則：一是客觀原則。以事實為依據，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人或其他主觀因素影響績效考核的公平、公正。二是自主原則。根據各部門工作特點制定相應的考核規程和評價標準，形成各部門的考核實施細則，部門內所有崗位均有對應的考核指標。三是公開原則。各級考核指標（含項目、達到狀態、權重和評價標準）的制定與過程調整，對員工公開。四是反饋原則。過程監控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，引導被考核者找出今后努力改進的方向。五是改進原則。考核目的在促進員工對企業部門經營目標及企業戰略目標的有效貫徹與實現，因此在考核中要注重對員工的自我糾正和改進情況的動態評價。同時，組建權威性的考核小組。選擇熟悉各部門工作情況，具有良好職業素養和良好溝通能力和協調能力的人員擔任考評員，是提高考核公正、公平性的最直接方式。
1.1指標建立與企業實際情況脫離
中小企業中績效管理應該以組織的戰略服務為出發點，這一點也決定了組織長期的績效。企業中的一切經營性活動都應該緊緊圍繞這一點，服從于企業整體的戰略目標，為實現企業戰略目標而服務?？冃Ч芾韺嶋H上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標與企業的戰略目標結合起來，更好的為企業整體戰略目標的實現而服務。在中小企業的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標設立的過于簡單，評估的招標沒有進行量化等等。雖然這些指標的制定會在一定程度上對企業局部利益與工作的改進進行一定的指導，但是在并沒有對中小企業自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態發展程度比較高的階段。中小企業在績效管理的過程中應該緊緊抓住業績目標，考核指標針對不同員工進行建立，個性化的考核指標將會指導員工的行為，向組織戰略目標的方向邁進。
1.2績效評估存在不合理性與不公正性
在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應等，都會使考核結果出現一定的偏差。在一些中小型企業中，員工不是很滿意本單位的企業績效制度，還有一些企業中的員工完全不了解本單位的績效考核指標。標準與過程。與此同時，還有一些中小企業中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標的制定，所以確定績效目標的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。
1.3績效考評體系缺乏一定的科學性
很多中小企業對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業甚至生搬硬套國際上現成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰略規劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析?？荚u的周期不合理，一些中小企業的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業績效管理正常進行的。
2中小企業績效管理中存在的問題應該如何解決
2.1及時更新企業的績效管理觀
一些中小企業中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應該是不斷提高企業的績效，不斷提高企業的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領導，下至企業員工，都應該認識到自身在績效管理中承擔的責任，使企業中的人員都能將績效管理作為他們日常工作中的一部分。
2.2績效管理體系應該得到不斷的完善
中小企業中應該建立起立體的績效管理體系，就是說企業中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業中形成一個獨特的業務流程，這個流程包括企業的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態的結合，從而體現出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。
2.3企業文化應該以績效為導向
在中小企業中應該建立起一種員工利益與企業利益相一致的企業文化，為員工創設一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業文化應該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業的競爭力，最大程度發揮企業的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業中建立起一種與績效管理系統相融合的高績效的企業文化。
2.4完善的績效管理體系離不開健
一、當前中小企業人力資源績效管理面臨的問題
1.績效考核指標的設立不夠科學。就績效考核方面而言，首先要有一個正規科學的標準，這個標準對于績效考核來說就是像是一個標桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優秀，績效考核的標準就是優秀員工的標準，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎上，績效考核是否具有權威性和科學性就顯得十分重要了。但是，經過筆者一些列的調查，我們發現，其實很多的中小型企業的績效考核標準的設立并不科學，甚至是很局限。這樣的標桿對于員工的發展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業長期又好又快的發展也是十分不利的。舉例來說，有的企業在設立績效考核指標的時候，因為沒有真實真切的了解到自己企業的發展進度和局限，導致列出的績效考核指標存在了很多的不切實際的問題，致使企業發展出現問題。另外，還有一種情況是，企業在制定績效考核標桿的時候，只是上層領導討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標準的實際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標準只是體現了上層領導的個人意愿和喜好，是少數人的消極考核標準，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉變自我，實現自我。這樣的最終結果，其實還是對企業的巨大傷害。
2.績效考核過程中缺乏溝通。其實績效考核的標準實際上就是為了促進和幫助員工更好的為企業服務，促進企業發展，所以，績效考核的標準的價值的體現也就體現在員工的配合上，如果員工的態度表現的是積極配合，那么，在員工就會促進自我專業素質發展的同時，也幫助企業更好更快的發展。相反的，如果企業員工不愿意積極的配合，那么就會出現績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應該保持密切的聯系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調查期間，筆者發現，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。
3.績效考核流于形式。管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經常說的“老油條”。其實，經過調查，我們發現很多的員工其實并不認為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認為績效考核只不過是一種形勢，上層領導的一種形式主義，只要稍微應付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領導是不是把績效考核看的十分重要，都無法達到預期的目標。這樣的結果就是，企業里的員工存在的行為能力或者是責任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進步的企業員工，只會拖累整個企業的發展。因為，我們生活在一個告訴發展的社會里，沒有創新和進步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現跟不上整個時代浪潮的發展進程的現象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、優化中小企業人力資源績效管理的對策
俗話說得好“知己知彼方能百戰不殆”，我們在了解了中小企業人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結的缺陷：績效考核指標的設立不夠科學，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優化中小企業人力資源績效管理的對策工作。
1.完善企業績效管理計劃，強化管理過程。目前，我們常常說的企業戰略目標主要的內容，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步強化。企業在發展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰略目標，主要的目的有兩點。一個是幫助企業設立一個奮斗目標，讓各個部了解當年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業發展中，如果能夠合理的優化配置，那么就可以很好的促進一個公司的發展和進步。所以，如果公司制定好了一個長遠或者短期的發展計劃的話，就可以幫人力資源進行一次合理的分配，幫助他們實現自己的最大價值，也為公司或者企業實現做優化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。
2.積極構建企業績效管理信息系統。在企業之中，要想做好人力資源績效管理，很有必要做的一件事情就是完善整個人力資源績效管理系統。因為任何事物都是這個樣子，無規矩不成方圓。只有好的人力資源績效管理制度，才能約束和調整人力資源的優化。所以，筆者認為做好一下幾點很重要，分述如下：第一，積極構建企業績效管理信息系統，簡化績效評審的流程。有的時候，因為復雜的流程導致員工產生反感，最終導致績效評定計劃的失敗，也因為流程的復雜等原因，漏洞百出。其實，在一個好的企業績效管理信息系統下，完全可以建立起一個簡潔而高效的流程，不僅有利于管理者實施，也可以幫助員工更好的適應和參加。第二，積極構建企業績效管理信息系統，明確信息搜集的責任人。因為管理層和員工之間工作地點和性質的不一樣，很容易產生隔閡，消息不即時的交流對于績效的評定也是有影響的。但是，如果企業能夠專門派人來做一個搜集信息的工作，那么，這個人就像一個中間人一樣，可以很好的幫助領導和員工之間的消息進行傳達。這樣，在每次評定的時候，就可以做到很好的、公正的評定了。員工們也會覺得更加的真實，愿意更好的加入到績效評定之中。
作者:鄭翔州 單位:廣東電網汕頭潮陽供電局
關鍵詞：績效管理；事業單位；中小企業；績效考核
一、績效管理的定義
績效管理是一種管理工具，是企業各級管理人員為了實現相應的戰略目標或績效目標而采取的一種手段和方法?？冃Ч芾戆冃繕说闹贫ā⒛繕朔纸狻⒖冃Э己?、績效反饋等幾個環節。因此我們要從這四個方面著手進行管理，首先制定合理的績效目標，企業首先要根據企業整體資產，生產能力等情況制定出某一階段的計劃，然后再從員工的層面進行任務分配，對任務進行詳細的講解，并在實施過程中提供咨詢服務，便于工作的順利進行。
績效考核是績效管理工作有條不紊的執行的關鍵一步，正確的績效考核方法可以激勵員工的工作行為進而提升企業績效，相反不恰當的方法會會阻礙企業的業績提升甚至會降低企業績效?？冃Х答伨褪菍⑵髽I考核（包括組織的和員工的績效考核）的結果反饋給被考核的目標，使其明白該階段的工作是否達到預期的標準，了解自身存在的問題及可以改進的地方。其中績效考核是指企業結合一定的標準對企業員工的工作狀況，如出勤情況，工作效率，工作態度等的綜合評價。
另一方面管理學中提到績效又可分為組織績效和員工績效。其中組織績效其實就是企業一定的期間內完成的業績目標的程度，完成的數量、質量以及盈利狀況等等。員工績效就是員工某一時期的工作效率，工作質量、態度等的綜合狀況。
二、績效管理的必要性
（一）中小企業績效管理的必要性?，F階段，社會多元化越發凸顯，經濟市場日新月異，中小企業在發展和經營過程中正面臨著諸多考驗，中小企業在市場競爭中本來就存在弱勢，收集市場等信息的能力有限，預測和規避風險的能力就比較弱。因此，中小企業要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地并穩定地發展，就必須制定出適合企業的績效管理措施，提高競爭能力，優化績效。
（二）事業單位績效管理的必要性。與企業相比，我認為事業單位更需要績效管理。事業單位是國家機構的分支，它是不以營利為目的組織，一般是以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學、衛生等方面需要，提供各種社會服務為直接目的的社會組織。之所以認為事業單位更需要績效管理，首先從組織角度來講，事業單位往往會提供一些公共服務，而公共服務又有非私有性和非排他性的特點，所以事業單位對于公共服務的提供往往比較消極，經常會出現供不應求的狀況。其次，從員工個人角度來講，在合同制之前事業單位的工作在很多人看來就是鐵飯碗，終身的工作，普遍存在干多干少一個樣的現象。為推進社會的和諧建設，踐行科學的發展觀，國務院決定于2010年1月1日起，對事業單位實行全面的績效改革。并于2014年7月1日起施行國務院公布的《事業單位人事管理條例》，打破了終身制，事業單位與員工之間實行合同制。
三、績效管理手段
（一）中小企業績效管理
1、控制成本。上邊提到，盈利狀況是績效評價的一項重要指標，因此績效優化一個重要的手段就是控制成本，對于生產型的企業來說非付現成本折舊的攤銷，是每個中小企業都必須慎重考慮在內的一項成本，那么如何控制這一成本呢？我們都知道，折舊成本會分攤在企業某一階段生產出來的所有商品之中，也就是說，在某一會計期間生產的商品越多，每一個商品分擔的固定成本就會越少，在變動成本不變的情況下，單一商品的成本就會越低，這樣就會使該企業在競爭中獲得強烈的優勢。因為在成本較低的情況下，企業就可以制定出比其他企業更低的商品價格，提升商品的競爭力。因此，為了控制產品成本一些企業會實行倒班制，讓機器24小時運轉。
2、經濟激勵。首先，績效管理的又一目標就是提高生產能力，在同樣的設備配置和員工數量以及保證質量的情況下，提高產量。提高產量有兩種方法，一是延長工作時間，二是提高員工工作效率。但是沒有員工會主動延長自己的工作時間的，這就需要企業推出合理的激勵措施，如周末和節假日加班工資雙倍。此外我們都知道，大部分中小企業企業工作人員（除領導者及秘書、助理等職位）工資一般都會包括基本工資、績效工資和獎金、福利等這四項，獎金又可包括全勤獎、優秀員工獎、季度效益獎以及年終獎等。其中績效工資和獎金的設置就是提高效率的手段之一。員工為了取得績效工資和獎金會在努力完成工作、改善工作態度、提高出勤率等。
其次，某些崗位還可以實行梯形計件工資，西方經濟學中提到過，員工對于工資的邊際偏好是遞減的，也就是說員工在獲得一定的工資水平之后，再繼續提供勞務的意愿是減小的，提供一單位的勞動所需的薪酬是遞增的。因此，為了挖掘員工的勞動潛力，企業可以實行梯形計件工資。
（二）事業單位績效管理。事業單位的績效管理與中小企業有很大的不同，事業單位資金由財政統一劃分，不用自負盈虧并且不以盈利狀況為評價標準。對于事業單位績效管理最有效的手段就是加強績效考核力度，職位晉升和工資與績效考核掛鉤。制定詳細的考核指標，明確考核標準，將任務細化準確分配給相關負責人，讓每個員工明確自己的任務，避免無所事事，做無用功。此外，事業單位都會實行打卡制度，因為事業單位往往存在一些遲到早退的現象，上下班打卡是避免遲到早退的一項決定。
四、績效管理需要注意的問題
（一）保證績效管理的公平性。其一，獎懲公平。獎懲公平就是要把形式上的公平轉化為真正的公平，對于不同崗位，不同薪資待遇的人來說，獎懲公平并不僅僅是相同金額的或者相同程度的獎懲就是公平，就拿懲罰來說，如果高管和普通員工同時犯了同樣的錯誤，兩個人都扣掉200塊錢的薪水就是不公平。因為于200塊錢對于高管來說也許就是一天的工作，而對于普通員工則可能是兩天的工資，所以這樣的懲罰就是不公平的。
其二，任務公平。任務公平的作用在中小企業中可能不怎么明顯，但是在事業單位中確實非常關鍵的。在事業單位中，沒有人愿意比任何人多干。比如一家鄉鎮醫院公共辦公室就出現了這種任務的不公平性的現象，導致員工積極性嚴重受挫，副院長和一名科長、幾名下級員工在一間辦公室里辦公，副院長每天在辦公室里玩手機，幾乎無所事事，有需要上交的文件都是在主任電腦上直接拷下來就交，最終不僅導致兩人的關系惡化，還嚴重導致主任不求上進，對待任務懈怠了事。
（二）員工的專業度。其一，員工對于本人所在崗位的專業度。員工的專業知識水平是影響組織整體績效的關鍵因素，員工專業水平較差的企業或單位勢必會阻礙績效計劃的制定與實施，甚至影響績效管理的整個過程。不僅是企業，事業單位同樣如此，仍以以上提到的鄉鎮醫院為例，該單位僅設有一名會計，臨床專業，不僅如此，僅有的一名會計還沒有會計從業資格證書。為了減輕本單位人員的工作任務，該單位會招聘一些兼職人員，對于兼職人員的工資，該會計會進行多種方法的計算，最終選取最少的一種方法支付，導致組織內部混亂不堪，消極懈怠的情況頻頻出現。因此，專業人員的聘用是企業和事業單位必須注意的一點。
其二，員工績效評估工作的專業度。企業應該對員工進行績效評估相關知識的培訓，員工了解更多業績評估的知識，除了可以提高自己工作本身的效率，少走彎路以外，還可以在對其他工作人員進行績效評估時，避免因個人喜惡而對被評估者產生不公平的績效評估結果。
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關鍵詞：中小企業；績效管理；KPI指標
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-02
一、深刻理解KPI(關鍵績效指標)的管理作用
關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
正確運用KPI能夠有力地推進企業戰略。企業要落實戰略、實現戰略目標必須要依靠有效的績效管理工具。KPI的建立能夠為企業的價值評價和價值分配體系提供客觀、公正的評判依據，可以準確衡量員工是否為企業的價值創造做出了貢獻以及做出了多少貢獻。幫助企業獎勵好的績效行為和績效結果。通過KPI這個橋梁，把員工和企業的戰略聯系到了一起。員工就會清楚地看到自己承擔的工作對戰略的貢獻和企業的價值，并可以由此產生一種強烈的使命感和責任感，員工將會在這種使命感和責任感中體會到自己工作的價值，并從中得到有效的激勵。
企業一旦確定了當期的關鍵績效指標，就等于確定了績效管理的重心。企業的各級管理者和員工就應在日常的工作中重點關注關鍵績效指標，把各種資源更多地集中在KPI的落實上面，從而有效提高工作效率，避免資源的浪費，從整體上降低企業績效管理的成本。
二、中小企業績效管理的現狀
(一)中小企業績效管理現狀
由于各種原因，我國的很多中小企業對人力資源管理的認識不夠，導致企業人力資源管理還停留在簡單的人事管理上?？冃Ч芾硪簿突\統了事，沒有形成規范化的績效管理體系。
(1)對績效管理的認識不夠。從各個方面的調查數據表明，不管從“績效管理的目的”，還是從“績效管理制度的制定”，或者從“績效管理所起的作用”角度來看，中小企業關于績效管理的定位還存在很大的差距。
(2)績效管理體系尚未完善。在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏，例如：“在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談沒有正式的要求”等等，中小企業需要完善現有的績效管理體系。
(3)對績效管理的滿意度不高。很大一部分被調查的中小企業對績效管理體系的滿意度不高。中小企業有必要分析造成這種現狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。
(二)關鍵績效指標運用現狀及存在問題
1.KPI在中小企業的運用現狀
中小企業在績效管理很多就只是績效考核，而且績效考核的標準大多數就只有工作時間、完成數量等簡單的幾項，員工的工作績效與企業的目標相同與否不能確定，濫竽充數的現象存在。中小企業沒有系統的工作分析，對工作的關鍵環節掌握不充分。
2.我國企業引入KPI 存在的主要問題
(1)KPI不能有效地反映企業戰略。許多企業在引入KPI 的過程中都遇到過這樣的困惑，即企業的戰略意圖很難準確、充分地在組織內部的各層次之間進行傳遞.，KPI 在分解的過程中偏離了企業的戰略目標和經營重點。極大地削弱了KPI 作為企業戰略目標實現程度的指示器的功能。
(2)KPI數量過多，過于細化和泛化。一些企業對KPI分解得過多、過細，沒有對指標質量進行控制，導致企業的KPI指標體系非常龐大、繁雜。
(3)缺乏對各KPI重要程度的有效區分。KPI 權重設計不合理甚至忽略對KPI 的權重設計的情況在我國企業中還相當普遍。在KPI 權重的設計上還存在著較強的隨意性和主觀性，這就使得企業和員工難以通過KPI 的權重確定自身的首要任務和工作重點、合理分配各方面的資源，進而最終影響企業績效水平的提升。
(4)KPI評價標準背離了企業的實際需要。企業在KPI 標準的制定方面還不夠科學、規范。在KPI 評價標準的制定上還有很強的隨意性，很多企業在KPI 評價標準的制定上缺乏對相關影響因素的綜合考慮，KPI 評價標準要么制定得很高，要么制定得很低，有時甚至會直接照搬其他企業的評價標準。是因為不恰當的KPI評價標準難以滿足企業的競爭需要和經營要求。
(5)對KPI 管理的缺位。企業對KPI的管理應該時時刻刻從方方面面進行。然而現實情況卻是很多企業只把注意力聚焦在了對KPI的評價上面，聚焦在了KPI 的結果上面，對KPI 的管理變成了走形式、走過場，這就極大地限制了KPI 應有作用的發揮，削弱了KPI對提升企業績效水平的貢獻。
三、KPI流程及方法
(一)KPI建立的流程
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI。
關鍵詞：馬斯洛理論 績效管理 中小企業 實際管理應用
市場經濟下的競爭程度越來越激烈，企業只有不斷提高整體效能以獲得競爭優勢，才能在競爭中保持領先地位。企業提升核心競爭力的主要方法之一就是采用良好的績效管理系統。
一、績效管理的內涵
績效管理是一種提高組織員工的績效和潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的管理方法。完整的績效管理過程包含了五個方面：績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋與面談以及績效考核結果的應用。這五種管理過程形成了一個閉環體系，為企業提升核心競爭力提供了良好的基礎。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程，必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能?？冃Ч芾淼倪^程控制中，管理者需要不斷地對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通。績效考核與評價是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程并進行評價。績效反饋與面談能使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，此外員工還可以提出自己在工作中遇到的困難，請上級進行相應指導。績效考核結果的應用也是很重要的，包括與相應的其他管理環節相連接，如制定改進計劃、進行組織培訓、薪酬獎金的分配、調整職務、員工職業發展開發、人力資源規劃、正確處理內部員工關系等。
二、從馬斯洛理論分析績效管理的意義
馬斯洛把人的需要由低到高劃分為五個層次，即：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要與自我實現的需要。其中，生理需要是人最基本的需要，當基本需要沒有滿足時，這些需要會產生強大的動力。安全需要是人們對安全、有保障的環境的需要以及不受暴力威脅、追求有序社會的需要。歸屬需要是人們歸屬某種集團、獲得良好人際關系的需要。尊重需要是人們需要樹立良好的自我形象，并贏得他人注意、認同和欣賞的需要。自我實現需要是人類最高級的需要。馬斯洛認為，一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到激勵。
根據馬斯洛的需要五層次理論，結合績效管理的五個方面，我們可以分析出如下內容：
1.績效計劃與指標體系構建方面
通過制定計劃確定指標，并且與員工進行溝通，組織確定了員工有哪些工作需要去完成，組織期望員工表現出來哪些行為與能力，并且達到一種什么樣的結果，使員工充分體會到自己是組織的一員。在需求角度來看，滿足了員工歸屬的需要。
2.績效管理的過程控制方面
在績效管理的過程控制中，管理者對員工進行指導和反饋，通過溝通不斷給予員工正確的工作指導和調控，使員工的工作效能進一步提升。在需求角度看，過程控制滿足的是員工追求有序社會的安全需要以及通過努力與改進獲得他人注意的尊重需要。
3.績效考核與評價、反饋、面談方面
績效考核是企業常用的一種考評員工工作能力并且增加員工工作積極性的方法。此方法是將一定時期員工的工作狀況進行評價。通過評價可以知員工對目前的工作完成程度達到了何種狀態，以及工作是否達到要求。再經過反饋、面談，使員工了解組織對自己的期望以及自己目前的狀況，認識自己有待改進的地方。在需求角度看，這一方面滿足了員工贏得他人認同的尊重需要。其次，通過不斷的考核與評價，提升員工自我能力，也是滿足了員工自我實現的需要。
4.績效考核的結果與應用方面
績效考核的結果應用與其他管理環節相聯系的部分，對于績效管理過程來說是最后一個部分，但對員工來說恰恰是最重要的部分。它關系著員工實際的薪酬分配、技能提升培訓、職務調整以及與其他內部員工關系等許多方面。這些有關方面直接滿足員工的衣食住行等生理需要，并且通過獲得良好人際關系滿足員工的歸屬需要。
三、對于中小企業而言，績效管理有著其獨特的管理方式
中小企業本身與大型企業不同，有其獨有的特點。
