時(shí)間：2023-06-25 16:22:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業(yè)績考核分析，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：大型工程；跟蹤審計(jì)；業(yè)績考核；綜合評價(jià)
本文受江蘇省教育廳自然科學(xué)研究項(xiàng)目“基于掙值管理的公共工程績效審計(jì)方法研究”（12KJD410001）、江蘇高校優(yōu)勢學(xué)科建設(shè)工程資助項(xiàng)目：審計(jì)科學(xué)與技術(shù)及江蘇省公共工程審計(jì)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室資助
中圖分類號：F239 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2013年1月5日
一、問題的提出
大型工程一般耗資巨大，耗時(shí)長久，建設(shè)難度往往超乎一般私人部門能力所及，而且它們對于現(xiàn)代社會(huì)的公眾生活起到了重要的作用，對于提高公眾的生活福利意義重大。大型工程的建設(shè)具有外部性，一項(xiàng)大型工程建設(shè)與否，在何處建設(shè)，由誰出資建設(shè)，由誰負(fù)責(zé)施工，建成后歸誰所有，以及如何運(yùn)營以滿足公眾日常需求等等問題的決定往往會(huì)涉及到許多人的切身利益，因而成為整個(gè)社會(huì)關(guān)注和爭論的焦點(diǎn)（鄧崧、黃煥欽，2008）。大型工程具有以下特點(diǎn)：一是大型工程一般為公共物品或準(zhǔn)公共物品，其消費(fèi)具有一定的非排他性和非競爭性；二是存在雙重委托關(guān)系，即社會(huì)公眾將財(cái)政稅收委托政府管理，政府再委托相關(guān)單位或部門進(jìn)行工程建設(shè)；三是工程復(fù)雜，表現(xiàn)在參建單位多、工程規(guī)模大、技術(shù)難題多、建設(shè)條件復(fù)雜并具有開放性；四是投資出發(fā)點(diǎn)不是單純考慮工程經(jīng)濟(jì)效益，而是追求經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會(huì)效益等綜合效益。這些特點(diǎn)決定了其工程建設(shè)管理過程是一個(gè)復(fù)雜巨系統(tǒng)，其系統(tǒng)特征要求對工程項(xiàng)目管理模式不斷創(chuàng)新，進(jìn)而推動(dòng)我國大型工程建設(shè)（曹寶琴，2009）。
大型工程跟蹤審計(jì)（以下簡稱跟蹤審計(jì)）一般由國家審計(jì)機(jī)關(guān)實(shí)施審計(jì)，是審計(jì)控制關(guān)口前移的績效審計(jì)有效方式，是指大型工程投資事項(xiàng)發(fā)生后，審計(jì)機(jī)關(guān)依法對大型工程建設(shè)程序或建設(shè)資金運(yùn)行全過程分階段、有重點(diǎn)進(jìn)行的持續(xù)性、過程性審計(jì)。江蘇省大型工程跟蹤審計(jì)是全國審計(jì)工作的亮點(diǎn)，有很多成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和較深入的理論探討。跟蹤審計(jì)能夠更加切實(shí)有效地履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任并更大限度滿足利益各方審計(jì)需求，跟蹤審計(jì)理論研究主要總結(jié)跟蹤審計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)做法并伴隨著跟蹤審計(jì)實(shí)踐而發(fā)展。隨著跟蹤審計(jì)實(shí)踐的不斷深入，其優(yōu)缺點(diǎn)也日益顯現(xiàn)，跟蹤審計(jì)的突出優(yōu)點(diǎn)是將審計(jì)關(guān)口前移，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)揮審計(jì)“免疫系統(tǒng)”的功能。跟蹤審計(jì)又往往因?yàn)閷徲?jì)成本大、風(fēng)險(xiǎn)大、顯性成果小或難以量化，難以評價(jià)跟蹤審計(jì)業(yè)績，備受爭議，一定程度上制約跟蹤審計(jì)進(jìn)一步發(fā)展。以傳統(tǒng)審計(jì)成果來考核跟蹤審計(jì)已經(jīng)難以滿足甚至阻礙跟蹤審計(jì)的發(fā)展，大型工程跟蹤審計(jì)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)國內(nèi)尚屬空白，如何科學(xué)考核和評價(jià)跟蹤審計(jì)業(yè)績，有利于跟蹤審計(jì)的進(jìn)一步推進(jìn)。
大型工程跟蹤審計(jì)增加審計(jì)成本，卻難以衡量其審計(jì)價(jià)值，目前大部分審計(jì)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)已與跟蹤審計(jì)目標(biāo)相悖，如何建立科學(xué)的跟蹤審計(jì)業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是引領(lǐng)下一步跟蹤審計(jì)發(fā)展的關(guān)鍵（時(shí)現(xiàn)、朱堯平、薛蓓兒，2006）。跟蹤審計(jì)是“邊審計(jì)、邊整改、邊規(guī)范、邊提高”，中國審計(jì)學(xué)會(huì)濟(jì)南跟蹤審計(jì)研討會(huì)上有代表認(rèn)為跟蹤審計(jì)要把問題消滅在萌芽狀態(tài)，查處違規(guī)金額和審減金額自然會(huì)減少，而用查處違規(guī)金額和審減金額來考核跟蹤審計(jì)人員業(yè)績是不公平的，有代表提出將跟蹤審計(jì)納入國家突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案體系并建立和健全各級政府突發(fā)性公共事件應(yīng)急跟蹤審計(jì)預(yù)案及監(jiān)督辦法，以解決跟蹤審計(jì)業(yè)績評價(jià)問題（柴嚴(yán)，2009）。跟蹤審計(jì)成果應(yīng)進(jìn)行包括核減額在內(nèi)的多項(xiàng)量化考核，并將量化考核和案例考核相結(jié)合（曹慧明，2009）。審計(jì)實(shí)務(wù)部門根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為需要審計(jì)人員跟蹤審計(jì)過程中注意收集情況，建立審計(jì)臺賬，積累和反映跟蹤審計(jì)的各種成果，建立大型工程跟蹤審計(jì)業(yè)績評價(jià)體系。在傳統(tǒng)的竣工結(jié)算審計(jì)中，審計(jì)核減或核減率以及發(fā)現(xiàn)問題的多少是評價(jià)審計(jì)價(jià)值、審計(jì)效益的主要標(biāo)準(zhǔn)，本文稱為顯性審計(jì)成果；通過跟蹤審計(jì)建議優(yōu)化建設(shè)方案，改進(jìn)合同條款、發(fā)現(xiàn)管理漏洞、索賠化解、揭發(fā)舞弊等更能夠客觀評價(jià)跟蹤審計(jì)業(yè)績，本文稱為隱性審計(jì)成果。如何建立一套科學(xué)、實(shí)用的大型工程跟蹤審計(jì)業(yè)績綜合評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是審計(jì)學(xué)術(shù)界和職業(yè)界共同關(guān)心的問題。
二、設(shè)計(jì)調(diào)查問卷
通過研究文獻(xiàn)、征求專家意見和走訪調(diào)研，認(rèn)為從如下16個(gè)因子考核大型工程跟蹤業(yè)績，設(shè)計(jì)《大型工程跟蹤審計(jì)考核因子調(diào)查問卷》如下：
（一）基本信息（請將選項(xiàng)序號填到答案括號內(nèi)）
1.性別：（l）男；（2）女 答案：（ ）
2.職稱：（1）高級；（2）中級；（3）其他 答案：（ ）
3.貴單位是否開展過跟蹤審計(jì)：（1）是；（2）否 答案：（ ）
4.您認(rèn)為是否需要改進(jìn)跟蹤審計(jì)業(yè)績的考核辦法：（1）是；（2）否 答案：（ ）
5.年齡：（1）30歲以下；（2）31-40歲；（3）41-50歲；（4）50歲以上 答案：（ ）
6.您的崗位：（1）國家審計(jì)；（2）內(nèi)部審計(jì)；（3）社會(huì)審計(jì)；（4）其他 答案：（ ）
（二）請您填寫工程跟蹤審計(jì)影響因子重要度相應(yīng)得分。重要性程度分為：很不重要、較不重要、一般、較重要、很重要5個(gè)等級，分別賦予1分、2分、3分、4分和5分，請您給每個(gè)影響因子重要性進(jìn)行評分（請將所選分值打√）。（表1）
三、樣本特征統(tǒng)計(jì)分析
回收220份文件，其中有效問卷212份，其中8份是因?yàn)檎{(diào)查者沒有提供完全信息。根據(jù)212份有效問卷，可以得到樣本的特征如表2所示。（表2）
在被調(diào)查的人員中，從性別來看，以男女比例適中，女性工作者稍多于男性；主要是年齡為中青年的審計(jì)工作者；職稱以中級為主，其他和高級職稱比例緊隨其后；各審計(jì)崗位的審計(jì)人員均有參加此次調(diào)查問卷，主要為國家審計(jì)、內(nèi)部審計(jì)人員以及其他崗位，僅有極小部分分別是社會(huì)審計(jì)人員；有略超過一半的單位表示未召開過跟蹤審計(jì)；但絕大部分的調(diào)查者認(rèn)為需要跟進(jìn)跟蹤審計(jì)績效的考核方法。
（一）各因素重要性程度統(tǒng)計(jì)描述。對回收的212分有效問卷進(jìn)行了描述統(tǒng)計(jì)分析，16個(gè)考核要素的重要度的均值及標(biāo)準(zhǔn)差如表3所示。（表3）
由表3可知，考核的重要度在3.014和4.283之間，說明調(diào)查對象對考核要素是認(rèn)可的。排名前五的考核要素是跟蹤審計(jì)范圍與深度、跟蹤審計(jì)人員的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德、審計(jì)人員或機(jī)構(gòu)獨(dú)立程度、審計(jì)建議采納程度、預(yù)防職務(wù)犯罪，說明了大部分審計(jì)工作者更加注重跟蹤審計(jì)人員專業(yè)素養(yǎng)和審計(jì)范圍等方面的考核。
（二）分項(xiàng)對總項(xiàng)的相關(guān)系數(shù)。分項(xiàng)對總項(xiàng)的相關(guān)系數(shù)是指每個(gè)考核要素的重要性得分與全部考核要素重要性得分之和的相關(guān)系數(shù)，利用SPSS求出分項(xiàng)對總項(xiàng)的相關(guān)系數(shù)如表所示。（表4）
由表可以看出，在給定的顯著性水平0.01的條件下，每個(gè)考核要素的相關(guān)性都顯著，可以得出，所羅列出的考核要素都與總體評分有較強(qiáng)的相關(guān)性，符合作為考核要素的條件，應(yīng)保留。
（三）鑒別度分析。考核要素鑒別度是指考核要素得分對被試心里特質(zhì)水平的區(qū)分能力或鑒別能力，鑒別度分析針對每一個(gè)考核要素的質(zhì)量進(jìn)行分析，以提高問卷的信度和效度。將受試者問卷得分總和依高低排列，將得分前27%為高分組，后27%為低分組，求出高低兩組受試者在媒體的分平均數(shù)差異上的顯著性來說明這個(gè)考核要素能鑒別不同受試者的反應(yīng)程度，將沒有達(dá)到顯著水平的題目刪除。
采用獨(dú)立樣本T檢驗(yàn)，如果顯著（顯著性一欄的值小于0.01），則表明此題具有鑒別度。假使每題項(xiàng)組別總體方差相等。
由表5可以看出，各要素的t值顯著性水平均不大于0.01，說明這些要素有較好的鑒別能力，應(yīng)作為跟蹤審計(jì)考核的要素。（表5）
四、大型工程跟蹤審計(jì)考核因子分析
因子分析的基本思想是根據(jù)相關(guān)性大小把原始變量分組，使得同組內(nèi)的變量之間相關(guān)性較高，而不同組的變量間的相關(guān)性則較低。每組變量代表一個(gè)基本結(jié)構(gòu)，并用一個(gè)不可觀測的綜合變量表示，這個(gè)基本結(jié)構(gòu)就稱為公共因子。對于所研究的某一具體問題，原始變量就可以分解成兩部分之和的形式，一部分是少數(shù)幾個(gè)可測的公共因子的線性函數(shù)，另一部分是與公共因子無關(guān)的特殊因子。
因子分析可用于對變量的分類處理，在得出因子的表達(dá)式之后，就可以把原始變量的數(shù)據(jù)代入表達(dá)式得出因子得分值，根據(jù)因子得分在因子所構(gòu)成的空間中將變量點(diǎn)畫出來，形象直觀地達(dá)到分類的目的。
這里也利用因子分析對各考核要素進(jìn)行分析，將考核要素按相關(guān)性大小分組，在此基礎(chǔ)上形成跟蹤審計(jì)考核指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)模型。（表6）
KMO統(tǒng)計(jì)量數(shù)值為0.817，同時(shí)Bartlett球體檢驗(yàn)通過（p=0.000
對16個(gè)考核維度采用成分分析法，經(jīng)正交旋轉(zhuǎn)，提取的因子負(fù)荷水平0.5以上。從SPSS輸出的碎石圖可以看出，從第4個(gè)因素以后，坡度線基本平坦，因而保留4個(gè)因素較為適宜。提取4個(gè)因素，方差解釋率為54.670%，方差解釋率良好。具體結(jié)果如表7所示。（表7）
表8為考核維度旋轉(zhuǎn)后的因子負(fù)載值表?？芍こ态F(xiàn)場就地審計(jì)、審計(jì)問責(zé)需求強(qiáng)烈等兩個(gè)考核要素因子負(fù)載值小于0.5，可以刪除該考核要素。（表8）
根據(jù)表8，可將審計(jì)人員或機(jī)構(gòu)獨(dú)立程度、跟蹤審計(jì)人員的業(yè)務(wù)能力與職業(yè)道德、審計(jì)建議采納程度、跟蹤審計(jì)范圍與深度、審計(jì)資源充裕程度為因子1，總結(jié)為跟蹤審計(jì)綜合條件；工程機(jī)會(huì)主義嚴(yán)重程度、發(fā)現(xiàn)侵害群眾利益數(shù)量、實(shí)時(shí)聯(lián)網(wǎng)審計(jì)程度、查大案要案數(shù)、預(yù)防職務(wù)犯罪為因子2，總結(jié)為跟蹤審計(jì)人員道德素養(yǎng)與信息獲?。桓檶徲?jì)成本和跟蹤審計(jì)頻次、核減工程造價(jià)案件金額數(shù)為因子3，總結(jié)為跟蹤審計(jì)進(jìn)行深度；工程投資規(guī)模為因子4，總結(jié)為跟蹤審計(jì)項(xiàng)目規(guī)模。此外，根據(jù)各因子的均值，我們可以發(fā)現(xiàn)4個(gè)因子中，因子1考核的重要性程度最高。（表9）
五、信度和效度分析
信度分析是為了進(jìn)一步理解問卷的可靠性和有效性。采用Cronbach's alpha一致性系數(shù)檢驗(yàn)各因子的信度，一般認(rèn)為，Cronbach's alpha系數(shù)大于0.6為佳。（表10）
由表10可知，因子3的信度稍低，但其他的因子和總體的信度都達(dá)到了良好的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，問卷調(diào)查的信度合格。
效度是指一個(gè)測驗(yàn)?zāi)軌驕y出該測驗(yàn)所預(yù)測的心理和行為的程度，即測量解決真實(shí)的成功，本研究采用因子分析法中的方差最大旋轉(zhuǎn)方式的主成分分析法，檢驗(yàn)變量的建構(gòu)效度。
建構(gòu)效度是指測量工具能夠測量理論的概念或特質(zhì)的程度，理論上可以分為收斂效度和區(qū)別效度。在同一構(gòu)面中，因子負(fù)載值越大（通常為0.5以上），表示收斂效度越高；每一個(gè)項(xiàng)目只能在其所屬的構(gòu)面中，出現(xiàn)一個(gè)大于0.5以上的因子負(fù)載值，符合這個(gè)條件的項(xiàng)目越多，則區(qū)別效度越高。由表11可知，每個(gè)題項(xiàng)的因子負(fù)載系數(shù)均大于0.5，表明該變量有很好的構(gòu)建效度。由以上分析可以總結(jié)出跟蹤審計(jì)考核指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)模型為表11。（表11）
六、研究結(jié)論
從問卷調(diào)查得出的數(shù)據(jù)分析我們可以得知，參與調(diào)查的相關(guān)人員認(rèn)為，調(diào)查問卷中的16個(gè)考核要素都對跟蹤審計(jì)具有一定的決定性作用，其中工程現(xiàn)場就地審計(jì)、審計(jì)問責(zé)需求強(qiáng)烈這兩個(gè)因素對跟蹤審計(jì)的影響較小，可以考慮刪除這兩個(gè)要素。而就其余的14個(gè)考核要素，我們可以從四個(gè)方向，分別是跟蹤審計(jì)綜合條件、跟蹤審計(jì)人員道德素養(yǎng)與信息獲取、跟蹤審計(jì)進(jìn)行深度和跟蹤審計(jì)項(xiàng)目規(guī)模分別進(jìn)行調(diào)查，展開研究，深入分析。其中應(yīng)該重點(diǎn)考察因子1跟蹤審計(jì)綜合條件中的考核要素，著重關(guān)注審計(jì)人員或機(jī)構(gòu)獨(dú)立程度、跟蹤審計(jì)人員的業(yè)務(wù)能力與職業(yè)道德、審計(jì)建議采納程度、跟蹤審計(jì)范圍與深度和審計(jì)資源充裕程度等要素，這些要素的實(shí)際情況對跟蹤審計(jì)結(jié)果的公正客觀與否起著重要的作用。我們由此也可以發(fā)現(xiàn)，要提高跟蹤審計(jì)的質(zhì)量，需要重點(diǎn)從這4個(gè)大方向，14個(gè)要素來改善，尤其是要不斷提升跟蹤審計(jì)人員的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德，明確跟蹤審計(jì)的范圍和深度，深入了解審計(jì)項(xiàng)目的情況，掌握最準(zhǔn)確全面的信息，確保審計(jì)人員、機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性不受其他方面的干擾和壓力，充分采納各方面的建議和意見等，使跟蹤審計(jì)工作更加完善，審計(jì)結(jié)果更加客觀真實(shí)，為大型工程各方提供更好的審計(jì)信息和服務(wù)。
主要參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；經(jīng)營業(yè)績考核體系；研究分析
國有企業(yè)經(jīng)營考核體系完善作為資產(chǎn)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)發(fā)展具有重要作用?，F(xiàn)如今，我國各級國有資產(chǎn)管理單位對出資企業(yè)構(gòu)建完善的經(jīng)營業(yè)績考核，是依法履行責(zé)任義務(wù)、資產(chǎn)增值責(zé)任的重要途徑。加快建立健全科學(xué)的經(jīng)營業(yè)績考核也有一定的創(chuàng)新性與研究性特點(diǎn)。
一、國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系問題
(一)經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值確定問題
現(xiàn)階段，部分企業(yè)通過目標(biāo)考核方式，其目標(biāo)值參照企業(yè)現(xiàn)階段的業(yè)績狀況，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境與產(chǎn)業(yè)發(fā)展導(dǎo)向?yàn)楹饬?，企業(yè)業(yè)績狀態(tài)是根據(jù)高出的目標(biāo)要求度。這一方式易造成企業(yè)在上報(bào)考核值時(shí)刻意降低。當(dāng)制定年度與任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值過程中，企業(yè)應(yīng)立足于“科學(xué)制定目標(biāo)，自加壓力”原則，上報(bào)的目標(biāo)值應(yīng)高于3年前實(shí)際完成的平均值，高于去年實(shí)際完成值。部分企業(yè)上報(bào)的目標(biāo)值基本達(dá)到該要求。不過，在近幾年社會(huì)經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)下，越來越多的企業(yè)涌現(xiàn)，原有企業(yè)也不斷的擴(kuò)大經(jīng)營范圍、經(jīng)營規(guī)模。這樣一來，考核目標(biāo)值的制定將更具難度。怎樣和管理企業(yè)制定科學(xué)的考核目標(biāo)值，成為企業(yè)重要研究課題。
(二)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造缺少重視
當(dāng)下，國有企業(yè)管理人的年度經(jīng)營業(yè)績考核更側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益的絕對值與相對值，多注重利潤總額與凈資產(chǎn)收益率。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)效益與凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)對于企業(yè)而言也是重要的。不過，企業(yè)也了解利潤標(biāo)準(zhǔn)也并非是全面的，仍然存在諸多問題。上世紀(jì)時(shí)，多數(shù)專家、學(xué)者與管理者一致認(rèn)為：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體制中的經(jīng)濟(jì)利潤為重的單位并非能夠真正的創(chuàng)造價(jià)值。簡而言之，利潤標(biāo)準(zhǔn)所反映的資本經(jīng)營效果與價(jià)值創(chuàng)造也并非具有代表性。
(三)經(jīng)營業(yè)績考核和戰(zhàn)略目標(biāo)的連接問題
從實(shí)質(zhì)上而言，考核更多的是一種方法，其目標(biāo)是提高企業(yè)綜合實(shí)力與引導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展，提升國有資產(chǎn)保值增值水平，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管控效果。想要防止企業(yè)管理人員近期行為的形成，還需要在落實(shí)年度考核過程中實(shí)行任期考核，將企業(yè)總體規(guī)劃與其他考核充分融合。不過，相對于發(fā)達(dá)國家企業(yè)，不管是央企還是省屬單位，戰(zhàn)略管理內(nèi)容存在諸多問題，沒有得到有效連接。
(四)激勵(lì)制度不完善
立足于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核實(shí)際狀態(tài)分析，現(xiàn)階段的考核激勵(lì)制度更注重短時(shí)間的激勵(lì)，缺少長遠(yuǎn)目標(biāo)建立與體現(xiàn)。對此，僅有一小部分地區(qū)在激勵(lì)制定上制定了長遠(yuǎn)方法與政策，不過，多數(shù)處于研究與總結(jié)階段。
二、加快建立國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系構(gòu)建措施
(一)協(xié)調(diào)各關(guān)系，提升經(jīng)營業(yè)績考核水平
第一，協(xié)調(diào)好企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、質(zhì)量、利潤關(guān)系。國有企業(yè)還需要將主要經(jīng)營內(nèi)容確保呈持續(xù)提升趨勢，至少應(yīng)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相同步。科學(xué)合理的使用國有企業(yè)人力、自然、資本、技術(shù)等資源優(yōu)勢，并衡量與發(fā)達(dá)國家資源優(yōu)勢條件與要素，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)提升，將利潤收益推向最高點(diǎn)。第二，注重近期效益與長遠(yuǎn)效益關(guān)系。企業(yè)立足于現(xiàn)階段經(jīng)營發(fā)展與今后經(jīng)營要求，不僅達(dá)到當(dāng)下考核要求，也要為今后發(fā)展奠定基礎(chǔ)。國企因?yàn)椴煌蛩赜绊懀鋫鹘y(tǒng)包袱較多、社會(huì)壓力大、掛賬金額多等因素影響，還需要制定主輔分離、改制分流、清產(chǎn)核資等方法，其質(zhì)量得到了明顯提升。不過，一些問題仍然沒有得到有效處理。在考核過程中，歷史包袱與掛賬部分可以在得到許可的條件下視為當(dāng)期業(yè)績效益。第三，協(xié)調(diào)好經(jīng)濟(jì)效益與綜合實(shí)力關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根本目的是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，而經(jīng)濟(jì)效益也是綜合實(shí)力的展現(xiàn)形式之一。因?yàn)椋绻髽I(yè)沒有較高的經(jīng)濟(jì)效益，其綜合實(shí)力也無從可談。此外，也包含企業(yè)技術(shù)開發(fā)、市場調(diào)研、資源分配、價(jià)值創(chuàng)造等眾多內(nèi)容。立足于投資人角度而言，無法對全部標(biāo)準(zhǔn)一一考核，只能夠調(diào)出關(guān)鍵的核心標(biāo)準(zhǔn)。不過身為一個(gè)企業(yè)，必須要能夠站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度分析提升綜合實(shí)力的條件，把關(guān)于綜合實(shí)力的部分目標(biāo)分化至不同部門，優(yōu)化分工、責(zé)任落實(shí)。
(二)健全考核制度，充分發(fā)揮激勵(lì)作用
第一，健全考核制度，將基礎(chǔ)指標(biāo)和優(yōu)化分類指標(biāo)相融合。明確投資人責(zé)任義務(wù)，抓住核心績效標(biāo)準(zhǔn)與問題，立足于投資人最關(guān)心的標(biāo)準(zhǔn)展開考核，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，提高薄弱環(huán)節(jié)。此外，也要做好資源合理利用，提升綜合實(shí)力。第二，健全考核組織制度，將業(yè)績考核和經(jīng)營責(zé)任制度融合。企業(yè)需要從上到下的構(gòu)建業(yè)績考核組織制度，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)層層分化、壓力層層傳遞、責(zé)任層層落實(shí)的結(jié)構(gòu)制度。構(gòu)建國資管理單位——被管理單位——下屬單位——基層崗位的責(zé)任金字塔結(jié)構(gòu)，將國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任做好落實(shí)。第三，健全考核措施體制，將繼承和創(chuàng)新融合。各產(chǎn)業(yè)、企業(yè)之間具有較大差異性，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r也不同。繼承健全考核措施還需要立足于具體經(jīng)營，做好指導(dǎo)工作，挖掘能夠突出產(chǎn)業(yè)特征與戰(zhàn)略導(dǎo)向的精細(xì)化考核制度。盡量將考核共性需求組與企業(yè)特征進(jìn)行連接，進(jìn)而提升分類考核與指導(dǎo)質(zhì)量。在其創(chuàng)新方面，主要學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家考核制度與措施，與企業(yè)結(jié)合進(jìn)而打造具有特色的經(jīng)營業(yè)績考核體系。將經(jīng)濟(jì)增值、平衡記分卡有效績效管理措施融入企業(yè)業(yè)績考核體系中，分析上市企業(yè)市值納入考核形式，企業(yè)管理人員加強(qiáng)資本成本認(rèn)識與回報(bào)認(rèn)知，進(jìn)而提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。
三、結(jié)語
綜合分析，加快建立科學(xué)的業(yè)績考核體系對于各企業(yè)而言，任重而道遠(yuǎn)，具有制度性、政策性特點(diǎn)。因此，還需要企業(yè)人員堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，取其精華去其糟粕進(jìn)而提升業(yè)績考核水平。
作者:李洪梅 單位:大慶油田有限責(zé)任公司天然氣分公司油氣加工四大隊(duì)
參考文獻(xiàn)：
[1]龔雅.創(chuàng)新業(yè)績考核體系提升國企監(jiān)管績效[J].上海經(jīng)濟(jì),2015,Z1:54-56.
[2]徐敏.對集團(tuán)所屬金融企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核現(xiàn)狀分析及對策思考[J].低碳世界,2017,2:248-249.
關(guān)鍵詞：業(yè)績考核；visual FoxPro；sql server；excel自動(dòng)化
中圖分類號：TP311.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 07-0000-01
Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design
Shi Hongjing
(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)
Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.
Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation
某零售公司在全國設(shè)有銷售網(wǎng)點(diǎn),將全國分為四個(gè)大的區(qū)域。每個(gè)區(qū)域下設(shè)省級管理、片區(qū)管理、各地市管理、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理、終端門店管理等，但區(qū)域經(jīng)理業(yè)績考核是由終端門店的最終業(yè)績決定的。因此全面及時(shí)了解銷售人員的業(yè)績體系工作顯得特別重要。下面介紹一下“此業(yè)績考核系統(tǒng)”的設(shè)計(jì)過程及主要特點(diǎn)。
一、簡介
本系統(tǒng)采用的前臺開發(fā)語言是中文visual FoxPro6.0開發(fā)環(huán)境，后臺數(shù)據(jù)庫采用微軟的sql server2000數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)的主要功能就是到每月末時(shí)，通過財(cái)務(wù)部門提供的總銷售賬單，通過該系統(tǒng)的運(yùn)行，產(chǎn)生各區(qū)域的銷售業(yè)績分析表，對各區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核。
二、需求分析
通過使用本考核系統(tǒng)，使本公司銷售人員業(yè)績考核工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、自動(dòng)化，從而提高工作的效率和準(zhǔn)確率的目的。
系統(tǒng)涉及的原始數(shù)據(jù)包括各銷售終端的銷售情況、公司銷售人員管理結(jié)構(gòu)體系、銷售終端的分布情況等。這些信息在系統(tǒng)初建時(shí)期都已經(jīng)錄入完畢。為避免數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，在業(yè)績查詢系統(tǒng)中對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行共享使用，這樣也能充分保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一致性。
各門店銷售月報(bào)表的結(jié)構(gòu)和公司銷售人員管理表結(jié)構(gòu)應(yīng)包含所屬管理人員等相同字段，并且字段屬性要一致。
管理人員業(yè)績考核主要就是針對以上兩個(gè)表里的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行，依據(jù)以上兩張基表，可以在整理數(shù)據(jù)時(shí)生成需要的數(shù)據(jù)運(yùn)算結(jié)果，比如管理人員月相應(yīng)提成、管理人員月銷售排名等內(nèi)容。當(dāng)然，這兩個(gè)表可以由EXCEL表產(chǎn)生，但要注意轉(zhuǎn)換過來的表結(jié)構(gòu)是否一致，字段內(nèi)容中有無多余的空格，否則會(huì)影響到程序的正常運(yùn)行，在此不再贅述。
三、系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)過程
（一）創(chuàng)建項(xiàng)目文件。項(xiàng)目文件名稱：業(yè)績考核系統(tǒng)
（二）創(chuàng)建數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫名稱：業(yè)績考核
（三）創(chuàng)建基本數(shù)據(jù)表。按照表設(shè)計(jì)創(chuàng)建“門店銷售月報(bào)表”、“銷售人員結(jié)構(gòu)表”。
門店銷售月報(bào)表，命名為mdxhb.dbf表結(jié)構(gòu)為：
xh(序號)ssqy(所屬區(qū)域)ssds(所屬地市) mdmc(門店名稱) cplb(產(chǎn)品類別) xsje(銷售金額)khry(考核人員)
銷售人員結(jié)構(gòu)表，命名為glryb.dbf表結(jié)構(gòu)為：qy(區(qū)域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(聯(lián)系電話) srsj(上任時(shí)間) jfjl(獎(jiǎng)罰記錄)
以上數(shù)據(jù)表在系統(tǒng)初建時(shí)期就要求財(cái)務(wù)部及銷售部按以上內(nèi)容報(bào)送基本數(shù)據(jù)。
也可以由EXCEL表格導(dǎo)入visual FoxPro6.0來產(chǎn)生此類數(shù)據(jù)表，但需注意各字段的屬性，相關(guān)字段的屬性必須一致。
（四）創(chuàng)建系統(tǒng)主程序
Close all
Set talk off
Set safety off
Set default to E:\vfp\業(yè)績考核
* 設(shè)置軟件所在目錄，根據(jù)你自己的目錄做相應(yīng)的修改
select 1：use mdxhb alias mdxhb
select 2：use glryb alias glryb
select 1：go topdo while (EOF().t.) a1=alltrim(ssqy)
select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)
select 1：replace khry with b1elseb1=" "
select 1：replace khry with b1endif
select 1：skipENDDO
Copy to yjkh typecsv *為了方便其它辦公人員使用EXCEL進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并且防止記錄數(shù)丟失，所以要導(dǎo)出為.CSV格式文件。
四、運(yùn)行主程序并對結(jié)果加以分析
主程序?qū)懲旰?，保存命名為kh.prg，將 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三個(gè)文件放在E:\vfp\業(yè)績考核下，運(yùn)行kh.prg,產(chǎn)生文件jykh.csv
這時(shí)，工作人員就可以根據(jù)工作需要對這個(gè)jykh.csv文件進(jìn)行分析、匯總、計(jì)算等方面的處理，可以最終所需業(yè)績分析的目的。
五、結(jié)束語
以上就是我公司區(qū)域經(jīng)理業(yè)績考核系統(tǒng)的一個(gè)概述。通過以上系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，可以使不同級別銷售人員的業(yè)績考核工作快速準(zhǔn)確完成，并且可以對公司所有銷售工作現(xiàn)狀進(jìn)行分析匯總。本程序的配置具成較強(qiáng)的可移植性，而且本系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)結(jié)果通過程序直接導(dǎo)出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整個(gè)程序的靈活性和實(shí)用性。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊樺.visual FoxPro程序設(shè)計(jì)實(shí)訓(xùn).人民交通出版社,2005,9,1
【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡；船舶業(yè)績考核；企業(yè)戰(zhàn)略；因果關(guān)系鏈
0 引 言
筆者服務(wù)于一家以國際集裝箱運(yùn)輸為主的航運(yùn)企業(yè)，市場定位為東亞、東南亞等近洋航線。航運(yùn)市場是一個(gè)充分競爭的市場，為在激烈的市場競爭中取勝，公司制訂了打造“精品航線”的企業(yè)戰(zhàn)略，并將企業(yè)愿景描述為“成為著名的亞洲區(qū)域集裝箱承運(yùn)人”。為此，公司自2003年起，從船舶業(yè)績考核入手，制訂了船舶星級考核辦法（將考核結(jié)果分為5個(gè)星級，最高為五星級）并予以實(shí)施，促進(jìn)了船舶管理水平的提高，改善了船舶面貌。2010年，為進(jìn)一步加大“精品航線”戰(zhàn)略的實(shí)施力度，運(yùn)用平衡記分卡理論對公司的戰(zhàn)略實(shí)施和船舶管理進(jìn)行研究，成功地將平衡記分卡嵌入企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和船舶管理實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)型到理論指導(dǎo)下的考核實(shí)踐，突破管理瓶頸，促進(jìn)企業(yè)新一輪管理提升和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
平衡記分卡作為企業(yè)業(yè)績衡量和戰(zhàn)略實(shí)施的工具，曾被一些知名媒體評為“20世紀(jì)最具影響力的管理理念之一”，筆者在研究和實(shí)踐中深切體會(huì)到這種評價(jià)的現(xiàn)實(shí)意義。在運(yùn)用平衡記分卡的具體工作中，首先運(yùn)用平衡記分卡的管理理念，將平衡記分卡嵌入國際航運(yùn)集裝箱船舶管理（無財(cái)務(wù)指標(biāo)）之中，拓展平衡記分卡理論的適用性，促進(jìn)企業(yè)2個(gè)關(guān)鍵問題的解決，即企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和船舶業(yè)績考核的有效性，并實(shí)現(xiàn)兩者的對接；其次，通過引用“因果關(guān)系鏈”的描述功能，進(jìn)一步完善船舶考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)3個(gè)方面的平衡，即船舶業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的平衡、船舶管理軟指標(biāo)與船舶業(yè)績硬指標(biāo)的平衡、前置性考核指標(biāo)與滯后性考核指標(biāo)的平衡，從綜合管理、海務(wù)管理和機(jī)務(wù)管理等3個(gè)維度，設(shè)計(jì)了27項(xiàng)業(yè)績考核指標(biāo)；最后，通過平衡記分卡實(shí)施過程中的有效激勵(lì)和不斷的信息反饋完善，成功地將平衡記分卡理論嵌入到船舶管理實(shí)踐中，顯著提高了船舶管理水平和船舶運(yùn)營績效，促進(jìn)了企業(yè)“精品航線”戰(zhàn)略的實(shí)施。
1 平衡記分卡是一種管理理念
從平衡記分卡的名稱及實(shí)用性來看，往往以為其是一個(gè)管理工具，而在研究和實(shí)踐中體會(huì)到，它首先是一種管理理念。在實(shí)施平衡記分卡之前，先要樹立3個(gè)管理理念：
（1）平衡記分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理的理念。平衡記分卡是企業(yè)價(jià)值觀的公布，它要求企業(yè)更清晰地建立自己的使命、價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略，特別要做到企業(yè)使命、價(jià)值觀、愿景與戰(zhàn)略內(nèi)在邏輯的一致性，這是這種理念的核心。研究中發(fā)現(xiàn)，雖有企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景，也定期制訂企業(yè)戰(zhàn)略，但往往停留在表面，缺少對相互之間邏輯關(guān)系的研究和認(rèn)識。因此，在實(shí)施平衡記分卡項(xiàng)目之前，應(yīng)重新分析界定企業(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略，并著眼于四者邏輯關(guān)系的統(tǒng)一，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略管理理念得以提升。
（2）平衡記分卡是一種系統(tǒng)管理的理念。平衡記分卡的維度架構(gòu)就是這種理念的體現(xiàn)。平衡記分卡告訴我們系統(tǒng)設(shè)計(jì)維度的思維邏輯包括：哪些價(jià)值能使顧客滿意并忠誠，為了創(chuàng)造這種顧客價(jià)值我們必須優(yōu)化哪些流程，我們的員工必須擁有什么樣的核心能力，我們?nèi)〉昧嗽鯓拥呢?cái)務(wù)效果等。這種理念使企業(yè)業(yè)績考核擺脫了就事論事、片面強(qiáng)調(diào)可量化指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）的不足，因此可將平衡記分卡嵌入船舶管理（無財(cái)務(wù)指標(biāo)）之中。
（3）平衡記分卡是一種平衡管理的理念。這種理念要求在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)兼顧船舶業(yè)績的“因”和“果”2個(gè)方面，改變只重視“果”而忽略“因”的做法，有助于實(shí)現(xiàn)船舶業(yè)績與戰(zhàn)略目標(biāo)、軟指標(biāo)與硬指標(biāo)、前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)等“因”與“果”的平衡。
作為管理理念的平衡記分卡要幫助企業(yè)解決的，除有效的業(yè)績考核和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施2個(gè)關(guān)鍵問題外，更為重要的是幫助企業(yè)認(rèn)清2個(gè)關(guān)鍵問題之間的相互關(guān)系，這恰恰是企業(yè)經(jīng)驗(yàn)管理中常常被忽略的問題。一方面，通過經(jīng)驗(yàn)型的管理方式，可以在一個(gè)階段提高業(yè)績考核的有效性，但往往是就事論事的短期行為，不能自覺地與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，未能使業(yè)績考核為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略制訂與實(shí)施脫節(jié)的現(xiàn)象較為普遍，企業(yè)戰(zhàn)略制訂完成后往往被束之高閣，未能很好地引導(dǎo)企業(yè)業(yè)績考核。平衡記分卡方法通過一系列業(yè)績考核指標(biāo)描述企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)；而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)是企業(yè)業(yè)績考核是否有效的最終體現(xiàn)。這種理念很好地解決了企業(yè)績效考核的目的問題，使績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，提高了企業(yè)管理的戰(zhàn)略眼光和企業(yè)業(yè)績考核的立意，有效整合了企業(yè)的短期行為與長期戰(zhàn)略。
2 平衡記分卡是一種管理工具
2.1 平衡計(jì)分卡的有效轉(zhuǎn)換
平衡記分卡也是一種實(shí)用性管理工具，運(yùn)用這種工具進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)換是構(gòu)建平衡記分卡的關(guān)鍵，即將企業(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略借助于目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以起到激勵(lì)作用的平衡記分卡考核方式。
圖1是平衡記分卡轉(zhuǎn)換示意。由圖1可知：在企業(yè)使命和核心價(jià)值觀的指引下，描述了企業(yè)愿景，進(jìn)而制訂企業(yè)戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必須完成的工作目標(biāo)最后轉(zhuǎn)化成平衡記分卡的評價(jià)指標(biāo)，由此實(shí)現(xiàn)平衡記分卡的有效轉(zhuǎn)換。圖1右邊的箭頭很好地詮釋了評價(jià)指標(biāo)是為工作目標(biāo)服務(wù)的，工作目標(biāo)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，戰(zhàn)略是為愿景服務(wù)的，而企業(yè)的愿景源自于使命和核心價(jià)值觀。
2.2 平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系
有學(xué)者指出，平衡記分卡是一種以“因果關(guān)系”為紐帶，戰(zhàn)略、過程、行為與結(jié)果一體化，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合的績效評價(jià)制度?？梢砸谩耙蚬P(guān)系鏈”進(jìn)行描述，設(shè)計(jì)出因果平衡的考核指標(biāo)。以下是筆者所在企業(yè)研究和實(shí)踐的體會(huì)和做法。
2.2.1 船舶業(yè)績考核與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的平衡
首先將“精品航線”戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵細(xì)化為3個(gè)方面：
（1）安全準(zhǔn)時(shí)的班輪。企業(yè)制訂的“精品航線”戰(zhàn)略于2000年起開始實(shí)施，不僅首創(chuàng)了航運(yùn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，還同步推出快速交貨服務(wù)（Hot Delivery Service，HDS），船期和交貨時(shí)間精確到小時(shí)，開創(chuàng)了集裝箱班輪運(yùn)輸服務(wù)的先河；同時(shí)提出向客戶承諾的口號是“以航運(yùn)的價(jià)格享受準(zhǔn)航空的服務(wù)”，參照航空公司把集裝箱船運(yùn)到港時(shí)間確定為按小時(shí)計(jì)算準(zhǔn)班率，把安全準(zhǔn)班作為戰(zhàn)略核心內(nèi)涵的第一要素。
（2）優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)?！笆濉逼陂g，公司確立橫向一體化發(fā)展模式，繼續(xù)實(shí)施與企業(yè)主業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的品牌戰(zhàn)略，為客戶提供優(yōu)質(zhì)運(yùn)輸服務(wù)，始終堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，不斷深化HDS服務(wù)內(nèi)涵，做到準(zhǔn)班準(zhǔn)點(diǎn)，把品牌形象擴(kuò)展至所有航線。例如：提供集裝箱拼裝業(yè)務(wù)點(diǎn)到點(diǎn)服務(wù)、拼箱貨和分撥業(yè)務(wù)服務(wù)、多式聯(lián)運(yùn)和直通貨服務(wù)；推出接貨、提貨、結(jié)匯等個(gè)性化特色服務(wù)項(xiàng)目等。
（3）精益求精的管理。為保證船舶良好的運(yùn)營效率，公司船舶技術(shù)和海監(jiān)管理部門實(shí)行船到（碼頭）人到（上船）“保姆式”管理；公司船員管理部門實(shí)行船員上船前培訓(xùn)、跟船了解動(dòng)態(tài)情況等辦法。
在細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略核心內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，將船舶業(yè)績考核指標(biāo)與戰(zhàn)略核心內(nèi)涵進(jìn)行對接，從而取得業(yè)績考核與戰(zhàn)略實(shí)施的平衡。為此，企業(yè)在設(shè)計(jì)船舶業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)，從“精品航線”戰(zhàn)略的內(nèi)涵要求入手，將考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為直接為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。其中，將準(zhǔn)班率作為船舶業(yè)績考核指標(biāo)的爭議最大，因?yàn)橛绊懘皽?zhǔn)班率的因素大多為不可控因素，如臺風(fēng)、大霧、潮水及碼頭作業(yè)時(shí)間長短、船舶機(jī)械性故障等，但公司堅(jiān)持將準(zhǔn)班率作為業(yè)績考核指標(biāo)，因?yàn)檫@是“精品航線”戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵。實(shí)施的效果證明這種堅(jiān)持是對的，盡管許多時(shí)候人不能勝天，但通過努力取得了比同行更高的準(zhǔn)班率。
2.2.2 軟指標(biāo)與硬指標(biāo)的平衡
一般說，業(yè)績考核注重的是硬指標(biāo)，如比較直觀的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而往往忽略一些軟指標(biāo)。船舶業(yè)績考核盡管沒有直接的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但也有直接用數(shù)據(jù)表明的硬指標(biāo)，如運(yùn)營率、準(zhǔn)班率、節(jié)油量、裝載率等，而這些指標(biāo)用“因果關(guān)系”來觀察，與船員職業(yè)素質(zhì)、設(shè)備保養(yǎng)水平、是否按操作流程規(guī)范工作等就是前因后果的關(guān)系。因此，企業(yè)在引用平衡記分卡設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，力求做到軟指標(biāo)與硬指標(biāo)的平衡，在考核指標(biāo)中設(shè)計(jì)了相關(guān)的軟指標(biāo)，如對船舶領(lǐng)導(dǎo)有管理方面的指標(biāo)，對船員有技能學(xué)習(xí)和提高、遵紀(jì)守法的指標(biāo)，甚至有伙食和內(nèi)務(wù)衛(wèi)生等指標(biāo)。這些指標(biāo)是遵循平衡計(jì)分卡理論中員工學(xué)習(xí)與成長的維度而設(shè)計(jì)的。
2.2.3 前置性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)的平衡
前置性指標(biāo)是導(dǎo)致或驅(qū)動(dòng)滯后性指標(biāo)發(fā)生的指標(biāo)，滯后性指標(biāo)是船舶運(yùn)行的結(jié)果。二者的平衡是平衡記分卡的又一特點(diǎn)，也是“因果關(guān)系鏈”功能描述的重要環(huán)節(jié)。滯后性指標(biāo)是今天人們普遍使用的指標(biāo)，對一般企業(yè)來講主要是銷售額、利潤、顧客滿意度等。這些指標(biāo)的特點(diǎn)是一目了然，但卻是受制于前置性指標(biāo)的。前置性指標(biāo)是需要開發(fā)的。經(jīng)過分析，船舶運(yùn)營的滯后性指標(biāo)主要有運(yùn)營率、準(zhǔn)班率、裝載率、節(jié)油量等，是“果”；前置性指標(biāo)主要有設(shè)備維修保養(yǎng)水平、各崗位的操作流程規(guī)范、船員的崗位技能等，是“因”。只有做到“因”與“果”兩者的平衡，才能系統(tǒng)地提高船舶管理水平，從源頭上保證船舶業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 平衡記分卡的關(guān)鍵是有效實(shí)施
企業(yè)在完成平衡記分卡的管理理念提升及建立平衡記分卡以后，是否能達(dá)到預(yù)期目的，關(guān)鍵就看能否有效地實(shí)施，應(yīng)緊緊抓住以下3個(gè)環(huán)節(jié)。
第一，指標(biāo)設(shè)計(jì)要保證在船船員與岸基人員的共同參與，同時(shí)建立獎(jiǎng)勵(lì)制度，業(yè)績考核與報(bào)酬激勵(lì)相結(jié)合。平衡記分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施離不開全體員工的積極參與和實(shí)踐，不是哪個(gè)管理部門的事，也不是哪艘船舶的事，而是整個(gè)公司的事。在設(shè)計(jì)船舶業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)，注意涉及每位船員，只有每位船員的投入才能使平衡記分卡得到很好的實(shí)施，所以在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上要注意全面性，即覆蓋到每一位船員，既有對不同船員崗位個(gè)性化的要求，如對船舶甲板部分、機(jī)艙部分的設(shè)備管理等指標(biāo)，也有對所有船員公共性的要求，如船容船貌等指標(biāo)。與此同時(shí)，企業(yè)還考慮到在船船員與岸基人員的平衡，在考核組織上分成3個(gè)小組，分別為綜合組、機(jī)務(wù)組、海務(wù)組，船舶業(yè)績考核結(jié)果直接與海務(wù)、機(jī)務(wù)等岸基管理部門掛鉤。由于做到了平衡，人人參與且人人有責(zé)，保證了平衡記分卡工作的有效實(shí)施。
第二，建立定期考核制度，及時(shí)有效地進(jìn)行系統(tǒng)考核。平衡記分卡考核指標(biāo)建立以后，必須建立相應(yīng)的考核制度予以保證，為此企業(yè)采取了以下做法：
（1）建立考評小組?？荚u小組由資深專業(yè)人員組成，如考核海務(wù)指標(biāo)的，必須是由曾擔(dān)任過船長且業(yè)績優(yōu)秀的人員擔(dān)任，這就保證了考核結(jié)果的權(quán)威性。
（2）船舶自評與考評小組考核相結(jié)合。船舶自評僅作為考評小組糾錯(cuò)對照時(shí)使用，如考評小組與船舶自評打分存在誤差，船舶可提出異議，查找原因，看誤差出在什么地方。
（3）考核辦法只注重現(xiàn)場評判，摒棄聽意見的傳統(tǒng)做法。對船員學(xué)習(xí)培訓(xùn)的考核主要看學(xué)習(xí)記錄或直接檢驗(yàn)培訓(xùn)效果，如消防培訓(xùn)考核就采用防火演習(xí)的方式，直接查看船員的反應(yīng)速度、消防器材使用的熟練程度、職責(zé)的到位等。
關(guān)鍵詞：業(yè)績考核體系；管理。
中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
0 引言
業(yè)績考核在集團(tuán)公司對二級子公司的管理過程中起著舉足輕重的作用，是促進(jìn)子公司特別是子公司負(fù)責(zé)人更好發(fā)揮主管能動(dòng)性的“杠桿”?？己艘粋€(gè)企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營的最終目的就是通過合理的管理方式，在履行社會(huì)職責(zé)、規(guī)范化管理的同時(shí)，最大限度地追求經(jīng)濟(jì)效益。如何在保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)充分體現(xiàn)員工的權(quán)益，如何通過科學(xué)的管理手段，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，用科學(xué)的發(fā)展觀和正確的業(yè)績觀評價(jià)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績和管理水平，充分發(fā)揮業(yè)績考核評價(jià)的導(dǎo)向作用，加強(qiáng)集團(tuán)公司管理短板的考核，體現(xiàn)區(qū)別對待的原則，降本增效，規(guī)范管理，已經(jīng)成為了現(xiàn)代化的集團(tuán)公司在管理中研究的重要課題之一。本文主要闡述了業(yè)績考核的基本構(gòu)成，旨在為集團(tuán)公司對子公司（或項(xiàng)目部）考核提出參考的解決模型。
1 業(yè)績考核構(gòu)成
集團(tuán)公司對子公司年度業(yè)績考核體系由經(jīng)營業(yè)績考核子體系和管理評價(jià)子體系構(gòu)成。經(jīng)營業(yè)績考核子體系用于考核子公司負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績，是突出反映企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力的指標(biāo)體系，屬于激勵(lì)性指標(biāo)體系。管理評價(jià)子體系包括專項(xiàng)管理評價(jià)與動(dòng)態(tài)管理評價(jià)兩部分，該子體系的評價(jià)結(jié)果主要反映子公司（或項(xiàng)目部）的管理水平，其作用是通過提升管理水平促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績水平的提高，屬于約束性指標(biāo)體系。
根據(jù)對子公司年度業(yè)績考核結(jié)果，對子公司實(shí)施年度薪酬的兌現(xiàn)。年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果決定子公司負(fù)責(zé)人年薪總額，其中年薪的75%直接兌現(xiàn)，剩余25%由管理評價(jià)考核結(jié)果決定，實(shí)現(xiàn)綜合管理業(yè)績考核結(jié)果對子公司負(fù)責(zé)人薪酬的直接調(diào)控。即：子公司負(fù)責(zé)人實(shí)際兌現(xiàn)年薪=經(jīng)營業(yè)績考核年薪總額×75%+經(jīng)營業(yè)績考核年薪總額×25%×（管理評價(jià)考核得分/100）。
被考核的子公司主要負(fù)責(zé)人的年薪，其分配系數(shù)為1，其余員工按照各單位規(guī)定的分配系數(shù)進(jìn)行兌現(xiàn)。對經(jīng)考核確認(rèn)其經(jīng)營業(yè)績上升幅度較大，經(jīng)營業(yè)績?nèi)鎱f(xié)調(diào)增長特別顯著的子公司，集團(tuán)公司可酌情另行給予子公司負(fù)責(zé)人特別獎(jiǎng)勵(lì)。
2經(jīng)營業(yè)績考核體系
子公司負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核，實(shí)行結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲直接掛鉤的考核制度。子公司負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核工作應(yīng)遵循以下原則：
（1）按照圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，正確引導(dǎo)子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營行為，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，著力提高子公司盈利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力以及獲現(xiàn)能力，并嚴(yán)格按考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲。
（2）按照子公司所處的不同發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)總量、企業(yè)基本狀況和主營業(yè)務(wù)等不同特點(diǎn)，實(shí)事求是地分類進(jìn)行考核。
（3）按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，建立子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績同激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度。
年度經(jīng)營業(yè)績考核采取由集團(tuán)公司總經(jīng)理或其授權(quán)代表與子公司法人代表或主要負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績考核責(zé)任書的方式進(jìn)行。年度業(yè)績考核責(zé)任書主要包括下列內(nèi)容：考核期限、考核內(nèi)容、考核與獎(jiǎng)懲、雙方的權(quán)責(zé)、責(zé)任書的變更、其他需要規(guī)定的事項(xiàng)等。
年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：
（1）按照集團(tuán)公司統(tǒng)一戰(zhàn)略實(shí)施的要求，適應(yīng)公司不同階段的發(fā)展需要，體現(xiàn)適度規(guī)模的原則。
（2）按照規(guī)模與效益協(xié)調(diào)增長的要求，體現(xiàn)突出效益的原則。
（3）按照出資人（股東）對提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的要求，體現(xiàn)重視價(jià)值創(chuàng)造能力的原則。
（4）按照鼓勵(lì)各子公司國際競爭性業(yè)務(wù)領(lǐng)域加快發(fā)展的要求，體現(xiàn)加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則。
年度經(jīng)營業(yè)績考核以公歷年為考核期。
子公司年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分值及權(quán)重：
3管理評價(jià)子體系
管理評價(jià)的對象是集團(tuán)公司各子公司，管理評價(jià)反映各子公司的經(jīng)營管理水平，對子公司實(shí)行管理評價(jià)與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合形成企業(yè)業(yè)績考核評價(jià)制度。管理評價(jià)工作應(yīng)遵循以下原則：
（1）戰(zhàn)略引導(dǎo)原則：按照圍繞集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營管理行為的要求，以突出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為原則、著力提升子公司日常經(jīng)營管理能力和戰(zhàn)略管理能力，以持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展為原則、著力提高子公司科學(xué)可持續(xù)發(fā)展能力。
（2）分類評價(jià)原則：按照子公司所屬的不同企業(yè)性質(zhì)，分類設(shè)計(jì)各有偏重的管理評價(jià)指標(biāo)，體現(xiàn)“分類考核、分類管控”的原則。
（3）強(qiáng)制約束原則：按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的要求，堅(jiān)持子公司負(fù)責(zé)人年薪兌現(xiàn)同管理評價(jià)這一約束機(jī)制相結(jié)合的原則。
年度管理評價(jià)以公歷年為評價(jià)期。年度管理評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則：一致性原則、適應(yīng)性原則、差異化原則、獨(dú)立性原則。其中：差異化原則指按照集團(tuán)公司所屬控股子公司性質(zhì)、所處的不同發(fā)展階段等特點(diǎn)，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理評價(jià)差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)原則。專項(xiàng)管理評價(jià)內(nèi)容及權(quán)重：
子公司管理評價(jià)體系表
4、考核結(jié)果的使用
集團(tuán)公司對子公司年度管理評價(jià)的得分結(jié)果與經(jīng)營業(yè)績考核得分相結(jié)合，決定企業(yè)評級。集團(tuán)公司下屬子公司按分類評級，根據(jù)子公司的考核排名結(jié)果，分別評為A、B、C三個(gè)級別。
評級綜合得分=經(jīng)營業(yè)績考核得分（百分制）×75%＋管理評價(jià)得分×25%
集團(tuán)公司對子公司年度管理評價(jià)的結(jié)果作為子公司主要負(fù)責(zé)人任免的考評依據(jù)。子公司年度管理評價(jià)得分低于70分時(shí)，將對子公司主要負(fù)責(zé)人下達(dá)責(zé)令整改處理意見。
結(jié)束語
集團(tuán)公司對子公司特別對子公司負(fù)責(zé)人的考核，現(xiàn)屬于探索試運(yùn)行階段，在具體應(yīng)用中要根據(jù)不同的階段，針對不同的考核層面，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。集團(tuán)公司可對經(jīng)營業(yè)績考核體系和管理評價(jià)考核體系分別制定不同的考核原則、動(dòng)態(tài)設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重，根據(jù)公司不同階段的發(fā)展要求，適時(shí)增減考核指標(biāo)或調(diào)整考核權(quán)重。選擇有效考核方案，確?？冃Э己藢?shí)效。關(guān)于各項(xiàng)考核指標(biāo)的解釋、得分和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算方法，因篇幅所限，在此不作詳述，各集團(tuán)公司可根據(jù)具體情況決定是否設(shè)置考核的上下限，根據(jù)考核得分給予較合理的績效獎(jiǎng)勵(lì)。
根據(jù)部分集團(tuán)公司實(shí)際考核的情況及運(yùn)行情況看，業(yè)績考核體系較好的彌補(bǔ)了過去單一的經(jīng)營（經(jīng)濟(jì)）指標(biāo)考核的弊端。經(jīng)營業(yè)績考核體系與管理指標(biāo)考核體系的有機(jī)結(jié)合，更有利于促進(jìn)企業(yè)在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上更好提升企業(yè)效益的質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
[1] 程巖東論集團(tuán)公司管控
關(guān)鍵詞：國企；供電；全員業(yè)績考核；指標(biāo)
中國有色集團(tuán)撫順紅透山礦業(yè)有限公司是集采、選、冶為一體的大型國有企業(yè)。企業(yè)年產(chǎn)銅鋅礦數(shù)百萬噸以上，為國家創(chuàng)造數(shù)十億的經(jīng)濟(jì)效益。做為該企業(yè)內(nèi)部的變配電系統(tǒng)——紅透山礦業(yè)有限公司供電處擔(dān)負(fù)著該公司上下每年8000多萬KWh的變配電工作，為該公司的生產(chǎn)工作做出了大量貢獻(xiàn)，是該公司不可或缺的重要部門。該部門在加強(qiáng)管理方面實(shí)施全員業(yè)績考核，將全年各項(xiàng)指標(biāo)分配到人，落實(shí)到人，將指標(biāo)考核情況納入到工資分配當(dāng)中，提高了職工積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。
一、實(shí)施全員績效考核情況
全員績效考核，改變了傳統(tǒng)的“一勺燴”、“一鍋煮”的考核模式，堅(jiān)持“先定崗位后定責(zé)、先定目標(biāo)后考核、先考事后考人”的原則，極大地提高了考核的針對性和有效性。
（一）人人身上有擔(dān)子，人人身上有指標(biāo)
區(qū)分考核對象、區(qū)分考核內(nèi)容是實(shí)施全員考核的基礎(chǔ)條件。對此，按照職位層次和分工安排，形成了不同層次、不同工種人群的考核內(nèi)容，并層層分解目標(biāo)。本著“干什么、考什么”的原則，將單位總體目標(biāo)層層分解，量化到具體個(gè)人，并提出數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限等規(guī)范化要求。同時(shí)將考核內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分解，確?？加袠?biāo)準(zhǔn)、考出實(shí)績。將考核指標(biāo)進(jìn)行分解，如分為作業(yè)指標(biāo)，主要包括有供電量、卷線作業(yè)量；物耗指標(biāo)，主要包括限額材料、燃料、備件、汽件；質(zhì)量指標(biāo)，包括供電保障率；勞動(dòng)工資管理指標(biāo)，主要包括全員供電勞動(dòng)生產(chǎn)率、非生產(chǎn)人員所占比重；財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要包括供電單位成本、成本費(fèi)用。通過一系列的活動(dòng)，使得全員考核真正將責(zé)任落實(shí)到了每個(gè)人，極大地提高了考核的效益，促進(jìn)了工作的開展。
（二）考核方法與方式
在考核方法的選擇上，堅(jiān)持“注重實(shí)效、注重平時(shí)、便于管理”的原則，實(shí)行層級考核，強(qiáng)化平時(shí)記實(shí)，力求客觀、公正、準(zhǔn)確地評價(jià)對象。一是實(shí)行層級考核。采取“一級考一級，上級考下級”的方式，分層次進(jìn)行。二是強(qiáng)化平時(shí)記實(shí)，建立時(shí)效性較強(qiáng)的靠后天體系。建立績效考核檔案，一人一檔，采取月考核、季評比、年總結(jié)的方式適時(shí)了解職工工作實(shí)效，準(zhǔn)確記載工作實(shí)績，并及時(shí)向本人反饋，即能促進(jìn)管理層對每一個(gè)員工的了解，也能有效促進(jìn)員工工作的積極性。三是開展跟蹤檢查。根據(jù)工作需要，對被考核對象常規(guī)工作的進(jìn)展情況隨機(jī)考核。例如，在考績中，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，年初制定工作目標(biāo)，重點(diǎn)、難點(diǎn)工作，跟蹤督查，每月通報(bào)，加強(qiáng)督辦和監(jiān)控。
（三）效果顯著，職工干勁提高，各項(xiàng)供電指標(biāo)提升
業(yè)績考核的目的就是要幫助職工發(fā)現(xiàn)問題，為部門管理者提供職工工作的實(shí)際情況，為其決策提供可靠依據(jù)。在實(shí)施業(yè)績考核后，職工通過考核進(jìn)一步明確了自身的職責(zé)，掌握了工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求，發(fā)現(xiàn)了工作中存在的不足，鼓舞了工作的熱情；部門管理者能夠及時(shí)了解和掌握職工工作情況，發(fā)現(xiàn)和糾正工作的偏差，使得部門各項(xiàng)供電指標(biāo)有了極大地提升。
二、存在的不足和問題
雖然通過實(shí)施全員業(yè)績考核，促進(jìn)了該部門全面的建設(shè)，但在具體環(huán)節(jié)方面還存在著不少的問題，需要對考核體系進(jìn)行進(jìn)一步的完善。
（一）考核指標(biāo)還不盡完善
在考核指標(biāo)的確定上，雖然也根據(jù)相關(guān)的崗位對不同職工的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確，但由于在設(shè)備狀態(tài)、職工素質(zhì)等方面還有著不同，因此考核指標(biāo)還有著以點(diǎn)帶面、以偏概全的問題，有些考核的范圍還不夠精細(xì)，考核內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)還不突出，因此業(yè)績考核的前期準(zhǔn)備過程中，還需要進(jìn)一步對考核內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范和細(xì)化，以提高考核的針對性。
（二）考核方式還不夠科學(xué)，考核時(shí)存在人為主觀因素
在考核方式方面，雖然借鑒了其他單位考核的經(jīng)驗(yàn)，使得業(yè)績考核工作相對公平合理，但在考核中發(fā)現(xiàn)，人為因素在考核中還有一定的影響。人情分、面子分的問題在考核中還依然存在，從而暴露出考核方式還有著不科學(xué)、不合理的方面，需要在下步工作中改進(jìn)。
（三）個(gè)別職工參與全員業(yè)績考核工作積極性不高
在調(diào)查和走訪中，發(fā)現(xiàn)個(gè)別職工對實(shí)施全員業(yè)績考核還存在誤解，認(rèn)為考核與己無關(guān)，考核是領(lǐng)導(dǎo)的事，自己只要做好本職工作就行。這就說明在業(yè)績考核的宣傳方面還存在著死角，個(gè)別人員對考核工作與自身的關(guān)聯(lián)性理解不夠。同時(shí)，考核與職工切身利益的影響還不夠，考核結(jié)果對職工的觸動(dòng)還不夠大，需要進(jìn)一步細(xì)化獎(jiǎng)懲措施，以提高業(yè)績考核的有效性。
三、解決問題的意見和建議
（一）繼續(xù)完善考核指標(biāo)
以職工崗位為切入點(diǎn)，全面分析崗位職責(zé)，將全員崗位職責(zé)納入到全員業(yè)績考核當(dāng)中，做到不缺、不漏掉一個(gè)考核項(xiàng)目，既做到全面，又要有側(cè)重點(diǎn)，做到全面抓管理，側(cè)重關(guān)鍵點(diǎn)，使考核工作目的明確，效果突出。特別是針對那些工作職能交叉、設(shè)備管理難度大等方面的崗位，考核組織者要深入一線調(diào)查了解實(shí)際情況，詳細(xì)制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，確?？加心康?、考有實(shí)效。同時(shí)要詳細(xì)制定考核檔案，對每一個(gè)職工都能做到有登記、有分析、有對策，使業(yè)績考核真正發(fā)揮指揮、鞭策的作用。
（二）繼續(xù)加大透明度
將考核工作與處務(wù)公開相結(jié)合，通過公開、公正、公平、透明的考核方式，盡量消除人為因素，保證考核工作順利進(jìn)行。一是考核的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)要透明。要使被考核者真正了解考核的具體內(nèi)容，掌握考核的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績考核的最終目的是為了促進(jìn)工作的順利開展，提高工作效率。因此全面準(zhǔn)確了解考核內(nèi)容對職工來講，就是明確了工作的目標(biāo)和方向，能夠引導(dǎo)職工進(jìn)行更好的工作。二是考核方式要透明。使員工明確考核如何組織實(shí)施，真正把握工作的節(jié)奏。三是考核結(jié)果要透明。要對相關(guān)的考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的公布，既能夠有效地鞭策和激勵(lì)職工更好的工作，也能夠幫助大家了解自身在部門中的地位和狀態(tài)，為下一步工作做好準(zhǔn)備。四是獎(jiǎng)懲結(jié)果透明。在考核結(jié)果的運(yùn)用上，堅(jiān)持凡能兌現(xiàn)的考核結(jié)果全部兌現(xiàn)，做到“三掛鉤”，即：與工資獎(jiǎng)金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤。充分發(fā)揮了績效考核的激勵(lì)作用，樹立了憑實(shí)績用人才的鮮明導(dǎo)向。
（三）加強(qiáng)職工宣傳教育
【關(guān)鍵詞】 EVA；業(yè)績考核；價(jià)值最大化；資本成本
EVA即經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）簡稱，是指從稅后凈營運(yùn)利潤中扣除包括債權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，其本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利潤而不是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤。EVA是國外20世紀(jì)90年展起來的一種新的企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，國外企業(yè)積累了豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)體制、機(jī)制和管理理念與國外企業(yè)先進(jìn)思想接軌，EVA作為一種新的企業(yè)業(yè)績評價(jià)工具越來越受到國內(nèi)企業(yè)界的關(guān)注與青睞，也逐步成為央企改善傳統(tǒng)業(yè)績考核不足的有效方法。
一、傳統(tǒng)業(yè)績考核存在的問題
在傳統(tǒng)的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核中，重點(diǎn)對收入、利潤和凈資產(chǎn)收益率等幾個(gè)基本指標(biāo)進(jìn)行考核，往往會(huì)造成企業(yè)負(fù)責(zé)人在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為中過分注重企業(yè)收入、利潤的增長，反而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。傳統(tǒng)考核存在以下主要問題：
（一）過分重視企業(yè)規(guī)模，造成收入不實(shí)
一些企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)常想辦法在收入的總額上做文章，如通過關(guān)聯(lián)方交易、虛假合同、代銷業(yè)務(wù)等擴(kuò)大銷售額，只考慮銷售額的盲目擴(kuò)大，而不考慮其是否增加或減少了企業(yè)的價(jià)值。
（二）非經(jīng)常性損益項(xiàng)目影響了經(jīng)營業(yè)績的考核
非經(jīng)常性損益是指與企業(yè)正常經(jīng)營業(yè)務(wù)無直接關(guān)系的各項(xiàng)交易和事項(xiàng)產(chǎn)生的損益，以及雖與正常經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)，但其性質(zhì)特殊和偶發(fā)性，該類損益項(xiàng)目可能導(dǎo)致企業(yè)利潤或高或低，嚴(yán)重影響報(bào)表使用人對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和盈利能力作出正常判斷。在傳統(tǒng)考核中，沒有剔除該類損益，只通過報(bào)表中的利潤總額進(jìn)行業(yè)績考核，不能全面反映企業(yè)負(fù)責(zé)人通過正常經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值的多少。
（三）沒有針對技術(shù)儲(chǔ)備的考核項(xiàng)目，這可能導(dǎo)致企業(yè)負(fù)責(zé)人的短期盈利行為，而忽視長遠(yuǎn)利益和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展
進(jìn)行技術(shù)投入，需配套相應(yīng)研究開發(fā)費(fèi)用的支出，支出的增加減少了利潤總額，一些負(fù)責(zé)人從業(yè)績考核與風(fēng)險(xiǎn)考慮，不愿意過多投入研究開發(fā)費(fèi)用。
（四）傳統(tǒng)的指標(biāo)體系選取的是以凈資產(chǎn)收益率為核心的凈利潤指標(biāo)，計(jì)算凈利潤指標(biāo)時(shí)只扣除了債務(wù)資本成本，而忽略了權(quán)益資本成本
實(shí)際上使用任何資金都是需要付出成本的，傳統(tǒng)的考核辦法導(dǎo)致企業(yè)管理層錯(cuò)誤地將股本資本視為免費(fèi)的資本，不能正確地引導(dǎo)管理者在市場上的融資行為。
所以傳統(tǒng)的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核存在很大的缺點(diǎn)，因而具有改革的必要性。
二、EVA成為改善央企業(yè)績考核的有效方法
2009年12月28日國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)第22號令將修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱國資委22號令）公布，第一次將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）明確為央企負(fù)責(zé)人年度考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，與利潤指標(biāo)一起并列為年度經(jīng)營業(yè)績考核的基本指標(biāo)。而在2006年頒布的國資委17號令《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱國資委17號令）中只是提到“鼓勵(lì)企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核”。
國資委22號令與國資委17號令所遵循的原則相比有了一些變化，如：將原遵循的“按照國有資產(chǎn)保值增值以及資本收益最大化和可持續(xù)發(fā)展的要求”改為：“按照國有資產(chǎn)保值增值和股東價(jià)值最大化以及可持續(xù)發(fā)展的要求”。
新的考核辦法將EVA納入到企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系中，使得EVA正式登上了中國主體經(jīng)濟(jì)的舞臺。這一措施促使央企逐漸擯棄了凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，轉(zhuǎn)而采用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)。
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）= 稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本成本（CC）
其中，
凈營業(yè)利潤（NOPAT）= 凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-所得稅率）
資本成本（CC）等于公司的加權(quán)平均資本成本率（WACC）與全部投入成本（TC包括債務(wù)資本和權(quán)益成本）的乘積 = 調(diào)整后資本×平均資本成本率
調(diào)整后資本 = 平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)+平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程
從上面可以看出，EVA可以用來衡量企業(yè)的利潤總額是否足以補(bǔ)償所投入的全部資本成本。EVA為正，表明企業(yè)管理者在經(jīng)營中為股東創(chuàng)造了價(jià)值，股東獲得了比其投入資本所要求的最低風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬高的價(jià)值；EVA為負(fù)，顯示了企業(yè)管理者沒有創(chuàng)造出股權(quán)資本所要求的最低報(bào)酬，盡管在這種情況下，利潤表上可能顯示出盈利，也可能是虧損，但不管怎樣，都表明企業(yè)管理者沒有創(chuàng)造出真正的利潤，而是在毀滅股東的價(jià)值；EVA為零，表明企業(yè)管理者只是為股東創(chuàng)造出了所需求的最低奉獻(xiàn)報(bào)酬。這就可以很好地解釋，在新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中為什么會(huì)提出“股東價(jià)值最大化”的要求，而棄用原來的“資本收益最大化”的要求。
三、EVA在央企業(yè)績考核中的作用
EVA是衡量企業(yè)業(yè)績的最準(zhǔn)確尺度，對不同時(shí)期的央企業(yè)績都可作出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。在計(jì)算EVA時(shí)，通過對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的部分內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對企業(yè)運(yùn)營的扭曲，公正反映央企經(jīng)營業(yè)績，并引導(dǎo)經(jīng)營者從股東價(jià)值、長期發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考、決策。
（一）通過使用EVA，實(shí)現(xiàn)央企增長從規(guī)模導(dǎo)向到價(jià)值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)業(yè)績考核辦法下，很多央企奉行的是一種注重銷售額或市場份額、注重總資產(chǎn)和總生產(chǎn)的規(guī)模導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過建立新的EVA考核指標(biāo)體系，轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向戰(zhàn)略，來指導(dǎo)央企的各項(xiàng)經(jīng)營行為，以使企業(yè)價(jià)值包括股東的價(jià)值最大化。
（二）通過扣除非經(jīng)常性損益調(diào)整項(xiàng)，使管理者將精力集中于生產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)
公開發(fā)行證券的公司信息披露解釋性公告第1號中詳細(xì)列舉了二十一項(xiàng)――非經(jīng)常性損益。例如，非流動(dòng)性資產(chǎn)處置損益、偶發(fā)性的稅收返還、減免，部分非經(jīng)常性的政府補(bǔ)助等非經(jīng)常性收益可能是減項(xiàng)也可能是增項(xiàng)，通過剔除這些因素的影響給業(yè)績考核一個(gè)純粹的營業(yè)利潤，使?fàn)I業(yè)利潤能很好地體現(xiàn)企業(yè)的盈利能力。而央企在計(jì)算EVA時(shí)，將通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或者是通過企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)讓股權(quán)、包括土地在內(nèi)的資產(chǎn)等非經(jīng)常性收益所得的利潤也減半計(jì)算，避免個(gè)別企業(yè)以資本經(jīng)營為借口，通過變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)操控利潤，同時(shí)避免將資源投向非主業(yè)。
（三）通過研究開發(fā)費(fèi)用的調(diào)整，使管理者注重技術(shù)儲(chǔ)備
在央企EVA的考核中將研究開發(fā)費(fèi)用作為稅后凈營業(yè)利潤的增項(xiàng)來作調(diào)整。財(cái)務(wù)報(bào)表中“管理費(fèi)用”項(xiàng)下的“研究與開發(fā)費(fèi)”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出，為該調(diào)整的計(jì)算基礎(chǔ)。這一做法鼓勵(lì)央企管理者進(jìn)行研發(fā)費(fèi)用的投入，以有助于企業(yè)的長期發(fā)展?，F(xiàn)代社會(huì)日新月異，發(fā)展飛速，停留在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)，不進(jìn)行科技創(chuàng)新，只會(huì)落后。只看眼前短期利益，不注重未來長期效益的領(lǐng)導(dǎo)也不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。通過研究開發(fā)進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備，是央企長久生存發(fā)展的必由之路。
通過與傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)相比，EVA能夠反映企業(yè)的真實(shí)業(yè)績。EVA將全部的資本納入核算體系，它是對真正經(jīng)濟(jì)利潤的評價(jià)，克服了現(xiàn)有盈利性財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，考慮了股東的投資成本、風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值最大化以及成本等因素，能夠比較客觀地反映央企在一定時(shí)期內(nèi)為國有出資人創(chuàng)造的價(jià)值。
四、我國央企在應(yīng)用EVA考核中需注意的問題
（一）注意研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整事項(xiàng)的準(zhǔn)確性，避免人為操作
通過界定嚴(yán)格的研究開發(fā)項(xiàng)目來避免EVA計(jì)算的不實(shí)?？梢圆捎枚惙ㄕJ(rèn)定的研究開發(fā)費(fèi)用，即央企從事《國家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域》和國家發(fā)展改革委員會(huì)等部門公布的《當(dāng)前優(yōu)先發(fā)展的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)領(lǐng)域指南》規(guī)定項(xiàng)目的研究開發(fā)活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用：對于費(fèi)用化的研究開發(fā)費(fèi)用在當(dāng)年全部調(diào)整，資本化的研究開發(fā)費(fèi)用在攤銷年度內(nèi)逐年調(diào)整。
（二）確定一個(gè)合理的資本成本率
“從國際上看，多數(shù)行業(yè)的資本成本率在10%以上，根據(jù)測算，中央企業(yè)為7%到10%。國資委從中央企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，本著穩(wěn)健起步的考慮，把資本成本率基準(zhǔn)暫時(shí)設(shè)定為5.5%”，國資委副主任黃淑和解釋說。國資委已將央企的資本成本率定位在5.5%，對于承擔(dān)國家政策性任務(wù)比較重而且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%，而對于資產(chǎn)負(fù)債率在75％以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，比率定位6%。
對于很多企業(yè)來說，將資本成本率制定在5.5%左右有點(diǎn)低，可以針對所處行業(yè)企業(yè)的平均內(nèi)部收益率等來確定一個(gè)合理的比率，并適時(shí)調(diào)整，保證公允。
EVA理論是西方國家進(jìn)行業(yè)績考核的成熟理論，中國的資本市場并不很成熟，還不是成熟的市場經(jīng)濟(jì)，因此，在我國全面推行過程中要充分考慮中國的國情。在央企業(yè)績考核中，將EVA和傳統(tǒng)的評價(jià)指標(biāo)結(jié)合起來，使之共同為央企的良性發(fā)展發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
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關(guān)鍵詞：高級管理者 績效考核 指標(biāo)體系 激勵(lì)機(jī)制
根據(jù)公司法規(guī)定，企業(yè)高級管理人員是指公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、上市公司董事會(huì)秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。本文將高級管理人員（以下簡稱高管）定義為具有一定專業(yè)知識技能的高級職業(yè)經(jīng)理人員，具體包括公司部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理、控股子公司經(jīng)理等。企業(yè)高管業(yè)績評價(jià)就是指選用特定的指標(biāo)體系，采用相應(yīng)的評價(jià)方法，運(yùn)用相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對高級管理人員在對應(yīng)的經(jīng)營任期內(nèi)經(jīng)營績效和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行科學(xué)、客觀和公正的綜合性評價(jià)。
2003年以來，國資委先后頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》及補(bǔ)充規(guī)定，對企業(yè)負(fù)責(zé)人年度和任期的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核。2010和2013分別修訂了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，規(guī)定企業(yè)高管年度經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)。本文在對企業(yè)高管業(yè)績評價(jià)存在問題分析研究的基礎(chǔ)上，參照國資委對國有企業(yè)主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，嘗試建立了企業(yè)高級管理人員業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制，提高了企業(yè)高管業(yè)績評價(jià)的準(zhǔn)確性和可行性，激發(fā)其工作激情和動(dòng)力。
一、企業(yè)高管業(yè)績評價(jià)存在的問題分析
目前，企業(yè)高管業(yè)績評價(jià)存在的問題主要有：一是將企業(yè)的業(yè)績評價(jià)和高管的績效評價(jià)混為一談。實(shí)際運(yùn)作中，很多企業(yè)往往把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績等同于高管的努力程度和業(yè)績的評價(jià)，把高管業(yè)績評價(jià)和企業(yè)業(yè)績評價(jià)混為一體，沒有考慮到經(jīng)濟(jì)周期和市場因素對高管經(jīng)營活動(dòng)的影響，存在認(rèn)識上的誤區(qū)。二是高管績效評價(jià)的主體不明確。很多企業(yè)高管受董事會(huì)的考核，同時(shí)也受母公司的考核，存在多頭管理，多頭考核的局面。三是高管業(yè)績評價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理。目前對企業(yè)高管績效評價(jià)指標(biāo)的選用上，還存在諸如：績效評價(jià)指標(biāo)缺乏個(gè)性，或者過于單一，容易引導(dǎo)高管短期行為、缺乏評價(jià)過程的跟進(jìn)和持續(xù)的績效溝通反饋。四是業(yè)績評價(jià)結(jié)果與薪酬、晉升和任用剛性掛鉤不夠。高管業(yè)績評價(jià)制度和激勵(lì)機(jī)制是高管管理的重要內(nèi)容。目前高管管理中，仍存在績效管理中不包含激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)象。沒有業(yè)績評價(jià)的激勵(lì)機(jī)制將失去存在的支柱，沒有兌現(xiàn)激勵(lì)的業(yè)績評價(jià)也形同虛設(shè)。
二、企業(yè)高管業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
1.評價(jià)指標(biāo)選取原則
第一，按照與企業(yè)戰(zhàn)略相符合、與企業(yè)目標(biāo)相一致、易度量、通用可比的原則。
第二，按照資產(chǎn)保值增值、企業(yè)價(jià)值不斷提升、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和員工及股東滿意度不斷提高的要求，依法依規(guī)考核高管的工作業(yè)績。
第三，按照責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的要求，建立健全科學(xué)合理、可追溯的資產(chǎn)經(jīng)營（項(xiàng)目建設(shè)或部門管理）責(zé)任制。
第四，按照全面落實(shí)責(zé)任的要求，完善全員考核體系，確保實(shí)現(xiàn)契約承諾目標(biāo)責(zé)任廣泛覆蓋、層層落實(shí)。
第五，按照遵循“同口徑、同范圍”考核原則，根據(jù)各企業(yè)的功能、定位、作用和特點(diǎn)，實(shí)事求是、公開公正，實(shí)行科學(xué)的差異化考核。
2.業(yè)績評價(jià)周期和形式
對高管業(yè)績評價(jià)將年度業(yè)績和任期業(yè)績有機(jī)結(jié)合起來，年度考核以公歷年為周期，任期評價(jià)以屆為周期。采取對比法，即通過實(shí)際數(shù)與基準(zhǔn)值的對比來揭示實(shí)際數(shù)與基準(zhǔn)值之間的差異，從而對企業(yè)高管的經(jīng)營活動(dòng)成果和問題給予考評。
為充分考慮市場和外部因素的影響，本文在確定考核指標(biāo)目標(biāo)時(shí)設(shè)立基準(zhǔn)值，年度考核指標(biāo)基準(zhǔn)值一般取考核期前三年正常生產(chǎn)經(jīng)營期間實(shí)際完成值的加權(quán)平均值。實(shí)際值取正常生產(chǎn)經(jīng)營月份的平均×11個(gè)月。計(jì)算公式為：實(shí)際完成值=（正常生產(chǎn)經(jīng)營月份實(shí)際完成值之和/正常生產(chǎn)經(jīng)營月數(shù)）×11。
任期工作業(yè)績考核指標(biāo)的基準(zhǔn)值，一般先按年度工作業(yè)績考核主要指標(biāo)計(jì)算方法計(jì)算出年度基準(zhǔn)值，計(jì)算公式為：數(shù)值型指標(biāo)：任期工作業(yè)績考核基準(zhǔn)值=∑考核期年度工作業(yè)績考核基準(zhǔn)；百分?jǐn)?shù)型指標(biāo)： 任期工作業(yè)績考核基準(zhǔn)值=（∑計(jì)算考核期年度工作業(yè)績考核基準(zhǔn)值的分子/∑計(jì)算考核期年度工作業(yè)績考核基準(zhǔn)值的分母）×100%。
3.業(yè)績評價(jià)指標(biāo)選取
企業(yè)高管企業(yè)評價(jià)指標(biāo)包含年度業(yè)績指標(biāo)和任期業(yè)績指標(biāo)，其中年度和任期指標(biāo)又分為主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)。
（1）年度主要指標(biāo)
第一，總資產(chǎn)EVA率?？傎Y產(chǎn)EVA率是指企業(yè)EVA的實(shí)際完成數(shù)與考核基準(zhǔn)值之比，它考察企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營運(yùn)用企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造財(cái)富的效率，為正確評價(jià)高管的工作業(yè)績提供了依據(jù)。
計(jì)算公式：總資產(chǎn)EVA率= EVA/平均資產(chǎn)總額×100%。
EVA是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額（出現(xiàn)重大政策變化、發(fā)生嚴(yán)重自然災(zāi)害等不可抗力因素，對EVA考核產(chǎn)生重大影響的，公司酌情予以調(diào)整）。計(jì)算公式：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-平均所有者權(quán)益×資本成本率平均值。式中資本成本率平均值取銀行同期貸款利率的平均值。
②平均資產(chǎn)總額：取資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)（扣除在建工程）；形成生產(chǎn)經(jīng)營能力的新增總資產(chǎn)從投產(chǎn)（經(jīng)營）滿1個(gè)月后的次月算起，減少總資產(chǎn)從發(fā)生后的次月算起。
該指標(biāo)的重要特點(diǎn)就是從股東角度定義企業(yè)利潤，考核企業(yè)投入的資本成本使用的效率。EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展，鼓勵(lì)高管為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益作出投資決策，如提高產(chǎn)品高附加值比例，培養(yǎng)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才等，可預(yù)防企業(yè)高管短期行為的發(fā)生。
第二，項(xiàng)目建設(shè)投資控制率。項(xiàng)目建設(shè)投資控制是指項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際投資額與項(xiàng)目概算的比例，考核經(jīng)營者對企業(yè)重大項(xiàng)目投資的控制情況，有效防止企業(yè)經(jīng)營者不顧效益隨便投資，投資失控現(xiàn)象。計(jì)算公式：項(xiàng)目投資控制率=項(xiàng)目實(shí)際投資額/項(xiàng)目概算投資額。
第三，項(xiàng)目工期控制點(diǎn)。項(xiàng)目工期控制點(diǎn)是指以企業(yè)的統(tǒng)籌時(shí)間為基礎(chǔ)，分為計(jì)、設(shè)備及物資采購、設(shè)備基礎(chǔ)及土建工程施工、設(shè)備安裝及工藝管道安裝施工、電器及儀表安裝調(diào)試（中交）”五個(gè)階段進(jìn)行考核，該指標(biāo)考核高管對項(xiàng)目建設(shè)工期的推進(jìn)情況，確保項(xiàng)目建設(shè)按計(jì)劃投產(chǎn)，減少工期拖后造成的投資增加的現(xiàn)象。
（2）年度輔助指標(biāo)
第一，重要客戶戶均銷量增長率。重要客戶分品種按銷量多少排名確定，按銷量從大到小排列，產(chǎn)品銷量在該產(chǎn)品總銷量的2/3以內(nèi)（含2/3）的客戶定義為重要客戶。計(jì)算公式：重要客戶戶均銷量增長率=本年度重要客戶戶均銷量÷上一年度重要客戶戶均銷量×100%。
根據(jù)管理二八定律，企業(yè)80%的效益掌握在20%的客戶手里，該指標(biāo)主要引導(dǎo)高管增加大客戶的銷售量，增加企業(yè)效益。
第二，新客戶銷售比例。新客戶銷售比例是指新客戶的銷售量與總銷售之比，主要引導(dǎo)企業(yè)高管加大技術(shù)營銷力度，拓展產(chǎn)品用途，優(yōu)化產(chǎn)品比例，拓展新客戶銷售量。計(jì)算公式：新客戶銷售比例=新客戶銷售量/總銷售×100%。
第三，研發(fā)投入比例。研發(fā)投入是指對“采用新技術(shù)原理、新設(shè)計(jì)構(gòu)思研制、生產(chǎn)的全新產(chǎn)品，或在結(jié)構(gòu)、材質(zhì)、工藝、品質(zhì)等某一方面比原有產(chǎn)品有明顯改進(jìn)，從而顯著提高了產(chǎn)品性能或擴(kuò)大了使用功能的產(chǎn)品”投入的費(fèi)用，旨在引導(dǎo)高管注重企業(yè)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)力度，關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，培育企業(yè)潛在競爭力。計(jì)算公式為：研發(fā)投入比率=研發(fā)投入/全部產(chǎn)品的銷售收入×100%。
（3）任期主要指標(biāo)
第一，資本保值增值率。資本保值增值率是指單位考核期末扣除客觀因素后的所有者權(quán)益同考核期初所有者權(quán)益的比率。該指標(biāo)反映了企業(yè)資本的運(yùn)營效益與安全狀況。計(jì)算公式：任期資本保值增值率基準(zhǔn)數(shù)=任期期初所有者權(quán)益+任期凈利潤考核目標(biāo)基準(zhǔn)值/任期期初所有者權(quán)益×100%、任期資本保值增值率實(shí)際數(shù)=任期期初所有者權(quán)益+任期實(shí)現(xiàn)凈利潤/任期期初所有者權(quán)益×100%。
第二，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指任期內(nèi)單位平均營業(yè)收入同平均資產(chǎn)總額的比值。該指標(biāo)反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率，引導(dǎo)高管加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高利用效率。計(jì)算公式為：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=三年?duì)I業(yè)收入之和/三年平均資產(chǎn)總額之和。
（4）任期輔助指標(biāo)
第一，新產(chǎn)品比率。該指標(biāo)主要考察高管研發(fā)投入產(chǎn)出及對企業(yè)效益增長的貢獻(xiàn)。計(jì)算公式：新產(chǎn)品比率=新產(chǎn)品銷售收入/全部產(chǎn)品的銷售收入×100%。
第二，企業(yè)價(jià)值。該指標(biāo)通過企業(yè)價(jià)值管理，明確了企業(yè)的長期利益，決定了企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配流向，有效控制了企業(yè)成員的行為模式，增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)和影響環(huán)境的能力。計(jì)算公式
P=…………………………………………………（7）
P―企業(yè)評估值
n一資產(chǎn)（企業(yè)）的壽命；
CFt一資產(chǎn) （企業(yè)）在t時(shí)刻產(chǎn)生的現(xiàn)金流；
r一反映預(yù)期現(xiàn)金流的折現(xiàn)率
4.業(yè)績評價(jià)指標(biāo)權(quán)重及計(jì)分
企業(yè)高管業(yè)績評價(jià)體系建立后就應(yīng)該進(jìn)一步考慮指標(biāo)權(quán)重分配及積分規(guī)則。根據(jù)不同指標(biāo)的重要性及作用，筆者將企業(yè)高管年度評價(jià)指標(biāo)權(quán)重分配為：主要指標(biāo)70%，輔助指標(biāo)30%；任期指標(biāo)權(quán)重分配為：主要指標(biāo)60%，輔助指標(biāo)10%，年度結(jié)果應(yīng)用于任期20%。根據(jù)各指標(biāo)實(shí)際完成情況與考核基準(zhǔn)值的對比進(jìn)行相應(yīng)的加分或扣分，并且加扣分比例不超過基本分的20%。
（1）考核計(jì)分
第一，年度綜合得分=（主要指標(biāo)得分+輔助指標(biāo)得分）×經(jīng)營質(zhì)量考核系數(shù)。
主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基本分設(shè)為70分和10分；考核加（扣）分的最大值為：主要指標(biāo)是≤14分、輔助指標(biāo)是≤6分。
第二，任期綜合得分=（主要指標(biāo)得分+輔助指標(biāo)得分） ×經(jīng)營質(zhì)量考核系數(shù)+任期內(nèi)年度工作業(yè)績考核結(jié)果指標(biāo)得分。
主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)和任期內(nèi)的年度工作業(yè)績考核基本分設(shè)為60、0和20分；主要指標(biāo)和輔助指標(biāo)考核加（扣）分的最大值為：主要指標(biāo)是≤12分、輔助指標(biāo)是≤4分；
任期內(nèi)三年的年度工作業(yè)績考核結(jié)果指標(biāo)得分基本分為20分。任期內(nèi)的年度工作業(yè)績考核綜合考核結(jié)果每得一次A級得8分；每得一次B級得7.335分；每得一次C級得6.667分；每得一次D級及以下得6分。
（2）經(jīng)營質(zhì)量調(diào)整系數(shù)
為全面客觀公正評價(jià)經(jīng)理的工作業(yè)績，在考核計(jì)分過程中引入經(jīng)營質(zhì)量調(diào)整系數(shù)的概念。也就是除評價(jià)指標(biāo)外，還要考慮高管對企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，主要考慮營業(yè)收入、毛利率、成本費(fèi)用利潤率、凈利潤現(xiàn)金含量和產(chǎn)品優(yōu)化5項(xiàng)要素，以此5項(xiàng)要素提高（降低）比例（降低記為“負(fù)”）加權(quán)計(jì)算確定經(jīng)營質(zhì)量系數(shù)，對高管的綜合得分進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，計(jì)算公式為：經(jīng)營質(zhì)量調(diào)整系數(shù)=1+∑權(quán)重i×因素i。
（3）評價(jià)結(jié)果等級
根據(jù)高管工作業(yè)績考核得分，筆者將年度任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果都分為A、B、C、D、E五個(gè)級別，各級別分?jǐn)?shù)區(qū)間順序分別為[120， 100 ]、100，90 ]、90，80 ]、80，70 ]和70，0 ]
三、高管業(yè)績評價(jià)結(jié)果應(yīng)用
筆者認(rèn)為，企業(yè)只有將高管的業(yè)績評價(jià)結(jié)果剛性應(yīng)用到薪酬激勵(lì)和高管聘用或解聘中，才能切實(shí)起到激勵(lì)作用。高管業(yè)績評價(jià)結(jié)果主要應(yīng)用到以下方面。
1.績效薪金發(fā)放
績效薪金與年度和任期考核結(jié)果剛性掛鉤。
（1）績效薪金
績效薪金=績效薪金基數(shù)×績效薪金倍數(shù)=（0.7×績效薪金級別基數(shù)+0.3×績效薪金級別基數(shù)×責(zé)任貢獻(xiàn)系數(shù)）×績效薪金倍數(shù)，其中：
責(zé)任貢獻(xiàn)系數(shù)主要是各高管所承擔(dān)的責(zé)任和貢獻(xiàn)大小，綜合所有者權(quán)益和職工平均人數(shù)等因素確定。計(jì)算公式如下：責(zé)任貢獻(xiàn)系數(shù)=∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×權(quán)重i ]/∑∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×權(quán)重i ] 。
i―代表考核要素序列號，為1.2.3
d―代表考核要素的單位
績效薪金倍數(shù)=常數(shù)K1+常數(shù)K2×（考核分?jǐn)?shù)-本等級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)）/（上一等級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)-本等級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)） …………… （10）
（注：①常數(shù)K1：等級A、B、C、D、E順序分別取2、1.5、1、0.5、0； ②常數(shù)K2：等級A、B、C、D、E順序分別取1、0.5、0.5、0.5、0.5；③上一等級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)：當(dāng)為A級時(shí)，取A級封頂分?jǐn)?shù)120。）
（2）績效薪金兌現(xiàn)方式
筆者認(rèn)為，為保持激勵(lì)連續(xù)性，企業(yè)高管的年度績效薪金在年度考核結(jié)束后兌現(xiàn)70%，剩余的30%須根據(jù)任期考核結(jié)果等因素，延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn)。對于任期工作業(yè)績考核結(jié)果為C及以上級的經(jīng)理，全額兌現(xiàn)延遲支付的績效薪金，并給予經(jīng)理相應(yīng)的任期激勵(lì)。對于任期工作業(yè)績考核結(jié)果為D級和E級的經(jīng)理，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)扣減延遲支付的績效薪金，具體扣減績效薪金的公式為：扣減績效薪金=延遲支付的績效薪金×（C級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)-實(shí)得分?jǐn)?shù)）/C級起點(diǎn)分?jǐn)?shù)。
2.高管的聘用或解聘
對未完成任期考核目標(biāo)或者連續(xù)兩年未完成年度考核目標(biāo)進(jìn)入D級或E級的，企業(yè)人力資源部提出解聘建議或予以調(diào)整；對完成業(yè)績較好的高管給予更高的職位。
綜上所述，本文構(gòu)建的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制結(jié)合了石化企業(yè)的管理模式和高管的關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)，為解決企業(yè)目前存在的高管業(yè)績評價(jià)難題提供了一定的借鑒和啟示，有助于企業(yè)科學(xué)公正地評價(jià)高管的業(yè)績，對企業(yè)經(jīng)營績效的提升和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級具有積極的意義。當(dāng)然，本文構(gòu)建的績效考核體系在實(shí)際評價(jià)高級管理者業(yè)績的同時(shí)，也存在一定的問題，將針對這些出現(xiàn)的問題，分析原因，找出措施，持續(xù)完善指標(biāo)體系、激勵(lì)機(jī)制和實(shí)施方案，實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，激勵(lì)高級管理者的目的。
參考文獻(xiàn)
摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和日益激烈的國際化競爭，提高企業(yè)效益，降低生產(chǎn)成本成為企業(yè)發(fā)展壯大，提高競爭力的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人業(yè)績和企業(yè)業(yè)整體效益相協(xié)調(diào)，是每一個(gè)企業(yè)所追求的管理目標(biāo)，也是社會(huì)主義按勞分配制度在企業(yè)員工管理中的體現(xiàn)。因此，建立一個(gè)科學(xué)并行之有效業(yè)績考核管理系統(tǒng)，即“績效管理”，是一個(gè)企業(yè)走向成熟的標(biāo)志，更是人力資源部門管理和激勵(lì)員工的核心職能之一。本問闡述了績效考核制度在企業(yè)中的作用，希望對企業(yè)的發(fā)展起到積極的影響。
關(guān)鍵詞 績效考核 企業(yè)員工 人力資源 科學(xué)體系
一、績效考個(gè)的定義與目的
績效考核也被稱之為業(yè)績成果測評，是通過科學(xué)的方法和企業(yè)單位特定的指標(biāo)對企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，在一定的時(shí)間段為企業(yè)取得的業(yè)績和完成的任務(wù)，所帶來的的實(shí)績做出價(jià)值判斷和評估的整體過程，是促進(jìn)員工學(xué)習(xí)進(jìn)步、提高技能的一種激勵(lì)手段。
績效考核的目的是各個(gè)企事業(yè)單位通過績效考，以更好的達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展?？冃Э己酥苯涌梢杂绊懙絾T工的薪資水平、職位晉升、獎(jiǎng)金發(fā)放等與職工相關(guān)的切身利益，因此，業(yè)績考核可以充分發(fā)揮員工的積極性，調(diào)動(dòng)員工的潛能核，提高員工對工作的熱情，端正員工的工作態(tài)度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。
二、業(yè)績考核在企業(yè)管理中的地位
首先，業(yè)績考核管理制度是人力資源管理的核心。激勵(lì)員工、知人善任，是實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)成功管理的重要表現(xiàn)，也是企業(yè)管理的核心職能和目標(biāo)。考核制度是人力資源管理制度的重中之重，只有加強(qiáng)人力資源部門對業(yè)績考核制度的管理，通過科學(xué)公平的方法進(jìn)行業(yè)績考核，才能激發(fā)員工的工作熱情，確保工作高效運(yùn)行，最終促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的良性發(fā)展。
其次，績效考核是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的基礎(chǔ)。每一位員工做出的努力，都需要企業(yè)付出相應(yīng)的回報(bào)，只有這樣，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)帶來更多的利潤，同時(shí)，員工也才能獲得企業(yè)更多地回報(bào)。因此，企業(yè)為回報(bào)員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，需要建立一套科學(xué)的、行之有效的評估系統(tǒng)來測量員工的業(yè)績，業(yè)績考核制度隨之產(chǎn)生。業(yè)績考核系統(tǒng)是企業(yè)科學(xué)、人性化管理的基礎(chǔ)，也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展和走向成熟的標(biāo)注。
第三，業(yè)績考核是員工調(diào)整薪資，職位晉升等福利待遇的標(biāo)準(zhǔn)之一。現(xiàn)代企業(yè)管理員工，往往最看重的是員工為企業(yè)帶來的利益和貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)為加強(qiáng)內(nèi)部管理，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性和潛能，往往將員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核結(jié)果作為調(diào)整薪資和晉升職位的重要標(biāo)準(zhǔn)。通過將業(yè)績考核結(jié)果和員工的切身利益直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和工作熱忱，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的雙贏。
第四，科學(xué)的考核制度是一個(gè)企業(yè)管理文化的體現(xiàn)?？茖W(xué)有效地對員工進(jìn)行績效考核，并及時(shí)向員工反饋和溝通，組織企業(yè)成員之間信息和情感的的傳遞，增加員工之間的了解和相互學(xué)習(xí)、協(xié)作，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力，有利于企業(yè)形成高效的工作氛圍，保持員工積極向上的心態(tài)，促進(jìn)企業(yè)和員工雙向發(fā)展。
三、業(yè)績考核在企業(yè)管理中的作用
首先，一個(gè)好的績效考核制度可以幫助企業(yè)達(dá)成既定目標(biāo)
科學(xué)管理并行之有效的績效考核制度可以幫助企業(yè)達(dá)成既定的營銷目標(biāo)。企業(yè)將贏下目標(biāo)分解到每個(gè)季度、每個(gè)月，甚至每天，績效考核將企業(yè)目標(biāo)所要完成的任務(wù)分到每一個(gè)員工的工作之中，并通過績效考核加以監(jiān)控和管理，不斷督促員工完成。
第二，績效管理制度有利于促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長改善公司整體運(yùn)營管理
績效考核的目的不僅僅是單純的職位調(diào)整和利益分配，更在于企業(yè)良性發(fā)展與員工的成長進(jìn)步?？茖W(xué)考核，給予公平的報(bào)酬，同時(shí)也讓員工發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)，對激勵(lì)銷售人員有著重要的影響。同時(shí)工工作的效率也會(huì)提高，也促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。在績效管理過程中，對員工的管理也改線了公司整體運(yùn)營和管理，通過發(fā)現(xiàn)問題，改善管理，過修正策略，從而保證公司發(fā)展的長遠(yuǎn)發(fā)展和組織管理戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性。
第三，績效管理能有效提高員工素質(zhì)、工作能力及態(tài)度
對于公司的員工個(gè)人而言，升職和加薪才是員工最關(guān)注的。而在企業(yè)競爭中，加薪、選拔、競爭的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)之一便是業(yè)績考核。因此，績效考核可以激勵(lì)員工不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)公司發(fā)展，員工也才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)升職和加薪的目的。
第四，績效考核有助于企業(yè)制定下一期的戰(zhàn)略目標(biāo)
績效管理體系的關(guān)鍵在于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)，績效考核無論是對企業(yè)或是員工團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，都可以對現(xiàn)實(shí)工作作出做出適時(shí)和全面的評價(jià)，績效考核的過程和結(jié)果能夠讓企業(yè)了解自己的發(fā)展進(jìn)程和現(xiàn)狀，以及了解員工的工作能力，以便企業(yè)制定下一期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。通過對企業(yè)本身全面的了解，才能制定一個(gè)適合的，客觀的、既不過高、又不過低的目標(biāo)。
第五，績效考核管理有助于企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)雙贏
制定一套科學(xué)的的績效考核制度直接影響著企業(yè)的管理發(fā)展，績效考核能更好的管理公司，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多機(jī)遇；能更好的的穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)秀員工，并幫助員工成長；無論是企業(yè)和個(gè)人，通過績效考核都能更好的在企業(yè)發(fā)展中尋找差距和不足，及時(shí)改進(jìn)。
一套優(yōu)秀的績效體系，既對公司有幫助，也對員工個(gè)人成長有著意義作用。每位員工都希望自己在一個(gè)企業(yè)中有所發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，并滿足自己的生活需要?？冃Э荚u就是一個(gè)導(dǎo)航器，為員工指明前進(jìn)的航向，為員工大展宏圖、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值鋪平道路。同時(shí)，在績效考核體制激發(fā)的作用下，企業(yè)也不斷地收獲員工創(chuàng)造的價(jià)值，與時(shí)俱進(jìn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人能力的不斷提升。
四、結(jié)語
實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工個(gè)人的供應(yīng)是績效考核建立的基礎(chǔ)，是企業(yè)走向成熟的標(biāo)注，是激發(fā)員工積極上升不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的前提。事實(shí)證明，一套科學(xué)行之有效的考核體系可以使的企業(yè)的業(yè)績增加一倍以上?？傊茖W(xué)合理的績效管理系統(tǒng)對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績有著深遠(yuǎn)影響和意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]邵尚林.國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制存在問題分析.滁州職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào).2005（1）：39-40.
[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；EVA業(yè)績考核體系；價(jià)值管理工具
一、什么是EVA
EVA(Economic Value Added)的中文釋義為經(jīng)濟(jì)增加值，它是在上世紀(jì)80年代，由美國一家著名的咨詢公司提出和推廣而來的一套集財(cái)務(wù)管理、決策體制以及激勵(lì)機(jī)制于一體的業(yè)績考核辦法，更確切的說是一種價(jià)值管理工具。EVA模式中將企業(yè)的EVA與員工的具體業(yè)績相聯(lián)系，以“股東價(jià)值最大化”為核心基準(zhǔn)，是企業(yè)稅后純利潤減去所有資本成本后的差額值，相對于傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)來說，EVA成功減少了傳統(tǒng)指標(biāo)的某些固有缺陷，綜合統(tǒng)籌考慮了企業(yè)資產(chǎn)的負(fù)債表和利潤表，從本質(zhì)上反映了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值及資本成本的實(shí)際使用效果。EVA的計(jì)算公式為：EVA企業(yè)稅后經(jīng)營凈利潤一資本成本。資本成本為企業(yè)的債務(wù)資本成本與權(quán)益資本成本的總和。當(dāng)E-VA>0，則表明企業(yè)處于盈利狀態(tài)；當(dāng)EVA=0，表示企業(yè)價(jià)值沒有獲得實(shí)質(zhì)性增加；當(dāng)EVA
二、EVA作為業(yè)績考核辦法的優(yōu)點(diǎn)
(1)EVA兼顧企業(yè)的債務(wù)成本和權(quán)益成本兩方面，消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)算方法的不足，更加真實(shí)地反映了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，有利于企業(yè)提高資本的運(yùn)行效率。(2)EVA對傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)信息處理原則做了一系列調(diào)整，在一定程度上消除了傳統(tǒng)業(yè)績考核辦法的失真性影響。(3)EVA比較重視長期和短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，不以犧牲長期業(yè)績?yōu)榇鷥r(jià)來換取一時(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，這樣更有利于企業(yè)的長期、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。(4)EVA能夠有效鼓勵(lì)經(jīng)營者對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行長遠(yuǎn)打算，且由于EVA考核方式與經(jīng)營者報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)措施緊密聯(lián)系在一起，則更有利于企業(yè)建立高效的激勵(lì)報(bào)酬體系，使企業(yè)所有者和實(shí)際經(jīng)營者之間的利益有機(jī)地結(jié)合起來。(5)EVA的企業(yè)業(yè)績考核體系統(tǒng)一了各種不同的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，共同以EVA價(jià)值的創(chuàng)造為唯一的總體目標(biāo)，這種統(tǒng)一的考核體系，很好的避免了現(xiàn)有指標(biāo)之間可能存在的矛盾和不協(xié)調(diào)。
三、電力企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系
我國目前電力企業(yè)大多屬于國有企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)長期使用的業(yè)績評價(jià)辦法已不能真正反映企業(yè)的經(jīng)營成果，也不能為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值，作為國企的電力企業(yè)的經(jīng)營者經(jīng)營觀念落后、不思進(jìn)取、職工的工作懈怠，根本談不上為企業(yè)謀劃長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。存在以上問題的根本原因在于，電力企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)績考核體系已不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求，自身存在著多方面的不足：(1)傳統(tǒng)的業(yè)績考核辦法沒有扣除股本資本的成本，導(dǎo)致成本計(jì)算不準(zhǔn)確，就無法準(zhǔn)確計(jì)算出企業(yè)真正的業(yè)績成果，還會(huì)使企業(yè)對企業(yè)經(jīng)營者和職工的回報(bào)率下降。(2)傳統(tǒng)的考核辦法常常以會(huì)計(jì)表信息為計(jì)算的基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)表信息本身就存在部分失真現(xiàn)象，且會(huì)計(jì)收益往往只是追求短期的經(jīng)濟(jì)效益，忽視了長期發(fā)展的目標(biāo)，這樣不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。(3)當(dāng)前是個(gè)知識爆炸的時(shí)代，知識在一定程度上就意味著金錢和效益，傳統(tǒng)的考核辦法忽視甚至缺乏對知識等無形資本的評價(jià)。(4)傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系往往只側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部因素的考量，忽視了外部因素也存在一定的影響。外因和內(nèi)因?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展都是重要的，如果企業(yè)只重視內(nèi)因的分析，放棄外因的關(guān)注，企業(yè)往往會(huì)陷于困難的境地。
四、電力企業(yè)建立以EVA為業(yè)績考核辦法的緊迫性
鑒于以上傳統(tǒng)業(yè)績考核辦法存在的明顯不足，電力企業(yè)有必要建立以EVA為核心的新型業(yè)績考核辦法，避免傳統(tǒng)的考核弊端，改善電力企業(yè)作為央企中比較薄弱的企業(yè)現(xiàn)狀，積極引進(jìn)國資委提倡的EVA考核標(biāo)準(zhǔn)，逐步推行EVA在電力企業(yè)的管理實(shí)踐。電力企業(yè)通過實(shí)施EVA，將可以引導(dǎo)自身逐步建立一個(gè)用于全面指導(dǎo)和真實(shí)評價(jià)企業(yè)經(jīng)營效益的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，使管理者清楚認(rèn)識到自身利益的最大化將和企業(yè)價(jià)值實(shí)際增長值息息相關(guān)，在很大程度上將有效提高經(jīng)營者的工作熱情，使他們兼顧企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和當(dāng)前利益，并能綜合考量內(nèi)外因素，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展出謀劃策。具體來說，EVA的業(yè)績考核現(xiàn)實(shí)意義在于以下兩點(diǎn)：(1)EvA的考核標(biāo)準(zhǔn)為，只有收回資金成本的EVA才算是真正的盈利。另外，EVA管理系統(tǒng)把股東、管理者和員工三者的利益很好地結(jié)合起來，原因在于把EVA與員工的薪酬直接掛鉤，很好的培養(yǎng)了企業(yè)職工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識。(2)EVA管理系統(tǒng)有利于克服電力企業(yè)原地踏步的毛病，EVA的增長很大程度上依靠技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步，而EVA的實(shí)際增長又使經(jīng)營者獲得了實(shí)際利益，會(huì)激發(fā)他們的經(jīng)營熱情，這必然會(huì)給企業(yè)股東創(chuàng)造更多的財(cái)富，即在一定意義上保障了所有者的權(quán)益。
五、如何在電力企業(yè)中建立EVA業(yè)績考核體系
EVA管理系統(tǒng)是一種新型的業(yè)績衡量指標(biāo)，能真實(shí)有效衡量公司的實(shí)際價(jià)值和股東財(cái)富。電力企業(yè)要構(gòu)建以EVA為核心的業(yè)績考核體系。具體來說，要從以下幾個(gè)方面著手：(1)在可行性原則的指導(dǎo)下，電力企業(yè)要預(yù)先充分考慮到自身的資產(chǎn)水平，以較低的起點(diǎn)建立企業(yè)的投資決策和業(yè)績評價(jià)體系，適當(dāng)確定EVA的年度總目標(biāo)。EVA=稅后凈營業(yè)利潤一資本投資額×加權(quán)平均資本成本。對于EVA投資決策來說，初始投資的不確定性使EVA只能給出一個(gè)相對水平，一般當(dāng)EVA值大于初始投資的一10％時(shí)，即認(rèn)為該項(xiàng)目具備最起碼的經(jīng)濟(jì)效率。(2)電力企業(yè)要制定以EVA為核心的經(jīng)營管理人員激勵(lì)制度，使之與企業(yè)整體的EVA業(yè)績評價(jià)相聯(lián)系，這樣能有效防止短期行為的發(fā)生，維護(hù)了企業(yè)的長期利益。
六、電力企業(yè)建立以EVA為核心的業(yè)績考核體系的現(xiàn)實(shí)作用
EVA在應(yīng)用中也存在著一定的缺陷，比如在計(jì)算EVA的過程中，要對會(huì)計(jì)信息進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整方法較多，這就增加了計(jì)算的難度，妨礙了EVA的推廣：EVA系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏重視，這是一個(gè)較明顯的局限性；此外，EVA是個(gè)絕對數(shù)，這不利于不同規(guī)模企業(yè)之間進(jìn)行比較。電力企業(yè)要充分利用EVA系統(tǒng)的優(yōu)勢，避開EVA系統(tǒng)的應(yīng)用局限性，使之能在電力企業(yè)的業(yè)績考核中達(dá)到實(shí)際的效果。電力企業(yè)要讓EVA考核指標(biāo)真實(shí)反映企業(yè)的價(jià)值。降低成本，積極引導(dǎo)投資者為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使經(jīng)營者和投資者的目標(biāo)統(tǒng)一到股東價(jià)值最大化上來。電力企業(yè)要堅(jiān)持以EVA為經(jīng)營導(dǎo)向，在計(jì)算EVA時(shí)，要準(zhǔn)確選擇會(huì)計(jì)信息的調(diào)整方法，結(jié)合一些必要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營，將更有利于企業(yè)配置優(yōu)質(zhì)資源，提高投資的實(shí)際效率，幫助電力企業(yè)走出經(jīng)營困境，在最大程度上實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的保值增值。
新型的EVA業(yè)績評價(jià)體系，摒棄了傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系中的弊病，把它引進(jìn)電力企業(yè)，是對當(dāng)前電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系的一種全新補(bǔ)充和完善，在我國有著光明的發(fā)展前途。EVA更真實(shí)科學(xué)的反映了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，維護(hù)了企業(yè)的長期和短期目標(biāo)。由于EVA方法自身也存在著一些局限性，其在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該不斷的革新和完善自身，以期最大限度的滿足企業(yè)經(jīng)營與管理的實(shí)際需要。
參考文獻(xiàn)
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通過分析該公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：
一、KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u估”
指標(biāo)沒有針對崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評分，人情關(guān)系起了一定作用。
二、資質(zhì)指標(biāo)評估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切
評估頻率高，周期短;評估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評價(jià)。
以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評估體系。
為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)
上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質(zhì)兩類指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。
1、目的不同
業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。
KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。
資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績水平的個(gè)人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對資質(zhì)發(fā)展過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。
2、應(yīng)用不同
KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強(qiáng)化。業(yè)績與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。業(yè)績考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。
資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時(shí)，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績管理過程中能幫助判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。
如何區(qū)別對待“軟”指標(biāo)與“硬”指標(biāo)
KPI考核與資質(zhì)評估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們在體系設(shè)計(jì)、具體操作方面都存在差別。
1、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
業(yè)績管理指標(biāo)體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績目標(biāo)，然后分解到各部門，再從各部門的業(yè)績目標(biāo)分解到部門內(nèi)的每個(gè)員工。業(yè)績目標(biāo)的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計(jì)分卡。
不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、工作方式、文化特點(diǎn)不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準(zhǔn)備(確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、選擇樣本和分組)、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細(xì)節(jié)并加以對比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。
2、考核/評估周期
KPI的考核周期可長可短，根據(jù)被考核對象的工作性質(zhì)、指標(biāo)可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度等。再如利潤指標(biāo)只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標(biāo)可以月度統(tǒng)計(jì)。
資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過程，因此資質(zhì)的評估周期一般在半年以上，通常為一年。
3、考核/評估方法
一個(gè)明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實(shí)現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時(shí)間限制)。對于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。
對于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌?，所以?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。
4、結(jié)果運(yùn)用
KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進(jìn)行的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結(jié)果。
資質(zhì)評估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。新晨
如何結(jié)合運(yùn)用KPI與資質(zhì)
根據(jù)*4年-*6年第一任期原有的考核辦法，如果經(jīng)營業(yè)績實(shí)際完成值比目標(biāo)值高出部分較大，能獲得較高的加分，也就是說企業(yè)在申報(bào)目標(biāo)值時(shí)，如果上報(bào)的目標(biāo)值和實(shí)際相比偏低，那么對企業(yè)來說完成任務(wù)就是一件很容易的事情了。
此次下發(fā)的補(bǔ)充規(guī)定對第一任期中實(shí)施的央企負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充說明。國資委稱，這將引導(dǎo)企業(yè)合理確定考核目標(biāo)，將實(shí)際完成值與考核目標(biāo)值的差距控制在合理范圍內(nèi)，不斷提高中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作水平。
“比賽規(guī)則”更科學(xué)
根據(jù)《補(bǔ)充規(guī)定》，業(yè)績考核目標(biāo)值比前三年考核指標(biāo)實(shí)際完成值的平均值低20%(含)以內(nèi)的，超過目標(biāo)值時(shí)，每超過3%，加1分，最多加5分；低20%~50%的，超過目標(biāo)值時(shí)最多加4分；低50%(含)以上的，超過目標(biāo)值時(shí)最多加3分。
這一規(guī)定對比*7年1月1日頒布實(shí)施的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中要求“企業(yè)負(fù)責(zé)人超過目標(biāo)值時(shí)，每超過3%，加1分，最多加6分”顯然更加科學(xué)。對此，國務(wù)院國資委研究中心宏觀戰(zhàn)略部部長程偉評價(jià)道：國資委的業(yè)績考核此次把不同的企業(yè)、不同的行業(yè)、不同的發(fā)展周期和發(fā)展戰(zhàn)略、不同企業(yè)的資源稟賦放在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系中考量，使得評價(jià)更加公平，更有意義，比賽的規(guī)則更加科學(xué)合理?！芭e個(gè)例子來說，我們不期待一個(gè)小學(xué)生能考上重點(diǎn)大學(xué)，因?yàn)闊o論給他多少的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，他都考不上重點(diǎn)大學(xué)。同樣，一個(gè)大學(xué)生你要求他去做一個(gè)小學(xué)題，然后給他很高的獎(jiǎng)勵(lì)也沒有意義。”程偉認(rèn)為，認(rèn)清楚這一點(diǎn)，至關(guān)重要。
此次《補(bǔ)充規(guī)定》最大的亮點(diǎn)就是首次提出了行業(yè)對標(biāo)的原則。根據(jù)《補(bǔ)充規(guī)定》，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核將按照“同一行業(yè)、同一尺度”的要求，實(shí)施對標(biāo)管理。具體而言，對于石油石化、電信、礦業(yè)開采等企業(yè)規(guī)模大、國內(nèi)同類企業(yè)戶數(shù)較少的中央企業(yè)，將與國際大型企業(yè)開展對標(biāo)；對于軍工、冶金、建筑、商貿(mào)、電力、科研等行業(yè)的中央企業(yè)，將開展中央企業(yè)間的相互對標(biāo)；其他中央企業(yè)依據(jù)*8年國資委制定的《企業(yè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》開展行業(yè)對標(biāo)。
對此，程偉認(rèn)為，對標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)自己的短板，尋求持續(xù)改進(jìn)的方向。但是，簡單的對標(biāo)是一種追隨戰(zhàn)略，就是說永遠(yuǎn)跟著別人跑，永遠(yuǎn)不可能超過別人?！耙雽で笠环N技術(shù)和體制的創(chuàng)新，必須放在全球、全行業(yè)來考慮，它是我們國家培養(yǎng)大企業(yè)大集團(tuán)進(jìn)而提高國家競爭力的考量”。
研究此次《補(bǔ)充規(guī)定》的一些條款，不難看出，國資委已經(jīng)將如何把業(yè)績考核和企業(yè)預(yù)算做有機(jī)結(jié)合作為將來要重點(diǎn)解決的問題。此前，有些企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的時(shí)候制定的目標(biāo)太低，成長太高，達(dá)不到考核的預(yù)期結(jié)果，就沒有實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的目標(biāo)。程偉認(rèn)為，這就反映以前的考核有兩個(gè)問題：一方面是和薪酬制度改革不徹底有關(guān)，國有企業(yè)的體制決定了不可能像民營企業(yè)那樣給管理層很高的工資；另一方面，股東和管理層的博弈是個(gè)永恒的話題，就是國資委想要考核央企負(fù)責(zé)人，而對方總是藏著掖著，怎么能考核清楚呢？如何尋求二者信息對稱的機(jī)制，也是國資委研究的在業(yè)績考核之外又和業(yè)績考核密切相關(guān)的一個(gè)問題。
對于《補(bǔ)充規(guī)定》，程偉也提到了一個(gè)問題。他說，我國國企改革有兩條主線，一條是基于產(chǎn)業(yè)政策的主線，另一條是基于保值增值的主線；產(chǎn)業(yè)政策這條主線是發(fā)改委關(guān)注的點(diǎn)，而保值增值是國資委關(guān)注的點(diǎn)，“我們在業(yè)績評價(jià)的時(shí)候不能把這兩個(gè)點(diǎn)混為一談”。
在程偉看來，一些行業(yè)，比如石油石化行業(yè)、電信行業(yè)，產(chǎn)業(yè)政策屬于飽和狀態(tài)，管理層稍加努力可能就會(huì)有很好的效果；但是有一些競爭領(lǐng)域的企業(yè)，管理層很努力，但有可能出現(xiàn)業(yè)績不突出的情況。“由于種種原因，我們現(xiàn)在對此的關(guān)注還不夠”。
除此之外，對于《補(bǔ)充規(guī)定》，程偉認(rèn)為還有一個(gè)點(diǎn)很值得關(guān)注，就是EVA考核。EVA考核是國資委從財(cái)務(wù)考核、戰(zhàn)略考核到價(jià)值考核轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要的部署。EVA考核的一個(gè)要點(diǎn)就是資本成本，重點(diǎn)是在一定的階段內(nèi)實(shí)行EVA的考核是盤活存量資產(chǎn)。所以EVA的考核是當(dāng)前國資委在央企業(yè)績考核中的重中之重。
精準(zhǔn)考核對接合理薪酬
業(yè)績考核和薪酬分配是我國國有企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容。只有將業(yè)績考核與合理的薪酬制度相對接，才能更加有效地推進(jìn)企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
“這就好比我們養(yǎng)千里馬，要想讓馬兒跑得快、跑的方向正確、跑得持久，不僅僅要照顧到馬兒短期的需求，更要注意在預(yù)計(jì)的那個(gè)方向那個(gè)點(diǎn)準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)牟萘辖o馬吃。制定目標(biāo)、引導(dǎo)方向、合理薪酬，只有這樣馬兒才能創(chuàng)造出我們想要的價(jià)值”，程偉如此比喻。
和《補(bǔ)充規(guī)定》相聯(lián)系的一個(gè)文件，正是國資委在*7年12月26日下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第二業(yè)績考核任期薪酬管理的意見》（下稱《意見》）。程偉說：“這兩個(gè)文件雖然現(xiàn)在不算是很完善，將來還會(huì)有持續(xù)性的改進(jìn)，但這是國資委成立近五年來一個(gè)階段性的成果，不僅重要，而且是一脈相承的?！?/p>
在程偉看來，國資委要科學(xué)的實(shí)施業(yè)績考核、薪酬分配制度就必須明白企業(yè)的價(jià)值構(gòu)成、價(jià)值的傳導(dǎo)機(jī)制在哪里，同時(shí)還要尋求這個(gè)價(jià)值在發(fā)展過程中的不同的短板。“就像是杯子下方有一個(gè)洞，這個(gè)洞如果不堵上，怎么也不能裝很多水，只有把這個(gè)洞堵上了，杯子才能裝水”。程偉相信，找出漏洞并且堵上漏洞，正是國資委要做的事情。
對業(yè)績的精準(zhǔn)考核，正是一條解決之道。如何尋求精準(zhǔn)考核，如何尋求企業(yè)的發(fā)展問題，如何來尋求機(jī)制的短板，如何實(shí)事求是的考核，這就是國資委業(yè)績考核不斷孜孜以求的努力方向。而作為企業(yè)本身，就是要認(rèn)清自己有什么樣的資源稟賦，有什么樣的資源稟賦才能選擇什么樣的發(fā)展路徑。
“比如一個(gè)身體很強(qiáng)壯的人，他的努力方向就可以是將來成為一個(gè)運(yùn)動(dòng)員；相對的，如果是一個(gè)身體很弱的人，他想的就是救命的問題。同理，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)，它要做的就是爬更高的山；而一個(gè)破產(chǎn)企業(yè)，它要做的就是扭虧為盈?！币虼?，程偉認(rèn)為，國資委必須針對不同的企業(yè)建立不同的考核體系和不同的薪酬管理制度。
